29

L
L
es
es
G
G
ains
ains
GMAO
GMAO
30
GMAO
GMAO
Les gains
Les gains
Sans GMAO
Sans GMAO
:
:


- Pannes rptitives car non analyses
- Dpassements rguliers des budgets par manque de
matrise des cots
- Difficult transmettre des informations au reste de
lentreprise
Avec GMAO
Avec GMAO
:
:


- Maintenance prventive : moins dimprvus
- Matrise des budgets : une partie des cots vits
peut-tre affecte des dpenses doutillage
- Transmission automatique des informations
31
Les gains
Les gains
GMAO
GMAO
R R duction de main d' duction de main d' uvre uvre
R R duction en co duction en co ts des mat ts des mat riels riels
Augmentation de la fiabilit Augmentation de la fiabilit
Augmentation de la disponibilit Augmentation de la disponibilit
Am Am lioration de la gestion des pi lioration de la gestion des pi ces d ces d tach tach es es
Am Am lioration de la planification de la maintenance lioration de la planification de la maintenance
Am Am lioration des temps de maintenance effectifs lioration des temps de maintenance effectifs
Am Am lioration du contrle des co lioration du contrle des co ts ts
Am Am lioration du retour d'exp lioration du retour d'exp rience rience
Enqute AFIM 2005
Enqute AFIM 2005
B
B

n
n

fices obtenus par la GMAO

fices obtenus par la GMAO
32
Les gains
Les gains
Les stocks Baisse de 15 % 60 % de la valeur du stock
Les achats Baisse de 5 % 30 % des cots
dapprovisionnements
Les contrats Baisse de 10% 20 % des cots
et cration de donnes pour le passage de contrat
de moyens des contrats de rsultats.
Gestion des ressources
humaines
Baisse de 5 % 30 % des cots.
GMAO
GMAO
Temps investir Gains en retour
1 6 mois
12 36 mois
3 12 mois
12 36 mois
33
Gestion des
quipements
Amlioration de la connaissance des quipements
critiques et des dysfonctionnements
Les gains
Les gains
Qualit Gain en assurance qualit
GMAO
GMAO
Temps investir Gains en retour
12 48 mois
12 24 mois
Augmentation de la dure de vie des quipements
(20 50 %)
34
L
L
es
es
C
C
o
o

ts et
ts et
T
T
emps de
emps de
M
M
ise en
ise en
P
P
lace
lace
GMAO
GMAO
35
Les co
Les co

ts et temps de mise en place

ts et temps de mise en place
GMAO
GMAO
Le choix du logiciel 800 40 000
Ltude de faisabilit
3 000 15 000
Le matriel
4 000 par poste
x 4 postes minimum
(RM, Atel., Mag.)
La saisie
2 heures de saisie par quipement
(soit pour 500 q. = 15 000 )
La formation
400 par personne
(x 3 personnes minimum)
10 25 jours
4 mois
3 60 jours
3 15 jours
1 mois
D
u
r

e

t
o
t
a
l
e

d
u

p
r
o
j
e
t

=

6

8

m
o
i
s
36
L
L
a
a
C
C
onduite du
onduite du
P
P
rojet
rojet
GMAO
GMAO
37
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
Entretiens et collectes dinformations
Dpouillements et analyses
Recommandations
Objectifs de performances des quipements
et indicateurs de suivi
Objectifs de cots de maintenance
1 - Ltude de faisabilit
2 - Dfinition de la
politique de maintenance
Documents existants
Direction
Recommandations de LE.F.
Service maintenance
Service Achats
Comptabilit
Production
Qualit
Ressources humaines
Fournisseurs
Organisation de la maintenance
Parc maintenir, volution de celui-ci
Politique de sous-traitance, critres
dvaluation des sous-traitants
Politique de gestion des pices de rechange
Niveau dassurance qualit souhait
Schma du systme dinformation
Gestion du personnel (niveau requis, exigences)
Reporting souhait
Niveau de dtail requis pour le dcoupage
38
GMAO
GMAO
Entretiens et collectes d
Entretiens et collectes d

informations
informations
39
GMAO
GMAO
Entretiens et collectes d
Entretiens et collectes d

