DOZE MESES DE EMPREE NDEDORISMO, POR VIRGNIA TRIGO

1.

SIM, TAMBM VOC PODE FAZER UMA EMPRESA

E eis que, de repente, o empreendedorismo est na moda. As razes so boas: o empreendedorismo o nico recurso econmico que no pode ser facilmente transferido e , portanto, uma decisiva fonte de vantagem competitiva em indstrias onde a imitao, a saturao e as reduzidas barreiras de entrada eliminam com rapidez a rendibilidade dos mercados. Se os portugueses e as nossas empresas - grandes e pequenas fossem mais empreendedores, poderamos aumentar a produtividade nacional e competir de uma forma mais eficaz nos mercados internacionais, pensamos. Mas o que significa exactamente empreendedorismo e ser-se empreendedor? Muitos descrevem o conceito em termos de flexibilidade, inovao, dinamismo, risco, criatividade e orientao para o crescimento. Numa conferncia sobre o tema, h alguns anos, depois de larga discusso adoptou-se a seguinte definio: "Empreendedorismo o esforo empregue na criao de valor atravs do reconhecimento de oportunidades de negcio, da gesto do risco adequado capitalizao dessas oportunidades e da mobilizao dos recursos humanos, financeiros e materiais necessrios sua concretizao". Todos concordmos, com a sensao de que tnhamos acabado de produzir algo sem muito significado, amorfo, difuso, enredado e tambm que essa no seria a ltima vez. Ficou um ponto de interrogao a flutuar sobre cada palavra sem chegar a assentar no final da frase. Enquanto empreendedor tem algo de tangvel porque se refere a uma pessoa, empreendedorismo mais difcil de definir, pois uma abstraco.
CRIATIVIDADE E ESFORO

Em muitos aspectos, empreendedorismo aquela parte da natureza humana que faz mover a terra volta do seu eixo empurrando-a para uma rbita diferente e a sua interpretao pode tornar-se algo de muito pessoal: tal como sobre a beleza ou o amor, todos temos uma opinio sobre o assunto. Aparece frequentemente associado a algo de "bom" e, como natural que os empreendedores, tambm entre ns, comecem a ser endeusados enquanto os novos heris culturais, um exame crtico das

suas caractersticas pode ser obscurecido por modas ou crenas colectivas, resultado de mltiplas e diversificadas interpretaes. A literatura mais popular identifica empreendedorismo com o simples estabelecimento e operao de uma empresa. Nem esta nem as outras explicaes so suficientemente precisas para poderem ajudar quem deseja tornar-se empreendedor. Todos ns queremos ser mais inovadores, flexveis e criativos, mas por cada empresa que realmente o , existem dezenas ou centenas de outras que o no so ou que falharam tentando s-lo. Como se conseguem operacionalizar noes de uma qualidade aveludada, luminosa, apetecvel como inovao, flexibilidade ou criatividade? O que que isso significa? O nosso convite o de, nesta coluna, uma vez por ms, ao longo de doze meses irmos analisando o empreendedorismo como um processo em que o esforo empreendedor se divide em etapas especficas que evoluem de uma forma lgica e, como tal, podem ser aprendidas, entendidas e rectificadas. Encarado como um processo, o empreendedorismo despe-se do seu carcter mstico e ocasional, apenas ao alcance de alguns geneticamente afortunados, e torna-se num acontecimento gervel que todos podemos prosseguir. Os processos podem ser aplicados em qualquer contexto organizacional, desde empresas nascentes at organizaes de h muito estabelecidas. Alm disso, so sustentveis, isto , so contnuos e, por isso, o empreendedorismo pode tornar-se numa actividade normal da pessoa ou da organizao, numa forma habitual de fazer as coisas.
QUEM O EMPREENDEDOR?

Falaremos tambm do empreendedor, promotor do empreendedorismo e fascnio de muitos economistas desde o sculo XIX, a quem reconhecido um papel determinante e nico no desenvolvimento da economia, mas que frequentemente descrito de uma forma vaga e imprecisa como se de um gambozino se tratasse, uma criatura que muitos afirmam ter visto, mas cujas caractersticas no conseguem descrever com clareza. So investigadores de outras reas, designadamente da psicologia ou da sociologia que primeiro respondem pergunta: quem o empreendedor? Que atitudes e comportamentos o caracterizam? E, mais importante ainda, podem semelhantes qualidades ser aprendidas ou potencializadas? esta a convico subjacente a esta srie de artigos: atitudes e comportamentos de tal modo que permitem identificar e capitalizar

oportunidades transformando-as em maiores taxas de retorno para um dado investimento, e que podem ser aprendidos. So factores que "empurram" o empreendedor para actos de empreendedorismo, mas este tambm atrado, "puxado" por uma promessa de sucesso. Que condies - polticas, legais, financeiras, logsticas, sociais, culturais, educativas... - existem na envolvente e atraem, estimulam ou, pelo contrrio dissuadem, esterilizam o pensamento e a vontade do empreendedor? Qual a estrutura das compensaes existentes numa dada economia e o que que elas premeiam? Como ns hoje o vemos, o empreendedorismo frequentemente discutido como se tivesse sido inventado nos Estados Unidos, mas na histria da Europa que ao longo de muito mais sculos, podemos encontrar influncias, numa variedade de aspectos, dos sucessos e fracassos de muitos empreendedores. Aqui e no resto da Europa a poca do emprego para toda a vida, que dominou a lgica dos anos que se seguiram Segunda Guerra Mundial e moldou o modus operandi das nossas instituies, acabou. algo de inevitvel porque tem a ver com a forma como se organiza agora a nova economia. Porque no criarmos ns o nosso prprio emprego? E, se discordamos tanto da forma como so geridas as empresas onde trabalhamos porque no aproveitarmos a oportunidade para sermos ns a estabelecer uma gesto capaz de acrescentar maior valor para a sociedade e para ns prprios? O prximo artigo introduzir uma nota positiva: a ideia de que tambm Voc pode criar e manter uma empresa.
2. HBITO DE EMPREENDER: AS DEZ ETAPAS

"Est na altura de assumires a coragem de te governares a ti prprio", leu Joo Santos na parede da universidade onde noite estudava. Profissional bancrio dispensado numa das ltimas restruturaes do banco onde trabalhava e onde julgava ter um emprego seguro, para toda a vida, Joo Santos ficou a olhar para o graffiti, decerto escrito com outras intenes. Se Joo Santos fosse, por exemplo, americano, talvez se tivesse inspirado para tomar, ali mesmo, a resoluo de comear a sua prpria empresa. Teria ido para casa, a pensar, a contactar pessoas, a "vender" a todos a sua ideia. A mulher, os pais e os amigos teriam apoiado e eventualmente ter-se-iam oferecido para ajudar. Assim, Joo Santos fez contas vida e pensou com tristeza que no conseguia prever, nem mesmo com o curso, o dia em que voltaria a

trabalhar. "No temos recursos nem pessoais, nem nacionais, para continuar" pensou, reflectindo que os nossos problemas vo muito para alm das flutuaes transitrias dos ciclos econmicos. E, no entanto, essa alternativa lgica de criar o prprio emprego, esse esprito de poder-fazer, no algo de inato, ao alcance de apenas alguns privilegiados: existe em cada um de ns, independentemente do stio onde nascemos, e pode ser desenvolvido. Mais: o empreendedorismo uma actividade democrtica que pode ser exercida por pessoas de qualquer idade, com ou sem experincia anterior de emprego. Para passarmos das palavras aos actos, para que qualquer um de ns possa comear o seu prprio projecto ou empresa, a melhor forma encararmos o empreendedorismo como um processo. Os processos permitem a subdiviso em etapas perfeitamente identificveis e passveis de serem aprendidas, podem ser geridos, so auto-sustentveis e podem integrar-se na nossa forma normal de fazer as coisas. So dez as etapas que transformam o empreendedorismo num hbito: 1. Identifique uma oportunidade para a criao de uma empresa ou para a implementao de um projecto. Existem inmeras fontes de oportunidade na envolvente, a maioria delas explorando a mudana: quanto mais uma envolvente estiver em mudana, mais oportunidades existem para o empreendedor. Estar atento s oportunidades um hbito que se adquire, uma curiosidade permanente, uma nova forma de encararmos o que nos rodeia: e se isto se fizesse desta maneira em vez daquela? O que que falta aqui para que este servio ou produto d mais satisfao a quem o utiliza? Porque que isto ou aquilo no existe? Quem vai necessitar do qu e quando? 2. Crie um bom conceito de negcio, ou seja o produto ou servio que melhor capitaliza a oportunidade que detectou. 3. Certifique-se se de facto existe uma oportunidade e se o conceito de negcio que criou o que melhor a capitaliza: existe mercado? Antes de criar juridicamente a sua empresa deve certificar-se de que ir ter um volume de negcios suficiente para a sustentar durante pelo menos um ano. No lhe basta um nico cliente mas muitos mais, para o caso de alguns falharem. Procure as provas e as certezas de que o mercado portador e no apenas impresses de que ele est receptivo. Faa ajustamentos e certifique-se de novo.

