UNIDAD 1 1.

CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIOS Es el que proporciona soporte a los procesos y que abarca las actividades clave de la empresa que estn respaldados por los sistemas de informacin. El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario prudente, independientemente de la magnitud del negocio. Un plan de negocio bien desarrollado debe sealar el porque el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercado externo y de las capacidades nicas de la empresa. Concepto de un plan de negocio segn Robert Mauret: 1Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras. Propsito de un plan de negocios. El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser til para: a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos fuentes de financiamiento si lo exigiran, como:

Bancos. Socios corporativos en una alianza estratgica. Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo.

Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian:

Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da ms valor a

los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera. b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo le permite tener una total cohesin con todas las reas de la empresa. Prcticamente se convierte en una herramienta mas de trabajo (un ejemplo podra ser para una materia el plan de estudios).

c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores que lo surtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas de crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el mercado (mercadotecnia).

d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tiene nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea esta bien planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos. Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser:

Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador

1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocios tpico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propsito especial. A continuacin se enumeran y definen cada uno de los elementos.

1.-Resumen ejecutivo.-Es la introduccin al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas ocasiones , esta es la nica seccin del plan de negocios que un inversionista lee, por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debera enfocarse en captar el inters del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 paginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como gua durante la preparacin del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha concluido el plan de negocios, entonces se proceder a revisar y actualizar el resumen ejecutivo.

2.-Descripcin del negocio.- El objetivo de esta seccin, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misin y visin de la empresa, deben establecerse las ventajas competitivas.

3.-Anlisis de mercado.- Este describe el tamao y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.

4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta seccin los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros, los xitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto.

5.-Operaciones.- Esta es la parte ms larga y detallada. Esta seccin describe las estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.

6.-Riesgos crticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta seccin porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuir las posibilidades de conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un anlisis completo de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los posibles riesgos.

7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aqu se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.-Apndice.- Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito con proveedores, cartas de intencin de compra de clientes, estudios de mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

1.3 AREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO

1.3.1 Resumen ejecutivo. El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, de tal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayor parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es la primera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin deber cubrir los siguientes tpicos en no ms de 1 a 3 pginas:

Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composicin y antecedentes del cuerpo directivo. Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades, ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I. (retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto.

Perfil de la empresa.

Cul es el propsito del negocio? Debe ser una declaracin concisa describiendo en que consiste el negocio. En unas breves lneas, establecer los elementos clave de la historia de la empresa, incluyendo fecha de fundacin y la etapa de desarrollo en que se encuentra (etapa de investigacin y desarrollo, operaciones inciales, expansin, crecimiento rpido, operaciones estables, etc.). Cul es la constitucin legal actual o propuesta de la empresa?, por ejemplo sociedad annima de capital variable, persona fsica con actividad empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, asociacin civil, etc.

Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas.

Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara a los ya existentes en otras compaas. Qu ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es decir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes. Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.

Identificar los mercados meta.

Definir el mercado meta.

En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el rea geogrfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. Cules factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo, religin, gustos, preferencias, ingresos, etc.?

Tamao y tendencia de crecimiento de estos mercados.

Qu mercados meta va a buscar en cada rea? Cul es el valor monetario del mercado potencial? Cul es la tasa de crecimiento de estos mercados? Cules son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? Qu factores pueden influir en este crecimiento? Qu tan saturados estn los mercados meta?

Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.

Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripcin del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en negocios.

Requerimientos financieros y proyecciones clave.

Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos, egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 aos como mnimo. Cmo ha sido financiada la empresa hasta el da de hoy? Presente un esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los nuevos socios, la deuda contrada con instituciones financieras e inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos. Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.

Propuesta de utilizacin de fondos.

Como sern utilizados estos fondos? En investigacin y desarrollo, buscar mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de dividendos socios, etc.

Estrategia de salida para los inversionistas.

Cmo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como: volverse empresa pblica, lanzar una emisin de acciones, vender la empresa a terceros, fusionarse con otra empresa. Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversin.

1.3.2 Descripcin del negocio. Esta seccin incluye lo siguiente:

Misin del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha.

Organizacin legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos.

La misin del negocio debe describir la razn o propsito de existencia de la compaa, debe proporcionar un sentido comn de direccin y puede ser utilizado como base para establecer metas especificas y desarrollar tcticas y estrategias competitivas. Esta debera ocupar no ms de un prrafo. Si la empresa ya existe, el empresario debera presentar una descripcin histrica de los hechos que llevaron a la formacin de la compaa. Si la empresa no ha sido creada todava, entonces el empresario debera describir los eventos que lo llevaron a desarrollar la idea del negocio. Se debe incluir una descripcin de la forma de organizacin legal actual o propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta. Tambin es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta seleccionado y una descripcin detallada del producto o servicio existente o propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna ventaja competitiva que permitir atraer y retener a un nmero considerable de consumidores del mercado meta. Misin del negocio. Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misin del negocio.

Bajo que premisas la empresa planea competir? Qu estamos tratando de proveer al cliente? Cul es el propsito primario de la empresa? Cul es la direccin de largo plazo de la empresa? Qu hay de nico y novedoso en el producto/servicio y que problemas resuelve?

Historia del negocio o de la idea.

Cules fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a iniciar su negocio?estos factores siguen siendo relevantes al da de hoy? Cunto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sinttica la historia de las operaciones de la empresa desde su inicio. Qu mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual ha sido el comportamiento financiero a la fecha? Qu eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa esta todava a nivel del proyecto, describir los eventos que llevaron a desarrollar la idea del negocio.

Sealar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto, desarrollo de prototipos, reacciones inciales de los consumidores, identificacin de socios para establecer una alianza estratgica.

Forma de organizacin.

Cmo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los propietarios y para los inversionistas (sociedad annima, sociedad de responsabilidad limitada, persona fsica con actividad empresarial). Qu beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta. Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.

Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.

Cul es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos crticos que debern llevarse a cabo antes y despus de iniciar operaciones.

Descripcin del producto/servicio.

Qu necesidad o deseo satisface el producto/servicio? es un producto/servicio de lujo o primera necesidad? este producto/servicio resuelve un problema o presenta una oportunidad? Cules son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?, por ejemplo, costo, diseo, calidad, etc. Cmo mantendr estas ventajas competitivas en el fututo? Tiene el producto un ciclo de vida limitado? Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si es as, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la entrada del producto al mercado. Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga que proporcionar? Y si es as, Qu efecto tendrn en los ingresos/costos de la empresa? Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con patentes, marcas registradas, o derechos de autor? cual es el status de estas? Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado meta? El producto/servicio ha sido revisado por algn consultor independiente, alguna publicacin, o alguna otra agencia externa? Cules fueron los resultados de estas evaluaciones? Desarrollo e investigacin del producto. Requiere el producto modificaciones de diseo para ser aceptado en el mercado? Esta listo el producto para iniciar la produccin? Si no es as, en que etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel prototipo, pequea produccin, plena produccin, etc. Si el producto no esta listo aun para produccin, Cul es el estado de investigacin y desarrollo en que se encuentra? Cunto tiempo se llevara para tener listo el producto para su comercializacin?

Si el producto ya esta listo para ser comercializado, esta usted trabajando para mejorarlo? Cunto se requiere en dinero, personal y facilidades de produccin para apoyar este esfuerzo? Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?

1.3.3 Anlisis del mercado. El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y lucrativa para justificar la inversin. Para ello se requiere lo siguiente:

Descripcin de las tendencias de la industria. Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado. Mercados meta. Investigacin de mercado. Competencia.

El empresario puede conseguir informacin acerca de las industrias y de los nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cmaras empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc. El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de que existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia, tambin hay que reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado y todo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir nuestro producto o servicio.

Descripcin de la industria en el mercado meta.

Cul es el tamao del mercado actual o potencial?, valorado en unidades, en pesos, localizacin geogrfica, tendencias de la industria, factores estacionales, patrones de venta, etc. Cules son los desarrollos fundamentales en este mercado y como afectan la demanda? Cules son las fuerzas que estn influenciando el crecimiento en el mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones econmicas, acuerdos polticos, desarrollos tecnolgicos, etc. Cmo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado meta, las innovaciones tecnolgicas?, `por ejemplo mejor tecnologa de la competencia, productos sustitutos. Cules son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por nuestros clientes en el mercado meta? cambiaran estos y que tan rpido? Qu factores influencian estos cambios? Cmo afectara esto la demanda?

Mercados meta

Cul es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros esfuerzos? Qu tantos segmentos de mercados diferentes estar la empresa tratando de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado industrial o gubernamental. Cmo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel de ingresos, estilos de vida, densidad de poblacin, etc. Definir el mercado meta en trminos de rea geogrfica y caractersticas relevantes de los usuarios relevantes. Qu porcentaje del mercado espera capturar con su producto? Cmo lo lograr? Existen tendencias econmicas, sociales, o de otro tipo que pueden afectar este mercado? si es as, Cul podr ser el impacto si continan esas tendencias?

Investigacin del mercado.

Qu tipo de investigacin se realizo para sustentar la existencia y viabilidad del mercado? La investigacin del mercado esta diseada para demostrar que los consumidores estn interesados en su producto y que hay un nmero suficiente de ellos para sostener su negocio. Describa las fuentes utilizadas, la metodologa y los resultados obtenidos para sustentar el tamao y la base de sus consumidores actuales y potenciales. Describa el tamao de la poblacin muestreada, la naturaleza del cuestionario y los procedimientos de recoleccin de datos.

La competencia.

Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promocin, ventas personales, innovaciones, y/o franquicias? Cules son los competidores directos por producto y mercado geogrfico? Cules son las fortalezas y debilidades? Enumere a sus principales competidores y sus caractersticas ms importantes: precio, localizacin, calidad, servicio, rapidez, etc.

1.3.4 Cuerpo directivo. Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito. Para lograr esta credibilidad se requiere de:

Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica. Participacin accionara.

1.3.5 Operaciones

Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguir para penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercado seleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo y viable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos ms relevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tener presente que debe incluir los supuestos hechos en esta seccin dentro de los supuestos hechos en la seccin financiera del plan. Dependiendo del tipo de negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas:

Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercializacin). Plan de produccin. Personal. Aceptacin de los clientes o consumidores.

Consideraciones. Actividades de desarrollo del mercado

Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o abrir nuevos mercados para sus productos? Quin preparar los folletos de publicidad y ventas para uso en los mercados? Quin promover su producto en ferias y misiones comerciales? Cmo seleccionar a sus distribuidores? Quin lo asesorar en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? Quin entrenar a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? Quin dar el servicio a clientes despus de la venta?

Transporte

Quin lo asesorar con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? Qu consideraciones sobre prcticas de transporte deber usted de considerar? Quin ser responsable de la distribucin fsica del producto a los compradores? Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otras empresas para disminuir costos de fletes? Sus representantes intentaran consolidar rdenes de compra de varios clientes? Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta.

