CURSO ADMINISTRACION SIG JOSE M.

CIAMPAGNA

LA ORGANIZACION. NOCIONES DE ADMINISTRACIN

El futuro siempre aparece repentinamente para aquellos que no estn preparados Agrimetrix

OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Los Sistemas de Informacin se realizan para mejorar la Organizacin y habitan en la estructura de las mismas. Los sistemas de informacin (SI) y la tecnologa de la informacin (TI) dentro de la organizacin son vitales en el desarrollo de organizaciones exitosas de estos tiempos. El objetivo de aprendizaje de esta Unidad es obtener nociones sobre los conceptos principales que se manejan en la administracin de empresas. Tambin se busca identificar objetivos, tipos y estructuras de las Organizaciones para contextualizar los Sistemas de Informacin y su role dentro de las empresas. A veces a partir de la incorporacin de la tecnologa, tambin es necesario realizar un cambio profundo en la organizacin. Este cambio se lo conoce como proceso de re - estructuracin o de reingeniera. Nuevamente, es necesario manejar los conocimientos bsicos de la teora de la organizacin y los conceptos involucrados.
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Como aclaracin didctica debemos mencionar que cuando hablamos de organizacin podramos usar con el mismo sentido las palabras: instituciones pblicas o privadas, empresas, corporaciones, sociedades, asociaciones, cooperativas, etc. si bien cada palabra tiene una acepcin especfica que debemos respetar.

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Por ltimo, es necesario para la gerencia de proyectos manejar conceptos de administracin. Estos conceptos tienen generalmente como objetivo a las organizaciones y empresas.

TEMARIO
Objetivo de Aprendizaje .................................................................................................. 1 Temario ............................................................................................................................. 2 Porqu nociones sobre teora de la Organizacin? ..................................................... 3 Definiciones de Organizacin ........................................................................ 4 Breve evolucin histrica de la teora de las organizaciones ........................ 4 Modelos de Organizaciones ............................................................................................ 5 Visin mecnica de una empresa .................................................................. 6 Una empresa u organizacin vista como un Sistema Social .......................... 7 Anatoma de una Organizacin ....................................................................................... 9 Entorno y MAcroentorno ............................................................................ 10 Evolucin de la Organizacin en el tiempo ................................................. 12 Organizacin ................................................................................................ 12 Negocio ....................................................................................................... 13 Elementos del Negocio ................................................................................ 14 Management y desempeo ........................................................................ 15 Resumen ...................................................................................................... 16 Management .................................................................................................................. 17 Flujo del Management ................................................................................ 17 Arquitectura ................................................................................................ 17 Estrategia..................................................................................................... 18 Estructura .................................................................................................... 21
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Sistemas ...................................................................................................... 21 Cadena del Valor de Porter ........................................................................................... 22 Tipos de Organizaciones ................................................................................................ 23 Organizaciones segn el origen del Capital ................................................. 23 Clasificacin por actividades ....................................................................... 25 Clasificacin por tamao ............................................................................. 26 Nociones sobre Administracin .................................................................................... 26 Otra visin ................................................................................................... 28 Bibliografa ...................................................................................................................... 32

PORQU NOCIONES SOBRE TEORA DE LA ORGANIZACIN?

Entre otras razones, encontramos las siguientes: Primero: Los SIG se utilizan por organizaciones y se justifican casi en exclusividad y nicamente en cuanto producen beneficios o mejoras en la persecucin de los objetivos de la Organizacin. Cabe mencionar como excepcin las investigaciones individuales a nivel cientfico. Segundo: Como otro sistema de informacin ms, nos debemos explicar el role o roles que juega la informacin y la informacin geogrfica en una organizacin. Tercero: Podemos estar administrando una empresa de servicios geomticos, en estos casos nos sera til manejar algunos conceptos sobre organizacin para mejorar la ptica o visin de nuestra empresa y su administracin. Cuarto: Es muy probable que con la incorporacin de Tecnologa de Informacin cambie la Organizacin y es muy importante en estos casos realizar una reingeniera. En este caso, se debe tener mnimos conceptos de administracin para la realizacin de los cambios que produce la reingeniera.

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DEFINICIONES DE ORGANIZACIN

Si bien se han observado varias definiciones, las siguientes son las ms atractivas:

Una estructura social estable y formal que obtiene recursos del medio ambiente y los procesa para la obtencin de productos y servicios.

