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GESTIN POR OBJETIVOS

Qu es y cmo se aplica la gestin por objetivos para lograr que todo el personal se concentre en las metas de la empresa

La Gestin por Objetivos es el nico enfoque de gestin que permite que todos los miembros de la empresa centren sus mejores esfuerzos en el logro de las metas claves y decisivas de la organizacin.

RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), Italia info@rgpymes.com

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GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA
CONTENIDO

Captulo 1:

QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin GPO: visin general GPO: caractersticas fundamentales GPO: un sistema de gestin Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados Beneficios de la GPO

Captulo 2:

PARTICIPACIN 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. La jerarqua de las necesidades de Maslow Los planteamientos de Herzberg Las teoras X e Y de McGregor El esfuerzo discrecional

Participacin y motivacin Una observacin importante Los mecanismos individuales de participacin Los mecanismos colectivos de participacin El empowerment

Captulo 3:

OBJETIVOS Y RESULTADOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Introduccin: qu es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos De dnde surgen los objetivos? Armonizacin de los objetivos Jerarquizacin de los objetivos Gestin de los objetivos Las reas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medicin-retroalimentacin

Captulo 4:

GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin El proceso de implantacin Primera advertencia: implantacin gradual Segunda advertencia: preprese a enfrentar obstculos Zonas de peligro Conclusin

Anexo 1: Cmo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA

Captulo 1

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QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)?


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Contenido del Captulo 1 Introduccin GPO: visin general GPO: caractersticas fundamentales GPO: un sistema de gestin Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados Beneficios de la GPO

Captulo 1

QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)?


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1.

INTRODUCCIN

Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestin de cualquier empresa, grande, mediana o pequea. Sin ellos sera imposible (entre otras cosas):

Disear tareas eficaces. Coordinar las actividades de las distintas reas que componen la empresa. Controlar el curso de la organizacin. Tomar decisiones. Planificar cualquier actividad, incluso las menos importantes.

Siendo esto as, alguien podra argumentar que todas las empresas se dirigen por medio de objetivos y metas y que, en consecuencia, en todas las empresas se aplica la gestin por objetivos. A pesar de que una afirmacin como esta no deja de ser, parcialmente cierta, tampoco refleja toda la verdad.

Lo que hoy se denomina GESTIN POR OBJETIVOS (GPO), tambin conocida como Administracin por objetivos (APO), Direccin por objetivos (DPO), Gestin por objetivos y resultados (GPOR) o, en ingls, management by objetives (MBO), va mucho ms all del simple establecimiento de objetivos parciales o sectoriales o de objetivos que se establecen para determinadas reas especficas o para actividades coyunturales muy sealadas.

El verdadero enfoque de la GPO altera, incluso, los procesos de toma de decisiones y las actividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse en todos los niveles de la organizacin.

La GPO constituye, en realidad, una filosofa dinmica de la empresa. Es decir, una forma de concebir e implantar, en su globalidad, la gestin de la organizacin. No se trata de un instrumento ms, de esos de quita y pon, y mucho menos de algo que se adopta e implanta de la boca para fuera, slo para seguir una moda. Se trata de una visin global de la gestin y administracin que debe impregnar y profundizarse en todas las reas de la organizacin. Pero, tampoco se trata de una frmula mgica que se sacan de la manga los directivos y ejecutivos. Constituye una forma de vivir la empresa que debe ser compartida, con honestidad, por todo el personal de la organizacin.

Peter F. Drucker se considera como el creador de la GPO: en 1954 public un Curso en el que deline las caractersticas centrales de este enfoque de gestin. Despus de Drucker, muchos otros autores se han ocupado de la GPO, cada uno de ellos aadiendo su propia visin y matices. Entre los ms destacados podemos citar a Odiorne, Giegold, Raa, Reiff y Bassford, Humble, entre otros.

2.

GPO: VISIN GENERAL

La GPO es un mtodo prctico a travs del cual se construye la eficacia de una organizacin, dentro de un grupo de metas susceptibles de ser alcanzadas, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por el personal, los supervisores, mandos medios, directivos y ejecutivos de cada unidad operativa de dicha organizacin. De manera muy resumida, ha sido definida como sigue:

Un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medidos y el personal operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

9 Una conceptualizacin ms amplia nos dice que la GPO es un proceso administrativo mediante el cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin (establecidas en grupo por la alta jerarqua), (b) identifican en conjunto los resultados clave que estn dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de xito, (d) acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, y (f) le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando. Adems:

En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto ejecutivo como operativo, en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de responsabilidad.

Analizando los resultados finales alcanzados se puede realizar una evaluacin objetiva e imparcial del desempeo de cada miembro de la organizacin.

La gestin por objetivos (GPO) es un enfoque dinmico y sistemtico que permite a los niveles de direccin centrarse en objetivos alcanzables y obtener los mejores resultados de los recursos disponibles.

En la GPO, los niveles de mando se centran en los resultados, no en las actividades.

Los directivos y ejecutivos delegan determinadas tareas mediante la negociacin de un contrato de objetivos con sus subordinados, pero sin decretar un mapa detallado para su implantacin.

El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los miembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos de la misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al logro de dichos objetivos.

10 Figura 1.1. El ciclo de la gestin por objetivos (GPO)

OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

OBJETIVOS INDIVIDUALES DE CADA EMPLEADO Realimentacin PLAN DE ACTIVIDADES NORMAS/NIVELES DE DESEMPEO REQUERIDOS INDICADORES DE XITO

RESULTADOS

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La idea fundamental es que si cada uno de los miembros de la organizacin cumple con sus responsabilidades y alcanza sus objetivos sectoriales, por lgica, la organizacin alcanzar las metas que se hayan fijado para ella. La GPO puede ser representada esquemticamente como una serie de pasos que se realizan de forma continua en un proceso que se repite de forma permanente, sin interrupciones: vase la Figura 1.1. Como se puede ver, la GPO se ejecuta mediante un proceso cclico, de tal manera que los resultados logrados en cada ciclo permiten introducir medidas correctoras y ajustes en los proceso de negocios de la empresa para ser aplicados en el ciclo siguiente. De esta formal la GPO,

11 bien aplicada, convierte a toda la empresa en un crculo virtuoso que se mejora progresivamente a si mismo en cada nuevo ciclo.

La eficaz implantacin de la GPO descansa en las respuestas que cada uno de los miembros del personal de la empresa d a dos preguntas clave:

Dnde debo llegar? (Cules son MIS objetivos?) Cmo sabr que he llegado? (Cules son los resultados concretos que YO debo alcanzar?)

3.

GPO: CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES

De forma resumida, la GPO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre los niveles ejecutivos y sus subordinados. Establecimiento de objetivos para nivel jerrquico. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Integracin vertical de los objetivos. Interrelacin de los objetivos departamentales. A cada individuo dentro de la organizacin se le asigna un conjunto individual de objetivos que debe tratar de alcanzar durante un periodo operativo normal. nfasis en la realizacin de planes que, permitan, en todos los niveles, alcanzar los objetivos. Se pone especial nfasis en los resultados finales a alcanzar (objetivos), no en las tareas y acciones que conducirn a su realizacin. Implica la elaboracin de planes tcticos y de planes operativos en los que el nfasis se pone en la medicin y el control. Obliga a la realizacin peridica de mediciones y controles para determinar hasta qu punto cada uno de los miembros del personal est alcanzando sus objetivos individuales. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la alta direccin de la empresa. Apoyo intensivo de los altos niveles de mando durante las primeras etapas. Reconocimientos y recompensas de distinta ndole a quienes hayan alcanzado los objetivos fijados para el perodo.

12 Figura 1.2. Componentes de la GPO, segn Raa Pasos principales 1. Formular metas a largo alcance. 2. Desarrollar objetivos globales y especficos para la organizacin. 3. Establecimiento de objetivos departamentales. 4. Establecimiento de objetivos individuales. 5. Formulacin de planes. 6. Establecimiento y medicin de medidas concretas. 7. Revisin continuo del progreso hacia el logro de los objetivos. 8. Evaluacin del desempeo global. 9. Reforzamiento de las conductas positivas. 10. Fortalecimiento de la motivacin.

Componentes esenciales Establecimiento de metas

Planes de accin Autocontrol Revisin peridica

Una de las caractersticas fundamentales de la GPO es que afecta los comportamientos de todo el personal de la empresa en el sentido de que: La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el logro de las mismas. La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, en consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las metas predeterminadas. Los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-correccin en el desempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el superior inmediato. Para A. P. Raa, un modelo GPO debe integrarse con cuatro elementos esenciales: vase la Figura 1.2.

4.

LA GPO: UN SISTEMA DE GESTIN

En realidad, la GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro subsistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin:

Un sistema de planificacin: el establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organizacin implica que los responsables de los mismos deben elaborar sus propias estrategias para definir la forma de alcanzarlos; el desarrollo difuso de estrategias

individuales conduce a que la empresa conozca todas las actividades que han de realizarse,

13 por mnimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben realizarse, cmo deben ser ejecutadas y con qu medios o recursos. Un sistema flexible de direccin: la flexibilidad de la GPO se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin de la tarea en cuestin como del logro de los objetivos fijados por la organizacin, lo que permite introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un sistema de motivacin-participacin: la GPO se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como factor imprescindible para lograr la integracin de los objetivos personales a los de la organizacin; la experiencia ha demostrado que la GPO es un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la creacin de equipos de trabajo, como clula indispensable de la nueva cultura organizacional. Un sistema de evaluacin: la GPO se sustenta en un sistema continuo de evaluacin que permite analizar los procesos de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de logro de los resultados previstos; el sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de parmetros, indicadores o estndares que, en cuanto instrumentos de medicin, permiten evaluar el estado de realizacin de las actividades y el grado de consecucin de los resultados previstos.

5.

LOS TRES ELEMENTOS CLAVE: PARTICIPACIN, OBJETIVOS Y RESULTADOS

Como hemos visto, para que pueda decirse que en una empresa se aplica, en realidad, el enfoque de la gestin por objetivos (GPO) es necesario que la gua y conduccin de la organizacin se fundamente en los tres pilares bsicos e indispensables que mostramos en la Figura 1.3.

En consecuencia, en su concepcin formal (y en parte, por su importancia, repitiendo), la finalidad de la GPO es la de:

Proporcionar a todo el personal, de forma individual, objetivos, metas e hitos concretos que deben alcanzar dentro de un determinado perodo de tiempo.

14 Figura 1.3. Los tres pilares de la GPO

PARTICIPACIN

Las personas de quienes se espera que luego se impliqun en los esfuerzos que se realizarn para lograr su consecucin participan activa y responsablemente en el proceso de establecimiento de los objetivos.

OBJETIVOS

Toda la gestin debe girar alrededor del logro de los objetivos, que se convierten en el parmetro fundamental para medir el desempeo de todas las reas y miembros del personal.

RESULTADOS

Todo el sistema descansa en la evaluacin de las actuaciones y resultados que se comparan continuamente con los objetivos fijados con antelacin.

Facilitar la participacin del personal en el establecimiento de esos objetivos, con el fin de que aporten su propia visin de la realidad de la empresa y, de esa forma, lograr una mayor involucracin del personal en los esfuerzos que han de realizarse para alcanzar los objetivos.

Establecer el logro de los objetivos como parmetro fundamental para medir el desempeo de todas las reas de la empresa.

En las siguientes lecciones de este Curso analizaremos con todo detalle los tres elementos clave de la GPO: participacin, objetivos y resultados. Por el momento queremos llamar la atencin sobre una importante diferencia entre la GPO y los mtodos tradicionales de gestin. Nos referimos a que:

En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interaccin dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo.

Mientras que en la gestin tradicional los directivos y ejecutivos establecen (en sus campanas de cristal, como dijo un autor) los objetivos y, luego, en el mejor de los casos, los asignan o distribuyen y comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPO los

15 empleados de todos los niveles operativos participan en dicho establecimiento. Ntese que los planteamientos formales de la GPO establecen que:

A los objetivos debe llegarse por consenso (no por imposicin de arriba-abajo).

Este aspecto lo analizaremos con ms detalle en el Captulo 3 de este Curso.

6.

BENEFICIOS DE LA GPO

La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas. Los ms relevantes son los siguientes:

Mejora la asignacin y gestin de los recursos. Cuando la empresa dispone de objetivos claros y precisos para todas sus reas, puede establecer prioridades ms acertadas y, en consecuencia, asignar los recursos a las actividades que mejor le permitan lograr esos objetivos.

Mejora la asignacin de responsabilidades.

El establecimiento de objetivos, sus

correspondientes prioridades y la participacin e implicacin del personal, permiten distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo su realizacin y cumplimiento; adems, se logra una mejor y menos conflictiva aceptacin de dichas responsabilidades. Mejora la comunicacin dentro de la empresa. El establecimiento de objetivos

sectoriales, que se derivan o integran en los objetivos globales (que son comunes a todas las reas de la organizacin), permiten desarrollar un lenguaje, tambin comn, en toda la empresa, lo que facilita e incrementa la comunicacin y el entendimiento entre las diferentes reas operativas de la empresa: todas hablan el mismo idioma. Mejora la motivacin del personal. Est demostrado que cuando los empleados saben

por qu y para qu trabajan, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan sus niveles de productividad, ya que se sienten ms motivados e involucrados. Mejora el control de la gestin. Cuando se adoptan los objetivos como elemento nico y bsico para medir los resultados, se facilita el control de las personas y de las distintas reas de la organizacin.

16 Mejora y facilita la delegacin. El entendimiento que existe sobre los objetivos entre superior y subordinado facilita en gran medida elevar los niveles de delegacin de los primeros, lo que incrementa la productividad de toda la organizacin (cuando un ejecutivo no delega, el producto de su rea es igual nicamente a su capacidad personal); adems, la GPO es fundamental para poder alcanzar el necesario empowerment de los niveles operativos, una condicin indispensable en la gestin moderna. Mejora, facilita y estimula la formacin de equipos de trabajo. El propio proceso de establecimiento de los objetivos induce a una ms numerosa formacin de grupos y equipos de trabajo que, luego, se ocupan de otros asuntos prioritarios. Mejora el desarrollo de los futuros mandos. La gestin continua, aunque en un mbito reducido, de sus objetivos sectoriales es la mejor escuela a la que puede asistir una persona para llegar a ser un futuro directivo o ejecutivo de xito. Mejora la integracin de las estrategias sectoriales. El necesario nivel de coherencia que debe existir entre los objetivos sectoriales o departamentales, tambin se traduce en un mayor nivel de coherencia e integracin entre las estrategias y tcticas que se desarrollan e implantan en todos los niveles de la organizacin: todos empujan el carro en la misma direccin.

Pero, adems, la GPO aporta beneficios concretos tanto al directivo o ejecutivo que la implanta como al personal subordinado.