4. Identifique os recursos de que necessita para iniciar e desenvolver o projecto e a forma de os adquirir. Pense em alugar, subcontratar, em contratos leasing, em pedir emprestado, em formar alianas. A preocupao do empreendedor a oportunidade que ele quer, tem de, aproveitar, e no a posse dos activos que em determinado momento detm. Pense no grupo inicial, nas pessoas que o vo ajudar a desenvolver o seu projecto nos momentos cruciais do arranque e crescimento e depois em novos projectos. Sozinho Voc nada pode fazer e, cada vez mais, o empreendedorismo diz respeito a grupos. Que qualidades devem ter essas pessoas? O que que Voc tem de fazer para que elas tenham condies para, de facto, o poderem ajudar? 5. Escolha uma marca. Registe-a. A marca uma poderosa ferramenta de alavancagem, volta da qual se constri todo o modelo de negcio. Quando se fala em marca pensa-se nos valores que ela pode veicular e nos mercados a atingir. Vale a pena investir tempo e pedir ajuda na escolha da marca porque, alm do mais, ela tambm pode facilitar a unio do grupo de trabalho, inicial e futuro, atravs de um fenmeno de identificao colectiva. A marca um instrumento de comunicao interno e externo. 6. Elabore as suas previses financeiras para se certificar da rendibilidade do projecto. Preocupe-se sobretudo com os fluxos: de tesouraria, de clientes e de outros activos. Preveja necessidades de autofinanciamento para os primeiros anos de vida e faa corresponder os prazos de permanncia dos capitais dentro da empresa a essas necessidades. O autofinanciamento uma necessidade de longo prazo e deve ser suportado por capitais de longo prazo. 7. Redija o seu plano de negcios. O plano deve ser redigido pelo empreendedor e no por qualquer outra pessoa contratada: ningum conhece o projecto melhor do que Voc. A redaco do plano um exerccio de reflexo sobre as decises tomadas e deve ter em mente vrios pblicos: potenciais investidores, colaboradores, parceiros e, claro, o prprio empreendedor a quem o plano servir de orientao futura. 8. Implemente o seu projecto. Inicie a procura de colaboradores, de financiadores, de local para a instalao da empresa. Escolha o estatuto jurdico da futura empresa, inteire-se das formalidades a seguir e registea. Inicie a sua actividade. Ao faz-lo, todos os seus passos vo ter reflexos no futuro, por exemplo, se quiser que a sua empresa tenha uma cultura de inovao constante e seja orientada para o crescimento agora que

essa cultura pode ser instituda. Se quiser instituir prticas de tratamento dos activos como fluxos dinmicos (que tm em conta a varivel tempo) e no como as presenas estticas que nos ensinaram a calcular, agora a altura de o fazer. 9. Faa a gesto da empresa. Quando a empresa entra em velocidade de cruzeiro, a gesto no se torna mais fcil. O entusiasmo que animou o empreendedor e a sua equipa volta de um projecto nascente difcil de manter no longo prazo. E, no entanto necessrio. O empreendedor vai necessitar de outras competncias para manter a empresa viva, fervilhante de ideias, atenta ao mercado, mas dever saber que esta tarefa lhe ser muito facilitada se, desde o incio, tiver institudo uma cultura organizacional e prticas favorveis. Um verdadeiro cdigo gentico que h-de ditar o futuro da empresa. 10. Liquide o projecto. Ao iniciar um projecto o empreendedor deve ter uma ideia clara para entrar e outra para sair. Todos os projectos tm uma determinada durao nos moldes em que so executados e s a clara conscincia deste facto permite ao empreendedor antecipar-se constantemente ao mercado. Nos prximos artigos iro ser discutidas todas estas etapas. Em qualquer uma delas possvel falhar, mas a diviso do processo em etapas ajuda identificao e correco dos erros antes que seja demasiado tarde. O erro a mais poderosa forma de aprendizagem e um grande aliado do empreendedor interessado em compreender as suas causas para fazer melhor no futuro.
3. OPORTUNIDADES: CONDIES E MITOS

Em chins Voc tem o caracter que representa crise e o caracter que representa mudana. Quando estes dois caracteres se juntam, formam a palavra oportunidade. Porque que isso acontece? Porque que quando a crise e a mudana se fundem Voc tem uma oportunidade? Um economista responder-lhe- que, nessas condies, existem desequilbrios, leis que mudam, situaes que se alteram, necessidades novas que se criam. Dir-lhe- de seguida que empreendedor aquele que aproveita e tira vantagem de semelhantes condies, quem abre portas onde outras se fecharam. Voc interrogar-se- ento sobre o que isso de oportunidade, que apesar de crises e mudanas, ou por causa delas, a todos aparece envolta numa aura positiva, num brilho palpvel, por vezes

to bvia que ningum repara. Oportunidade um conjunto de circunstncias favorveis que criam um vazio ou uma abertura correspondente a uma necessidade de mercado. Ser que tambm ns poderemos identificar e aproveitar oportunidades? A resposta positiva, com algumas condies que desfazem alguns mitos: #1 - S existe oportunidade se existir mercado. Ter um melhor produto, a um melhor preo, com melhores condies, nada significa se no houver mercado ou se este for demasiado pequeno, ou no estiver preparado para mudar, ou se a concorrncia estiver demasiado entrincheirada. #2 - Ns no podemos criar necessidades. Elas so criadas por um conjunto de circunstncias favorveis, a maior parte fora do nosso controlo. O que podemos estar atentos a elas e capitaliz-las. #3 - Uma ideia no uma oportunidade embora no mago de uma oportunidade exista sempre uma ideia. Ideia o reconhecimento de que algo tem valor para um cliente: h muitas e so baratas. Oportunidade uma ideia inserida numa necessidade duradoura de clientes e que Voc pode satisfazer. Por isso, ela uma oportunidade para si. #4 - O que oportunidade para uma pessoa pode no ser para outra. Ajusta-se, depende do empreendedor. Tambm no exclusiva: se outros a vem, Voc vai ainda a tempo de aproveit-la. #5 - Um empreendedor empenhado detecta uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito tarde, ou demasiado cedo. O empenho refere-se procura activa, sistemtica, consciente e persistente de oportunidades. No se refere a algo de inato, privilgio apenas de alguns (poucos) afortunados. #6 - Quantidade gera qualidade. Quanto mais oportunidades Voc procurar mais ocasies ter para que algumas se transformem em bons projectos ou negcios: suficientemente atractivos, duradouros, sempre criadores de valor. #7 - As oportunidades representam desafios, uma forma diferente de pensar. Reconhecemo-las em contradies, incongruncias, sinais dispersos na envolvente, lacunas e outros vazios, imperfeies, turbulncia e caos. Sempre que experimentamos novas coisas ou que algo muda nossa volta, surgem oportunidades.

