Zhaneta Dinkova

Caso Dreams Equity

A la vista de el conflicto descrito en el caso, a qu problema se enfrenta la empresa? El problema al que se enfrenta la empresa es la divisin de posturas que hay dentro su organizacin; posturas que son muy contrarias: por un lado los empleados que siguen las ideas ms tradicionales y por otro los que apoyan su manera de trabajar ms libre y alejada de normativas. Es por eso que Alfredo Estvez, al estar bajo el mando de una persona muy metdica y conservadora, se presenta en el despacho del director de Recursos Humano, Juan lvarez, a dar un ultimtum O me asignis a una zona dirigida con ms cabeza, o cambiis a mi director actual, o me voy. El problema de Alfredo no es un problema puntual, puesto que hay ms empleados que no se sientes a gusto en su trabajo y que no quieren perder su tiempo con tareas de poco valor. Un dato claro que refleja esta situacin es la alta rotacin que existe en la empresa. Sin embargo, parece ser que esta problemtica se debe tanto a los estilos diferentes de liderazgo como a las diferentes formas de trabajar de los empleados. A continuacin pasamos a detallar ms en esta cuestin, empezando por analizar como es la empresa y como ha sido su evolucin. Dreams Equity Es una empresa aseguradora fundada en 1950 en Florida. A partir de los aos 60 empieza a expandirse creando sociedades subsidiarias fuertemente vinculadas a su central. La filial espaola se crea en 1964 y es pionera en enviar a algunos empleados a las oficinas de Estados Unidos para adquirir formacin sobre nuevas prcticas y sobre la cultura empresarial. Estos empleados desarrollaron un fuerte sentido de permanencia y un cierto aire de lite. Tal como se explica: en DE slo hay dos posiciones: o la fuerte cohesin entre quienes estn comprometidos con el proyecto, o el olvido para los que lo abandonaron. Por lo que se conoce del caso, esta prctica en las oficina centrales se pierde, y la formacin y cultura empresarial se deben de adquirir en la filiar espaola. Un directivo de entonces recuerda que el xito de la compaa se deba a su forma innovadora de llevar el negocio. No se permita ninguna desviacin en los procedimientos y la reglamentacin interna era muy exhaustiva (se prestaba ms atencin en el modo de ejecucin que en los resultados obtenidos). Los empleados reacios a permanecer en la empresa y a seguir directrices prefirieron establecerse por su cuenta o pasar a la competencia. Despus de 15 aos en Espaa, saltaron las alarmas sobre la gran rotacin de empleados. Como solucin, se dio ms importancia a los nmeros que en encontrar el origen de este problema. Para la empresa, estos datos eran el secreto mejor guardado y orgullosamente sealan que fueron los primeros en utilizar metodologas de anlisis para el seguimiento de este problema, sin ir mas all hacia su solucin. En los 80 y 90 mientras la competencia se orientaba hacia el mercado creciente y ms innovador, ellos prefirieron basarse en su exclusividad y calidad de servicios. Su estrategia no fue renovada y adaptada al nuevo mercado; bsicamente siguieron con la misma estrategia desde su creacin como empresa. Como consecuencia, sus prcticas ms innovadoras fueron copiadas hacindoles as menos destacables en el mercado, perdiendo as cada vez mas su exclusividad y calidad de servicio. Adems, la continuidad en las rgidas normas y en la forma tradicional de trabajar llevaron a la empresa hacia un plano

de mayor rotacin de empleados y hacia una divisin de opiniones en los equipos de trabajo. Tambin cabe destacar, que la palabra innovador se pierde en sus prcticas, a pesar de que en sus comienzos sealaban que era la clave de su xito de negocio. Cmo es Alfredo? Alfredo Estvez vendedor de DE Es franco y directo, le gusta hablar directamente con la alta direccin. Ha desarrollado casi toda su carrera en DE pero tambin ha trabajado en poltica. Desde sus inicios como estudiante ha demostrado gran capacidad de comunicacin y habilidades para captar y analizar las expectativas de personas de su entorno. Posee excelentes cualidades como comercial contando con una gran red de contactos que le convierten en la persona adecuada para DE, desde el punto de vista profesional, pero su forma de trabajar va a chocar con la cultura de la empresa y con la forma de liderar de sus superiores. Espritu independiente, con cierto desorden en la organizacin de su trabajo y reacio al cumplimiento de ordenes que le resultasen absurdas. Siempre trabajaba en lo que estuviera convencido. De carcter tranquilo, ajeno a los conflictos y evitaba en lo posible los enfrentamientos. Imaginativo con un punto de genialidad que no eran uno de sus valores mas apreciados en DE. En 1999 la direccin de Espaa conoce las dificultades de gestionar a Alfredo por su superior. Alfredo estaba insatisfecho y frustrado, no entenda por qu tena que acudir a reuniones intiles, perder el tiempo con tareas administrativas sin valor y a trabajar con personas que utilizaban prcticas obsoletas o eran demasiado inexpertos. La empresa quera disminuir el ndice de rotacin y opt por integrar a Alfredo en una nueva delegacin, en vez de dejar de contar con sus servicios, no siendo adems la persona ms brillante entre sus compaeros. El nuevo equipo que se le design era ms homogneo, con personas de su misma edad y experiencia, donde podra sentirse mas cmodo e integrado en el quipo. El dirigente de este equipo era Felipe Luna. Dos estilos de liderazgo Felipe Luna 2 jefe de Alfredo (1 se desconoce su nombre por el caso) Director con experiencia en RRHH y menos en negocio. Dejaba cierta libertad a la hora de trabajar, no segua las lneas tradicionales de actuacin. Mostraba ms empata, confianza y motivacin hacia sus empleados. Se centraba en la formacin de su equipo y en la calidad de sta con aspectos novedosos. Adems, podra encargarse personalmente de su imparticin, mostrando as gran involucracin en la formacin de sus profesionales. Su manera de dirigir se alejaba de la vertiente tradicin de la empresa y sus relaciones con sus superiores eran correctas sin prestar mucha atencin a las tareas de reporting. Su estilo generaba dos posturas contrapuestas: la de los empleados con ideas ms tradicionales que no entendan del todo su manera de dirigir y los que estaban ms propensos a trabajar con cierto aire de libertad, sintindose muy conformes con Felipe. Tras cuatro aos en este puesto, es ascendido, lo que muestra claramente que personas con este estilo de trabajo ms liberal, ms alejado de normativas y ms involucrado en las personas tiene cabida en la empresa y su trabajo adems es valorado por los niveles ms altos. Juan Franco Sustituto de Felipe Conservador y metdico, es firme a las normas de la empresa. Bajo su mando hay ms control y seguimiento sobre los empleados; se vuelve a las tareas de reporting y se deja atrs la cierta libertad de trabajar. Personas de este equipo argumentaban que no son escuchados y que sus opiniones no se tomaban en cuenta. Su forma de liderar convergi en la divisin del equipo formndose dos posturas: los que estaban con l y con las lneas