informations
informations
40
GMAO
GMAO
Entretiens et collectes d
Entretiens et collectes d

informations
informations
41
GMAO
GMAO
Recommandations
Recommandations
42
Cahier des charges dtaill
Planning
Nomination dun groupe de projet
3 - Lorganisation du
projet
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
Nomination dun comit de pilotage
43
Cahier des charges dtaill
1. INTRODUCTION
2. PROCESSUS MAINTENANCE GENERAL
2.1. OBJECTIFS DU PROCESSUS
2.2. CARACTERISTIQUES GENERALES
2.2.1. IMPUTATION FINANCIERE DES TRAVAUX
2.2.2. DEMANDE D'INTERVENTION
2.2.3. ORDRE DE TRAVAIL
2.3. LOGIGRAMME
2.4. REGLES DE GESTION ET COMMENTAIRE
2.4.1. LA DEMANDE D'INTERVENTION
2.4.2. GERER LE PLAN PREVISIONNEL DE MAINTENANCE
2.4.3. PREPARER LES ORDRES DE TRAVAIL
2.4.4. SECURISER LES PIECES DETACHEES NECESSAIRES A L'OT
2.4.5. PLANIFIER LES OT
2.4.6. EMETTRE L'OT
2.4.7. CLOTURER L'OT
2.4.8. CLOTURER LA DI
3. PROCESSUS COLLATERAUX
3.1. GESTION DES TOPOGRAPHIES
3.1.1. TOPOGRAPHIES "RESEAU"
3.1.2. TOPOGRAPHIE FONCTIONNELLE
3.2. LES DEMANDES D'INTERVENTION URGENTES
3.3. PROCESSUS POINT MAINTENANCE
3.4. PROCESSUS CONTROLE REGLEMENTAIRE
3.5. GESTION DES REPARATIONS
4. ANNEXES
4.1. LOGIGRAMME : PROCESSUS GENERAL MAINTENANCE
4.2. LOGIGRAMME : LES DI URGENTES
4.3. LOGIGRAMME : LE PROCESSUS POINT MAINTENANCE
4.4. LOGIGRAMME : LES CONTROLES REGLEMENTAIRES
4.5. LOGIGRAMME : LA GESTION DES REPARATIONS

44
Cahier des charges dtaill
45
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
Communication
Priode adapte
Installation de postes de travail provisoires
4 - Lancement du projet
Paramtrage du logiciel
Recensement des quipements
Dcoupage des quipements
Codification des quipements
Saisies
Essais
46
Communication




Proget ATLAS de mise en pIuce d'un nouveuu systme d'informution
FIush info n" Z - 31 murs Z004

Vers un 1
er
objectif : le cahier des charges. Cest quoi ?
Cest un descriptif de nos besoins que nous soumettons plusieurs diteurs de logiciels. Comme une bonne carte de
restaurant, il doit donner envie de travailler pour Chamtor et viter toute surprise dsagrable au cours du repas.
Dans un primtre dfini (achats / ventes / maintenance / finances), nous dcrivons nos faons de travailler, notre organisation, nos
spcificits. Ensuite nous devons dfinir ce qui est fondamental dans chacun des domaines pour Chamtor. Le choix de loutil se
fera sur ces critres. Le but est de trouver un ERP qui colle le mieux nos besoins.

CHAMTOR
PFEIFER und
LANGEN
Le groupe Pfeifer und Langen est n
Cologne de la collaboration de
trois ingnieurs, Emil et Valentin
PFEIFER, et Eugen LANGEN, en
1870.
Aujourdhui cest un groupe
alimentaire diversifi, qui garde son
caractre familial, spcialis dans
lindustrie alimentaire de premire et
de seconde transformation.
Pfeifer und Langen, cest dabord
lactivit sucre avec 18 sucreries (5
en Allemagne, 11 en Pologne, une
en Hongrie, une en Roumanie et
une glucoserie Bazancourt !),
mais cest aussi les chips et les snack
apritifs avec Intersnack et Vico, les
boissons instantanes avec Krger,
et dautres activits spcialises
(armes et colorants alimentaires
naturels, pectine, fibres, produits bio
etc.).
Depuis 1998, Pfeifer und Langen a
dj entrepris cette dmarche de
mise en place dun ERP. Pour les
sucreries dAllemagne et de
Pologne, cela sest traduit par
linstallation du progiciel SAP.
Notre cousine, lentreprise Vico, fait
actuellement le mme cheminement
que CHAMTOR.
Bref, cest dans le sens de
lhistoire