Otra definicin:

Primero y sobre todo, una fascinante coleccin de gente Handy, 1993

Otra ms Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. .. Parsons

BREVE EVOLUCIN HIST RICA DE LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

Revisando libros de administracin uno se encuentra que hay muchas teoras y visiones sobre el tema Organizacin. El tema se encuentra ampliamente desarrollado en libros sobre: organizacin, administracin de empresas, administracin, marketing, management, gerencia, empresas, etctera. En ellos, adems de encontrar diferentes modelos de organizacin y su funcionamiento, notaremos cambios de modelo en funcin de una natural adaptacin al medio social, cultural y econmico que, como todos vivimos, es permanentemente cambiante.

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Podemos mencionar, a manera de ejemplo, que encontramos una teora clsica, un modelo de sistemas, un modelo neoclsico, estructuralistas, burocrticos, modelos en red, etctera. Un panorama completo del tema requerira de la lectura de muchas hojas y de especialistas en el tema. En funcin de nuestras metas vamos a tomar lo suficiente para tener unas nociones tiles a nuestros objetivos. Queda hecha la advertencia de que el tema es inagotable. Realizadas las correspondientes circunstancias en que nos movemos, a nuestros fines podemos distinguir como dos momentos principales; un ayer y hoy, queriendo simbolizar con ellos un pasado y un presente, sin muchos lmites ni precisiones.

Ayer Pasado Fuerte demanda y oferta dbil Entorno estable Competencia conocida La calidad no tena excesiva importancia, slo la controlamos. Un estilo de administracin propio del momento es:hacer girar la rueda operativa.

La rueda operativa es imaginar la empresa, bajo la presin de una demanda inagotable, como una rueda que debe girar cada vez ms rpido en funcin de una mayor produccin de productos y servicios para cubrir la demanda.

Hoy Presente Incremento de opciones de compra o prestacin y recesin de la demanda Entorno y competencia dinmicos Especificaciones explcitas del mercado La calidad es imprescindible, hay que asegurarla Estilo de administracin: Liderazgo

MODELOS DE ORGANIZACIONES

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Para empezar a comprender cmo es una Organizacin necesitamos de un modelo, en lo posible, el ms simple. Este modelo nos permite imaginar y orientar a conocer cules son los componentes, mecanismos, variables y funciones de una Organizacin. En los siguientes prrafos vamos a configurar el concepto de organizacin por medio del anlisis de cuatro modelos que consideramos relevantes a partir de nuestro objetivo. Ellos son: La rueda operativa Los sistemas sociales como organizacin El modelo de Lazzatti La cadena del valor de Potter

Con la revisin de estos modelos incorporaremos los conceptos necesarios, como mencionamos antes, no se agota el tema. Queda la inquietud para aquellos interesados en profundizar y ampliar estos apuntes.

VISIN MECNICA DE UNA EMPRESA

La rueda operativa, como su nombre lo indica, nos describe una organizacin desde el punto de vista o faz operativa. Por ejemplo, en una empresa productora de bienes y servicios deberamos desarrollar las siguientes acciones (operaciones):

Producto o servicio Comercializar Vender Entregar Cobrar Financiar Pagar Comprar Producir
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Este modelo simple es un buen comienzo para comprender el funcionamiento de una empresa. De hecho fue y es muy utilizado en los comienzos empresarios. En una sociedad donde la demanda es ms importante que la oferta, el xito del gerente es hacer girar ms rpida la rueda operativa. En este caso todo lo producido se vende. Aceitar los mecanismos de la rueda para que esta gire a mayor velocidad, es el secreto de mayores ganancias. Puede observarse una concepcin mecanicista de la empresa. Nota importante: A lo largo del texto y en muchos libros de administracin se habla de productos nicamente, pero queda implcito en el significado de la palabra producto, los productos bienes- y los servicios.

UNA EMPRESA U ORGANIZACIN VISTA COMO UN SISTEMA SOCIAL

Una organizacin puede ser considerada como un sistema social. Un sistema es un conjunto limitado de componentes que se relaciona entre s. En un sistema social el todo es ms que suma de las partes. Un sistema social ests formado por los siguientes componentes:

Personas
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Metas Tareas Estructura Recursos Valores Restricciones

