LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS A NIVEL OPERATIVO SINOPSIS En este captulo examinaremos la naturaleza de la estrategia a nivel operativo de firmas de una

sola industria y multi-industria lea, y los procesos que deben utilizarse para formular tales estrategias. El captulo empieza con una discusin de tres tipos de sub-estrategias, y en seguida se desarrolla una taxonoma de estrategias operativas genricas. Luego, cada una de stas se examina en detalle. Los procesos analticos y .organizacionales que deben utilizarse para valorar y elegir estrategias a nivel operativo se presentan a continuacin. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS DECISIONES A NIVEL OPERATIVO EL propsito de la toma de decisiones estratgicas o nivel operativo es formular y escoger las estrategias que mejor alcancen los objetivos deseados por el negocio o UEM. Tales estrategias poseen los cuatro componentes generales esto es mbito, aplicacin de recursos, ventaja competitiva, y sinergia. Sin embargo, al formular las estrategias operativas suele ser til pensar en tres sub estrategias distintas pero relacionadas entre s: 1) estrategias de posicin competitiva. 2) estrategias de inversin. 3) estrategias polticas. La importancia relativa de estas tres categoras vara segn el tipo de organizacin de que se trate. En casi todas las firmas de un solo producto o de lnea de producto dominante, y en muchas empresas multi-industriales, las estrategias de posicin competitiva son las ms importantes. Sin embargo, en algunas multiindustriales, especialmente en las que desarrollan su cartera de arriba hacia abajo,

las estrategias de inversin especificadas a nivel directivo pueden determinar los tipos de estrategias de posicin competitiva que son posibles a nivel operativo. El propsito de estas ltimas es especificar cul ser la relacin del negocio con el mercado en que compite, con los diversos proveedores de quienes obtiene

recursos, y con sus competidores. En consecuencia, estas estrategias de posicin competitiva comprenden todos los cuatro componentes generales o sea su mbito, concentracin (pero no nivel) en la aplicacin se de recursos, en un ventajas proceso

competitivas, y sinergia. Estos componentes interactuante de

escogen

dos pasos. Primero, el negocio define el mbito de sus

operaciones, lo que se puede hacer en trminos De caractersticas de productomercado (por ejemplo, productor de lnea completa o productor de

especialidades), o de caractersticas geogrficas (por ejemplo, productor nacional o local), o por el nmero de etapas incluidas en la cadena de valor agregado (por ejemplo, un productor completamente integrado o bien un ensamblador). En segundo lugar, especifica la aplicacin de recursos que quiere hacer (a mercadeo, o a produccin, o a 1 &-D) y los tipos de ventajas competitivas o sinergia que quiere establecer. Con el tiempo, estas elecciones interactan unas con otra al tratar la firma de definirse en formas que optimicen su posicin estratgica. Normalmente la estrategia de inversin debe apoyar la de posicin competitiva, aun cuando, como se ha visto ya, a veces puede limitar las de este tipo que se puedan seguir. Las de inversin solo contienen uno de los cuatro componentes generales nivel de aplicacin de recursos y por este aspecto solo hay tres tipos posibles de estrategia de inversin: 1) invertir 2) sostener 3) cosechar Combinando estas tres opciones con los tres tipos de cambios que un negocio puede efectuar en sus objetivos de posicin competitiva, se obtienen los seis tipos genricos de estrategias operativas cada una de las cuales implica un patrn

distinto de objetivos de posicin estratgica, de estrategias de inversin y de ventajas competitivas Estas son: 1) estrategias de aumentar la participacin, que por lo general requieren muy fuertes inversiones y fuertes ventajas competitivas 2) estrategias de crecimiento que necesitan fuerte inversin nuevas ventajas competitivas 3)estrategias de utilidades, en las cuales se necesita sostener los niveles, existentes de inversin y afilar las ventajas competitivas existentes 4) estrategias de concentracin de mercado y reduccin de activos con, fuertes reducciones de activos o modificacin de sus aplicaciones, y las correspondientes modificaciones de ventajas competitivas 5) estrategias de contramarcha, que utilizan las ventajas competitivas que existan y que pueden o bien autofinanciarse o bien requerir niveles moderados de inversin 6) estrategias de liquidacin y cierre, que implican una retirada ms o menos ordenada del negoci. Las estrategias polticas a nivel operativo pueden abarcar ya sea uno solo o todos los cuatro componentes, esto es, mbito, aplicacin de reclusos, ventaja competitiva, y sinergia. Lo que caracteriza estas estrategias no son sus componentes si no su naturaleza y propsito, que deben inducir a otros factores en el ambiente externo de la firma a trabajar de acuerdo con sta en ciertas formas, de modo de alcanzar conjuntamente resultados que no seran posibles para ninguno de ellos y desarrollo de

