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Conduire et russir lentretien dembauche

LES ETAPES DU RECRUTEMENT Le recrutement est une dmarche structure qui comporte plusieurs tapes auxquelles il faut attacher de limportance. La majorit des managers a tendance limiter le processus de recrutement la seule phase de lentretien. Normal : pour lui comme pour le candidat, il sagit dun exercice dlicat, important. Mais avant lentretien, avant mme dimaginer quoi pourrait bien ressembler ce futur collaborateur, le manager va dcouvrir quun recrutement est une succession dtapes qui senchanent les unes aux autres et que la plus dterminante dentre elle se situe bien en amont de la slection. Le recrutement repose sur une dmarche mthodologique qui se dcompose en tapes bien dfinies. Il est tout dabord ncessaire didentifier les besoins prcis afin de dfinir au mieux le poste pourvoir et par consquent, le profil du candidat recherch. La seconde tape couvre la recherche des candidats ainsi que leur valuation et pr-slection. La 3me tape est consacre lentretien personnel afin de slectionner dfinitivement les profils correspondants au poste vacant. Cest lors de la 4me. Et ultime tape que la dcision dembauche est prise et les formalits dembauche accomplies. Ce processus qui peut durer plusieurs mois sachvera alors avec la ncessaire prsentation du nouveau collaborateur lensemble de lentreprise. Il restera russir son intgration au sein de lentreprise.

*Pr-slection des candidatures Il doit effectuer une pr-slection afin de recevoir en entretien les candidats qui correspondent ses attentes. Une grille de tri des candidatures est construite partir des caractristiques du poste de travail et des critres de profil des candidats recherchs. Elle permet de dterminer les lments cls du poste : les activits, lenvironnement physique (contraintes et risques), lenvironnement organisationnel (autonomie, responsabilits), lenvironnement relationnel (contact interne et externe), postures et gestes, connaissances requises, fourchette de rmunration. Elle permet de dterminer les critres de tri du profil recherch : Cela peut tre les savoirs-faire, les contraintes du poste, les capacits intellectuelles, relationnelles ou physiques pouvant tre dduites de lexprience antrieure professionnelle ou extra-professionnelle (mtiers exercs, dtails des activits effectues,), des connaissances que la formation suivie permet de reprer. Il sagit ensuite pour lemployeur de hirarchiser ces critres de tri. Selon 2 niveaux dexigence : *critres ncessaires (correspondant des conditions impratives pour occuper lemploi) *critres souhaits et donc ngociables (qui peuvent tre utiles mais non indispensables). Dautres critres apportant une valeur ajout la candidature sont les atouts du candidat et pourront tre pris en compte selon les situations.

*Analyse des candidatures La premire analyse vise vrifier rapidement ladquation de la candidature au regard du poste par la lecture de la lettre de motivation et du CV : linformation donne permet-elle de comprendre le contenu du poste prcdemment exerc et les comptences mises en uvre ? le parcours professionnel et celui sur la formation sont-ils clairs et prcis, complets et dats ? la lettre est-elle cible sur loffre et l entreprise ? les motivations affiches sont-elles en cohrence avec le poste ? les prtentions salariales, lorsquelles sont demandes, sont-elles mentionnes et compatibles avec le poste ?

Cette analyse permet de raliser un premier tri entre candidatures correspondant lemploi et celles qui nintressent pas par erreur de ciblage ou de sur ou sousdimensionnement. A lissue de ce premier tri, une analyse approfondie vrifie si chacune des candidatures possde des critres ncessaires, ventuellement les critres souhaits. Cela se fait au moyen de la grille de tri : adquation des critres ( +/-) Certains sont vrifiables immdiatement au moyen des documents, comme les certificats ou les habilitations. Au cours de lanalyse, sil manque des informations indispensables pour permettre dvaluer le candidat par rapport un critre ncessaire, il peut savrer utile de le contacter par tlphone pour obtenir ce renseignement. Cela permet de ne pas passer ct dune candidature intressante par manque dinformation. *Slection des candidats recevoir Les candidatures sont classes en 3 catgories en fonction ou non des critres ncessaires : candidats convoquer candidatures garder en attente candidatures non retenues NB : * si grand nombre de candidature rpondant aux exigences nonces =) effectuer second tri sur les critres dfinis comme souhaits *si faible nombre de candidature rpondant aux exigences =) convoquer tous les candidats correspondant ; faire une nouvelle slection parmi candidature classe en attente *si aucun candidat ne correspond aux critres =)rduire les exigences, renoncer certains critres, reconsidrer les candidatures classes en attente et les analyser au regard des dispositifs de qualification et dadaptation au poste.

