Partes: 1, 2 1. Introduccin 2. Anlisis general 3. Actualizacin 4. Discusiones 5. Conclusiones 6. Bibliograf a Introduccin 1.a !

I"#$%IA D& 'A (&%&)CIA D& *%$+&C#$" La gerencia de proyectos data desde el inicio de la civilizacin, con el tiempo y el avance de la Globalizacin econmica y la complejidad de los negocios, esta particular forma de administrar esfuerzos temporales en procura de objetivos especficos, a venido ganando terreno en las corporaciones ya sean estas p!blicas o privadas" #sto tiene una vinculacin directa con la forma en $ue se administra oy el mundo en $ue vivimos, con la forma en $ue se relacionan los sectores productivos, la sociedad civil y los grupos de inter%s en todas las actividades de nuestra vida cotidiana" #n la primera mitad del siglo &&, los proyectos eran administrados con m%todos y t%cnicas informales, basados en los gr'ficos Gantt ( una representacin gr'fica del tiempo basada en barras, !til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas" #n los a)os *+, se desarrollaron en #stados ,nidos dos modelos matem'ticos: P#-. /Program #valuation and -evie0 .ec ni$ue, t%cnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la 1arina2 y 3P1 /3ritical Pat 1et od, m%todo de ruta crtica, desarrollado por 4uPont y -emington -and, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas2" #l P#-.53P1 es, asta la fec a, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales en muc os de los pases del mundo"#n 1676, se form el P18 /Project 1anagement 8nstitute, 8nstituto de Gerencia de Proyectos2, bajo la premisa $ue cual$uier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y erramientas" #s esta organizacin la $ue dicta los est'ndares en esa materia" Los proyectos son una parte del $ue acer de las corporaciones oy en da, y en realidad no son otra cosa $ue una forma estructurada de planificar el $ue acer diario, en funcin de objetivos ya sean estos estrat%gicos, de corto, mediano o largo plazo /o todos los anteriores2 $ue tienen como caracterstica tener metas, plazos y presupuestos, $ue si est'n correctamente formulados deber'n ser co erentes entre s" #n los !ltimos a)os se a venido desarrollando todo un instrumental para asegurar esta co erencia y sobre todo para procurar la obtencin de los objetivos en cantidad y calidad pertinentes y de acerlo en el tiempo y presupuesto adecuados" #n otras palabras se a venido recopilando buenas pr'cticas para procurar la eficacia y eficiencia de las inversiones de

las empresas p!blicas y privadas en funcin de los intereses y objetivos de la sociedad" Anlisis general 3.a ,-& &" 'A (&%&)CIA D& *%$+&C#$" .*%$/&C# 0A)A(&0&)#1 Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal $ue un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planteados a su inicio" 4ada la naturaleza !nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto re$uiere de una filosofa distinta, as como de abilidades y competencias especficas" 4e all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos"La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, $ue consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin /entre otros2 para lograr unos objetivos pre9definidos" La gerencia de proyecto es el uso del conocimiento, de las abilidades, y de las t%cnicas para proyectar actividades para resolver re$uisitos del proyecto" :e enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo: iniciando, planeando, ejecut'ndose, controlando, y cerr'ndose" 3.b 'ID&%A2($ + *%$+&C#$" ,n lder, antes $ue nada, es alguien en $uien confiamos" ; confiamos en $uienes demuestran actuar del mismo modo a trav%s del tiempo, demostrando co erencia y transparencia"Lo siguiente son 1+ consejos pr'cticos para generar confianza en el marco de la gestin de proyectos:

.ener en claro las e<pectativas de los sta=e olders /cual$uiera $ue afecta o es afectado por las operaciones de una compa)a2, y si no ser'n alcanzables informarlo lo antes posible" Prometer solo si se est' seguro de $ue se podr' cumplir, o en caso contrario solo comprometernos a intentarlo" :er y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones" 3omunicar claramente objetivos y e<pectativas al e$uipo" 3rear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas" :er prolijo en la relacin, mantener las formalidades" :er puntual" :er prolijos en nuestro aspecto personal" #n las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, no importa $ue tan pe$ue)as sean estas"