Sige Pfeifer und Langen Cologne






Zoom sur
le comit de pilotage
Dans un projet dimportance comme
le projet ATLAS, il est essentiel de
se donner les moyens de faire un
point rgulier de lavancement des
travaux pour prendre les bonnes
dcisions au bon moment.
Cest le rle du Comit de Pilotage,
charg de piloter lEquipe de
Projet dans ses travaux.
Les membres du comit de pilotage :
Didier Hermant, Jean-Jacques
Soulli, Davy Parisot, Nicolas
Lombart, Jean-Jacques Hugonnier,
Frdric Droitcourt, Pascal Michel,
Franois Lefebvre, Gabriel Leplus.
La dernire runion du 16 mars a
permis de valider un certain nombre
de points majeurs, pour permettre
lEquipe de Projet de poursuivre ses
travaux.
Le prochain Comit de Pilotage se
runira le 27 avril pour valider le
cahier des charges du nouveau
systme dinformation.



Quelques sites internet utiles :
http://www.pfeifer-langen.de
http://www.intersnack.de
http://www.krueger.de
J - 277

$ %
ATLAS
"Une dmarche
collective"
Tout le monde le dit, l'quipe ERP est :
Enthousiaste
Responsable
Professionnelle.
Elle travaille, c'est BIEN!
Les membres assistent aux runions, c'est
BIEN!

Ils ont aussi le devoir d'informer,
d'couter, de faire participer tous les
autres, collgues, proches,

Travail en cours :

La description des diffrents processus
touche sa fin.

Le cahier des charges s'labore en
crivant les rgles de fonctionnement
(ou rgles de gestion) des diffrents
services.

Lorsquelles sont claires pour tous
cest BIEN !

Lorsquelles ne le sont pas, ce travail
permet de les tablir en commun
accord.

Des tests de diffrents progiciels
devront tre effectus en juin.

Franois LEFEBVRE
Responsable Qualit

Le saviez-vous ?
CHAMTOR, cest encore
- 20 applications / logiciels ;
- 96 PC bureautique ;
- 150 utilisateurs ;
- 9 serveurs ;
- 30 imprimantes ;
- 160 tlphones.
47
5 - Rdaction des
manuels utilisateurs
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
6 - Formation des
utilisateurs
Techniciens Consultation technique des
quipements, nomenclatures,
diagnostics, comptes rendu.
Magasiniers Transactions dans le stock :
sorties, rceptions, fournisseurs,
inventaires, recherche de pices
par caractristiques.
Responsables des stocks Valorisation des stocks,
optimisation, analyse financire,
rapprovisionnements.
Acheteurs Rapprovisionnements,
lancement des commandes,
suivi des fournisseurs, appels
doffres
Agents mthodes Gestion des quipements,
gestion des travaux, analyse des
dfaillances, AMDEC
48
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
6 - Formation des
utilisateurs (suite)
Responsable mthodes Prventif, gestion des ressources,
AMDEC, Etude approfondie du
logiciel, prdictif.
Contrematres et
chef s dquipes
Idem technicien +
ordonnancement.
Responsable maintenance Tous les cours + utilisation du
gnrateur dtats.
Responsable de production Demandes dinterventions,
suivi oprationnel des
quipements, tableaux de bord.
Oprateurs de production Demandes dinterventions,
maintenance de 1
er
niveau.
49
La conduite du projet
La conduite du projet
GMAO
GMAO
laboration
des spcifications :
le cahier des charges
laboration
des spcifications :
le cahier des charges
Slection : tude et choix
du logiciel
Slection : tude et choix
du logiciel
Prparation de
la mise en uvre
Prparation de
la mise en uvre

Trois chantiers oprationnels :

Deux chantiers supports :
Formation : dveloppement des comptences et connaissances
Formation : dveloppement des comptences et connaissances
Conduite du changement : communication et gestion des risques
Conduite du changement : communication et gestion des risques

