AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 02

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI
Ol, amigo(a) concursando (a),
Espero que esses dias de estudo tenham sido bastante proveitosos. Em nosso encontro de hoje daremos prosseguimento ao estudo das organizaes, agora abordando aspectos tais como departamentalizao, cultura organizacional, desempenho e liderana. Vejamos a programao desta aula 02: AULA CONTEDO
2 Processo administrativo (PARTE 2). 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organizao informal. 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao e liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3 Descentralizao e delegao. 2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de medio de desempenho organizacional.
Feita esta introduo, vamos ao trabalho!
I.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTALIZAO

1. Departamentalizao: conceitos iniciais
Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a departamentalizao definirmos este conceito: Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e de tarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades de administrao e de coordenao (ROBBINS, 2005). Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho na organizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias, departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) que se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa. Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final da departamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceito que veremos a seguir. Estrutura Organizacional Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos, num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que a v como uma mquina: [As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa num estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma tendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneira rotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24). Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a mquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim,
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por Mintzberg (1995, p. 10): A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre as tarefas Esta exata definio j foi cobrada em concursos: 1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estrutura da organizao. A alternativa A est correta. Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos afirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveis hierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes. Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partes componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a diviso das atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade, evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985) Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de autoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:
Componentes da estrutura organizacional
A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, ao passo que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao. Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de Autoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) = trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesma unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a quantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle), verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamente vertical. As questes 2 e 3 elucidam a distino entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade:
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder na organizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos, optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outras palavras, delegando-se ou no a autoridade. A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim, certa. 3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organizao abaixo, INCORRETO afirmar: organograma da
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff. A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou seja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fim de atingir seus objetivos.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Geralmente o organograma representado com os nveis hierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posio superior. Os retngulos representam unidades administrativas (departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamente uma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para a inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maior autoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer que ela possui ao de comando sobre as outras unidades. Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se em funo de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear, baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal e Produo so funes de linha. Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo de staff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada na especializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria. Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas: a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo a autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada. b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa. c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamente subordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional. A afirmativa est correta. d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados, inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa. e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. A alternativa est certa. Resposta: A
A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a diviso mais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como as relaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade). Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir a estrutura mais eficiente? Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo / empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:
Definio das atividades da organizao (produto / servio)
Escolha dos critrios de departamentalizao
Definio da estrutura organizacional
Definio da amplitude de controle e dos nveis hierrquicos Definio do grau de centralizao / descentralizao Definio do Sistema de Comunicao e da localizao de assessorias
Os aspectos destacados no esquema acima (critrios de departamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximas sees.
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 2. Critrios de departamentalizao H diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em funo do critrio de departamentalizao adotado pela cpula do rgo / empresa. Dentre estes critrios, podemos citar: por funo (ou funcional); por processo; por produto / servio; por projeto; por cliente; por rea geogrfica; matricial, e estrutura de redes integradas de equipes.
Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos critrios listados acima1. Departamentalizao por funo (ou funcional) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a organizao vista como um conjunto de funes especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecuo dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), dividida conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade (especializao). Ainda, a departamentalizao funcional indicada para empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto que oferece pouca flexibilidade.
Para a elaborao dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert (2007).
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Oliveira (2006)
VANTAGENS Especializao do trabalho; Maior concentrao de recursos especializados; Definio satisfatria das responsabilidades das unidades administrativas e das competncias dos funcionrios; Orientao de pessoas de forma especfica, obtendo o melhor emprego de suas competncias, bem como facilitando o treinamento e o desenvolvimento.
DESVANTAGENS Pouca flexibilidade estabelecidos feudos especializao organizao); (so de na
Dficit na comunicao entre as reas, que acabam por se verem como fim em si mesmas; Baixa viso sistmica (apenas a cpula detm uma viso geral da organizao).
Departamentalizao por processo CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar encarregadas de uma fase desse macroprocesso. H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, o que justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso mais dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
VANTAGENS Maior rapidez e facilidade nos fluxos de comunicao entre as unidades envolvidas em um mesmo processo; Proporciona grande especializao do processo de trabalho; especialmente vantajoso o uso desse critrio em empresas de produo de equipamentos complexos e tecnolgicos, que repartem seus ciclos produtivos em subprocessos.
DESVANTAGENS Pouca flexibilidade, em especial quando h a necessidade de mudana em um macroprocesso; Em geral, h perda, por parte das subunidades, da viso geral do processo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Departamentalizao por produto / servio CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa. Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam com determinado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, de certa maneira, como uma empresa especfica. Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplos empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi, uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemas trmicos, outra de propulso etc. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria Geral
Produto / Servio A
Produto / Servio B
Produto / Servio C
VANTAGENS Propicia um ambiente favorvel inovao, j que h especializao no produto / servio a ser entregue ao mercado; H flexibilidade, j que o foco est na etapa final do processo produtivo; H boa comunicao nas subunidades relacionadas a determinado produto / servio
DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando aumento desnecessrio de custos; Em geral, a comunicao entre as divises por produtos deficiente.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Departamentalizao por projeto CARACTERSTICAS Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de uma departamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato de que um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estrutura organizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidades administrativas to logo um projeto seja definido. Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaram ao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria Geral
Administrao e Finanas
Diretoria de Pessoal
Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto C
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS Permite melhor controle de prazos e de recursos relacionados a determinado projeto; Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; H significativa delegao de responsabilidade para a equipe envolvida no projeto; Propicia um ambiente muito favorvel inovao; DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando aumento desnecessrio de custos; Em geral, h pouca comunicao entre equipes envolvidas em projetos distintos; Pode haver angstias de funcionrios com relao sua estabilidade no emprego, quando se aproxima do trmino do projeto.
Departamentalizao por cliente CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividades conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so os atributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado. Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas de departamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por uma departamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino, outro Masculino e, por fim, um Infantil. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria
Cliente A
Cliente B
Cliente C
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS DESVANTAGENS Dificuldade de coordenao entre os departamentos, que passam a se comportar como subunidades autnomas dentro da organizao; Concorrncia entre os gerentes pode nem sempre ser benfica, especialmente quando passam a compartilhar recursos escassos para fidelizar seus clientes (concesses de descontos, por exemplo).
Possibilita o foco em cada segmento do mercado, provendo a capacidade de adaptao essencial s necessidades dos clientes da organizao.
Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com a disperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita s organizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases. ORGANOGRAMA TPICO
Matriz
Regional A
Regional B
Regional C
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS Permite conhecer melhor os problemas de cada regio e, portanto, mais bem atender s suas necessidades; H maior velocidade de resposta ante a acontecimentos locais; Maior flexibilizao da atuao organizacional, visto que se d em nvel local (=customizao). DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de estruturas e de funes, criando-se uma mini-empresa em cada regio; Dificuldade de coordenao entre as regionais, criando-se unidades que gozam de franca autonomia de gesto; Em geral, h pouca comunicao entre as regionais.
Departamentalizao matricial CARACTERSTICAS De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidade entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem realizadas, necessitam de interao entre reas funcionais. Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha no Departamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz parte de uma equipe composta por membros de vrios departamentos da Empresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em um projeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h uma sobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes ao funcionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obra necessria conduo dos projetos. Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece uma pirmide: h duas bases de departamentalizao operando simultaneamente.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
VANTAGENS H equilbrio de objetivos, dispensando-se ateno, ao mesmo tempo, s reas funcionais e s reas de projeto; H promoo da comunicao entre reas funcionais, dado que as equipes so multidisciplinares (= com membros pertencentes a vrios departamentos);
DESVANTAGENS Possibilidade de haver excesso de atribuies a determinado funcionrio, que pode passar a responder a dois ou mais chefes; Possibilidade de haver conflito de prioridades entre a estrutura funcional e as demandas dos projetos.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Estrutura de redes integradas de equipes CARACTERSTICAS Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estrutura organizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmico e em constante mudana. A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacional mostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovao e ao exerccio da criatividade. Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas de equipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gesto participativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios, seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio da implantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimento dos indivduos.
Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames: 4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Vejamos os comentrios s alternativas: a) No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por ser contempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI inerentes organizao para se optar por um critrio especfico de departamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas para atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha. A alternativa est errada. b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde em organizaes militares tipicamente funcionais (so os estadosmaiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada. c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas. Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a construo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a aplicao de recursos significativos, sua construo considerada como um projeto eis o motivo de o critrio de departamentalizao tpico da indstria naval ser por projetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade de reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao e de comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado e nem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao de softwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta uma ferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam em constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada d) Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio da departamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuao da hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos na prpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bem como do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada. e) Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do Brasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, por projetos e funcional. A alternativa est correta. Resposta: E.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao as atividades de determinada especialidade conduzidas na organizao, estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao da estrutura organizacional. A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outras palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividade a ser desenvolvida. Resposta: D.
6. (CESPE / ANP / 2013) organiza o trabalho e especializao distintas.
A departamentalizao funcional os funcionrios em reas de
Como vimos, a estrutura funcional dividida conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade (especializao). A questo est correta.
7. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:
tema
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. Seguem os comentrios s alternativas: a) Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a alternativa est errada. b) Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (por exemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tipos de departamentalizao distintos. A alternativa est errada. c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotar basicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz na Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos so organizados em torno de funes especficas que exercem, no havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicao transversal entre departamentos. A alternativa est errada. d) H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex., matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao do Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so os rgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estrutura matricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis de Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPEN etc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. A alternativa est errada. e) Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelo menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto). Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocracia weberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta. Resposta: E
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8. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma (representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece uma pirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente: as departamentalizaes funcional e por projeto. Resposta: D. 9. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto. ...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:
Resposta: A.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 10. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos, necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes integradas de equipes. Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422) Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais (grifo nosso). Resposta: B. 11. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. Seguem os comentrios s alternativas: a) De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas por Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as inovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmente aplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos) estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais de departamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim, com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional no objetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambiente externo pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada. b) No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So, simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. A alternativa est errada. c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principais limitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada. d) Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens da departamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p. 235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa nos casos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas (indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas, finanas, produo etc.) fator identificado como gerador de vantagem competitiva. A alternativa est correta. e) Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e no funcional. A assertiva est errada. Resposta: D.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 12. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma estrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair no equvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos. Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais: I. II.
II.
VI.
Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. uma estrutura multidimensional.
Por meio dessas informaes, podemos concluir que: h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao de servios nos projetos;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional, considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estrutura funcional, permanente).
Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturas matriciais. Resposta: B. 13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade. Mais adiante em nosso curso, veremos com detalhes a gesto por processos. Cabe, por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma viso mais gil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizaes produzem valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializaes, tpico da departamentalizao funcional). Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto de Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho e Macieira (2004): A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. (destaque nosso) Com esse entendimento, a alternativa C est correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 14. (CESPE / TRE RJ / 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. Entropia um conceito prprio de uma disciplina chamada Termodinmica. De modo geral, mede o nvel de caos, de baguna, de imprevisibilidade de determinado sistema. Quando maior a entropia de um sistema, mais desorganizado ele . A departamentalizao visa a diminuir a entropia organizacional, tendo em vista que age como um limitador do caos organizacional. A questo est errada. 3. Centralizao e Descentralizao H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuio da autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou a descentralizao do processo decisrio. Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as decises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao descentralizada. Este exato contedo j foi cobrado em concursos:
15. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 16. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e de descentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes, assim, esto certas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominado delegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevados na organizao. 17. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. Organograma a representao grfica da organizao formal, ou seja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem a organizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem ser observadas. No organograma ao lado, h trs departamentos que esto diretamente subordinados ao Presidente da organizao. Uma eventual delegao de autoridade dever seguir as relaes hierrquicas representadas. Isso inibe, por exemplo, que o Departamento Financeiro delegue algum tipo de autoridade para o Departamento de Vendas. Se a relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada, poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades. A questo, assim, est certa. 18. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se por meio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado. A questo est errada.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao do processo decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detm vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo: CENTRALIZAO tomadores de deciso possuem uma viso global da organizao; menores custos de treinamento dos gerentes intermedirios (que, neste caso, no sero tomadores de deciso); padronizao de procedimentos. facilidade de manuteno de controle global menor rapidez na tomada de deciso; gestores podem possuir pouco contato com as situaes concretas que demandam sua deciso; maior probabilidade de as informaes que chegam aos tomadores de deciso estarem incorretas (ou incompletas), devido a falhas no processo de comunicao ao longo do fluxo hierrquico. DESCENTRALIZAO maior rapidez na tomada de deciso; constitui fator motivacional aos gerentes intermedirios e aos funcionrios operacionais; menor probabilidade de perdas de informao em processos de comunicao (devido proximidade do gerente situao concreta). tomadores de deciso geralmente possuem viso setorial da organizao (e no global); maiores custos de treinamento dos gerentes intermedirios. procedimentos so padronizados apenas dentro de cada unidade administrativa (departamento ou coordenao, por exemplo). os controles so setoriais, sendo que a existncia de um controle global dificultada.
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
19. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a: a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical Seguem os comentrios s alternativas: a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises compromete a rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nem sempre eficaz. A alternativa est correta. b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do alto grau de centralizao. Est, portanto, errada. c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado, sendo esta uma vantagem. Alternativa errada. d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem da centralizao. A assertiva est errada. e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical uma desvantagem da centralizao. A alternativa est errada. Resposta: A. 20. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. Vejamos os comentrios s alternativas: a) Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagem da descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. De qualquer forma, a banca considerou esta assertiva correta. Na descentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir para os interesses globais da organizao. b) Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimento dos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais em processos decisrios, promovendo a motivao e o senso de participao. A alternativa est correta. c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. A assertiva est errada. d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativa espelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando, assim, correta. e) Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidas de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se fatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nvel operacional. A alternativa est correta. Resposta: C.
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II.
CULTURA ORGANIZACIONAL, DIREO E COMUNICAO
1. O conceito de cultura
Um dos erros mais comuns ao se falar de cultura confundi-la com o nvel educacional de um indivduo. O indivduo mais culto, por assim dizer, seria aquele que teve acesso s melhores escolas, que estudou mais, que fala mais lnguas etc. Uma das primeiras tentativas de elaborao de uma definio cientfica de cultura, consoante anlise de Crespi (1997), corresponde ao esforo do etnlogo americano Edward Tylor, para quem cultura o conjunto de elementos que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes e todos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade (TYLOR, 1903, p. 1). Apesar dessa definio haver predominado por dcadas, em meados do sculo XX, como resultado da crescente maturidade das cincias sociais, observou-se uma multiplicao de definies de cultura. Em 1952, os antroplogos estadunidenses Kroeber e Kluckholn (1952) inventariaram 164 definies distintas desse construto, sintetizando-as em seis categorias, de acordo com o aspecto principal enfatizado: (i) enumerao de contedo, usualmente influenciada pela definio de Tylor (1903); (ii) herana social ou tradio; (iii) normas ao comportamento humano; (iv) aprendizagem, hbito ou outros aspectos psicolgicos; (v) definies estruturais, com nfase na padronizao ou organizao da cultura, e (vi) cultura vista como um produto, artefato, ideia ou smbolo. Para os citados antroplogos, cultura referida como uma abstrao do comportamento concreto, mas no , em si prpria, comportamento (1952, p. 155). O fato que cultura no se confunde com comportamento, mas a estrutura de significados socialmente estabelecidos que a constitui influencia a ao dos atores sociais. Essa viso normativa apresentada por Geertz (1989, p. 64), que prope que a cultura deve ser vista como um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies para governar o comportamento.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Dentre as pesquisas conduzidas no ltimo sculo sobre cultura, merecedora de destaque a conduzida pelo psiclogo holands Geert Hofstede, entre 1967 e 1973, em especial pela abrangncia de seu mtodo. Com o objetivo de identificar as dimenses das culturas nacionais responsveis por diferenciar indivduos ou grupos de diferentes naes, Hofstede aplicou 117 mil questionrios em 66 subsidirias da empresa IBM, procedendo ao tratamento dos dados, num primeiro instante, para 40 dessas localidades. Hofstede (2003, p. 19) define cultura como a programao coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas em face de outro. Como nos explica esse autor, a referncia da cultura como uma espcie de programao mental advinda da analogia com a forma como os computadores so programados, desempenhando a cultura, nessa viso, o papel de um software da mente. Para esse autor, o software da mente padres de pensamento, de sentimentos e de ao potencial (2003, p. 18) produzido no ambiente social em que a pessoa cresce e adquire suas experincias, atribuindo-se peso significativo ao decurso da infncia, quando o indivduo mostra-se mais suscetvel aprendizagem e assimilao. No entanto, Hofstede (2003) esclarece que isso no significa que as pessoas sejam programadas da mesma maneira que os computadores, sendo a expresso programao mental a que faz uso uma indicao das reaes mais provveis e compreensveis em funo do passado de cada um (2003, p. 18). Evita-se, assim, uma tica determinista, dado que o indivduo teria a capacidade de desviar-se de seus programas mentais, reagindo com criatividade e ineditismo. Cultura, na anlise de Hofstede (2003) um fenmeno coletivo, visto ser, ao menos em parte, repartida por indivduos que se inserem no mesmo ambiente social onde adquirida. Dessa sorte, toma-se por certo que a cultura adquirida, e no herdada, correspondendo ao nvel intermedirio das programaes mentais humanas, representadas na figura abaixo:
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Nveis de programao mental humana.