Leer m's: ttp:55000"monografias"com5trabajos>15ensayo9gerencia9proyectos9 project9management5ensayo9gerencia9proyectos9project9 management"s tml?i<zz2u,+n*@08

Partes: 1, 2

A ,tilizar nuestra reputacin dentro de la compa)a como referencia para iniciar la relacin con el nuevo e$uipo de trabajo" #n resumen: genere las bases para poder liderar el proyecto" 3onfianza, organizacin, comunicacin y, co erencia a trav%s del tiempo" 3.c A%&A" D&' C$0$CI0I&)#$ D& 'A (&%&)CIA D& *%$+&C#$" 3.c1 (&%&)CIA D& 'A I)#&(%ACI$) D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurarse de $ue los diferentes elementos del proyecto est%n coordinados correctamente" 3onsiste en asegurar $ue todos los elementos del proyecto operen en forma coordinada" #llo implica producir soluciones entre objetivos en competencia y alternativos, para alcanzar las necesidades y e<pectativas de todos los actores involucrados en el proyecto" #sta 'rea de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son: 3.c1a Desarrollo del 3lan de 3ro4ecto: #s integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, co erente" #ste proceso permite usar informacin para crear un documento co erente y consistente $ue pueda ser usado tanto en la ejecucin como en el control del proyecto" #s un proceso iterativo" :e usa para:

Gua de ejecucin del proyecto, 4ocumentar las suposiciones de la planificacin, 4ocumentar las decisiones de planificacin relacionadas con alternativas seleccionadas" Bacilitar la comunicacin entre los actores del proyecto 4efinir inspecciones gerenciales claves /Columen, magnitud y tiempo2 Proveer una lnea de base para medir el progreso de ejecucin y control del proyecto"

Desarrollo del *lan &ntradas5

Dtros planes" 8nformacin istrica" Polticas organizacionales" Limitaciones y Esunciones"

!erra6ientas 4 #7cnicas5

1etodologas de planificacin" 3onocimientos y abilidades de los actores" :istema de informacin gerencial del proyecto"

"alidas5

Plan del proyecto" :oporte detallado" &l *lan de *ro4ectos Debe Incluir5 4ocumento constitucional del proyecto" 4escripcin de la estrategia gerencial del proyecto" #stablecimiento del alcance, incluyendo las entregas y los objetivos del proyecto" #structura desagregada de trabajo /FG:2 a un nivel de detalle $ue permita efectuar labores de control" 3ostos estimados, cronograma de fec as de inicio, y asignaciones de responsabilidad a un nivel de detalle $ue permita efectuar labores de control" Lneas de base para la medicin del desempe)o en cronograma y costo" Hitos principales y fec as asignadas para cada uno" Personal clave o re$uerido

3.c1b &8ecucin del 3lan del 3ro4ecto5 #s realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluidas en este" #s el principal proceso para llevar a cabo el proyecto" La mayor parte del presupuesto del proyecto se gastar' en la ejecucin de %ste proceso" #n %sta etapa, el gerente y su e$uipo de trabajo deber'n coordinar las diferentes interfaces t%cnicas y organizacionales $ue e<istan en el proyecto"

&ntradas5 Plan del proyecto" :oporte detallado"

Polticas organizacionales" Ecciones correctivas" !erra6ientas 4 t7cnicas5 Habilidades gerenciales" 3onocimientos y abilidades del producto" :istemas de autorizacin del trabajo" :istema de informacin gerencial del proyecto" Procedimientos organizacionales" "alidas5 -esultados del trabajo" -e$uerimientos de cambio"

3.c1c Control integrado de ca6bios5 :on cambios $ue se coordinan a trav%s del proyecto" 8nvolucra:

8nfluir en los factores $ue causan cambios para asegurar $ue %stos sean beneficiosos" 4eterminar $ue a ocurrido un cambio" Gerenciar los cambios actuales, en cuanto al cuando y como pueden ocurrir" %e9ueri6ientos: 1antener las lneas de base de medicin de desempe)o" /.odos los cambios deben ser reflejados en el plan del proyecto, pero slo los cambios de alcance afectar'n las lneas de base2 Esegurar $ue los cambios del alcance del producto sean reflejados en la definicin del alcance del proyecto" 3oordinar los cambios a trav%s de las distintas 'reas del proyecto" &ntradas5 Plan del proyecto" -eporte de desempe)o" -e$uerimientos de cambio" !erra6ientas 4 t7cnicas5 :istema de control de cambios"

Gerencia de configuraciones" Gerencia de desempe)o" Planificacin adicional" :istema de informacin gerencial del proyecto" "alidas5 -esultados del trabajo" Ecciones correctivas" Lecciones aprendidas"

3.c2 (&%&)CIA D&' A'CA)C& D&' *%$+&C#$ 3onsiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurarse de $ue el proyecto incluya todo el trabajo re$uerido y solamente trabajo re$uerido para terminar el proyecto con %<ito" #l alcance es la descripcin de los lmites del proyecto, define tanto lo $ue el proyecto entregar' y lo $ue no entregar'" #l alcance incluye la visin $ue todos los interesados tienen en el proyectoI es en si una definicin las fronteras del proyecto" ,na de las fallas m's comunes en la gestin del alcance es cuando se agrega trabajo no autorizado o sin presupuesto aprobado al proyecto" #ste incremento no autorizado del alcance se conoce como corrupcin del alcance /scope creep en 8ngles2" Los cambios incontrolados en un proyecto, es la tendencia de incluir m's tareas $ue las $ue fueron autorizadas originalmente" #sto conduce a menudo a costos m's altos $ue los previstos en el presupuesto del proyecto y causan una e<tensin del cronograma del proyecto" #l propsito de la gestin del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del donante, y ante cual$uier necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir un proceso de an'lisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la autorizacin respectiva"#sta 'rea del conocimiento incluye aspectos como:

8niciacin: autorizar el proyecto o la fase Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto" 4efinicin del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes m's pe$ue)os, m's manejables" Cerificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto" 3ontrol del cambio del alcance: cambios $ue controlan al alcance del proyecto

3.c3 (&%&)CIA D& #I&0*$ D&' *%$+&C#$

#s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto" :e ocupa de la definicin de las actividades /J$u% vamos a acer2, la secuenciacin de las actividades /en $u% orden vamos a acer2, y el desarrollo y control de la programacin (cuando vamos a la realizacin de dic as actividades 2" #sta 'rea del conocimiento incluye aspectos como:

4efinicin de la actividad: identificando las actividades especficas $ue se deben realizar para producir las varias fases del proyecto" Ectividad $ue ordena: identificando y documentacin de dependencias de la interactividad" 4uracin $ue estima: estimando el n!mero de los perodos del trabajo $ue ser'n necesarios terminar actividades individuales" 4esarrollo del orario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y re$uisitos de recurso de crear el orario del proyecto" 3ontrol de la actividad del orario: cambios $ue controlan al orario del proyecto"

3.c4 (&%&)CIA D&' C$"#$ D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurarse de $ue el proyecto est% terminado dentro del presupuesto aprobado" 3onsiste en:

Planeamiento del recurso: determinando $u% recursos /gente, e$uipo, materiales2 y $u% cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto" 3osto estimado: desarrollar una apro<imacin /estimacin2 del coste de los recursos necesit terminar actividades del proyecto" 3osto del presupuesto: asignacin de la valoracin de costos total a las actividades individuales del trabajo" 3ontrol de costo5 cambios $ue controlan al presupuesto de proyecto

3.c5 (&%&)CIA D& 'A CA'IDAD D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurarse de $ue el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido" 3onsiste en:

Planeamiento de la calidad: identificando $ue los est'ndares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cmo satisfacerlos" Garanta de calidad: funcionamiento total de evaluacin del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza $ue el proyecto satisfaga los est'ndares de calidad relevantes"

3ontrol de calidad: la supervisin de proyecto especfico resulta para determinar si se conforman con est'ndares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