Para el directivo o ejecutivo que la implanta:

Vincula a todo el personal en la responsabilidad por el logro de los resultados. Obliga al directivo o ejecutivo a cumplir su funcin vital: lograr que sus subordinados logren resultados. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las vitales y ms importantes para la organizacin. El directivo o ejecutivo recibe ideas sobre mejoras que, en muchas ocasiones, a l no se les habran ocurrido. Hace que se cumpla uno de los principios de la gestin: La responsabilidad no se delega, se comparte. Le impone al directivo o ejecutivo la obligacin de elevar el nivel de comunicacin (de dos vas) con sus subordinados.

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Para el subordinado:

Le permite conocer con precisin que es lo que la empresa espera de l. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Le permite concentrarse en reas concretas. Puede demostrar con mayor facilidad por qu ciertos objetivos no se han podido lograr. Constituye el mejor parmetro para decidir, con justicia, las promociones o ascensos. Es consciente de la forma como logra superar sus propias deficiencias. Las metas no se les imponen, sino que participa, con voz y voto, en su eleccin, pudiendo, en consecuencia, expresar sus opiniones, puntos de vista, limitaciones, problemas, antes de que las mismas sean consideradas definitivas.

En resumen, podemos afirmar, que la implantacin de la GPO:

Mejora de forma sensible los resultados alcanzados por la organizacin.

Existen cuatro razones que explican esa mejora de los resultados:

Todos los beneficios citados anteriormente conducen, de forma directa o indirecta, a la mejora de los resultados globales de la empresa. Los objetivos se convierten en el foco central de la atencin de todo el personal, lo que, a su vez, concentra los esfuerzos en los asuntos que son importantes para el logro de los propios objetivos.

Los objetivos, al medir los avances de los trabajos realizados por todo el personal, incentivan a que se dedique ms energa, dependiendo del grado de dificultad del logro de cada objetivo.

Los objetivos difciles se convierten en un acicate para el personal, no en causa de frustracin.

Finalmente, queremos destacar, de manera especial, los siguiente beneficios de la GPO:

18 El conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organizacin una directriz estratgica precisa y unificada, orientada hacia una finalidad comn (repetimos: todos en la empresa empujan el carro en la misma direccin). Los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones e improvisaciones. La GPO aumenta las posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar. Los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribucin y asignacin de los recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos.

En resumen:

La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativas de la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin, tanto si se aplica a una grande o pequea empresa.

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1


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1. Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestin de cualquier empresa, grande, mediana o pequea. ________________________________________________________________________________

2. El verdadero enfoque de la GPO altera los procesos de toma de decisiones y las actividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse en todos los niveles de la organizacin. ________________________________________________________________________________

3. La GPO es un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medios y el personal operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. ________________________________________________________________________________

4. En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto de mando como operativo, en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de responsabilidad. ________________________________________________________________________________

5. El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los miembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos de la misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al logro de dichos objetivos. ________________________________________________________________________________

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6. La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el logro de las mismas. ________________________________________________________________________________

7. La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, en consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las metas predeterminadas. ________________________________________________________________________________

8. En la GPO, los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el superior inmediato. ________________________________________________________________________________

9. La GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro subsistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin: un sistema de planificacin, un sistema flexible de direccin, un sistema de motivacinparticipacin y un sistema de evaluacin. ________________________________________________________________________________

10. Los tres elementos clave de la GPO son: participacin, objetivos y resultados. ________________________________________________________________________________

11. En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interaccin dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo. ________________________________________________________________________________

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12. La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas; entre otros, mejora: (a) la asignacin y gestin de los recursos, (b) la asignacin de responsabilidades, (c) la comunicacin dentro de la empresa, (d) la motivacin del personal, (e) el control de la gestin; as mismo, facilita y estimula: (a) la delegacin, (b) la formacin de equipos de trabajo; adems, fortalece el desarrollo de los futuros niveles de mando y mejora la integracin de las estrategias sectoriales. ________________________________________________________________________________

13. En resumen, el conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organizacin una directriz estratgica precisa y unificada; los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes; la GPO aumenta las posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar; y los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribucin y asignacin de los recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos. ________________________________________________________________________________

14. La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativas de la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin, tanto si se aplica a una grande o pequea empresa. ________________________________________________________________________________

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GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA

Captulo 2

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PARTICIPACIN
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Contenido del captulo 2

Introduccin La jerarqua de las necesidades de Maslow Los planteamientos de Herzberg Las teoras X e Y de McGregor El esfuerzo discrecional

Participacin y motivacin Una observacin importante Los mecanismos individuales de participacin Los mecanismos colectivos de participacin El empowerment

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Captulo 2

PARTICIPACIN
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1.

INTRODUCCIN

En el primer captulo sealamos que la gestin por objetivos (GPO) descansa en tres pilares bsicos: PARTICIPACIN, OBJETIVOS y RESULTADOS. De estos tres elementos, el que ms diferencias presenta respecto a los enfoques tradicionales de la gestin de empresa es el primero: Participacin. Tanto es as que muchos autores tienden a considerar como enfoques similares la gestin por objetivos y la gestin participativa.

En trminos generales, el inters por desarrollar la Participacin del personal en la propia gestin de la empresa descansa, entre otros, en aspectos como los siguientes:

Los miembros del personal conocen mejor que nadie las tareas que deben realizar y el entorno en el que se realizan. El personal de las empresas, a nivel mundial, ha avanzado mucho intelectualmente y dispone en la actualidad de un gran potencial creativo que les permite, si se les da la oportunidad, hacer importantes aportes para mejorar el desempeo de la organizacin.

La Participacin, en si misma, constituye una muy potente va hacia la formacin y capacitacin, al mismo tiempo que representa un importante factor de motivacin. La Participacin colectiva constituye el medio por excelencia para mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones. La Participacin crea altos niveles de compromiso entre los niveles de mando y el personal operativo.

24 Por qu se afirma lo anterior? Esto lo comprenderemos al analizar, aunque de forma muy breve, una serie de conceptos bsicos en los que se sustenta y justifica la propia Participacin, que explican por qu funciona tan beneficiosamente en las empresas. Esos conceptos y enfoques son los siguientes:

La jerarqua de las necesidades de Maslow. Los planteamientos de Herzberg. Las teoras X e Y de McGregor. El concepto del esfuerzo discrecional.

Slo despus de analizar estos conceptos podremos adentrarnos, con suficiente base, en el anlisis propiamente dicho de la Participacin, como elemento central e indispensable de la GPO, de la interrelacin que se produce entre los niveles de mando y el personal de la empresa (indispensable para lograr la eficaz participacin de ese personal en la consecucin de los objetivos de la organizacin) y de los mecanismos e instrumentos a travs de los cuales la misma se materializa en la prctica. Se trata de, antes de explicar cmo se produce la participacin, responder a la pregunta:

Por qu se debe estimular la participacin del personal?

Comencemos, pues, con:

La jerarqua de las necesidades de Maslow La escala de Maslow, ms conocida como jerarqua de las necesidades humanas, se fundamenta en dos principios: (a) todas las personas tienen necesidades fisiolgicas, sociales y de autorrealizacin que requieren ser satisfechas; (b) es posible clasificar esas necesidades en tres niveles ascendentes, tal y como mostramos en la Figura 2.1.

Si los observamos desde la ptica de la escala de Maslow, notaremos que los sistemas de compensacin al personal tradicionales (salarios, planes sociales, seguridad social, pensiones, etctera; es decir, los que pueden ser traducidos en dinero) slo cubren los dos niveles de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Pero, las personas tienen otras necesidades (adems de sobrevivir) que slo pueden ser satisfechas cuando en la empresa se aplica un sistema de gestin como el de la GPO; la participacin que la misma implica le permite al personal satisfacer las necesidades sociales y de autorrealizacin.

25 Figura 2.1. Escala de las necesidades humanas de Maslow La necesidad de poner en prctica nuestras habilidades y conocimientos, necesidad de expresarse, utilizar la propia creatividad, y similares. Necesidad de que se reconozca nuestro Necesidad de trabajo, confianza en nosotros mismos, reconocimiento independencia, reconocimientos, prestigio, autonoma, y similares. Necesidades sociales Necesidad de ser aceptados, amados, de gustar a otras personas, de ser valorados por nuestros mritos. Necesidad de seguridad Sentirse al resguardo de daos fsicos, emocionales, morales, etctera. Necesidades fisiolgicas Alimentacin, vivienda, vestido, higiene, medicinas, y similares. Necesidad de autorrealizacin

Nivel 3

Necesidades de autorrealizacin

Nivel 2

Necesidades sociales

Nivel 1

Necesidades fisiolgicas

Para una explicacin ms amplia sobre la Escala de Maslow, el lector puede referirse, en la seccin de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

Los planteamientos de Herzberg En muchas empresas se confunden dos tipos de factores que actan, de forma independiente, modelando las actitudes del personal. De acuerdo con Fredrick Herzberg, son:

Los FACTORES HIGINICOS (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y los FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivacin).

Vase la Figura 2.2.

Si en su empresa se preocupan slo por los factores higinicos, tendrn posiblemente un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivacin, tendrn un personal motivado, capaz de superar la gran mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario en la gestin de una empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario.

26 Figura 2.2. Factores higinicos y factores motivacionales positivos

Son factores que existen en el ambiente de trabajo cuya presencia o ausencia genera satisfaccin o insatisfaccin, pero que no constituyen factores capaces de motivar a las personas. Si estn presentes, crean satisfaccin, si estn FACTORES HIGINICOS o ausentes, crean insatisfaccin. Por ejemplo, condiciones factores de insatisfaccin o generales del trabajo (higiene, iluminacin, etctera), satisfaccin polticas y prcticas de la empresa, salarios, relaciones entre compaeros, seguridad en las condiciones de trabajo, seguridad social, atenciones mdicas, y similares. Son los factores cuya presencia puede actuar como estmulo para que el personal realice el esfuerzo extraordinario tantas veces requerido, los llamados esfuerzos discrecionales (que veremos en este mismo captulo); son los factores FACTORES MOTIVACIONALES que, con su presencia, real y efectivamente motivan al POSITIVOS (o factores de personal. Por ejemplo, el trato recibido como persona, el motivacin) tipo de trabajo realizado, el xito individual (del departamento, de la empresa), el respeto y la consideracin con que es tratado, la delegacin de responsabilidades, el reconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho, el sentimiento de pertenecer a una empresa de xito o de prestigio, y similares.

Las teoras X e Y de McGregor En esencia:

Las teoras X e Y plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses globales de las empresas en las que trabajan.

A este respecto, la pregunta fundamental es:

Cmo creen los niveles de mando de la empresa que es la naturaleza humana?

27 Figura 2.3. Las teoras X e Y de McGregor

Los que comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con TEORA X el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamente egosta, individualista, centrado en s mismo e insensible a las necesidades de la organizacin en la que trabaja. Por su parte, los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el TEORA Y ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccin con el esfuerzo fsico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no slo asume sino que procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginacin y el ingenio en la bsqueda de soluciones a los problemas de la organizacin.

De forma resumida, estas dos visiones se pueden plantear tal y como mostramos en la Figura 2.3.

Ahora bien, lo realmente importante de estas dos visiones y sus consecuencias es que contrario a la creencia de que las personas realmente actan de acuerdo con la teora X o con la teora Y, la verdad es que los comportamientos que ambas teoras describen

NO SON UNA CONSECUENCIA DE LA NATURALEZA HUMANA, sino que estn directamente vinculados a LAS IDEAS QUE TIENEN LOS NIVELES DE MANDO Y A SU CONCEPCIN DE LA NATURALEZA HUMANA.

Es decir, que el personal de una empresa actuar de una forma u otra en funcin de las directrices y estmulos que reciba de los niveles jerrquicos. En otras palabras, ni los comportamientos tipo X ni los comportamientos tipo Y corresponden a actitudes innatas e invariables del ser humano:

Dependen del estilo de direccin que adopten los niveles ejecutivos de la empresa.

Para una explicacin ms amplia sobre este tema, el lector puede referirse, en la seccin de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LAS TEORAS X E Y DE McGREGOR.

28 El esfuerzo discrecional Una sentencia muy conocida en el mundo empresarial seala que en una empresa existen dos tipos de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se espera de ellos y los que SLO hacen lo que se espera de ellos.

Puede verse que esta sentencia se basa en la creencia de que los buenos empleados son aquellos que hacen algo ms de lo que la empresa espera de ellos. Ese algo ms es lo que se conoce como esfuerzo discrecional, y se puede esquematizar de la siguiente manera:

1 Todo puesto de trabajo tiene un nivel esperado de rendimiento. 2 Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado. 3 Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado, se asegura su permanencia en el puesto de trabajo.

Y, en cuarto lugar:

ESFUERZO DISCRECIONAL es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo.

Ahora bien (IMPORTANTE), si en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos, directivos y ejecutivos) se limitan a hacer slo lo que exigen sus puestos de trabajo (y punto!), esa empresa est condenada a no progresar, a permanecer siendo la misma, sin reflejar crecimiento alguno en sus operaciones.

La nica forma de lograr que todo el personal se decida por hacer algo ms de lo que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten eficazmente. Volviendo a los

planteamientos de Herzberg, podemos decir que el salario y los dems factores higinicos se corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos son los que inducen a esforzarse para lograr el algo ms que permitir el desarrollo pleno de la organizacin.

29 En definitiva, podemos ver que existe una estrecha relacin entre:

2.

PARTICIPACIN Y MOTIVACIN

Los enfoques modernos de gestin se centran en la idea de que:

MOTIVAR consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes de la empresa.

Esto implica, por parte de los niveles de mando:

Transmitir al personal una imagen clara de lo que se espera de ellos. Proporcionarles directrices claras y comprensibles para la realizacin de su trabajo. Hacerles sentir que el trabajo que realizan es importante. Hacerles conscientes de la importancia que tienen sus contribuciones y aportes para el logro de los resultados finales. Hacerles sentir que se les valora y aprecia en la justa medida.

En otras palabras, crear un ambiente en el que el personal pueda satisfacer, no slo sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino, tambin, las necesidades sociales (ser aceptados y valorados), de reconocimiento (reconocer y valorar el trabajo que realizan) y de autorrealizacin (necesidad de expresarse, poner en prctica la propia creatividad, etctera).

Desde este punto de vista, la participacin del personal no slo es importante debido a que estimula una mayor implicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin, sino porque, adems:

Acta como un poderoso instrumento de motivacin, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.

30

Est demostrado que, a igualdad de condiciones, los subordinados trabajan con ms entusiasmo y dedicacin cuando han participado en el establecimiento de los objetivos que deben alcanzar, que cuando esos mismos objetivos les son impuestos desde arriba, sin ningn tipo de consulta.