trabajando solo. Debido al nmero de componentes y de factores que ver con tales estrategias, son muchas las estrategias polticas que un negocio podra adoptar. Lo normal, sin embargo, es que solo se adopten unas pocas debido a la estructura de valores de los gerentes norteamericanos y a los recursos limitados

disponibles para invertir en ellas, una vez satisfechas las necesidades econmicas de la firma. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS en la prctica la formulacin de estrategia a nivel operativo la realiza un sistema organizadora! de dos partes: 1) un proceso intelectual y analtico que contiene las ideas y conceptos discutidos en el captulo 5 y 2) un proceso socio-poltico en que estn incorporados la cultura de la organizacin y los valores de los participantes claves. Este sistema se denomina en la literatura sobre poltica de la organizacin el sistema de planeacin estratgica. Como se observ en el Captulo 3, puede ser tan informal como el de un gerente que apunta sus ideas en el reverso de un sobre, o puede ser Lodo un sistema ele planeacin muy formal y complicado. En muchas organizaciones los sistemas formales de planeacin se usan ms bien para ejecutar la estrategia que para formularla. En otras se usan para ambas cosas. En los Captulos 3 y 5 se han descrito los conceptos y procesos analticos tiles para la formulacin de la estrategia a nivel operativo pero no se discutieron sus aspectos creativos y de riesgos. En el fondo, no es posible describir estos ltimos puesto que son los aspectos no estructurados o ms intuitivos de tales procesos, y son los que hacen de la toma de decisiones un arte ms que una ciencia. Uno de los factores que complican en la practcala la toma de decisiones estratgicas es el hecho de que los aspectos intelectuales y analticos estn

entrelazados con los procesos socio-polticos a tal punto que algunas opciones econmicamente deseables nunca se adaptan por valores de los factores claves de la firma. Para asegurar tanto el xito econmico como la ejecucin efectiva deben evaluarse completamente todas las alternativas estratgicas antes de tomar una decisin final. Por lo menos cuatro tipos de evaluaciones son tiles. Primera, debe hacerse una verificacin de los sistemas y procesos utilizados para analizar y causa de las estructuras de

formular las alternativas propuestas, a fin de identificar los puntos dbiles o ciegos que puedan existir Segunda, debe verificarse la factibilidad poltica de las alternativa:, dentro de la empresa. Tercera, la estrategia preferida debe cotejarse con las diversas hiptesis que est resultando de la prctica comercial y la

investigacin de polticas sobre el contenido de estrategias efectivas a nivel operativo. Finalmente se debe establecer un sistema de control estratgico para suministrar retroalimentacin temprana sobre la efectividad de la que se haya escogido y al mismo tiempo aseguran de que se est ejecutando bien. TIPOS GENRICOS DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS Hay seis tipos genricos de estrategias que una firma puede seguir al nivel operativo. La oportunidad de cada una guarda relacin con la etapa de evolucin del producto, mercado y con la posicin competitiva de la firma en la industria en .que compite. Cada una de estas seis estrategias se puede describir en trminos de los objetivos de posicin competitiva y de las estrategias de inversin asociados con ellas. ESTRATEGIAS DE AUMENTO DE PARTICIPACIN El propsito de las estrategias de aumento de participacin es aumentar significativamente y permanentemente la participacin en el mercado del negocio en cuestin. Estas estrategias por consiguiente estn destinadas a alternar la posicin competitiva fundamental del negocio por ejemplo al transformar un negocio dbil en un competidor trmino medio, o un competidor trmino-medio en lder del mercado. Si bien la magnitud exacta del cambio de participacin que se necesita vara de acuerdo con la estructura de la industria de que se trate, casi nunca es menos del 50% de la participacin actual del negocio en el mercado, y normalmente es entre el 100% y el 150% de dicha participacin. Cambios de esta magnitud requieren un nivel de inversin muy por encima de la norma para firmas de tamao equivalente en la industria de que se trate. Por consiguiente los negocios que traten de aumentar su participacin deben estar en capacidad de