Personas. Las personas hacen que un sistema social se diferencie de uno mecnico. Las maneras en que las personas o grupo de personas interactan con respecto a los otros componentes bsicos, definen la naturaleza de un sistema en trminos de clase (ejemplo: una familia, un taller o un grupo de toma de decisiones) y calidad. Metas. Debido a que las metas mantienen a las personas unidas para interactuar los sistemas sociales tienen un propsito. Las personas desarrollan sistemas sociales para poder lograr sus propsitos y las metas varan en diferentes sistemas sociales. Tareas. Para poder lograr las metas es necesario que las personas efecten ciertas tareas trabajo-. Cada Sistema social tiene su requerimiento de tareas y varan ampliamente entre los diferentes organismos sociales. Estructura. Para poder realizar las tareas requeridas, una estructura social es necesaria. Esta componente esta interrelacionada con las otras seis. Por ejemplo, la naturaleza de las metas, la demanda de tareas y la caracterstica de las personas tienen una influencia fundamental sobre la estructura. Recursos. Los recursos son necesarios para realizar tareas y lograr las metas. Esto incluye a las personas y sus variadas habilidades, las finanzas, tiempo, espacio, instalaciones, suministros Valores. Esta componente vara con el tipo de sistema social. (Por ejemplo: lealtad en familias, ganancia en negocios, etctera.) Restricciones. Los lmites de un sistema social estn definidos por firmes (pero alterables) restricciones. Estas fuerzas proveen una consistencia ordenada en los sistemas sociales.

De acuerdo a la condicin de sistema, cualquier componente que por s misma falle , hara fallar a la unidad social y cambiando cualquiera de las componentes se redefine el sistema. Todos los elementos actuando unos con otros crean el sistema social.

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Los sistemas sociales son sistemas abiertos, es decir reciben seales del medio ambiente, las procesan y envan seales de vuelta al medio ambiente. Los sistemas sociales estn relacionndose constantemente con el medio ambiente. En este sentido son adaptables. No todos los sistemas sociales configuran una organizacin y/o una empresa. Se deben sumar otras caractersticas para configurar una empresa como sistema social, entre ellas: Divisin del trabajo Presencia de uno o ms centros de poder Sustitucin de personal. Posibilidad de rotacin, intercambio y sustitucin de cualquiera de sus miembros Racionalidad en las decisiones. Comportamiento finalista, racional y conciente.

ANATOMA DE UNA ORGANIZACIN

Adems del ttulo del prrafo, Anatoma de la Organizacin es el nombre del libro cuyo autor es Santiago Lazzatti. Se ha elegido seguir su visin y modelo como ejemplo. Podramos alinear la visin de Lazzatti con el grupo de especialistas que sigue una visin sistmica de las organizaciones Segn este modelo una empresa puede verse como un sistema funcionando en un entorno (supra sistema), con entradas y salidas desde y hacia ese entorno evolucionando a travs del tiempo.

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Las entradas y salidas del sistema vinculan el sistema con el entorno. La entrada (input) son los recursos del entorno al sistema. Las salidas (output) son la entrega de productos y servicios de la empresa al exterior. En los siguientes prrafos profundizamos el estudio de la anatoma de la organizacin propuesta.

ENTORNO Y MACROENTORNO
El entorno de la organizacin tiene dos niveles que se distribuyen en torno al sistema en forma concntrica y de alguna manera marcan su nivel de influencia. Sucesivamente del ms cercano al ms lejano, son: Ramo del negocio Macroentorno

Ramo del negocio. La rama del negocio de la organizacin comprende su mercado actual y potencial, sus rasgos econmicos (costos, mrgenes de utilidad, etc.), sus caractersticas tecnolgicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etctera. Tambin lo forman los: Clientes Comunidad Proveedores Organismos de influencia Propietarios Competidores.

Como puede observarse; el entorno incluye a los actores que se relacionan especficamente con la organizacin: Los clientes que reciben los productos y servicios de la organizacin. Los propietarios como ser accionistas, mandatarios u otro tipo. Los proveedores de los recursos de la organizacin. Los recursos comprenden los recursos financieros, humanos, de informacin, materia prima, etc. Los organismos de influencia como ser entes de control, sindicatos, colegios profesionales, cmaras, etc. La comunidad con su cultura y comportamiento. Los competidores de la rama industrial.
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El macro entorno. Es la influencia de los factores polticos, sociales, y econmicos a nivel; mundial, nacional y/o regional sucesivamente. Como factores polticos, sociales y econmicos que nos toca vivir se puede observar: La Post modernidad: La sociedad de la informacin como filosofa preponderante. EL fenmeno de globalizacin El fin de las certidumbres, el fin de la historia (...?), el fin de las utopas (...?) Guerra de civilizaciones / 11 de septiembre