#8 - Viva a sua vida, completa e plenamente como um empreendedor. No olhe apenas o que o rodeia: veja. Quanto mais viajar para outros pases e regies mais oportunidades encontra. Muitas delas esto no que existe noutros stios e ainda no chegou aqui. Veja, por exemplo, como noutros pases, perder o emprego constitui uma oportunidade para muitos empreendedores. Oportunidade para tomarem conta da sua prpria vida, fazerem enfim algo de seu. Investigao consistentemente efectuada comprova que, com frequncia, a actividade empreendedora resulta de circunstncias ou experincias negativas. #9 - Para encontrar oportunidades Voc tem de construir e manter uma extensa, diversificada e valiosa rede de relaes. Com quanto mais pessoas falar mais possibilidades ter de encontrar oportunidades e de testar a validade das suas ideias. Comece a pesquisa de mercado por quem conhece. O que que essas pessoas pensam da sua ideia? Estariam dispostas a utiliz-la? A pagar por ela? Com que frequncia? O que que ela acrescenta s suas vidas? #10 - A tarefa de encontrar oportunidades um processo continuo qual Voc tem de se dedicar numa perspectiva de longo prazo. No se deixe desencorajar por dificuldades ou insucessos. No deixe que outros o desencorajem, continue. medida que for aprendendo e ganhando experincia ir sendo capaz de detectar e capitalizar mais e mais oportunidades. #11 - No espere que as oportunidades venham at si. Procure-as. Voc observa um problema, constata uma necessidade e, a partir da, constri uma soluo. Depois procure valid-la no mercado perguntando-se: Quem so os clientes? So em nmero suficiente para viabilizar a minha soluo? Esto suficientemente insatisfeitos com as solues actuais? Existem custos de mudana, canais de distribuio, restries legais (agora ou em breve)? Quem so os concorrentes? Como actuam? Como chegam ao mercado? O produto ou servio fcil de entender ou de imitar? O mercado tem condies financeiras para o comprar agora ou em breve? A que preo? Durante quanto tempo? Qual o potencial de crescimento do mercado? #12 - Prepare-se, procurando respostas para todas estas perguntas. Isso leva tempo e vai dar-lhe trabalho. Dinheiro e tempo so variveis que trabalham em sentido inverso: Voc pode torn-las complementares. Por exemplo, enquanto tiver mais tempo do que dinheiro, utilize o tempo e

no o dinheiro. No receie utiliz-lo. Quanto mais tempo investir na procura activa de oportunidades, maiores sero as suas probabilidades de xito. #13 - No subestime a necessidade de encontrar colegas, amigos, um grupo a quem se associe. Uma coisa encontrar oportunidades, outra explor-las o que requer mais preparao e a ajuda de outras pessoas. Haver ainda outras condies a cumprir, mitos para desfazer. Eu escolhi treze porque treze um nmero mgico. Na procura e explorao de oportunidades, Voc no deve, por exemplo, ter medo de correr riscos. Corremos riscos todos os dias ao sair de casa, ao atravessar uma rua. Qual o risco para o empreendedor? Apenas, como em qualquer outra situao na vida, o risco de insucesso e, afinal, com ele que podemos aprender. Faamos ento um ltimo exerccio: imaginemo-nos no cimo de uma ribanceira vendo do lado de l o mercado. a nossa oportunidade para avanarmos, preenchermos esse vazio. No vamos com certeza saltar, assim de uma vez, com o risco de nos despenharmos l em baixo, ignorando a distncia, a profundidade, as caractersticas do cho. Comecemos ento por construir estacas sobre as quais ir passar uma ponte que nos h-de levar ao mercado, a ns e ao nosso produto ou servio. A primeira estaca diz respeito identificao e validao da nossa oportunidade, segundo as treze condies mgicas. O que que nos pode acontecer se falharmos? Nada, um pequeno passo e voltamos atrs. De estaca em estaca, atravs do processo de empreendedorismo, poderemos chegar, com maior sucesso ao mercado. O que nos impede de avanar sobre esse futuro? Para mim, no nosso pas, algo de importante e tem um nome: atitude. Precisamos de uma nova e generalizada atitude e precisamos que essa atitude se traduza efectivamente num comportamento tal que generalize a actividade empreendedora dentro e fora das empresas. Mas, infelizmente, as palavras no mudam a realidade. No existe falta de oportunidades hoje em dia. De facto e porque as oportunidades empresariais surgem das mudanas tecnolgicas e sociais elas talvez sejam hoje em maior nmero do que em qualquer outro perodo da histria. Um livro clssico, sub-utilizado e sub-reconhecido, escrito por Peter Drucker em 1985 "Innovation and Entrepreneurship" dar-lhe- algumas indicaes de como e onde procurar oportunidades sugerindo at estratgias para a sua explorao. Pegando num provrbio de convenincia: "no vale a pena empurrar o rio, ele j corre sozinho", o

melhor mesmo observar o que se passa sua volta, depois agir e depois prosperar.
4. EMPREENDEDORISMO TEM UM SEGREDO

Estou convencido de que existe um mercado mundial para cerca de 5 computadores Thomas Watson, Presidente da IBM, 1943 No ltimo artigo avalimos as condies em que as oportunidades se apresentam ao empreendedor e constatmos que uma ideia, por melhor que seja, pode no corresponder a uma oportunidade j que esta tem de estar inserida numa necessidade duradoura de clientes. Transformar uma ideia numa oportunidade realista requer que se defina a ideia inicial o mais precisamente possvel: O que queremos vender? A quem queremos vender? Qual o valor que iremos acrescentar? Eis dois exemplos contrastantes da forma de encarar esta fase:
UM ERRO COMUM

Dois jovens engenheiros com experincia na rea de instrumentos mdicos decidiram iniciar uma empresa concebendo um aparelho inovador para detectar problemas de circulao de sangue em veias e artrias. J h alguns anos que existem instrumentos deste tipo no mercado, mas este em particular seria de mais fcil utilizao, mais barato e fivel o que permitiria a sua aquisio por consultrios e clnicas particulares. Os jovens engenheiros construram um prottipo e testaramno. O plano que tinham elaborado para conseguirem financiamento tambm fazia sentido: procurariam encontrar cerca de 20 mdicos, cada um deles interessado em investir entre 10.000 e 20.000 no projecto. Mas como encontr-los? Foi ento que decidiram consultar um especialista que os ajudasse a encontrar investidores. Este surpreendeu-se com o facto dos jovens engenheiros jamais terem questionado potenciais compradores sobre as suas intenes de compra do produto. Para eles no haviam dvidas de que, sendo este inovador e a seu ver til, no teria problemas de implantao no mercado. O especialista mostrou o catlogo da jovem empresa a um amigo cardiologista e pediu-lhe opinio. A reaco foi positiva: se o aparelho cumprisse o que prometia, seria um avano notvel. Foi ento que o especialista fez a pergunta mais importante do ponto de vista do interesse do empreendedor: "Mas comprava-lo?" e a resposta foi: "Duvido". O

cardiologista explicou que o tipo de doenas que a mquina testava eram relativamente raras, ele prprio no tinha mais do que quatro doentes por ano potenciais candidatos a semelhantes exames e, por isso, mesmo considerando idntico nmero para os seus dois scios e uma amortizao ao longo de dois anos, os exames ficariam to caros que os doentes continuariam a preferir os hospitais. O especialista quis ainda saber se haveria alguma especialidade mdica que pudesse utilizar o equipamento de modo mais intenso. Quando a resposta foi no, apercebeu-se de que os jovens engenheiros tinham cometido um erro tpico de muitos empreendedores: em vez de procurarem averiguar da existncia de mercado, assumiram que este existia quando no teria sido difcil, nem demorado, terem tomado a iniciativa de fazer umas quantas perguntas aqui e ali. Em vez de gastarem tempo, dinheiro e energia no desenvolvimento do equipamento actual, poderiam, com idntica tecnologia, ter-se dedicado concepo de algo inserido numa necessidade duradoura (e compensadora) de clientes.
UMA BOA IDEIA, MAS NO S

Uma outra histria ilustra uma abordagem mais sensata. Joo trabalhou durante alguns anos numa empresa de afinao de instrumentos de preciso, mas sempre teve a ideia de criar o seu prprio negcio. Atento realidade que o rodeava, admirou-se com o nmero crescente de cabeleireiros que abriam um pouco por todo o lado, mesmo com a economia em recesso. muito cabelo para cortar! "Como - com o qu, com que periodicidade - so afiadas todas aquelas tesouras?", perguntouse Joo. A partir da no s foi ao cabeleireiro mais do que o habitual, interessando-se por estas questes, como tentou saber que servios estavam disponveis no mercado. Leu avidamente revistas especializadas, consultou a internet, frequentou feiras e sales. Descobriu que existiam alguns concorrentes mas que, apesar disso, havia mercado para um fornecedor disposto a oferecer qualidade e rapidez. Entretanto tinha desenvolvido uma mquina porttil para afiar tesouras e disps-se a oferecer os seus servios numa base experimental. Joo descobriu que h muito para aprender quando samos a vender os nossos servios. Para muitos cabeleireiros, por exemplo, as tesouras so um instrumento de trabalho caro. J lhes acontecera terem ficado inutilizadas depois da afiao e mostraram-se muito receptivos sinceridade de Joo. Este ficou tambm a saber que os cabeleireiros so verdadeiros apaixonados por tesouras: "mostrar-lhes um conjunto de tesouras

profissionais como mostrar uma montra de rebuados a um grupo de crianas", pelo que decidiu tambm comear a vend-las. Hoje tem um negcio lucrativo com receitas distribudas entre vendas e servios de afiao. Procurar e estudar informao para o seu negcio fundamental, mas saiba quando terminar e no se deixe envolver demasiado pela pesquisa. No se esquea da razo que, em primeiro lugar, o levou a efectuar essa investigao e devote-se agora a concretiz-la, pois o empreendedorismo tem um segredo: faz-lo.
5. CONCEITO DE NEGCIO