atraer capital adems del que genera el negocio mismo Es igualmente evidente, sin embargo, que a menos que tales cambios de participacin se logren por medio de funciones horizontales el negocio necesitar algunas ventajas grandes sobre sus competidores actuales para lograrlos. Debido a esta necesidad de grandes ventajas competitivas, esos cambios ocurren generalmente durante las etapas de desarrollo o de sacudimiento en la evolucin del producto-mercado, puesto que durante estas etapas es cuando cambian normalmente las bases de la competencia en una industria. La etapa de evolucin del producto-mercado tambin determina los tipos de ventajas competitivas que sea posible establecer. Por ejemplo durante la etapa de desarrollo las bases de la competencia en muchas industrias giran en torno del diseo de producto su posicionamiento y su calidad, mientras que durante la fase de sacudimiento esas bases vienen a ser las caractersticas de porducto la segmentacin del mercado los precios, y la efectividad de la distribucin y servico si un firma se muestra creativa en su toma de decisiones estratgicas puede establecer ventajas efectivas sobre sus competidores durante estas etapas basndose en su propia accin ms bien que en los errores de sus competidores. Pero a pesar de contar con estos lineamientos, la formulacin de estrategias efectiva de aumento de participacin sigue siendo un proceso altamente creativo por varias razones. Primero, aun cuando estos lineamientos sean exactos, no nos dicen qu diseo o qu posicionamiento o qu caractersticas del producto desear el mercado. La luz de halo de Sylvania fue una caracterstica de producto efectiva en los primeros televisores de blanco y negro cuando la brillantez de la imagen y el contraste eran tan dbiles que haba que disminuirla intensidad de la luz del cuarto para ver la televisin. La pantalla de matriz negra de Zenith se consider una caracterstica ms deseable que la luz de halo en los modelos posteriores de televisin en colores, en los cuales la brillantez de la imagen era muchsimo mayor. As pues, aun cuando uno sepa cules son las nuevas bases de la competencia, se necesita creatividad para identificar las formas ms

efectivas de competir en estas nuevas reas. En segundo lugar, es evidente que los lineamientos" generales descritos atrs no se aplican a todas las industrias. Por ejemplo, en algunos artculos de novelera el precio, la capacidad de produccin y el acceso a los canales de distribucin son ms importantes que el diseo y calidad del producto en las primeras etapas de evolucin del mercado, puesto que ste crecer y luego declinar tan rpidamente que no habr etapas de maduracin o saturacin en el sentido en que las hemos descrito anteriormente. Finalmente, debe observarse una vez ms que es posible efectuar cambios importantes de participacin en el mercado y posiblemente de posicin competitiva global en otras etapas de la evolucin, si el lder tropieza o si aparece sbitamente un avance definitivo en forma o tecnologa del producto, o si el negocio est dispuesto a hacer grandes inversiones o esfuerzos sostenidos para desarrollar ventajas incremntales durante largos perodos de tiempo. '

A pesar de todo, subsiste nuestra tesis general, o sea que las estrategias de aumento de participacin no son posibles sin. Alguna gran ventaja sobre los competidores existentes, y que estas ventajas son ms fciles de obtener en ciertas etapas de la evolucin de] producto-mercado que en otras. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las estrategias de crecimiento tienen por objeto mantener actual posicin

competitiva de la firma en mercados de muy rpida expansin. Puesto que el mayor crecimiento del mercado ocurre durante las primeras etapas de la evolucin, tales estrategias muestran normalmente dos caractersticas igualmente importantes 1) la adquisicin de los recursos necesarios para crecer con el mercado de modo que el que el negocio pueda mantener su posicin corriente 2) el desarrollo de nuevas armas competitivas que el negocio va a necesitar para competir efectivamente cuando el crecimiento empiece a hacerse ms lento y comience el sacudimiento.