OBJECTIF DE LENTRETIEN Il permet lemployeur, pour chaque candidat reu : *de prsenter le poste plus prcisment qu travers le contenu de lannonce *de vrifier que le candidat a bien compris quelles seraient ses fonctions *de valider les informations donnes dans sa candidature (CV, lettre,), sur lexprience passe du candidat (explicitation dune ou plusieurs situations

rencontres : contexte, problmatique de la situation, laction du candidat, comment il la mene, les rsultats obtenus) *dvaluer la motivation du candidat pour ce poste *dvaluer sa capacit dadaptation dans lentreprise et dans lquipe de travail *dobtenir des rponses prcises aux questions quil se pose : ce candidat convient-il au poste ? peut-il y russir ? veut-il vraiment ce poste ?

NB : lemployeur doit garder lesprit que le candidat cherche galement obtenir les lments lui permettant de prendre une dcision par rapport : * lentreprise *au poste offert

TRAME DE LENTRETIEN trame variable en fonction du poste pourvoir. Il se basera sur la grille de tri de candidatures pour tablir cette trame.

Elle est forme dun questionnement qui permet de vrifier ladquation entre les comptences du candidat, son projet professionnel et les attentes de lentreprise. Ainsi, en fonction des lments cls des postes et des profils, lemployeur prpare les questions poser au candidat sur : Le projet professionnel Lexprience professionnelle, la Formation (le vcu) La personnalit Elaborer les questions poser qui permettront au candidat de dcrire ses expriences en expliquant les situations vcues, les activits effectues ainsi que les rsultats obtenus. Ces questions sont reportes sur la fiche questionnement de lentretien qui porte sur les 3 volets : projet professionnel, Vcu, Personnalit.
TYPES DE QUESTIONS

Diffrents types de question peuvent tre mobilises et ce en fonction de lobjectif poursuivi. Question ouverte : obtenir une rponse large ; amne la personne interroge simpliquer Ex : Pourquoi voulez-vous intgrer notre entreprise ? Question ferme : obtenir une rponse prcise et courte ; utile pour limiter dans le temps une conversation-pour recueillir des faits prcis. Attention utiliser en excs, peuvent tre ressenties comme un interrogatoire Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occup ? Combien dannes dexprience avez-vous en comptabilit ?
LA REFORMULATION

A utiliser pendant lentretien, elle permet : de redire votre interlocuteur ce quil vous a dit, en utilisant dautres termes, sans dformer sa pense, ni juger ou donner votre opinion. de montrer linterlocuteur que vous fates un effort pour le comprendre, que vous lcoutez sans le juger. Elles linciteront implicitement parler davantage. de sassurer que le message mis a t bien compris. 2 types : reformulation rsum reformulation cho (consiste ne reprendre quune partie de ce qui est dit)

LES SILENCES OU PAUSES

Technique qui permet : * linterlocuteur de rflchir ce quil a entendu et de ragir. Cest aussi une faon de forcer la prise de parole chez ce dernier. * celui qui mne lentretien de prendre du recul, voir dlaborer les attitudes dvelopper ultrieurement.