Promocin

Qu posicin ocupa en los canales de distribucin de su mercado meta, su principal cliente? Cules son los elementos clave de su mensaje promocional que usted desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta calidad, bajo costo, seleccin amplia de productos, compromiso con el cliente, etc.) Cunto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado meta? Est usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de promocin en el mercado meta? Si no est vendiendo directamente al consumidor final, utilizar una estrategia de promocin de empuje, o una de arrastre para generar demanda por sus productosservicios? Una estrategia de empuje enfoca sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de arrastre est dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor, quien a su vez se ver obligado a manejar (representar) su producto. Cmo lograr que se enteren los distribuidores de su producto? Qu los motivar a promover su uso hacia el consumidor final? Ha desarrollado catlogos promocionales que demuestren las caractersticas nicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya copias en el apndice.

Estrategia de mercado (o de comercializacin) Producto

Necesitar la empresa efectuar cambios en el diseo del producto o del empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es as cul es la naturaleza de esos cambios y cmo ayudarn los mismo para hacer el producto o servicio ms atractivo a los consumidores del mercado meta? Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio. Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficio proporcionan? Una caracterstica del producto es usualmente incorporada al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una caracterstica del mismo. En qu etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca est de ser terminado, ser considerado como menos riesgoso, por los inversionistas. La situacin ideal es cuando no se requieren cambios en la versin domstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la conveniencia de mantener el diseo domstico del producto no debera de subestimar la importancia de ofrecer la versin adecuada para el mercado especfico seleccionado. Cmo ser empacado el producto?

Precio

Cul es su estrategia de precios? Utilizar un enfoque de penetracin en el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar rpidamente.

Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta? Cmo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el mercado meta? Cul es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es diferente por qu? Cul es el margen del producto sobre su costo? Qu porcentaje de sus costos son fijos vs. Variables? Qu porcentaje de sus costos estn asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribucin en el mercado meta? Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios? Despus de considerar todos esos costos puede an as ganar una utilidad razonable la empresa?

Consideraciones sobre el producto/servicio Produccin

Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para satisfacer las necesidades de su mercado meta.

Localizacin

Cul es la localizacin actual o planeada de su empresa en el mercado domstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en sus puntos de distribucin? Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si es as qu clase de facilidades mantendr? cmo ha seleccionado su localizacin y cules son los costos esperados? Basado en las proyecciones de ventas, requerir espacio adicional? si es as, Cules son sus planes para ampliar su capacidad?

Personal

Qu personal adicional necesitar para apoyar las operaciones? Qu habilidades debern tener estos individuos? cmo los atraer, los reclutar y los retendr? cunto les pagar? Tratar de contratar personal en su mercado meta? cmo lo atraer, lo reclutar y lo retendr? cunto le pagar? Cmo ser organizada e integrada la operacin internacional dentro de la estructura actual? Cundo sern contratados y en qu orden, los ejecutivos y el personal de apoyo? Qu efecto tendrn sus operaciones en los requerimientos del personal? Utilizar mano de obra calificada o sin calificar? El uso de mano de obra, implicar el involucramiento de un sindicato? si es as, describa el status de los contratos con el sindicato. Qu provisiones se harn para contratar y entrenar al personal? Cmo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?

Servicios a clientes o consumidores

Qu clase de servicio y garanta ser ofrecido a sus clientes y cmo planea la empresa otorgar estos servicios? qu acceso tendrn a la empresa? cmo obtendrn dicho acceso? Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es as quin lo proporcionar? Requerir el producto un servicio permanente de reparaciones, mantenimiento, etc.? qu arreglos har usted para ofrecer estos servicios a sus clientes? Cunto costarn estos servicios? Cul ser su poltica de devoluciones?

Futuros planes de investigacin y desarrollo

Qu clase de investigacin realizar la empresa para conocer las oportunidades futuras del mercado y del producto? Se enfrascar la empresa en investigacin y desarrollo de nuevos productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el producto actual? Mencione los futuros esfuerzos de investigacin y desarrollo para sus productos. Incluya las necesidades de investigacin y desarrollo adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal, etc. Qu efecto tendrn estos nuevos productos-servicios en los ingresos futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos para los siguientes cinco aos. Cules son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos productos-servicios? cmo sern obtenidos estos recursos adicionales?

1.3.6 Riesgos crticos. En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales que pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando incursionar en el mercado. Es decir, que existen riesgos asociados a la persecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros

Riesgos internos:

Cules son las reas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc. existen directivos, tcnicos, personal que afectaran gravemente a la empresa si se marcharan? tiene la empresa la habilidad tcnica y los recursos para incrementar la produccin rpidamente en respuesta a un crecimiento rpido en las ventas?

Qu suceder si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de la empresa? Qu sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? Qu sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?

Riesgos externos:

existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o ventas? Cmo considerara la relacin de su empresa con el gobierno? Si su producto requiere licencia, Cul es la probabilidad de que existan retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? existen factores en la economa de su localidad que puedan afectar adversamente los costos o ventas? Cmo resolvera ese problema? existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectar adversamente sus costos o ventas? Cmo resolvera este problema? Cul es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no acepten su producto por razones de diferencias culturales? Qu hara la empresa para cambiar esa situacin? Cul es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnolgicas que obsoleticen tu producto no servicio? existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su empresa? existe una buena infraestructura de distribucin y transporte en su localidad?, Cmo solucionara este problema?

Planes de contingencia

Cules son los riesgos internos y externos que tienen mayores posibilidades de ocurrir? Cules son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos y externos?

Provisiones de seguro

Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los costos asociados a las plizas de seguro esenciales tales como responsabilidad civil, incendios, huracn, inundaciones, etc.?

1.3.7 Proyecciones financieras. El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario deber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyecciones financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos. Esta seccin deber incluir lo siguiente:

Datos financieros histricos. Desglose mensual de los estados financieros del primer ao de operaciones. Anlisis de punto de equilibrio. Razones financieras.

Estructura de capital.

Informacin financiera histrica.

Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por algn tiempo, por tanto podra presentarlos ingresos que ha obtenido durante ese tiempo (mnimo un ao) y de esa forma conocer las tendencias en las ventas. Si la empresa todava esta iniciando operaciones deber intentar conocer los datos histricos de la competencia.

Estados financieros del primer ao (de mes en mes).

Balance general inicial. Estado de prdidas y ganancias inicial. Se deber integrar un pronstico o proyeccin de las utilidades de cada mes para el primer ao. Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operacin que pudiera surgir durante la operacin de su empresa. Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir durante la operacin de su empresa. Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez iniciadas las operaciones.

Anlisis del punto de equilibrio.

Cul seria el volumen de ventas que su empresa deber obtener para lograr el punto de equilibrio? Para ello deber conocer cual es el valor de sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el punto de equilibrio.

Razones financieras.

Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En este plan de negocios nicamente se calculan las razones financieras bsicas.

Estructura de capital. 1) Financiamiento bancario.

De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? Qu tasa de inters pagara por la deuda?

2) Inversionistas privados.

De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo espera que el inversionista mantendr sus fondos en el negocio antes de vender su parte y salirse?

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio. a) Acerca del producto o servicio:

El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin que lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado? Conoce la forma de fabricarlo? Sabe cunto costar fabricarlo? Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente obsoleto? Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn a los actuales?

b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

Quienes seran sus clientes? Quin ser su competencia? Qu ventajas y qu inconvenientes tendr su empresa ante sus competidores? Ha pensado como har llegar su producto o servicio hasta sus clientes? Ha pensado cmo fijar los precios de venta? Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros aos de funcionamiento de la empresa? Cmo dar a conocer su producto o servicio?

c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa? Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir la localizacin de la empresa? Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? Fabricar o subcontratar? Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin? Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria, utensilios, locales, transportes...? Quines sern sus proveedores? Qu crdito le darn sus proveedores? Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener?

d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa? Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?

1.5 PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO

Supongamos el caso de que una vez elaborado nuestro plan de negocio, ha llegado el momento de presentarlo o exponerlo a inversionistas, prestamistas o potenciales socios.

Para tener mayores posibilidades de convencerlos de que inviertan con nosotros, de que nos otorguen el prstamo que requerimos, o de que se conviertan en nuestros socios, lo primero que debemos hacer es preparar una buena presentacin.

Esta presentacin debera estar acompaada de ayuda audiovisual. El uso de diapositivas de Power Point podra ser una buena alternativa.

Otra ayuda para nuestra presentacin, podra ser la presencia fsica del producto que vamos a crear, as como algunos de los elementos relacionados a ste como, por ejemplo, algunos de los elementos publicitarios.

Asimismo, de ser posible, es recomendable entregar una copia de nuestro plan de negocio a cada asistente.

Debemos tener en cuenta que nuestra presentacin debe ser un resumen de los puntos ms importantes de nuestro plan de negocio, por lo que sta no debera durar ms de 20 minutos. Una exposicin mayor de ese tiempo, podra hacer perder el inters de los asistentes.

Nuestra presentacin oral, no tiene por qu seguir los mismos pasos que hemos desarrollado en el plan escrito. Una buena presentacin oral, podra incluir los siguientes puntos: 1. La definicin del proyecto: lo primero que debemos hacer en nuestra presentacin, es explicar claramente en qu consiste nuestro negocio o producto, as cmo sealar cules sern sus principales caractersticas, resaltando aquellas caractersticas innovadoras o diferenciadoras. 2. Estudio de mercado: en este punto debemos sealar cul ser nuestro pblico objetivo, cules son sus principales caractersticas, cul es nuestro pronstico de ventas y cules sern algunas de nuestras principales estrategias comerciales, resaltando aquellas que nos permitirn hacer llegar nuestros productos a los consumidores.

3. Organizacin: en este punto debemos sealar quines sern los encargados de llevar a cabo el proyecto, cual ser la estructura del negocio, cules sern sus reas, los puestos, las funciones, los sistemas de informacin. En este punto debemos dar la impresin de que nuestro negocio ser un negocio profesional y bien organizado. 4. Inversin del proyecto: en este punto debemos sealar cul ser la inversin requerida para nuestro proyecto, a cunto ascender nuestra inversin fija, a cunto nuestra inversin en activos intangibles, a cunto nuestro capital de trabajo, y luego, sealar con cunto capital disponemos y cul es el financiamiento externo que requerimos. 5. Evaluacin del proyecto: en este punto debemos elaborar un resumen de los resultados de nuestra evaluacin financiera. Lo recomendable es hacer uso de los indicadores de el Van y el Tir, los cuales podran ser suficientes para determinar la viabilidad del negocio. 6. Conclusiones: y, finalmente, en este punto debemos sealar las principales conclusiones que habremos llegado al elaborar el plan de negocio. Entre las conclusiones deberamos incluir las razones por las que hemos encontrado atractiva nuestra idea de negocio, y las razones por las que el proyecto se muestra factible y rentable.

Al hacer nuestra presentacin oral, no debemos tratar de abordarlo todo, debemos recordar que todos los detalles ya deberan estar en el plan escrito, por lo que en la presentacin oral slo deberamos resaltar lo ms importante.

Asimismo, debemos recordar que nuestro principal objetivo es el de crear inters por el proyecto, por lo que como en cualquier exposicin, debemos mostrar seguridad tanto en nosotros mismos como en nuestra idea.

Y, finalmente, una culminada nuestra presentacin, debemos invitar a los asistentes a que nos hagan las preguntas que crean convenientes. Si conocemos todas las particulares de nuestro proyecto, no deberamos tener ningn problema en responder cualquier inquietud.