Fonte: HOFSTEDE, 2003.
Ao passo que, para Hofstede (2003), a natureza humana herdada por meio dos genes, a cultura a responsvel por moldar o ferramental universal de sentimentos e de capacidades do Homem, dotando-o de um comportamento inerente a um grupo ou categoria. Ao mesclarem-se a herana gentica, a influncia da programao coletiva (cultura) e as experincias pessoais, toma forma a personalidade do ator social, um conjunto nico de programas mentais que no partilha com nenhum outr o ser humano (HOFSTEDE, 2003, p. 20). A capacidade de estudo da cultura relaciona-se s suas formas de manifestao. Para Hofstede (2003), h quatro nveis de manifestao de uma cultura, agrupadas por esse autor em camadas, dispostas radialmente das menos para as mais visveis dentro de uma sociedade, conforme representado na figura a seguir.
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Smbolos conforme representados na camada mais superficial, referem-se aos diversos artefatos objetos, figuras, gestos, palavras etc. que so apenas reconhecidos por aqueles que partilham a cultura na qual so originados; Heris so indivduos (reais ou imaginrios) que congregam caractersticas altamente valorizadas numa cultura especfica e, por conseguinte, servem de modelos de comportamento. Rituais j numa camada mais interna representam-se os rituais, que, segundo Hofstede (2003, p.23), so atividades coletivas, tecnicamente suprfluas, [realizadas] para atingir fins desejados, mas considerado como essenciais numa determinada cultura.
Valores finalmente, o ncleo da cultura formado por valores, definidos por Hofstede (2003, p. 23) como a tendncia para se preferir um certo estado de coisas face a outro. Trata-se de um sentimento orientado, frequentemente inconsciente e raramente discutido. As trs camadas mais superficiais smbolos, rituais e heris so agrupadas pelo autor em pauta sob o termo prticas, por serem visveis aos observadores externos. Nesse sentido, o significado cultural reside na forma como essas prticas so interpretadas pelos que pertencem cultura.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 21. (CESPE / TRE RJ / 2012) A adoo de um paradigma empreendedor nas organizaes pblicas depende, em grande monta, da mudana da cultura organizacional, composta, entre outros elementos, pelo heri, que consiste em uma figura viva ou morta, real ou imaginria, que representa valores positivos e virtuosos valorizados pela sociedade em geral.
O enunciado apresenta um equvoco em sua parte final. O heri, em uma organizao, representa valores positivos e virtuosos valorizados por aquela organizao em particular. No h, pois, a premissa de que o heri deva ser valorizado pela sociedade em geral. A questo est, assim, errada.
2. O conceito de cultura organizacional
Um dos autores mais proeminentes no estudo da cultura organizacional o pesquisador suo mas radicado nos Estados Unidos Edgar Schein, que, desta sorte, nortear nossos estudos. O estudo da cultura organizacional ganha fora a partir da dcada de 1980, como forma de prover um ferramental fundamental gesto eficiente das organizaes. Para Schein (2009), a compreenso da cultura organizacional parte comum do prprio processo de administrao, portanto seu estudo inerente ao processo de gesto. Schein traz a seguinte definio de cultura organizacional:
[Cultura organizacional] o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionaram suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Seguem alguns comentrios acerca desta definio:
a cultura organizacional, sendo um padro de premissas bsicas, age como um substrato que rege (ou que norteia) a ao dos atores organizacionais; a cultura organizacional formada ao longo do tempo, tomando forma a partir de esforos de adaptao com relao ao ambiente externo e de integrao entre os elementos internos da organizao, desenvolvendo, assim, uma identidade coletiva que permeia as relaes de trabalho.
22. (CESPE / TCE ES / 2012) Define-se cultura organizacional como o conjunto de valores e normas compartilhado entre os membros de uma organizao e que controla as relaes entre esses membros, fornecedores, clientes e demais pessoas externas organizao.
A questo expe uma definio normativa da cultura organizacional, ou seja, que a concebe como um fator capaz de reger o comportamento dos indivduos e das relaes entre eles. Esta definio, de certo modo, alinha-se com o conceito de Schein (2009), tendo em vista que remete cultura o mrito de estabelecer a maneira correta de perceber, pensar a agir em relao sociedade. A questo est correta.
Alinhando-se com a definio previamente exposta, podemos listar algumas definies adicionais de cultura organizacional, arroladas no quadro a seguir:
CULTURA ORGANIZACIONAL AUTOR Chiavenato (1999) CONCEITO Sistema de significados compartilhados por todos os membros [de uma organizao] e que distingue uma
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI CULTURA ORGANIZACIONAL AUTOR CONCEITO organizao das demais. A cultura organizacional construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade. o conjunto de crenas, valores, costumes, tradies, sentimentos e comportamentos experimentados pelos membros de uma organizao. Sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes.
Luz (2003)
Pettigrew (1996)
3. Os elementos e os nveis de manifestao cultural
A fim de prover ferramentas para uma melhor anlise da cultura organizacional, Schein (2009) prope trs nveis de manifestao desta cultura, assim relacionadas:
Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo, arquitetura, layout, vesturio, padres de comportamento visveis, documentos. Este nvel de anlise, segundo Schein, muito enganador porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. possvel descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so os padres de comportamento discernveis
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI entre os seus membros, mas frequentemente no se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo; Nvel das crenas e dos valores expostos que governam o comportamento das pessoas: Os valores identificados geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura, ou melhor, so idealizaes ou racionalizaes e as razes subjacentes que geraram determinado comportamento permanecem inconscientes. Nvel dos pressupostos bsicos (inconscientes): so pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo levam a determinados comportamentos e estes se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente.
Relevante para nosso estudo tomarmos cincia dos diferentes elementos que compem a cultura organizacional, ainda de acordo com o autor em anlise. So eles:
Valores, crenas e pressupostos formam o ncleo da cultura organizacional, explicitando o que entendido como correto pela organizao, em termos de obteno de sucesso; Ritos, rituais e cerimnias atividades planejadas consequncias prticas, tornando a cultura mais coesa; com
Histrias e mitos narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organizao (histrias) ou estrias consistentes com os valores organizacionais, porm sem sustentao nos fatos (mitos). Tabus orientam os atores organizacionais acerca do que no permitido, demarcando a rea de proibies; Heris personagens que contriburam (ou que contribuem) para o crescimento e sustentao da organizao; Normas regulamentam o comportamento esperado, aceito pela organizao;
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Processo de comunicao transmisso e circulao de informao dentro da organizao, compreendendo todo o tipo de comunicao, seja formal ou informal. De acordo com Moura (2011), u ma forma de comunicao no verbal dada pelos artefatos visveis da organizao, seu ambiente fsico, a maneira de vestir das pessoas, etc. Dessa forma, a comunicao passa a ser um fator de interao entre indivduos, de reconhecimento e de informao que contribui para o sucesso do processo produtivo e, consequentemente, para o esforo de competitividade do sistema.
23. (ESAF / ANA / 2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Schein, 1985). Assinale abaixo a opo que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores - so definies do que importante para atingir o
sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.

