Gestin de Operaciones

La organizacin por procesos

La lgica de procesos constituye una manera alternativa de mirar el quehacer organizacional, donde el cliente es el centro de todo. Una tarea que implica procesos definidos y tener todo bajo control. Cuando Michael Hammer en 1995 escribi La revolucin de la reingeniera (The Reengineering Revolution) ni siquiera se imagin el alcance que su teora tendra en las empresas. El conocido acadmico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) haba diseado de forma terica un modelo de procesos que le calz como anillo al dedo a las empresas, que vieron en su aplicacin una gran solucin para lograr la tan ansiada optimizacin de sus funciones. Se trataba de organizar la empresa a travs del lugar que cada persona tiene dentro de un proceso y no en la tarea especfica que le toca realizar. Era una forma global de entender una participacin individual que adems tiene como centro la satisfaccin del cliente.

De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clsica de organizar el quehacer de una empresa que determina sus actividades a travs de su Misin. A ello se le llama visin funcional y se traduce en la agrupacin de las funciones en conjuntos relativamente homogneos, por ejemplo, poniendo todas las actividades operativas bajo una misma gerencia. As, cada departamento se enfocaba especficamente en su tarea. El problema es que al enfocarse slo al quehacer de cada departamento sin mirar al resto de la organizacin finalmente lo nico que se logra es suboptimizar el proceso total. Una premisa que Hammer tena absolutamente clara cuando plante cambiar la visin funcional por una visin de proceso. Dentro de esta lgica, es el cliente el que est en el centro, ya que el resultado de un proceso es un producto, el cual est destinado a un cliente. Por esto, en la medida en que el producto cumpla con los requerimientos generales exigidos por los clientes (cantidad y calidad de los productos, tiempo de respuesta, flexibilidad, etc.), se podr medir la calidad y el cumplimiento de los objetivos de cada proceso.

Estructura y tipos de procesos

Al mismo tiempo que hablamos de una organizacin como un proceso macro, sta tambin puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan de forma simultnea y adems estn relacionados entre s. Pero, si hablamos de una cadena de proceso, qu es lo que entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de actividades lgicas diseadas para generar un output o salida (resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto de inputs o entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con caractersticas preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor. En trminos simples, estamos hablando de reproducir el modelo de mercado dentro de la misma organizacin. Donde, adems a cada output se le asignar un precio de transferencia (variable de costo).

Por eso, cuando hablamos de clientes, no slo debe imaginarse a aquella persona que ir a la tienda a comprar el producto final. En cada uno de los procesos que se desarrolle dentro de la organizacin, habr un proveedor, un proceso y

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Gestin de Operaciones un cliente. Es decir, hablamos de clientes internos y clientes externos, al igual que de proveedores internos y externos. As la compaa se convierte en una cadena de procesos, donde el output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Y tambin, donde los convenios de desempeo que se establezcan van a ser el equivalente a los contratos que un cliente fija con su proveedor externo. De esta forma, gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que se denomina gestin por procesos. Tarea nada sencilla, que tiene como objetivo que la interaccin entre clientes y proveedores internos mejore la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Para lograr una gestin de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos correctos. En primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la organizacin sean identificados. Cmo hacerlo? Los procesos deben cumplir con determinadas caractersticas establecidas: a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor cliente-proveedor-cliente, etc) b) Que pueda ser definido c) Que tenga lmites que acoten adecuadamente su comienzo y su trmino d) Que puedan ser representados grficamente e) Que sean medibles y controlables f) Que tengan un responsable a cargo. De esta forma, cuando ya sabemos como identificar un proceso, podemos hablar de ordenarlos en diferentes grupos y de acuerdo a caractersticas ms especficas. En esta lnea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios, sin embargo, la forma ms habitual es distinguir entre tres tipos: 1. Procesos Claves: son los responsables de desarrollar el producto o servicio que entrega la compaa, por eso son claves. Son los procesos operativos, propios de la actividad de la compaa, los cuales responden a las decisiones estratgicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos algunos como el proceso de produccin, el proceso de comercializacin o el proceso de prestacin de servicio. 2. Procesos Estratgicos: es decir aquellos dedicados al diseo y la planificacin de las estrategias y los objetivos de la compaa. As podemos incluir los procesos de planificacin presupuestaria o el proceso de diseo de producto. 3. Procesos de Apoyo: como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misin es proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de formacin, el proceso informtico y el proceso de logstica.