En resumen, la GPO no slo debe ser vista como un enfoque de gestin orientado a crear una mayor conciencia de los objetivos de la organizacin en todo el personal (con las ventajas que ello implica y que ya hemos visto), sino que, al mismo tiempo, es un mtodo participativo para la direccin de las empresas que facilita:

Satisfacer los cinco niveles de necesidades del personal. Hacer un uso ms amplio e intensivo de los factores motivacionales positivos. Estimular los comportamientos tipo Y en el personal. Motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales.

Esperamos haber dado una respuesta an ms completa a la pregunta: por qu implantar la GPO en una empresa? Ahora debemos analizar cules son los mecanismos de participacin que facilitarn dicha implantacin.

Como veremos ms adelante (en este mismo captulo), esos mecanismos se pueden clasificar en dos grandes grupos: MECANISMOS INDIVIDUALES y MECANISMOS COLECTIVOS. Pero, antes de pasar a su anlisis:

3.

UNA OBSERVACIN IMPORTANTE

Sea cuales sean los mecanismos que se utilicen (individuales o colectivos):

Su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la Participacin, tanto por parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado.

31 La Participacin ser mnima, poco til, las ms de las veces distorsionada e, incluso, mal intencionada y poco productiva, en las empresas en que:

Los propios niveles de mando no tienen objetivos claros y precisos. Los niveles de mando creen que toda la sabidura que existe en la empresa se concentra en ellos mismos. Muchos de los miembros de niveles de mando se limitan a ser simples administradores y no verdaderos lderes. Los niveles de mando no se preocupan por saber si los empleados conocen cules son los verdaderos objetivos de sus puestos de trabajo o de los departamentos en que trabajan. El estilo de direccin imperante es burocrtico o autcrata. Se desconocen o no se aplican los principios de la planificacin estratgica. Sus niveles de mando siguen los postulados de la teora X y, en consecuencia, no estimulan los comportamientos tipo Y en el personal.

Lo anterior explica por qu fracasan tantas sinceros intentos por implantar la GPO en algunas empresas: la propia cultura de la empresa, sus estructuras y valores, rechazan la filosofa de la GPO. Si su empresa muestra los rasgos de comportamiento y estilo de gestin descritos en la lista que acabamos de ver, antes de pensar en la implantacin de la GPO, sus niveles de mando deben hacer un cuidadoso, profundo e imparcial auto-anlisis de sus valores, actitudes, posturas y estilo de direccin y estar convencidos y decididos a introducir en los mismos los cambios que sean necesarios.

De no hacerlo as, corren un riesgo muy alto de que los esfuerzos que realicen al respecto resulten intiles: una verdadera prdida de dinero, recursos, tiempo y esfuerzos.

Hecha esta importante y necesaria observacin, veamos, en primer lugar:

4.

LOS MECANISMOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIN

Los mecanismos individuales de participacin se dividen, a su vez, en dos tipos:

32 No-estructurados. Estructurados.

MECANISMOS INDIVIDUALES NO-ESTRUCTURADOS Los mecanismos individuales no-estructurados se basan en:

La interrelacin directa e individual, persona-a-persona, que se produce, en la actividad de trabajo diaria, entre los subordinados y sus superiores jerrquicos.

Su eficacia, ms que en ningn otro caso, depende de la actitud mental abierta y positiva de los niveles de mando a la que nos referimos antes. Depende, en otras palabras, de que los niveles de mando altos y medios admitan que el aporte de sus subordinados puede ser valioso e importante para la buena marcha de la empresa o para la solucin de problemas especficos. Una actitud contraria:

Bloquear, irremediablemente, la disposicin que podran tener los subordinados para participar y, en consecuencia, cerrar, de forma tambin irremediable, el flujo de ideas que, provenientes de los niveles inferiores, puede llegar hasta los niveles de mando.

A este respecto, es importante estar conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos e implcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la empresa.

EXPLCITOS: los mensajes explcitos son las comunicaciones formales, verbales o escritas, que hacen los mandos al personal: arengas, exposiciones, informes,

comunicados, memorandos, notas manuscritas, etctera.

Por su parte:

IMPLCITOS: los mensajes implcitos son aquellos mensajes que envan los mandos al personal a travs de sus actitudes, reacciones, gestos, y similares.

33

El ejemplo clsico es el del ejecutivo que proclama formalmente que las puertas de mi despacho estn siempre abiertas, pero cada vez que un empleado pide hablar con l, responde: Ahora no, ms tarde, ahora estoy muy ocupado.

Otro caso (muy repetido) es el de los ejecutivos que piden ideas a sus subordinados, pero luego las rechazan de forma sistemtica, no le prestan la debida atencin o, incluso peor, ridiculizan a los subordinados que someten ideas que consideran que no son las ms apropiadas.

El problema es que:

Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y actan en consecuencia.

En la relacin mando-subordinado no se aplica el proverbio que dice: Haz lo que yo digo, no lo que yo hago. Los subordinados siempre harn lo que hacen sus superiores jerrquicos (porque ellos quieren llegar a ser jefes un da y, por imitacin, aprenden como acta un jefe).

Una vez desarrollada y consolidada la actitud correcta (y sincera), lo importante es que los ejecutivos no desperdicien las oportunidades de interaccin y participacin que se les ofrecen a diario. Un ambiente de puertas y mentes abiertas (de verdad, no de los labios para fuera), basado en la estimulacin constante, constituye la base de la participacin individual.

MECANISMOS INDIVIDUALES ESTRUCTURADOS Los mecanismos individuales estructurados permiten la participacin individual de cada uno de los miembros del personal, pero dentro de ciertas normas y procedimientos establecidos por la empresa. Las formas ms usuales de mecanismos individuales estructurados son:

Buzones internos de sugerencias. Concursos de ideas.

34 Reuniones de trabajo mando-empleado. Reuniones mando-empleado estructuradas. Reuniones informales o coyunturales. Y similares.

Por ejemplo, en algunas empresas de avanzada, en las que se ha adoptado el mtodo de la Evaluacin del personal por objetivos, las reuniones anuales que se realizan para evaluar el comportamiento y la productividad de cada empleado se sustentan en una revisin del grado de cumplimiento de los objetivos fijados para ese ao al empleado y el establecimiento, por consenso, de nuevos objetivos para el ao siguiente. tambin existe una amplia bibliografa. Sobre los mecanismos individuales estructurados

La propia GPO descansa en el desarrollo ms amplio posible tanto de los mecanismos no estructurados como de los mecanismos estructurados para estimular y consolidar la participacin del personal en los trabajos de establecimiento de objetivos y control de resultados.

5.

LOS MECANISMOS COLECTIVOS DE PARTICIPACIN

Los mecanismos colectivos de participacin se corresponden con los conocidos grupos de trabajo. A este respecto, Simon Majaro, un reconocido especialista ingls, dice que:

Los grupos de trabajo forman parte integral de las organizaciones y debern incorporarse a los esfuerzos que se realicen para incrementar los niveles de participacin con la misma intensidad que se dedique a cualquier otro aspecto de las operaciones de la organizacin.

Existe una razn importante que explica por qu los grupos de trabajo constituyen una meta deseable: cuando las personas trabajan juntas producen ms ideas que cuando las mismas personas trabajan solas, aisladas.

La interaccin que se produce entre la imaginacin de los distintos miembros del grupo y la variedad de sus experiencias, pueden generar no slo ms ideas, sino, adems, ideas de ms calidad.

Pero, ATENCIN:

35 El hecho de reunir a varias personas y encomendarles un trabajo no quiere decir, de por si, que se ha creado un grupo de trabajo.

Si se desea que los grupos de trabajo sean realmente productivos y eficaces, se debern cumplir ciertas condiciones. Para obtener pautas sobre esas condiciones y sobre la funcionalidad y cmo incrementar la eficacia y la productividad de los grupos de trabajo (y para no repetir innecesariamente lo dicho en otros textos), le recomendamos al lector que se remita al Curso de RGPymes titulado COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA

EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN.

Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta ndole. Los grupos ms usuales son los siguientes:

Grupos ad hoc temporales. Grupos permanentes voluntarios. Grupos permanentes designados. Tanques pensantes.

Ms adelante veremos las caractersticas de cada uno de ellos. A su vez, esos grupos, dependiendo del rea de origen dentro de la empresa de sus integrantes, pueden ser clasificados tal y como aparece en la Figura 2.5. Como se puede ver, cada una de estas diferentes formas de integrar los grupos de trabajo responde a determinadas necesidades y al tipo de trabajo a realizar; su integracin no debe ser al azar.

LOS GRUPOS AD HOC

Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de reas muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos. Posiblemente, constituyen el tipo de grupo de trabajo ms popular: se crean y desaparecen en funcin de las presiones del entorno o de las necesidades internas de la empresa.

36

Figura 2.5.

Tipos de grupos de trabajo

Unifuncionales

Todos los miembros del grupo proceden de la misma rea operativa de la empresa y de un mismo nivel jerrquico

Especialmente tiles para enfrentar problemas muy concretos, establecer objetivos muy especficos del departamento, trabajar como crculos de calidad, comits para la reduccin de costes, disear nuevos procesos de trabajo, establecer estndares de calidad, y tareas similares. Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya solucin o implantacin requiera la participacin y coordinacin de distintas reas operativas de la empresa.

Mixtos horizontales

Los miembros del grupo provienen de distintas reas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerrquico dentro del organigrama (por ejemplo, vendedores, empleados de produccin, empleados de contabilidad, etctera). Los miembros del grupo provienen de distintos niveles jerrquicos dentro de la misma rea (por ejemplo, un grupo de trabajo formado por el director de ventas, supervisores de venta y vendedores).

Mixtos verticales

Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad y cumplimiento recae sobre toda el rea en su conjunto (por ejemplo, cuotas de venta, cuotas de produccin, incorporar un nuevo sistema informtico, y tareas similares). Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, elaborar planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversin o de participacin en nuevos mercados o segmentos, y tareas similares.

Los miembros provienen de Mixtos multifuncionales distintas reas y de distintos niveles jerrquicos.

Muy tiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata de fijar objetivos a medio o largo plazo.

Debido a su popularidad, tienden a ser los grupos ms informales dentro de la empresa, lo que implica el riesgo de baja productividad, bajo nivel de compromiso por parte de sus participantes, sus miembros no desarrollan un sentimiento de pertenencia, todo lo cual atenta contra la eficacia de su trabajo. Para este tipo de grupo es especialmente importante que se cumplan las normas y

37 requisitos de funcionalidad sealados en el Curso de RGPymes, antes citado, titulado: COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN.

LOS GRUPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan en ellos de forma voluntaria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de trabajo) y su caracterstica central es que se renen de forma regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas especficas, analizar problemas y generar ideas.

Son un derivado de los crculos de calidad desarrollados e implantados en muchas empresas durante las ltimas dcadas. A partir de este concepto han surgido muchos otros: crculos de eficiencia, comits de costes, crculos de excelencias, crculos de creatividad, etctera.

En comparacin a los grupos ad hoc, que son temporales, los grupos permanentes:

Permiten un mejor seguimiento de las soluciones u objetivos a los que han llegado. Estimulan un mejor y ms amplio conocimiento de los asuntos tratados. Estimulan el sentido de trabajo en equipo. Estos grupos pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo. Fomentan la percepcin de pertenencia.

Los grupos permanentes voluntarios aportan los siguientes beneficios:

En general, los beneficios que se derivan del desarrollo de productos, servicios, prcticas de trabajo, tcnicas de marketing, y similares, ms innovadoras, eficaces y eficientes en la relacin costes-resultados.

Ms alta moral de trabajo entre el personal. Mejor comunicacin dentro de la organizacin. Mayor compromiso con los objetivos de la organizacin. Una imagen ms positiva de la empresa.

38 LOS GRUPOS PERMANENTES DESIGNADOS Son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc, con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la direccin de la empresa.

Se recurre a este tipo de grupo cuando los miembros del personal no dan muestras de que los integrarn de forma voluntaria (aunque los niveles de mando los estimulen a ello) o cuando los asuntos que se van a dilucidar en el grupo requieren de una variedad de conocimientos muy especializados y sea necesario asegurarse de que quienes los integran poseen esos conocimientos (por ejemplo, implantar un nuevo sistema informtico, cambiar por completo los procesos de produccin, trabajar en la reestructuracin global de la empresa, tareas especficas de reingeniera, etctera).

LOS TANQUES PENSANTES Los tanques pensantes son, en el fondo, grupos permanentes designados de alto nivel que se ocupan de asuntos ms generales y globales. Su objetivo es el de aportar soluciones frescas, creativas, independientes y con una amplitud de miras, a los problemas que se les han encomendado para su reflexin. En trminos generales, los temas que se encomiendan a los tanques pensantes se centran en aspectos relacionados con las implicaciones futuras de la estrategias y la gestin, y escapan al mbito de accin de las operaciones de cada da de la organizacin. (S. Majaro)

Respecto a este tipo de grupo de trabajo, el propio Majaro seala que:

Para que sean eficaces, los tanques pensantes deben tener objetivos muy especficos y definidos con toda claridad. Los miembros de este tipo de grupo deben ser seleccionados con mucho cuidado, tanto en funcin de la compatibilidad de cada persona con los objetivos de grupo, como en funcin de las caractersticas y actitudes personales en trminos de habilidades tcnicas, experiencias, creatividad, compromiso, actitud positiva para el trabajo en equipo, etctera.

Como la mayora de los grupos creativos, los tanques pensantes funcionan mejor cuando estn formados por un nmero de miembros que flucta entre seis y doce. En trminos generales, estos grupos se renen una vez al mes, y a sus miembros se les pide que asuman, adems de las responsabilidades usuales (de cada da) que tienen en la

39 organizacin, responsabilidades especiales derivadas de su participacin en los tanques pensantes.

A pesar de que los tanques pensantes surgieron en la gran empresa, las medianas y pequeas empresas han venido haciendo uso del concepto y adaptndolo a sus necesidades y dimensiones, por medio de la creacin de grupos de trabajo entre los niveles altos y medios que asumen nombres como comit de direccin, comit de gerencia, comit de planificacin y desarrollo, etctera, y que se ocupan, fundamentalmente, de los asuntos ms generales de la organizacin, en especial los que tienen relacin con el desarrollo futuro de la misma.

10.

EL EMPOWERMENT

Finalmente, sin lugar a dudas la eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la implantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que se conoce como empowerment, trmino que an no tiene una traduccin autorizada al espaol. Tambin en este caso, para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector que se refiera al Curso de RGPymes titulado CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, al que, como suscriptor, tiene libre acceso.