Por desgracia muchas compaas solo se concentran en la primera de estas dos tareas. Sus esfuerzos por mantener la posicin durante la etapa de crecimiento se pierden a menudo porque no estn preparadas para las distintas clases de competencia que ocurren durante el perodo de sacudimiento. Por ejemplo, Aerosol Techniques, nc, la principal productora de aerosoles por contrato durante la etapa de crecimiento de ese mercado, continu apuntndose a las actividades creativas de desarrollo de nuevos productos durante los primeros aos de la etapa de sacudimiento en esa industria. Pero la maduracin de la tecnologa de produccin de aerosoles llev a un nfasis creciente en la competencia de precios que requera mejoras en la tecnologa del proceso, en la ingeniera de valores, y en la efectividad general de costos. Por no haber desarrollado aptitudes en ninguna de estas reas Aerosol Tecniques estuvo a punto de perecer. Se salv nicamente por su red distribuidora de bajo costo, aun cuando fue desplazada como competidora principal en el negocio de aerosoles por contrato, cay a segundo lugar en volumen de ventas y durante varios aos a niveles crticos de rentabilidad. Pero esta falta de enfoque en el desarrollo de nuevas destrezas estratgicas es comprensible. Ocurre principalmente porque las tasas de crecimiento del 15 al 50 por ciento que son tpicas de la etapa de crecimiento en la evolucin del mercado, exigen que la firma destine la mayor parte de sus esfuerzos a conseguir nuevos recursos. Gran parte del tiempo de la administracin tiene que dedicarse a obtener nueva financiacin por endeudamiento o aumento de patrimonio, ya que son muy pocas las firmas que pueden generar internamente flujos de caja suficientes para financiar sus requisitos de capital de trabajo y de activos fijos durante tales perodos. Un tiempo adicional de la administracin tiene' que destinarse a la construccin de plantas nuevas, a la expansin de bodegas, a aumentar el personal de ventas, y dems. Estrategias de utilidades Los negocios siempre buscan utilidades, de manera que por qu vamos a considerar una estrategia especial cuya finalidad sea mejorar la rentabilidad .La

respuesta est en el efecto que la evolucin del producto-mercado tiene sobre las bases de la competencia dentro de una industria. Como se observ anteriormente, durante los primeros aos de cualquier industria las bases de competencia cambian sustancialmente al ocurrir cambios importantes en el mercado y el producto, en el proceso, y en las tcnicas de distribucin que lo sirven. Despus esos cambios se desaceleran y las bases de la competencia se estabilizan ms. Al poco tiempo, el crecimiento del mercado empieza a ser ms lento, lo que reduce notablemente las necesidades de inversin de los negocios. Cuando ocurre esto, muchas firmas reorientan sus fondos de inversin para fortalecer programas de mercadeo destinados a quitarles participacin a los competidores. A veces estos programas tienen xito pero por lo .general no lo tienen debido a que los competidores proceden vigorosamente en la misma forma y porque no quedan reas nuevas en que se puedan establecer ventajas competitivas de significacin. Al empezar a estabilizarse la competencia, los negocios afectados deben cambiar su enfoque y pasarlo de crecimiento a rentabilidad, es decir de desarrollo del mercado y adquisicin de activos a segmentacin de mercado y utilizacin de activos, puesto que la redituacin sobre inversiones aumentadas en la mayor parte de las reas funcionales es generalmente baja. Definimos este cambio para maximizar el rendimiento sobre los recursos y destrezas existentes del negocio como una estrategia de utilidades tales estrategias requieren que se hagan bien tres cosas. La primera y la ms importante es reconocer que el negocio debe seguir una estrategia de utilidades y no de crecimiento o de aumento de participacin. La segunda es alterar las aplicaciones de recursos del negocio a fin de atender mejor a las necesidades de su mercado y de capitalizar las posibles sinergias que hasta ese momento no se hayan explotado por falta de tiempo y recursos. La tercera es seguir el curso de los ambientes prximo y general del negocio para observar tendencias de lenta evolucin que requieran una futura alteracin de las fuerzas competitivas existentes. Uno de los casos ms dramticos de este exceso de inversin fue el uso intenso de la publicidad por televisin que hicieron las compaas de cigarrillos a principios

y mediados de la dcada de 1960 tratando de aumentar sus relativas participaciones en el mercado. Cuando se prohibi esta publicidad, la rentabilidad de toda la industria de cigarrillos aument grandemente, a pesar de una ligera baja en la demanda del producto por habitante. Un procedimiento ms refinado del mismo tipo, que tambin puede, aplicarse en estas circunstancias, es el programa de anlisis de "PARIDAD" del Instituto de Planeacin Estratgica. Este programa especifica la ''paridad del rendimiento sobre inversin', o "paridad RSI" alcanzada por diversos negocios que tienen caractersticas genricas (tales como participacin de mercado y calidad de producto) y circunstancias ambientales (como promedio de tasa de