b) Ritos, rituais e cerimnias - so atividades planejadas para
tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc.
c) Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados
especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc.
d) Preos - valores definidos para a comercializao de produtos e
que definem um segmento do mercado.

e) Processo
de comunicao - tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papis informais, etc.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Das alternativas acima, apenas a d no representa elemento da cultura organizacional. Preos, no caso, trata to somente de uma prtica organizacional, e no de um elemento de sua cultura. Resposta: D.
Inseridas nestes elementos / nveis de manifestao, Schein (2009), num esforo complementar em dissecar o conceito de cultura organizacional, apresenta categorias referentes aos modos como a cultura de uma organizao pode ser manifestada. Vejamos o quadro abaixo:
MANIFESTAES DA CULTURA ORGANIZACIONAL MANIFESTAO Regularidades comportamentais observveis quando as pessoas interagem Normas do grupo O QUE A linguagem utilizada, as tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa variedade de situaes. Os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho. Os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderana em preo. Os princpios ideolgicos e as polticas que guiam as aes do grupo em relao aos acionistas, clientes e outros stakeholders. As regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que um recm-chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que ns fazemos as coisas por aqui. O sentimento que gerado num grupo pelo layout fsico e o modo que os membros da organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos.
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Valores expostos
Filosofia formal
Regras do jogo
Clima
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI MANIFESTAES DA CULTURA ORGANIZACIONAL MANIFESTAO O QUE As competncias especiais que os membros do grupo demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que so passadas de gerao para gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito. As estruturas cognitivas compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usadas pelos membros de um grupo e so aprendidas pelos novos membros no processo de socializao inicial. O entendimento tcito que emerge quando os membros do grupo interagem. As ideias, sentimentos e as imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo.
Habilidades incorporadas
Habilidades de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingusticos Significados compartilhados
Metforas ou smbolos integrativos
24. (CESPE / ANAC / 2012) As organizaes pblicas dos diferentes poderes e nveis de governo apresentam culturas organizacionais idnticas.
Ante a complexidade dos modos pelos quais a cultura organizacional pode se manifestar, duas organizaes nunca apresentaro culturas organizacionais idnticas. As trajetrias histricas, os colaboradores que trabalham e trabalharam na organizao, os valores e as misses...tudo isso singular a uma determinada organizao. A questo est errada.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 25. (FCC / TRE CE / 2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional
a) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. b) tendncia a subestimar concorrentes e clientes. outros grupos, principalmente
c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. d) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios.
As alternativas a a d espelham comportamentos de uma organizao, em decorrncia de determinada cultura. Uma cultura forte e bem sedimentada ao longo dos anos, por exemplo, pode gerar barreiras s mudanas internas ou ambientais, bem como a aceitar pontos de vista alheios. Contudo, tais fatos no so componentes da cultura organizacional, mas sim decorrncias de uma cultura j formada. Ok...mas como se forma uma cultura. Como vimos, por meio de costumes, valores, artefatos, costumes, etc. Resposta: E.
4. Influncias intra e supraorganizacionais
Para Schein (2009), cabe ao gestor promover a criao e a administrao da cultura, visto que provm o embasamento para liderana.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Frente a um ambiente em constante mudana, a essncia e o desafio final da liderana seria perceber as limitaes culturais atuais e desenvolver, adaptativamente, a cultura organizacional. Na mesma linha, Stahl e Bounds (1991) entendem que transformaes organizacionais efetivas so, na realidade, transformaes culturais, visto que a mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais mais efetivos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores no estiverem mais atuantes na organizao. Neste caso em que prticas inovadoras passam a fazer parte da identidade da organizao, diz-se que a mudana passa a estar incorporada nova cultura organizacional. Nesse sentido, a partir da dcada de 1980, h um crescente interesse das cpulas organizacionais na considerao da cultura como chave para a implantao bem sucedida de inovaes. As situaes exemplificadas abaixo so ilustraes de iniciativas que demandam a considerao da cultura organizacional como fator chave de sucesso: Inovaes de prticas sedimentadas h muito tempo na organizao; Processos de aquisio, fuso, incorporao ou internacionalizao de empresas, as quais envolvem mais de uma cultura organizacional (e at mesmo nacional); Situaes diversas em organizaes de forte cultura, usualmente resistente a mudanas.
26. (CESPE / PREVIC / 2011) A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies.
As prticas organizacionais so decorrentes da cultura, ou, em outras palavras, so suas manifestaes. Novas prticas que se contraponham significativamente cultura organizacional podem simplesmente tornarem-se inviveis de serem implementadas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Srios problemas ocorrem, por vezes, em processos de aquisio, fuso e internacionalizao de empresas, em geral quando os gestores no se prestam considerao dos aspectos gerais envolvidos. A questo est correta.
5. Clima organizacional e mudana
De modo objetivo, quando relacionamos as variveis cultura organizacional e tendncia de comportamento dos indivduos na organizao, falamos de clima organizacional. A despeito de alguns autores tratarem os conceito de cultura organizacional e de clima organizacional como sinnimos, Veloso et al. (2007) tecem o seguinte esclarecimento: Clima organizacional reflete um momento na vida da organizao, passvel de alterao mediante aes de curto prazo. Por exemplo, a mudana de dirigentes de uma empresa pode implicar uma mudana imediata de clima organizacional. Cultura organizacional um conceito mais denso, menos dinmico, que carece de um tempo maior para a absoro de mudanas. Como ilustrao, podemos afirmar que a administrao pblica brasileira (obviamente com algumas distines internas) possui uma cultura organizacional comum, marcada pela sua trajetria desde o Perodo Colonial, e que no alterada simplesmente pela alterao de dirigentes.
27. (UFBA / UFBA / 2006) A cultura organizacional, por ser esttica e permanente, um patrimnio da entidade e um motivo de orgulho para seus integrantes. No se pode afirmar que a cultura organizacional seja esttica e permanente. Sendo um construto inerente sociedade, logicamente est sujeita evoluo e a mudanas a despeito desta alterao ser mais morosa do que o observado para o clima organizacional.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI A questo est errada.
Clima organizacional trata, pois, de um conceito abrangente, que se relaciona majoritariamente motivao dos atores organizacionais. De acordo com o entendimento de Chiavenato (1994, p. 53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades. Feita esta introduo, podemos apresentar as seguintes definies de clima organizacional:
Clima organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais etc. (BENNIS, 1996). Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de comunicao, econmicos e psicolgicos dos indivduos (OLIVEIRA; CAMPELLO, 2008)
Em robusta anlise, Taglioco e Arajo (2007) listam quatro dimenses que compem o clima organizacional, a saber: Resistncia mudana; Estresse; Liderana, e Motivao.
Liderana e Motivao, associados Comunicao, podem ser agrupadas em uma nica dimenso, chamada de direo. A seguir, discorreremos sobre cada uma dessas dimenses.
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Resistncia mudana
Em uma organizao, a resistncia a mudanas pode ser decorrente de trs fatores: Cultura organizacional (em especial nos casos em que h uma forte cultura da organizao). Uma organizao de forte cultura organizacional contm membros cujos comportamentos usualmente funcionaram bem no passado (ou ainda funcionam no presente). natural, pois, que tais comportamentos continuaro sendo eficientes, o que acaba por implicar uma rigidez na organizao; Interesses pessoais; Percepes individuais acerca dos objetivos da mudana.
Em termos pessoais, observa-se uma tendncia dos indivduos em evitarem a incerteza e a insegurana, apegando-se, em situaes de trabalho, a rotinas de tarefas resistentes a mudanas. Ainda, os indivduos que se encontram no poder usualmente apegam-se ao contexto vigente, lanando mo de esforos diversos a fim da manuteno do status funcional (ou status quo). Em casos de fortes resistncias a mudana, cabe ao gestor fomentar a capacidade de inovao organizacional. Nesse sentido, so exemplos de aes a serem tomadas como facilitadoras da mudana: Prover maior envolvimento de todos os funcionrios que sero atingidos pela mudana, seja em aspectos decisrios que a antecedem, seja em termos de treinamento e capacitao; Elaborar e executar um Plano de Comunicao a todos os stakeholders envolvidos, antecedendo a mudana.
H de se ressaltar que, ao passo que a mudana atinente ao clima organizacional possa ser mais imediata, mudanas na cultura da organizao so sempre graduais e paulatinas. H o que usualmente se chama de inrcia da cultura, referindo-se ao somatrio de mecanismos de resistncia inovao, como modo de resguardo da identidade organizacional. Ainda, h de se considerar que uma a mudana em determinada cultura nunca
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI completa: sempre permanecer um ncleo duro da cultura, seus valores essenciais, chamados de personalidade da cultura.
28. (CESPE / CNJ / 2013) A mudana cultural nas organizaes pblicas um processo contnuo e paulatino, pois h aspectos objetivos e subjetivos da cultura que sofrem transformaes e demandam tempo para sedimentao nas mentes das pessoas e nas prticas sociais.
A questo aborda corretamente uma das implicaes da chamada inrcia da cultura nas organizaes, citada anteriormente. Est, assim, correta.
Estresse
Diz-se que o clima organizacional marcado por uma situao de estresse quando a capacidade ou a necessidade do(s) indivduo(s) no equivalente s exigncias do trabalho, suscitando reaes fsicas e / ou psicolgicas desfavorveis. Um clima organizacional marcado pelo estresse no trabalho implica perda de produtividade e gerao de conflitos. Pertinente, ainda, a elucidao traada por Taglioco e Arajo (2007, p. 3) acerca de fatores que podem suscitar o estresse no trabalho:
A falta de clareza nas regras, normas e tarefas que o trabalhador deve desempenhar assim como os ambientes insalubres, a falta de ferramentas adequadas, podem ser fatores determinantes de estresse. Os agentes estressores ocupacionais variam de acordo com as atividades, podendo ser de natureza fsica, qumica, biolgica, psicolgica e social. No trabalho, atividades sem grande importncia, sem significado ou aquelas onde no h razo aparente do por que est sendo feito podem ser extremamente estressantes. As tarefas altamente repetitivas ou desinteressantes tambm podem produzir estresse. Essas situaes de carncia de solicitaes ou a sensao de falta de significado para
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as coisas podem ser altamente estressantes tambm. (negrito deste autor)
Ao falarmos de direo, estamos necessariamente falando da gesto de pessoas, mais especificamente de trs aspectos principais: comunicao, liderana e motivao, sobre os quais nos aprofundaremos a seguir. Comunicao A comunicao um processo que permeia todas as atividades organizacionais, podendo ser assim definida: Comunicao = processo de troca de informaes, realizado com suporte em sistemas simblicos. Dentre os sistemas simblicos mencionados acima, podemos citar a linguagem, a escrita, os sinais de informao, pinturas etc. Em meados do sculo passado (dcada de 1940), desenvolveu-se a chamada Teoria da Informao, uma perspectiva inserida no ramo da probabilidade e da estatstica que via a comunicao como um processo linear, baseado na simples transmisso de informaes na direo de um emissor a um receptor. Quanto menos interferncias na transmisso da informao (rudos), maior a probabilidade dos dados iniciais chegarem ao seu destino com preciso. O esquema da comunicao, segundo essa viso clssica, representado a seguir:
Modelo Clssico de Comunicao
De acordo com esse esquema, um emissor (ou fonte), emite uma inteno de comunicao (mensagem) que deve ser codificada (transformada em um cdigo conhecido, por exemplo, uma frase escrita), antes de ser efetivamente transmitida. A transmisso da mensagem d-se por um canal (meio fsico: carta, telefone etc) e dever ser decodificada por um receptor, visando compreenso final do seu contedo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI No entanto, a chamada Escola de Palo Alto, contempornea do desenvolvimento da Teoria Clssica da Informao, possui uma viso crtica do modelo linear clssico, sendo sua viso entendida como mais completa nos dias de hoje. Para essa Escola, deve-se atribuir destaque percepo do receptor, defendendo-se, pois, um modelo circular ou retroativo. Surge, ento, o feedback do receptor em direo ao emissor, a fim de prover uma medida do quo precisa foi a transmisso da mensagem. Nesta hiptese, tanto o emissor quanto o receptor so considerados fontes da comunicao. Assim, o novo esquema retratado da seguinte forma:
Modelo de comunicao, com feedback