FICHE DE LENTRETIEN Intitul du poste : Nom du candidat :


Le candidat accepte t-il les conditions dexercice et les contraintes du poste Le projet professionnel du candidat est-il en adquation avec les attentes de lentreprise (facteurs dintrt et de motivation) : Elments cls du poste Profil recherch EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Activits

Savoir-faire Ncessaires : Souhaits :

QUESTIONS

Environnement Capacits intellectuelles organisationnel(autonomie et responsabilit) Ncessaires : Souhaites : Environnement relationnel Capacits relationnelles Ncessaires : Souhaites : Postures et gestes Capacits physiques Ncessaires : Conseilles : Connaissances requises Rmunration Atout(s) du candidat Ncessaires : Souhaites :

LE PARCOURS DE FORMATION

QUESTIONS

PERSONNALITE
QUESTIONS

LISTE DAPTITUDES ET DE TRAITS DE PERSONNALITE


(le recruteur devra reprer parmi la liste ci-dessous les caractristiques du candidat qui sont vraiment pertinentes pour russir dans le poste pourvoir)

APTITUDES PHYSIQUES
Potentiels Acuit Dextrit Commentaires Auditive, olfactive, visuelle Adresse, habilet digitale, manuelle, tactile Force musculaire Travaux lourds, port de charges importantes Rsistance Capacit de rsistance la endurance fatigue physique, rcupration rapide Adaptation des variations de rythme, de luminosit, de temprature Capacit travailler dans des positions inconfortables ++ + +/--

APTITUDES INTELLECTUELLES
abstraction conceptualisatio n Facult dassimiler, dappliquer des notions thoriques Contraire de lintelligence pratique Facult de dcomposer un ensemble complexe en lment simple et tablir des rapports entre eux Facult de concentrer lactivit mentale sur une tche, sans se laisser distraire par lenvironnement ou par ses propres penses Facult de saisir immdiatement le sens dun texte, dun message, dune question Refus dune assertion sans sinterroger sur sa valeur Facult de sexprimer avec clart

ANALYSE ( esprit d)

Attention

Comprhension

Critique (esprit) Expression

(aisance dans l) Intuition

Logique (esprit)

Mmorisation

Synthse ( esprit de )

et prcision, par crit et/ ou oralement Perspicacit comprendre un problme, une situation sans passer par le mcanisme du raisonnement Aptitude raisonner avec cohrence et rigueur (avoir de la suite dans les ides) Facult de retenir aisment des dates, des faits, des noms, des rgles Certains ont une mmoire plus auditive ( on retient mieux ce que lon entend ), dautre ont surtout une mmoire visuelle ( on retient mieux ce que lon lit ) Facult de runir les diffrents lments dun ensemble en un tout organis, en distinguant lessentiel de laccessoire

CARACTERISTIQUES SOCIALES
Ascendant Facult dinfluencer les autres par son charisme, ses comptences ou son exprience Lexploitation abusive de lascendant aboutit la domination, lemprise Communication Aptitude faire passer des messages, crits ou verbaux, clairs, prcis, adapts aux circonstance et aux destinataire et susciter des changes fructueux Conflits ( gestion Aptitude grer les conflits ( des conflits ) ceux dans lesquels on est impliqu et, le cas chant, ceux qui opposent des collaborateurs ou des groupes ) en cherchant prserver les intrts de lorganisation et ceux des partis impliques

Contrler ( aptitude )

Aptitude suivre lvolution des rsultats ( les siens et, le cas chant, ceux de ses collaborateurs ) par rapport aux objectifs, identifier et analyser les carts ventuels, choisir des correctifs adquats et les mettre en uvre Crativit Aptitude a innov, sextraire de la routine Dlgation ( Aptitude confier la aptitude la responsabilit dune tache, dune dlgation) mission un collaborateur, en lui donnant les moyens ncessaire et en prcisant sa marge dautonomie Diriger(aptitude Aptitude confier la ) responsabilit dencadrement, mobiliser et a faire converger les nergies pour atteindre les objectifs fixs Discipline (esprit Respect des rglement et de la de ) hirarchie Humour (sens de Tournure desprit qui consiste l) prsenter la ralit sous des aspects plaisants. Un humour de bon got peut contribuer dtendre une atmosphre lourde Lhumour ne peut pas tre dplaisant, vexatoire Ecoute(capacit Attention et rceptivit ce que d) disent les autres Equipes (travail Capacit de travailler en en) harmonie avec dautres personnes Ngociation Capacit de discuter habilement afin daboutire un rsultat aussi proche que possible de celui escompt Persuasion Capacit convaincre autrui en (capacit de) utilisant des argument s Sociabilit Facilit tablir ces contacts avec les autres Tolrance (esprit Respect des manires de penser de ) et dagir dautrui et plus particulirement de ses opinions