PRESENTACION ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO.Un buen concepto de negocio puede ser rechazo por errores en el proceso de comunicarlo, por lo que un plande negocios debe estar bien desarrollado, no solo en fondo sino tambin de forma.La presentacin del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vista (ambos de gran importanciapara alcanzar el objetivo y logar un impacto positivo con el pblico al que se expone, estos son: Presentacin escrita Presentacin verbal.

PRESENTACION ESCRITA DEL DOCUMETO El documento escrito debe guardar una estructura de contenido similar a la de cualquier documento formal; entre otras cosas, debe de contener al menos los siguientes puntos:

Portada ndice Cuerpo del documento Anexos. PORTADA Debe: Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa) Indicar la naturaleza del documento (plan de negocios de la empresa X), incluido, de preferencia, el logotipo de la empresa para darle un personalidad definida al proyecto. Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elabor bajo pedido, por alguna persona ajena al proyecto. Contener el domicilio legal de la empresa Sealar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del proyecto. Manifestar la confidencialidad del documento. Indicar con claridad la propiedad del plan de negocios (especialmente, para el caso de que el documento se haya mandado a hacer)INDICEDEBE: Contener ttulos auto explicativos y/o con una breve descripcin de ellos. Sealar en cada tema y subtema los nmeros de pgina correspondientes; por tanto, todo el plan deber estar claramente paginado. Debe estar desglosado por: contenido temtico, graficas, tablas y figuras. CUERPO EL TRABAJO. La primera impresin cuenta mucho! Se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras.

A continuacin mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.

"GENIUS - no acepte menos!"

Resumen ejecutivo. El propsito de este plan de negocio es para apoyar la peticin de un prstamo bancario de $50,000 por cinco aos para comprar equipo y bienes como parte del financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS. El propietario del negocio ser Reyna vila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo nmero 54 Mtz. De la torre ver. El propietario proveer un mnimo de $25,000.

El negocio ofrecer pintura profesional de calidad, reparacin de pisos, pulido de arena, reparacin de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a prueba de agua para edificios y comercios. Basado en el anlisis financiero y competitivo presentado en este plan, GENIUS ser exitoso.

Se anticipa que GENIUS se establecer firmemente en el rea de Mtz. De la torre en los dos primeros aos y ser conocido en toda la regin Central en cinco aos. GENIUS, y su reputacin de servicio rpido y nicamente productos de calidad, ms su eslogan, "GENIUS no acepte menos!" proveer un sello distintivo de competencia. El propietario Reyna vila, ha fundado dos muy exitosos negocios de contratista en el rea central del puerto. El propietario tiene una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad veracruzana.

Descripcin del negocio.

GENIUS ser un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que servir a Mtz. de la torre. GENIUS ser localizado en el espacio arrendado en av. 5 de mayo,nmero 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las operaciones el 1 de Abril del ao 2008.

Reyna vila ser duea del negocio GENIUS como el nico propietario. Reyna vila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente diez aos. Adicionalmente, Reyna vila tiene experiencia en la fundacin y operacin de negocios inciales. Reyna vila ha fundado dos muy exitosos negocios contratistas en el rea central del puerto, cada uno ha acabado sin ganancias ni prdidas despus de cuatro y seis meses. En su primer negocio de aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirti en uno de los nombres mas reconocidos en pintura comercial en la regin veracruzana.

GENIUS ofrecer un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas, comerciales, e industriales. Debido al continuo crecimiento en la poblacin y construccin en el rea, GENIUS ser sumamente exitoso y continuara desarrollndose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una organizacin formada por tres empleados.

El xito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construccin en el rea central. Esta tendencia y la limitada competencia en la regin ofrecen un futuro prometedor para GENIUS.

Ejemplo de un Plan de Negocio Las siguientes paginas contienen muestras de planes de negocios al menudeo / minoristas divididos en secciones. PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empreza: Tecnologa Administrativa Americana 1.0 Resumen Ejecutivo Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implcitos que ellos necesitan, Tecnologa Administrativa Americana aumentar las ventas a ms de $10 millones en tres aos, al mismo tiempo que mejorara el margen bruto de las ventas y de la administracin del efectivo y del capital de trabajo. Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visin y enfoca la estrategia en nuestro mercado local: agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a las pequeos negocios y a los usuarios con sus oficinas caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el margen bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los captulos acerca de la compaa, productos y servicios, enfoque de mercado, planes de accin y pronsticos, equipo administrativo y plan financiero. 1.1 Objetivos

Aumentar las ventas a ms de $10 millones en el tercer ao. Elevar el margen bruto de ganancias por encima del 25% y mantener el nivel. Vender $2 millones en servicio, apoyo y capacitacin para 1998. Mejorar la rotacin de inventario a 6 turnos el ao que entra, 7 en 1996 y 8 en 1997. 1.2 Misin AMT est basada en la suposicin de que el manejo de la tecnologa informtica para los negocios se provee como asesora legal, contabilidad, artes grficas y otras reas del conocimiento; aqu no estn incluidos los prospectos que lo hacen por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no estn interesados en la computacin necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas, servicio y apoyo. Necesitan usar a estos proveedores de calidad as como utilizan a otros prestadores de servicios profesionales como aliados confiables. AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable proporcionndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un proveedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para manejar sus negocios de la mejor forma posible con mxima eficiencia y confiabilidad. Muchas de nuestras solicitudes de tecnologa informtica son crticas para la misin de la empresa, as que les damos a nuestros clientes la seguridad de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten.

fuente:http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html 1.3 Claves Para el xito

Diferenciarse de los negocios que slo quieren vender movidos por los precios al ofrecer y proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso. Aumente el margen bruto de ganancia a ms del 25%. Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total de las ventas para el tercer ao. 2.0 Descripcin de la Compaa. AMT es una compaa de reventa de equipo de computacin que se fundo hace 10 aos y que registra ventas de $7 millones de dlares anuales, mrgenes de ganancia en descenso y presin del mercado. Tiene una buena reputacin, excelente personal y una posicin estable en el mercado local; sin embargo, ha tenido problemas para mantener sus finanzas saludables. 2.1 Propietarios de la Compaa AMT es una corporacin C privada, en su mayora propiedad de su fundador y presidente, Ralph Jones. Hay otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro inversionistas y dos antiguos empleados. Los inversionista ms grande (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots, nuestro asesor de relaciones pblicas. Ningno de ellos posee ms del 15% pero ambos son participantes activos en la toma de decisiones. 2.2 Historia de la Compaa. AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de mrgenes de ganancia que ha afectado a los revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque en la grfica de Desempeo Financiero anterior muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, tambin muestra un margen bruto y ganancias en descenso.

Cifras ms detallados en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que tambin se debe poner atencin. El porcentaje de margen bruto de ganancia ha estas disminuyendo constantemente, tal como lo vemos en la grfica. La rotacin de inventario est empeorando constantemente. Todos estos aspectos son parte de la tendencia general que est afectando a los revendedores de computadoras. La presin en la reduccin de mrgenes de ganancia est sucediendo en toda la industria de la computacin alrededor del mundo. Desempeo anterior 1994 1995 1996 Ventas $3,773,889 4,661,902 $5,301,059 Ventas Brutas $,189,495

$1,269,261 $1,127,568 Porcentaje bruto (calculado) 31.52% 27.23% 21.27% Gastos de operacin $752,083 $902,500 $1,052,917 Perodo de cobranza (das) 35 40 45 Rotacin de inventarios 7 6 5

Balance general: 1996 Activos a corto plazo Efectivo $55,432 Cuentas por cobrar $395,107 Inventario $651,012 Otros activos a corto plazo $25,000 Total de activos a corto plazo $1,126,551

Activos a largo plazo Activos de capital $350,000 Depreciacin acumulada $50,000 Total de activos a largo plazo $300,000 Total de activos $1,426,551

2.3 Deuda y capital Cuentas por pagar $223,897 Pagars a corto plazo $90,000 Otros pasivos a corto plazo $15,000 Subtotal de los pasivos a corto plazo $328,897 Pasivos a largo plazo $284,862

Total de pasivos $613,759 Pago a capital $500,000 Ingresos retenidos $238,140 Ingresos $437,411 $366,761 $74,652 Capital total $812,792 Capital y deuda total $1,426,551

Otras entradas: 1996 Das de pago 30 Ventas a crdito $3,445,688 Movimiento de cuentas por cobrar 8.72 2.4 Localidad e Instalacin de la Compaa. Tenemos una sola instalacin, una tienda de 7,000 pies cuadrados en un centro comercial suburbano con ubicacin accesible cerca del rea del centro. La tienda incluye rea de capacitacin, el departamento de servicio, oficinas y rea de exposicin. 3.0 Productos y servicios AMT vende tecnologa de computadoras personales para negocios pequeos incluyendo hardware para computadoras personales, perifricos, redes de trabajo, software, apoyo, servicio y capacitacin. Ultimamente lo que realmente estamos vendiendo es tecnologa informtica. Vendemos confiabilidad y seguridad. Vendemos a los empresarios con negocios pequeos la seguridad de saber que sus negocios no sufrirn un colapso en su tecnologa informtica. AMT sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un vendedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para hacer funcionar sus negocios lo mejor posible, con el mximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que muchas de nuestras aplicaciones de informacin son crticas para la misin, les damos a nuestros clientes la confianza de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten. 3.1 Descripcin de Productos y Servicios En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres reas principales: La "Super Home" es nuestra computadora ms pequea y econmica, inicialmente el fabricante la catalog como una computadora casera. La utilizamos principalmente como una estacin de trabajo barata para instalaciones comerciales pequeas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra lnea principal en escala ascendente. Es nuestro sistema principal para ofician en casa y estaciones de trabajo principales para pequeos negocios por su . . . Sus fortalezas principales son . . . sus especificaciones incluyen. .. son .... La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vaco que pueda haber en el posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En cuanto a perifricos, accesorios y otro equipo de computo, contamos con una lnea completa de artculos necesarios, desde cables y

formularios hasta tapetes para ratn ... En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para quienes dejan sus sistemas depositados, contratos de mantenimiento y garantas a domicilio. No hemos tenido mucho xito en la venta de contratos de servicio. Nuestra capacidades como red de trabajo... En software, vendemos una lnea completa ... En capacitacin ofrecemos ... 3.2 Comparacin de Competitividad La nica forma en la que podemos esperar diferenciarnos bien es definir la visin de la compaa para ser un aliado de la tecnologa informtica para nuestros clientes. No podremos competir de manera eficiente con las cadenas que utilizan las computadoras o productos como electrodomsticos. Necesitamos ofrecer una verdadera alianza. Entre los beneficios que vendemos se incluyen muchos aspectos intangibles: seguridad, confiabilidad, saber que alguien estar ah para responder cualquier pregunta y ayudar en los momentos importantes. stos son productos complejos, productos que requiere conocimiento y experiencia para usarlos, mientras que nuestra competencia slo vende los productos en s.. Desafortunadamente nosotros no podemos vender los productos ms caros slo porque ofrecemos servicios; el mercado ha probado que no se puede apoyar este concepto. Tambin debemos vender el servicio y cobrarlo por separado. 3.3 Literatura para Apoyar las Ventas Se anexan copias de nuestros folletos y anuncios en los apndice. Por supuesto que una de nuestras primeras tareas ser cambiar el mensaje de nuestra literatura para asegurarnos de que estamos vendiendo la compaa y no el producto. 3.4 Fuentes Nuestros costos son parte de la reduccin de mrgenes de ganancias. Mientras la competencia de precios aumenta, la presin entre el precio del fabricante en los canales de distribucin y el precio de compra para los usuarios finales contina aumentando. Con las lneas de equipos de computo, nuestros mrgenes estn disminuyendo constantemente. Por lo general compramos a ... Por lo tanto, nuestros mrgenes se presionan del 25% hace cinco aos a un 13 15% en la actualidad. En la lnea principal de perifricos se puede observar una tendencia similar, con los precios para impresoras y monitores disminuyendo constantemente. Asimismo, estamos empezando a ver esta misma tendencia con los programas.... Para poder mantener los costos tan bajos como sea posible, concentramos nuestras compras con Hauser, que ofrece trminos netos de 30 das y envo al da siguiente desde su almacn de Dayton. Necesitamos concentrarnos en asegurar que nuestro volumen nos d poder de negociacin. En accesorios y aditamentos an podemos sacar mrgenes decentes, de 25% a 40%. Para el software, los mrgenes son... 3.5 Tecnologa