40

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2


________________________________________________________________________________

1. Para comprender en su totalidad las dimensiones, el concepto en s, la importancia de la Participacin y el papel que desempea en la GPO, es necesario analizar, primero, algunos conceptos bsicos; a saber: la jerarqua de las necesidades de Maslow, los planteamientos de Herzberg, las teoras X e Y de McGregor y el concepto del esfuerzo discrecional. ________________________________________________________________________________

2. La jerarqua de las necesidades humanas de Maslow est integrada por tres niveles, en orden ascendente: nivel 1: Necesidades fisiolgicas y Necesidad de seguridad; nivel 2: Necesidades sociales; nivel 3: Necesidad de reconocimiento y Necesidad de autorrealizacin. ________________________________________________________________________________

3. De acuerdo con Fredrick Herzberg, existen dos tipos de factores que actan, de forma independiente, modelando las actitudes del personal: (a) higinicos (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y motivacionales positivos (o factores de motivacin). ________________________________________________________________________________ (b) los factores los factores

4. Si en la empresa se preocupan slo por los factores higinicos, posiblemente tendrn un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivacin, tendrn un personal motivado, capaz de superar la gran mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario en la gestin de una empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario. ________________________________________________________________________________

41 ________________________________________________________________________________

5. Las teoras X e Y de McGregor plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses globales de las empresas en las que trabajan. ________________________________________________________________________________

6. Quienes comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamente egosta, individualista, centrado en s mismo e insensible a las necesidades de la organizacin en la que trabaja. ________________________________________________________________________________

7. Los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccin con el esfuerzo fsico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no slo asume sino que procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginacin y el ingenio en la bsqueda de soluciones a los problemas de la organizacin. ________________________________________________________________________________

8. Esfuerzo discrecional es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo. ________________________________________________________________________________

9. La nica forma de lograr que TODO el personal se decida por hacer algo ms de lo que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten eficazmente. ________________________________________________________________________________

42 ________________________________________________________________________________

10. Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes de la empresa. ________________________________________________________________________________

11. La participacin del personal no slo es importante debido a que estimula una mayor implicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin, si no porque, adems, acta como un poderoso instrumento de motivacin, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse. ________________________________________________________________________________

12. Los mecanismos de participacin se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a) mecanismos individuales y (b) mecanismos colectivos. ________________________________________________________________________________

13. Sea cuales sean los mecanismos de participacin que se utilicen (individuales o colectivos), su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la participacin, tanto por parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado. ________________________________________________________________________________

14. Los mecanismos individuales de participacin se dividen en dos tipos: estructurados y estructurados.

no-

________________________________________________________________________________

15. Es importante ser siempre conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos e implcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la empresa. ________________________________________________________________________________

43 ________________________________________________________________________________

16. Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y actan en consecuencia. ________________________________________________________________________________

17. Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta ndole; los grupos ms usuales son los siguientes: grupos ad hoc temporales, grupos permanentes voluntarios, grupos permanentes designados y tanques pensantes. ________________________________________________________________________________

18. Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de reas muy concretas. ________________________________________________________________________________

19. Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan en ellos de forma voluntaria; su caracterstica central es que se renen de forma regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas especficas, analizar problemas y generar ideas. ________________________________________________________________________________

20. Los grupos permanentes designados son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc, con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la gerencia. ________________________________________________________________________________

21. Los tanques pensantes son grupos permanentes designados de alto nivel que se ocupan de asuntos ms generales y globales. ________________________________________________________________________________

44 ________________________________________________________________________________

22. La eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la implantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que se conoce como empowerment. ________________________________________________________________________________

45

GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA

Captulo 3

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OBJETIVOS Y RESULTADOS
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Contenido del Captulo 3 Introduccin: qu es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos De dnde surgen los objetivos? Armonizacin de los objetivos Jerarquizacin de los objetivos Caractersticas que deben poseer los objetivos Gestin de los objetivos Las reas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medicin-informacin

46

Captulo 3

OBJETIVOS Y RESULTADOS
________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN: QU ES UN OBJETIVO?

Antes sealamos (y por su importancia repetimos) que la GPO descansa en tres pilares bsicos:

PARTICIPACIN. OBJETIVOS. RESULTADOS.

En el captulo anterior vimos lo relativo al concepto de Participacin. En esta expondremos los conceptos de Objetivos, primero, y luego Resultados. Y para comenzar con estos dos temas, debemos hacerlo contestando a la siguiente pregunta:

QU ES UN OBJETIVO?

Hasta ahora hemos venido utilizando el concepto de objetivo asumiendo que todos conocemos el significado y que el lector y nosotros tenemos, a ese respecto, los mismos puntos de vista y la misma conceptualizacin. Sin nimos de sentar ctedra, y slo para evitar malos entendidos y/o el uso de criterios divergentes, planteamos a continuacin lo que entendemos por objetivo; significado que seguiremos utilizando para esta palabra en el resto de este Curso. Veamos.

47 Figura 3.1. Ejemplos de situaciones y resultados

POSIBLES SITUACIONES DESEADAS

POSIBLES RESULTADOS DESEADOS

Posicionamiento de la empresa y/o de sus productos o servicios. Niveles de la participacin de mercado. Mejores sistemas internos de comunicacin. Una ms eficaz implicacin del personal en los objetivos de la organizacin. Modificacin de la cultura de la empresa. Incrementar los niveles de formacin y capacitacin del personal. Hacer ms confiable la gestin de la empresa mediante la incorporacin de nuevos sistemas informticos. Y similares.

Niveles de ventas. Niveles de rentabilidad. Mejora de la calidad de los productos o servicios. Situacin del capital de trabajo. Mejor gestin de los inventarios. Introducir X nuevos productos o servicios. Y similares.

Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar y los resultados que esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones y actividades que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organizacin.

En el rea de los grandes objetivos de la empresa, vanse en la Figura 3.1 ejemplos de tanto de SITUACIONES como de RESULTADOS a las que se podra aspirar. Trujillo Ruiz divide los posibles objetivos de una empresa en financieros y estratgicos y propone una serie de posibilidades, que no pretenden constituir una lista exhaustiva y que mostramos en la Figura 3.2.

A su vez, estos grandes objetivos, se subdividen o distribuyen en diferentes niveles descendentes de tal manera que cada unidad operativa de la empresa aporte su cuota de esfuerzos en el logro de los mismos.

48 Figura 3.2. Posibles objetivos, segn Trujillo Ruiz

- Crecimiento rpido de los ingresos. - Crecimiento rpido de la rentabilidad. - Mayores beneficios. - Mrgenes de beneficios ms amplios. - Rendimiento ms alto sobre el capital invertido (ROI). OBJETIVOS FINANCIEROS - Calificaciones ms altas para finanzas y crditos. - Mayor flujo de efectivo (capital de trabajo). - Un valor creciente de las acciones de la empresa. - Mayor reconocimiento como empresa. - Una base de ingresos ms diversificada. - Ganancias estables durante perodos de recesin. - Una mayor participacin de mercado. - Un rango industrial ms alto y seguro. - Una calidad ms alta del producto. - Costes ms bajos respecto a los competidores clave. OBJETIVOS ESTRATGICOS - Una lnea de productos ms amplia y atractiva. - Una reputacin ms slida entre los consumidores. - Un servicio superior al cliente. - Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos. - Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. - Expansin de las oportunidades de crecimiento. Usualmente, esos niveles de objetivos son los siguientes:

Nivel 1 Nivel 2

OBJETIVOS GLOBALES o corporativos (los grandes objetivos). OBJETIVOS FUNCIONALES, para cada una de las grandes funciones o divisiones de la empresa (por ejemplo, direccin, administracin, finanzas, marketing, produccin, etctera). OBJETIVOS OPERATIVOS, para las diferentes reas operativas que integran las diferentes funciones o divisiones (por ejemplo, publicidad, control de calidad, inventarios, etctera. OBJETIVOS DEPARTAMENTALES, para los diferentes departamentos formales que figuran en el organigrama de la organizacin. OBJETIVOS INDIVIDUALES o personales (`para cada empleado de la empresa).

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

De esta forma, los grandes objetivos de la organizacin llegan a convertirse en los objetivos personales de todos y cada uno de los miembros de su personal, con el propsito de que todos empujen el carro en la misma direccin.

49 Es importante advertir que:

En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para todos y cada uno de los niveles de la organizacin.

El propsito es asegurarse de que cada miembro del personal conoce lo que la organizacin est tratando de alcanzar, cules son las tareas que deben cumplir las diferentes reas de la organizacin para lograr esa meta y en qu forma y en qu medida se espera que cada uno, como individuo, participe en el esfuerzo comn.

Tal y como se ha dicho:

Todos los miembros del personal, pero en especial sus niveles de mando, deberan ser dirigidos y controlados por los objetivos, no por sus superiores inmediatos.

Para Grove: El aporte principal de la GPO es que centra el foco de atencin de todo el mundo. Elabore sus objetivos con la mayor precisin posible y limtese a un nmero reducido de ellos. La mayora de la gente desobedece esta norma y trata de concentrarse en todo y al final no se concentra en nada.

2.

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Trujillo Ruiz (antes citado) propone una serie de lineamientos para lograr que los empleados entiendan claramente lo que estn tratando de conseguir y lo que la empresa y sus supervisores esperan lograr en conjunto con ellos. Para tales fines, recomienda seguir los planteamientos que mostramos en la Figura 3.3.

Analizando el proceso propuesto por Trujillo Ruiz, vemos que tradicionalmente en el rea donde ms se aplica este procedimiento para el establecimiento de objetivos y metas es el rea de ventas de las empresas. Es usual encontrar en las empresas que los comerciales o vendedores trabajan con

50 Figura 3.3. 1 Criterios para el establecimiento de los objetivos El establecimiento de metas comienza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados; la mejor fuente de informacin es la descripcin de puesto de cada uno. Identifique el nivel de desempeo que espera de cada empleado; especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado; establezca fechas lmite para cada meta con el fin de eliminar o disminuir la ambigedad; no obstante, no las establezca de manera arbitraria, sea realista y considere las tareas que desarrollarn. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas es ms probable que las acepten; no obstante, debe ser una participacin sincera; es decir, los empleados deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que slo est haciendo lo que es debido. Cuando asigne ms de una meta a una persona, es importante que las clasifique por orden de importancia; el orden de prioridad estimula al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia; califique en funcin de su dificultad e importancia; el establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las ms fciles; cuando las metas tienen una calificacin, se debe dar crdito a las personas por tratar de alcanzar las metas difciles, aunque no lo logren del todo. La realimentacin permite a los empleados saber si la cantidad de esfuerzos que estn dedicando es suficiente para alcanzar la meta; la realimentacin la debe generar el propio empleado y su supervisor; en ambos casos, debe ser frecuente y recurrente. Es natural que los empleados pregunten: y qu gano yo con eso?; cuando las recompensas van vinculadas a las metas, es ms fcil responder a esa pregunta.

Identificar las tareas operativas clave del empleado Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea

Permitir la participacin activa del empleado

Establecer el orden de prioridad de las metas

Incluir mecanismos de realimentacin para evaluar el avance de las metas

Vincular las recompensas a las metas logradas

base en cuotas de venta anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, que le fijan los objetivos que deben alcanzar. A su vez, lo normal es que estas cuotas estn divididas por productos o servicios, territorios o zonas, recorridos, tipos de canal, etctera. Y, finalmente, es usual que parte de los ingresos de los comerciales y vendedores estn directamente vinculados a los objetivos logrados. En la mayora de las empresas existe suficiente experiencia acumulada a este respecto. Pues bien:

El siguiente paso consiste en trasladar esa experiencia a las dems reas funcionales de la empresa.

51 3. DE DNDE SURGEN LOS OBJETIVOS?

Planteemos, antes que nada, un concepto fundamental:

TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANLISIS PREVIO DE LA EMPRESA, DE UNA DE SUS REAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD MUY ESPECFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.

Los objetivos no pueden establecerse en el aire, o porque el superior lo so la noche anterior, o porque un directivo o ejecutivo tuvo una feliz intuicin, o porque alguien en la empresa ley un artculo interesante o un Curso como este! y se decidi a seguir uno de los objetivos que, como ejemplo, se sealaban en el texto.

Por ejemplo, un buen punto de partida para el establecimiento de los objetivos departamentales es que sus miembros se pregunten y contesten a las siguientes preguntas:

Cul es nuestro rol o papel en la organizacin? Cules son nuestros recursos y capacidades? Cules son nuestras funciones especficas (qu hacemos)? Cules son los productos (outputs) que generamos en nuestra unidad que son utilizados por otras reas o por los consumidores, usuarios o clientes? Cul es la funcin de cada uno de los miembros de la unidad? Cul es la funcin de las otras reas de la organizacin con las que nos interrelacionamos?

Ahora bien, como indicamos ms arriba, todo objetivo debe representar el producto final de un anlisis ms o menos amplio de la situacin actual de la empresa, de una de sus reas o de una actividad concreta. La extensin y minuciosidad de ese anlisis dependern del nivel de

compromiso que implica el propio objetivo. Una forma eficaz y prctica para realizar ese anlisis previo es centrando la atencin en las cuatro reas que mostramos en la Figura 3.4.

52 Figura 3.4. Cuatro reas clave para el anlisis

Antecedentes de la situacin

Qu ha sucedido histricamente en el rea que estamos analizando? El anlisis de los antecedentes implica la recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin sobre la situacin que se est analizando.

Identificacin de problemas

Qu factores negativos han actuado en el pasado, estn actuando en el presente o podran actuar en el futuro que impiden o podran impedir el desarrollo efectivo de la situacin analizada?

Identificacin de potencialidades

Qu factores positivos han existido, existen o podran existir que actan o podran actuar como estmulos positivos para desarrollar de forma ms eficaz y efectiva la situacin analizada?

Identificacin de necesidades y posibilidades de cambio

Qu factores negativos (problemas) deberamos y podramos cambiar? Qu factores positivos (potencialidades) deberamos y podramos explotar mejor?

Desde el inicio de este proceso de anlisis comienzan a materializarse las ventajas y beneficios de la GPO en comparacin con los mtodos tradicionales de gestin. As, la participacin del personal en el anlisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de informacin y conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situacin que se est analizando se observe desde distintas pticas o puntos de vista (y no slo los del jefe), lo que enriquece el anlisis y facilita el establecimiento de objetivos ms eficaces y apegados a la realidad. En otras palabras, tal y como dice el viejo proverbio: cuatro ojos ven ms que dos (y ocho ms que cuatro!).

En adicin al esquema de anlisis mostrado ms arriba, le recomendamos al lector referirse a los siguientes Cursos de RGPymes, a los que, como suscriptor, tiene libre acceso:

CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA FICIENCIA DE LA EMPRESA. CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN.

53

4.

ARMONIZACIN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y por su contribucin al logro de los resultados clave de la organizacin. Lo anterior quiere decir que:

Se deben fijar objetivos en aquellas actividades que tengan el mayor impacto previsto en los resultados finales deseados.

Sin embargo, en la realidad prctica, cada rea de actividad de la empresa muestra una tendencia muy fuerte a maximizar la importancia de sus objetivos y resultados. Cuando esto sucede (y se deja que suceda) el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, establecindose en la empresa un proceso de dispersin de los esfuerzos. Cada sub-objetivo maximizado lleva a la empresa a

convertirse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo que se armonizan entre si.