2.c6 (&%&)CIA D& %&C-%"$ !-0A)$ D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para acer el uso m's eficaz de la gente implicada con el proyecto" #sta 'rea comprende los aspectos siguientes:

Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgacin" Ed$uisicin del personal: conseguir los recursos umanos necesarios para trabajar en el proyecto" 4esarrollo de la organizacin del e$uipo: abilidades del individuo $ue se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto"

3.c: (&%&)CIA D& C$0-)ICACI$)&" D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la difusin, el almacenaje, y la !ltima disposicin de la informacin del proyecto" #n esta 'rea e<isten aspectos importantes como:

Planeamiento de comunicaciones: determinacin de la informacin y de las necesidades de comunicaciones" Kui%n necesita $u% informacin, cuando %l la necesitar', y cmo les ser' dada" 4istribucin de la informacin: aciendo a la informacin necesaria, disponible para proyectarla de una manera oportuna" Buncionamiento $ue reportes: recogiendo y diseminando de la informacin del funcionamiento" #sto incluye el pronstico, la divulgacin del estado, medida del progreso de proyecto" 3ierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la informacin para formalizar la terminacin de la fase o del proyecto"

3.c; (&%&)CIA D& %I&"($" D&' *%$+&C#$ La gerencia de riesgo es el proceso sistem'tico de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto" 8ncluye la ma<imizacin la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mnimo la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos" #n estas 'reas se enfocan aspectos como:

Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cmo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto" 8dentificacin del riesgo: determin'ndose $u% riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentacin de sus caractersticas"

En'lisis cualitativo del riesgo: la ejecucin de un an'lisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto" En'lisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto" Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y t%cnicas $ue se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto" -iesgo $ue se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos $ue ejecutan planes de la reduccin del riesgo, y la evaluacin de su eficacia a trav%s del ciclo vital del proyecto"

3.c< (&%&)CIA D& C$)"&C-CI$) D&' *%$+&C#$ #s un subconjunto de la gerencia de proyecto $ue incluye los procesos re$ueridos para ad$uirir mercancas y los servicios para lograr alcance del e<terior de la organizacin de ejecucin" 3onsiste en:

Planeamiento de la consecucin: determinacin de $u% procurar y cuando" Planeamiento de la solicitacin: documentando re$uisitos del producto e identificar fuentes potenciales" :olicitacin: citas y ofertas" #leccin de la fuente: el elegir entre vendedores potenciales Edministracin del contrato: manejo de la relacin con el vendedor Li$uidacin del contrato: la terminacin y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolucin de cuales$uiera abre artculos"

Actualizacin 4.a (&%&)CIA C$)C&*#-A' D&' *%&"-*-&"#$. 4.a1 C$)C&*#$ BA"IC$ #l significado del dinero en la gerencia de un proyecto, as se le llame costo, utilidad o p%rdida, es e<tremadamente importante, ya $ue el cumplir con el presupuesto constituye el criterio final de evaluacin del desempe)o de la funcin gerencial" #l manejo de la gerencia de los presupuestos es pues una labor vital para un buen gerente de proyectos" Presupuestar, es suponer algo por anticipado" #l presupuesto es el ejercicio $ue determina de antemano un pronstico de los valores $ue puede tener determinadas actividades a desarrollar dentro del alcance de una disciplina en un proyecto dado"