IMPORTANTE!! Ilustrados no esquema acima esto os chamados componentes essenciais da comunicao humana: emissor, mensagem, cdigo, canal, receptor e feedback. Esse contedo j foi cobrado em concursos: 29. (FCC / SERGAS / 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so: a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho. b) signos, sinais, elementos, cdigos e avaliao. c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras. d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais. e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback. Como vimos, a nica alternativa que traz corretamente os componentes essenciais da comunicao humana a E, apesar de no apresentar o canal meio pelo qual a mensagem flui do emissor ao receptor. No entanto, isso no compromete totalmente a assertiva, estando ela correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Apesar de no ser um componente essencial da comunicao, os rudos so elementos que merecem ateno. Tudo o que interfere na comunicao, comprometendo sua eficcia, um rudo. Isso vai muito alm de problemas fsicos na comunicao um celular com pouco sinal, implicando falas entrecortadas, por exemplo. Uma suposta diferena cultural significativa entre emissor e receptor pode ser um rudo diferenas de idade e de nvel educacional so exemplos comuns. O papel do emissor, neste caso, envidar esforos a fim de diminuir a intensidade de rudos ouvir com ateno, mostrar interesse no assunto e, principalmente, praticar a empatia. 30. (FCC / SERGAS / 2010) As interferncias que podem prejudicar a comunicao interpessoal so: a) descrdito no assunto, pronunciar as palavras corretamente e evitar esteretipos. b) diferenas profissionais, evitar julgamentos e respeitar opinies diferentes. c) diferenas culturais, presso do tempo e falta de interesse no assunto. d) ouvir com ateno, praticar a empatia e a assertividade. e) diferenas de idade, agressividade e colocar-se no lugar do outro. O enunciado solicita que identifiquemos interferncias que aumentem o rudo, ou seja, que tornem a comunicao mais difcil. Das possibilidades listadas, temos que descrdito no assunto, diferenas profissionais, diferenas culturais, presso do tempo, falta de interesse no assunto, diferenas de idade e agressividade so elementos que comprometem a comunicao. Os elementos sublinhados compem a alternativa C, que est, assim, correta. 31. (FCC / SERGAS / 2010) So facilitadores da comunicao NO verbal eficaz: a) sorrir espontaneamente, falar e escutar olhando para o outro. b) Apontar o dedo indicador e manter os braos cruzados. c) Bocejar e sorrir espontaneamente.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) Apoiar a cabea nas mos e falar e escutar sem olhar para o outro. e) Olhar constantemente para o relgio e bocejar. Uma das principais contribuies desta questo salientar que a forma de comunicao verbal no a nica. H a comunicao no verbal, to importante quanto a outra, e composta pela linguagem corporal: sorrisos, abanos de cabea, postura, gestos em geral. A alternativa A, assim, est correta. Comunicao formal e informal Nas organizaes, a comunicao pode fluir por meio dos canais hierrquicos institucionalmente constitudos, ou de forma espontnea, sem respeitar o formalismo das relaes hierrquicas. No primeiro caso, falamos de comunicao formal, j no segundo, de informal. A comunicao formal pode ocorrer em trs direes: descendente: flui de um nvel hierrquico superior a um inferior; ascendente: flui de um nvel hierrquico inferior a um superior, e horizontal: flui entre membros / unidades pertencentes a um mesmo nvel hierrquico. administrativas
De acordo com estas direes, a comunicao formal pode ainda ser agrupada em categorias, conforme o objetivo principal que a motiva. Vejamos o quadro a seguir: COMUNICAO FORMAL Objetivo DESCENDENTE Disseminar as metas e as diretrizes estratgicas aos nveis hierrquicos inferiores. Disseminar instrues operacionais sobre o modo de realizao do trabalho. Definio de polticas, prticas e procedimentos organizacionais. Avaliar o desempenho dos funcionrios. Motivar os funcionrios e alinhar seus
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Categoria Implementao de metas Instrues no trabalho Prticas e procedimentos Retroao de desempenho Doutrinao
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI COMUNICAO FORMAL Categoria Objetivo comportamentos de acordo com os valores organizacionais. ASCENDENTE Levar ao conhecimento dos nveis hierrquicos superiores as disfunes e as anormalidades Problemas relativas s rotinas de trabalho. Transmitir ideias de melhoria das rotinas de Sugestes trabalho. Informar, aos nveis hierrquicos superiores, sobre Relatrios de o desempenho dos funcionrios / das unidades desempenho organizacionais. Levar ao conhecimento dos nveis hierrquicos Greves e superiores insatisfaes e conflitos que podem reclamaes suscitar a paralisao operacional da organizao. Informao contbil Informar cpula organizacional aspectos e financeira inerentes a custos, vendas, lucro etc. HORIZONTAL Prover a necessria coordenao entre unidades Coordenao administrativas que compem o mesmo nvel interdepartamental hierrquico. Prover auxlio a administradores de linha (= que esto na linha de frente da atividade de Assessoria de staff execuo administrativa) na conduo de suas atividades
Adaptado de Chiavenato (2008)
A comunicao informal tpica dos padres de relacionamento interpessoal que so estabelecidos de forma espontnea, inerentes aos grupos que nem sempre obedecem as relaes formais da organizao estabelecidas em seu organograma. Trata-se da organizao informal, que veremos com detalhes mais adiante nesta aula. Importante salientar que a comunicao informal d-se, da mesma forma, nas trs direes: descendente, ascendente e horizontal.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 32. (ESAF / AFRFB / 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. Vejamos os comentrios s alternativas: a) Como vimos, no processo de comunicao que considera o feedback como um de seus elementos, tanto o emissor (que emite inicialmente a mensagem), como o receptor (que prov, ao emissor, uma medida do quo precisa foi a transmisso da mensagem) so considerados fontes da comunicao. A alternativa est correta. b) Redigir com clareza condio essencial (mas no suficiente) para que uma comunicao escrita seja bem sucedida. H diversos outros aspectos que devem ser considerados. Caso o receptor seja analfabeto, por exemplo, no haver comunicao. A alternativa est errada. c) A comunicao descendente pode se dar via os canais hierrquicos formais da organizao, ou mediante as vias informais espontaneamente estabelecidas. Nem todo o fluxo de mensagens descendentes formal. A alternativa est errada. d) A comunicao informal de suma importncia para a criao da cultura organizacional. ela que d forma organizao, bem como que suplanta o eventual excesso de burocracia das vias formais. A alternativa est errada. e) O uso do melhor canal disponvel apenas minimiza a ocorrncia de rudos mas jamais o elimina. A alternativa est errada. Reposta: A.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 33. (ESAF / MPOG / 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Ao falar de comunicao, essencial apresentarmos o conceito de stakeholder. Stakeholders so todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados pelas atividades da organizao. Ao falarmos de organizaes pblicas (da Administrao Direta ou Indireta), poderamos listar os seguintes stakeholders:
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Feitas estas consideraes, vejamos os comentrios s alternativas: a) A comunicao deve sim levar em conta as necessidades individuais de seus stakeholders. No h como dispensar o mesmo tipo de tratamento imprensa e aos fornecedores, por exemplo. Assim, o bom gestor deve sim categorizar seu pblico (ou seja, todos os stakeholders), customizando o tratamento oferecido. Resta a ressalva de que, dentro de cada categoria (cada stakeholder), desejvel o tratamento isonmico, evitando-se, assim, o surgimento de conflitos. A alternativa est errada. b) No h de se falar em priorizao de um tipo de comunicao em detrimento das demais. Ao relegar ao segundo plano a comunicao interna, por exemplo, seguramente haver uma queda de desempenho com relao postura perante o mercado. Deve-se fomentar a eficincia nas comunicaes interna, institucional e mercadolgica. A alternativa est errada. c) A cultura organizacional elemento essencial na considerao da construo de um plano de comunicao. Quais so os valores compartilhados internamente? Qual a linguagem comum aos
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI funcionrios. Sem essas respostas, h uma grande chance de se estebelecer uma comunicao interna ineficiente. A alternativa est certa. d) A comunicao organizacional levada a cabo por todos os funcionrios que, de uma forma ou de outra, relacionam-se com um de seus stakeholders. Ao considerarmos o servidor pblico como um representante da organizao, vemos claramente que um atendente da Receita Federal, por exemplo, emissor no processo de comunicao organizacional. A alternativa est errada. e) A comunicao interna tem tando peso, para as organizaes pblicas, quanto sua comunicao externa (com a sociedade, de forma geral). A alternativa est errada. Resposta: C.
Liderana
Nossa discusso sobre liderana no pode comear de outro modo se no apresentando sua definio. Como ocorre com muitos dos conceitos inseridos nas Cincias Sociais, muitas so as maneiras de se definir liderana. Muito provavelmente, como ressalta Bergamini (1994), isso decorrente do fato de os aspectos da liderana estarem sendo investigados h muito tempo pela humanidade. As primeiras abordagens sobre este conceito remontam ainda da Antiguidade. Filsofos e escritores como Plato e Confcio ou, ainda, o famoso livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (sculo VI a.C.) j se prope a delinear o que consideram como essencial na formao e no desempenho de um lder. No entanto, a partir da metade do sculo XX, a discusso sobre liderana passou a ser uma das maiores preocupaes dos pesquisadores do comportamento humano, em especial ao estudarem as organizaes (empresas). Passou-se a associar a liderana a uma srie de variveis, seja produtividade, consecuo de metas, motivao ou, simplesmente, satisfao das pessoas no ambiente de trabalho. Dada a diversidade de enfoques que este conceito pode ter, o ideal termos uma viso ampla sobre liderana, o que ir constituir um slido alicerce no desenvolvimento de nossos estudos. O quadro abaixo apresenta uma srie de definies de liderana, a partir das quais poderemos abstrair uma viso mais completa deste conceito:
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"... o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum." (HEMPHILL; COONS, 1957)
"... influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou de objetivos." (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961)
"... uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira qua os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comportem da maneira sugerida ou desejada." (JACOBS, 1970).
Liderana ...
"... o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo." (ROUCH; BEHLING, 1984)
"... o processo de influenciar outros a compreenderem e concordarem sobre o que precisa ser feito e como faz-lo, e o processo de facilitar esforos coletivos e individuais na consecuo de objetivos comuns." (YUKL, 2006)
"... o processo por meio do qual um indivduo influencia um grupo de indivduos no atingimento de um objetivo comum." (NORTHOUSE, 2007)
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Com base nessas definies, somos capazes de identificar algumas caractersticas comuns e centrais ao fenmeno da liderana. Liderana um processo; Liderana ocorre no contexto de um grupo; Liderar implica influenciar o comportamento de outros. uma influncia interpessoal (= entre pessoas); Liderana envolve a busca por objetivos; Esses objetivos so compartilhados pelos lderes e por seus seguidores. (FCC / TRT 3. Regio / 2009) Liderana a:
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a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio de comunicao, visando a um objetivo especfico. Vamos comentar cada uma das alternativas acima: a) liderana no se confunde com a autoridade legal, ou seja, a autoridade que decorre da estrutura organizacional (formal) de uma empresa. So conceitos distintos, que sero discutidos mais adiante. A alternativa est errada. b) a capacidade de imitao (voluntria) um conceito abordado da psicologia comportamental (ou, na pedagogia) chama-se imitao diferida. No se relaciona, pois com o conceito de liderana. A assertiva est errada. c) existe um estilo de liderana a liderana autocrtica na qual as decises so tomadas pelo lder de forma unilateral, sem consulta aos liderados. No entanto, trata-se de apenas um estilo de liderana, dentre vrios outros, ao passo que a questo pede por uma definio global de liderana. Assim, no podemos inferir que esta alternativa esteja correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) mais uma vez, o fato de as aes propostas pelo lder serem ou no impostas ao liderados diz respeito unicamente quilo que chamamos de estilo de liderana. Ainda, a simples proposio de mudanas em processos organizacionais no necessariamente relaciona-se com o exerccio da liderana. Tal tarefa pode ser a atribuio de um determinado cargo, por exemplo. Lembre-se: liderar tem a ver com exercer uma influncia interpessoal, ou seja, uma relao entre pessoas. A alternativa est errada. Aproveito para fazer um pequeno esclarecimento sobre o termo mudana, citado de forma recorrente como sinnimo de melhorias em processos organizacionais. O uso da expresso mudana indevido simplesmente por no significar necessariamente uma evoluo. Se eu mudar de uma casa de trs quartos para um apartamento de 20m2 (no mesmo bairro), provavelmente estarei em uma situao pior. O termo correto inovar. Assim, sugerem-se inovaes em processos organizacionais. Logicamente, saiba que, caso a banca use o termo mudana, ela estar referindo-se melhora das coisas, OK? e) Finalmente, chegamos assertiva correta. Note que a banca faz expressa meno influncia interpessoal, tendo por fim a consecuo de um objetivo especfico. Resposta: E Liderana versus Autoridade A discusso sobre a diferena entre autoridade e liderana algo muito atual nas empresas. Afinal, deseja-se um chefe ou um lder? Faamos um breve apanhado histrico a fim de identificar as origens desses fenmenos relacionados esfera poltica (= relacionado ao poder) das organizaes. Conforme nos relembra Bertero (2007) o tema Liderana toma fora nas cincias sociais, ainda no sculo passado, em funo de regimes polticos autoritrios, marcados por indivduos fortes e carismticos frente. o caso de Getlio Vargas, Francisco Franco, Lenin, sem nos esquecermos de Hitler, Stalin e Mao Tse Tung pessoas carismticas, em torno das quais houve a mobilizao de naes. Em funo desses indivduos, surgiu a primeira sistematizao dos estudos sobre liderana a chamada Teoria dos Traos. Nesta linha de pensamento, as qualidades pessoais do lder (fatores fsicos, habilidades caractersticas e aspectos de personalidade) o situavam acima da mdia, explicando, assim, seu poder de influncia interpessoal, baseado na aliana emotiva com seus liderados.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI No entanto, a maioria dos lderes polticos do sculo XX foram extremamente opressivos no exerccio do poder, sendo marcados por sua tirania. Esta a razo pela qual o estudo da liderana permaneceu restrito arena poltica, sendo que o mundo da administrao de empresas no via, at ento, a liderana como um indicativo de que boas coisas poderiam ser obtidas. Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), houve uma extino (gradual ou no) dessas lideranas opressivas. Nas empresas, surgiu a figura do executivo, um administrador profissional e racional, que no se relacionava com o carisma emocional de lderes do passado. E assim permaneceu at meados da dcada de 1980, quando John Kotter, professor emrito da Harvard Business School, trouxe o conceito de liderana para o mbito da administrao, estabelecendo a dicotomia com relao autoridade racional nas empresas. Nessa poca, a crescente globalizao, o sensvel desenvolvimento tecnolgico e o aumento da competitividade fizeram com que as empresas ficassem carentes de pessoas capazes de inovarem e de reinventarem os processos organizacionais: so os lderes. No mais o desempenho racional e burocrtico dos administradores poderiam alar as empresas a uma performance de destaque. Bom, concluda essa retrospectiva, voltemos ao centro de nossa questo. O quadro a seguir traz uma comparao entre os conceitos de autoridade e liderana, aplicados em organizaes. Vejamos com ateno: LIDERANA AUTORIDADE Poder formalizado, decorrente da ocupao de um cargo constante da estrutura organizacional da empresa. Todos aqueles que ocuparem o cargo de diretor de escola, por exemplo, tero uma autoridade decorrente das atribuies do cargo de diretor. A autoridade emana da hierarquia. Gerente / Chefe Autoridade formal, estabelecida pela empresa.
