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Plan stratgique 2014-2019

Jeune Chambre Internationale de Tunisie- J.C.I.T

Novembre 2013

Programme dassistance technique pour le renforcement des capacits de la Jeune Chambre Internationale de Tunisie (JCIT)

Sommaire
1. Contexte ............................................................................................. 3 2. Mission de la JCIT .............................................................................. 3 3. Analyse de lenvironnement .............................................................. 4 3.1 a) b) c) Analyse externe : ............................................................................ 4 Enqute de perception auprs des partenaires : ............................. 4 Analyse PESTEL : .......................................................................... 6 Ecosystme de la JCIT ................................................................... 8

3.2 Analyse interne : ............................................................................. 9 a) Facteurs internes ............................................................................ 9 b) Enqute de satisfaction auprs des adhrents :............................ 13 3.3 Analyse SWOT : ........................................................................... 14 4. Vision, Mission ................................................................................. 15 5. Orientations stratgiques ................................................................ 15 6. Plan dactions................................................................................... 16

Programme dassistance technique pour le renforcement des capacits de la Jeune Chambre Internationale de Tunisie (JCIT)

1. Contexte
La Jeune Chambre Internationale de Tunisie est une association dintrt publique et de droit Tunisien fonde en 1961 et membre du rseau de la Jeune Chambre Internationale-JCI qui offre des opportunits de dveloppement aux jeunes en leur donnant la capacit de crer des changements positifs. Ce plan dactions stratgique, le premier de son histoire, a t men dans le cadre du programme dassistance technique pour le renforcement des capacits de la Jeune Chambre Internationale de Tunisie financ par le MEPI (Middle-East Partnership Initiative) et mis en uvre par le programme CBACAP. Il rsulte de la ncessit de tenir compte des spcificits de la JCIT en relation avec son environnement, afin dviter des solutions standards et d'identifier des solutions novatrices et adaptes. Au cours des cinq prochaines annes, la JCIT vise renforcer ses capacits et ses comptences et travailler avec ses organisations membres en vue damliorer la pertinence de ses actions et contribuer au dveloppement de la Tunisie en tant qu'acteur privilgi de la socit civile tunisienne. La prparation de ce rapport a t faite sur la base de donnes, dinformations fournies par la JCIT, travers des entretiens avec ses membres et une enqute de satisfaction auprs de ses adhrents. Lanalyse externe sur le contexte et sur les diffrents acteurs du rseau de la JCIT a t ralise sur la base dentretiens directs avec des organisations partenaires de la JCIT et sur d'autres sources d'informations accessibles au public.

2. Mission de la JCIT
La JCIT tend offrir des opportunits de dveloppement aux jeunes en leur donnant la capacit de crer des changements positifs lchelle rgionale, nationale et mme internationale. La JCIT se prsente comme un important moyen pour permettre laccs des programmes axs sur quatre volets : personnel, communautaire, daffaire et internationalisme. En prodiguant des formations varies et spcialises, elle se positionne comme un pilier de la socit civile. Dans le cadre de ses tentatives damlioration des conditions de vie et de progrs socioconomique, la JCIT mets en place des actions et des programmes susceptibles de forger la personnalit des jeunes en leur inculquant les valeurs du changement, du volontariat et du dpassement de soi. Des jeunes qui leur tour sauront influer et agir positivement et efficacement sur leur environnement social, culturel et conomique. En tablant sur une gnration de citoyens conscients, engags et volontaires, la JCIT aspire relever les dfis de la socit tunisienne travers des initiatives de changement et de dveloppement.