Por aos hemos apoyado las tecnologas tanto de Windows como de Macintosh para CPUs, a pesar que hemos cambiado muchas veces de vendedores para las lneas de Windows (y anteriormente DOS). Tambin estamos apoyando a Novell, Banyon y Microsoft en cuanto a redes, programas de manejo de datos Xbase y los productos Claris. 3.6 Productos y Servicios Futuros Debemos permanecer a la zaga de las nuevas tecnologas ya que de eso vivimos. Para las redes, necesitamos brindar mejor conocimiento sobre las tecnologas de plataformas cruzadas. Asimismo, estamos presionados a mejorar nuestro entendimiento de la conexin directa a Internet y las comunicaciones relacionadas. Por ltimo, aunque tenemos un buen domino de lo que es el desktop publishing, debemos preocuparnos por mejorar en la integracin de tecnologas que hacen del fax, copiadora, impresora y correo de voz parte del sistema de cmputo. 4.0 Resumen del Anlisis de Mercado AMT se enfoca en los mercados locales, los pequea negocios y las oficinas caseras, con un enfoque especial en las oficinas caseras con mayor carga de trabajo y las oficinas pequeas de 5 a 20 unidades. 4.1 Segmentacin del Mercado La segmentacin permite un marco de aproximados y definiciones no especficas. Nos enfocamos en un nivel pequeo-mediano de los pequea negocios y es difcil encontrar informacin que haga una clasificacin exacta. Nuestras compaas objetivo son lo suficientemente grandes para necesitar tecnologa informtica de alta calidad que ofrecemos pero demasiado pequeas para tener un personal de manejo del equipo de cmputo por separado, tal como un departamento de sistemas de informtica. Decimos que nuestro mercado objetivo tiene de 10 a 50 empleados y requiere de 5 a 20 estaciones de trabajo conectadas unas con otras en una red de trabajo; la definicin es flexible. Resulta todava ms difcil definir la oficina casera con gran carga de trabajo. Por lo general sabemos las caractersticas de nuestro mercado objetivo pero no podemos encontrar clasificaciones sencillas que encajen con los datos demogrficos disponibles. La oficina casera con gran carga de trabajo es un negocio, no un pasatiempo. Genera el dinero suficiente para ameritar la atencin real del dueo en cuanto a la tecnologa informtica de calidad, lo que quiere decir que hay tanto el presupuesto como la preocupacin que garantizan trabajar con nuestro nivel de calidad de servicio y apoyo. Podemos suponer que no estamos hablando de oficinas caseras que la gente slo utiliza por tiempo parcial porque trabajan en otro lado durante el da y que nuestras oficinas caseras que son nuestro mercado objetivo quieren tener tecnologa poderosa y mltiples conexiones entre el equipo de cmputo, telecomunicaciones y video. 4.2 Anlisis de la Industria Somos parte del negocio de la reventa de equipos de cmputo, lo que incluye varias clases de negocios:

Distribuidores de computadoras: los revendedores de computadoras en tienda, por lo general en

una superficie menor de 5,000 pies cuadrados, a menudo se enfocan en unas cuantas marcas de computadoras, ofrecen slo un mnimo de programas y cantidades diversas de servicio y apoyo. Por lo general stas son tiendas de computadoras al estilo antiguo (de la dcada de los aos 80) y generalmente ofrecen relativamente pocas razones para comprarles. Su servicio y apoyo por lo general no es de buena calidad y sus precios son ms altos que las grandes tiendas. Las cadenas de tiendas y supertientas de computadoras: stas incluyen cadenas importantes como CompUSA, Computer City, Future Shop. etc. Casi siempre tienen ms de 10,000 pies cuadrados de espacio, por lo general ofrecen un buen servicio a los clientes que entran y a menudo son locales tipo bodega a donde la gente llega y encuentra los productos de cmputo en cajas con precios muy buenos y poco apoyo. rdenes por correo: Cada vez ms el mercado es atendido por los negocios que venden por correo que ofrecen precios muy buenos en los equipos de cmputo. Para el comprador que slo se deja llevar por el precio y no espera servicio, stas son excelentes opciones. Otros: Hay muchos canales por los que la gente compra sus computadoras, las variaciones principales que por lo general son variacin de los tres tipos anteriores. 4.2.1 Participantes de la Industria

Las cadenas nacionales tienen una presencia en crecimiento. CompUSA, Computer City, Incredible Universe, Babbages, Egghead y otras. Ellos se benefician de sus campaas nacionales de publicidad, las economas de escala, compras de volumen y una tendencia general hacia la lealtad con las marcas por comprar en los canales as como por comprar los productos. Las tiendas locales de computadoras estn amenazadas. stas tienden a ser negocios pequeos y sus dueos son personas que las abrieron porque les gustaban las computadoras. Estn descapitalizados y mal administrados. Sus mrgenes estn disminuyendo porque compiten contra las cadenas nacionales, en una competencia basada en el precio ms que en el servicio y apoyo. 4.2.2 Patrones de Distribucin Los pequeos negocios estn acostumbrados a comprar a los vendedores que visitan sus oficinas. Esperan a los vendedores de copiadoras, de productos de oficina, de muebles de oficina, as como a los diseadores grficos locales, escritores independientes o quien sea para vender sus productos o servicios en sus oficinas. Por lo general hay mucha fuga de clientes en las compras ad-hoc a travs de las cadenas de tiendas locales y compras por correo. A menudo los administradores tratan de desanimar esto pero slo tienen un xito parcial. Desafortunadamente, nuestros compradores objetivo con oficinas caseras no esperan comprar con nosotros. Muchos de ellos van de inmediato a las supertiendas (equipo de oficina, papelera y artculos electrnicos) y ordenan por correo para obtener el mejor precio sin darse cuenta que existe una mejor opcin para ellos con slo pagar un poco ms. 4.2.3 La Competencia y los Patrones de Compra Los compradores de la pequea empresa entienden el concepto de servicio y apoyo y es mucho ms probable que lo paguen cuando la oferta se establece claramente. No hay duda alguna que competimos mucho ms contra los que quieren slo vender computadoras que contra otros prestadores de servicios. Necesitamos competir efectivamente

contra la idea de que ese negocio tiene que comprar computadoras como aparatos electrodomsticos que slo conectan y que no requieren mantenimiento constante, ni apoyo, ni capacitacin. Nuestro sesiones con grupos focalizados indicaron que las oficinas caseras objetivo consideran el precio pero compran basados en la calidad del servicio, siempre y cuando la oferta se presenta adecuadamente. Consideran el precio porque eso es todo lo que ellos ven. Nosotros tenemos excelentes indicaciones que muchos prefieren pagar de un 10% a un 20% ms por una relacin a largo plazo con un vendedor que ofrece respaldo y calidad en el servicio; los clientes acaban comprando en tiendas de los que slo quieren vender computadoras porque no estn conscientes de las alternativas que tienen. La disponibilidad tambin es muy importante. Los compradores con oficinas caseras tienden a desear soluciones locales e inmediatas a sus problemas. 4.2.4 Competidores Principales Cadenas de tiendas: Tenemos ya a la tienda 1 y a la tienda 2 en el Valle, y se espera que la tienda 3 abra a finales del prximo ao. Si nuestra estrategia funciona, nos habremos distinguido de los dems lo suficiente par no tener que competir contra estas tiendas. Fortalezas: imagen nacional, gran volumen, precios agresivos, economas a escala. Puntos dbiles: falta de producto, servicio y apoyo con conocimiento, falta de atencin por parte del personal. Otras tiendas locales de computadoras: La tienda 4 y la tienda 5 estn ubicadas en el rea del centro. Ambas compiten contra las cadenas en un intento por igualar los precios. Si se les pregunta, lo dueos dirn que los mrgenes estn disminuyendo por las cadenas y que los clientes slo compran basndose en el precio. Dicen que han tratado de ofrecer servicios y que sus compradores no estn interesados, por el contrario, slo les interesan los precios bajos. Creemos que tambin el problema es que no ofrecieron un servicio de verdadera calidad y que no se diferenciaron de las cadenas. 4.3 Anlisis del Mercado Las oficinas caseras en Tintown son un segmento importante del mercado que est creciendo mucho. A nivel nacional, existen alrededor de 30 millones de oficinas caseras y el nmero est creciendo un 10% cada ao. Nuestros clculos de oficinas caseras en este plan para nuestro mercado esta basados en el anlisis que se publico hace cuatro meses en el peridico local. Las oficinas casera son de diversos tipos. Las ms importantes, para cuestiones de enfoque de nuestro plan, son las oficinas caseras que son las nicas oficinas de negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. Es muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseadores grficos, escritores, asesores, algnos contadores y en ocasiones abogados, mdicos o dentistas. Tambin hay oficinas caseras que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el da y en casa durante la noche, gente que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que est relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en este segmento.

Los pequeos negocios dentro de nuestro mercado incluye casi a cualquier negocio minorista, de oficina, profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30 empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios estn en nuestra rea de mercado. El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compaas ms grandes se van con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compaas y no deberamos perderlos una vez que los hemos conseguido. Anlisis del mercado . . . (nmeros y porcentajes) 5.0 Resumen de Estrategia e Instrumentacin

Enfatizar el servicio y el apoyo. Debemos diferenciarnos de quienes slo quieren vender computadoras en caja. Necesitamos establecer nuestra oferta de servicios como una alternativa clara y viable para nuestro mercado objetivo al comprador que slo se basa en el precio.

Construir un negocio basado en las relaciones. Construir relaciones a largo plazo con los clientes, no solo transacciones de una sola vez con cliente. Debemos convertirnos en su departamento de cmputo, no slo en sus vendedores. Hacerles entender el valor de la relacin.