Alm da motivao, do desejo e do talento do empreendedor, iniciar e gerir uma empresa requer tambm um planeamento e uma pesquisa muito cuidadosos. Na sequncia do processo de empreendedorismo que temos vindo a discutir, depois de termos identificado a oportunidade que pretendemos explorar - ancorada numa necessidade duradoura de clientes -, temos agora de tornar essa oportunidade numa actividade economicamente rentvel atravs do novo produto, servio ou processo que melhor a capitaliza ou seja, do conceito de negcio. Qualquer oportunidade pode ser capitalizada atravs de uma variedade de conceitos de negcio diferindo segundo as competncias, capacidades e interesses do empreendedor que poder comear por se fazer a si prprio algumas perguntas: Que competncias tcnicas tenho? Quais os meus interesses? O que que eu sei fazer bem? O que que eu gosto de fazer? Que servios ou produtos vou vender? A minha ideia acrescenta valor e preenche uma necessidade existente? Quem so os meus concorrentes? Qual a minha vantagem competitiva? Esta srie de perguntas diz respeito avaliao dos recursos essenciais de que o empreendedor poder dispor para explorar oportunidades e as respostas podero ajud-lo a evitar um dos erros mais comuns do empreendedorismo: a tendncia para se confundir a oportunidade com o conceito de negcio. Muitos empreendedores tm ideias muito inovadoras para novos conceitos de produtos, mas no existe oportunidade. Noutros casos a oportunidade real, mas o conceito inadequado ou impreciso. O que ento um bom conceito de negcio? Os critrios incluem a necessidade de ser: nico, abrangente, internamente consistente, exequvel e sustentvel.

Ser nico diz respeito ao grau de novidade ou de inovao que um novo conceito encerra. O insucesso vem muitas vezes de produtos ou servios que nada trazem de novo ao mercado e que, no se diferenciando, o utilizador no v neles qualquer razo para os experimentar ou para abandonar os que actualmente utiliza. Sem algum grau de inovao, a diferenciao torna-se problemtica. Essa inovao vai desde produtos ou servios inteiramente novos, at pequenos melhoramentos incrementais, passando por novas aplicaes de produtos ou servios existentes, novos segmentos de mercado ou novos reposicionamentos. No nos esqueamos tambm que, actualmente, as maiores inovaes se encontram nos processos e que tambm eles - ao trazerem maior valor para o cliente, melhorias de produtividade ou redues de custos - podem capitalizar oportunidades: novos procedimentos administrativos, novos mtodos de produo, novos mtodos de financiamento, novas tcnicas de compras ou vendas, novas estruturas organizacionais, novos mtodos ou canais de distribuio... O segundo critrio para um bom conceito de negcio a abrangncia. Em que medida que o novo conceito contempla todas as suas variveis estratgicas, aquilo que o leitor familiarizado com a linguagem de marketing designar por "mix" do produto? O empreendedor dever olhar alm do produto e preocupar-se com a embalagem, preo, promoo, localizao, canais de distribuio e logstica mais adequados. A consistncia interna diz respeito avaliao da coerncia entre estas variveis estratgicas: por exemplo, o canal de distribuio o mais adequado quele mercado alvo? Os atributos do produto esto a ser suficientemente promovidos e pelo canal mais aconselhado? O critrio da exequibilidade uma questo de realismo. Poder o conceito ser desenvolvido e implementado dentro do tempo previsto e a um custo aceitvel? A dimenso de mercado que estimmos de facto real numa perspectiva conservadora? Avalimos suficientemente bem a lealdade ou a satisfao dos consumidores com os produtos ou servios actuais? Por fim, a sustentabilidade tem a ver com o facto de, uma vez implementado o conceito, se aferir da sua capacidade em resistir s presses da concorrncia ou de outras solues alternativas, alterao de custos, ou ao aparecimento de novas tecnologias. A sustentabilidade diz tambm respeito capacidade do empreendedor em criar barreiras de entrada para si prprio, dificultando a concorrncia.

Pelo que vimos, o desenvolvimento do conceito de negcio um processo que exige tempo e pesquisa. Exige tambm que o empreendedor se mantenha de olhos abertos para o que o rodeia e para o mundo, que viaje, que troque experincias, que consulte pessoas, que mantenha redes de contacto pessoais ou virtuais. No olhe apenas: veja. Visite lojas e observe o que e como as pessoas compram. Leia livros e revistas onde se possa inspirar sobre tendncias futuras. Leia as Pginas Amarelas - sim, as Pginas Amarelas ou os anncios nos jornais - para se aperceber da procura e do potencial de concorrncia que j existe. Por esta altura o conceito de negcio j foi concebido (e talvez reconcebido) para corresponder s experincias, valores e ambies do empreendedor que est agora preparado para se lanar na fase da determinao e angariao dos recursos de que necessita para o pr em prtica. uma fase crucial na vida do empreendedor em que ele vai necessitar de apoio estvel, sobretudo familiar. do que trataremos no prximo artigo.
6. EMPREENDEDORISMO: DESAPRENDER PARA APRENDER

Falar de educao em Agosto no parece ser uma boa ideia, mas o prometido devido. que a educao tem um papel fundamental no desenvolvimento de uma sociedade empreendedora e no dinamismo econmico que ela acarreta. Mas de que tipo de educao se trata quando falamos de empreendedorismo? A primeira tarefa para estimular uma cultura empreendedora - condio essencial para o aparecimento de empreendedores em quantidade suficiente que assegure a dinamizao da economia - a de, como insistem com razo os franceses, desenvolver de uma forma generalizada um esprit d'entreprise. Quer isto dizer que, mesmo que se ensinem as ferramentas tcnicas para a criao e gesto de uma empresa, o efeito dinmico s ocorrer na economia se toda a sociedade no seu conjunto adquirir formas de raciocnio e comportamentos que aceitem e promovam a actividade empreendedora. Na ausncia de uma cultura d'esprit d'entreprise o sistema educativo parece ser o veculo mais capaz de desempenhar a funo de aculturao necessria - de desaprendizagem da aprendizagem estabelecida - para mudar mentalidades e redireccionar energias. Se uma educao empreendedora - que promova a criatividade, a abertura de esprito, a disposio para correr riscos e a auto-confiana - se disseminar atravs da sociedade, ela constituir-se- num mecanismo automtico de reafirmao

permanente e o esprit d'entreprise estar de tal modo enraizado que os professores, da primria ou do ensino superior, de matemtica ou de literatura, mesmo inconscientemente, utilizaro a educao formal para reforar a crena social geral em vez de a combater. O "alvo" no dever ser ento apenas o indivduo que deseja iniciar uma empresa, mas todos os elementos da sociedade com quem nos cruzamos no dia a dia: a nossa famlia, amigos, professores, artistas, bancrios, chefes de empresa, funcionrios pblicos... Por isso a educao empreendedora - formadora de novos raciocnios e comportamentos deve ser introduzida muito cedo no sistema educativo (se tivermos coragem logo no primrio) e a todos disponibilizada. Depois, deve ser continuada ao longo dos diferentes nveis de ensino at ao universitrio e ps-graduado. S assim poderemos promover no apenas o aparecimento de indivduos criadores de emprego para si prprios e para outros, mas tambm a corroborao social das suas decises que a famlia e amigos ho-de apoiar, os professores estimular, os artistas valorizar. S assim os bancrios passaro a avaliar projectos no pelo que os indivduos possuem, mas pelo que podem vir a possuir; os chefes de empresa iro entender que a cooperao e a partilha so as novas formas de competio e, s assim, governos e funcionrios pblicos se abstero de dificultar novos empreendimentos a ponto de os desencorajar. bvio que tudo isto tem implicaes importantes ao nvel do estabelecimento de polticas e da nossa responsabilidade individual. Ao introduzir-se a educao empreendedora no como uma disciplina optativa e marginal, mas disseminada pelo currculo de todos os nveis do sistema, pretende-se atingir toda a fora de trabalho em geral, sem nenhum objectivo ou interesse particular a no ser o de alargar o mbito da liberdade de escolha individual no separando desde logo - como tendncia de muita educao tradicional - futuros "patres" de futuros "empregados", reafirmando, de uma forma pouco saudvel, distines de classe caractersticas de uma era industrial j passada e que pouco tm a ver com a organizao da nova economia. Foi recentemente contabilizada a existncia em Portugal de 308 organizaes (308!) dos mais diferentes quadrantes, pblicas e privadas, que afirmam dedicar-se promoo do empreendedorismo. A maior parte apareceu nos ltimos dois anos e esfora-se com ardor por compensar as falhas educativas do sistema. Existem pelo menos dois problemas associados a esta exploso: por um lado o custo excessivo para