Conceito
Processo de influncia interpessoal, visando consecuo de um objetivo comum.
Quem exerce Origem
Lder Relaes interpessoais (lder liderados)
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI LIDERANA Foco principal Situao de trabalho Perspectiva Verbos relacionados Enfrentamento de situaes de inovao (mudana) Clima de incerteza Longo prazo Inovar, desenvolver, fazer a coisa certa AUTORIDADE Processos organizacionais (rotina) Rotina (certeza) Curto prazo Controle, conservar, administrar, fazer as coisas corretamente
Vejamos algumas questes que abordam esses conceitos: 35. (FGV / CAERN / 2010) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. c) Um gerente desenvolve; um lder inova. d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem a viso de curto prazo. Como vimos, um gerente tem como foco as atividades de rotina das organizaes. Assim, so de seus interesses os mtodos (como) e os prazos (quando). J o lder preocupa-se com a consecuo de objetivos compartilhados com seu grupo, em geral que tragam inovao sua rea. So de seu interesse, pois, a definio dos resultados a serem obtidos (o que) e os motivos para a sua consecuo (por que). A alternativa A est correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 36. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador b) empreendedor c) monitor d) lder e) porta-voz Note que no necessariamente os papis de gerentes e de lderes so distintos. Pelo contrrio. Como Bertero (2007) nos ensina, desejvel que os colaboradores de uma empresa mesclem as caractersticas de ambos os papis: O administrador deve liderar e o lder deve administrar. problemtico termos numa organizao o liderar e o administrar colocados em pessoas separadas Assim, a alternativa D est correta. 37. (CESPE / ABIN / 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. Esta questo resume muito de nossa argumentao sobre liderana at agora. A autoridade formal emana da hierarquia. Ao nomearmos um indivduo presidente de uma empresa, independentemente de sua capacidade de exercer influncia interpessoal, ele contar com a autoridade inerente a seu cargo. Mas essa autoridade garante liderana? Certamente no. O enunciado, dessa maneira, est certo. As Teorias de Liderana De forma geral, as teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos, conforme esquema abaixo:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI TEORIAS DE LIDERANA TEORIA CARACTERSTICAS O lder visto como aquele que detm combinaes especiais de traos especficos que seriam as responsveis por exercer a influncia interpessoal. Os traos mais recorrentes seriam: Teoria dos Traos Traos fsicos: altura, peso, aparncia, voz; Traos sociais: cooperao, organizao, fluncia verbal; Traos intelectuais: inteligncia, escolaridade Traos de personalidade: autoconfiana, sensibilidade, persistncia.
Neste enfoque, a capacidade de liderana era inata (voc nasce com ela). Hoje, no entanto, sabemos que a liderana pode ser obtida por meio de treinamento. Esta linha de pensamento volta-se conduta do lder com relao a seus liderados, ou seja, ao seu comportamento na ao de liderar. So trs os estilos de liderana: Autocrtica = o lder no consulta os liderados ao tomar as decises. uma liderana unilateral, na qual as diretrizes so fixadas sem a participao do grupo. a liderana tpica dos reis absolutistas. A nfase est no lder; Democrtica = As diretrizes passam a ser debatidas com o grupo, havendo, no entanto, o papel ativo do lder, direcionando e moldando o processo decisrio. A nfase est no lder e nos liderados. Liberal (laissez-faire) = O lder possui participao mnima, havendo ampla liberdade do grupo no processo decisrio. A nfase est nos liderados.
Teoria dos Estilos
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI TEORIAS DE LIDERANA TEORIA CARACTERSTICAS
Teoria Situacional
De acordo com essa corrente terica, no existe uma nica caracterstica ou um estilo de liderana especfico que sejam vlidos para toda e qualquer situao. Cada situao ir demandar do lder um comportamento especfico, havendo a necessidade de considerao de seu contexto, ou seja, de, preliminarmente, efetuar-se um diagnstico da situao. Fatores como confiana, respeito e maturidade do liderado devem ser analisados pelo lder que, por sua vez, dever demonstrar grande flexibilidade no exerccio de sua funo. Atribui-se a Bass (1985) o mrito de teorizar acerca dos tipos de liderana transformacional e transacional, assim caracterizadas:
Lideranas Transformacional e Transacional
Liderana Transformacional = o lder atua inspirando e estimulando seus seguidores. H a incitao dos liderados no sentido de tomarem conscincia dos problemas, bem como de assumirem uma postura crtica e inovativa. As principais ferramentas do lder so o carisma, os exemplos de comportamento e a estimulao intelectual; Liderana Transacional = o lder age atribuindo recompensas (simblicas, pecunirias ($$) ou psicolgicas) em troca de obedincia.
Vejamos algumas questes sobre as teorias de liderana:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 38. (FCC /AL-SP / 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado: a) situacional b) autocrtico c) laissez-faire d) demagogo e) democrtico. Veja que o enunciado da questo usa o termo diviso do poder entre o chefe (lder) e sua equipe. Esse o meio-termo dos estilos de liderana, no qual a nfase recai tanto no lder quanto nos liderados. Estamos falando do estilo democrtico. Resposta: E 39. (CESGRANRIO / Petrobrs / 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em: a. I b. II c. III d. I e II e. I e III
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI De forma sucinta, podemos identificar da seguinte forma os estilos de liderana: I autocrtica; II liberal (todas as decises esto nas mos dos empregados); III- Trata-se do estilo democrtico (h o compartilhamento na tomada de deciso). Resposta: A 40. (UFBA / UFBA / 2006) Os estilos de liderana no so inatos: eles podem ser aprendidos. A concepo de que os estilos de liderana (e as caractersticas necessrias para der um lder) so inatos oriunda da teoria dos traos, j ultrapassada nos dias de hoje. Atualmente, a liderana vista como uma competncia organizacional, capaz de ser aprendida. O enunciado est correto. 41. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. O enunciado est 100% de acordo com a teoria vista na aula. A questo est correta. No h uma receita de bolo para a consecuo da liderana. Mas uma coisa certa: este fenmeno est intimanente relacionado motivao dos indivduos. o que veremos a seguir.
Motivao
O Lder influencia diretamente o comportamento dos indivduos, e, para tanto, precisa entender como se d o processo motivacional do comportamento humano. A motivao definida pelo grau de desejo de um indivduo ou grupo exercer altos nveis de esforos em direo a um objetivo. um conceito
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI diretamente relacionado com as necessidades do ser humano. O processo de motivao iniciado quando h algum estmulo ou incentivo (seja este interno ou externo), o qual gera uma necessidade no indivduo. Qualquer necessidade gera uma tenso, um desconforto que motiva uma ao ou mudana de comportamento objetivando a satisfao desta necessidade. Quando a necessidade satisfeita, restaura-se o equilbrio interno, at que novo estmulo ou incentivo produza nova necessidade. No esquema abaixo, temos o modelo de ciclo motivacional.
Obviamente, nem toda ao ou mudana de comportamento acarreta a satisfao imediata da necessidade, implicando a obrigao de persistncia ou de adaptao deste comportamento e, no caso de fracasso, ocorre a frustrao. Dentre as vrias teorias motivacionais existentes, duas so merecedoras de destaque: a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Abraham Maslow, um psiclogo norte-americano, elaborou uma teoria de motivao baseada na satisfao das necessidades humanas. Maslow organizou as necessidades humanas em forma de pirmide, conforme sua predominncia. Na base ficaram as necessidades primrias fisiolgicas e de segurana - e no topo as secundrias, mais sofisticadas e intelectualizadas sociais, auto-estima e auto-realizao, conforme a figura abaixo:
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Necessidades Fisiolgicas: esto relacionadas com a subsistncia e existncia do ser humano, como fome, sede, cansao, calor, frio, etc. So comuns a todas as pessoas e, segundo Chiavenato (2009), possui como caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento da pessoa. Necessidades de Segurana: surgem no comportamento humano somente quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas, e ainda correspondem sobrevivncia da pessoa. a necessidade de se proteger de perigos (real ou imaginrio, fsico ou abstrato), como, por exemplo, a insegurana em permanecer em determinado trabalho ou organizao. Necessidades Sociais: so as necessidades de participao, de aceitao em determinado grupo, de associao, amizade, afeto. Quanto essas necessidades no so satisfeitas, podem surgir resistncias, hostilidade, e culminar na falta de adaptao social, dificultando, por exemplo, o trabalho em grupo ou equipe. Necessidades de Estima (Auto-estima): relacionam-se com a forma como a pessoa se v e se avalia, ou seja, so as necessidades de aprovao social, prestgio, reputao etc. Satisfeitas, elas refletem a autoconfiana e o poder. Insatisfeitas, produzem sentimentos de inferioridade, fraqueza e desnimo. Necessidades de Auto-realizao: so as mais elevadas das necessidades humanas, como sucesso profissional, crescimento e desenvolvimento, autonomia, autocontrole e competncia. Essas necessidades no so observveis nem controlveis por outras pessoas. Segundo a Teoria de Maslow:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, mas as necessidades no satisfeitas tm o potencial de influenciar o comportamento. Ainda, as trs necessidades mais bsicas so ditas necessidades de carncia, ao passo que as duas mais elevadas so as necessidades de crescimento; somente quando as necessidades da base da pirmide esto satisfeitas (alcanadas e controladas) que surgem as necessidades dos nveis mais elevados; as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional mais rpido, e as mais altas ciclos cada vez mais longos.
42. (IADES / GDF-SEAP / 2010) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta: a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas. b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas. c) medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo. d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento. e) O nvel mais elevado da pirmide a auto-realizao, o sucesso pessoal. A nica alternativa que destoa da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow a D. Note que, para essa corrente terica, uma vez que a necessidade de um nvel menor atendida, ela passa a no mais exercer influncia sobre o comportamento. Resposta: D
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Outra importante teoria da motivao a dos dois fatores higinicos e motivacionais, proposta por Frederick Herzberg e baseada no ambiente externo e no trabalho do indivduo. De acordo com esta teoria, a motivao para trabalhar depende de dois fatores: Fatores Higinicos: so as condies s quais as pessoas so submetidas enquanto trabalham, ou seja, o contexto do cargo, como relaes com colegas, segurana no cargo, salrio, polticas da organizao, e condies de trabalho. O atendimento dessas necessidades no gera motivao, mas o no atendimento ocasiona insatisfao, por isso estes fatores so chamados de insatisfacientes. Fatores Motivacionais: so o contedo, as tarefas, obrigaes e prestgio do cargo em si. o status, o reconhecimento, o crescimento e a responsabilidade inerente ao cargo. Quanto melhores os fatores motivacionais maior ser no nvel de motivao/satisfao do indivduo. Todavia, a precariedade destes fatores no gera insatisfao, somente a ausncia de satisfao. Esses fatores so conhecidos como satisfacientes.
Nenhuma satisfao (neutralidade) Maior insatisfao
(-)
Fatores Motivacionais
(+)
Maior satisfao Nenhuma insatisfao
(-)
Fatores Higinicos
(+)
A seguir, apresentado um esquema comparativo entre as duas teorias motivacionais aqui discutidas:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 43. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. A questo refere-se aos fatores motivacionais da Teoria de Herzberg. Nessa categoria, aspectos como remunerao, condies fsicas de trabalho e relaes interpessoais no esto inseridos (so fatores higinicos). Assim, a proposio I est incorreta. As demais assertivas esto corretas. Resposta: D 44. (CESPE / STJ / 2012) O clima organizacional representa um retrato da organizao em determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na organizao.
A questo aborda a dinmica e a mutabilidade do clima organizacional um retrato da organizao em determinado momento. Como vimos, este dinamismo que contrape os conceitos de clima e de cultura organizacional. A questo est correta.
45. (FCC / DPE AP / 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