3uando se est' ejecutando el proyecto, es necesario controlar su ejecucin" #l productor del trabajo cuenta con toda la informacin necesaria, a desagregado los trabajos al nivel de recursos y puede presentar un apreciable nivel de detalle" :e construye as una base de datos sobre el proyecto, $ue constituye una e<celente radiografa del mismo" #s muy importante tener en cuenta, $ue el grado de profundidad y detalle de un control, corresponde al grado de profundidad y detalle de lo planeado" Por otra parte el control debe ser integral, tanto de los tiempos como de los recursos" 4.a2 'A &=$'-CI$) D&' *%&"-*-&"#$ C$) 'A =IDA D&' *%$+&C#$. 4esde su concepcin asta su puesta en servicio, un proyecto atraviesa por cuatro etapas claramente diferenciadas, en las cuales de toman algunas decisiones especficas y se orientan las fases subsiguientes" :e inicia por la concepcin del proyecto, $ue permite plantear en blanco y negro los objetivos $ue persigue el propietario, las limitantes y determinantes del mismo" #sencialmente, esta fase al cumplirse permite tomar la decisin de invertir" :igue la fase de los estudios preliminares, en los cuales, se definen las caractersticas fundamentales de los principales componentes del proyecto, permitiendo su dimensionamiento y por consiguiente establecer un mejor nivel de costeo" #sta fase permite comprometer los fondos necesarios" La siguiente parte, la proyeccin del proyecto permite definir completamente los planes de implementacin, dimensionar en detalle los componentes, especificar y definir las estrategias de puesta en marc a, de manera $ue se pueden obtener presupuestos muy detallados $ue permiten la suscripcin de contratos y compromisos de ejecucin" La etapa final, de implementacin permite $ue se apli$uen los recursos necesarios para materializar los planes, atender los impactos del medio y del escenario, asumir las modificaciones $ue resultan inevitables y $ue termina por poner en servicio el objeto del proyecto" #s posible en esta fase el ejercicio detallado del control integral para garantizar el %<ito del empe)o" 4.a3 'A I)>$%0ACI$) + &' D&"A%%$''$ D&' *%$+&C#$ El iniciarse un proyecto, no se cuenta con informacin suficiente como para establecer de manera confiable el valor definitivo del mismo" @o obstante, al transcurrir el tiempo y adelantar algunas de las tareas correspondientes, va mejorando el grado y mejorando la precisin de la informacin, la cual es cada vez m's e<acta" 4e igual manera, se va mejorando la posibilidad de acer unas estimaciones cada vez m's precisas acerca del valor real del proyecto" :in embargo, no basta con obtener m's y mejor informacin" #s preciso evaluar la informacin cierta, asimilar informacin aplicable y suponer o inferir algunas variables para lograr una apro<imacin aceptable" Es mismo, es deseable $ue las cifras $ue se producen al iniciar los proyectos se apro<imen lo m's posible al verdadero valor final"

#s necesario suponer algunas cosas, con valores sustentados en antecedentes istricos y as mismo asignar algunas reservas, $ue aun$ue no se puedan sustentar en detalle, se sabe $ue se an de incorporar al valor final" 4e esta manera, muy pronto en el desarrollo del proyecto es posible contar con una estimacin muy pr<ima del valor final del mismo" 4.a4 &"#I0AD$" + *%&"-*-&"#$". :e puede establecer una primera diferencia entre estimar o presupuestar el costo" #l primero /estimar2 es establecer un 0odelo econ6ico del proyecto utilizado para formular predicciones del valor del trabajo desarrollado a partir de una tabulacin m's o menos simple del alcance y unos precios estimados para unidades de trabajo de amplio alcance" 3onstituye pues una prediccin del valor de todo el trabajo, desarrollada a partir informacin elemental y simple sobre el alcance y unos estimados de precios, muc as veces asignados de una manera global a un conjunto de centros generales de costos, casi siempre asociados con un concepto contable" #l segundo, /3resu3uestar2 por el contrario, es desarrollar un 0odelo econo67trico del proyecto utilizado para determinar los par'metros de control de la inversin, de acuerdo con el alcance y la calidad del objetivo planteado y $ue al ligarse con el tiempo se convierte en eficaz erramienta de control de erogaciones" 3onstituye pues un plan financiero detallado, relacionado ntimamente con el tiempo, $ue se convierte en una eficaz erramienta de control de las erogaciones" :in embargo, al ablar del proyecto en una u otra etapa, es necesario referirse siempre al mismo orden final de magnitud de manera $ue las decisiones $ue se tomen sean consistentes" #l esti6ado se puede usar para obtener la asignacin de los fondos necesarios para ejecutar el proyecto" ;a sea la asignacin presupuestal de los fondos del estado, la partida de ejecucin en una empresa privada o el monto de los cr%ditos de corporacin necesarios para el desarrollo, todos deben obtenerse antes de contar con un nivel de informacin suficiente como para poder manejar un presupuesto m's preciso" 3onstituye pues el instrumento de trabajo del comprador, ya $ue en su mayor grado de desarrollo sirva par establecer el punto de referencia para disponer los dineros necesarios para acer una compra" ,na vez cerrado el negocio, desaparece el esti6ado y se v% reemplazado por el 3resu3uesto conformado por la oferta aceptada del vendedor" #ste !ltimo ser' el instrumento de control de la negociacin" 4.a5 #I*$" D& *%&"-*-&"#$" 4ependiendo de la finalidad podemos ver los siguientes tipos de presupuestos: a" Por el plazo