philosophiques, politiques, religieuses, syndicales

Caractristique personnelles
Adaptabilit Capacit dadapter son comportement aux circonstances, de faire face des situation imprvues Dsir de russir, de progresser. Lexcs dambition peut se muer en convoitise Souci de sa prsentation, de sa mise, de la sympathie quon inspire Facult dagir librement, seul, sans sen rfrer dautres. Un excs dautonomie peut se traduire par le refus de se plier aux normes et aux contraintes Capacit de modifier ses habitudes, ses mthodes de travail Assurance, sret de soi. Ne doit pas voluer vers loutrecuidance Exercice srieux, soign, honnte de son activit professionnelle Adresse, habilet se tirer dune difficult Facult de se dterminer, de trancher au dpart de lanalyse dune situation Got pour la comptition. Propension se fixer des objectifs ambitieux, agir pour amliorer constamment ses performances, se dpasser Capacit de ne pas divulguer des informations confidentielles Etat de celui qui nes pas avare de son temps Energie, propension laction Atteinte rapide des rsultats escompts Capacit dagir avec passion, ardeur

Ambition

Apparence

Autonomie

Changement ( adaptation au) Confiance en soi Conscience professionnelle Dbrouillardise Dcision (esprit de ) Dfi

Discrtion Disponibilit Dynamisme Efficacit Enthousiasme

Extraversion

Fiabilit Franchise

Honntet Initiative (esprit d ) Introversion

Matrise de soi

Maturit

Mthode

Motivation

Objectivit

Contacts faciles avec lentourage, expression aise de ses sentiments Qualit dune personne laquelle on peut faire confiance Manire droite et sincre dagir et de s exprimer. Le franc-parler a des limites Conformit au loi de la probit, du devoir, de la vertu Qualit dune personne prompte agir, organiser, susciter des actions Tendance se replier sur soimme, tre attentif soi et non au monde. Peut tre utile dans certains postes Facult de garder le contrle de ses actes, de ses paroles en toutes circonstances, ne pas cder ses impulsions Sret de jugement, sagesse qui sacquiert habituellement avec lge et lexprience Facult de penser et dagir de manire ordonne, en suivant des tapes logiques pour raliser un travail, pour aboutir des rsultats Force consciente ou non qui pousse une personne sinvestir dans son travail, en fournissant une certaine dose deffort et en prouvant de la satisfaction. La motivation relle ne peut sapprcier qu en situation de travail et non a priori. On peut cependant cerner les formes dintrt pour un emploi, pour un poste, pour une organisation : exercice de responsabilit, pouvoir, prestige, rmunration, scurit demploi.. Etat desprit de celui qui sait se faire une opinion, agir, dcider, juger les tres et les choses, sans a

priori sans parti-pris Optimisme Etat desprit dune personne qui voit les choses du bon ct, qui a confiance en lavenir Organisation Personnelle : aptitude planifier (sens de l) ses activits, grer son temps et ses efforts, travailler avec mthode et rigueur Comme responsable dune activit de travail : aptitude planifier, rpartir, coordonner les tches individuelles en vue dobtenir le meilleur rendement possible au moindre cot Persvrance Aptitude agir avec dtermination et patience, quelles que soient les difficults affronter, pour mener bien une mission, un projet, une tche, pour aboutir aux rsultats que lon sest fixs Remise en cause Aptitude reconnatre ses de soi erreurs, modifier sa faon dtre et dagir sincrit Qualit de celui qui ne cherche pas travestir la vrit Stress (rsistance Aptitude rsister des tensions, au) des facteurs dagression physiologique et psychologique, aux motions qui en rsultent Travail (capacit Limite jusqu laquelle une de) personne est capable de supporter, deffectuer une charge importante de travail intellectuel ou physique

LES QUESTIONS, POUR GUIDER LENTRETIEN DEMBAUCHE


1. LES

DIFFERENTS TYPES DE QUESTIONS

Ouvertes : Phase denqute Permettent au candidat de sexprimer Mettent en confiance Ex : Quest-ce qui a suscit vtre intrt pour ce poste ?