Enfocarnos en los mercados objetivo. Necesitamos enfocar nuestras ofertas en los pequeos negocios como el segmento de mercado principal que debemos poseer. Esto quiere decir conectar sistemas de 5 a 20 unidades, en red de trabajo local en compaas de 5 a 50 empleados. Nuestros valores -capacitacin instalacin, servicio, apoyo, conocimiento - se distinguen con ms claridad en este segmento. Como colorario, las oficinas caseras con gran carga de trabajo tambin son un mercado apropiado. No queremos competir por los compradores que acuden a las cadenas de tiendas o compran por correo; sin embargo, definitivamente queremos poder vender sistemas individuales a los compradores inteligentes con oficinas casera que quieren un proveedor de servicio completo y confiable.

Diferenciarse y Cumplir la Promesa. No podemos nicamente vender servicio y apoyo, tambin debemos cumplir. Debemos asegurarnos que contamos con el negocio del conocimiento intensivo y el negocio del servicio intensivo que decimos ser. 5.1 Estrategia de Mercadotecnia La estrategia de mercadotecnia es el centro de la estrategia principal:

Enfatizar en el servicio y el apoyo. Basar el negocio en relaciones a largo plazo. Enfcarse en los pequeos negocios y en las oficinas caseras con gran carga de trabajo como sus mercados objetivo principales. 5.1.2 Estrategia de Fijacin de Precios Debemos cobrar adecuadamente por los servicio de apoyo y de alta calidad as como por los buenos resultados que ofrecemos. Nuestra estructura de rendimiento tiene que coincidir con la estructura de costo para que los salarios que pagamos aseguren un buen servicio y el apoyo este balanceados con los costos que cobramos. No podemos basar las ganancias de los servicio y el apoyo en los precios de los productos. El mercado no puede aguantar los precios altos ya que el comprador se siente utilizado cuando ven el mismo producto a un precio ms bajo en las cadenas de tiendas. A pesar de la lgica detrs de esto, el mercado no apoya este concepto. Por lo tanto debemos asegurarnos que entregamos y cobramos servicio y apoyo. Capacitacin, servicio, instalacin, apoyo a redes de trabajo -todo esto debe estar disponible de inmediato y con precios para venderse y generar una ganancia. 5.1.3 Estrategia de Promocin Dependemos de la publicidad en peridicos como nuestra forma principal de alcanzar a nuevos compradores. De la misma forma que cambiamos las estrategias, necesitamos cambiar la forma en que nos promocionamos:

Publicidad Estaremos desarrollando nuestra mensaje central de posicionamiento: "Servicio a domicilio las 24 horas, 365 das al ao sin cargo adicional" para diferenciar nuestro servicio del de la competencia. Utilizaremos la publicidad de los peridicos locales, radio y televisin por cable para lanzar la campaa inicial.

Folleto para Ventas Nuestra competencia promueve su tienda, no los precios de los catlogos y descuentos.

Debemos mejorar radicalmente nuestros esfuerzos de correo directo, llegando a nuestros clientes establecidos con capacitacin, servicios de apoyo, mejoras y seminarios. Por ejemplo, es tiempo de trabajar ms de cerca con los medios de comunicacin locales. Podramos ofrecer a las estaciones de radio locales un programa de discusin acerca de tecnologa para la pequea empresa. 5.2 Estrategia de ventas

Necesitamos vender la compaa, no el producto. Vendemos AMT, no Apple, IBM, Hewllet-Packard o Compaq o cualquier otro nombre de nuestro software.

Tenemos que vender nuestro servicio y apoyo. El equipo es como el rastrillo y las navajas son el apoyo, el servicio, los programas, la capacitacin y los seminarios. Necesitamos servir a nuestros clientes con lo que ellos verdaderamente necesitan. La grfica de ventas totales al ao resumen nuestro ambicioso pronstico de ventas. Esperamos que stas aumenten de $5.3 millones el ao pasado a ms de $7 millones el prximo ao y a ms de $10 millones en el ltimo ao de este plan. 5.2.1 Pronstico de Ventas Los elementos importantes del pronstico de ventas se muestran en las ventas totales por mes al ao de la tabla 1. Las ventas por productos que no son de equipo de computo aumentaran alrededor de $2 millones en total durante el tercer ao. Pronstico de ventas . . . (nmeros y porcentajes) PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empresa: Elsewares Resumen inicial El 3% de los costos iniciales se ir a los activos. Se comprar el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 aos. La mquina para preparar espresso costar $4,500 (depreciacin directa a tres aos). Los costos iniciales se financiarn por medio de una combinacin de inversin del propietario, prstamos a corto plazo y prstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribucin de las finanzas. Otros gastos miscelneos incluyen: *Pago de $1,000 por asesora en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compaa as como por la asistencia en el diseo de los folletos para la inauguracin. *Servicios legales por los trmites como corporativa ($300). * Pago de asesoria para el diseo de venta de mercancas al menudeo, mapa de distribucin de la tienda y asesoria para la compra de muebles y accesorio por $3,500. ---------------------------------------------------------------------Plan inicial

Gastos iniciales Legales $300 Asesores en mercadotecnia $1,000 Seguro comercial y de responsabilidad $600 Primer mes de renta mas deposito (pmt + deposit) $2,500 Costos de diseo $3,500

Oros $0 --------------------------------------------------------------------Total de gastos iniciales $7,900 Activos Iniciales Necesarios

Requerimientos de dinero en efectivo $7,000 Inventario inicial $16,000 Otros activos a corto plazo $1,000 Total de activos a corto plazo $24,000 Activos a largo plazo $140,000 ---------------------------------------------------------------------Total de activos $164,000 Total de requerimientos iniciales: $171,900 Cantidad para financiar: $0 Plan de Fondos Iniciales Inversin

Luke Walsh $10,900 Lisa Isermann $2,900 Otros $0 Total de inversin $13,800 Dinero Prestado a Corto Plazo

Gastos no pagados $0 Prstamos a corto plazo $10,000 Prstamos a corto plazo sin intereses $1,000 Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000 Dinero prestado a largo plazo $148,000 Total del dinero prestado $159,000 Prdida inicial ($8,800) Capital total $5,000 Total de la deuda y capital $164,000 Comprobacin $0 Plan Financiero Elsewares est buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagar a vencerse en cinco aos pero con una amortizacin de 15 aos. El pagar estar garantizado personalmente por los activos de Greenbaum. Al amortizar el pagar por 15 aos, la compaa tendr la oportunidad de establece un registro saludable que le permitir obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia, Elsewares propone el siguiente programa de pagos: Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o interses Del mes 13 al 24: 15% de inters ms 10% de la ganancia neta Del mes 25 al 48 10% de inters ms 15% de la ganancia neta

Del mes 49 al 60 10% de inters ms 20% de la ganancia neta Se debe considerar que los dueos de Elsewares no tiene la intencin de sacar ninguna ganancia del negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, despus de los pagos arriba mencionados, se utilizarn para financiar el crecimiento, principalmente a travs de la adquisicin de inventario adicional. Indicadores Financieros Clave El indicador ms importante en nuestro caso es la rotacin de inventario. Tenemos que asegurarnos que nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mnimo de cinco veces para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja. Los das de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro perodo de cobranza sobrepase los 45 das, bajo ninguna circunstancia. Esto podra causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo ya que nuestra situacin de capital activo est muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En casos extremos, el pago por adelantado de rdenes puede ser la nica condicin de extensin. Nos apoyaremos fuertemente en nuestra suscripcin al Servicio de Crdito ASI por su valiosa informacin de pre-venta. Debemos mantener mrgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de mercadotecnia en no ms del 20% de nuestras ventas. Equipo administrativo Elsewares est organizado en cuatro reas principales de funcionamiento: compra de productos; ventas y mercadeo; produccin y distribucin; administracin y finanzas. Edie Greenbaum: Presidenta y fundadora. La seora Greenbaum diriga el departamento financiero para una operacin de menudeo inicial cuyas ventas se elevaron hasta un poco menos de un milln de dlares en siete aos. Ella tambin ha pasado el ltimo ao y medio dirigiendo el departamento de ventas de un proveedor de productos especializados de publicidad que aparece en la lista de ASI. La seora Greenbaum tiene una licenciatura en Administracin de Empresas de la UCLA., est casada y tiene un hijo. Gary Greenbaum: Co-fundador. El seor Greenbaum dirige las operaciones diarias de las ventas al menudeo antes mencionada como socio de la seora Greenbaum. El seor Greenbaum tiene una licenciatura en Administracin de Empresas del colegio Franklin & Marshal, est casado y tiene un hijo. Marvin Rosenbaum: Asesor. El seor Rosenbaum ha estado asociado con la Industria las Especialidades en Publicidad por alrededor de 25 aos y tiene credenciales como Especialista Certificado en Publicidad. Durante su carrera profesional, el seor Rosenbaum ha trabajado tanto para proveedores como distribuidores quienes estaban empezando una nueva compaa como lo estamos haciendo nosotros o estaban intentando penetrar al mercado de las especialidades publicitarias con productos que ya estaban distribuyendo en otros mercados. El seor Rosenbaum es el responsable de la entrada exitosa de muchas compaas en esta industria y ha mantenido un

gran nmero de contactos comerciales con muchos de los lderes de la industria. El seor Rosenbaum est casado y tiene dos hijos. El Plan del rea de Recursos Humanos La piedra angular del plan del rea de Recursos Humanos es maximizar la produccin y minimizar la carga laboral en los gastos de operacin. Con este objetivo en mente, la nmina inicial consistir de los siguientes desembolsos: Hasta que las ventas aumenten se podrn pagar salarios adicionales, Edie Greenbaum supervisar las operaciones sin cobrar salario alguno. La seora Greenbaum estar a cargo de las operaciones diarias que incluyen las polticas de personal de la compaa, supervisar el departamento de ventas y el de mercadotecnia El seor Marvin Rosenbaum estar a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor independiente con una cuota de $200 por da de trabajo. El seor Rosenbaum se encargar de iniciar nuevos mercados con la red de distribuidores de ASI y de restablecer los contactos existentes con distribuidores con quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, el seor Rosenbaum supervisar la red de representantes de ventas pagados por comisiones que llamarn a los distribuidores y sus territorios asignados previamente. Edie Greenbaum completar el departamento de ventas y se encargar tambin de llamar a los distribuidores tal como lo indique el seor Rosenbaum. El seor Greenbaum, con un salario de $36,000 al ao, se encargar de dirigir el departamento de servicio al cliente el cual incluir el manejo de pedidos telefnicos y de catlogos. Adems se encargar de dirigir las operaciones de cmputo de la compaa y se espera que juegue un papel muy importante en la obtencin de nuevos productos. Hasta que los aumentos en las ventas justifiquen personal adicional en este departamento, el seor Greenbaum se encargar de las diversas actividades secretariales aparte de las responsabilidades que antes se mencionaron. Estamos proyectando la divisin de este departamento en dos puestos despus de 14 meses de funcionamiento, aproximadamente. El seor Greenbaum entonces cambiar sus responsabilidades a mercadeo y compras y un empleado nuevo se encargar del departamento de servicio al cliente, as como las labores relacionadas. Elsewares se apoyar con trabajadores de medio tiempo para los trabajos de impresin, almacenamiento y distribucin. Hemos presupuestado $500 semanales para este fin. Naturalmente, conforme aumente la necesidad, todas estas reas se dividirn en dos departamentos. Una persona de tiempo completo se contratar para manejar el departamento de impresin y una segunda se contratara para manejar tanto el envo como la recepcin de mercanca. Estamos proyectando la necesidad de mano de obra en aproximadamente el dcimo primer mes de operacin. fuente: http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html

1.6 El emprendedor
Qu es un emprendedor?

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolucin, acciones difciles.1 Especficamente en el campo de la economa, negocios o finanzas, es aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico o de otra ndole. Desde este punto de vista, el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovacin y la capacidad de organizacin y gestin. Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos, que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Adems requiere de un conjunto de habilidades diferentes. Para ser emprendedor una persona debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, tanto en el rea fsica, como tambin en el rea mental, emocional y espiritual. As podr emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De sta forma logran entregar su mximo potencial.

