UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESTUDIO DE VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN EL SECTOR PBLICO DE COSTA RICA

TRABAJO PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CON NFASIS EN BANCA Y FINANZAS

JOS AGUSTN PL ROJAS

SAN JOSE, ABRIL 2013

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T RI B U N AL E XA MI N A DO R
Este trabajo fue aprobado por el Tribunal Examinador de la Universidad Latina de Costa R ica como requisito para optar por el grado de Maestra en Administracin de Empresas con nfasis en Banca y Finanzas. San Jos, Julio del 2013

Mario Granados Tutor

Olga Flores Lectora

Mauricio Hernandez Lector

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D E CL A RA CI N J U R A DA

Yo, Jos Agustn Pl Rojas, declaro bajo juramento y consciente de las responsabilidades de la tesis penales de este acto, que de soy el autor de

intelectual

titulada

Estudio

Viabilidad

Implementacin de Inteligencia de Negocios en el Sector Pblico de Costa Rica, por lo que libero a la Universidad de cua lquier

responsabilidad en caso de que esta declaracin sea falsa.

San Jos, Julio del 2013

Jos Agustn Pl Rojas Cdula: 303730264

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D E DI CA T O RI A

A Dios padre, esto es prueba de tu continua existencia. A m, por seguir adelante con perseveran cia y dedicacin. A m i e s p o s a , p o r s e r m i s o c i a e n t o d o p r o ye c t o q u e e m p r e n d o . A m i s p a d r e s , p o r b r i n d a r m e a p o yo , c o n s e j o y e d u c a c i n .

A G R AD E CI MI E N T O S

Agradezco a mi tutor en este trabajo, MSc Mario Granados, quien p o r s u a p o r t e y c o n s e j o m e h a a yu d a d o a c u l m i n a r e s t a m e t a . Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma, me ofrecieron su desinteresada colaboracin.

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T A B LA D E C O NT E N I D O S

TRIBUNAL EXAMINADOR ............................................................................................................ 2 DECLARACIN JURADA ............................................................................................................... 3 DEDICATORIA .............................................................................................................................. 4 AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... 5 TABLA DE CONTENIDOS .............................................................................................................. 6 NDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... 8 NDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................... 9 1 CAPTULO I INTRODUCCIN ............................................................................................... 10 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 Definicin y antecedentes del problema ................................................................... 10 Justificacin del proyecto ........................................................................................... 11 Objetivo general ......................................................................................................... 12 Objetivos especficos .................................................................................................. 12 Descripcin de la organizacin donde se realiza el proyecto .................................... 13 Alcance y limitaciones ................................................................................................ 14

CAPTULO II MARCO TERICO ............................................................................................ 16 2.1 2.2 2.3 Descripcin Terica de BI ........................................................................................... 16 Definiciones de componentes relacionados a BI ....................................................... 19 Diagramas de relacin entre los componentes de BI ................................................ 26

2.3.1 Diagrama de relacin con el DW antecediendo a los DMs ................................... 26 2.3.2 Diagrama de relacin con DMs antecediendo al DW ........................................... 27 3 CAPTULO III MARCO METODOLGICO ............................................................................. 30 3.1 Indicacin del bajo control operativo a nivel nacional .............................................. 30

3.1.1 Programa de Regularizacin del Catastro y Registro ............................................ 30 3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicacin de datos ........................................ 33 CCSS 3.1.3 Obstculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes Digitales de la 34 3.1.4 Falta de orientacin lgica en reportes actuales .................................................. 37 3.2 Casos de estudio de BI como solucin en gobiernos extranjeros .............................. 39

3.2.1 Departamento de Educacin de EEUU.................................................................. 40

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3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia .................................. 43 3.2.3 Alemania regin con 43 municipalidades, un nico sistema de reportes ............ 44 3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI ........................................................... 46

3.3.1 International Business Machines (IBM) ................................................................ 49 3.3.2 Microsoft ............................................................................................................... 51 3.3.3 Oracle .................................................................................................................... 52 4 CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ............................................ 54 4.1 Aplicacin de BI en Costa Rica por reas funcionales ................................................ 54

4.1.1 Medicin de comisaras por crimen en el rea versus el desempeo policial ..... 59 4.1.2 Medicin de desempeo en Parques Nacionales ................................................. 60 4.2 4.3 4.4 4.5 5 Proceso de Licitacin .................................................................................................. 62 Retorno de la Inversin .............................................................................................. 66 Proceso de implementacin de BI.............................................................................. 70 Diagrama de propuesta de implementacin.............................................................. 75