8nmediato / asta L meses2" 3orto plazo / asta 1 a)o2" 1ediano plazo /29M a)os2"

Largo plazo /general2"

b" Por el universo de la informacin

Presupuesto de gobierno" Presupuesto de sectores productivos" Presupuestos empresariales" Presupuestos9proyectos especficos"

c" Por la naturaleza de las informaciones

Presupuesto de ventas" Presupuesto de produccin" Presupuesto de compras" Presupuesto de gastos /Centas, Edministracin, etc"2" Presupuesto de inversin" Presupuesto de efectivo"

4.a6 ,-I&) D&)B& *%&*A%A% '$" *%&"-*-&"#$" #s el funcionario $ue conozca y maneje al menos los aspectos $ue se citan a continuacin: a" La organizacin de la empresa

:u estructura" 3onstitucin" 1isin" Dbjetivos"

b" #l mercado

Participacin en el mercado" 3onocer a la competencia" .ipo de demanda" 4istribucin geogr'fica del mercado" 3anales de distribucin" 1otivacin al consumidor"

c" Binanzas

:ituacin financiera del negocio" 3apacidad de inversin" Espectos econmicos del pas" 3iclo de flujo de efectivo"

d" 3ostos y produccin

3apacidad instalada" @iveles de productividad" :istemas de costos y m%todos de valoracin de inventarios" 3omposicin de costos"

e" Polticas econmicas y administrativas de la empresa

Polticas de inversin" Polticas de cr%ditos" Polticas de endeudamiento" Polticas de tesorera"

4.a: >-)CI$)&" D&' *%&"-*-&"#$

,na erramienta analtica, precisa y oportuna" La capacidad para pretender el desempe)o" #l soporte para la asignacin de recursos" La capacidad para controlar el desempe)o real en curso" Edvertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos" 8ndicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros" 3apacidad para emplear el desempe)o pasado como gua o instrumento de aprendizaje"

4.a; 'I0I#ACI$)&" D&' *%&"-*-&"#$

#st'n basados en estimaciones" 4eben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue surjan" :u ejecucin no es autom'tica, se necesita $ue el elemento umano comprenda su importancia"

#s un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administracin" #s una erramienta $ue sirve a la administracin para $ue cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella"

Discusiones *"a =&)#A/A" + D&"=&)#A/A" D& 'A (&%&)CIA D& *%$+&C#$". 5.a1 =&)#A/A"5

1" Permite aumentar la eficiencia en t%rminos de tiempo de ejecucin, alcance, especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto aprobado" 2" Edmite optimizar y crear mayor eficiencia en las empresas $ue e<igen un desarrollo especial para conseguir el crecimiento deseado y esperado" Los resultados se ven reflejados en la disminucin de costos en t%rminos de tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio" L" .odos los proyectos por insignificantes $ue parezcan tienen grados de riesgo pero con la gerencia de proyectos e<iste la posibilidad de planificar, identificar, analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de probabilidades, an'lisis de sensibilidad, de los valores monetarios esperados basados en la toma de decisiones"

5.a2 D&"=&)#A/A"5

1" -iesgo en la productividad del trabajo por inconsistencia en la distribucin del mismo" 2" 4ifcil organizacin para la calendarizacin de las actividades con relacin a la capacidad de los miembros integrantes de e$uipo" L" -iesgo de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por la cultura inform'tica por parte de los usuarios" M" Posibilidad de fraude sobre las metas y recursos del proyecto"