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3. Analyse de lenvironnement
3.1 Analyse externe :
a) Enqute de perception auprs des partenaires : Plusieurs entretiens ont t drouls avec les partenaires actuels et potentiels de la jeune chambre en vue de dpeindre leur perception de la JCIT et de ses activits et valuer par consquent les ventuelles possibilits de collaboration entre les deux parties. Runion PNUD : La collaboration entre la JCIT et le PNUD tait due au hasard. En effet, le projet de formation sur la Convention des Nations Unies Contre la Corruption (CNUCC) visait vulgariser la CNUCC auprs des associations de lAlliance Tunisienne pour lIntgrit et la Transparence (ATIT). Faisant partie de cette alliance, la JCIT sest trouve en tant que partie prenante du projet et na donc pas t vise ou choisie directement par le PNUD. Les principales constatations qui ressortent suite cette collaboration sont comme suit : -La JCIT na pas les capacits ncessaires pour remonter linformation sur la corruption et les mcanismes de gouvernance malgr quelle soit prsente dans toute la Tunisie. -La JCIT a dpens toute son nergie durant ces deux dernires annes afin de se restructurer en interne et de sauto-purer des reprsentants et des mcanismes de lancien rgime et ce, au dtriment de la ralisation des actions particulirement dans les rgions. -Lors de la conduite du projet sur la formation de la CNUCC, la JCIT a dmontr beaucoup de volont mais malheureusement un rel dcalage avec les actions, il y a eu en effet, un retard de mise en uvre du projet denviron 6 mois. -Les autres associations ont une perception ngative de la JCIT, elles se mfient delle et mettent des rserves son encontre ce qui pose la jeune chambre un problme dimage et de structuration. -Pour la mise en uvre de ce projet, la JCIT a dsign un membre volontaire, seul vis--vis du projet mais souvent indisponible. -La JCIT est fragilise et na pas de vision stratgique claire. -Nanmoins, la JCIT a pu raliser un bon dossier de presse et na pas eu de problmes au niveau de la gestion financire ou du suivi des procdures. Le PNUD, considre quen cas dune ventuelle deuxime collaboration avec la JCIT, il sera plus exigeant surtout au niveau de lquipe qui assurera la gestion du projet. Les recommandations : La JCIT devrait se recentrer sur son cur de mtier en privilgiant les actions de formation notamment sur le leadership. Renforcer ses capacits par des processus dapprentissage en vue datteindre une certaine maturit. Reconstruire son image et sa crdibilit. Dfinir ses orientations stratgiques. Runion Chambre de Commerce et dIndustrie de Tunis-CCIT : La CCIT estime que la JCIT est mal organise et que son bureau national ne remplit pas son rle convenablement. Lorganisation manque de comptences et de bons profils. Ils sont majoritairement jeunes tudiants ou enseignants et ont peu dexprience professionnelle et nont donc pas les connaissances ncessaires dans le domaine des affaires. Chaque nouveau prsident national aspire excuter son
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programme et ce, indpendamment des actions planifies par le prsident prcdent. Il ny a donc pas de continuit. Par consquent les actions ne sont pas planifies en avance. Il ny a pas eu de vritable collaboration avec la JCIT, il y a eu uniquement deux tentatives dapproche qui nont pas abouti, La premire en vue de travailler ensemble sur le concours du meilleur projet. Toutefois, il ny a pas eu de collaboration cause de la mal organisation de la JCIT puisque chaque runion une nouvelle quipe se prsentait et il fallait chaque fois reprendre les discussions ds le dbut. La deuxime avec le prsident de lOLM dEzzahra Nidhal Naimi concernant une ventuelle collaboration sur un projet environnemental mais qui ne sest pas concrtis cause de la mauvaise planification de laction. En effet, laction tait prvue pour Juin et la chambre de commerce a t contacte en Mai, ce qui ne lui laisse pas le temps ncessaire pour lintgrer dans son programme. La chambre de commerce a reu des demandes de subvention de la part de la JCI quelle ne pouvait accorder puisquelle-mme bnficiait des subventions et avait des problmes financiers. Donc pour aider la JCIT, la CCIT propose de lassister dans ses actions et de la faire bnficier de son expertise et de son rseau de relations. Recommandations o De raliser un diagnostic pour comprendre pourquoi elle nest pas efficace. o De revoir sa stratgie de communication en interne et en externe. En interne il ny a pas de communication entre les OLM, il propose de mettre en place un portail comme lInfocham pour faciliter la circulation des informations entre les membres des diffrentes OLM. En externe, la JCIT doit amliorer sa visibilit et son attractivit travers des actions dune grande envergure. o De mettre en place un rseau Business o De mieux cibler ses adhrents en sorientant vers les jeunes professionnels entre 30 et 40 ans (donc expriments et non pas des dbutants) o De raliser des projets susceptibles dabsorber le nombre important de jeunes diplms et tudiants. o De travailler davantage sur laxe affaire la place de laxe social en privilgiant les actions caractre entrepreneurial. Ceci entrainera la cration de nouvelles entreprises et gnrera par consquent une dynamique conomique. o Attribuer la gestion des projets selon le mrite et selon ladquation du profil par rapport au rle jouer. o De signer des conventions de partenariat avec les organismes dappui tels que : UTICA, CC, FIPA, API ou avec des organisations comme le CJD. Finalement, il se dit ouvert toute proposition de collaboration de la part de la JCIT, pourvu quelle soit communique 6 8 mois davance pour pouvoir lintgrer dans le plan annuel. Par ailleurs, la CC va prochainement mettre en place deux projets et il estime que a serait intressant de collaborer avec la JCIT pour bnficier du dynamisme de ses tudiants-adhrents. Runion Past Prsident : Le mandat du prsident de la jeune chambre qui dure une anne One year to lead est contraignant, les programmes ne peuvent pas tre efficacement dploys et la continuit dans le travail de la JCIT ne peut tre assure. Il propose la nouvelle forme de Deputy President qui a t utilise dans dautres JCI et qui consiste lire le prsident de la jeune Chambre une anne lavance. Ceci permettra au prochain prsident de bien organiser sa campagne lectorale et de se reposer lanne suivante pour se ressourcer et prparer le programme de son mandat qui sera mis en uvre lanne daprs.
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Il estime quil y a une trs mauvaise communication interne au sein de la JCIT, la perception des membres des OLM de la JCIT est biaise, ils nont pas une ide claire sur la porte des activits de la jeune chambre. Le fait davancer lacadmie des prsidents vers Novembre / Dcembre au lieu de Janvier peut remdier ce problme. Ceci va permettre au nouveau prsident de la jeune chambre de prsenter sa stratgie qui sera implmente au niveau des OLM durant lanne de son mandat. Suite la mauvaise communication, les recrutements qui se font au niveau des OLM ne sont pas efficaces, les nouveaux adhrents ne sont pas bien informs sur la nature des actions de la JCIT ni sur les attentes de celle-ci quant leur adhsion. Dautre part, il ny a pas une de stratgie de rtention des adhrents claire, ces derniers sont souvent dmotivs ou narrivent pas suivre la cadence des actions ce qui les amne se retirer. Les adhrents sont tous bnvoles ce qui les empche de sengager convenablement lors de la mise en uvre des programmes, ceci entraine des retards et souvent labandon des actions. Il propose de recruter un directeur excutif permanent pour assurer les tches administratives et tre le vis--vis avec les bailleurs de fonds. Il aura un mandat de 3 ans renouvelable une fois. Le mandat de 3 ans permet dune part dinstaurer une stabilit au sein de la JCIT. Dautre part, le directeur excutif ne pourra pas lors de cette courte priode asseoir son influence sur les membres et les futurs prsidents tant donn quil est le seul tre permanent. Il prconise quavant de chercher de nouveaux programmes, il serait prfrable dutiliser les outils et les kits de la JCI mondiale. Il estime que la JCIT dispose de trs bons programmes et quen les ralisant annuellement elle pourra consolider sa position, amliorer son image et attirer sa cible. Pour amliorer la situation de la JCIT, il faut agir en interne et que les membres aient une prise de conscience de la ncessit doptimiser la gestion des ressources humaines, financires et du temps. Les OLM doivent changer leur faon de procder, faire dornavant peu dactions mais qui ont une grande envergure. Il faut aussi poursuivre les actions jusquau bout. La JCIT na pas actuellement de partenaires importants et ne bnficie pas de fonds pour mettre en uvre ses programmes. Il faut donc amliorer sa visibilit et faire des actions susceptibles dattirer des partenaires car prsenter le rapport moral nest pas du tout convaincant pour recevoir des fonds. Pour lui la JCIT est dans un cercle vicieux, pour mettre en place de bons programmes elle a besoin de bailleurs de fonds et pour avoir des bailleurs de fonds elle doit avoir fait des programmes attractifs. Pour rompre ce cercle, il convient de bnficier des subventions et agir sur la mentalit des membres en interne. b) Analyse PESTEL :

En ce qui concerne lanalyse macro-environnementale de la JCIT, nous nallons tenir compte que des variables contextuelles qui peuvent influer de manire ngative ou positive la jeune chambre, notamment le contexte politique, socio-conomique, lgal et technologique actuels: Contexte Politique : Depuis la rvolution, une multiplication exponentielle du nombre dassociations cres a t constate. Effectivement, depuis que les restrictions et les barrires la vie associatives ont t leves, environ 2000 associations ont t constitues1, celles-ci se sont fixes comme objectif de rpondre aux proccupations des jeunes. En voulant agir en tant que garde- fous
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Rapport de Diagnostic sur la Socit Civile Tunisienne 2012