Estrategia de procesos segn tipo de organizacin

Considerando la amplia diversidad de tipos de empresas, que desarrollan productos o entregan servicios infinitos, se ver que en cada uno de los casos, la forma de aplicar una visin de procesos va a ser diferente. En esta lnea nos encontramos con organizaciones en que la variedad de productos puede ser mnima, media o alta. Empresas de variedad mnima: en este caso nos referimos a compaas monoproductoras, como una minera de cobre, donde la estructuracin de todos sus procesos van a estar enfocados en ese nico producto. Las actividades, el entrenamiento y especializacin de los trabajadores, y las estrategias de desarrollo, todo estar enfocado en el cobre. A su vez, dicho producto es la nica razn de ser de la compaa, una vez que no se produzca ms, la empresa no tendr razn de existir. En este tipo de organizaciones, los procesos son bastante rgidos, ya que estn hechos en base a objetivos estratgicos de largo plazo y que contemplan inversiones millonarias. Por ejemplo, en el caso de la mina de cobre los procesos de explotacin de un yacimiento van a estar definidos durante toda su vida til a partir de una decisin tomada al comienzo: como por ejemplo si se opta por hacer una mina a tajo abierto o una de tipo subterrnea.
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Empresas de variedad media: son esas que an cuando producen un slo producto, ste tiene diferentes versiones y adems esas versiones van cambiando en el tiempo en cuanto a tecnologa y diseo. Un ejemplo claro de este tipo de organizacin son las compaas automotrices. Aqu los niveles de produccin van de medianos a altos y aunque los productos finales no varan de una bicicleta a un auto, los procesos de produccin si cambian en el tiempo y tambin de acuerdo al modelo que se est fabricando. An cuando el proceso para hacer una camioneta 4x4 es muy parecido al de un citycar, hay varias etapas del proceso que son diferentes. Graficar los procesos que componen este tipo de organizacin es ms fcil, ya que son repetitivos y se estructuran en lneas de montaje. Estas lneas estn compuestas por diferentes estaciones de trabajo, cada una de las cuales va transformando sucesivamente el producto, hasta llegar al output final. En estos casos, adems, el cliente interno adquiere gran importancia, ya que a cada una de las estaciones de trabajo de la cadena va a llegar un producto provisto por la estacin anterior, la cual debe cumplir con las necesidades de la estacin que la sigue, y as sucesivamente hasta llegar, en este caso, al auto que se muestra en la vitrina de la automotora. Un ejemplo de aquello es la reconocida estrategia de trabajo de la automotriz japonesa Toyota: Just in Time (justo a tiempo). La cual se resume en fabricar los modelos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. En trminos prcticos, cada puesto de trabajo se especializa en una parte especfica de la tarea (como podra ser en una visin funcional), pero a su vez tiene introducido el concepto de participacin y responsabilidad de toda la lnea productiva en los problemas que ocurren en alguna etapa del proceso. Empresas de alta variedad: aqu la complejidad que significa el contar con una amplia gama de productos en pequeas cantidades, obliga a concentrarse directamente en los procesos. En estos casos, los empleados no estarn especializados exclusivamente en una etapa del proceso, como si se tratara de una cadena. Por el contrario, cada uno de los empleados ser responsable de un tipo de proceso especfico. Cada uno es encargado de desarrollar un producto diferente, el cual la mayora de las veces es el producto final. Para hacerlo ms claro, podemos poner como ejemplo un taller de carpintera donde cada uno de los carpinteros realiza todos los procesos para llegar al proceso final.