a nossa economia da ausncia de racionalidade inerente no coordenao de esforos e, por outro, a concentrao em "alvos" especficos do estrato social a quem so transmitidas tcnicas como a elaborao de planos de negcios ou receitas sobre constituio de empresas. Por mais louvveis que estes ensinamentos possam ser, eles no resolvem o problema de fundo: o do desenvolvimento de qualidades empreendedoras na generalidade da populao. Mais: enquanto mecanismos de reduo de risco, estas tcnicas isoladamente ensinadas podem ter um efeito perverso em sociedades que lhe so avessas. Em resumo, o empreendedorismo pode ser ensinado; esse ensino deve ser inserido desde bem cedo no sistema e geralmente disponibilizado; o seu objectivo tem de ser muito mais vasto do que a criao imediata de empresas e ambicionar o desenvolvimento de pessoas empreendedoras. Na Irlanda, por exemplo, o programa YES a nvel universitrio, no mede o seu sucesso pelo nmero de empresas iniciadas pelos estudantes que nele participam. Pelo contrrio, d muito mais importncia sua capacidade em despertar neles sentimentos de auto-confiana, de trabalho em grupo, de apreciao do valor do trabalho enquanto transmite ensinamentos de gesto, de finanas e de marketing. Sentimentos que, precisamente, inculcam nas pessoas as fundaes que lhes permitem iniciar actividades empreendedoras mais tarde na vida.
7. EMPREENDEDOR E A FAMLIA

"A minha me a fora da famlia. Lembro-me de ela me dizer que eu poderia fazer tudo o que sonhasse, desde que me concentrasse nisso. Para um empreendedor, o apoio, este tipo de apoio - compreenso e encorajamento - to importante como o plano de negcios e o financiamento. Pode-se ter o financiamento que se quiser, o melhor plano, um conceito de negcio infalvel... se o apoio faltar, tudo pode falhar. Sabe porqu? Porque at mesmo o melhor projecto ou a melhor ideia, vo encontrar obstculos no caminho". "A mim, foi o meu marido que me convenceu a fazer aquilo de que realmente gosto. Fui sempre a melhor vendedora em todos os ramos onde trabalhei, desde apartamentos at mobilirio e um dia o meu marido disse-me: "Tu s uma ptima vendedora, toda a tua vida tens dado dinheiro a ganhar aos outros, porque que no fazes algo para ti prpria?". Foi assim que eu comecei. Sempre desenhei a minha prpria

roupa, mas nunca tinha pensado em abrir uma loja minha, at que o meu marido me deu coragem para fazer o que eu quero, da maneira que quero. Foi ele o meu apoio". "Tem sempre de haver algum para nos dar a mo quando camos. No fcil comear uma empresa, nem mant-la. Voc vai precisar de algum seja ele marido ou mulher, pai ou me, mentor ou professor - que o ajude a ultrapassar os obstculos. No meu caso foi a minha mulher. Qualquer outro casamento poderia ter-se arruinado, mas eu tenho a sorte de ter uma mulher que me deixa ficar a p, a trabalhar toda a noite. Ainda ontem estive a trabalhar at s duas da manh". "Voc pergunta-me se tive o apoio da famlia quando comecei a empresa. Uma pergunta excelente. Sim, sem a minha mulher no o teria conseguido. Bem v, na minha juventude, as presses que senti no foram para que me tornasse empreendedor. Pelo contrrio: as presses foram para que tirasse um curso e arranjasse um emprego. Quando disse minha me que ia deixar as Finanas ela esteve prestes a deserdar-me. "Tu no ests bom da cabea! Vais desistir deste ptimo emprego? De um bom ordenado? O que que se passa contigo? Onde que eu errei na tua educao?" Sabe, a minha me verbaliza muito as coisas, mas eu tinha de seguir o meu caminho. Com 36 anos tinha chegado a um tecto de vidro e no me via a mudar de patro e a comear tudo outra vez. De resto no haviam patres nem caadores de talentos a baterem minha porta. Nesse sentido a minha me foi um obstculo e a minha mulher um apoio. Quando contei o projecto minha mulher ela disse "OK, se isso que queres fazer". Seria inteira confiana em mim, ou no teria ela nada melhor para dizer? Ainda hoje no sei o que pensar: o certo que a minha me teria continuado a dizer no e, tivesse sido outra a atitude da minha mulher, eu teria ficado por ali". Estas reflexes so excertos de entrevistas com empreendedores num centro de desenvolvimento de pequenas empresas que frequentei em Milwaukee no segundo semestre de 2001. Milwaukee uma cidade mdia do "midwest" americano, nas margens do lago Michigan, a cidade bero de uma histria de empreendedorismo gloriosa: a da Harley-Davidson, uma histria que se conta em trs tempos e ningum poderia ter inventado. Em 1903, dois jovens, William Harley e Arthur Davidson, fazem experincias de combusto interna numa pequena cabana de madeira em cuja porta garatujaram "Harley-Davidson Motor Company". A cabana no explodiu por milagre e a primeira motorizada que produziram haveria de

fazer mais de 160.000 km nas mos de cinco proprietrios diferentes. Isso, como todos sabemos, foi apenas o comeo. Ajudados pela famlia - os irmos de Davidson cedo se juntaram ao projecto - a histria desta empresa mtica ter inspirado os nossos entrevistados, mas as suas reflexes so transferveis no espao: poderiam ter sido produzidas em qualquer outro lugar. O passado familiar influencia as decises do empreendedor potencial: a investigao aponta para a emergncia de empreendedores em famlias onde os pais incutem nos filhos, desde bem cedo, um desejo de independncia e de controlo sobre o seu futuro. No arranque e implementao da empresa no apenas a presena de apoio estvel que favorece o sucesso, mas tambm e sobretudo, a procura e aceitao desse apoio por parte do empreendedor o que sugere a necessidade de se fomentarem sistemas de apoio activos e passivos, tema de especial interesse para o desenho de programas de formao e desenvolvimento da capacidade empreendedora. Estes programas devero incluir competncias de comunicao que ajudem o empreendedor a relacionar-se com a sua envolvente, e tambm competncias que lhe permitam reconhecer os sistemas de apoio de que necessita e quando os necessita, avaliando a abordagem mais eficaz em cada situao. Um longo caminho que no se compadece com formao ad hoc de curta durao: tem de ser inserida, desde bem cedo, em todo o sistema de educao, sem o que, em vez de uma atitude empreendedora generalizada, no teremos mais do que casos isolados de emprendedorismo. pois da educao necessria ao desenvolvimento do empreendedorismo que trataremos no prximo artigo: ela um input indispensvel ao nosso sucesso colectivo.
8. EMPREENDEDORISMO E R ECURSOS: UMA QUESTO DE DINHEIRO?