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des acquis de la rvolution et des liberts, les jeunes se sont engags dans la vie associative et dans les partis politiques. Par ailleurs, plusieurs associations ont depuis merg sur la scne mdiatique et qui ont fait de lombre la JCIT qui na pas su grer cette phase de transition. En effet, la JCIT a t elle aussi victime des vieilles pratiques de lancien rgime qui se sont rpercutes sur sa structure interne. Ceci a influ sur sa base dadhrents qui sest considrablement rduite. Sur le plan externe, la jeune chambre traine ce jour les squelles de lancien rgime et souffre dun rel problme dimage car elle est souvent associe la corruption et subit de ce fait la mfiance de la socit civile. Par contre le climat postrvolutionnaire actuel prsente des conditions propices pour le dploiement des programmes de dveloppement humain, conomique et communautaire de la part des organismes nationaux et internationaux. En effet, le gouvernement a procd la signature de plusieurs conventions internationales que lancien gouvernement stait acharn refuser. Il sagit notamment du Protocole Facultatif pour les Droits Politiques et les Liberts Civiques, laccs de la Tunisie au Statut de Rome pour la Cour Pnale Internationale, la leve de toutes les rserves formules par lancien rgime lencontre de la Convention sur lElimination de toutes les formes de Discrimination contre les Femmes. De surcroit, le gouvernement intrimaire a entrepris plusieurs actions pour renforcer la transparence en facilitant laccs du public la banque de donnes et aux documents administratifs, en plus des engagements pris par le gouvernement en vue dimpulser la gouvernance et multiplier les opportunits pour les entreprises. En consquence, le contexte dans lequel volue aujourdhui la Tunisie fait en sorte que plusieurs thmatiques soient dsormais dactualit. Ceci offre plusieurs axes dactions sur lesquels peut agir la JCIT, comme le dveloppement de programmes pour la lutte contre la corruption, la sauvegarde des liberts, la promotion de la place de la femme, la promotion de lentrepreneuriat et des PME, le dveloppement des zones frontalires et bien dautres programmes en vue. La JCIT, pourrait tirer un avantage important de cette situation en tissant des relations de partenariats avec les diffrents organismes dappui locaux mais essentiellement mondiaux. Contexte socio-conomique : La rvolution a lev le voile sur plusieurs zones dombres du pays et a permis de dcouvrir une Tunisie alarmante car gangrene tous les niveaux. Le pays souffre dun taux lev de chmage surtout au niveau des jeunes titulaires de diplme qui de surcroit souffrent dexclusion. Une fracture sociale et territoriale caractrise par des ingalits et un favoritisme envers les rgions littorales aux dpends des zones du centre. Ainsi, les mouvements de revendications sociales ne cessent de se multiplier et de prendre de lampleur afin de lutter contre les injustices et les disparits. Par ailleurs, le gouvernement intrimaire a pris des mesures qui comprennent des programmes de soutien lemploi, de soutien financier accru accord aux programmes de dveloppement social et rgional, les programmes daide aux entreprises touches par les troubles sociaux, la leve de fonds pour inciter linvestissement priv et la promotion de lentreprenariat. Ce contexte offre la JCIT un vaste terrain dactions via le dploiement de programmes afin de pallier aux fortes attentes en termes damlioration des conditions de vie, de dveloppement communautaire, de renforcement des capacits personnelles, daugmentation des opportunits demploi particulirement dans les zones rurales, daide lentreprenariat et de dynamique conomique. Pour les jeunes, le fait dadhrer la jeune chambre se prsente comme une opportunit pour participer et contribuer rpondre ces attentes.

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Contexte lgal : Le gouvernement intrimaire a mis en place toute une batterie dincitations fiscales pour soutenir lconomie nationale. Des rsolutions rglementaires inhrentes la micro-finance et au capital investissement ont t prises. Celles-ci visent la cration demploi et la promotion des PME essentiellement dans les zones rurales et dfavorises. Dautre part, aprs le 14 Janvier 2011, les organisations ont pu bnficier des assouplissements lgaux contenus dans le nouveau Dcret-loi 2011-88 portant sur le droit d'association, qui a t publi le 24 septembre 2011. Ceci a permis dune part, lessor du nombre dassociations notamment celles qui oprent sur le mme crneau de la JCIT et dautre part de faciliter laction associative de la Jeune Chambre qui peut dsormais jouir de cet appui et voluer dans un contexte favorable au dploiement des programmes de dveloppement. Contexte technologique : Le dveloppement des NTIC ont permis damliorer la visibilit des actions des organisations en facilitant leur prsence sur la toile et sur les rseaux sociaux. La JCIT, na pas t capable de profiter de cet outil pour assoir sa visibilit alors quelle est la seule association prsente sur tout le territoire tunisien. Les NTIC se prsentent comme une alternative importante et considrable pour les moyens de communications traditionnels et qui sont toujours utiliss par la JCIT. En effet, les techniques de communication de la jeune chambre ne sont pas non seulement rudimentaires mais aussi inefficaces car elle narrive pas atteindre ses objectifs en termes de promotion des relations daffaire et de circulation des informations inhrentes ses activits. c) Ecosystme de la JCIT La JCIT existe et volue grce son rseau de partenaires. Dans ce qui suit, les principaux acteurs en relation avec la jeune chambre seront identifis. Les pouvoirs publics : Les municipalits locales accordent annuellement aux OLM de leur localit des subventions proportionnelles leur taille et leurs moyens financiers. A titre dexemple, la municipalit de Hammamet accorde 15 mille DT lOLM Hammamet alors que la municipalit de Beni Khiar accorde 500 DT son OLM. Cependant, en 2013, certaines OLM nont rien reu de la part des municipalits apparentant leur localit cause dune dcision judiciaire en instance qui stipule la suspension des dons en faveur de la JCIT. Mis part les dons quelles accordent, les municipalits se positionnent en tant que facilitateurs importants pour le dploiement des programmes et des actions de la JCIT et nhsitent pas cooprer avec elle en lui offrant le soutien ncessaire. La prsidence de la rpublique accorde elle aussi la JCIT une subvention de 5 mille DT par anne. De leur part, le ministre de lindustrie, du commerce et du tourisme tunisien assistent la JCIT dans certains programmes et vnements qui relvent de leur autorit et de leur secteur dactivit. Les organismes dappui: LUnion Tunisienne de lIndustrie, du Commerce et de lArtisanat (UTICA), tait considre comme le partenaire historique de la JCIT. Elle accordait annuellement des dons assez importants la JCIT et mettait sa disposition un appartement au centreville quelle exploite comme sige sans contrepartie. Mais aujourdhui la relation JCITUTICA a bien chang depuis que le patronat sest dlest de ses engagements avec la
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JCIT, dsormais il ne lui accorde plus de fonds car il nen aperoit plus lutilit et reprend le local quil mettait avant la disposition de la Jeune Chambre. Loffice National du Tourisme Tunisien (ONTT) se place comme un partenaire important de la jeune chambre vu quil lui accorde dimportantes subventions en nature et lui offre son appui lors du droulement de certaines actions connotation touristique. Les Chambres du Commerce et dindustrie Tunisiennes : La chambre de commerce de Tunis a reu des demandes de subvention de la part de la JCI quelle ne pouvait accorder puisquelle-mme bnficiait des subventions et avait des problmes financiers. Donc pour aider la JCIT, la CC propose de lassister dans ses actions et de la faire bnficier de son expertise et de son rseau de relations. Toutefois cette collaboration na pas vu le jour puisque les actions nont pas t planifies en avance et la CCI de Tunis nen a pas t informe assez tt pour linclure dans son plan annuel.