Fermes : Phase de vrification Visent obtenir une information ponctuelle Permettent une vrification Ne pas les utiliser trop souvent, risque dinterrogatoire Ex : Avez-vous eu la responsabilit de cette mission ? Directives : Phase dinvestigation Demandent une rponse immdiate Ex : Quel est leffectif de la socit ? Projectives : Phase personnelle Rponse affective Refltent les impressions du candidat, sa personnalit Ex : Quel est le poste o vous vous sentiez le mieux ? 2. EXEMPLES DE QUESTIONS Il suffit de slectionner quelques-uns unes de ces questions en fonction du profil recherch. Expriences professionnelles : Pouvez-vous me dcrire une de vos semaines de travail type : emploi du temps, rpartition des tches ? Quelle tait la position hirarchique de votre dernier poste ? Vous satisfaisait-elle ? Pourquoi ? Quelle diffrence faites-vous entre votre ancien poste et celui qui vous est propos ? Quelle est la priode de votre vie professionnelle que vous avez prfre ? Pourquoi ? (Et la pire ?) Pensez-vous que vos comptences soient mises en valeur par votre parcours professionnel ? Comportement au travail : Pouvez-vous me donner des prcisions sur les missions qui vous taient confies ? Quel degr de proximit avec la hirarchie vous est ncessaire pour tre efficace ? Dans quelles circonstances avez-vous du mal suivre les rgles prescrites ? Lesquelles ? Pourquoi ? Exemple ? Prfrez-vous travailler en groupe ou de faon autonome ? Avez-vous connu des checs ? Motivation : Quels sont les points qui vous attirent tout particulirement dans le poste propos ? (Et le moins), Pourquoi ? Que savez-vous de nous, de notre socit, de nos produits, de notre march ? Donnez-moi trois bonnes raisons de vous recruter ? Avez-vous un projet professionnel ? Lequel ? O vous voyez-vous dans 5 ans, dans 10 ans ? Quels sont les critres primordiaux que doit prsenter une entreprise pour quelle vous intresse ?

Comptences : De quoi tes-vous capable aujourdhui ? Que savez-vous faire ? Pourquoi et comment pensez-vous participer au dveloppement de notre entreprise ? Quelles sont parmi vos aptitudes et expriences celles qui vous permettent de penser que vous russirez dans un tel emploi ? Formation : Pourquoi avez-vous choisi cette voie ? Avez-vous des regrets ? Quelle est la chose la plus importante que vous ayez appris pendant vos tudes et pourquoi ? Personnalit : Qui tes-vous ? Parlez-moi de vous ? Quels sont vos points forts et vos points faibles ? Quest-ce qui vous fait sortir de vos gonds ? Comment les autres vous dcriraient-ils (ami, responsable) ? Autres : Etes-vous libre immdiatement ? Quelle est votre situation actuelle ? Combien valez-vous ? Quel tait votre prcdent salaire ? Avez-vous le permis ? Etes-vous prt faire de la route ? Comment occupez-vous vos loisirs ? Comment avez-vous trouv lentretien ?

AIDE-MEMOIRE POUR ENTRETIEN Etapes Accueil Dtails Infos A communiquer au candidat Mise laise du candidat Prsentation du ou des Slectionneurs(s) But et plan de lentretien Auto prsentation du candidat Organisation Poste Questions du candidat Variantes Ne pas oublier Noter premires impressions Rfrences Notes

Inviter le candidat A dire ce quil Connat de Lorganisation

Ne pas sattarder

Recueil infos

VECU.CV ou formulaire Questions Complmentaires : Formation, exprience

Clarifier, complter

Points reprs Banque de questions

MOTIVATION, lettre Questions complmentaires

Expression libre Approfondir du candidat domaine mentionn

Points reprs Banque de questions

PERSONNALITE Qualits, atouts, dfauts, Insuffisances Ce qui distingue le candidat des autres Conclusion Question du candidat Dcision ou info suivi