Diseo y anlisis de procesos

Conociendo los tipos de procesos y tambin cmo deben ser diseados segn el tipo de compaa, ahora podremos enfocarnos en el diseo y la estructuracin de stos y su tipo de anlisis. Tarea no menor, que est en manos de la gestin de operaciones, la cual en la medida en que tenga conocimiento, dominio y control de los procesos podr alcanzar los resultados impuestos por la misma empresa. Qu es lo que uno hace antes de un viaje para no perderse? Sin duda que conseguir un mapa del lugar que se va a visitar. Por esto, no es de extraar que para no perder el rumbo en los procesos de la empresa se deben utilizar mapas de procesos. Es decir, diagramas en los cuales se van representando los procesos de forma abstracta a travs de la utilizacin de simbologa que grafica las cadenas de actividades que componen los procesos y los flujos (fsicos o de informacin) que las conectan. En el caso ilustrado en el recuadro, cada uno de los procesos funciona como cliente o proveedor, dependiendo desde qu perspectiva se le mire. Por ejemplo, en el caso de una empresa minera de cobre, el proceso de flotacin es cliente del proceso de molienda SAG, mientras que el chancado primario es su proveedor. Y al mismo tiempo, dentro del proceso de Molienda SAG, el acondicionamiento es cliente de la clasificacin HV y la molienda primaria su proveedor. Aqu, es el acondicionamiento el que define si el producto cumple o no con los requisitos solicitados, si no lo hace lo devuelve y si lo hace permite que ste siga avanzando por el proceso.

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As podemos ver que con el diseo de un mapa de procesos como ste, podremos identificar los indicadores que se deben gestionar en cada actividad, los cuales permitirn que cada proveedor interno produzca de acuerdo a los requerimientos de su cliente interno. Esto no slo lograr la satisfaccin de los clientes internos de la compaa, adems asegurar el ptimo global de toda la cadena.

Cmo detectar un cuello de botella en un proceso

Cuando hay un actividad que disminuye la velocidad de un proceso, aumentan los tiempos de espera o reduce la productividad, estamos hablando de un cuello de botella. Lo que trae como principal consecuencia el aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea determinada del sistema, y se pueden presentar tanto en una actividad del personal como de una maquinaria. La causa? Un cuello de botella puede ser provocado por diferentes razones, como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas y equipos. Para que quede ms claro, vamos a tomar nuevamente como ejemplo a una empresa cuprfera, la cual tiene tal demanda, que produzca el volumen que produzca, ste ser comprado por sus clientes. Para simplificarlo, asumiremos que slo necesitaremos dos procesos (A y B) para obtener el cobre. De esta forma, la materia prima entregada por nuestro proveedor en forma instantnea es procesada por A a una velocidad de 40 und/hora. Posteriormente, cuando A finaliza su proceso productivo, el producto pasa al proceso B a una
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Gestin de Operaciones tasa de produccin de 20 und/hora. Y una vez terminado el producto es enviado directamente al cliente (ver recuadro 3).

Surge entonces la pregunta clave: A qu velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un ptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es simple: para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecera de sentido que el centro de trabajo A funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto le genera un problema de acumulacin de inventarios entre los centros; ya que B no puede procesar todo lo que A produce en una hora. Si hubisemos pensado en aumentar la capacidad de B estara planteando balancear capacidades, sin embargo, en una visin de proceso lo que hay que hacer es sincronizar el flujo. Lo anterior entrega a su vez un flujo constante de lotes pequeos como ventaja competitiva, lo que mejora la calidad del producto porque se descubren los problemas a tiempo; se reducen los tiempos de espera y se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de facturacin. Y todo esto a su vez disminuye los costos del producto y cumple con el objetivo final de una visin de procesos que es mejorar el negocio.

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