Les organisations internationales (gouvernementales et non gouvernementales) : Programme des Nations Unis pour le Dveloppement (PNUD), Middle East Partnership Initiative (MEPI), British Council, Agence de Coopration Internationale Allemande pour le Dveloppement (GIZ). Il est important de noter que le PNUD est sa premire collaboration avec la JCIT dans le cadre du programme de formation sur la Convention des Nations Unies Contre la Corruption (CNUCC). Les associations partenaires : la JCIT participe des programmes conjointement avec dautres associations telles que Transparency First (T1) et le Centre de la Citoyennet et de la Dmocratie (CECIDE) dans le cadre de lAlliance Tunisienne pour lIntgrit et la Transparence (ATIT). Les bailleurs de fonds : La Jeune chambre ne compte malheureusement pas parmi ses partenaires dimportants donateurs ou des sponsors historiques. Elle peut toutefois compter sur le soutien de certaines entreprises comme loprateur de tlcommunications TUNISIANA qui lui offre des services tlphoniques gratuits.

3.2

Analyse interne :

Lanalyse interne de la JCIT a t faite sur la base de donnes, dinformations fournies par la jeune chambre, travers des entretiens avec ses membres et une enqute de satisfaction auprs de ses adhrents. a) Facteurs internes Vision, mission et objectifs

Vision : La Jeune Chambre Internationale a pour vision dtre le principal rseau mondial de jeunes citoyens actifs. Etant celle de la JCI mondiale, elle nest pas efficacement transposable au contexte tunisien puisquelle est vague et mal formule. La JCIT ne sest pas penche sur sa perception de l'avenir, sur les ralisations quelle dsire accomplir pendant les prochaines annes, ni mme sur la place quelle veut occuper. Ainsi, en labsence dune planification stratgique, on considre que la JCIT ne dispose pas de vision stratgique claire. Mission : Elle consiste Offrir des opportunits de dveloppement aux jeunes en leur donnant la capacit de crer des changements positifs . Sachant que le comit de planification stratgique nest pas en activit, la JCIT na pas de plan stratgique qui lui est propre en vue daccomplir sa mission, elle adopte de ce fait celle de la JCI mondiale. Sur le
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terrain, seulement le volet de la mission li aux changements positifs est concrtis. Cependant, la jeune chambre noffre pas de relles opportunits de dveloppement. Objectifs : Nayant pas de stratgie pour tre dcline sur le plan oprationnel en des objectifs clairement formuls, La JCIT adopte des objectifs qui ne sont pas aligns avec sa mission. Par ailleurs, le taux de satisfaction vis--vis des actions des OLM est moyen* car ils ne sont pas en adquation avec les objectifs des adhrents qui ne sont pas impliqus ni mme concerts quant la conception des programmes. Il est noter que la remonte dinformation des structures locales nest pas organise et est quasi-absente. Par consquent, lefficacit de la JCIT est considrablement rduite suite labsence dune orientation claire, commune et partage susceptible de mobiliser ses adhrents. Promotion des intrts auprs des autorits publiques

Le travail de la JCIT devrait tre troitement li avec les pouvoirs publics. Avant la rvolution, le parti au pouvoir avait la mainmise sur la jeune chambre et sur tous les appareils de lEtat, notamment municipalits, mairies, ministres, etc. Par consquent, les OLM bnficiait de lappui des institutions publiques. Toutefois, les propositions dactions faites par la jeune chambre aux municipalits et aux mairies taient souvent appropries par ces derniers. Durant les dernires annes, la jeune chambre ne fournit plus des propositions concrtes aux pouvoirs publics qui puissent amliorer les conditions des citoyens et contribuer au dveloppement rgional et conomique. De leur part, les pouvoirs publics ne reconnaissent plus ses efforts et ne peroivent pas la porte des actions quelle ralise. Par ailleurs, la JCIT nest pas bien reprsente auprs des pouvoirs de dcision et est rarement consulte. Etant majoritairement compose dtudiants ou jeunes cadres, ses adhrents noccupent pas des postes cls ou de responsabilit. Elle trouve donc des difficults remonter linformation vers les autorits, ce qui rduit son efficacit et sa force de proposition. Daprs lenqute de satisfaction ralise auprs des adhrents de la Jeune Chambre, 41% dentre eux sont insatisfaits du pouvoir de la JCIT dinfluencer les pouvoirs publics. Ils estiment que limpact sur eux est dsormais devenu trs faible et quil est en train de dcroitre encore plus dans le temps. Le personnel

La JCIT na quune seule employe permanente qui occupe le poste de secrtaire. Tout le reste travaille bnvolement. Les adhrents de la Jeune Chambre ne sont pas disponibles plein temps pour le droulement des programmes ce qui cause des retards de mise en uvre et une rotation des quipes charges du projet. Cette situation ne permet donc pas la JCIT de raliser efficacement ses activits et actions. Selon lenqute ralise auprs des adhrents, la mauvaise organisation occupe la deuxime place des raisons dinsatisfaction vis--vis des programmes. La gestion et la coordination des programmes et des vnements ne peuvent pas se drouler dans des conditions optimales lorsque les membres bnvoles doivent grer en parallle leur travail rmunrateur. Les programmes / services