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 79 5.1 5.2 Conclusiones............................................................................................................... 79 Recomendaciones ...................................................................................................... 81

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BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 83 APNDICES.......................................................................................................................... 89 7.1 7.2 Listado de entidades por Sector del Poder Ejecutivo ................................................ 89 Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica .............................................................. 96

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NDI CE DE T AB L A S

Tabla 1 - Aspectos encuesta Gartner ...................................... 48 Tabla 2 - Funciones municipales ........................................... 56 Tabla 3 - reas de cobertura municipal .................................. 57 Tabla 4 - Especulacin de KPI para Comisaras ....................... 60 Tabla 5 - Especulacin de KPI para Parques Nacion ales ............ 61 Tabla 6 - Aclaraciones sobre el BICC ..................................... 72 Tabla 7 - Sector Social y de Lucha contra la Pobreza ............... 90 Tabla 8 - Sector Ambiente, Energa y Telecomunicaciones ........ 90 Tabla 9 - Sector Coordinacin Gubernamental ......................... 91 Tabla 10 - Sector Salud........................................................ 91 Tabla 11 - Sector Financiero ................................................. 91 Tabla 12 - Sector Educativo .................................................. 91 Tabla 13 - Sector Productivo ................................................ 92 Tabla 14 - Sector Poltica Monetaria y Supervisin Financiera ... 92 Tabla 15 - Sector Infraestructura y Transportes ....................... 92 Tabla 16 - Sector Seguridad Ciudadana y Prevencin del Delito . 93 Tabla 17 - Sector Trabajo y Seguridad Social .......................... 93 Tabla 18 - Sector Turismo .................................................... 93 Tabla 19 - Sector Cultural .................................................... 93 Tabla 20 - Sector Poltica Exterior ........................................ 93 Tabla 21 - Sector Comercio Exterior ...................................... 93

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Tabla 22 - Sector Ciencia y Tecnologa .................................. 93 Tabla 23 - Sector Municipal ................................................. 96 Tabla 24 - Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica ............. 97

NDI CE DE FI G U R A S

Figura 1 - Diagrama DW a DMs ............................................. 26 Figura 2 - Diagrama DMs a DW ............................................. 27 Figura 3 - Grfico encuesta de Gartner ................................... 49 Figura 4 - Grfico presupuestal por Sector Ejecutivo ................ 58 Figura 5 - Diagrama de Implementacin de BI para el Gobierno de Costa Rica ................................................................................. 77

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C A P T U L O I

I NT RO D UC CI N
1.1 Definicin y antecedentes del problema
Actualmente Costa Rica es un pas rico en ideas y metas, pero pobre en muchas otras reas, sobre todo por faltas en dficit fiscal y objetivos destacables alcanzados , lo que todava lo enmarca com o un pas en vas de desarrollo. La carencia apunta directamente a un crecimiento constante del dficit fiscal, el cual es evidente y ha sido razn de constantes huelgas, por motivos como recorte en beneficios y prcticamente congelamiento en alzas salariales. De forma invariable y casi amarillista tambin se tiene al sector periodstico, que ha dedicado gran parte de su tiempo y recursos privados en investigaciones que evidencian y traen a la luz pblica la psima administracin de recursos en inversiones del E stado; donde por el tamao y complejidad del Estado Costarricense, los altos jerarcas no estn conscientes de los errores y fallas especficas a bajo nivel. As como se denota en la crisis fiscal de Grecia en 2012, o la dcada de los 80s en Costa Rica, el dficit no quiebra al estado, pero s definitivamente arruina al pueblo econmicamente. Inversiones de

multinacionales que es uno de los principales ingresos del pas, se basan en estudios previos de los pases en que invertir; la falta de

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accin contra el dficit fiscal afe cta directamente las tambaleantes decisiones empresari ales de inversin extranjera. Costa Rica, carece de una fusin general entre sus procesos burocrticos y herramientas digitales; las entidades gubernamentales tienden a trabajar de forma muy independien te, duplicando de esta manera mucha de la informacin til para la toma de decisiones de otras entidades y poderes de la Repblica. Existen varios sistemas existentes pero no hay unin de datos, lo cual duplica trabajo y no fomenta un uso general de dichas herramientas, lo que origina una pobre generacin de reportes adecuados para la simplificacin de la toma de decisiones. El pas requiere de una herramienta, que brinde un amplio uso entre los gobernantes y dirigentes, facilitndoles una orientacin lgic a en la toma de decisiones, demostracin de ideas y presentacin de patrones y estadsticas; asimismo de forma secundara, que aporte un mejor control operativo dentro de las entidades pblicas.