tradicionales, y los que no se sentan nada conformes con su estilo de dirigir, los cuales incluso afirmaban que eran victimas de mobbing (acusacin muy fuerte). Esta divisin ya se conoca hace aos, pero es ahora cuando se pronuncia ms y es que los empleados que no entendan la necesidad del exhaustivo reporting, de asistir a reuniones y perder el tiempo con tareas administrativas, se sienten muy desconformes con la nueva forma de trabajar, viniendo adems de un ambiento mucho mas liberal. Es aqu donde est el verdadero problema que son estas dos posturas que toman los empleados de DE. Qu hara si fuera el director de RRHH ? Ante esta situacin, profundizar ms en el problema y analizara cmo son estas dos personas, por qu chocan y hasta qu punto Alfredo, como desencadenante del asunto, tiene razn. Tengo que conocer las dos posturas para poder dar un veredicto adecuado y para ello debo hablar con cada uno de los involucrados, escucharlos y hacer las preguntas oportunas para entender el por qu del problema. Un asunto as no es nada fcil de abordar, pues tiene que llevarse con la mxima discrecin y no involucrar a otras personas ajenas, sean empleados u otros directores. El problemas en cuanto los altos mandos es que hay dos formas diferentes de dirigir, una ms estricta y autoritaria y otra ms relajada y liberal. Al producirse algn cambio en el nivel superior de los empleados, sea el nuevo responsable de una u otra metodologa de dirigir, no deben de conllevar a un choque tan drstico como este; es que tanto los empleados como sus superiores tienen que trabajar conjuntamente, comunicarse apropiadamente y crear un ambiente cmodo para que cada uno de ellos desempee sus funciones adecuadamente. Pienso que Tanto Juan como Alfredo realizan mal sus funciones y poseen cierto ego que les hace tan distantes uno del otro. Comunicara a Juan que debera entender mejor a las personas que trabajan ms libremente ya que cumplen con sus objetivos, que debe de entender y escuchar lo que piensan sus empleados. l como responsable y lder de equipo tiene que llevarlos hacia el camino correcto, hacia el entendimiento entre todos y debe de crear el clima laboral ms confortable para todos. En cuanto a las tareas de reporting, las administrativas y las reuniones, debe que hacerlos importantes, que su quipo entienda y sienta su necesidad, y que promueva el espritu de equipo y trabajo conjunto. Por otro lado, empezara con Alfredo llevando hacia su terreno, explicndole que entiendo su postura y es que cada persona se relaciona y trabaja de una manera propia y trata de conducirse hacia su forma de confort, pero se debe de salir de ella, ya que se trabaja con equipos multidisciplinares y con diferentes estilos de direccin. Por otro lado, le explicara que las reuniones y las tareas administrativas son necesarias para el negocio y se deben de realizar por todos sin hacer distinciones. Debe de entender quien es su jefe y que tiene que cumplir con ciertas burocracias ligadas a su puesto, y que tampoco puede exigir tan libremente un ultimtum, siendo un empleado ms y no el ms brillante. Tiene que entender que trabaja en una compaa y no como autnomo, que tiene que cumplir con la cultura y con las directrices de sus superiores, pero si es cierto que el que esta a su mando debe escucharle y debe reaccionar ante cualquier conflicto laboral. Adems, aprendiendo de esta experiencia, como directora tratara de comunicar el trabajo en equipo y la importancia de tareas administrativas, reuniones, etc hacia todos los

empleados. Primero hablara con los responsables para conocer si existen este tipo de problemas entre sus equipos, y