Como vimos, a nfase excessiva do ensino do empreendedorismo atravs da ferramenta nica do plano de negcios pode ter o efeito perverso de aumentar a resistncia ao risco em sociedades que lhe so avessas. No papel, atravs da simples e leve manipulao dos nmeros, todos os projectos so rentveis. O VAL, a TIR, o VALA ou o perodo de recuperao do investimento - temos visto isso todos os anos em dezenas de planos de negcio - no deixam margem para dvidas: a deciso investir. Mas depois no se investe e, na maior parte dos casos, ainda bem. Outro problema deste tipo de ensino tem a ver com a sua contribuio para o

reforo da ideia generalizada de que o principal e talvez nico recurso de que um empreendedor nascente necessita o dinheiro. Havendo dinheiro, tudo o resto se consegue. O dinheiro sem dvida importante e os empreendedores sobre ou subestimam com frequncia as suas necessidades financeiras, mas se analisarmos com cuidado os factores de sucesso ou insucesso da maior parte das iniciativas empresariais - e existe ampla pesquisa a confirm-lo ficaremos surpreendidos ao constatar que, apenas raramente, o dinheiro aparece como factor explicativo do bom ou mau desempenho de um conceito de negcio. Mais: um empreendedor suficientemente convicto, persistente e apaixonado pelo seu projecto, tudo far para conseguir financiamento. Falamos, pois de paixo: um recurso crtico atravs do qual o empreendedor obtm a energia criativa indispensvel ao processo de angariao de recursos levando-o a fazer tudo o necessrio para garantir o sucesso de um projecto dotado da magia que ir encantar investidores, outros fornecedores de recursos e tambm utilizadores ou clientes. Se o empreendedor no acreditar no futuro da sua empresa, quem acreditar? De facto, os recursos crticos de que o empreendedor necessita so tipicamente no financeiros. Identific-los requer perspiccia, boa capacidade de julgamento e pacincia. Pacincia, por exemplo, para esperar at ter capital suficiente para financiar o negcio. Para que no restem dvidas, entendemos por recursos os activos tangveis e intangveis envolvidos na actividade de uma empresa de forma relativamente permanente. A sua combinao heterognea e constitui a base sobre a qual iro assentar as estratgias produto/mercado. Capacidades tcnicas criativas, a existncia e a disponibilidade de canais de distribuio, licenas ou patentes, uma rede estabelecida de clientes, uma boa gesto, trabalhadores empenhados, ou uma localizao privilegiada so apenas alguns exemplos de factores que podem revelar-se determinantes no sucesso da implementao de um conceito de negcio. Porm, o excesso de autoconfiana do empreendedor leva-o frequentemente a pensar que estes so recursos secundrios, fceis de angariar ou de executar por ele prprio e, portanto, no merecedores da sua ateno numa primeira fase. Esta atitude a melhor garantia de insucesso. O empreendedorismo no uma actividade produzida no isolamento: diz respeito a indivduos que so capazes de construir, inspirar e fortalecer equipas; a empreendedores avisados que dotam essas

equipas de talentos complementares aos seus, a quem conseguem transmitir a mesma paixo pelo negcio. Para concretizar o seu projecto o empreendedor leva para a arena competitiva trs tipos de capital: humano, social e financeiro. Os dois primeiros permitem obter o terceiro. O capital humano diz respeito aos recursos prprios do empreendedor e inclui, entre outros o conhecimento. Como que o fundador de uma empresa poder conhecer os recursos a perseguir? Muito desse conhecimento est disponvel e pode ser obtido atravs das organizaes j estabelecidas, de peritos, de publicaes do sector, da internet, da prpria experincia anterior ou da de outros membros da equipa, o que exige longas horas, muitos telefonemas e uma curiosidade imensa. Uma das caractersticas que, no campo do empreendedorismo, mais nos distingue de outras sociedades e surpreende professores e formadores estrangeiros, a dificuldade (timidez?) que no nosso pas temos em fazer perguntas, telefonemas, quantas vezes forem necessrias, na procura de informao. A esta est associada uma outra que, sem a justificar, a explica: a relutncia em dar respostas. Mesmo em organismos oficiais responde-se mais facilmente a um jornal do que a algum que procura informao para fundar uma empresa. A nvel da educao, trabalhar estes aspectos, despertar a curiosidade e a vontade de a satisfazer, seria fazer j bastante pelo empreendedorismo. O empreendedor dever tambm desenvolver como um recurso a sua capacidade de intuio. No perodo curto que geralmente existe entre concepo, execuo e feedback quando se est a criar uma empresa, h que relembrar, desenvolver e aplicar conhecimento sob presso intensa. Existem ento inmeras ocasies para variaes "cegas" e solues criativas que podero eventualmente abrir janelas de oportunidade para inovaes, mas tambm conduzir ao insucesso. Devido ao ciclo iterativo de experimentao e erro, o processo de empreendedorismo uma forma no institucionalizada de aquisio de capital humano e, neste sentido, mesmo que o empreendedor no seja bem sucedido, os seus esforos so recompensados pela aquisio de conhecimento nico, um recurso que pode ser utilizado por si prprio ou por outros em tentativas futuras.
9. ADQUIRIR E COMBINAR RECURSOS: "IT'S THE CASH FLOW, STUPID!"

Quando a Ana e a sua equipa decidiram iniciar uma empresa no ramo da prestao de servios, a "Agora", um negcio sem o glamour das

indstrias de alta tecnologia e elevado potencial de crescimento, sabiam estar a posicionar-se no "fim" da cadeia de valor, onde as barreiras entrada so baixas e as vantagens competitivas facilmente imitadas. Firmas como a da Ana constituem mais de 50% das pequenas empresas na economia e, embora necessitem de investimentos iniciais relativamente reduzidos, tm de enfrentar constantemente uma concorrncia intensa pelo que uma boa combinao e gesto de recursos, logo desde o incio, determinante no s para a sobrevivncia, mas tambm para o desempenho da empresa ao longo do seu ciclo de vida. Quando desenvolveram o conceito da "Agora" no possuam os recursos necessrios, mas tinham uma ideia clara de como obt-los: no deveriam ser comprados para que a empresa se pudesse concentrar e investir exclusivamente no objecto do seu negcio - organizao de eventos. Pensaram ento na alavancagem, um conceito empresarial chave que significa "a obteno de uma vantagem econmica ou competitiva atravs da utilizao de recursos no possudos ou controlados pela empresa". A alavancagem , de resto, um conceito caro ao empreendedor, algum que persegue a oportunidade independentemente dos activos que em determinado momento controla. Eis o que a "Agora" conseguiu atravs da alavancagem: alugou o espao do escritrio; obteve emprstimos comerciais de mdio e longo prazo; fez o leasing da fotocopiadora, do equipamento informtico e dos dois carros da empresa; subcontratou os servios de contabilidade, apoio jurdico, armazenagem, entregas, e limpeza; criou uma carteira de colaboradores que lhe prestam servios projecto a projecto; subcontratou uma empresa especializada que lhe trata das plantas e flores para que o escritrio esteja sempre verde e florido. A Ana sabe que a gesto de activos alavancados, embora a mais indicada para empreendedores nascentes, muito mais complexa e exige capacidades organizativas especficas, mas a ela possui uma vantagem competitiva. Para no se dispersar, a equipa escreveu duas frases em diversos autocolantes espalhados pelo escritrio: "o nosso negcio a organizao de eventos" e "it's the cash flow, stupid". Este ltimo texto foi escrito em ingls porque a Ana snob e em portugus no lhe soava bem. Alm disso, a inspirao vinha da famosa frase espalhada pela sede da campanha de Bill Clinton em 1992 "it's the economy, stupid", relembrando a todos os membros envolvidos que a economia era a questo chave sobre a qual se decidiria a corrida. Logo quando obteve o