Autoportrait par le candidat Mise en situation jeu de rle

Dgager traits Dominants Comparer avec comportement

Profil de fonction Autres preuves Banque de questions

Dlai, modalits

LES ATTITUDES DU RECRUTEUR ET LES ERREURS A EVITER LE COMPORTEMENT DU RECRUTEUR

Cet aspect a dj t voqu dans les subdivisions prcdentes .Chaque slectionneur a sans doute son style mais quelques principes sont observer. La ponctualit Un candidat retardataire, surtout sil ne peut invoquer aucun motif srieux, irrite juste titre le slectionneur. Linverse est vrai si un entretien se prolonge au del du temps prvu, si un contretemps surgit, le savoir-vivre lmentaire impose de sexcuser auprs du candidat suivant. La discrtion. Respecter la confidentialit de lchange est une rgle dontologique. Le slectionneur doit bien entendu faire part de ses conclusions lemployeur mais en se limitant aux aspects strictement professionnels. Les mthodes agressives. Certains slectionneurs prconisent de placer systmatiquement ou occasionnellement dans des conditions contraignantes afin dvaluer ses ractions, sa rsistance au stress ,ses capacits dfensives. Nous mettons des rserves lgard dune telle attitude face laquelle un candidat risque de ne pas se rvler sous son vrai jour. Mme sil se prte au jeu, les relations ultrieures risquent den souffrir, surtout si le slectionneur jouant le rle du mchant est son suprieur hirarchique potentiel. Matriser lentretien mais respecter le candidat. - Suivre le plan prvu mais sans en devenir lesclave. - Grer et optimiser le temps. - Recentrer lchange si le candidat scarte du sujet, sil est prolixe. - Sabstenir de toute manifestation susceptible davoir un effet ngatif sur le candidatet sur limage de lorganisation : faire la moue, tapoter des doigts sur la table, consulter ostensiblement sa montre, changer frquemment de posture, fouiller dans ses notes, converser avec un autre intervenant , engager la polmique Certains slectionneurs agissent de la sorte intentionnellement pour sonder le candidat comme nous lavons relev plus haut : Cela ne nous semble pas indiqu.

Lcoute. Ecouter attentivement le candidat est une vidence et cependant , certains slectionneurs monopolisent le temps de parole et inversent la situation : la fin de lentretien , le candidat beaucoup appris sur lorganisation et sur le poste mais le slectionneur ne dispose que dune faible moisson pour se forger une opinion. Comme dans toute situation de communication, le slectionneur peut prouver du mal sabstraire de ses propres penses ou avoir tendance ne retenir que ce qui correspond ses opinions. Or, certains dtails apparemment

anodins peuvent donner lieu des ides essentielles. Il faut donc essayer de se mettre en empathie avec le candidat, cest dire sidentifier lui, tenter de comprendre ce quil ressent. Cest une capacit qui ne sacquiert et ne se dveloppe quavec lexprienceet la volont.

Etre attentif au non-verbal comme verbal. Lattitude corporelle, les mouvements des mains, des bras et des jambes ,le regard, lexpression du visage, lintonation et lintensit de la voix sont des indices rvlateurs de la personnalit mais quil faut interprter avec prudence : ce nest pas parce quun candidat vite de regarder le slectionneur pendant quelques instants pour rflchir sa rponse quil faut en dduire quil est dissimulateur. Cest la persistance, la rptition de certains gestes ou expressions, leur corrlation qui permettent de formuler des hypothses que le slectionneur peut vrifier par lune ou lautre question. Le regard soutenu, laisance dans la posture, des gestes mesurs, le ton harmonieux, la voix pose sont des indices positifs au contraire du regard fuyant, de la position crispe, des gesticulations excessives, du ton monocorde, dune voix trop forte ou inaudible. Mais insistons sur le fait quil ne sagit que dindices dont il ne faut pas tirer des conclusions htives. Les piges de la subjectivit Quelles que soient ses bonnes rsolutions et son exprience , un slectionneur nest pas labri de la subjectivit. Les risques principaux dans ce domaine sont : - Dabord, la sduction physique ou verbale ; - Les strotypes : un candidat form dans une institution ou ayant travaill dans une entreprise qui, dans lesprit du slectionneur, ont bonne ou mauvaise presse, bnficie ou non dun prjug favorable ; - Leffet de halo : un jugement gnral est port sur le candidat au dpart dune particularit :tenue vestimentaire, bijou original La cause risque alors dtre juge davance, certains slectionneurs cherchant mme conforter leur impression sur la base dautres indices . Il faut donc tenter de se soustraire ces piges. La prise de notes. La mmoire nest infaillible, surtout lorsque plusieurs candidats se succdent. Il est donc normal de prendre quelques notes essentielles, le cas chant avec un code personnel , en cours dentretien mais sans verse dans la surabondance qui dtourne lattention pendant lentretien et qui ne facilite pas la tache au moment de lanalyse. Laide- mmoire ou la fiche personnelle peuvent tre utiliss cette fin. La figure I rsume les aspects privilgier et ceux qui sont bannir dans le questionnement et dans le comportement du slectionneur.