El portal emprendedoresnews.com public recientemente un artculo muy interesante publicado por la Revista Emprendedores de Espaa sobre los distintos tipos de emprendedores y como stos comienzan a emprender debido a las distintas respuestas que encuentran a cada problema o situacin. Resulta muy interesante para conocer las caractersticas de cada tipo de emprendedor, sus puntos dbiles y consejos sobre como fortalecer estas debilidades. El artculo comienza notando que "No es lo mismo emprender por casualidad que por necesidad. De la misma manera que no es igual ser un Robinson Crusoe de la economa que un Sherlok Holmes. La revista Emprendedores (Espaa) elabor 8 tipos de emprendedores, con sus pros y sus contras" A continuacin puede leer el artculo completo:

Los ocho tipos de emprendedor

A la hora de desarrollar esta tipologa de la personalidad del emprendedor hemos tenido en cuenta tres factores. Por un lado, las cualidades necesarias para emprender con xito; por otro, las razones que llevan a lanzarse a la

aventura, y, por ltimo, la forma en que una vez detectada la oportunidad, se le da solucin. Para los expertos, existe una serie de cualidades comunes al emprendedor de xito. Junto a la iniciativa, la creatividad, la perseverancia o la tenacidad, la mayora cumple al menos tres de los cinco requisitos siguientes: gran capacidad para asumir riesgos, tolerancia a la frustracin, pasin por todo lo que hacen, intuicin y flexibilidad para adaptarse a la realidad del entorno. Pero todava nos queda aadir algn ingrediente ms en la coctelera de la personalidad de nuestro protagonista. El siguiente es el que viene determinado por la respuesta a las dos preguntas que formula Jordi Vinaixa, profesor del departamento de Creacin de Empresas del centro de iniciativas empresariales de Esade: Dnde encuentra la oportunidad? y cmo le da solucin? A cada uno segn su respuesta Los emprendedores se dividen en funcin de cmo responden a estas cuestiones. No es lo mismo si busca satisfacer una necesidad actual ya existente o una nueva, porque tampoco se pondrn en marcha los mismos resortes ni se buscarn las mismas soluciones. En algunos casos, se encontrarn con la respuesta por azar, pero, en otros, habr un proceso racional y analtico importante, explica. Con quin te identificas?

Howard Hughes, el visionario Si en la actualidad hay alguien que representa como ningn otro lo que es la visin global y visionaria de la empresa, se es el fundador de Virgin, Richard Branson: empresario discogrfico y de compaas areas, promotor de vuelos suborbitales, aventurero y recordman Este modelo de emprendedor, identificado con la figura de Howard Hughes, es capaz de realizar diferentes tareas y hacerlas todas bien. Hughes construy su primera emisora de radio con ocho aos y a los 12, su primera bicicleta motorizada. Fue aviador, industrial, inventor... Sera el multiemprendedor que siempre est buscando dnde hacer negocio. Caractersticas Son muy verstiles y se atreven con cualquier entorno. Son vocacionales y pasionales, lo que les vuelve ms comunicativos y persuasivos. Tienen poca aversin al riesgo. Punto dbil Puede caer en lo que Pablo Gonzlez, de People Excellence, denomina el noncloser: el que no acaba de cerrar una estructura. Est permanentemente abriendo puertas, pero no cierra ninguna. El resultado es que puede ser percibido como inconstante, porque cambia de objetivo contnuamente. Nuestro consejo Es importante adquirir constancia y no saltar a otro proyecto hasta que no hayas cerrado el anterior. Y cada vez que cambies de objetivo, trata de comunicar las razones de tu cambio de opinin y justifcalo

Robinson Crusoe, emprender por necesidad El Imperio Bennetton surgi por la ms pura necesidad. Su fundador, Luciano, tuvo que abandonar la escuela a los quince aos a la muerte de su padre y empezar a trabajar en una tienda de ropa. Hoy su facturacin supera los 2.000 millones de dlares al ao. Hay emprendedores que se ven obligados por las circunstancias a identificar oportunidades en el entorno. Son como Robinsones de la empresa y cuya subsistencia dep ende de identificar las posibilidades del entorno, defiende Pablo Gonzlez, socio director de People Excellence. Caractersticas Normalmente emprenden por necesidad o por huida de las circunstancias actuales. No estn satisfechos con su situacin profesional o econmica y deciden indagar nuevos rumbos. Son muy cautos a la hora de emprender y suelen embarcarse en proyectos pequeos que encajaran ms dentro del prototipo de autnomo. La necesidad les obliga a exprimirse el cerebro por lo que acaban desarrollando un olfato para detectar oportunidades muy importante. Y son constantes y tenaces, por lo que acaban descubriendo la mejor manera de obtener el trigo para su sustento, como el Crusoe de Defoe. Tienen muy desarrollado el valor del esfuerzo individual y el papel del trabajo en el desarrollo humano y econmico. El punto dbil El teln de Aquiles de este tipo de emprendedores hay que buscarlo en que, a menudo, les falta un Norte claro, les

cuesta encontrar el rumbo, insiste Pablo Gonzlez. Cierto: la actividad emprendedora les elige a ellos y no al revs, por lo que necesitan desarrollar un poco la personalidad empresarial. Tambin tienden a dejarse llevar fcilmente por el desaliento ante el primer bache econmico o empresarial, pero a cambio son tambin ms perseverantes y, como se recoge en el informe GEM, suelen repetir la experiencia. Para ellos vale aquello de Quin dijo miedo! Nuestro consejo Aprende a definir tu hueco y tu nicho de mercado para no estar a expensas de los vaivenes del parqu. Te convendra tener un poco ms del modelo Tucker, que analizamos ms adelante. Ser un poco ms vertical u horizontal, segn tus preferencias, para profundizar en los conocimientos. Especialzate en tu sector, profesionalzate y, si puedes, desarrolla tus habilidades directivas. Creatividad no te falta, puesto que has sido capaz de aprovechar las oportunidades.

El To Rico, el empresario inversor Trump podra ser una versin edulcorada del To Rico. Tiene una visin excepcional para salir indemne de todas las crisis. Sera el que tiene un capital y decide crear una compaa. Busca la rentabilidad por encima de todo. El personaje de ficcin que mejor se ajustara a este perfil sera el To Rico, siempre contando sus monedas de oro. Una variacin de este modelo es la del emprendedor que crea empresas con la idea de venderlas. Caractersticas Todos deberamos tener algo del To Rico en su mejor acepcin: buscar siempre la rentabilidad y las oportunidades en cualquier circunstancia. Son capaces de ver siempre el vaso medio lleno. Su bsqueda constante de la rentabilidad les agudiza su aversin al riesgo, lo que puede paralizar grandes proyectos. Punto dbil El hacer dinero sin ms rara vez estimula lo suficiente como para seguir creyendo en el proyecto una vez que se produce un bache. Se implican poco en el da a da. Nuestro consejo Si no eres capaz de involucrarte personalmente, escoge como segundo de a bordo a alguien que cumpla los requisitos de liderazgo, capacidad de influencia, persuasin y carisma, para que sea la cara visible de la direccin.

Sherlock Holmes, el rastreador de nuevas oportunidades El fundador del Circo del Sol, Guy Lalibert, consigui crear un modelo completamente nuevo a partir de un producto antiguo y anquilosado. Lupa en mano, como si fuese un Sherlock Holmes, se dedica a analizar el mercado. Sera el emprendedor por excelencia, ya que es el que conscientemente analiza el mercado en busca de necesidades. Caractersticas Tiene una mente muy racional y analtica, que le permite detectar dnde se hacen las cosas de una forma poco prctica. Percibe los detalles ms mnimos y saca conclusiones insospechadas. Suelen ser muy verstiles: duchos en mucho, expertos en nada. Esta capacidad de afrontar diversas disciplinas es la que les permite entrar en diferentes sectores. Punto dbil Su exceso de anlisis puede hacer de ellos empresarios muy fros y poco implicados, a los que les falta un punto de comunicacin y don de gentes, adems de que, como seala Gonzlez, demasiado anlisis puede conducir a la parlisis. Nuestro consejo Djate llevar de vez en cuando por la pasin y por la intuicin en algn proyecto. No todo puede ser elemental un buen complemento es rodearse de un Doctor Watson que aporte el toque emocional al proyecto.

Forrest Gump, el emprendedor por azar Este empresario fund Natura Biss a los 50 aos al descubrir, por casualidad, el efecto que producan los hidrolizados en las manos de los trabajadores. Cuando Forrest Gump se limpia la cara llena de barro con la toalla, aparece el smbolo de los famosos Smile y l le cuenta a su vecina de banco cmo gan mucho dinero con aquella cara. Es un ejemplo extremo de lo que es un emprendedor por casualidad o por accidente, pero es cierto que son muchos los grandes empresarios que reconocen el papel del azar en sus inicios. Caractersticas Suelen tener una visin clara de lo que necesita el mercado. Gran capacidad de adaptarse a los cambios, saben aprovechar los contratiempos. Hace suya la mxima de la pelcula: La vida es una caja de bombones, nunca sabes lo que te va a tocar. Normalmente surgen en mercados en crecimiento, con altas ineficiencias. De repente aparece el emprendedor espontneo que se atreve y se lanza, casi por cas ualidad, insiste Vinaixa. A veces el emprendedor por azar es una consecuencia del emprendedor por huida. El fundador de Natura Biss, Ricardo Fisas, es un buen ejemplo de ello. Cuando cerr la empresa en la que trabajaba tena 50 aos. A esa edad las perspectivas para encontrar un nuevo trabajo eran francamente negativas. As que decidi crear su propia empresa. Su punto dbil Al tener una escasa decisin en el proceso, muchas veces les falta implicacin en el proyecto. Nuestro consejo Debes ganar en coger compromiso y especializarte en tu sector y en tu rea de actividad. Profundiza en la materia y rodate de gente profesional. Aunque el azar te ha ido bien, conviene racionalizar un poco el proceso empresarial.

Preston Tucker, el especialista El fundador del Grupo Intercom supo profundizar en Internet hasta el punto de desarrollar en 13 aos algo ms de 30 negocios on line, algunos de renombre como Infojobs.net y Softonic.com Tiene un perfil muy tcnico, muy especialista. Como Tucker, protagonista de Tucker, un hombre y su sueo, quien se pas toda la vida en empresas de automocin hasta que tuvo los conocimientos suficientes para hacer realidad el sueo de crear su propio coche. Caractersticas Tienen un punto de agudeza visual para detectar dnde se estn cometiendo errores y encontrar la forma de hacer algo diferente. A menudo son individualistas y corren el riesgo del protagonista de la pelcula: enfrentarse a gigantes sin apoyos. Su xito pasa por la cooperacin. Su punto dbil Rara vez se ocupan de coordinar los diferentes departamentos. Si es especialista en produccin, olvida los departamentos de RRHH o Mrketing. Otro punto dbil es que el mercado es ms limitado y en pocas de crisis econmica puedes encontrarte sin clientes. Nuestro consejo Asume tus carencias en la coordinacin y trata de escuchar a los diferentes departamentos. El buen lder no es aquel que fiscaliza las actividades del equipo sino el que sabe escuchar a cada uno de sus miembros y luego acta como nexo de unin y coordinador, pero deja hacer. Si no te ves capaz, delega en alguien que acte como director general.