Merece una mencin especial el fenmeno de la Globalizacin. En el estamos todos insertos y se caracteriza por las siguientes pautas: Nadie sabe cmo sigue. Incertidumbre Existe. No es mera teora. Est en todas partes. Es inevitable. Es vertiginosa. No espera. Revoluciona las reglas. Genera confusin y crisis

Factores ms cercanos de entorno local o regional, podran ser: Situacin de mercado laboral; ocupacin, desempleo, trabajo informal, valor del ingreso. Situacin poltica; factores de poder, corrupcin. Seguridad jurdica. Necesidad de un acuerdo supra personal La ley en contraposicin a la ley del gobierno o formal sin contenido real. Nivel social y cultural; educacin. Otros factores como transporte, clima, situacin geogrfica, etctera.

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EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN EN EL TIEMPO

La organizacin desarrollada en el tiempo comprende: El pasado El presente El futuro

En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. En general la palabra visin se utiliza para representar una situacin deseable de la organizacin, la cual aspira lograr en un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente este claro el camino para concretarla. La visin debe ser compartida y debe motivar a todos los miembros de la organizacin. La historia de la organizacin nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cmo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuracin de los elementos actuales (genealoga). En este punto, es importante aclarar que cada organizacin tiene una cultura propia de su evolucin en el tiempo. La cultura organizativa es considerada por muchos especialistas como un factor preponderante en la evolucin y desempeo de la organizacin.

ORGANIZACIN
La organizacin:
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Comprende un negocio.. Que es conducido por una gerencia management- .. Y que tiene un desempeo

La palabra tiene el significado en este caso la primera acepcin del diccionario de la Real Academia Espaola que dice: Cualquier ocupacin, quehacer o trabajo.

Vale decir que el trmino es aplicable haya o no propsito de lucro. El grfico siguiente muestra grficamente la relacin management, negocio y desempeo. El mangement administrando el negocio para el logro del mejor desempeo.

NEGOCIO
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene los siguientes componentes: 1. En un extremo, a la izquierda: los recursos, que son administrados por los proveedores respectivos (input-entrada).

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2.

En el otro extremo, a la derecha: los productos ( bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output-salida) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.

3.

Dicho flujo intenta, en principio, la creacin de valor. (Ver ms adelante el modelo de Porter de creacin de valor). La idea es que los procesos agreguen valor a los recursos: que la organizacin le brinde al entorno un output ms valioso que el input.

ELEMENTOS DEL NEGOCIO

El flujo del negocio puede enfocarse como un conjunto de flujos superpuestos: 1) El flujo de la operacin 2) El flujo de la informacin 3) El flujo de la gente Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa.

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MANAGEMENT Y DESEMPEO
El management es el grupo humano (recursos) que se hace cargo de la conduccin del negocio. El management, a travs de la informacin, administra la operacin y la gente. La organizacin tiene un desempeo o perfomance, el desempeo puede ser valorado como positivo o negativo. En general, mide los resultados de la organizacin. Los resultados pueden ser evaluados en trminos econmicos, pero tambin pueden considerarse de otras formas, por ejemplo como mejora de los atributos de la organizacin. Tambin cabe mencionar que muchas veces los resultados no son medibles o cuantificables. Cabe aclarar que los resultados no son siempre exclusivamente atribuibles al desempeo de la organizacin, sino complementan al desempeo interno los factores del externos (entorno), ajenos al dominio de la organizacin. En pocas de crisis econmicas o desastres naturales los factores externos condicionan completamente el desempeo de la organizacin.

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RESUMEN

A travs de los grficos y texto precedentes hemos armado un modelo de anatoma de la organizacin, que abarca: 1. El entorno de la organizacin, compuesto por el macro entorno y el ramo del negocio, que incluye actores que se relacionan especficamente con la organizacin: clientes, propietarios, proveedores, organismos de influencia comunidad y competidores. La evolucin en el tiempo de la organizacin, con su pasado, presente y futuro. La propia organizacin, constituida por su negocio, que es conducido por un management y que tiene un desempeo. El negocio comprende la operacin, la informacin y la gente. Y estos tres elementos tienen la tecnologa como factor comn, vital en el mundo moderno.

2. 3.

El modelo descripto puede ser utilizado para una organizacin en su totalidad o para aquellos sectores o unidades de negocio dentro de la organizacin.