crecimiento de mercado y elasticidad de precio) parecidas a las del negocio en cuestin. Una comparacin, de la "paridad RSI" de estos negocios con el RSI real del negocio en cuestin indica qu potencial para mejora existe en la situacin, en igualdad de circunstancias. El modelo calcula en seguida el grado en que vainas medidas importantes, tales como una integracin hacia atrs, cerrarn esta brecha. En algunos casos el modelo de "PARIDAD" puede sugerir medidas para, mejorar la. Sinergia, tales como retirarse de segmentos que requieren modificaciones especiales del producto o concentrarse en segmentos con bajas necesidades de inventarios. El tercer instrumento que puede usarse para mejorar la utilizacin de los activos y la eficiencia en las fases de madurez y saturacin, es el uso de cuadros de valor agregado para el negocio en cuestin y para toda la cadena desde materias primas hasta producto terminado en que se halla ubicado. Dentro del negocio mismo, estos cuatro pueden ayudar a indicar las reas que tienen e mayor potencial para economizar costos, basndose en consideraciones de valor agregado y curvas de. Experiencia. Tambin es importante desarrollar esos cuadros para todas las etapas de la cadena materias primas a producto terminado porque las mayores oportunidades de realizar economas se presentan a menudo en etapas de la cadena distintas de aquellas en la firma compite. Este conocimiento permite desarrollar estrategias

polticas con los proveedores o distribuidores de la firma para aprovechar esas economas potenciales.

ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIN DE MERCADO Y REDUCCIN DE ACTIVOS Estas estrategias tienen por objeto realinear el mbito y el nivel de aplicacin de activos de un negocio para mejorar sus utilidades a corto plazo y sus perspectivas a largo plazo. Estas realineaciones casi siempre implican la reduccin del mbito del negocio en combinacin con una disminucin importante del nivel de activos invertidos en l. En general hay dos tipos de circunstancias en que resultan apropiadas dichas estrategias: 1) cuando el negocio tiene una posicin competitiva, dbil durante las etapas de madurez o saturacin en la evolucin del producto-mercado, y 2) al iniciarse la etapa de declinacin. Cuando el negocio tiene una posicin competitiva dbil durante las etapas de madurez o saturacin, hay dos tipos de estrategias de reduccin de activos que puede seguir, segn el grado de debilidad de su posicin. Si sus ventas son el 15% o ms de las del lder de la industria, por lo general podr sobrevivir como productor relativo de lnea completa. En estas circunstancias debe concentrar sus esfuerzos en los segmentos en que tenga su mayor fortaleza y realinear de acuerdo su base de activos. Dos negocios que ilustran muy bien este tipo de estrategia son J.I Case en maquinaria agrcola y las divisiones de auto-motores de Chrysler. La J.I Case ampli la capacidad de sus plantas durante la bonanza de postguerra mucho ms all de lo que necesitaba para conservar su participacin en el mercado de maquinaria agrcola. A mediados y a fines de la dcada de 1950 agreg varias lneas nuevas de equipo y desarroll una intensa campaa de mercadeo para aumentar su participacin en el mercado a fin de utilizar esa capacidad. Estos esfuerzos la llevaron al borde de la bancarrota porque no haba creado ningunas ventajas competitivas de significacin sobre sus principales competidores en dos de los factores crticos de xito de esta industria, a saber,