Ernest Shackleton, el empresario persuasivo La capacidad de persuasin de Miguel de Lucas es indudable al conseguir convencer a los responsables de Globalia para que financiasen casi al 100% su proyecto Pepecar.com. Hace de su capacidad de influencia su gran baza. Es capaz de convencer a todos sus colaboradores y empujarles hacia un mismo objetivo. Es como el explorador Shakleton, que reuni a 28 expedicionarios con el solo reclamo de

su fama y avisndoles de que no garantizaba el regreso con vida de ninguno de los integrantes del equipo. Caractersticas Se han ganado un prestigio slido en su sector que les avala para lanzarse a emprender. Suelen ser empresas pequeas y muy personalistas, tipo boutiques. Como Shackleton, tiene una fe inquebrantable en s mismo y su proyecto. Son perseverantes e inasequibles al desaliento, lo que a veces puede ser interpretado como negacin de la realidad. Punto dbil La gente sigue ms al individuo que al Norte, es decir que al objetivo de la empresa. Esto tiene un riesgo claro y es que cualquier muesca en la imagen del directivo puede hacer zozobrar el barco, pero adems suele tener la limitacin en el crecimiento. Cuando se llega al extremo, caeramos en lo que desde People Excellence denominan el overinfluence, que raya ya en el abuso del poder y en la manipulacin del grupo. Nuestro consejo Para poder crecer, profesionalzate, ampla tu formacin, gana experiencia y dale sustancia y entidad al proyecto, para que la gente aprenda a creer en l independientemente de tu imagen. Una buena opcin es enfocarse a programas de capacitacin

Erin Brockovich, el empresario intuitivo Intuy la necesidad de cambiar el formato de venta de un artculo tan maduro como el juguete y con sus tiendas Imaginarium instaur el concepto del Dejad que los nios jueguen y toquen. l mismo reconoce que sus negocios han salido adelante con unas dosis de inconsciencia y otra de entusiasmo. Y mucha innovacin. Tiene una gran dosis de intuicin, que le hace ir ms all de lo que aparece ante nuestra visin. Gonzlez propone el modelo de Erin Brockovich para este tipo de emprendedor por la capacidad que muestra la protagonista de tirar de un hilo solo porque el olfato le dice que ah hay algo. La pelcula cuenta la historia de una abogada que se enfrent a una de las principales empresas energticas para defender a ciudadanos annimos. Caractersticas Tiene una gran personalidad y es capaz de seguir su primer impulso contra viento y marea. Poseen una gran empata y capacidad de escucha. Desborda pasin en lo que emprenden. Es todo lo contrario al Sherlock Holmes puro y duro, en este caso el emprendedor es capaz de dejar clara su visin y empujar a la gente hacia esa meta. Tienen una gran capacidad de asumir riesgos y saben escuchar. Punto dbil En su virtud encuentra su pecado. Efectivamente, la excesiva pasin del emprendedor intuitivo que le impulsa a seguir un camino que difcilmente sabe explicar puede ser interpretado por sus colaboradores como falta de claridad y puede generar sensacin de vrtigo en los dems. Asume muchos riesgos, lleva un proceso de toma de decisiones muy acelerado, de alguna manera es que como si fuese a ms velocidad de la que corresponde y eso puede crear miedo en su entorno , aade Pablo Gonzlez. Nuestro consejo No estara de ms que te dejases influir un poco por tu anttesis, que en este caso sera el de Sherlok Holmes: trata de cribar un poco la intuicin y la pasin pasndolo por el filtro de la razn, sin dejar que te paralice, y modera tu aficin por el riesgo, para no convertirte en un kamikaze de los negocios. En este proceso, sigue potenciando tu capacidad de escucha y olfato para detectar nuevas oportunidades. Es la clave fundamental para emprender

Tres tipos de emprendedores:

Cuando tenemos la idea de iniciar un negocio es importante identificar si realmente eres emprendedor , en caso de que lo seas (has el test que se publico anteriormente) te invito a que te catologues en los 3 tipos de emprendedor y orientes tus objetivos de acuerdo con el perfil que tengas asi sera mas facil hacer una gestion adecuada.

Los Formales: Aquello que siguen un paso ordenado para la realizacin de su proyecto empresarial. Relizan su plan de negocios, buscan el financiamiento en los entes tradicionales, bancos, etc y se rigen por el plan antes trazado. Este grupo est en su mayora conformado por ex empleados que tienen una larga trayectoria profesional. La dificultad ms comn que se les presenta a este grupo es resultado de su afan por la seguridad, son poco innovadores y por ello su proyecto puede ser agotado al cabo de pocos aos, la falta de dinamismo provoca la prdida de oportunidades. Para asegurar el xito este grupo debe conformar un equipo de innovadores dinmicos que le inyecten esa chispa, siempre que l dirija este equipo los resultado ser una empresa de gran competitividad.

Los Informales: No tienen un plan definido, solo la idea central del negocio, comienzan su negocio con capital financiero muy reducido se valen de los recursos que tienen a su alcance y en muchas ocasiones recurren a prestamos personales elevados y con garanta para lograr levantar su idea. En este grupo existe una gran presencia femenina, amas de casa; por la necesidad recurren a cualquier elemento a su alcance para llevar el sustento del hogar. Por sus caractersticas los negocios que emprenden, que suelen ser muchos, tienen poca duracin por la falta de orden en las cuentas y falta de un plan concreto para una buena gestin empresarial. Son ricos en ideas, innovadores, dinmicos, adoptan el cambio con facilidad. La clave del xito en este grupo esta en el orden, por ello conformar equipos compuestos por profesionales del primer grupo los llevara a configurar una empresa dinmica y estable.

Los Termino Medio: Algo de dinmico y de orden son los elementos de los emprendedores que conforman este grupo. Se adaptan al cambio. son innovadores pero no se arriesgan mucho por esa idea, por lo general solo cuentan con la primera parte del plan de negocios elaborado, van acomodando las cargas en el camino. Para llevar a cabo con xito su emprendimiento resulta imprescindible la conformacin de equipos diversos con un toque de orden y de innovacin y dinamismo.

UNIDAD 2. 2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA Cultura corporativa de calidad. Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos. As mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura empresarial:

Identificar que tipo de cultura se requiere en la organizacin. Determinar si ya existe una cultura y establecerla. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa. A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes.

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos. La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

3La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA Adaptacin. Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexiblespara el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar. Implicacin de la persona en la organizacin. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados. Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldode los cambios polticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas. Cultura. Tarea. Diseo. Estrategia.

UNIDAD 3

3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO Cambio Planeado, 4est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se vuelve mas fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza bsicamente para:

Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.

Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado. 5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." 7 "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia."

8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." 9"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin." 10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da".

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO El por que de un proceso de cambio? El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio. Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin. Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Apertura a la actitud creativa. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la organizacin. Deseo de cambio. Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento. An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Visin comn. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos. 3.2.1 Factores de cambio. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para

su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas. Razones de Oposicin al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos ptimos de la organizacin. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas. Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas. Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional. Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. El Proceso de Cambio Planeado. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la Situacin. Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin mas clara en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada.

Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimospara realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.

jueves, 12 de febrero de 2009 3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por

parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin. Gestin para el cambio planeado. El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin.

Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional. Tres categorias de cambio. 3.3.1 Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. 3.3.2 Cambio en la tecnologia. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los

patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambiotecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

3.3.3 Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn

de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad:Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin:Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos:En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO

Algunas definiciones. 11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento. 12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la

transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo. El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse. Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. 3.4.1 Conceptos basicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad confianza que la organizacin debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas son aquellas que

su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". Caractersticas del desarrollo organizacional.

La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida en la administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos, las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organizacin. El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo intervienen tambin en los aspectos tecnolgicosy estructurales. 3.4.Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.-Recoleccin y Anlisis de datos:Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.

2.-Diagnstico Empresarial:Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3.-Accin de intervencin:Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques. Un modelo de desarrollo organizacional.

El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

1.-Identificacin del Problema.Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. 2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico.

4.-Retroalimentacin.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. 5.-Diagnstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6.-Accin.Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7.- Integracin de Datos Despus de la Accin.Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

jueves, 12 de febrero de 2009 3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta

tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacinpara articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo. 3.5.1 Creatividad individual.

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987). Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual 14Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones

sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre. 3.5.2 Creatividad Creatividad e en innovacion la en la organizacion. organizacin.

Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer deciertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que

constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. La creatividad es valiossima, sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado. El Proceso General de Innovacin.

15La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

1. Funcionar esta 2. Tenemos los recursos y capacidades 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta estrategia 6. El costo beneficio

Idea? para desarrollarla? en nuestros ingresos? en el marco de nuestra general? es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccino servicio. Innovacin Incremental y Radical.

Incremental. Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente. Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV. Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superflujo.

Radical. Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo conoca o hacia. Innovacin en la Organizacin. La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. 3.5.3 Tipos de planeacion. Concepto de Planeacin. 16Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Tipos de Planeacin. Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: 1. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 2. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. 3. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. UNIDAD 4. 4.1 INTRODUCCION Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito, es planear,esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organizacin. Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeacin estratgica, esta expuesta a caeren un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.

4.1.1 Planeacion tradicional. Una de las principales areas en toda empresa es la llamadaadministrativa, ya que en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos ltimos se volvieran automticos yrepetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacincon el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones gobernabantotalmente sobre los trabajadores y no haba forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuenciaque los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeacin. En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivopara las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones amistosas. De tal forma quela rivalidadentre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera como consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y aspor si solos conseguiran ganarse el gustodentro de los clientes. Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningn factor o mbito externo a esta. La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los altos mandos.detal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa? Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la poca.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte de los trabajadores.

En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin externa a las instituciones.

4.1.2 Planeacion estrategica. La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y efectos ante alguna situacin, que se este viviendo en la empresa o que se pretenda establecerdentro de la misma. De tal forma que la planeacin estratgica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente, los efectos ante alguna situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La planeacin estratgica. Realiza un estudio completo de las caractersticas. Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuenciasante cualquier situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrn surgir a futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los peligros, esto significa quesirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 17"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual secaracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

Planes estratgicos. Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo. Planes operativos.

En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. 4.1.2 Elementos de la planeacion estrategica. Metodologa de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:

El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.

Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se enfoca a las fortalezas o debilidades.

La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin estratgica:

Establecer la misin y visin. Anlisis estratgico (FODA). Establecimiento de los objetivos estratgicos. Establecimiento de estrategias.

17:Sallenave (2007).

4.2 MISION 4.2.1 Concepto. 18Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Direccin de la misin.

La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa. 4.2.2 Responsables de formulacion. Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes. 4.2.3 Como se construye la mision .