Les programmes et les services de la Jeune Chambre sont dploys selon quatre axes de dveloppement : Dveloppement personnel : Etant compose majoritairement dtudiants ou de jeunes diplms qui cherchent amliorer leur employabilit, la JCIT met particulirement
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laccent sur les programmes de dveloppement personnel, notamment ceux lis au volet formation (Acadmie des leaders, programmes certifis de formation et programmes de formation de formateurs certifis) Dveloppement communautaire : La jeune chambre a concentr ses programmes de dveloppement communautaire sur les activits sociales et caritatives. Elle nexploite pas les autres axes daction pouvant avoir un impact sur le dveloppement conomique lchelle rgionale et nationale. Dveloppement des affaires : La JCIT nest pas trs implique dans le dveloppement de ces programmes de par sa structure compose majoritairement dtudiants et de jeunes diplms qui nont pas lexpertise et les connaissances ncessaires dans le domaine des affaires. Lorganisation manque ainsi de comptences et de bons profils susceptibles de drouler efficacement ce genre de programmes. Internationalisme : Ces programmes sont les plus ngligs par la JCIT. Faute de ressources financires, la JCIT utilise trs peu les synergies existantes travers le rseau international pour favoriser les changes entre ses membres et ceux des autres jeunes chambres internationales. Dautre part, il ny a pas une prise de conscience de la part des adhrents de lutilit du jumelage. En labsence dune vision stratgique, les programmes proposs ne sont pas bien tudis et adapts en vue de rpondre aux attentes des individus ou de la communaut. Par ailleurs, un manque de suivi et dvaluation des programmes a t constat en raison de la faible implication des membres qui sont tous des bnvoles. Il convient aussi dinsister sur le manque des ressources pour financer les programmes qui freine leur dveloppement et expansion toutes les OLM. Linfrastructure

La JCIT a un organigramme structurel qui gnre une lenteur lors de la diffusion des informations ce qui complexifie la circulation des flux informationnels. Ceci cre des tensions, une lenteur et des problmes de coordination au sein de lorganisation. Le comit stratgique est inactif. Il ne se runit pas en vue dlaborer la planification stratgique. Dans ce sens, aucun plan daction annuel na t prvu et aucune feuille de route na t prdfinie. Nayant pas de visibilit sur le droulement et le dmarrage effectif de ses projets, la JCIT est incapable dattirer que ce soit les partenaires ou les adhrents potentiels correspondants aux profils souhaits. Les snateurs ne sont pas trs impliqus dans lencadrement et lassistance des OLM. LUTICA a mis depuis 2006, un appartement au centre-ville de tunis la disposition de la JCIT pour en faire le sige de lorganisation. Fin 2013, le patronat a communiqu la JCIT son dsir de reprendre lappartement mais il lui a propos de lui offrir un local au sein de lUTICA en vue den faire un bureau. La gouvernance

Daprs ses statuts, lassociation est dirige par le comit excutif qui est compos du prsident lu chaque anne, du prsident sortant, des vice-prsidents excutifs, du secrtaire gnral permanent, du trsorier et du conseiller juridique. Le mandat du prsident de la jeune chambre tant limit une anne, chaque nouveau prsident aspire mettre en place son propre programme sans prendre en considration les actions dj entreprises ou planifies par son prdcesseur. Chaque nouveau prsident a ses
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propres ides et orientations quil souhaite concrtiser. Cette absence de continuit ne permet pas la JCIT de dvelopper une stratgie claire, adapte et soutenue par les prsidents nationaux qui se succderont. Les finances

Les ressources financires de la JCIT proviennent essentiellement des cotisations des membres, savoir 25 DT par adhrent. Ces montants symboliques ne peuvent pas couvrir les charges de la jeune chambre. Elle nest capable ni de dvelopper et financer de nouveaux programmes, ni de dployer les programmes standards inspirs de la JCI mondiale. La gestion des ressources financire au sein de la JCIT est dcentralise, chaque OLM gre de faon indpendante son budget. Cependant celui qui soccupe de la gestion na pas forcment le profil du trsorier ce qui implique des carts. Daprs notre analyse de lcosystme de la JCIT, celle-ci ne dispose pas dimportants sponsors qui puissent renflouer ses caisses. La faible visibilit de la jeune chambre ainsi quune stratgie de communication quasi inexistante rduisent son attractivit envers les entreprises et les partenaires potentiels qui montrent un rel dsintrt quant lapport de dons en sa faveur. A lheure actuelle, plusieurs organismes se sont empresss pour aider le pays sortir de la crise socio-conomique quil traverse via la mise en place de programmes de dveloppement conjointement avec les associations locales. La JCIT peine se faire une place parmi les organisations sollicites malgr quelle prsente un atout exclusif qui est lexistence dOLM sur tout le territoire tunisien. Nayant pas dvelopp de relations de partenariat avec ces organismes, la jeune chambre bnficie de trs peu de subventions de leur part. Le manque de fonds financiers de la JCIT ne lui permet pas dasseoir son image au sein de la communaut ni mme dassurer sa prennit. Le recrutement et la fidlisation des adhrents

Les recrutements se font au niveau des OLM. Chacune a sa propre politique et nadresse pas les mmes messages ses recrues ni les mmes incitations. De ce fait chaque nouveau membre intgre lOLM selon sa propre optique que ce soit la recherche des formations, le relationnel, les actions caritatives, etc. Souvent, les nouveaux adhrents ne sont pas bien informs sur la nature des actions de la JCIT ni sur les attentes de celle-ci quant leur adhsion. Par ailleurs, ils ne sont pas bien renseigns sur la porte et les enjeux de la Jeune Chambre ce qui se reflte sur le bon droulement de ses actions. Ntant plus orientes vers lentreprenariat et les affaires comme avant, les actions de la JCIT se concentrent sur les formations ce qui attire les tudiants cherchant amliorer leur employabilit. Dautre part, les campagnes de recrutement se font souvent dans les universits et ciblent les tudiants qui sont plus accessibles et plus actifs. Sachant que les tudiants reprsentent 80% des adhrents, la JCIT na pas une politique de recrutement efficace qui soit en mesure dattirer sa cible principale savoir les jeunes professionnels qui ne peroivent pas la valeur ajoute de la Jeune Chambre. Par ailleurs, le nombre des adhrents de la JCIT a connu une chute drastique aprs la rvolution. Plusieurs raisons ont contribu la dperdition des adhrents, dune part la prolifration dassociations et dorganisations citoyennes plus attractives. Il y a aussi la dmotivation et le dsintrt face aux programmes de la jeune chambre (le taux de satisfaction vis--vis de la ralisation des attentes est de 66%)2. En effet, les objectifs des adhrents ne convergent pas avec les ralisations actuelles de la JCIT.
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Baromtre de satisfaction 2013