5.b *%$C&"$" =" *%$+&C#$". 5.b1 PROYECTO #s entendido como el Nesfuerzo $ue se ace para crear un producto o servicio, u obtener un resultado" 5.b! PROCE O " Los procesos en cambio son esfuerzos $ue se repiten y mantienen la continuidad operativa de la empresa" 5.c C-A)D$ -"A% 'A (&%&)CIA D& *%$+&C#$"

1" 3ambios de estructura, estilo de organizacin e$uipo de trabajo"

2" 8mplementacin de nuevos procesos o procedimientos de negocio" L" -esponder a una solicitud de mercado" M" 4esarrollo de nuevos productos o servicios" *" #n general: para lograr los objetivos al emprender cual$uier proyecto"

Conclusiones @o e<isten atajos para poder tener %<ito en la gerencia de proyectos" ,n gerente de proyectos debe integrar diversas abilidades provenientes de varias disciplinas, entre las $ue est'n: poder definir el alcance y el 'rea de trabajo, definir un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar recursos y personal, y dirigir la fuerza laboral" 4ebemos agregar a esta lista, adem's, las e<igencias propias de este cargo" #ntre estas, podemos se)alar: crear presupuestos y planes de contingencia, controlar costos, gerenciar el riesgo, monitorear el desarrollo de los proyectos, mantener una comunicacin cordial con los accionistas" Los mejores gerentes de proyecto se adaptan con facilidad a circunstancias diversas e impulsan vigorosamente la conclusin de los proyectos" :i usted desea tener %<ito como gerente de proyectos, obviamente necesitar' ayudaI dic a asistencia debe provenir de dos fuentes: 1"9 ,na buena estructura organizacional 2"9 Las destrezas de otro personal asignado al proyecto" #stos elementos est'n interconectados: la capacidad del personal para desarrollar y aplicar sus abilidades al proyecto, es contingente no slo con respecto a las pr'cticas gerenciales de proyectos $ue usted apli$ue, sino a las operaciones de la organizacin en cuestin" Entes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es importante definir bien $u% es un proyecto" ,n proyecto es un grupo de tareas desempe)adas durante un perodo de tiempo determinado, para cumplir con una serie de objetivos especficos" Generalmente, el proyecto es un programa $ue se ace de una sola vez y $ue cuenta con su propio ciclo de vida, desde el inicio asta el fin" La naturaleza discreta de las tareas individuales del proyecto le permite al gerente dividir el campo de trabajo en sus partes elementales" Para poder manejar de manera adecuada el tiempo, los recursos y los costos, usted debe comenzar por determinar, con precisin, el trabajo $ue el proyecto implica en su totalidad, y cu'les son los elementos $ue lo componen" El abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse primero en: el 'rea o campo de accin del trabajo, el tiempo, los recursos y los costos" #stos elementos entran dentro de la planificacin b'sica y dentro de las funciones de control, $ue deberan ser abordadas mediante los siguientes pasos: 1"9 Planificacin:

#n su planificacin inicial:

#stablezca objetivos para el proyecto" 4efina el trabajo" 4etermine el tiempo de duracin de dic o trabajo" #stablezca los recursos $ue son re$ueridos y los $ue est'n disponibles" #stablezca la base de costos"