A este respecto, Ansoff destaca que el propsito ideal no es el de simplemente sumar los esfuerzos, sino la multiplicacin de los mismos; es decir, lograr la sinergia entre ellos. La sinergia es el efecto multiplicador que se produce al combinar coherente y eficientemente los recursos, ya que al hacerlo de esa manera producen un efecto mayor que el que se lograra con su simple suma. De ah:

La necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etctera, en el que todos los objetivos sectoriales converjan en una misma y nica direccin.

Lodi destaca que: Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca con el aspecto operativo actual, y as sucesivamente), ningn objetivo trabaja en unin con los otros. El trabajo de los altos niveles de mando es, entonces, hacer compatibles los objetivos que estn en conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable.

54

Una forma de enfrentar el problema anterior es el de recurrir a la:

5.

JERARQUIZACIN DE LOS OBJETIVOS

Dado que las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de decidir cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras que algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinergia.

En consecuencia, los altos niveles de mando, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos en funcin de su importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. organizacin tiene, de forma implcita o explcita, su jerarqua de objetivos. En la prctica, cada

La mejor forma para priorizar los objetivos es, una vez definidos, someterlos a una matriz de decisin. Este instrumento sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para

asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa.

Para conocer la mecnica de esta matriz, el lector puede referirse, en la seccin de Instrumentos del sitio Web de RGPymes al instrumento titulado MATRIZ DE DECISIN.

6.

CARACTERSTICAS QUE DEBEN POSEER LOS OBJETIVOS

Ahora bien, los objetivos no son deseos, anhelos o sueos:

Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy dbil para trabajar en su consecucin.

La gestin de una empresa debe ser realista y prctica. En consecuencia, para que sean vlidos, los objetivos deben presentar, a nivel individual, determinadas caractersticas. Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden en sealar que, adems de ser el producto de un anlisis previo (tal y como sealamos antes), existen 10 caractersticas clave que deben poseer los

55 objetivos para que sean, en realidad, prcticos, eficaces y tiles (y no slo, repetimos, deseos, anhelos, sueos). Esas 10 caractersticas son las siguientes:

Orientados hacia resultados especficos. Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafo. Aceptables para todas las reas implicadas. Claros, fciles de comprender. Flexibles. Susceptibles de ser medidos y controlados. Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave. Importantes. Tener una relacin directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa.

Centrados en los resultados, no en las personas.

Veamos, muy brevemente, cada una de estas caractersticas.

Orientados hacia resultados especficos. Los objetivos deben indicar, con toda claridad y la mayor precisin posible, cantidades concretas, valores concretos, lapsos, plazos, perodos de ejecucin especficos, productos, servicios, mercados, reas geogrficas, actividades, resultados especficos y concretos.

Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafo. El logro de un objetivo debe requerir un esfuerzo adicional al que se est realizando en la actualidad; pero, al mismo tiempo, el objetivo debe ser realista y alcanzable (un objetivo imposible de alcanzar, ms que en un factor de motivacin, se convierte un factor de frustracin).

Aceptables para todas las reas involucradas.

Para que un objetivo tenga verdaderas

posibilidades de ser alcanzado es necesario que todas las reas que intervendrn, de forma directa o indirecta, en los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo; slo as se

involucrarn por completo en dichos esfuerzos (recurdese que antes sealamos que en la GPO los objetivos se establecen por consenso).

56 Claros, fciles de comprender. Caracterstica indispensable para que, una vez establecido, se pueda proceder a su comunicacin a todas las reas y personas que debern participar activamente en su logro.

Flexibles. Por una parte, un objetivo no puede ser una camisa de fuerza; puede, y debe ser, modificado, siempre y cuando el proceso posterior de control y seguimiento indique la necesidad de su ajuste, correccin y/o modificacin. Adems, los objetivos deben indicar los resultados a

alcanzar, pero no fijar desde un principio el mtodo o va que se utilizar para alcanzarlos; deben indicar qu y cunto, pero no el cmo.

Susceptibles de ser medidos y controlados. Para que puedan servir como parmetros, estndares o puntos de referencia para la posterior evaluacin de las reas y personas, es necesario que los objetivos permitan establecer los correspondientes sistemas de control y seguimiento, de ah que la situacin ideal es aquella en que todos los objetivos de la empresa estn debidamente cuantificados (ntese que si se cumple con la primera caracterstica, se cumple tambin con esta).

Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave. Cada objetivo debe indicar una situacin o un resultado individual que se desea alcanzar; un mismo objetivo no debe ser establecido con el propsito de alcanzar muchas y diferentes posiciones o resultados. Si bien con un mismo objetivo es posible alcanzar varios resultados (ventas, rentabilidad, penetracin del mercado, etctera), ser necesario, para evitar la dispersin de los esfuerzos, establecer prioridades entre dichos resultados y centrar los principales esfuerzos en el ms importante (usualmente, cuando un objetivo es capaz de generar varios resultados es porque algunos de ellos son un derivado de otro).

Importantes. Las situaciones o resultados que se esperan alcanzar con el logro del objetivo deben ser de tal importancia que justifiquen el tiempo y los recursos que habrn de invertirse para su consecucin; en otras palabras, entre objetivos, resultados y esfuerzos debe existir una relacin de eficiencia o relacin de costes-resultados. Adems, los objetivos deben centrarse en los propsitos vitales de la organizacin y no dispersarse en actividades secundarias.

Tener una relacin directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa. Se sobreentiende que en una empresa (que opera con fines de lucro) el propsito final es el de generar beneficios; es decir, producir un determinado nivel de rentabilidad, que es lo que le

57 permite a la organizacin seguir operando y crecer saludablemente. Este propsito debe ser tomado siempre en consideracin al margen del rea en que se establezca el objetivo.

Centrados en los resultados, no en las personas. Un error que se comete con mayor frecuencia de la deseada es la de fijar objetivos a la medida de las personas que trabajan en la empresa, tomando en consideracin sus limitaciones. Los objetivos deben se fijados nicamente en funcin de las condiciones internas y externas de la empresa y sus potencialidades. Luego, se tomarn las medidas para lograr que el personal existente (o nuevo) los cumpla, mediante su capacitacin, desarrollo, crecimiento.

En ingls se utiliza la palabra SMART, que quiere decir inteligente, distinguido, listo, astuto, agudo, para indicar las cinco caractersticas clave de los objetivos:

S M A R T

Specific: especfico, concreto. Measurable: susceptible de ser medido y cuantificado. Achievable: alcanzable. Relevant: relevante, importante. Time bounded: estar condicionados por fechas lmites para su ejecucin.

LAS PREGUNTAS CLAVE Finalmente, para evaluar la precisin de sus objetivos, antes de darlos por redactados y terminados, determine si la redaccin de cada uno de ellos responde con precisin a las cinco preguntas que mostramos en la Figura 3.5.

7.

GESTIN DE LOS OBJETIVOS

Con el establecimiento de objetivos para las diferentes reas, unidades, departamentos y puestos, apenas ha iniciado el proceso de implantacin de la GPO.

Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en el momento de la implantacin de los esfuerzos que han de realizarse para su logro.

58 Figura 3.5. Las preguntas clave para evaluar la redaccin de los objetivos

Qu? Cunto? Cundo? Dnde? Quin?

Qu queremos lograr? El objetivo, define con precisin qu es lo que se pretende lograr? El objetivo, est debidamente cuantificado o aporta elementos suficientes para luego poder medir el logro (o no) del resultado deseado? El objetivo, indica una fecha lmite para su consecucin? Prev logros intermedios? El objetivo, seala con precisin en cules reas de la empresa, en cules procesos, en cuales actividades, han de alcanzarse los resultados deseados? De su redaccin, se puede deducir fcilmente quin o quines sern los responsables por la consecucin del objetivo?

Para tales fines, ofrecemos a continuacin una serie de recomendaciones y orientaciones prcticas, que son el fruto de la experiencia de decenas de autores que han vivido directamente la GPO. El orden en que aparecen en este texto no indican su nivel de importancia; las hemos incorporado prcticamente al azar. Veamos.

Los objetivos deben ser aceptados

Uno de los errores de la gestin tradicional es que pretenda lograr, por imposicin, el cumplimiento de los objetivos; esta actitud, muy propia de los estilos de direccin autocrticos, responde a las creencias de que toda la sabidura que existe en una empresa se concentra en sus ms altos niveles mando, de que slo los niveles de mando saben qu es lo que hay que hacer o de que los empleados estn para trabajar, no para pensar y similares. Cuando los objetivos no son aceptados voluntariamente por los empleados, las posibilidades de xito descienden de forma importante. Ms an, la experiencia innumerables veces repetida indica que:

Cuando se le pide a los empleados que se auto-establezcan sus propios objetivos, usualmente los fijan por encima de lo que esperaban sus superiores inmediatos.

Los objetivos deben ser legtimos Los objetivos deben ser los correctos desde el punto de vista de la cultura existente en la empresa, sus valores, hbitos y comportamientos. La legitimidad de los objetivos implica que los

59 empleados consideren que stos se podrn lograr con la realizacin de esfuerzos que, aunque adicionales, no exceden los lmites naturales de una persona. legitimidad de los objetivos es aplicar el principio de que: Una forma para asegurar la

Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el superior, personalmente, no est en capacidad y disposicin de hacer.

Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa

Los objetivos no son secretos de Estado. A pesar de que constituye una actitud muy usual considerarlos como tales, si los objetivos no se comunican y comparten en todos los niveles de la estructura, su consecucin se dificulta de manera notoria.

Los objetivos deben adaptarse a cada situacin sectorial

Un error que se comete con frecuencia en muchas empresas es el de establecer objetivos globales para toda la organizacin, sin preocuparse por traducir esos grandes objetivos en trminos que sean asimilables, comprensibles y susceptibles de ser aplicados en las situaciones, condiciones y trabajos diarios de las diferentes reas de la organizacin. El sistema de establecimiento de los objetivos que propicia la GPO evita esta distorsin al hacer que todo el personal participe en elaboracin de sus propias metas (pensadas y escritas en su propio lenguaje).

Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones

Es imprescindible que los objetivos prevean fechas fijas, debidamente programadas, para su consecucin; en caso contrario, se corre el riesgo de que los esfuerzos se diluyan bajo la presin de la vorgine que muchas veces caracteriza las actividades diarias de una empresa (en especial, las que no estn debidamente organizadas y planificadas). Cuando esto sucede, al final, es imposible determinar si el objetivo se est alcanzando, si los esfuerzos estn dando los resultados deseados, etctera, con lo que es muy posible que el objetivo se olvide y se pierda el tiempo, los esfuerzos y los recursos que se hayan invertido en su consecucin. En proyectos cortos (120 das o menos), es

60 recomendable trabajar sobre una base de control diario; mientras que en proyectos de mayor duracin, la base de revisin y control puede ser semanal o quincenal. Adems, si se trata de proyectos largos, es preferible subdividir el objetivo final en sub-objetivos parciales que, sumados, permitan alcanzar el objetivo final.

Los objetivos deben permitir ser detallados, luego, en metas derivadas

Como hemos sealado, en muchos casos los objetivos deben ser implantados por diferentes reas operativas de la empresa (por ejemplo, el objetivo de rentabilidad); en consecuencia, es necesario que se prevea, desde el principio, la necesidad que se producir luego de descomponer el objetivo central en tantas metas (estrategias, tcticas y planes de accin) como sean necesarias para hacerlo llegar a todos los rincones de la organizacin.

Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de diferentes departamentos, unidades o reas, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese

encadenamiento debe ser casi automtico e implica, por ejemplo, objetivos de venta con objetivos de produccin, objetivos de un nivel jerrquico con los objetivos de los niveles superiores e inferiores, etctera.

Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tcticas planes y operacionales

A partir de los objetivos es necesario desarrollar las estrategias, tcticas y planes; es decir, el conjunto de acciones concretas que van a permitir, en la prctica, alcanzar los objetivos fijados. Ahora bien, la GPO pone especial nfasis en:

La cuantificacin, la medicin y el control de los planes y actividades.

Es necesario poder medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, ser imposible conocer sus resultados. La medicin y el control

61 son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la GPO, pero si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto, aunque parezca de extrema importancia.

Participacin activa de los altos niveles jerrquicos La GPO requiere un alto nivel de participacin de los equipos de mando en su implantacin. La mayor parte de los sistema de la GPO involucran ms a los superiores que a los subordinados. Pero, mucho cuidado: en algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende a su personal subalterno, los mide y evala los progresos. Este enfoque, frecuentemente utilizado:

Se puede definir como CONTROL POR OBJETIVOS, pero no gestin por objetivos.

As mismo, la implantacin de la GPO requiere de un fuerte apoyo por parte de los niveles ejecutivos, que deben haber sido previamente entrenados y capacitados en la GPO.

Identificacin de los beneficios y los beneficiarios

Una vez identificados los objetivos, es conveniente determinar cules sern los beneficios que obtendr la organizacin, su personal, sus accionistas, sus clientes, proveedores o cualquier otro agente que interacte con la empresa. Sea cual sea el mbito en que se establezcan los objetivos, siempre habr beneficios y siempre habr alguien que obtenga esos beneficios; es til identificarlos para darlos a conocer, no slo a quienes se beneficien directamente, sino a la organizacin en su conjunto.

Identificar los beneficios y los beneficiarios permite responder a la pregunta: por qu hemos establecido este objetivo?

Identificacin de los principales obstculos

62 Si el propsito es alcanzar determinadas situaciones o resultados, entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se podran encontrar en el camino hacia su consecucin; de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

Identificacin de las habilidades y conocimientos requeridos

Una vez conocidos los objetivos y los problemas y obstculos que se debern enfrentar, es necesario determinar qu habilidades y conocimientos deben poseer quienes desarrollen el proyecto (dentro o fuera de la organizacin), elaboren las estrategias o sean responsables por la implantacin y logro del objetivo. No es necesario que la persona responsable sea un experto en todas las facetas del proyecto, pero s debe poseer la capacidad de encontrar la informacin que necesita e identificar qu tipos de conocimientos y habilidades se requieren para solucionar eficazmente los problemas.

Identifique los apoyos

Si se acude a la gente apropiada, se encontrar la solucin adecuada.

Esos apoyos pueden ser individuos, grupos, organizaciones o empresas con las que trabajar, tanto dentro como fuera de la organizacin. Incluso dentro de la empresa, es conveniente identificar en quien nos debemos apoyar: si lo que se procura es mejorar los niveles de produccin, muy posiblemente la primera fuente a consultar sean los trabajadores de la planta; si se trata de mejorar el nivel de la calidad del servicio, entonces ser necesario contar con la colaboracin del personal que atiende directamente al pblico; etctera.