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Toutefois, le climat et lambiance linterne de la Jeune Chambre est prendre en considration, le manque dargent, les conflits dus aux manuvres politiques lintrieur de la JCIT, les problmes lis au manque ou linadquation des actions ainsi qu lindisponibilit dun local. Lanalyse de la structure des adhsions, vient corroborer le fait que la Jeune Chambre nest pas capable de fidliser ses anciens adhrents puisquelle est essentiellement compose par de nouveaux adhrents. Il ny a donc pas une de stratgie de rtention des adhrents claire, ces derniers sont souvent dmotivs ou narrivent pas suivre la cadence des actions ce qui les amne se retirer. On en dduit que la JCIT nadopte pas une politique oriente vers la fidlisation de ses adhrents et ne propose pas des programmes dadhsion / fidlisation par population cible. La communication / les relations publiques

La JCIT na pas formul et mis en uvre une stratgie de communication claire, efficace et cible que ce soit en interne ou en externe. Sur le plan interne : Il y a un retour dinformation insignifiant de la part des adhrents et de la communaut. Au lieu dassimiler les besoins qui manent de ses adhrents en vue dadapter ses programmes et ses services leurs attentes et les correspondre au profil de ces derniers, la jeune chambre sobstine mettre en place des actions standards et qui ne reflte pas les relles attentes de sa population cible. La JCIT devrait faire plus deffort pour tre lcoute de ses adhrents. La jeune chambre a de considrables problmes de communication en interne qui induisent une perception biaise de la JCIT par ses propres membres dOLM. Effectivement, les nouveaux adhrents ne sont pas bien renseigns propos de la porte des activits de leur organisation. Dautre part, il ny a pas une bonne communication entre les OLM ce qui rduit les interconnexions ainsi que les effets de synergie au sein de la JCIT. Sajoute cela lorganigramme complexe et les protocoles de communication qui rendent la circulation des informations et les changes encore plus difficiles. Sur le plan externe : La jeune chambre a une faible visibilit qui ne lui permet pas de projeter une image positive vers lextrieur en raison du fait quelle ne ralise pas des actions avec un grand impact communautaire. Par ailleurs, peu defforts ont t entrepris par les membres de la JCIT pour amliorer leur visibilit en profitant des opportunits quoffrent les technologies dinformation et de communication en vogue actuellement. Dans ce sens, nous constatons que pour se faire connaitre, la JCIT dploie des outils classiques tels que la bouche oreille ou le rseau relationnel de ses membres. Cette approche interpersonnelle anachronique ne peut pas atteindre la cible de la JCIT ni gnrer des rsultats satisfaisants. b) Enqute de satisfaction auprs des adhrents : Ltude de perception a pour objectif dvaluer les attentes des adhrents de la Jeune Chambre Internationale de Tunisie ainsi que leur satisfaction vis--vis de ces attentes. Lenqute a t ralise au moyen de questionnaires administrs auprs dun chantillon de 76 adhrents de la JCIT. Ce questionnaire a permis de : -Recueillir la perception des adhrents sur les avantages de la JCIT; -Dterminer les attentes et les programmes susceptibles de motiver les adhrents;

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-Evaluer la satisfaction et ladquation entre les ralisations de la JCIT et les motivations des adhrents. Le traitement et lanalyse des rponses nous ont permis de dceler plusieurs constats tels que: La JCIT a dvi de sa cible initiale, en effet elle est compose dune forte propension de jeunes tudiants alors quidalement il conviendrait de cibler les jeunes professionnels. La JCIT devra donc orienter lensemble de ses efforts de communication, de marketing, de programmes de recrutement vers cette cible. La reprsentativit des zones Nord-Ouest, Centre Ouest et Sud est trs faible. Comment les membres pourront-ils crer une dynamique et agir sur leur communaut alors que leur nombre est ngligeable? Mis part quelques actions, les programmes de La JCIT ne prsentent pas des taux de satisfaction levs. Cela revient constater le faible nombre des vnements raliss dune part et linadquation des thmes proposs avec la structure dadhsion de la JCIT dautre part. Pour pallier ces lacunes, des recommandations sont formules lencontre de la JCIT: Personnaliser les actions de la JCIT conformment sa population cible, ses objectifs et limpact quelle dsire avoir. Repositionner la JCIT en tant quun acteur majeur de la socit civile travers des actions fort impact qui puissent promouvoir son image, augmenter sa visibilit et assoir son attractivit. Mettre en place une stratgie de communication et de recrutement des membres efficaces. Recourir au sponsoring en vue de lever les fonds qui seront dploys pour la mise en place des programmes et manifestations.

3.3

Analyse SWOT :

Lanalyse des forces, faiblesses, menaces et opportunits de la Jeune Chambre Internationale reposent sur les rsultats de lenqute de satisfaction ralise auprs de ses adhrents ainsi que sur les constats effectus lors des entretiens raliss avec les acteurs de son cosystme. Cette analyse synthtise les lments prsents dans les sections prcdentes. Forces La JCIT est la seule association en Tunisie qui couvre une large partie du territoire de la Rpublique et dispose dOLMs dans la plupart des rgions du pays notamment les zones rurales ce qui lui confre une connaissance intime du terrain. Membres jeunes, dynamiques. motivs et Faiblesses La base dadhrents est devenue principalement compose dtudiants alors quelle devrait tre plus oriente vers les Jeunes cadres et jeunes entrepreneurs. Il nexiste pas de personnel permanent au sein de la JCIT, ce sont les membres bnvoles des OLMS qui se chargent dexcuter et de suivre chaque anne les programmes et actions plannifies sur le court terme impliquant une faible coordination et suivi. Faibles Capacits internes due labsence de ressources humaines permanentes.
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Potentiel humain important. Exprience dans la formation des jeunes la citoyennet.

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Faiblesse des ressources financires, la base de revenus de lorganisation provient 76% des adhsions dont le montant nexcde pas 25DT/cotisation le reste sous forme de subventions dont une large partie de provient de lUTICA. Les structures statutaires de support lONM sont inactifs (INF, CPS, TBN) Faible communication et collaboration entre OLMs, Zones et Bureau National. Faible rseau associations. de partenaires et

Les OLMs des mtropoles et des zones cotires sont les plus priviligies. Opportunits La Tunisie prsente des opportunits lies au contexte politique du pays. Etant en phase post-rvolution, il y a un intrt croissant pour ladhsion dans des associations en vue de participer au processus de transition dmocratique et de reconstruction du pays. La JCI fait partie dun rseau mondial rparti sur plus de 100 pays travers le monde, ceci apporte beaucoup davantages comme faciliter les changes d'ides, d'informations et d'expriences entre les adhrents. Cadre lgislatif incitatif. Menaces Une structure et indpendance financire fragilise. La prolifration des associations qui oprent dans les mmes segments de la JCIT. Les pourvoyeurs de fonds et ONGs internationales continuent de privilgier les associations de dveloppement conomique et social.