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a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas funcionrios. imediatas de ganho salarial dos
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
De acordo com as dimenses estudadas, um clima organizacional positivo quando: h pouca resistncia mudana; o nvel de estresse baixo; a liderana satisfatria; h motivao por parte dos indivduos. Das alternativas acima, apenas a d retrata uma situao que se alinha com os fatores acima (motivao). Cabe a meno de que, sendo o clima organizacional dinmico, a frustrao de expectativas de ganho imediato (alternativa a) no o favorece. Resposta: D.
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III. CONTROLE E INDICADORES ORGANIZACIONAL
DE
DESEMPENHO
Na aula passada, estudamos os principais aspectos da funo administrativa controle. Iremos nos aprofundar neste tpico, familiarizando-nos com os tipos de controle, bem como com os indicadores de desempenho organizacionais.
1. Tipos de controle De modo geral, a distino clssica dos tipos de controle feita a partir do critrio temporal, relacionando-o ao momento em que a execuo do planejamento ocorre. Veja o quadro a seguir. TIPO DESCRIO Trata-se de um controle orientado para o futuro. Age-se preventivamente, e est diretamente ligado atividade de planejamento. Vantagem: ao agir-se preventivamente, evita-se as disfunes sem que elas cheguem a ocorrer. Desvantagem: um controle complexo, dado que age sobre expectativas sobre o futuro. Refere-se ao controle efetuado concomitantemente com a execuo do plano. Exige uma alta capacidade de anlise, j que a interpretao das informaes deve-se dar em tempo real. Simultneo Vantagem: menor tempo entre a ao e o controle. Desvantagem: necessidade de celeridade no processamento de informaes. H um intervalo temporal entre a execuo do plano e o controle em si, sendo que a avaliao e as atividades corretivas so conduzidas posteriormente ao. Por feedback Vantagem: a anlise inerente ao controle mais robusta, dado que ocorre posteriormente ao, sem a presso de tempo tpica do controle simultneo. Desvantagem: corre-se o risco da ao corretiva ser morosa, comprometendo o desempenho do processo em si.
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Preliminar
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 46. (CESPE / TJ AC / 2012) Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis. O enunciado est de acordo com os tipos de controle, vistos no quadro anterior. A questo est correta. 2. Indicadores de Desempenho Organizacional No se pode gerenciar aquilo que no se pode medir. Mais do que uma frase de efeito de Kaplan e Norton (1997), a mensurao das aes organizacionais, em seus mais diversos aspectos, hoje uma atividade central do monitoramento e do controle do desempenho de uma empresa. A preocupao com o uso de indicadores, apesar de remontar desde a dcada de 1920, surge com expressiva fora na dcada de 1990, em parte devido ao impulso oferecido pelas tecnologias da informao e comunicao (TICs) ento em franco desenvolvimento. A palavra indicador derivada da expresso latina indicare, que, por sua vez significa tornar patente; demonstrar, revelar, denotar, expor. Trata-se de uma ferramenta para a correta aferio de determinado fenmeno. De modo geral, podemos um indicador uma medida quantitativa (um nmero) atribudo a determinado objeto. Eis a definio provida pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD, 1993)2: Indicador um parmetro, ou valor derivado de parmetros que apontam e fornecem informaes sobre o estado de um fenmeno, com uma extenso significativa. 47. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
2
A OCDE uma organizao internacional, criada em 1961, destinada ao intercmbio de informaes entre os seus pases representantes, com vistas a potencializar o crescimento econmico e o desenvolvimento de seus membros. 74
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI O enunciado expe de forma correta o conceito de indicador. Note que, por meio do acompanhamento de indicadores, podemos ter uma noo da performance de determinado objeto ao longo do tempo. Resposta: certa. Em termos organizacionais, o objeto pode ser dos mais variados tipos, contemplando desde aspectos de diagnstico interno ou externo, de processos conduzidos pela empresa, de produtividade, financeiros etc. Como exemplos de indicadores, podemos citar: taxa de sucesso (ou de fracasso) em determinado empreendimento, tempo de tramitao de processos, lucro da empresa, ndices variados etc. Dentre os objetivos visados ao utilizarmos indicadores, podemos citar: possibilitar a melhoria contnua dos processos, passando a contar com ndices histricos de acompanhamento que possibilitam a aferio da evoluo ao longo do tempo; mais bem gerenciar a evoluo com vistas consecuo de objetivos estratgicos, que, em geral, so desdobrados em uma srie de objetivos intermedirios. Os passos rumo aos objetivos so, via de regra, mensurados por indicadores; prover informaes gerenciais inerentes aos mais diversos fenmenos intra (dentro) e inter (entre) organizacionais, de forma a subsidiar a tomada de deciso. 3. Variveis componentes dos indicadores Conforme salientado por documento produzido pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU, 2000, p. 10), os indicadores quase sempre so compostos por variveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade e qualidade. Tais variveis podem ser vistas de acordo com 4 (quatro dimenses): economicidade (mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade); eficincia (mede relaes entre a quantidade de produto / servio e custo dos insumos envolvidos); eficcia (mede aspectos do produto ou servio final, em termos de alcance de metas), ou efetividade (mede os impactos dos produtos / servios em determinado aspecto do ambiente organizacional).
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 48. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final denominado indicador de: a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia. O enunciado da questo cobra, na realidade, o conceito referente ao impacto de algo no ambiente. No caso especfico, estamos falando sobre como diversas aes organizacionais (processos, prdutos, projetos, servios) podem impactar o cliente final (o principal stakeholder). Estamos falando do conceito de efetividade. No confunda com os conceitos de eficcia (= cumprir a misso) e de eficincia (fazer as coisas com o melhor custo-benefcio). Resposta: A. 4. Tipos de Indicadores Em termos didticos, podemos dividir os indicadores em quatro categorias principais, de acordo com sua aplicao. Vejamos o esquema a seguir:
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Indicadores de Qualidade Indicadores de Produtividade Indicadores de capacidade Indicadores de Projeto
Indicadores de Satisfao de clientes Medidas de eficcia
Indicadores de Produtos (outputs) Indicadores de Resultados (outcomes) Indicadores de Impactos
Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos indicadores de desempenho, de acordo com os tipos acima salientados. Indicadores de Qualidade
Os indicadores de qualidade possuem, na realidade, duas vertentes principais. Primeiramente, abrangem os chamados indicadores de satisfao dos clientes, destinados mensurao de como determinado produto ou servio percebido por seus usurios, bem como avaliao de como um processo atende aos requisitos desses mesmos usurios. Neste caso, o objetivo avaliar os impactos de determinado processo / produto / poltica no beneficirio final, ou seja, a efetividade de tais aes. Os indicadores de qualidade contemplam, ainda, a eficcia3 de determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo produtivo, um indicador clssico de qualidade voltado eficcia a relao,
Eficcia a capacidade de um processo ou produto atingir o resultado esperado, sem considerar o custo-benefcio para tanto. , simplesmente, cumprir a misso. 77
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos confeccionados pela organizao. , em si, uma medida de eficcia. Indicadores de Produtividade Enquanto que os indicadores de qualidade voltam-se, em sua maioria, aferio da eficcia de processos / produtos, os indicadores de produtividade referem-se eficincia4. O que se deseja, na mensurao e posterior anlise dos indicadores de produtividade, avaliar o esforo ou os recursos empregados na gerao de produtos e servios versus o prprio benefcio de tais produtos e servios. Os indicadores de produtividade devem caminhar prximos aos indicadores de qualidade. Enquanto o primeiro avalia a inteligncia na aplicao dos recursos, o ltimo afere se o objetivo final est efetivamente sendo atingido. Indicadores de Capacidade Os indicadores de capacidade tm por objetivo aferir a taxa de produo de determinado bem ou servio. Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do nmero de sadas (outputs) por unidade de tempo. Indicadores de Projeto Os indicadores de projeto voltam-se aferio de diversos aspectos dos projetos em geral. Podem ser categorizados em trs grupos: Indicadores de produtos medem os produtos efetivamente entregues pelo projeto. Por exemplo: nmero de escolas construdas em 2012. Indicadores de resultados medem as consequncias imediatas (nos ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por exemplo: nmero de habitantes beneficiados pelas escolas construdas.
Eficincia o custo-benefcio de determinado processo. Um processo eficiente aquele que emprega recursos de forma mais inteligente possvel, obtendo-se o mximo a partir do mnimo. 78
ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Indicadores de impactos medem as consequncias, em mdio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo: ndice de analfabetismo da populao (ir, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais escolas).
49. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo: I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo. III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monito- rao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Est correto o que se afirma APENAS em: a) b) c) d) e) I, II, III e V. II, III e IV. I e V. II, IV e V. I, III, IV e V.
Vejamos a anlise das assertivas: I. Os indicadores de produtividade realmente so voltados aferio da eficincia na aplicao de recursos em processos produtivos ou de gerao de servios. A assertiva est correta. II. Ao passo que os indicadores de produtividade voltam-se aferio da eficincia, os indicadores de qualidade medem a eficcia de produtos e processos. A assertiva est correta.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI III. A obteno e o acompanhamento de indicadores confiveis so essenciais para as organizaes modernas. Sem indicadores, o simples ato de administrar torna-se algo prximo a uma navegao s escuras, restando privada de diagnsticos de situao. IV. Nenhuma organizao est imune s aes de seu ambiente externo. Logicamente, tais aes iro ser refletidas em seus indicadores de resultado. A assertiva est errada. V. Todos os indicadores sejam eles de qualidade, produtividade, capacidade ou de projetos espelham, de certa maneira, objetivos e esforos de programas de melhoria. Um programa de melhoria, por exemplo, pode visar ao incremento da qualidade de um produto (indicador de qualidade), maior eficincia do processo produtivo (indicador de produtividade) ou evoluo da taxa de produo (indicador de capacidade). A assertiva est correta. Resposta: A. Atributos de indicadores de desempenho
De modo geral, os atributos de um bom indicador de desempenho podem ser assim arrolados: ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ATRIBUTO DESCRIO O indicador deve fornecer dados essenciais acerca de seu objeto. Sendo uma fonte de informaes gerenciais que serviro de base para a tomada de deciso, os indicadores no devem se voltar Relevncia (ou importncia) mensurao de fenmenos que efetivamente impactam no desempenho organizacional, evitando o fornecimento de elementos secundrios ou redundantes. O indicador deve primar pela simplicidade e pela facilidade de sua compreenso. As variveis com as Simplicidade (ou clareza) quais o indicador lida devem ser conhecidas e compreendidas pelo pblico interessado. Objetividade Uma vez garantida a facilidade de anlise do /subjetividade indicador, possvel obter-se uma interpretao
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ATRIBUTO DESCRIO imediata de seu contedo (obtetividade). Contudo, ao mesmo tempo, as informaes providas pelo indicador so capazes de suscitar juzos de valor, levando a uma interpretao que extrapola a mera informao quantitativa imedita (subjetividade). O mtodo de obteno do indicador deve ser perpetuado ao longo do tempo, sem significativas Perenidade (ou estabilidade) alteraes, de modo a possibilitar o estudo de sries histricas. O indicador deve refletir com preciso a realidade do Consistncia (ou fenmeno, sendo construdo a partir de dados representatividade obtidos na fonte correta, trabalhando-se com a amostra populacial apropriada, e contemplando o / confiabilidade) mtodo apropriado de clculo. A construo de um indicador e o processo de mensurao em si um processo que detm um custo operacional a ser considerado. Assim, Custo-efetividade essencial que se pondere entre os benefcios gerados a partir das informaes geradas pelo indicador e o nus da mensurao em si. 50. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos para os quais concebido, deve incorporar os seguintes atributos: a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. b) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e objetividade/subjetividade. e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Com base no quadro anterior, que lista os atributos de um bom indicador de desempenho, vemos que apenas a alternativa d est correta. Com relao s demais alternativas, nota-se que complexidade e permanentes transformaes so caractersticas indesejveis em um indicador. Ainda, veja que as alternativas b e e so idnticas. Resposta: D. 51. (CESPE / ANAC / 2012) A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resultados. Lembre-se da mxima de Kaplan e Norton: no se pode gerenciar o que no se pode medir. Desse modo, na implementao de um modelo de gesto de resultados, no se pode prescindir da definio de indicadores de desempenho organizacional. A questo est errada.
Ficaremos por aqui nesta segunda aula. No prximo encontro, ingressaremos no estudo da Admistrao Pblica brasileira em si, abordando sua evoluo histrica e as reformas administrativas. Grande abrao e timos estudos!
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA
1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. 2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. 3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organizao abaixo, INCORRETO afirmar: organograma da
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff.
4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. 5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. 6. (CESPE / ANP / 2013) organiza o trabalho e especializao distintas. A departamentalizao funcional os funcionrios em reas de
7. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:
tema
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. 8. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. 9. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto. 10. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. 11. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. 12. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. II. As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI e) por projetos e matriciais. 13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade. 14. (CESPE / TRE RJ / 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. 15. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 16. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. 17. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. 18. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. 19. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a:
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical 20. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. 21. (CESPE / TRE RJ / 2012) A adoo de um paradigma empreendedor nas organizaes pblicas depende, em grande monta, da mudana da cultura organizacional, composta, entre outros elementos, pelo heri, que consiste em uma figura viva ou morta, real ou imaginria, que representa valores positivos e virtuosos valorizados pela sociedade em geral. 22. (CESPE / TCE ES / 2012) Define-se cultura organizacional como o conjunto de valores e normas compartilhado entre os membros de uma organizao e que controla as relaes entre esses membros, fornecedores, clientes e demais pessoas externas organizao.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 23. (ESAF / ANA / 2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Schein, 1985). Assinale abaixo a opo que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores - so definies do que importante para atingir o
sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.