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MANAGEMENT
En los siguientes prrafos, complementamos la anatoma de la organizacin descripta, con algunos conceptos y detalles que amplan lo expuesto. Apelando al smil empleado por Lazzatti ahora estudiaramos la fisiologa de la organizacin.

FLUJO DEL MANAGEMENT

El management , si bien maneja los dems flujos, tambin debe considerarse un flujo que permite convertir los recursos en bienes y servicios. El flujo del Management se compone de: Los gerentes en cuanto personas Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, es decir la accin gerencial El producto de esta accin

Dentro de producto del management cabe distinguir: La elaboracin de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio y el accionar de los propios gerentes. Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro de la arquitectura.

ARQUITECTURA
La arquitectura comprende: La estrategia La estructura organizativa Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos: gerencia management-, gente, informacin y operacin.

En los prximos prrafos analizamos cada uno de ellos.

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ESTRATEGIA
La estrategia de la organizacin comprende las decisiones de ms alto nivel referentes a: El producto del negocio (salidas) y su relacin con el entorno (clientes, competidores, etc.) La obtencin de recursos El desempeo a lograr (resultados econmicos financieros, otros resultados)

La estrategia incluye: Marco general que se expresa en trminos de Visin, Misin y/o Valores La definicin especfica de objetivos, metas y estrategias.

Otra forma de ver la estrategia es responder a las siguientes preguntas: Dnde estoy? A dnde voy? Cmo lo hago?

Algunas definiciones de estrategia de utilidad son: Tener una estrategia, es elegir deliberadamente hacer algo distinto, con la finalidad de obtener una posicin competitiva nica y sostenible. Michael Porter

Otra definicin importante de estrategia y para tomar en cuenta: Conocer exactamente lo que no voy a hacer.....

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HERRAMIENTAS PARA UN PENSAMIENTO ESTRATGICO:

La concrecin del pensamiento estratgico de una organizacin o un sector de la misma se suele cristalizar por las siguientes declaraciones fundamentales: Misin Visin Valores

Visin. Hacia dnde va la Organizacin, Cmo desea que se la recuerde?, la visin alude a una imagen mental futura. Un ejemplo: En SafeTRACK no dedicamos a ser los lderes mundiales en la industria del equipo sanitario y de seguridad.

Misin. La misin responde a la pregunta: Qu se intenta lograr en este justo momento?, define el mbito del negocio, define; mercados, productos, de los clientes y la tecnologa que usa. Por ejemplo: SafeTRACK tiene por misin ofrecer sistemas computacionales de excelencia en el rea de la sanidad en la regin del pacfico asitico. Aspiramos a establecer una participacin del 5% del mercado en los prximos tres aos y utilidades netas de ms de seis millones de dlares. Para los cinco aos apareceremos en las lista NASDAQ.......................

Valores y creencias. Los valores responden a la pregunta; Cmo se comportar en el camino la organizacin? (su filosofa). Posicin que tiene con respecto a los actores: clientes, personal, proveedores, la comunidad, el ambiente, y los competidores

Por ejemplo:

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Operaremos apegndonos a estrictos lineamientos legales y ticos. No probaremos nuestros productos en animales.....Nutriremos nuestro equipo de trabajo y presentaremos medidas para promover la satisfaccin laboral...

Como puede observarse, la visin, misin y los valores de la organizacin definen el destino de nuestra organizacin (a donde vamos y bajo que normas), pero no indican el paso siguiente a realizar, o no nos da indicios de la operacin a realizar para su cumplimiento. Por lo que necesitamos definiciones especficas que nos lleven a nuestro destino, estos son: Objetivos Metas

Objetivos. Los objetivos comprenden el nivel de aspiracin sobre el desempeo. Son resultados a lograr por ejemplo, en cuanto a: Rentabilidad Flujo de fondos Crecimiento Participacin en el mercado Satisfaccin de clientes Nivel de aspiracin sobre el desempeo y resultados

Metas. Son objetivos expresados en trminos especficos mensurados y acotados en el tiempo.

Ejemplo: 10 % de la participacin en el mercado 30% de aumento de rentabilidad sobre el balance del ao pasado

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ESTRUCTURA
La estructura se sintetiza grficamente por medio del organigrama. Implica decidir a cerca de las tres cuestiones siguientes: Asignacin de responsabilidades a los puestos de trabajo La coordinacin de las tareas entre las distintas reas de responsabilidad y dentro de ellas. Establecer niveles jerrquicos La asignacin de gente a cada rea de responsabilidad.

MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN

Modelo Jerrquico. Es una estructura donde quedan definidos exactamente en forma vertical o de rbol invertido (del tronco a las ramas) los puestos de trabajo, sus funciones y relaciones. En general la estructura es de padre a hijos y ha perdido actualidad, aunque se la considera muy eficiente para el modelo descripto como rueda operativa. Modelo en red. Es una estructura donde las relaciones de mando son ms flexibles. Un puesto de trabajo puede depender de uno ms puestos de mando. Es una estructura ms moderna y flexible para los nuevos modelos de organizacin. Es una estructura ms horizontal.

El tema de las estructuras organizativas es muy complejo y depende de la cultura de la organizacin. Un factor que limita y contribuye a la definicin es la distribucin espacial de la organizacin en ms de un lugar fsico.

SISTEMAS
Los sistemas constituyen el diseo de una poltica general y los procedimientos que regulan los cuatro flujos: management, gente, informacin y operacin.

Nota: El modelo de Santiago Lazzatti, que transcribimos, compilamos y ampliamos hasta aqu, nos muestra los elementos fundamentales de una Organizacin en una forma clara y grfica, nos describe los actores y acciones presentes en una organizacin, razn por la cual se consider importante su inclusin en este apunte.
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CADENA DEL VALOR DE PORTER

La cadena del valor es un modelo creado por Michel Porter en 1985. Muestra a la organizacin desde un punto de vista competitivo. La rueda operativa sirve para analizar cmo podemos ser ms eficientes, la cadena del valor sirve para ver cmo podemos competir mejor. Los componentes principales de la cadena del valor son: Logstica de Entrada. Son las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima para constituir el producto, control de inventarios, pago a proveedores, etctera. Operaciones. Son las actividades relacionadas con la transformacin de la materia en producto final. Logstica de salida. Son las operaciones relacionadas con las cobranzas, distribucin fsica del producto a los compradores, logstica de la distribucin, etctera. Marketing y Ventas Comercializacin- . Son los procesos para acercar a los compradores a los productos y realizar la venta. La publicidad, la promocin, fuerza de ventas, canales de distribucin y venta. Servicios. Son las provisin de servicios complementarios (service) que permiten acrecentar o mantener el valor de los productos luego de realizada la venta. Por ejemplo; servicios de mantenimiento y reparacin. Infraestructura. Es el lugar fsico donde funciona la organizacin. Edificios, plantas de produccin, oficinas son parte de la infraestructura. Otros elementos no tan visibles forman parte tambin de la infraestrucura como ser actividades relacionadas al planeamiento, la direccin general, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etctera. Direccin de recursos humanos. Consiste en las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones del personal o staff de la empresa. Tecnologa. Constituye la valorizacin, automatizacin, de lo instrumental. Es un valor horizontal que atraviesa todas las reas. Ofimtica, tecnologa de la informacin y las telecomunicaciones (TICs) son ejemplos. Compras y Abastecimiento. Est referida a la incorporacin de los consumibles dentro de la empresa.

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La idea principal de la cadena del valor es observar como cada uno de los componentes mencionados permiten diferenciar (agregar valor) a la organizacin de su competencia. La suma de diferenciaciones de los componentes es el valor agregado final de la empresa.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existen mltiples clasificaciones que contemplan diferentes criterios. As encontramos clasificaciones por: Origen del capital Area temtica, actividad o giro Tamao

ORGANIZACIONES SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

En cuanto al capital las organizaciones se clasifican en: Pblicas Privadas ONG Organizaciones No Gubernamentales

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ORGANIZACIONES PBLICAS

Las caractersticas de las organizaciones pblicas son: Misin relacionada a mejorar la calidad de vida de la gente dentro de una jurisdiccin. Legislacin y mandatos para cumplir. En general existe un contrato social previo. Programas, polticas y procedimientos fijados por estatutos o leyes de orden pblico.

Ejemplos de organizaciones pblicas son: Estado Nacional - Federal o En Argentina, por ejemplo: Ministerios, Instituto Geogrfico Militar (IGM), Servicio de Hidrografa Naval (SHN), Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA), el Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INDEC).

Estados Provinciales o En Argentina, por ejemplo las Direcciones Provinciales de Catastro

Estados Locales - Municipios, Alcaldas Empresas Pblicas (servicios pblicos) Universidades pblicas Productores de datos de orden pblico o En Argentina, por ejemplo: Comisin Nacional de Actividades espaciales (CONAE), Instituto Geogrfico Militar (IGM), otros.