4. Vision, Mission
tre le plus important rseau de jeunes citoyens, professionnels et entrepreneurs qui servent leur communaut

5. Orientations stratgiques
Aprs avoir analys la situation actuelle de la Jeune Chambre Internationale, y compris ses forces, faiblesses, opportunits, menaces et ses relations avec les acteurs de son cosystme, nous avons identifi ses orientations stratgiques et ses principaux objectifs pour les cinq prochaines annes (2013-2018). Les orientations stratgiques qui seront dfinies pour la priode 2013-2018 aideront orienter les actions futures de la JCIT qui la permettront dassurer sa prennit et sa viabilit.
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Ce qui compte ce niveau est didentifier les moyens que la JCIT pourra utiliser pour remplir efficacement sa mission visant fournir des services pertinents et de qualit afin davoir un impact positif sur la communaut et sur lindividu. La principale priorit du plan stratgique est le renforcement des capacits de la Jeune Chambre internationale en lui fournissant les outils ncessaires afin de russir le montage de ses projets et lui permettre daborder les besoins de la socit et les dfis de dveloppement. La JCIT devrait amliorer son image en concentrant ses efforts afin daccroitre limpact de ses actions. Elle devra galement amliorer le ciblage communautaire et nouer des relations troites avec des partenaires tels que les organismes dappui, les associations et mme les communauts universitaires en Tunisie et en dehors du pays. Dautre part, un repositionnement sur les activits ayant trait avec les affaires et linternational devrai tre entam. Axe 1 : Renforcer la viabilit de la JCIT: En institutionnalisant la JCIT et assurant sa continuit travers une gestion efficace. Axe 2 : Dvelopper le rseau de partenaires : Par la promotion des relations de coopration travers des projets innovants et prennes Axe 3 : Concentration sur le cur de mtier: En offrant des opportunits daffaires et des possibilits de dveloppement. Axe 4: Accroitre la visibilit et lattractivit : En dveloppant un consensus sur lidentit de la JCIT et amliorant sa communication pour un meilleur ciblage des activits

6. Plan dactions
I.
1.

Renforcer la viabilit de la JCIT


Responsable Trsorier national/ membres/ prsidents dOLM Date T1 2014/ 2016/ 2018 Budget Indicateur Augmentation des revenus

Assurer la stabilit financire et proposer de nouveaux services payants 1.1 Adapter les cotisations selon les catgories des adhrents et les augmenter progressivement biannuellement de 20% -50 d pour les tudiants -100 d pour les cadres et entrepreneurs 1.2 Offrir des services payants de Business center (Recrutement/ formation du personnel, tudes de marchs, business plan, assistance et conseil, dmarche administrative et accompagnement pour la cration dentreprise) 1.3 Proposer des services payants de Networking ( Organisation de confrences, djeuner daffaires, diner

TBN / trsorier national

T1 2015

Nombre de services raliss

Prsidents dOLM / responsable MKG / VPE

T1 2014

Nombre dvnements organiss

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gala, etc.)

1.4

Proposer un ventail de formations payantes internes et externes (ciblage selon le profil: tudiant, cadre, chef dentreprise)

INF / trsorier national

T3 2014

Nombre de formations dispenses

2.

Fidliser les adhrents


2.1

Responsable

Date

Budget

Indicateur

2.2

2.3

Dvelopper un pack de bienvenue remettre aux nouveaux membres (carte membre, pince, casquette ou T-shirt JCIT) en fonction des catgories des adhrents (tudiant, cadre, entrepreneur) Fournir aux membres des packages selon les catgories dadhrents et des avantages tangibles grce aux partenaires de la JCIT (par ex. des rductions sur des formations en langues, rduction sur des sjours en Tunisie/ ltranger, rduction pour laccs aux festivals, salle de cinma et spectacles culturels, etc.) Implication des nouveaux membres (moins de 3mois) dans des vnements et actions de la JCIT et les faire participer des projets qui correspondent leur profil (tudiant, cadre ou entrepreneur)

Responsable MKG, Prsident dOLM / VPE

T1 2014 ( chaque recrute ment)

Nombre de nouveaux membres

PN / VPE / Prsident dOLM

T2 2014

Nombre de renouvellement dadhsion (taux de rtention lev)

Prsident des T2 2014 OLM / VPE

Renouvellem ent adhsion t(aux de rtention lev)

3.

Renforcer les OLM


3.1

Responsable

Date

Budget

Indicateur

Elaborer une base de donnes pour chaque OLM contenant ses membres, ses partenaires et les projets raliss.

Prsident OLM / VPE

T1 2014

Base de donnes des membres

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3.2

3.3

3.4

3.5

Mettre en place un programme de mentorat des OLM fortes envers celles nouvelles ou faibles en vue de renforcer leurs capacits et les mettre au niveau des autres OLM Organiser le prix de lOLM le plus actif Meilleur OLM de lanne afin de motiver les OLM et crer une concurrence positive. Organiser un atelier pour sensibiliser les prsidents des OLM sur limportance de la formation JCI pour les adhrents et sur limportance dtre cohrent avec limage de marque de la JCIT. Programme de formation pour le renforcement de la force de proposition de la JCIT auprs des pouvoirs publics et la Positionner en tant que porte-parole des jeunes

BN / VPE / Prsident OLM

T1 2015

Nombre dOLM Mentor et bnficiaire

PN/ BN / VPE/ Prsidents dOLM PN / VPE / Prsidents dOLM

T3 2015

Nombre dOLM participantes

T4 2014

Nombre de prsidents dOLM qui participent

PN / VPE

T1 2017

Nombre dOLM participantes

Recruter du personnel permanent


4.1

Responsable

Date

Budget

Indicateur

4.2

4.3

Elaborer et mettre jour BN des fiches de poste claires et dtaills pour les postes relatifs au personnel permanent Recruter un responsable BN communication / marketing qui soccupera de grer limage, site et mdias sociaux de la JCIT Recruter un program BN manager qui aura principalement pour tche dassurer le suivi et la coordination des projets de la JCIT, de prospecter de nouveaux projets et de nouvelles partenariats et dlaborer les demandes de subvention