b) Ritos, rituais e cerimnias - so atividades planejadas para
tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc.
c) Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados
especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc.
d) Preos - valores definidos para a comercializao de produtos e
que definem um segmento do mercado.

e) Processo
de comunicao - tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papis informais, etc.
24. (CESPE / ANAC / 2012) As organizaes pblicas dos diferentes poderes e nveis de governo apresentam culturas organizacionais idnticas. 25. (FCC / TRE CE / 2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional
a) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. b) tendncia a subestimar concorrentes e clientes. outros grupos, principalmente
c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. d) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 26. (CESPE / PREVIC / 2011) A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. 27. (UFBA / UFBA / 2006) A cultura organizacional, por ser esttica e permanente, um patrimnio da entidade e um motivo de orgulho para seus integrantes. 28. (CESPE / CNJ / 2013) A mudana cultural nas organizaes pblicas um processo contnuo e paulatino, pois h aspectos objetivos e subjetivos da cultura que sofrem transformaes e demandam tempo para sedimentao nas mentes das pessoas e nas prticas sociais. 29. (FCC / SERGAS / 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so: a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho. b) signos, sinais, elementos, cdigos e avaliao. c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras. d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais. e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI 30. (FCC / SERGAS / 2010) As interferncias que podem prejudicar a comunicao interpessoal so: a) descrdito no assunto, pronunciar as palavras corretamente e evitar esteretipos. b) diferenas profissionais, evitar julgamentos e respeitar opinies diferentes. c) diferenas culturais, presso do tempo e falta de interesse no assunto. d) ouvir com ateno, praticar a empatia e a assertividade. e) diferenas de idade, agressividade e colocar-se no lugar do outro. 31. (FCC / SERGAS / 2010) So facilitadores da comunicao NO verbal eficaz: a) sorrir espontaneamente, falar e escutar olhando para o outro. b) Apontar o dedo indicador e manter os braos cruzados. c) Bocejar e sorrir espontaneamente. d) Apoiar a cabea nas mos e falar e escutar sem olhar para o outro. e) Olhar constantemente para o relgio e bocejar. 32. (ESAF / AFRFB / 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. 33. (ESAF / MPOG / 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 34. (FCC / TRT 3. Regio / 2009) Liderana a:
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio de comunicao, visando a um objetivo especfico. 35. (FGV / CAERN / 2010) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. c) Um gerente desenvolve; um lder inova. d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem a viso de curto prazo. 36. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador b) empreendedor c) monitor d) lder e) porta-voz 37. (CESPE / ABIN / 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. 38. (FCC /AL-SP / 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado: a) situacional b) autocrtico c) laissez-faire d) demagogo e) democrtico. 39. (CESGRANRIO / Petrobrs / 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em: a. I b. II c. III d. I e II e. I e III 40. (UFBA / UFBA / 2006) Os estilos de liderana no so inatos: eles podem ser aprendidos. 41. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 42. (IADES / GDF-SEAP / 2010) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta: a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas. b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo. d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento. e) O nvel mais elevado da pirmide a auto-realizao, o sucesso pessoal. 43. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 44. (CESPE / STJ / 2012) O clima organizacional representa um retrato da organizao em determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na organizao. 45. (FCC / DPE AP / 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas funcionrios. imediatas de ganho salarial dos
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos. 46. (CESPE / TJ AC / 2012) Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis. 47. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. 48. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final denominado indicador de: a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia. 49. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo: I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monito- rao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Est correto o que se afirma APENAS em: a) b) c) d) e) I, II, III e V. II, III e IV. I e V. II, IV e V. I, III, IV e V.
50. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos para os quais concebido, deve incorporar os seguintes atributos: a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. b) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e objetividade/subjetividade. e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e objetividade/subjetividade. 51. (CESPE / ANAC / 2012) A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resultados.
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO
1- A 3- A 5- D 7- E 9- A 11- D 13- C 15- C 17- C 19- A 21- E 23- D 25- E 27- E 29- E 31- A 33- C 35- A 37- C 39- A 41- C 43- D 45- D 47- C 49- A 51- E
2- C 4- E 6- C 8- D 10- B 12- B 14- E 16- C 18- E 20- C 22- C 24- E 26- C 28- C 30- C 32- A 34- E 36- D 38- E 40- C 42- D 44- C 46- C 48- A 50- D
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ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI Referncias principais: BRASIL. Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, 2 ed., 2008. Disponvel em: http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/20080208manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf. Acesso em 02.07.2013. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o Capital Organizaes. 9 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. Humano das
______. Introduo Teoria Geral da Administrao, 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 5 edio, 2000. NUNES, P. Conceito de Organizao. Disponvel em: http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/03conc_ organizacao.htm. Acesso em 20.06.2013. OLIVEIRA, D. P. R. Revitalizando a empresa: a nova estratgia de reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1996. ______. Sistemas, organizao & mtodos: gerencial. So Paulo: Atlas, 13 edio, 2002. uma abordagem
SCHEIN, E. H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. WELS, A. M. C. Estudando a comunicao organizacional: redes e processos integrativos. Conexo Comunicao e Cultura, v. 4, n. 7, p. 73-86, 2005.
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Ol, amigo(a) concursando (a),