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)

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Este tipo de organizaciones, de verdadera importancia en los ltimos tiempos, son organizaciones de finalidad pblica pero que no estn bajo la dependencia de los organismos del estado. Por ejemplo, ONG muy conocidas son: GreenPeace, Mdicos sin frontera.

ORGANIZACIONES PRIVADAS

Las organizaciones privadas son las empresas privadas en general. Se caracterizan por tener como resultado buscado un beneficio econmico para sus propietarios y/ o accionistas. Por ejemplo de empresas privadas en nuestra actividad son: Distribuidores de datos geogrficos (imgenes, cartografa digital, empresas de fotogrametra y topografa) Empresas de software. Consultoras

CLASIFICACIN POR ACTIVIDADES

Podemos clasificar las organizaciones segn su actividad en: Organizaciones Comerciales Organizaciones Industriales Organizaciones de Servicios Organizaciones Mixtas Consultoras

En nuestro mbito merecen especial mencin las organizaciones (empresas) geomticas. No queremos dejar de referirnos en este panorama sobre las organizaciones que competen directamente a nuestra especialidad, es decir: aquellas empresas que se dedican exclusivamente al rubro de la Geomtica y/o a aquellas empresas que por su actividad, el rubro geomtico ocupa un papel relevante en su funcionamiento.

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ORGANIZACIONES GEOMTICAS

Con Geomtica nos referimos al conjunto de reas formado por Teledeteccin, Posicionamiento Global (GPS, GNSS) y Sistemas de Informacin Geogrfica. Con empresas geomticas nos referimos a aquellas que brindan productos y servicios ligados al rea.

CLASIFICACIN POR TAMAO

Muchas veces a las organizaciones se las clasifica de acuerdo a su tamao. El criterio para la clasificacin puede ser la cantidad de empleados, la facturacin anual, su capital u otro ndice cuantitativo que permita un orden clasificatorio. En general el resultado es una categorizacin de tipo: Empresas Grandes y/o Corporaciones Empresas Medianas Empresas Chicas Microempresas

NOCIONES SOBRE ADMINISTRACIN

Qu es administrar?, en idioma ingls management. S bien por diferentes y autorizados traductores la palabra management no tienen el mismo significado, algunos la traducen como gerencia, otras fuentes lo traducen por direccin. Cabe la pregunta si: Ser lo mismo administrar, dirigir o gerenciar? , es lo mismo un administrador, un director y un gerente. Pareciera que n. Un administrador para nosotros cumple las siguientes actividades:
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Diagnstico Planificacin Direccin Coordinacin Staffing Control

En forma muy parecida, Henry Fayol ( 1916) en su afamado libro General and Industrial Administration, define como administracin las siguientes actividades: Planificacin Organizacin Supervisin Desarrollo del plantel profesional. (staffing) Control

Ampliando el tema: Diagnstico. Esta instancia prev la recoleccin de datos e informacin, su evaluacin, anlisis e investigacin, buscando la identificacin preliminar de oportunidades donde concentrar los esfuerzos. La finalidad perseguida en esta instancia, es lograr un mapa de situacin claro, que permita alcanzar la mxima eficacia en las acciones posteriores.

Planificacin. Esta fase prev la definicin del lineamiento estratgico a seguir, su encadenamiento con la faz operativa, y cmo mejorar la eficiencia de esta ltima. En este aspecto referido a la eficiencia operativa, se deber desarrollar: Un anlisis descripcin de los procesos claves, identificando oportunidades de ahorro, y puntos de control necesarios. Anlisis de los componentes principales de costos. Identificacin de oportunidades de racionalizacin del uso de activos. Evaluacin de las posibilidades de apalancamiento tecnolgico.
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Diseo arquitectura Arquitectura de productos y servicios Necesidades de hardware/software Diseo de la perfomance del sistema Especificaciones de los sistemas Presupuesto de la configuracin del sistema

Una frase interesante de recordar define a la tarea de planificacin cmo: Hacer por adelantado

Supervisin. Desarrollar, motivar, liderar, guiar, corregir al personal. Proponer tareas, oportunidades y los medios para su realizacin.

Staffing. Comprende las siguientes tareas: Seleccin Contratacin Desarrollo del plantel profesional Seguimiento

Como un resumen muy ajustado: La correcta persona, con el correcto entrenamiento, haga la tarea correcta.