(en r
(en r

sum
sum

)
)
50
GMAO
GMAO
L
L
es
es
D
D
ifficult
ifficult

s
s
51
Les difficult
Les difficult

s
s
GMAO
GMAO
Le projet implique plusieurs
services de lentreprise
Motivation ingale des services
Rgles de gestion obsoltes
Problmes de personnalits et de partage
du pouvoir
Les difficult Les difficult s les plus fr s les plus fr quentes : quentes :
Absence dobjectifs clairs et de soutien de la direction
Le projet nest vu que sous un aspect technique
La formation est sous estime
(budget en temps, ressources, cots)
Absence de continuit
(dpart de personnes)
Absence de cahier des charges
52
Les difficult
Les difficult

s
s
GMAO
GMAO
D
D

passement de
passement de
budget : 53 %
budget : 53 %
Abandons : 31 %
Abandons : 31 %
Ne remplissent pas
Ne remplissent pas
le cahier des
le cahier des
charges : 16 %
charges : 16 %
Pour les projets qui ont rencontr
Pour les projets qui ont rencontr

des difficult
des difficult

s :
s :
53
Les difficult
Les difficult

s
s
GMAO
GMAO
Comment contourner les difficult
Comment contourner les difficult

s :
s :
Gestion efficace du groupe de projet en charge de la GMAO Gestion efficace du groupe de projet en charge de la GMAO
Suivi r Suivi r el par le management du projet GMAO el par le management du projet GMAO
Implication du management Implication du management
Choisir le logiciel de GMAO adapt Choisir le logiciel de GMAO adapt
54
L
L
e
e
T
T
op
op
5
5
des
des
L
L
ogiciels
ogiciels
GMAO
GMAO
55
GMAO
GMAO
Le Top 5
Le Top 5
Dans le monde Dans le monde
(France comprise) (France comprise)
En France En France
PASSPORT
(INDUS INTERNATIONAL - US)
150 000 Licences
CARE OFFICE
(SOGEMA GROUP - CH )
6 700 Licences
MAXIMO
(MRO SOFWARE - US)
10 000 Licences
VISUAL PLANNING
(EURO WIEW SERVICES - BE)
18 000 Licences
800 logiciels sont disponibles
800 logiciels sont disponibles
MAINTA
(APAVE - FR)
1 253 Licences MOVALYS
INTERVENTION
(MOVALYS GROUPE - FR)
5 800 Licences
VISUAL PLANNING
(EURO WIEW SERVICES - BE)
15 000 Licences
MOVALYS
INTERVENTION
(MOVALYS GROUPE - FR)
5 800 Licences
PASSPORT
(INDUS INTERNATIONAL - US)
3 000 Licences
AS-TECH OFFICE
(AS-TECH SOLUTIONS - FR)
2 000 Licences
56
GMAO
GMAO
Quelques exemples d
Quelques exemples d

utilisateurs
utilisateurs
CARL MASTER
CARL MASTER
Service maintenance = 29 personnes
En 1992 : OT manuels et pas de suivi
Groupe de travail : Rduction des stocks et
diminution des temps darrt machines
Rsultats : Baisse de 25 % des rfrences en stock
et baisse de 30 % des tps darrt machines +
amlioration de la communication maintenance /
production
57
GMAO
GMAO
Quelques exemples d
Quelques exemples d

utilisateurs
utilisateurs
CARL MASTER
CARL MASTER
Maintenance des bancs dessais
de moteurs de fuses
Objectifs 0 essais annuls
Optimiser la maintenance entre
les tir dessais
Optimiser la gestion des PDR
Optimiser la scurit des
interventions
70 postes connects la GMAO
58
GMAO
GMAO
Quelques exemples d
Quelques exemples d

utilisateurs
utilisateurs
COSWIN
COSWIN
Effectif de 1 000 personnes
Gestion des quipements : de la
machine caf lautomate.
GT GMAO de 9 personnes.
Objectifs : diminuer les arrts de
maintenance, avoir une base d
donne technique pour lachat des
pices de rechange
Information du personnel sur la
disponibilit des quipements.