Y, finalmente, debemos insistir en que:

Los objetivos deben ser plasmados por escrito. Es necesario realizar la revisin continua de los mismos. Mantenga una fuente constante de informacin respecto a lo que va sucediendo despus que haya puesto en marcha la implantacin de cada objetivo.

Como resumen a cuanto hemos sealado, vase la Figura 3.6.

63

Figura 3.6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Recomendaciones clave para la gestin de los objetivos

Los objetivos deben ser aceptados. Los objetivos deben ser legtimos . Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa. Los objetivos deben adaptarse a cada situacin sectorial. Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones. Los objetivos deben permitir ser subdivididos, luego, en metas derivadas. Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados. Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tcticas planes y operacionales. Participacin activa de los altos niveles jerrquicos. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios. Identificacin de los principales obstculos. Identificacin de las habilidades y conocimientos requeridos Identifique los apoyos. Los objetivos deben ser plasmados por escrito. Es necesario realizar la revisin continua de los mismos. Mantenga una fuente constante de informacin respecto a lo que va sucediendo despus que haya puesto en marcha la implantacin de cada objetivo. Tenga siempre en mente la escala de Stedry.

Finalmente, es conveniente que usted considere seriamente y en todo momento el hecho de que dependiendo del nivel de logro de las metas cuantitativas, el personal reacciona muchas veces de forma diferente a cuando se espera. Si no se conocen esas reacciones y cmo enfrentarlas, es muy posible que dichas metas, en vez de actuar como elementos motivadores, se conviertan en causa de desmotivacin, afectando negativamente los niveles de productividad del personal. Para hacer frente a esa eventualidad, Stedry ha desarrollado la denominada Escala de Stedry, cuyos planteamientos resumimos en la Figura 3.7.

Si el lector desea obtener mayor informacin sobre la Escala de Stedry y cmo gestionar los diferentes niveles de reacciones, puede referirse al Instrumento que encontrar en la correspondiente seccin del sitio Web de RGPymes titulado; LA ESCALA DE STEDRY. 8. LAS REAS CLAVE DE OBJETIVOS Y EL BALANCED SCORE CARD (BSC)

Una vez definidas las caractersticas de los objetivos y las condiciones en que deben ser gestionados, surge una pregunta importante:

Cules son las reas en las que se deben fijar objetivos?

64 Figura 3.7. Reaccin del personal en funcin del cumplimiento de las metas, segn Stedry Nivel de cumplimiento de las metas 120% (o ms) 110% 100% 95% 90% 85% 80% 75% (o menos) Reacciones Temor. Autosatisfaccin. Satisfaccin Indiferencia. Rutina. Motivacin. Desmotivacin. Frustracin.

1 2 3 4 5 6 7 8

La importancia de la respuesta que se d a esta pregunta radica en el hecho de que en una empresa, incluso en la ms pequea, se pueden fijar objetivos en un nmero prcticamente infinito. Ntese que los objetivos pueden ir desde los grandes nmeros de la organizacin (ROI, ventas, participacin de mercado, etctera), hasta el nmero de outputs que deben generar las tareas ms sencillas, pasando por los objetivos funcionales, departamentales, etctera.

A este respecto, para comenzar debemos hacer una ADVERTENCIA IMPORTANTE:

a) b)

En la gestin de empresas no existen frmulas mgicas de aplicacin universal. En consecuencia, tampoco existe una LISTA NICA de objetivos que puede fijar una empresa.

c)

El nmero, la variedad y el tipo de objetivos depender, fundamentalmente, de las caractersticas y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.

Lo anterior quiere decir que incluso las listas que aportamos debern ser tomadas como indicadores y directrices, no como listas exhaustivas y definitivas. En el punto 3 de este mismo captulo sealamos que: Todo objetivo debe ser el producto del anlisis previo de la empresa, de una de sus reas operativas o de una actividad muy especfica de ella. Lo mismo se aplica al nmero y reas en que se deben fijar objetivos.

A partir de la advertencia anterior, nos atrevemos a hacer algunas sugerencias y ofrecer indicaciones generales sobre las reas de objetivos, en especial para:

65

Sealar las reas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos.

A este respecto, recomendamos firmemente la adopcin en la empresa del instrumento denominado en ingls

BALANCED SCORE CARD o BSC.

Este modelo es conocido en espaol con diferentes nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, TABLERO DE MANDO BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros (no existe una versin definitiva unnimemente aceptada), en el que la situacin de la empresa y su evaluacin se analiza y controla desde cuatro perspectivas diferentes (no slo la financiera):

La perspectiva financiera. La perspectiva cliente. La perspectiva procesos. La perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Si desea ampliar sus conocimientos sobre el Balanced Score Card (BSC), referimos al lector al Instrumento denominado, precisamente, BALANCED SCORE CARD, en la seccin correspondiente del sitio Web de RGPymes.

REAS DE OBJETIVOS El enfoque BSC seala, repetimos: las reas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos.

La realidad de la empresa indicar cul ser el desglose ms apropiado de esas grandes reas.

Para tales fines, y slo como gua de trabajo indicativa (no como recomendacin imperativa), en la seccin Instrumentos del sitio Web de RGPymes el lector encontrar el instrumento titulado REAS DE OBJETIVOS, INDICADORES Y MEDICIONES, que hemos adaptado de una lista propuesta originalmente por Metrus Group. Ntese que esa lista (y las que vamos a mostrar ms

66 adelante) se refieren a las reas generales de objetivos para toda la empresa; en consecuencia, no se aplican, necesariamente, a los puestos de trabajo individuales que existan en la organizacin.

Como es lgico, esta no es la nica lista de objetivos e indicadores propuesta. As, por ejemplo, para Global Incubator of Ventures e Innovation Strategies (GIVIS), las reas clave deben ser las siguientes:

Participacin de mercado. Calidad. Innovacin. Competitividad. Satisfaccin de los consumidores. Moral del personal. Coste de los desperdicios. Uso del capital. Productividad.

Otros autores recomiendan limitar las reas de objetivos e indicadores a los siguientes:

Perspectiva financiera:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos. Reduccin de costes, mejora de la productividad. Uso de los activos, estrategia de inversin.

Perspectiva cliente

Participacin de mercado Retencin de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin de los clientes Rentabilidad de los clientes

67 Perspectiva procesos

Innovacin Eficacia operativa Servicio post-venta

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Satisfaccin del empleado Retencin de los empleados Productividad por empleado

Ahora bien, respecto a las listas propuestas, debemos, por su importancia, repetir ntegramente nuestra advertencia anterior:

a) En la gestin de empresas no existen frmulas mgicas de aplicacin universal. b) En consecuencia, tampoco existe una LISTA NICA de objetivos que puede fijar una empresa. c) El nmero, la variedad y el tipo de objetivos depender, fundamentalmente, de las caractersticas y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.

As, por ejemplo, en el caso de una empresa mediana, segn el ejemplo aportado por Biasca, se seleccionaron nicamente los siguientes indicadores:

Perspectiva financiera: Ventas, utilidades y retorno sobre la inversin. Perspectiva procesos: ndices de calidad y tiempo de entrega. Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Proyectos de nuevos productos y proyectos de inversin. Perspectiva cliente: Participacin de mercado y quejas de clientes.

Todo depende, repetimos, de la situacin de la empresa y de su entorno y de los propsitos estratgicos de la organizacin. En este caso:

68

El cmo somos y qu queremos lograr definen el qu debemos controlar.

Estos planteamientos nos llevan al tercer elemento consustancial de la GPO; es decir, los:

9.

RESULTADOS

La secuencia lgica de la GPO se cierra con la medicin y control de los RESULTADOS logrados en comparacin con los objetivos establecidos con la participacin del personal.

Sin lugar a dudas, de los tres pilares de la GPO con el que ms familiarizados estn los directivos y ejecutivos de empresas grandes y pequeas es con el de resultados, en especial con su forma de aplicacin concreta y prctica; es decir, el CONTROL.

Por esta razn, en las pginas siguientes no analizaremos los aspectos formales y conceptuales del control (por ejemplo, todo lo relacionado con el control de gestin), sino que nos centraremos en los aspectos de esta funcin que estn relacionados, de forma ms directa y especfica, con la GPO; en particular, en dos aspectos que pueden ser causa de problemas durante el proceso de implantacin de la GPO.

En su acepcin ms simple:

CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos con lo que se haba previsto originalmente en los objetivos.

Esta afirmacin se puede esquematizar en la secuencia que mostramos en la Figura 3.8, que representa el proceso de medicin, revisin y control de los objetivos.

69 Figura 3.8. Proceso de medicin, revisin y control de los objetivos Confirmacin Realimentacin del objetivo o nuevo objetivo Cumplimiento del objetivo Continuar la ejecucin

Objetivos

Medicin del desempeo

Evaluacin del desempeo

No cumplimiento del objetivo

Adopcin de medidas correctoras

Realimentacin

Hasta aqu, el proceso parece muy sencillo: medir lo que se ha logrado, compararlo con el objetivo establecido, determinar si se ha logrado o no y tomar las medidas pertinentes. Sin embargo, para la implantacin de la GPO usualmente se plantean dos problemas prcticos: en el establecimiento de los objetivos y en el sistema de medicin-informacin. Veamos.

10.

PROBLEMAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Tal y como sealamos, las listas de reas clave de objetivos que mostramos anteriormente se refieren a toda la empresa. Pero, gran parte de la GPO descansa en los objetivos que se establecen para los puestos de trabajo individuales.

Posiblemente, en la implantacin de la GPO, esta es precisamente la fase que ms problemas crea.

Esto as debido a que:

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- Usualmente los empleados no piensan en trminos de objetivos de sus puestos, sino de las actividades o tareas que deben realizar. - Usualmente, los empleados desconocen cul es el o los objetivos de sus puestos de trabajo.

Un ejemplo tomado de un caso real: en una gran multinacional se le pregunt a los empleados del Departamento de Cobranzas cul era el objetivo del departamento. Slo el director del

departamento contest correctamente: Mantener en sus niveles ms bajos posible las cuentas por cobrar de la empresa, sin interferir con la buena marcha de las ventas. El resto del personal

contest que el objetivo del departamento era el de: Mantener al da los registros de las cuentas por cobrar y los pagos realizados por los clientes.

Si no cree que esto sea cierto, haga usted la prueba: pregntele a algunos miembros del personal de la empresa en que trabaja cul es el objetivo de sus puestos y ver que sistemticamente le harn una relacin de las tareas y actividades que son propias del puesto. Pero, como hemos dicho antes: los objetivos son resultados, no tareas o actividades.

Esta distorsin tiene, posiblemente, sus orgenes en los pioneros de la administracin de empresas, que se centraron fundamentalmente en las tareas que deben ser desempeadas en cada puesto (Taylor, Fayol, Ford, etctera). Hoy por hoy se reconoce que cada tarea es parte de un proceso de gestin y que lo importante son los resultados generados por cada proceso. Por ejemplo, un pedido recibido de un cliente inicia un proceso que pasa por diferentes reas operativas de la empresa (departamento de ventas-cobranzas-contabilidad-almacenes-despacho-entrega, etctera). En cada una de esas reas se cumplen determinadas tareas y actividades; pero, al fin de cuentas, lo importante es el resultado de todo el proceso; es decir, que el pedido le llegue al cliente a tiempo, sin faltantes, correctamente calculado, en buenas condiciones, sin roturas. Pero, muy posiblemente:

Los empleados que intervienen en cada una de las fases del proceso, no son conscientes de cul es el resultado final que se espera (aunque tengan una vaga nocin de l).

71 Y tambin muy posiblemente, si usted le pregunta a cualquiera de esos empleados, ninguno le indicar que el objetivo de su puesto es lograr que los pedidos se entreguen a tiempo, completos, etctera.

En la mayora de las empresas, en los primeros momentos de la implantacin de la GPO:

Los altos niveles de mando debern asesorar y entrenar muy bien a sus subalternos para identificar con precisin cules son los verdaderos objetivos de sus puestos.

Esto, asumiendo que los niveles de mando s saben cules son los objetivos de sus propios puestos y los de sus subalternos. El establecimiento de los objetivos del personal es un rea en la que hay que tener mucho cuidado ya que puede ser fuente de mucha confusin.

11.

EL SISTEMA DE MEDICIN-INFORMACIN

Para W. J. Duncan: Uno de los requisitos fundamentales de la gestin por objetivos es la evaluacin basada en los resultados. Esto implica que el directivo o ejecutivo deber

proporcionar, a intervalos previsibles, informacin a los empleados sobre cmo se estn midiendo sus actuaciones en comparacin con los objetivos. La informacin constituye un elemento esencial en la aplicacin eficaz de la GPO, ya que se trata de un enfoque de gestin que se basa en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.

En consecuencia, la GPO implica, necesariamente, por una parte, que los objetivos se conviertan en el parmetro, punto de referencia o estndar para evaluar y controlar la empresa, sus diferentes reas y todas y cada una de las personas que trabajan en ella. Pero, adems, implica que:

La informacin que se recopile respecto a cmo se estn cumpliendo (o no) los objetivos, se comparta con los subalternos, siguiendo un enfoque metdico, previsible y sistemtico.

72 Figura 3.9. Caractersticas de un sistema de medicin-informacin eficaz

Global y coherente Conocido y aceptado Completo Dinmico Flexible Rpido y peridico Directo y personalizado Operativo

Manejable

Participativo

El sistema de medicin-informacin debe cubrir toda la empresa, aplicando los mismos criterios bsicos, aunque adaptados a las peculiaridades de cada rea operativa. El sistema, los criterios, los mecanismos de medicin, etctera, debern ser informados, con todo detalle, al personal y vendido para que ste lo acepte. Una informacin parcial o fragmentada puede ser ms perjudicial que la propia carencia de informacin. La informacin debe ser capaz de medir los procesos y actividades de la empresa en plena operacin, sobre la marcha. El sistema debe ser capaz de adaptarse a las cambiantes situaciones, internas o externas, que, necesariamente, deber enfrentar la empresa con el paso del tiempo. La informacin debe ser suministrada a intervalos predecibles y tan cerca de los hechos evaluados como sea posible. La informacin debe llegar directamente a los empleados, de tal forma que no sea asequible para sus compaeros de trabajo o a los ejecutivos que no son su superior inmediato. La informacin debe centrarse en los aspectos especficos del trabajo, evitando enredarse en aspectos muy generales o poco prcticos, que no tengan una incidencia directa sobre el puesto de trabajo. La informacin, a pesar de que debe ser completa, debe suministrarse en la cantidad y en el contenido adecuados de tal forma que los subalternos puedan comprenderla, manejarla, analizarla y utilizarla. As como a los objetivos debe llegarse por consenso, la situacin ideal es que tambin el sistema de medicin-informacin se estructure por consenso entre los niveles ejecutivos y el personal que ser evaluado.