Feita esta introduo, vamos ao trabalho!

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTALIZAO

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Componentes da estrutura organizacional

Escolha dos critrios de departamentalizao

Definio da estrutura organizacional

Fonte: Oliveira (2006)

DESVANTAGENS Pouca flexibilidade estabelecidos feudos especializao organizao); (so de na

Fonte: Seiffert (2007).

Fonte: Seiffert (2007).

6. (CESPE / ANP / 2013) organiza o trabalho e especializao distintas.

A departamentalizao funcional os funcionrios em reas de

7. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

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CULTURA ORGANIZACIONAL, DIREO E COMUNICAO

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Nveis de programao mental humana.

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2. O conceito de cultura organizacional

3. Os elementos e os nveis de manifestao cultural

a) Valores - so definies do que importante para atingir o

sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.

que definem um segmento do mercado.

Habilidades de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingusticos Significados compartilhados

Metforas ou smbolos integrativos

4. Influncias intra e supraorganizacionais

5. Clima organizacional e mudana

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Modelo Clssico de Comunicao

Modelo de comunicao, com feedback

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Processo de influncia interpessoal, visando consecuo de um objetivo comum.

Quem exerce Origem

Lder Relaes interpessoais (lder liderados)

Teoria dos Estilos

Lideranas Transformacional e Transacional

Vejamos algumas questes sobre as teorias de liderana:

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Maior satisfao Nenhuma insatisfao

45. (FCC / DPE AP / 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

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III. CONTROLE E INDICADORES ORGANIZACIONAL

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Indicadores de Qualidade Indicadores de Produtividade Indicadores de capacidade Indicadores de Projeto

Indicadores de Satisfao de clientes Medidas de eficcia

Indicadores de Produtos (outputs) Indicadores de Resultados (outcomes) Indicadores de Impactos

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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

7. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

a) Valores - so definies do que importante para atingir o

sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.

que definem um segmento do mercado.

ADMINISTRAO PBLICA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO

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