1.2 Justificacin del proyecto

La principal orientacin de este documento es realizar una

investigacin detallada de implementaciones de Inteligencia de negocios y su viabilidad de orientacin como herramienta de control a nivel gubernamental. Procurando responder a si sera til, beneficioso y viable implementar BI en el Gobierno de Costa Rica?

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E l E s t a d o d e C o s t a R i c a ya p o s e e m u c h a s y d i v e r s a s b a s e s d e datos, las cuales son mantenidas y utilizadas por entidades individuales. Dichas herramientas se han creado con base en la necesidad de cada institucin estatal, minist erio o poder estatal, de procesar trmites de forma digital, proveer un control de las operaciones, o simplemente llevar un registro y almacenamiento de datos. La presentacin de datos para la toma de decisiones no debe ser en forma abrumadora, los datos s e deben consolidar y poder presentarse de una manera dinmica, que facilite encontrar comportamientos anormales q u e v a ya n e n c o n t r a d e l o s o b j e t i v o s d e l G o b i e r n o . Antes de cobrar ms en aranceles, el pas debe ser eficiente en el control de costos y aun as mantener una eficacia en cuanto a metas cumplidas.

1.3 Objetivo general

Proponer la implementacin de BI a nivel gubernamental,

indicando posibles procesos de ejecu cin, viabilidad y beneficios.

1.4 Objetivos especficos

Determinar posibles indicadores claves de desempeo,

facilitando ejemplos de su uso en el manejo de recursos para los diversos sectores del Poder Ejecutivo.

13 Analizar las posibilidades de unificacin de datos de los sistemas gubernamentales, como parte del programa de

gobierno digital. Indicar fuentes factibles de proveedores de BI para

implementaciones de alto grado de complejidad a nivel gubernamental. Ofrecer una manera ms clara y explcita en cuanto a la generacin de reportes, para evitar que en lugar de basarse en resmenes tcnicos, se fundamenten en una orientacin de patrones de comportamiento que muestren de forma ms determinante, cules son los pilares de los problemas por tratar.

1.5 Descripcin de la organizacin donde se realiza el proyecto

E l P l a n d e l P r o ye c t o e s i r d i r e c t a m e n t e o r i e n t a d o a b e n e f i c i a r l a toma de decisiones de altos jerarcas, simplificar el anlisis de datos para las autoridades del Ministerio de la Presidencia y el alto mando del Poder Ejecutivo. El Plan Pas abierto a la ciudadana costarricense a travs de la p g i n a w w w . v i a . c r s e r u n b e n e f i c i a r i o s e c u n d a r i o d e l p r o ye c t o , a s como un ambiente libre para discutir su utilidad o modificaciones sobre el mismo. Entidades que puedan regir este sistema o hacer uso de l para mantener un control sobre los datos que maneja el Gobierno, o la alta

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toma de decisiones que en este se da, puede beneficiar a entidades tales como la Contralora General de la Repblica, el Ministerio de Hacienda, el INEC, el BCCR e incluso hasta al Ministerio de Ciencia y

Tecnologa.

1.6 Alcance y limitaciones

Al ser un trabajo investigativo basado en los resultados de dicha i m p l e m e n t a c i n e n o t r a s n a c i o n e s , l o s r e c u r s o s s o n e n s u m a yo r a bibliogrficos y de casos de estudio reales , que demuestren la viabilidad de dicha idea para pases en vas de desarrollo c omo lo es el caso de Costa Rica. El enfoque general a alto nivel ser proponer la creacin de un equipo de amplio alcance llamado BICC por sus siglas en ingls (Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios), por medio del cual se generen las estrategi as por seguir. Debido a que es una sugerencia de implementacin a nivel

gubernamental, lo idneo es que sean los altos rangos en el poder ejecutivo quienes conformen y hagan uso de dicho equipo, analizando los resultados que este genere. Una funcin clave del BICC ser ayudar a los altos jerarcas polticos como ministros y gerentes , diputados y autoridades

municipales a entender mejor los potenciales beneficios que el anlisis

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dinmico de datos proveniente de la Inteligencia de Negocios , puede traer a las decisiones operativas del Gobierno.