Les 10 Attitudes du recruteur


Etre prt Relisez le CV ; ayez-le sous les yeux pendant lentretien ; ayez prpar les points couvrir, les parties du CV qui paraissent peu claires. Etre bienveillant Accueillez le candidat de faon bienveillante et toujours courtoise, respectez lhoraire, expliquez tout retard, assurez-vous que le candidat nest pas gn par votre retard si vous navez pu faire autrement. Indiquez clairement le temps dont vous disposez. Etre disponible Ne prenez pas de communications tlphoniques ; veillez choisir un lieu dentretien calme. Toute exception doit tre signale linterview. User de transparence Prcisez qui vous tes et votre rle dans le processus ; dclinez lidentit de lentreprise ou, si tel est le cas, les raisons de la confidentialit et le moment o sera dclin lidentit. Etre lcoute Evitez de parler trop longuement de vous, ne coupez pas le candidat, sauf pour le recentrer ( cest lui de sexprimer ) ; faites des synthses successives et reformulez de temps autre. Eliminer les a priori Ne tirez pas de conclusion ce stade, enregistrez, ne manifestez pas daccord ou de dsaccord, nessayez pas de convaincre, valuez aprs lentretien. Etre constructif Valorisez les faits positifs, recherchez les comptences sans chercher mettre le candidat en porte faux, ne le dstabilisez pas. Laisser le temps au temps Donnez-vous le temps de la rflexion avant de vous engagez dfinitivement. Ne donnez pas dengagement formel tant que le processus du recrutement nest pas

complt ( en revanche, indiquez clairement ce que sera la prochaine tape et une indication du dlai ) Respecter la confidentialit Il arrivera, surtout au candidat, de se trouver des points communs ou des relations communs avec vous : prcise que, pour autant, vous navez pas informer ces personnes de sa candidature ( il souhaite leur en parler, lui, cest une autre affaire ). Donner une image positive de votre groupe Positif ne veut pas dire irraliste ; mais le candidat sattend ce que vous soyez vousmme suffisamment vendeur de votre entreprise. Les candidats qui vous intressent auront gnralement dautres propositions. Et ceux que vous ne retiendrez pas sont aussi des prconisateurs potentiels de votre entreprise et de ses produits.

LES PREALABLES A UN BON ENTRETIEN


Obtenir un bon dossier de candidature dtaill, en plus du CV. Approfondir ou carter les candidatures en les jaugeant par rapport au profil tabli (en pondrant les diffrents critres ) et en les comparant entre eux. Convoquer et accueillir les candidats en usant de bon sens, courtoisie et rapidit. Avoir acquis au pralable les comptences qui permettent de mener bien lentretien et de prendre une bonne dcision en ayant bien valu les candidats : - savoir couter pour user dune meilleure objectivit ; - tre conscient de limportance du premier contact visuel ; - tre conscient que limpression gnrale influence la perception analytique et prendre ainsi de la distance ; - lutter contre les strotypes ; - connatre son style spontan pour bien mener son entretien ; - utiliser les questions ouvertes ; - viter les interventions dvaluations ; - viter les interprtations prcoces en dissociant le temps de lentretien et celui de lvaluation. Mener un entretien semi-directif : - en dveloppant une liste de questions poser, orientes vers la recherche des comptences et des faits prcis ; - en dveloppant une liste de domaines explorer pour valuer les comptences retenues.