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin.

Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente. Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacion de la mision. Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. 4.2.5 Ejemplo practico Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF. Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del mejor equipo humano.

4.3 VISION 4.3.1 Concepto. 19 La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad. 4.3.2 Quien la construye. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. 4.3.3 Como se construye la vision. La visin se elabora preguntndonos como empresa:

Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a futuro. en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla, hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Caracteristicas de la vision.

Amplia. Concreta. Motivadora. Posible.

4.3.5 La utilidad de la vision. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES 4.4.1 Concepto .

20Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 4.4.2 Caracteristicas.

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores mas relevantes. Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora contina.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 Proposito.

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. 4.5.2 Identificacion de nuestros clientes y servicios. Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante? Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente.

Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes. Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn. 4.5.3 Investigacion de las necesidades. En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin. Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia. Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccintrayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuracin. La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones.

En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores. La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversin. Obtencin de recursos econmicos. Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.

La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. Indudablemente se

requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera. Habra que considerar su solvencia econmica. Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales bsicas. Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin de proyectos de inversin. La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes. Contratacin de clientes. Vender la produccin que sale. Contar con ms cliente.

4.5.4 Anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la

misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter). Anlisis Interno. Confeccin de la matriz FODA. Determinacin de la estrategia a emplear.

Anlisis Externo. Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son: Oportunidades.

A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De que tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas.

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores.

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

Legislacin federal de Mxico (Instituto de Investigaciones Jurdicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos (Instituto de Investigaciones Jurdicas). Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias, comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de inters. Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn colaborando en la administracin pblica federal. Organismos Autnomos, Descentralizados y Desconcentrados.enlaces a diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de administracin pblica se refiere. Organismos Autnomos Constitucionales. Otros Sitios gubernamentales de inters ,enlaces a programas, servicios, subsecretaras de la administracin pblica. Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas.

Poder Legislativo

Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin.Mesa Directiva, Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de Coordinacin Poltica, Comisiones y

Comits, Grupos Parlamentarios, Constitucin Poltica, Marco Jurdico del Congreso, Leyes Federales, Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Inters. Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo, Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y Memoria Legislativa, Comisin Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta, Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios, Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters. Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos a Sitios de Inters.

Poder Judicial

Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes, Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters. Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia, Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos Auxiliares, Secretaras Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters. Instituto Federal de Defensora Pblica (IFDP)Antecedentes Histricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora, Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos, Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas, Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes, Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters. Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?, Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.

Tribunal Superior Agrario origen, Fundacin y Perspectivas, Legislacin y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias, Vnculos a Sitios de Inters.

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL Cuando el internet, inicio su apogeo, la informacin no estaba contralada, nadie se preocupaba, por respetar, quien haba escrito esa informacin, ni quien la haba publicado, entonces, la mayora de las personas, quera subir informacin a la red. Peridicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y dems generadores de informacin publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos. Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la informacin, que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el contenido de sus obras, ya que se genero mucho el plagio. Hoy en da, uno de los principales obstculos, para poder publicar en al red, es realmente los derechos del autor. Como suele suceder, la tecnologa ha rebasado las leyes de la informacin y an no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproduccin, copia, distribucin y uso de la informacin digital. Qu es el derecho de autor? 21El derecho de autor es un trmino jurdico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obras literarias y artsticas. Qu es el Derecho Informtico de Autor? 22Es el conjunto de normas jurdicas que van a regular los derechos de autor en el mbito de la informtica. Qu abarca el derecho de autor? Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro, mapas ,documentos de referencia, peridicos y programas informticos; bases de datos; pelculas, pinturas, fotografas y escultura; obras arquitectnicas; publicidad. Qu derechos confiere el derecho de autor? Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus herederos gozan de ciertos derechos bsicos.

Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen la obra en condiciones convenidas de comn acuerdo. El creador de una obra puede prohibir u autorizar: Su reproduccin bajo distintas formas, tales como la publicacin impresa y la grabacin sonora; Su interpretacin o ejecucin pblica, por ejemplo, en una obra de teatro o musical; Su grabacin, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vdeo; Su transmisin, por radio, cable o satlite; Su traduccin a otros idiomas, o su adaptacin, como en el caso de una novela adaptada para un guin.

La proteccin por derecho de autor tambin incluye derechos morales los cuales son: el reivindicar la autora de una obra y al derecho de oponerse a modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputacin del creador. El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus derechos mediante procesos administrativos y a travs de los tribunales de justicia, un ejemplo podra ser , ordenando el registro de un establecimiento para demostrar que en l se produce o almacena material confeccionado de manera ilcita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar una indemnizacin por prdida de retribucin financiera y reconocimiento. 5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES Sabes que es la propiedad intelectual? La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicasque llevan a caboinvenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son:

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

23A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin.

Qu es el IMPI?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales, marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales as como prevenir cualquier acto en contra de ellos. Principales atribuciones de IMPI.

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin tecnolgica de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica.

Practicas desleales. Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales. Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados.

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino ms conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfn de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, mxime por medios informticos, pueden llegar a constituir un

perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla. Esta transformacin tecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la proteccin de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la informacin se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales. A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos: nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones. La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda persona a la informacin en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal. El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG. Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, an ms el control sobre su informacin personal. De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental, que prev: Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga referencia la informacin. La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al da, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el artculo 20 de la LFTAIPG. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:

Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, adems de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteracin, prdida, transmisin y acceso no autorizado.

Derechos. La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento

que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, as como a conocer qu informacin se est tratando sobre su persona.

5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR Qu es la comisin de proteccin al consumidor? Es el rgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Proteccin al Consumidor, as como para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de ley. En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto vulnerados, cuenta con dos vas para poder ver amparados sus derechos y as dar solucin a su reclamo. La primera consiste en un servicio de atencin gratuita de reclamos, a cargo del Servicio de Atencin al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor, pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos sencillos y rpidos, atender y resolver con carcter vinculante y definitivo para ambas partes los reclamos de los consumidores. La segunda va corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas infracciones a las normas de proteccin al consumidor, para cuyo inicio debe cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto nico de Procedimientos Administrativos del INDECOPI. Quines son consumidores? Las personas naturales o jurdicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales. Quines son proveedores? Aquellas personas naturales o jurdicas que realizan operaciones de venta de bienes o prestacin de servicios de manera habitual o en establecimientos abiertos al pblico. Qu productos o servicios? Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una retribucin econmica.

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS

Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es gobernable como un todo. Existen muchsimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se discuten en distintos mbitos y organizaciones y otros que estn condicionados por regulaciones y legislacin local. Una somera enumeracin de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podra incluir: comercio electrnico, propiedad intelectual, gobierno electrnico, comunicaciones, derechos humanos, educacin, privacidad y muchos otros. No hay una organizacin o un nico mbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un nico organismo donde se tomen decisiones o se fijen estndares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet. Sin embargo el trmino Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repeticin constante del mismo. As que por ms que muchos entendamos que es una expresin muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el trmino es utilizado, y con l se hace referencia a la Administracin y Coordinacin Tcnica de los Recursos de Internet. Tendencias regulatorias. La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas, todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la regulacin tena una fuerte dependencia de la tecnologa debido a la relacin existente entre la tecnologa y el servicio especfico. Los desarrollos tecnolgicos hicieron posible que una misma tecnologa pudiera ser utilizada para prestar varios servicios, por lo cual, la regulacin en el proceso de adaptacin a esta realidad, pasa de una regulacin por tecnologa a una regulacin por servicios, modelo que se mantiene hasta el da de hoy. Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Al respecto, existe un gran debate a nivel internacional sobre cmo y cundo regular los nuevos mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la inversin en nueva infraestructura convergente por exceso de regulacin y, por el otro, puedan permitir la creacin de nuevos monopolios por la falta de regulacin. Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin de redes de prxima generacin. En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas. Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de mltiples redes

basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de IP.

6.1 CONSEJOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad.

la calidad no es otra cosa ms que 24"Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". la calidad es: 25 "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". calidad: 26Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. 27"La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede decir que la calidad es un un proceso de mejora continuo, en donde todas los departamentos y reasde la organizacin, se ven involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad. Evolucin del concepto.

El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios, hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa crear productos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un 100%, en donde estn involucrados, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en un sentido ms amplio. Mas recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y as actualmente se define como: 28Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general Etapas de la Evolucin de la Calidad.

Control de calidad.El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Autocontrol de la calidad.La idea de que la calidad se auto controla se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Gestin de la calidad. En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc. Calidad total. La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.

6.2 AUDITORIA INFORMATICA La auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a declaraciones de hechos o cualquier informacin, para evaluarlas de manera practica, su objetivo es determinar si realmente se estn cumpliendo polticas y los procedimientos previamente establecidos. La auditora informtica es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja adecuadamente, con los parmetros establecidos, mantiene la integridad y seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organizacin. Objetivos.

El control total de todo lo relacionado con la informtica empresarial. El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin del cumplimiento de los parmetros que se establecieron.

La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.

6.2.1 Conceptos de auditoria informatica. Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los sistemas de la organizacin trabajan adecuadamente en base a los parmetros, previamente establecidos, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Dicho en otras palabras, la auditoria informtica es un examen que se realiza a los sistemas de informacin, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, tcnicas, procedimientos y herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informtico de calidad en la empresa. 6.2.2 Metodos, tecnicas y herramientas de auditoria. Metodologa De trabajo.

Alcance y Objetivos de la auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los programas de trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final. Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe final.

Plan de trabajo:

Toma de contacto. Planificacin. Desarrollo de la auditora. Fase de diagnstico. Presentacin de conclusiones. Formacin del plan de mejoras.

Tcnicas de Trabajo:

Anlisis de la informacin recabada del auditado. Anlisis de la informacin propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulacin. Muestreos.

Herramientas:

Cuestionario general inicia

Cuestionario Checklist. Estndares. Monitores. Simuladores (Generadores de datos). Paquetes de auditora (Generadores de Programas). Matrices de riesgo.

6.2.3 Certificacion (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM). ISO 9000. ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad. Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto.

La norma ISO 9001 cubra las reas de diseo y desarrollo, produccin, instalacin y mantenimiento de un producto. La ISO 9002 cubra slo las reas de produccin e instalacin. La ISO 9003 cubra nicamente el aseguramiento de la calidad

En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software.

ISO/IEC 12207

Modelo CMM. El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos El modelo CMM consta de cinco niveles:

Nivel 1.- Inicial. Nivel 2.- Repetible. Nivel 3.- Definido. Nivel 4.- Gestionado. Nivel 5.- Optimizado.

Tabla comparativa.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software. Normas que describen buenas prcticas de ingeniera del software y sistemas, as como otras normas para evaluar prcticas organizativas de ingeniera del software y sistemas. Normas clave:

ISO/IEC 15288 System Life-cycle Processes. ISO/IEC 12207 Software Life-cycle processes. ISO/IEC 15504 Series Process assessment. ISO/IEC 90003 Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.

El proceso de desarrollo de software.

Especificacin del software. Desarrollo del software. Validacin del software. Evolucin del software.

Estndares para la ingeniera se software. Tipos de Estndares:

Estndares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0. Estndares de codificacin. Estndares estructurales. Polticas de divisin del software en mdulos. Estndares de documentacin. Estndares de proceso software.