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C A P T U L O I I

M A R CO T E RI C O
2.1 Descripcin Terica de BI
H a c e ya u n p a r d e d c a d a s a p r i n c i p i o s d e 1 9 9 0 , l o s g o b i e r n o s empezaron a correr para digitalizar y automatizar procesos

administrativos, adems de transformar aquello s datos vitales que se mantenan nicamente en papel. Todo este proceso fue exitoso en su momento pero llega un nivel en donde todo exceso es malo.

Vamos a compararlo con el servicio de buses, cuando estos empezaron fue un rotundo xito que transform al p as, comunic zonas aisladas donde no haba grandes ofertas de empleo, en fin los beneficios fueron innumerables; pero eso fue a mediados del siglo pasado, en estos momentos los buses en la capital josefina generan una gran duplicidad de rutas, donde lo nico que hacen es frenar el libre trnsito dentro del casco urbano. Otra similitud de ejemplo es como una fusin de empresas produce una repeticin innecesaria de puestos, lo cual obliga a un recorte de personal. A u n a s t o d a e s t a u n i f i c a c i n ya s e a d e v a s o l a b o r e s , r a d i c a e n una importante toma de decisiones que se basa en un profundo anlisis d e d a t o s e l c u a l g a r a n t i c e q u e n o s e v a ya a a f e c t a r e l f u n c i o n a m i e n t o operativo ni se elimine de manera directa y simplista en vez de primero

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agilizar

minimizar

costos,

procurando

no

caer

en

un

mal

funcionamiento operativo. V a r i o s p a s e s d e s a r r o l l a d o s ya h a n d a d o e s t e p a s o d e i n c l u i r Inteligencia de Negocios en su sistema gubernamental, esto fortalece un m a yo r c o n t r o l , f i d e l i d a d d e d a t o s y s i m p l i f i c a e l r a z o n a m i e n t o e n t o m a de decisiones. Un claro ejemplo de las muchas entidades pblicas extranjeras que han implementado esto, lo componen varios Gobiernos estatales de los Estados Unidos de Amrica, siendo uno de ellos, el caso del Estado de Carolina del Norte , donde en el documento de propuesta para la implementacin de tal iniciativa, describe claramente desde el punto de vista norteamericano, lo que se esperara como resultado al abrazar BI dentro de la jerarqua estatal. Propsito. - El artculo 1 del proyecto de ley establece el propsito de la legislacin, que es la iniciativa de implementacin de una integracin y anlisis de datos a nivel empresarial a travs del Gobierno estatal. El resultado deseado es un ms eficaz y eficiente funcionamiento del Gobierno mediante el desarrollo de una capacidad de inteligencia de negocios en el Estado. Se espera una reduccin en los innecesarios silos de informacin y barreras t e c n o l g i c a s e x i s t e n t e s . ( P i c k e t t , O ' S h a u g h n e s s y, & C a p r i g l i o n e , 2012, pg. 1)

La anterior propuesta , no obstante indica de forma clara el impacto positivo que traera en eficacia y eficiencia, hace referencia secundaria a la reduccin de recursos que se logra mediante la

unificacin de datos, recortando costos a largo pl azo en departamentos e infraestructura que se redundan entre entidades.

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Varias de las razones existentes para aplicar Inteligencia de Negocios en el Sector P blico son segn MIAI Intelligence (MAIA Intelligence, 2011, pg. 3) , una empresa India con experiencia en la implementacin de un sistema de BI en la M unicipalidad de Mumbai: Medir, controlar y reportar el desempeo Logstica Formulacin de polticas Planeacin y costeo Reporteo reglamentario Unificacin de departamento s para mejorar servicios Informacin pblica Enlace entre agencias gubernamentales Explorar relaciones ocultas en datos Estadsticas de enfermedades en la salud pblica Identificar fraudes de impuestos o lavado Seguridad nacional Prevencin del crimen As como se describe en las caractersticas ante riores, una parte que va muy unida es la fuente, limpieza, veracidad y actualidad de los datos; mucho de eso conforma la minera de datos (Data Mining en ingls), tambin involucra un poco de anlisis para detect ar patrones de datos o grupos que presenten semejanzas en comportamiento y sean considerados para la creacin de reportes finales. Ahora la Inteligencia de Negocios o BI por sus siglas en ingls (Business Intelligence ), es el siguiente paso en la toma de d ecisiones. Algunas de las tareas de BI son generacin de reportes, proceso en vivo

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de anlisis, minera de datos, manejo de desempeo del negocio, modelos de referencia O sea, (Benchmarking BI es el en ingls) de y prediccin entre de la

comportamiento.