Aspects privilgier et viter


SEQUENCES Questionnement A PRIVILEGIER Une seule question la fois. Formulation neutre. Aller du gnral au particulier(questions ouvertes puis fermes) Ponctualit. Discrtion Grer et optimiser le A EVITER Questions conventionnelles. Questions qui peuvent influencer le candidat ou lui suggrer la rponse

Comportement du Slectionneur

Mthodes agressives. Piges de la subjectivit

temps. Ecoute

Manifestations susceptibles davoir un effet ngatif sur le candidat

LANALYSE et LEVALUATION
Dans la pratique, rares sont les slectionneurs qui consacrent du temps lexamen systmatique et approfondi des informations recueillies. Ce nest dailleurs pas toujours ncessaire. Cependant, une pause aprs chaque entretien ou aprs avoir rencontr quelques candidats est utile pour prendre un peu de recul, relire ses notes et complter une grille dvaluation comportant un nombre raisonnable de critres en rapport avec le profil de fonction. Cest parfois mme indispensable : pour un poste hautement qualifi, lorsquil est difficile de dpartager les candidats ou lorsquun classement doit tre tabli. Si plusieurs slectionneurs interviennent, llaboration concerte dune grille commune est vivement souhaitable. Un exemple de grille est donn la figure II .

Figure II : Grille dvaluation

CRITERES
Critres de personnalit

++ + +/-

--

REMARQUES

Indiquer ici les critres vrifier selon le profil Comportement pendant lentretien. Indiquer ici les critres selon les constats
Prsentation Expression

Impression gnral Dcision

Vivement recommand. A retenir. A voir par A carter

Autres remarques

LES DECISIONS ET LE SUIVI

Si la dcision nest pas du ressort du slectionneur, celui ci doit prsenter des propositions argumentes lemployeur. Il est parfois indiqu de laisser dcanter ses impressions pendant quelques heures.

GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS


Intitul du poste : Date : Nom de lentreprise
Notation du niveau adquation

Nom candidat 1
Le candidat accepte-t-il les conditions dexercice et les contraintes du poste ? Le projet professionnel du candidat est-il en adquation avec les attentes de lentreprise (facteurs dintrt et de motivation) ? Elment-cls du Profil recherch poste Activits Savoir-faire Ncessaires : Souhaits : Environnement Capacits intellectuelles Organisationnel (autonomie et responsable) Ncessaires : Environnement Relationnel (contact interne/externe) Souhaits : Capacits Relationnelles

Nom candidat 2

Ncessaires : Souhaits :

Postures et gestes

Capacits physiques Ncessaires : Souhaits :

Connaissances requises Note globale Atout (s) du candidat

Ncessaires : Souhaits :

GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS


NOTATION DU NIVEAU DADEQUATION

Nom Candidat 3

Nom Candidat 4

Nom Candidat 5

Nom Candidat 6

LES DIFFERENTS TYPES DEPREUVES DE SELECTION Les preuves doivent avoir un rapport avec le poste vis

Les tests :
Toutes les preuves de slection ne sont pas des tests. Les tests permettent dobserver des individus diffrents, de les comparer entre eux ou avec des normes de la population prsentant les mmes caractristiques. Un test rpond des critres de validit et des conditions dutilisation trs prcises. Il ne peut tre mis en place et corrig que par un psychologue diplm. Cest un outil destin objectiver les procdures de recrutement. Il faut relativiser les rsultats des tests. Il doit toujours donner lieu un questionnement et/ou tre suivi dun entretien.

Les preuves de connaissances :


Elles servent valuer des acquis, soit scolaires (franais, maths,), soit professionnels (mcanique, comptabilit,)

Les mises en situation :


Elles sont toujours en relation troite avec la fonction et le poste de travail. Elles permettent dvaluer certaines comptences et /ou comportement proches de la situation de travail. Les simulations permettent dvaluer le comportement de lindividu mis en situation fictive (trs proche de celle quil aura connatre dans la ralit)-jeu de rle, dbat sur un thme,. M.R.S. : Mthode de Recrutement par Simulation (habilets)

Les preuves ne pas confondre avec les tests :


Elles sont trs souvent destines caractriser la personnalit , lintelligence , Elles nont pas t valides scientifiquement et noffrent pas de garantie thorique et statistique.