Esto implica la creacin de un sistema de medicin-informacin capaz de mantener informados a cada uno de los miembros del personal sobre su desempeo respecto a los objetivos de su puesto. Para que este sistema resulte eficaz, es necesario que el mismo posea las caractersticas que mostramos en la Figura 3.9. En resumen, la implantacin de la GPO implica que cada vez que se establece un objetivo, en cualquier nivel jerrquico, es necesario incorporar el mecanismo que asegure, idealmente de forma automtica, la informacin que permitir controlar el seguimiento de las actuaciones y el logro del objetivo fijado. Y, al final, una recomendacin de tipo general:

Al disear su sistema de medicin-informacin, cntrese en las reas y aspectos que tengan mayor influencia en el xito de la empresa.

73

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 3


1. OBJETIVOS son las situaciones a las que esperamos llegar, los resultados que esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones y actividades que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organizacin. ________________________________________________________________________________

2. En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para todos y cada uno de los niveles de la organizacin. ________________________________________________________________________________

3. TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANLISIS PREVIO DE LA EMPRESA, DE UNA DE SUS REAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD MUY ESPECFICA QUE SE REALIZA EN ELLA. ________________________________________________________________________________

4. Una forma eficaz y prctica para realizar ese anlisis previo es centrando la atencin en las siguientes cuatro reas: antecedentes de la situacin, identificacin de problemas, identificacin de potencialidades e identificacin de necesidades y posibilidades de cambio. ________________________________________________________________________________

5. La participacin del personal en el anlisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de informacin y conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situacin que se est analizando se observe desde distintas pticas o puntos de vista (y no slo los del jefe), lo que enriquece el anlisis y facilita el establecimiento de objetivos ms eficaces y apegados a la realidad. ________________________________________________________________________________

74 ________________________________________________________________________________

6. Para evitar la dispersin de esfuerzos, surge la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etctera, en el que todos los objetivos sectoriales converjan en una misma y nica direccin. ________________________________________________________________________________

7. Dado que las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de decidir cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios; en consecuencia, los altos niveles directivos, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos en un orden de importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarqua de objetivos. ________________________________________________________________________________

8. En las organizaciones con fines de lucro (empresas), los objetivos ms comunes usualmente se concentran en las siguientes reas (que sealamos slo a ttulo de ejemplo): posicin competitiva en el mercado, innovacin y creatividad en los productos y/o servicios, productividad e ndices de eficiencia, uso rentable de los recursos fsicos y financieros, rentabilidad, rentabilidad sobre la inversin (ROI), calidad de la administracin y desarrollo del persona y responsabilidad pblica y social de la empresa. ________________________________________________________________________________

9. Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy dbil para trabajar en su consecucin. ________________________________________________________________________________

10. Existen 10 caractersticas clave que deben poseer los objetivos para que sean, en realidad, prcticos, eficaces y tiles: orientados hacia resultados especficos; realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafo; aceptables para todas las reas involucradas; claros, fciles de comprender; flexibles; susceptibles de ser medidos y controlados; establecidos de tal forma que fijen un resultado clave; importantes; tener una relacin directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa; y entrados en los resultados, no en las personas. ________________________________________________________________________________

75 ________________________________________________________________________________

11. Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en el momento de la implantacin de los esfuerzos que han de realizarse para su logro. ________________________________________________________________________________

12. Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el superior, personalmente, no est en capacidad y disposicin de hacer. ________________________________________________________________________________

13. La GPO pone especial nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control de los planes y actividades. ________________________________________________________________________________

14. Recomendamos firmemente la adopcin en la empresa del instrumento denominado en ingls BALANCED SCORE CARD o BSC, conocido en espaol con diferentes

nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, TABLERO DE MANDO BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros. ________________________________________________________________________________

15. Una de las caractersticas ms importante del modelo BSC es que proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin y posibilita, a travs del diagrama causa-efecto, establecer hiptesis estratgicas, permitiendo anticipar a futuro la forma en que el negocio crear valor para los consumidores, usuarios o clientes. ________________________________________________________________________________

16. La secuencia lgica de la GPO se cierra con la medicin y control de los RESULTADOS logrados en comparacin con los objetivos establecidos con la participacin del personal. ________________________________________________________________________________

17. CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos con lo que se haba previsto originalmente en los objetivos. ________________________________________________________________________________

76 ________________________________________________________________________________

18. Usualmente los empleados no piensan en trminos de objetivos de sus puestos, sino de las actividades o tareas que deben realizar; pero, adems, usualmente, los empleados desconocen cul es el o los objetivos de sus puestos de trabajo. ________________________________________________________________________________

19. En la mayora de las empresas, en los primeros momentos de la implantacin de la GPO, los ejecutivos de los niveles de mando debern asesorar y entrenar muy bien a sus subalternos para identificar con precisin cules son los verdaderos objetivos de sus puestos. ________________________________________________________________________________

20. Uno de los requisitos fundamentales de la gestin por objetivos es la evaluacin basada en los resultados. Esto implica que el ejecutivo deber proporcionar, a intervalos

previsibles, informacin a los empleados sobre cmo se estn midiendo sus actuaciones en comparacin con los objetivos. La informacin constituye un elemento esencial en la aplicacin eficaz de un enfoque de gestin que se basa en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados. (W. J. Duncan) ________________________________________________________________________________

21. Al disear su sistema de medicin-informacin, cntrese en las reas y aspectos que tengan mayor influencia en el xito de la empresa. ________________________________________________________________________________

77

GESTIN POR OBJETIVOS


QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA

Captulo 4

________________________________________________________________________________

GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIN


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Contenido del Captulo 4

Introduccin El proceso de implantacin Una primera advertencia: implantacin gradual Segunda advertencia: preprese a enfrentar obstculos Zonas de peligro Conclusin

Anexo 1: Cmo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen

78

Captulo 4

GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIN


________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN

Resumiendo, hemos visto que la gestin por objetivos (GPO) es un enfoque empresarial integrado por:

La PARTICIPACIN del personal en el proceso de establecimiento de los objetivos que deben ser alcanzados por la organizacin en todos sus niveles, reas y unidades de trabajo; participacin que se materializa por medio de mecanismos individuales y colectivos, formalmente establecidos.

Los OBJETIVOS, que se establecen, de forma participada y consensuada, en todos los niveles de la organizacin (objetivos globales, sectoriales, operativos, departamentales, de tareas, etctera).

Los RESULTADOS que, por medio de mecanismos formales de medicin e informacin, se convierten en el punto de referencia de las condiciones de xito de la organizacin y en el parmetro bsico para medir la empresa, sus reas y a todo el personal que trabaja en ella.

De cuanto hemos visto en este Curso, puede fcilmente deducirse que la GPO implica la adopcin en la empresa de un estilo de direccin participativo que, en un enfoque global, integre, coordine y facilite la implantacin, operatividad y eficacia de los dems elementos, siguiendo los principios ms avanzados de la gestin de empresas.

79 Figura 4.1. El ciclo de la gestin en la GPO

PARTICIPACIN

Gestin de la empresa

RESULTADOS

OBJETIVOS

As, pues, la GPO se convierte en un ciclo dinmico de la gestin que podra ser representado como aparece en la Figura 4.1.

2.

EL PROCESO DE IMPLANTACIN

Este es el entorno conceptual en el que debe pensarse al momento de proceder a la implantacin en la empresa de la GPO. Ahora bien, el proceso de implantacin de la GPO implica, en primer lugar:

Lograr el compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los mandos altos, luego de los mandos medios y, finalmente, de todo el personal.

La implantacin de la GPO debe hacerse en cascada, descendiendo desde los niveles jerrquicos ms altos hasta llegar a los niveles operativos ms bajos.

Ahora bien, como habr podido percatarse el lector, los principios en los que se sustenta la GPO son esencialmente sencillos y fciles de comprender. Este hecho repercute en dos direcciones:

80

En primer lugar, la GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que su implantacin es algo sencillo y fcil de lograr.

En principio, debera ser as. Pero, no nos llamemos a engao. La verdad es que la adopcin de la GPO, como cualquier otro cambio de importancia que se introduzca en los enfoques de gestin, est lleno de matices, detalles, conflictos, etctera, que pueden llegar a convertir su implantacin en un proceso complejo, farragoso y difcil y que, si el directivo o ejecutivo mximo no es suficientemente constante en sus esfuerzos, pueden provocar, con facilidad, el fracaso de la implantacin.

De ah que sea importante prestar especial atencin a los errores que se pueden cometer en el proceso de implantacin. As, para John W. Humble, los 12 PECADOS CAPITALES que se pueden cometer en el proceso de adopcin de la GPO son los siguientes:

No lograr la participacin decidida, constante y visible de los altos mandos de la empresa. Vender la falsa idea de que la GPO es una especie de panacea universal, un sistema de gestin que va a resolver los problemas de todo el mundo. Adoptar la GPO como parte de un programa acelerado, sin dar tiempo a que sus principios y convencimientos maduren dentro de la empresa. Fijar solamente objetivos cuantitativos, dejando de lado los objetivos cualitativos. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Aplicar la GPO slo en algunas reas aisladas de la empresa. Delegar el proyecto de la GPO en el personal de nivel inferior. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de los grupos. Inaugurar el sistema con una fiesta y, luego, dejar que siga solo. Ignorar los objetivos personales de la gente, concentrndose nicamente en los objetivos de la empresa. No ser conscientes de que la GPO tiende a exigir mucho de la gente y que, en consecuencia, es necesario preparar al personal para recibir el mtodo y aplicarlo con criterio. Mezclar, desde un principio, el logro de los objetivos con la remuneracin del personal (eso vendr despus, una vez todo el sistema est funcionando).

81

En segundo lugar:

La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para su aplicacin no existan frmulas mgicas o normas de valor universal que deban seguirse al pie de la letra.

Cada empresa debe buscar sus propias frmulas de adopcin, dependiendo del tamao, la complejidad de la estructura, las condiciones del entorno externo, el clima laboral interno, etctera. Se trata, en el fondo, de actuar en la cultura de la empresa y, en consecuencia, sus resultados dependen, en gran medida, del convencimiento y la constancia de quienes dirijan el proceso de implantacin. Una gua, muy general de trabajo, es la que proponen en GIVIS (antes citada) y que divide el proceso de implantacin en seis grandes etapas:

1. 2.

Defina los objetivos corporativos al ms alto nivel. Analice las tareas y actividades de los niveles de direccin y elabore descripciones formales de puestos en las que asigne responsabilidades y decisiones a cada ejecutivo.

3. 4.

Establezca los estndares de desempeo para la empresa. Acuerde por consenso un conjunto especfico de objetivos para los diferentes niveles jerrquicos y operativos.

5. 6.

Alinee las metas individuales con los objetivos de la empresa. Establezca un sistema de informacin y control que verifique los desempeos en relacin con los objetivos.

Como se puede ver, este proceso recomendado tambin deja mucho espacio libre para que cada empresa decida su propio proceso.

A. Arjona propone otro modelo por etapas y fases para la implementacin de la GPO, ms formal y estructurado, que podemos ver en la Figura 4.2.

82 Figura 4.2. ETAPAS Modelo de implantacin de la GPO, segn Arjona FASES 1. Definir las estrategias de la empresa. 2. Definir objetivos primarios. 3. Definir acciones y actividades. 4. Establecer las reas de resultados clave. 5. Conocer y mejorar, en primer lugar, la circulacin de la informacin. 6. Lograr la integracin personal del grupo. 7. Lograr la coordinacin. OBSERVACIONES - Planificacin a largo plazo. - Estudio de la estructura de la empresa. - Establecer objetivos de segundo nivel. - Organizacin de la informacin a utilizar. - Formacin. - Modificacin de la estructura. - Planificacin a largo plazo. - Auto-evaluacin y anlisis de los resultados. - Conjuntamente con mtodos e informacin adecuada. - Organizacin de la informacin con participacin de los altos niveles de mando. - Auto-anlisis de resultados. - Contratacin de asesores (de ser necesario). - Sugerencias. - Evaluacin participativa. - Formacin o sucesin, dependiendo de las circunstancias de cada caso. - Utilizacin de los talentos. - Estmulos. - Tcnicas de retribuciones en funcin de los resultados.

Preparatoria

Preparatoria de mentalizacin

Aplicacin e implantacin

8. Establecer las guas y planes de accin. 9. Mejorar los procesos de circulacin de la informacin. 10. Evaluacin de la eficiencia. 11. Evaluacin potencial.

Ayuda y estmulo personal

12. Formacin. 13. Prever la promocin y sucesin. 14. Establecer sistemas de retribucin y estmulos.

Por otra parte, el lector encontrar, al final de este captulo, el Anexo 1, titulado CMO LOGRAR EL COMPROMISO CON LA GPO? Ese anexo puede servir de gua adicional de trabajo.

Adems, en el Anexo 2 hemos incluido algunas recomendaciones, muy pertinentes al caso, que hacen Woodrock y Francis y que hemos resumido para su inclusin en dicho anexo. Como se podr ver, existen recomendaciones coincidentes entre los dos anexos de este captulo, pero hemos preferido dejarlas as para mantener el pensamiento y las ideas de Woodrock y Francis.

Al margen de las recomendaciones que aparecen en los anexos citados, es necesario que hagamos al lector una:

83 3. PRIMERA ADVERTENCIA: IMPLANTACIN GRADUAL

Es muy, MUY IMPORTANTE que:

NO PRETENDA, EN NINGN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES DE LA GPO EN BLOQUE, EN UNA ACCIN NICA Y GLOBAL.

La adopcin de la GPO en una empresa, por pequea que esta sea, deber ser siempre el resultado de un proceso gradual y por etapas.

La incorporacin de la GPO implica un cambio, a veces importante, en los valores, creencias, estilos de direccin, actitud ante el personal y factores similares, de toda la organizacin; es decir, como sealamos antes, un cambio profundo en la cultura de la empresa.

Est demostrado que ese tipo de cambio no se logra nunca de la noche a la maana.

Inicie la implantacin en los niveles jerrquicos ms altos; luego, pase a los mandos medios y, finalmente, implique en el proceso a todo el personal.

As, por ejemplo, en los inicios del proceso de implantacin, los objetivos consensuados slo se establecen a nivel de la alta jerarqua de la empresa. Luego, como es tradicional, se desglosan y distribuyen a las diferentes reas. Por igual, como hemos visto, los grupos de trabajo permanentes y estructurados forman parte consustancial de la GPO. Ahora bien, para su implantacin en aquellas empresas donde no haya tradicin de su uso, el proceso ideal es el siguiente:

a)

Primero se crea un grupo de trabajo en el ms alto nivel (no importa que sea un grupo de tres o cuatro personas). Este grupo establece los grandes objetivos de la empresa y comunica directrices a las diferentes reas.

84 b) Luego, las cabezas jerrquicas de cada rea crearn grupos conjuntamente con sus colaboradores ms cercanos (los mandos medios). Estos grupos desglosarn los objetivos globales en sus distintas partes y niveles operativos. c) Ms adelante, los mandos medios crearn grupos con el personal que tienen a su cargo y seguirn el proceso de desglose de los objetivos. d) Finalmente, los propios empleados y obreros crearn sus propios grupos, estimulados por el ejemplo recibido de los mandos altos y medios.