distribucin y servicio. En la dcada de 1960 una nueva administracin diagnostic correctamente la posicin estratgica bsica de Case y vendi o cerr casi la mitad de sus fbricas para concentrarse en ofrecer al mercado tractores pesados y varios tipos de equipo industrial ligero, campos estos en que tena su mayor fuerza. La introduccin de la marca Imperial por Chrysler a mediados de la dcada de 1950 reflej una equivocacin parecida para apreciar su posicin estratgica bsica, hecho corroborado por el subsiguiente abandono de esta lnea a fines de los aos 70 despus de dos dcadas de venias marginales. Para los negocios cuyas venias sean menos del 5% de las del lder de la industria, ni siquiera las estrategias de concentracin de mercado son suficientes. En esas circunstancias solo hay cuatro opciones : 1) concentrarse en un "nicho" pequeo y defendible del mercado y al mismo tiempo reducir la base de activos de la firma a los niveles mnimos necesarios para servir ese nicho 2) adquirir varias firmas parecidas para tratar de pasar a la posicin de 15% que se acaba de describir; 3) vender el negocio a una firma multi-industrial ms grande que est dispuesta a suministrar los fondos necesarios para hacerlo crecer hasta esa posicin; o 4) liquidar el negocio. Durante la etapa de declinacin, si no se quiere liquidar el negocio, la nica alternativa estratgica viable es concentrarse en aqullos segmentos del mercado que no van a morir. Cmo estos segmentos se encuentran a menudo en los bordes del mercado y no en el centro, esta estrategia pueden seguirla tanto los competidores fuertes como los dbiles, aun cuando las firmas fuertes tendran la ventaja de su podero financiero, suponiendo igual experiencia en el segmento. A pesar de todo, como muchas firmas dedican esfuerzos importantes a resistir la declinacin en todos los frentes en lugar, de tratar de establecer una posicin en los segmentos que van a permanecer, un competidor alerta puede efectuar

cambios importantes de posicin competitiva relativa durante la etapa de declinacin concentrndose en uno o ms d los segmentos sobrevivir. Al tratar de hacerlo as, empero, que van a valorar

es necesario

cuidadosamente el tamao de estos segmentos y la clase de competencia que va

a existir en ellos, ya que casi siempre se necesitarn programas importantes de reduccin de activos para que el negocio permanezca econmicamente viable. Por ejemplo, cuando declin la produccin de relojes de mecanismo de rub

como resultado de la competencia que les hicieron los de pasador de palanca, las firmas que sobrevivieron y prosperaron fueron las que tenan" posiciones fuertes en segmentos del mercado tales como el de relojes de encargo montados sobre rubes, que no fueron afectados por la nueva tecnologa y su atractiva oferta de precio y calidad.

ESTRATEGIAS DE CONTRAMARCHA Lo que se pretende con estas estrategias es detener e invertir la marcha decadente de un negocio lo ms rpidamente posible. Desde luego, solo se debe ensayan* una estrategia de contramarcha cuando el negocio en s valga la pena salvarlo. Para determinar esto deben hacerse dos preguntas relacionadas la ua con la otra. Primera, puede ser l negocio rentable a la larga? y segunda, si es as, ser su valor a la larga como un negocio en marcha mayor que su valor de liquidacin? Las dos preguntas son difciles de contestar; la primera porque requiere la evaluacin de atractivo del mercado en que el negocio compite y su posicin competitiva potencial dentro de ese mercado; y la segunda porque hay muchas maneras de valorar un negocio en marcha y los valores de liquidacin. De todas maneras, ambas preguntas se deben contestar de la manera ms exacta posible ya que muchas firmas han gastado grandes cantidades de tiempo y recursos tratando de salvar negocios que se debieran haber liquidado o cerrado mucho antes. Suponiendo que s valga la pena salvar el negocio, el prximo paso en el desarrollo de una estrategia de contramarcha es estimar el actual estado de salud de la empresa. Sin duda su rendimiento se ha desmejorado (por eso se necesita una estrategia de contramarcha) pero es inminente la quiebra? Si es as, son

menos y son distintas las estrategias disponibles, que si el negocio tiene algunas posibilidades. Cuando se dispone de tiempo, el principal problema estratgico que hay que resolver es determinar la causa de la declinacin. Es el resultado de una estrategia inefectiva? O solo de una ejecucin ineficiente? Si la estrategia es inefectiva, la nica opcin viable de que dispone el negocio es la formulacin de una nueva estrategia para competir en el mercado. En cambio, si el problema est en la ejecucin de la estrategia existente, como era el caso en 74% de las situaciones de contramarcha estudiadas por Schendel et al. (1974, 1976a y 1976), entonces es posible cambial" o bien el mtodo de ejecucin o la estrategia existente para corregir la situacin. El principal problema operativo de las empresas que estudiaron Schendel et al era costos demasiado altos.

INSTITUTO TECNOLGICO DE TLALNEPANTLA

Gerencia de Producto

La toma de decisiones estratgicas a nivel operativo

Thelma Soto Mortera

Martin Rodrguez Escobar

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G71

17/02/2014