financiamento, a Ana incluiu nela as necessidades de cash flow para os primeiros meses do negcio, necessidades que ela considerou permanentes e, portanto financiadas com capital de idntica natureza. Alm disso, a Ana faz da tesouraria uma preocupao constante. Por exemplo, uma das obrigaes da empresa de contabilidade que subcontratou a apresentao mensal de um extracto com os fluxos de tesouraria e a Ana sabe exactamente o que que cada um dos montantes com sinal positivo ou negativo significam. H quinze anos atrs o pai da Ana teve tambm uma empresa e ela lembra-se que a maior preocupao l em casa era a venda do produto: se houvessem vendas, haveria dinheiro. Isto resultou enquanto os clientes pagaram dentro dos prazos e as despesas cresceram ao mesmo ritmo. Depois vrias coisas aconteceram: o pai da Ana entusiasmou-se com o aumento das vendas, bem reflectido na conta de explorao, e decidiu expandir o negcio com actividades afins, outras nem tanto. As despesas comearam a crescer e os clientes a atrasar-se nos pagamentos. Ainda assim os empregados e fornecedores continuaram a exigir serem pagos a tempo. Pressionado, o pai da Ana recorreu banca, mas a cada vencimento de juros pedia novos emprstimos de curto prazo e estes comearam a rodar a um ritmo superior ao das existncias. A empresa durou dez anos, seis deles em completa ansiedade e o pai da Ana retirou da experincia algumas lies que lhe transmitiu: 1) As vendas no pagam contas e os lucros que a conta de explorao apresenta podem no significar nada. S as vendas transformadas em dinheiro significam alguma coisa; 2) o ritmo da entrada e sada dos fluxos de tesouraria que determina a sade de uma empresa e o combustvel que alimenta o motor do negcio; 3) Existem muitas formas de melhorar a tesouraria como, por exemplo, vender as existncias mais depressa, reduzi-las ao mnimo, reduzir os prazos de recebimento, cobrar as dvidas, acordar com os fornecedores a dilatao dos prazos de pagamento... Destas recomendaes a Ana reteve outra coisa que uma boa gesto de tesouraria vai permitir: um empreendedor que deseje manter-se no mercado tem como preocupao fundamental cumprir. Cumprir as promessas de qualidade que fez aos clientes, cumprir prazos de entrega,

cumprir absolutamente prazos de pagamento. A Ana sabe que o ditado "pagar e morrer, quanto mais tarde melhor" no um bom amigo do empreendedor interessado em criar relaes de confiana, base do valioso capital social de que falaremos em prximo artigo.
10. NAS ASAS DOS ANJOS... E QUE O GOVERNO NO S AJUDE

Para que uma economia prospere necessria uma cultura de empreendedorismo saudvel - orientada para a criao de valor - e a existncia de diferentes tipos de capital para financiar sucessivos ciclos de inovao e desenvolvimento. Na fase muito inicial do projecto, a maior parte dos empreendedores recorre a poupanas pessoais e/ou boa vontade do que se convencionou chamar os 3 Fs (family, friends and fools). medida que o negcio toma forma, alm dos tradicionais emprstimos bancrios, devem existir na economia outras fontes que melhor sirvam as necessidades do empreendedor. Conhecemos j os investidores especializados em capital de risco (CR) que acorrem s necessidades de desenvolvimento de empresas nas fases de adolescncia, com provas j dadas, investindo valores geralmente elevados. Mas, entre esta etapa e as necessidades de uma empresa nascente, existe ainda um outro grupo de investidores informais e com maior impacto: os anjos do negcio, traduo dbil da expresso business angels. O termo comeou a popularizar-se no princpio dos anos 1980 para designar capitalistas particulares que investem capitais prprios numa boa equipa, com uma boa ideia, nas fases iniciais de desenvolvimento empresarial. O seu nmero difcil de calcular porque no tm de estar formalmente registados, mas exercem uma influncia notvel nas economias onde actuam: estudos realizados sugerem que os "anjos" investem 10 a 20 vezes mais em empresas do que as CR. Os "anjos" investem quantias muito variveis que podem ir dos cinco aos duzentos mil euros, bem longe do alcance do radar das CR que preferem valores mais elevados. O seu interesse reside principalmente nas mais valias que esperam receber aquando da venda da sua participao, em geral cinco ou sete anos aps o investimento. Por isso no se afastam da gesto e muitos "anjos" tm uma forte ligao emocional s empresas onde decidem participar: gostam de formar e orientar outros e de fazer parte da exaltao associada a uma empresa que cresce. Investem sobretudo em pessoas e querem assegurar-se de que o empreendedor

sofre de um "complexo de missionrio" ou seja, tem uma paixo genuna pelo negcio. Apesar de muito adequada ao desenvolvimento empresarial esta forma de financiamento pouco conhecida em Portugal. Noutros pases a emergncia dos "anjos" tem ajudado inmeras empresas nascentes a realizar verdadeiros milagres. Considere-se, por exemplo, o caso de um mdico dentista que ao longo de nove meses percorreu os quatro cantos do Estado onde vive procura de visionrios como ele, dispostos a investir na sua ideia de criao de um carto de crdito nacional para cuidados de sade: o PulseCard. Apresentou sucessivamente a sua proposta a centenas de potenciais investidores, frequentou inmeras reunies e seminrios, criou e cultivou sem cessar uma extensa rede de relaes. Em princpios de 1989, depois de muitos almoos e cafs em conjunto, o nosso dentista j tinha conseguido reunir 20 indivduos dispostos a investir um total de $700.000, o necessrio para transformar o seu projecto numa empresa real. Actualmente, mais de 10.000 mdicos em 50 estados dos Estados Unidos so clientes do PulseCard que movimenta por ano um total de 35 milhes de dlares. O dentista, que deixou de o ser para demonstrar aos investidores a sua total dedicao ao projecto, afirma que os "anjos" confiaram nele porque acreditaram na sua capacidade em cumprir o que prometia. Mas quem so os "anjos" e como se formam? So empreendedores tpicos, interessados em perpetuar o sistema que lhes trouxe sucesso. Quer isto dizer que os "anjos" aparecem naturalmente em economias onde o grau de empreendedorismo elevado. Como fazer ento numa sociedade como a nossa, onde a taxa de actividade empreendedora baixa e est to profundamente enraizada na cultura? Por uma boa causa, talvez aqui o Governo possa ajudar. O apelo no apenas ao Governo central, mas tambm a instituies e governos locais prximos dos empreendedores, plataformas ideais para ligarem as necessidades de uns aos desejos de outros. Por exemplo, quantos emigrantes, verdadeiros empreendedores, interessados no desenvolvimento da sua terra temos no nosso pas? Porque no essas instncias locais constiturem-se em centros de promoo activa do encontro entre projectos e investidores? Se a nossa cultura anti-empreendedora nos impede de nos juntarmos de motto prprio mesa do caf para discutir os nossos projectos, que seja ento o Governo a proporcionar-nos o caf e os bolos. No ficar caro e as recompensas viro.

11.

CONFIAR PRECISO

Para quem esteve ausente de Portugal durante toda a dcada de 1990 e s h pouco regressou o que impressiona so, por um lado, a conscincia do peso que a economia paralela tomou no nosso pas e, por outro, a falta de confiana interpessoal e institucional que se generalizou na sociedade e mina profundamente as relaes econmicas. Estas situaes so barreiras poderosas ao desenvolvimento do empreendedorismo e, se no trabalharmos para as combater, de pouco valero incubadoras, fundos de capital de risco ou planos de formao por mais sofisticados que sejam. A economia paralela no lesa apenas o pagamento de impostos - essa at uma questo de somenos -, o que verdadeiramente di o quanto ela, por definio, "puxa" toda a economia para baixo e a mantm a, ao jogarse e prosperar num ambiente de pequenos negcios, anti-inovao e anticrescimento, onde no podem existir registos, nem facturas, nem trabalhadores legalizados, e, por isso, no se desenvolvem tecnologicamente, no procuram o desenvolvimento dos outros, nem novas formas de organizao ou de processos. E qual o valor da confiana? A confiana um bem inestimvel na organizao em rede, caracterstica do novo panorama econmico onde qualquer empreendedor ter de se incorporar para aceder ao conhecimento e aos mercados. um factor chave na reduo dos custos de transaco entre e dentro das empresas: o grau de confiana mtua determina a estrutura de governao e o custo de um contrato. Tem um valor econmico e um valor moral; contribui para garantir a eficcia e a eficincia da gesto; ajuda a gerar e a difundir o conhecimento, a dirimir conflitos e a ultrapassar situaes de crise. a confiana na reciprocidade dos outros que torna possvel qualquer interaco social incluindo a disponibilidade para contribuirmos com ideias num processo de "brainstorming". Qualquer empreendedor que queira entrar ou desenvolver-se num determinado sector enfrenta custos de transaco e de aprendizagem dependendo da sofisticao tecnolgica e da concorrncia existentes nesse sector. A construo de redes (capital social) uma forma de os empreendedores reduzirem esses custos e tambm de reduzirem o risco, melhorando o conhecimento e a partilha de informao. A confiana constitui a base de construo das redes e facilita a cooperao entre empreendedores, um elemento to importante quanto a eficincia para se poder concorrer e ter sucesso num mercado global. Qualquer estudo