Al inicio de la implantacin es posible que pasen meses hasta llegar a los creacin de los grupos de trabajo de empleados y obreros. No importa. Si usted le ordena a sus empleados operativos ms bajos que creen un grupo de trabajo, le entrega los objetivos de la empresa para que ellos los desglosen en funcin de sus respectivos puestos, no habr logrado avance alguno. La confusin ser mayscula y muy posiblemente matar la idea de la GPO antes de que comience. En este proceso:

No se debe pasar a la etapa siguiente sin antes estar seguros de que los niveles jerrquicos de la etapa anterior han asimilado, en su totalidad, los principios y propsitos de la GPO y del trabajo en equipo.

Por otra parte, como parte del enfoque de la implantacin gradual, una segunda recomendacin:

Para cada rea y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos objetivos, sencillos, fcilmente comprensibles e, incluso, fciles de alcanzar.

Lo importante es comenzar a practicar con el sistema y evitar grandes fracasos en los inicios de su implantacin. Dos o tres fracasos iniciales quitarn toda credibilidad a la GPO y estimularn el surgimiento de numerosos bloqueos y obstculos a su adopcin.

4.

SEGUNDA ADVERTENCIA: PREPRESE A ENFRENTAR OBSTCULOS

85 No crea que porque usted, como responsable mximo, est convencido de las bondades de la GPO, todos sus colaboradores, de forma automtica, tambin lo estarn (y esto incluye a sus colaboradores ms cercanos). Y si no existe ese convencimiento, su personal comenzar a poner obstculos al nuevo enfoque, incluso antes de su implantacin! Adems, en muchos casos, algunos miembros del personal podrn barreras y obstculos al nuevo sistema a pesar de que estn convencidos de sus bondades y ventajas!

Esto sucede porque todo proceso que implique cambios (incluso mnimos) en los sistemas operativos de una empresa (y la GPO no escapa a ello) genera obstculos y barreras a su implantacin. Es la conocida resistencia al cambio. Combinando los enfoques de distintos autores (en especial de Band y Tichy), vemos que los obstculos a todo proceso de cambio se producen debido a que el personal muestra:

Miedo a perder el control y el poder. Miedo al exceso de incertidumbre (a lo desconocido). Miedo a que se produzcan demasiadas sorpresas. Apego a los hbitos. Necesidad de lo conocido y familiar. Miedo a que los nuevos enfoques conlleven ms trabajo. Preocupacin por las capacidades y habilidades personales (miedo a no poseer las habilidades que requiere el nuevo sistema). Temor de que el trabajo y/o el tiempo requeridos para producir el cambio sean demasiado grandes, importantes. Miedo a no poder predecir el comportamiento futuro de la organizacin. Miedo a la aparicin de costes ocultos. Miedo a la prdida de posicin y privilegios. Valores y creencias fuertemente enraizados en las personas o en la cultura de la organizacin. Bsqueda de seguridad por medio del regreso al pasado. Conformidad con la situacin existente (se sienten cmodos con lo que ya conocen). Diversidad de opiniones, ya que diferentes personas pueden percibir el mismo hecho de distintas maneras.

86 Esta realidad ratifica la necesidad del enfoque gradual que se debe adoptar durante la puesta en marcha de la GPO. Tambin sirve de ALERTA para que el directivo o ejecutivo mximo est preparado para enfrentar esas situaciones, ya que, conociendo las causas de los posibles rechazos u obstculos, podr gestionar mejor la situacin con el fin de obviar, sortear o compensar las actitudes negativas que surjan.

5.

ZONAS DE PELIGRO

En el proceso de implantacin se producen situaciones que hemos denominado zonas de peligro ya que son especialmente peligrosas debido a la imagen negativa de la GPO que pueden proyectar en toda la empresa. Nos referimos a:

Rigidez de los objetivos. Tiempo dedicado a las reuniones de los grupos de trabajo. Sensacin de coercin sobre el personal. Aprobacin de objetivos incompatibles entre s. Exceso de papelera. Dar ms importancia a los objetivos cuantitativos que a los cualitativos. Los objetivos se definen de manera superficial, sin un anlisis previo de la situacin real y, en consecuencia, no reflejan los verdaderos intereses de la empresa. No se cuenta con la experiencia suficiente y adecuada para la realizacin del proceso, la implantacin es incompleta o las fases se ejecutan fuera de tiempo. Cuando los resultados inmediatos no se alcanzan, las personas se impacientan con todo el proyecto. En muchos casos, las empresas no toman la decisin de revisar y actualizar peridicamente el proceso de implantacin, en especial respecto a los cambios que se estn produciendo en la empresa, en la economa y/o en las tendencias sociales.

Las personas no se preparan adecuadamente para hacer frente a las exigencias que les plantea la implantacin de la GPO. Exceso de atencin en los objetivos a corto plazo, descuidando los objetivos a largo plazo, que van a asegurar el futuro de la empresa.

Veamos, con ms detalle, las dos primeras zonas de peligro, dado que las dems se explican por s solas.

87

Es muy posible que en los primeros momentos de la implantacin de la GPO no existan en ciertas reas de la empresa suficientes criterios, conocimientos y experiencia en lo que respecta al establecimiento de los objetivos, lo que implica que se cometan muchos errores en lo que se refiere a la precisin o exactitud de los mismos. Si en esos momentos se pretende convertir los objetivos inicialmente establecidos en camisas de fuerza de cumplimiento obligatorio, es muy posible que surjan innumerables problemas y frustraciones, que pueden afectar seria y negativamente todo el proceso de implantacin. En los inicios de la adopcin de la GPO:

Es preferible considerar los objetivos como POSICIONES Y RESULTADOS ALTAMENTE DESEADOS, pero no como una imposicin cuyo incumplimiento conlleve castigos u otras consecuencias negativas para el empleado.

Luego, la experiencia indicar cundo los objetivos pueden convertirse en metas de cumplimiento obligatorio en todos los niveles de la organizacin.

Por otra parte, es muy posible que algunos directivos y ejecutivos (altos y medios) se quejen de que el personal est perdiendo demasiado tiempo en reuniones, lo que disminuye la dedicacin que pueden prestar a los trabajos rutinarios (los verdaderamente productivos, segn ellos).

Para evitar esta ltima situacin, paliar su incidencia o neutralizar sus efectos negativos en lo posible, es importante:

a. b. c.

Programar con cuidado el nmero de reuniones y el tiempo invertido en ellas. Asegurarse de que las reuniones son realmente productivas. Dar a conocer ampliamente los resultados positivos logrados en las primeras reuniones.

6.

CONCLUSIN

Por cuanto hemos vistos hasta ahora, podemos afirmar que:

88

La implantacin de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de liderazgo.

Como hemos visto, la adopcin de la GPO implica la introduccin de cambios en la empresa, algunos de ellos muy profundos. Ahora bien, todo proceso de cambio necesita la presencia

imprescindible de un lder que gue la empresa por los nuevos caminos que debe recorrer.

No existe otra forma de lograr el cambio.

Los directivos y ejecutivos no pueden esperar que el personal cambie por s solo. Es casi imposible. Y aunque fuese posible, sera muy peligroso: la empresa cambiara slo en funcin de los criterios, objetivos y prioridades del personal (que no, necesariamente, tienen que coincidir con la visin que del futuro de la organizacin tienen sus directivos y ejecutivos).

Para lograr una eficaz implantacin de la GPO es necesario que el lder o persona que dirija el proceso:

Tenga la apertura mental suficiente para provocar y mantener el cambio. Tenga suficiente poder interno. Sea capaz de crear la percepcin de la necesidad del cambio. Sea capaz de crear y comunicar con eficacia una nueva visin de futuro para la empresa. Sea capaz de desarrollar las lneas de accin que le permitan convertir en realidad su visin de futuro y, luego, comportarse de acuerdo con ella en sus actividades diarias. Ser capaz de detectar la mayor cantidad posible de oportunidades para influir en los valores, creencias y comportamientos de sus colaboradores, en especial de los mandos altos y medios.

Ser capaz de lograr que las actividades que se implanten como consecuencia de su liderazgo generen resultados positivos (si no todas, por lo menos, la mayora de ellas). Ser capaz de actuar con rapidez y decisin. Ser constante en las posiciones que adopte para convertir en realidad su visin de futuro.

89 Esas cualidades del lder tienen relacin directa con las recomendaciones que aparecen en los Anexos 1 y 2, a los que remitimos al lector, y que constituyen el punto final de este Curso.

90

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 4

1.

La GPO implica la adopcin en la empresa de un estilo de direccin participativo que, en un enfoque global, integre, coordine y facilite la implantacin, operatividad y eficacia de los dems elementos, siguiendo los principios ms avanzados de la gestin de empresas.

________________________________________________________________________________

2.

El proceso de implantacin de la GPO implica, en primer lugar, lograr el compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los niveles de mando altos, luego de los mandos y medios y, finalmente, de todo el personal.

________________________________________________________________________________

3.

La GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que su implantacin es algo sencillo y fcil de lograr.

________________________________________________________________________________

4.

La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para su aplicacin no existan frmulas mgicas o normal de valor universal que deban seguirse al pie de la letra.

________________________________________________________________________________

5.

NO PRETENDA, EN NINGN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES DE LA GPO EN BLOQUE, EN UNA ACCIN NICA Y GLOBAL.

________________________________________________________________________________

6.

Inicie la implantacin en los niveles jerrquicos ms altos; luego, pase a los mandos medios y, finalmente, involucre a todo el personal en el proceso.

________________________________________________________________________________

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7.

En el proceso de implantacin, no se debe pasar a la etapa siguiente sin antes estar seguros de que los niveles jerrquicos de la etapa anterior han asimilado, en su totalidad, los principios y propsitos, de la GPO y el trabajo en equipo.

________________________________________________________________________________

8.

Para cada rea y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos objetivos, sencillos, fcilmente comprensibles e, incluso, fciles de alcanzar.

________________________________________________________________________________

9.

La implantacin de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de liderazgo.

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92

Anexo 1
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CMO LOGRAR EL COMPROMISO CON LA GPO? Recomendaciones


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Primera etapa: EN LAS FASES INICIALES DEL PROCESO

Implique, paso a paso, y progresivamente, a la mayor cantidad posible de personas en actividades relacionadas con la implantacin de los nuevos enfoques de gestin. Comunique, clara y frecuentemente, qu es lo que se pretende lograr con la GPO; suministre la mayor cantidad posible de informacin. Divida la implantacin en etapas fciles de gestionar: no pretenda hacerlo todo de una vez (recuerde: la implantacin gradual es la clave). Trate de que las primeras etapas sean lo ms simples posible. Haga todo lo posible para que no se produzcan sorpresas en el proceso: comunquese frecuentemente y mantenga un flujo constante de realimentacin sobre el desarrollo del propio proceso de implantacin de la GPO. No presione en exceso: deje que el compromiso con la GPO crezca progresivamente (no espere una adhesin total y unnime desde el primer momento). Recurra a tres mtodos que son muy tiles y eficaces: adoctrinamiento. capacitacin, incentivos y

Explique con claridad lo que se espera del personal una vez la GPO haya sido implantada: informe con claridad y detalles cules sern, en todos los niveles de la organizacin, las nuevas responsabilidades del personal. Mantenga a toda costa y sin desviaciones la ms estricta coherencia entre lo que predica y lo que hace: su ejemplo debe ser la mejor gua para el resto del personal. Mantngase atento a los obstculos y barreras que puedan surgir durante el proceso de implantacin de la GPO; si es posible, adelntese a ellos.

93 Anexo 1 (Continuacin) ________________________________________________________________________________

Segunda etapa: UNA VEZ QUE EL PROCESO SE HA INICIADO

Premie pblicamente los esfuerzos y los logros; recompense los esfuerzos, pero no espere la perfeccin Utilice como modelo de comportamiento a los empleados que demuestren que han asimilado los enfoques y comportamientos de la GPO. Suministre al personal los recursos que necesite para adaptarse a los nuevos mtodos y sistemas de hacer las cosas. Comunique pblicamente su convencimiento de que un error es una oportunidad para aprender, no un evento llamado a bloquear el proceso. Compense con algn tipo de incentivo (no necesariamente monetario) a las personas que perciban que el cambio les hace perder posicin o status (muy importante para lograr la implicacin de algunos mandos medios que se resisten a compartir el poder con sus subalternos). Sepulte el pasado con todos los honores; no se regocije sealando los errores cometidos en el pasado; recuerde las cosas buenas del antiguo mtodo de hacer las cosas y fomente un sentido de excitacin y anticipacin respecto al futuro. Trabaje muy de cerca con los niveles de mandos medios; capactelos, transfirales la mayor cantidad posible de autoridad y decisiones; hgales copartcipes y corresponsables del comportamiento integral de la empresa. No permita que los grupos de mandos, altos y medios, que dirigen el proceso de implantacin de la GPO pierdan el entusiasmo. Mantngase siempre atento a las recomendaciones indicadas para la primera fase del proceso, es muy posible que deba recurrir a ellas durante un periodo bastante prolongado.

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Anexo 2
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RECOMENDACIONES DE WOODCOCK Y FRANCIS Resumen


________________________________________________________________________________ 1. RESPECTO A LA PLANIFICACIN DEL PROCESO ________________________________________________________________________________ Fije metas claras. Empiece modestamente. Fije plazos de tiempo realistas. No genere falsas expectativas. Reorganice el trabajo, si hace falta.

________________________________________________________________________________ 2. RESPECTO A LA GESTIN DE LA IMPLANTACIN ________________________________________________________________________________ Asegure los acuerdos antes de actuar. Consulte extensa y sinceramente (aproveche los aportes de los dems). Recuerde que lo desconocido suele ser ms amenazante que lo conocido. Recuerde que el desarrollo es, bsicamente, autorregulado. Recuerde que se puede llevar un caballo al agua, pero no le puede obligar a beber. Delegue. ________________________________________________________________________________ 3. RESPECTO A LAS ACTITUDES PERSONALES DEL LDER ________________________________________________________________________________ Enfrente los problemas polticos (barreras, obstculos, conflictos interpersonales). Fomente la apertura mental y la franqueza. Acepte ayuda externa, si hace falta. Aprenda de los errores. Practique lo que predica. ________________________________________________________________________________

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Anexo 2 (Continuacin) ________________________________________________________________________________ 4. RESPECTO A LOS GRUPOS DE TRABAJO ________________________________________________________________________________ Vincule la formacin de los grupos con el trabajo que deben realizar sus integrantes a diario. Recuerde que formar equipos puede provocar que surjan otros tipos de problemas que deber resolver. Al formar equipos, est siempre abierto a otras posibilidades. ________________________________________________________________________________