Luego, divida el proyecto en pe$ue)os pasos, utilizando la #structura de 4ivisin de .rabajo, para definir los pa$uetes y tareas del mismo" ,na vez $ue sean identificadas las tareas, establecer un cronograma tentativo, tomando en cuenta tanto la secuencia como la duracin de la tarea" El usar su cronograma, revise nuevamente la lista de tareas y asigne los recursos $ue est'n disponibles para cada una de ellas" Egregar un istograma de recursos puede ser !til para evaluar la oferta y la demanda de los recursos, en cual$uier momento dado durante el proyecto" .omando en cuenta este an'lisis, modifi$ue su cronograma de actividades sobre la base del programa ajustado a los recursos" 4eje por un momento de lado el cronograma tentativo y vuelva a revisar sus recursos" #stablezca las tasas de costo para todos los recursos, con el fin de crear un presupuesto de tareas" Epli$ue este costo base a su programa ajustado a los recursos, para derivar un presupuesto basado en fases de tiempo" #ste es usualmente llamado NPlan de Blujo de 3ajaN o NPlan de Gasto de ProyectoN" 2"9 #stablecimiento de la base: luego de la planificacin inicial, ser' necesario revisar, con sumo cuidado, el programa base, la planificacin de recursos y el presupuesto, para identificar cual$uier posible problema" ,no de los errores en los $ue se incurre con mayor facilidad, es no advertir la demanda de ciertos recursos por igual, lo $ue, si no se atiende a tiempo, puede crear cuellos de botella e, incluso, descarrilar por completo un proyecto" 4etermine el 3amino 3rtico para revisar cual$uier punto delicado $ue pudiera retrasar el proyecto" :i el obst'culo son las reducciones de recursos, considere emplear una sustitucin de recursos" E continuacin, lleve un registro $ue le permita determinar el progreso y los costos del proyecto a medida $ue este es implantado" L"9 :eguimiento: aga seguimiento: al campo o 'rea de accin, al cronograma, a los recursos y a los costos" H'gale seguimiento al trabajo" 1onitoree en $u% momento comenz y termin un proceso dado" Para las tareas en progreso, observe $u% porcentaje del trabajo a sido completado asta la fec a, y tome en cuenta cual$uier ajuste $ue sea necesario con respecto a la fec a de culminacin preestablecida" #ste seguimiento le permitir' acer, peridicamente, un En'lisis de Calor Ganado" Para determinar el valor ganado deber' multiplicar el porcentaje del trabajo culminado por el presupuesto" #ste es el 3osto Presupuestado de 4esempe)o de .rabajo, $ue es comparado con el esfuerzo planificado o 3osto

Presupuestado de .rabajo Programado" Los resultados conforman la Cariacin Programada, $ue sirve como indicador de progreso, en t%rminos de tiempo" E ora, compare los gastos actuales con el valor ganado, para determinar la variacin de costos" :iempre deber' comparar los datos actuales con el plan base, para monitorear su progreso" #stablezca los puntos de mayor importancia y los itos" ,tilice tablas y representaciones gr'ficas para ilustrar el progreso con respecto a los puntos de mayor inter%s, y emplee los resultados de su an'lisis para pronosticar el desempe)o futuro y, si es posible, para recomendar acciones correctivas" #ibliogra$%a

1" 2" Glandon Hernandes Ena, 3alderon Caldez Oorge, 3amac o Elejandro Lus 2++> Presupuestos ttp:55000"scribd"com5doc5>*+M76>5P-#:,P,#:.D: L" German ,rdaneta H, 2++6 Gerencia de Presupuestos ttp:55000"scribd"com5doc51M>21LP>5Gerencia9 Presupuestos M" 2++6 Gerencia del Elcance, ttp:55000"scribd"com5doc52+67L21*5Gerencia9Elcance *" Harvery E" Levine, 2++M Gerencia practica de Proyectos -esumido"com ttp:55000"resumido"com5es5libro"p pQcodR2P2 7" #rol 8 3aballero Las 6 E%reas del 3onocimiento de la Gerencia de Proyectos, ttp:55000"gestiopolis"com P" Ouan Oos% 1iranda 1iranda, Gestin de Proyectos, 8dentificacin, Bormulacin #valuacin" ttp:55usuarios"multimania"es5evaproyect5Erc ivos#P5Prelimin "pdf >" Gerencia de Proyectos ,@#BE, 2++> Gerencia de 8ntegracin de Proyectos, ttp:55000"scribd"com5doc5762>+P75Gerencia9de98ntegracion9 de9Proyectos

Eutor: Carla 2obeida (arcia 0e8ia E.LE@.83 8@.#-@E.8D@EL ,@8C#-:8.; HD@DL,L,, HEFE8

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