Control. Es la accin de comparar lo planificado, lo previsto con los resultados reales.

OTRA VISIN
El siguiente cuadro describe los roles del trabajo directivo de Henry Mintzberg (Editorial Ariel, 1991):

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Rol

Descripcin

Actividades identificables

Reconocimiento en la literatura

Interpersonales
Cabeza visible Figura simblica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal y social. Responsable de la motivacin y del estmulo de los subordinados, de crear equipo, prepararlo y cumplir con las obligaciones relacionadas. Mantiene una red que l mismo ha establecido, constituida por contactos externos e informadores que le proporcionan favores e informacin. Ceremonia, peticiones en funcin del status, solicitudes Algn reconocimiento, pero correspondiente casi exclusivamente a los niveles ms altos de la organizacin. El ms extensamente reconocido de los roles directivos

Lder

Prcticamente todas las actividades directivas que incumben a los subordinados

Enlace

Acuse de recibo del correo, trabajo en consejos de administracin, otras actividades desarrolladas con personas externas

Merecedor de poquitsima atencin, exceptuando determinados estudios empricos.

Informativos
Monitor Busca y recibe una gran variedad de informacin (de la que mucha es de actualidad) para desarrollar un conocimiento profundo de la organizacin y su entorno, revelndose como centro neurlgico de la informacin Atencin hacia el correo y los contactos ante todo como relativos a la recepcin de informacin (noticias peridicas, vueltas de supervisin). Reconocimiento en las obras de Sayles, Neustadt, Wrapp y especialmente Aguilar.

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interna y externa. Difusor Transmite informacin recibida de las personas externas o de otros subordinados a los miembros de la organizacin; parte de esta informacin se basa en hechos, mientras que otra concierne a la interpretacin e integracin de distintas posturas y criterios de la organizacin Transmite la informacin sobre los planes, las polticas, las acciones, los resultados, y dems datos de su organizacin al exterior; tiene la funcin del experto del sector. Transmisin del correo a la organizacin para fines informativos, contactos verbales destinados al flujo informativo con los subordinados (sesiones de revisin, flujos de comunicacin instantnea) No reconocido ( a excepcin del comentario de Papandreou sobre coordinador principal, que integra las preferencias de los ms influyentes).

Portavoz

Reuniones del consejo de administracin, tratamiento del correo y delo contactos que implican la transmisin de la informacin a personas externas

Generalmente reconocido como un rol directivo

De decisin
Empresario (entrepreneur) Busca en la organizacin y en su entorno oportunidades, iniciando proyectos de mejora para provocar cambios; asimismo, supervisa la concepcin de determinados proyectos Sesiones de creacin de estrategias o de revisin, dedicadas al inicio o a la concepcin de proyectos de mejora Implcitamente reconocido, pero en general analizado slo por los economistas ( preocupados ante todo por el establecimiento de nuevas organizaciones) y por Sayles que explora ese rol. Comentado en forma abstracta por muchos
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Gestor de anomalas

Responsable de la accin correctiva

Sesiones de creacin de estrategias o de

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cuando la organizacin se encuentra ante anomalas imprevistas importantes

revisin, dedicadas a crisis y anomalas.

autores( la gestin por excepcin, por ejemplo), pero analizado en detalle nicamente por Sayles. Poco reconocimiento explcito como rol. Pero s es implcitamente reconoci por los numerosos autores que analizan las actividades de asignacin de recursos. Generalmente no reconocido (o reconocido, pero atribuido a las funciones no directivas), a excepcin de Sayles.

Asignador de recursos

Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organizacin; de hecho, la toma o aprobacin de todas las decisiones significativas.

Programacin; solicitudes de autorizacin; cualquier actividad relacionada con presupuestos y la programacin del trabajo de los subordinados Negociacin

Negociador

Responsable de representar a la organizacin en toda negociacin importante

(Fuente: Anatoma de la organizacin de Lazzatti)

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BIBLIOGRAFA
Hermida, Serra, Kastika,Administracin y Estrategia, Ediciones Machi, Buenos Aires, Argentina, 1993. Serra, Kastika, Re-estructurando Empresas, Ediciones Machi, Buenos Aires, Argentina, 1994. Eduardo Lazzati, Anatoma de la Organizacin, Ediciones Machi, Buenos Aires, Argentina, 1997. Hctor Felipe Alvarez, Principios de Administracin, Ediciones Eudecor, Crdoba, Argentina, 2000.

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