T1 2014

Fiches de poste JCIT

T3 2014

Responsable Marketing

T4 2013

Program manager

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4.4

4.5

Recruter un responsable financier/Trsorier national permanent qui soccupera exclusivement de la gestion des ressources financires et de la politique pricing des services de la JCIT Recruter un responsable formation qui assurera la gestion des programmes de formations mis en place et llaboration continue de programmes innovants et pertinents

BN

T4 2015

Trsorier

BN

T4 2016

Responsable formation

II.
1

Dvelopper le rseau de partenaires


Responsable Date Budget Indicateur

Consolider les partenariats actuels


1.1

2.2

Initier des projets sinscrivant dans les domaines dintervention conomique de certaines organisations internationales partenaires tablies en Tunisie comme les Nations Unies et ses organismes (PNUD, Unicef,), GIZ Renforcer la collaboration avec les principaux partenaires actuels (PNUD, UTICA, etc.)
Intensifier les partenariats

BN / Program manager

A partir de 2014

Nombre de projets raliss

BN / Program Manager

A partir de 2014

Nombre de projets raliss


Budget Indicateur

2
2.1

Responsable

Date

Etendre la collaboration PN / Program avec des organismes manager financs par le MEPI (EFE, IYF, etc.) Signer des conventions de partenariat avec des centres daffaires Etablir des conventions avec des entreprises en proposant des formations au personnel en contre partie des services de lentreprise PN / Program manager PN / Program manager

A partir de 2015

Nombre de projets en commun


Nombre de projets en commun

2.2

A partir de 2015

2.3

A partir de 2016

Nombre de partenariats signs

19

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III.
1

Concentration sur le cur de mtier


Responsable Date Budget Indicateur

Repositionner les activits sur laxe affaire


1.1

1.2

1.3

Matrialiser laccord avec les Chambres de Commerce travers la participation aux foires et forums daffaires et accompagnement des jeunes entrepreneurs Organiser la confrence biennale sur lentreprenariat et le leadership Activer le TBN travers une plateforme E-Business

PN / BN / VPE

T2 2014

Nombre dvnement s raliss ensemble

PN/ BN/ VPE/ Prsident OLM en charge PN / BN / VPE

T2 2014 / 2016 / 2018 T2 2015

Nombre de participants

1.4

Organiser des vnements PN / BN / B to B et accueil des VPE dlgations daffaires


Responsable

T4 2015

Nombre daffaires conclues Nombre de participants

Favoriser la qualit, le caractre distinctif et lindit dans ses programmes de formation


2.1

Date

Budget

Indicateur

2.2

2.3

Activer lINF et mettre en place une plateforme de formation E-learning payante Programme de mentorat et daide lemployabilit des jeunes (JCIT en tant quintermdiaire entre les universits et les entreprises) Mise en place dun laboratoire de langues Programme de formation entrepreneuriale et de leadership (UELP)

INF/ VPEF/ Trsorier national BN / VPE

T1 2015

Nombre dinscrits

T2 2016

Nombre dtudiants ayant dcroch un travail Nombre dinscrits Nombre de business plan / Nombre de projets raliss Nombre de formations accordes interne/ externe)

2.4

VPEF / Responsable formation BN / Prsidents dOLM

T1 2016

2.5

Proposer des packages de formation payantes internes pour les adhrents et externes pour les non adhrents selon leur profil professionnel

VPEF/ Responsable formation / Trsorier

T4 2013 2014 2015 2016 2017 partir de T3 2014

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(tudiant, cadre, dirigeant, entrepreneur)


2.6

Elaborer une base de donnes des formateurs JCI (qualification, disponibilit, coordonnes, etc.) et assurer le suivi de leur volution

VPEF / Responsable formation

T2 2014

Annuaire des formateurs

Accentuer la dimension internationale


3.1

Responsable

Date

Budget

Indicateur

3.2

3.3

3.4

Rendre visite aux ONM proches (MENA ou celles mditerranennes) pour nouer des relations daffaire et de collaboration sur des vnements ou projets communs Recherche active de jumelages avec les OLMs dautres pays pour dvelopper des relations conomiques Co-organiser des vnements internationaux lis lentreprenariat avec dautres ONM Participer aux confrences internationales de la Jeune Chambre Internationale

PN / Program manager

T1 2016

Nombre de Partenariat signs avec autres ONM

Prsidents dOLM

T4 2014

Nombre de jumelages

PN / Program manager

T2 2017

PN

partir de 2014

Nombre dvnement s coorganiss Nombre de participations

IV.
1

Accroitre la visibilit et lattractivit de la JCIT


Responsable Date Budget Indicateur

Promouvoir limage et amliorer la communication interne et externe


1.1

1.2

1.3

Actualiser le site web pour quil soit dynamique et interactif, en deux langues fr/eng (E-librairie, forum de discussion, formations proposes, etc.) Rorganiser lidentit visuelle en unifiant et homognisant la charte graphique des supports de communication au niveau du BN et des OLM Placer des panneaux promotionnels JCI chaque nouvel vnement

Directeur IT / Responsable Marketing

T4 2013

Nombre de visites

Responsable Marketing

T4 2013

Documents selon les standards JCIT

Responsable Marketing / Prsident

T1 2014 chaque

Nombre de panneaux affichs


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Programme dassistance technique pour le renforcement des capacits de la Jeune Chambre Internationale de Tunisie (JCIT)

dOLM / VPE
1.4

vnem ent Nombre de participants

1.5

1.6

1.7

1.8

Crmonie et Confrence de presse pour le lancement du programme UELP 2013-2014 Raliser des supports de communication (ex.: brochures, affiches, roll up) et mettre jour les supports existants pour quils soient adapts aux orientations stratgiques (ex. rapport moral) Mettre en place un portail web fdrateur de toutes les OLM des 5 zones pour faciliter la communication et favoriser linteraction intra et inter OLM et OLMBN. - Couverture des vnements dans la Presse crite - Passages la TV (ex. journal TV pour promouvoir un vnement) - Chroniques Radio (Radio de proximit et locales) Prix du meilleur jeune entrepreneur (inclure les candidats du programme UELP)

Responsable Marketing

En continu partir de T4 2013

Supports de communicatio ns actualiss

BN / Responsable Marketing

T4 2015

Nombre dutilisateurs

Responsable Marketing

En continu partir 2014

Nombre de passage TV/radio et darticles publis

BN/ responsable Marketing

T2 2014 2015 2016 2017

Meilleur business plan/ projet lanc

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