recente sobre empreendedorismo reflectir o consenso generalizado de que os empreendedores devem estabelecer redes baseadas na confiana a fim de garantirem acesso a recursos tangveis e intangveis como, por exemplo, motivaes e ideias para novos conceitos empresariais. Ao iniciar um negcio, o empreendedor leva para a arena competitiva trs tipos de capital: financeiro, humano e social. O capital financeiro diz respeito s suas disponibilidades, a linhas de crdito, a emprstimos; o capital humano representa as qualidades naturais do empreendedor, o seu encanto, sade, inteligncia, capacidade de trabalho; por fim, o capital social refere-se s relaes com outros indivduos ou entidades. Para o empreendedor o valor econmico deste capital no se limita ao de um activo valioso: dele depende tambm a dimenso da oportunidade. Seno vejamos: o empreendedor faz um determinado investimento e obtm uma dada taxa de retorno, o lucro resulta do produto entre ambos. Nesta equao, o tipo e o montante do investimento dependem do que se quer produzir. O investimento uma questo de produo; por sua vez a taxa de retorno constitui uma oportunidade para o investimento se transformar em lucro. Para um mesmo investimento, no mesmo mercado, dois empreendedores iro obter taxas de retorno diferentes: o que os diferencia precisamente o capital social, o rbitro final da oportunidade. Se, como diz a teoria, a concorrncia fosse perfeita, o empreendedor poderia confiar no mercado para obter uma retribuio justa para o seu investimento. No o sendo, apenas pode confiar na sua rede de relaes. Em conjunto com os outros tipos de capital, o capital social - com base na confiana - um mecanismo valioso na formao do crescimento econmico. Para ser eficaz a rede de relaes no pode limitar-se famlia e aos amigos prximos do empreendedor, tem de estender-se, atravs da confiana, a outros actores e a instituies com os quais ele deve lidar. A consistncia na qualidade e no cumprimento dos prazos de entrega so elementos indispensveis construo da confiana. Como tambm o o cumprimento dos prazos de pagamento. Quando no incio dos anos 1970 iniciei uma empresa, algum me deu um conselho sbio: "para construres confiana paga sempre pelo menos um dia antes do vencimento; mesmo que te custe muito, a confiana um investimento inestimvel no teu negcio, e no h taxa de juro que se lhe compare". Entretanto, no nosso pas, os atrasos e as faltas de pagamento tornaram-se numa forma normal de fazer negcios - a comear pelo Estado - e so frequentemente associados a uma boa gesto. Atrasamo-nos ou no pagamos a

fornecedores, trabalhadores, prestadores de servios, ou ao Estado, sempre e quando nos possvel e, contudo, na actividade econmica nada mina mais a confiana e o desenvolvimento da capacidade empreendedora. O ditado portugus "pagar e morrer quanto mais tarde melhor" no um bom amigo do empreendedor. Todos seremos poucos para o combater porque o empreendedorismo diz respeito ao nosso presente e ao nosso futuro: est na moda, mas no uma moda.
12. MUDAR O FUTURO

Ao longo dos ltimos doze meses procurmos estabelecer aqui as razes econmicas e sociais que justificam a relevncia que o empreendedorismo vem assumindo e a necessidade de o encarar como extensivo a toda a sociedade, incorporado desde bem cedo na educao e constantemente reforado. Neste ltimo artigo vamos abordar alguns dos mitos mais comuns que alimentam o imaginrio deste fenmeno, celebrado, mas ainda insuficientemente estudado e cujas virtudes, vagamente definidas, aparecem associadas a factores como "sorte", "risco desmesurado", "ajuda governamental" ou "necessidade de muito dinheiro". Mito # 1: Para se ser empreendedor preciso muito dinheiro - Na realidade, excepo de sectores muito especficos onde so necessrios grandes investimentos partida, a maior parte das empresas nasce pequena, com fundos limitados e desenvolve-se a ritmos diferentes ao longo do tempo. Requer, isso sim, uma grande energia e paixo da parte dos seus fundadores, que recorrem a poupanas pessoais, a emprstimos de familiares e amigos, ao crdito pessoal, a remuneraes diferidas e a muitos outros recursos imaginativos que lhes permitem estabelecer-se e crescer. S mais tarde no seu ciclo de vida maiores investimentos se tornaro necessrios. Mito # 2: Ser empreendedor iniciar e gerir uma pequena empresa - Na realidade muitas pequenas empresas que conhecemos tm pouco de empreendedor. Uma empresa empreendedora est necessariamente orientada para o crescimento, mas o que faz uma empresa crescer? No essencial, so os ganhos de produtividade latentes nos seus produtos, servios ou formas de distribuio. E como se obtm esses ganhos de produtividade? Qualquer empreendedor que consegue fornecer um produto de qualidade superior aos concorrentes com recursos comparveis, obtm um ganho de produtividade; se conseguir reduzir esses recursos sem comprometer a qualidade, obter um ganho de

produtividade ainda maior. Como bem sabem os empreendedores, a produtividade essencialmente uma questo de organizao e de gesto: no do factor trabalho. Mito # 3: Para se ser empreendedor necessrio correr grandes riscos - Ao comear uma empresa, o empreendedor enfrenta um elevado grau de incerteza irredutvel inerente relao de desconhecimento mtuo que detm com o mercado. No entanto, em nenhuma outra altura o risco ser mais diminuto, porque no comeo que o nvel de investimento e os custos de oportunidade so menores. medida que a empresa se capitaliza e cresce, a incerteza irredutvel diminui, mas o empreendedor corre riscos mais elevados quer a nvel empresarial, quer pessoal. So boas notcias para os jovens que querem iniciar o seu prprio negcio numa altura em que ainda esto em casa dos pais, sem custos de fixao a uma casa, a um lugar, e tm mobilidade suficiente para irem atrs das oportunidades que, s por acaso existiro na nossa rua, bairro ou cidade. Mito # 4: Muitos empreendedores de sucesso comeam as suas empresas com uma inveno, geralmente de base tecnolgica - Na realidade estes casos so relativamente raros. Uma inveno revolucionria, um produto nico ou um processo radicalmente novo no so elementos indispensveis ao sucesso empresarial. Investigao efectuada aponta "a execuo excepcional de uma ideia vulgar" como o elemento responsvel pelo xito de muitas empresas, elemento suficiente para criar a diferenciao que as distingue no mercado. A questo est em saberem proteger essa vantagem, movendo-se rapidamente na procura de melhorias constantes e mantendo-se frente da concorrncia. Mito # 5: Os empreendedores de sucesso comeam com um plano de negcios bem delineado e fundamentado - Para quem comea, um plano bem fundamentado em pesquisas de mercado e elaboradas projeces financeiras frequentemente desnecessrio e tambm financeiramente impossvel. Para muitos empreendedores de sucesso o produto ou servio com que comeam no aquele que lhes trouxe o xito. De facto, o processo de iniciar uma empresa assemelha-se muito mais ao subir a corrente de um rio saltando de pedra em pedra do que ao construir a ponte Vasco da Gama a partir de um traado claro. No incio, a capacidade de adaptao e outras caractersticas pessoais do empreendedor tais como a abertura de esprito, a tolerncia rejeio e a aptido na venda face a face so mais importantes do que processos de tomada de deciso racionalizados que se tornaro necessrios mais tarde. Por isso, a nossa

insistncia em concentrarmos o ensino do empreendedorismo em elementos a jusante da sua cadeia de valor, isto no financiamento baseado no plano de negcios, corre o risco de ignorar o desenvolvimento das competncias que de facto levam as pessoas a criar e desenvolver uma empresa. Mito # 6: Os nossos mitos - Os mitos acima podem ser generalizados, mas os que se seguem dizem respeito a ns portugueses e ouvimo-los com frequncia: (a) no temos infra-estruturas - na realidade, temos infraestruturas no aproveitadas e mais do que suficientes para uma actividade empreendedora bem superior que existe; (b) est tudo feito, no existem oportunidades - na realidade, a estruturao da economia actual no proporciona emprego, antes proporciona oportunidades; (c) o governo no nos ajuda - na realidade o empreendedorismo diz respeito a indivduos ou grupos que criam valor reunindo combinaes nicas de recursos para capitalizar oportunidades existentes na envolvente. Tem sido esta a nossa forma de pensar, mas se no podemos mudar o passado, podemos aprender com ele e mudar o futuro.