punto

inter seccin

tecnologa y las decisiones empresariales; y el negocio siempre es continuo por lo cual el anlisis del mismo tambin debe serlo ; no es fiable confiar solo en anlisis como en el ltimo reporte El Estado de la Nacin, sino en el conjunto histrico que muestren tendencias de comportamiento. El Anlisis de Negocios hace uso extenso de los datos,

estadsticas, anlisis cuantitativos, modelado predictivo, y anlisis de hechos relevantes para poder dirigirse a la toma real y actual de decisiones. Las decisiones son siempre para enfrentar el futuro, en gran parte considerando los factores histricos, as como tambin tomando en cuenta posibles acontecimientos; esto es lo que se considera como Anlisis Predictivo, muy semejante a lo que se utili za para invertir en mercados como las bolsa de valores.

2.2 Definiciones de componentes relacionados a BI

El rea de al BI, ahora cuenta con certificacin con profesional en

internacional;

igual

como

sucede

profesionales

a d m i n i s t r a c i n d e p r o ye c t o s , d o n d e e l I n s t i t u t o d e M a n e j o d e P r o ye c t o s (PMi, por sus siglas en ingls) es quien avala a los profesionales de este

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gremio; en el caso de BI es el TDWI (The Data Warehousing Institute, en ingls), quienes proveen la certificacin para profesionales de BI. La mayora de las definiciones presentadas a continuacin, forman parte de la preparacin para dicha certificacin, tomadas del libro Gua de Estudio para Soporte de Decisiones y Sistemas de Inteligencia de Negocios, del autor Efraim Turban, quien es un reconocid o especialista en el rea de comercio electrnico y manejo de BI, con ms de 10 libros acadmicos publicados y una amplia t r a ye c t o r i a en diversas

universidades internacionales (Turban, 2011). Adems trminos como rboles de Decisin y Diagramas de Influencia, fueron basados en el criterio del profesor Federico Esseiva de la Universidad de Buenos Aires (Esseiva). Administracin de Datos : la definicin oficial segn DAMA (Data Management International Organization) es La Administracin de

Datos es el desarrollo, ejecucin y supervisin de planes, arquitecturas, polticas, programas y prcticas que controlen, protejan, entreguen y amplen el valor de los datos y activos de informacin. Investigacin de Operaciones: es una mezcla interdisciplinaria de matemticas aplicadas y anlisis cientfico, para obtener un

acercamiento ptimo o cercano de soluciones a decisiones complejas sobre problemas actuales. Determina un mximo y mnimo sobre

prdida, riesgo y costo, para algunos de los objetivos reales que considere. Como nota curiosa, esta prctica se origin poco antes de la

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II Guerra Mundial, cuando se empezaba a considerar el riesgo de dicho evento en las decisiones a tomar. Planeacin Estratgica: es el proceso organizacional para definir una estrategia, direccin, y toma de decisiones en la asignacin de recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Varias tcnicas pueden ser usadas para su elaboracin, como lo son, FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), anlisis PEST (Poltico,

Econmico, Social, Tecnolgico) y el anlisis STEER (Socio -cultural, Tecnolgico, Econmico, Ecolgico y factores Regulatorios) entre

otros. Tres preguntas claves componen la Planeacin Estratgica, Q u hacer?, Para quin lo hacemos? y cmo nos hacemos destacar? Sistema de Soporte de Decisiones : es un sistema de cmputo,

basado en el manejo de informacin para brindar asistencia en las actividades de toma de decisiones; especialmente cuando los factores bajo los cuales se toma la decisin son de rpido cambio y fluctuantes, lo que los hace de difcil prediccin. Arquitectura de Aplicaciones : describe la estructura y el

comportamiento de las aplicaciones usadas en el negocio, enfocada en un mapa de cmo las aplicaciones interactan entre s y entre los usuarios. Las funciones de la organizacin no se deben dividir en el portafolio por aplicacin, sino al contrario: las funciones primero y las aplicaciones que interactan con dicha funcin van debajo.

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Minera de Datos: es el proceso de extraer patrones de los datos, transformndolos as, en informacin. Portal Empresarial: es el marco para integrar la informacin,

personal y procesos a travs de los lmites fsicos de una organizacin. Provee un punto centrado, donde unifica los datos de forma segura, generalmente en la forma de una interfaz de usuario de sitio web. Un punto clave de estos portales es su contribucin a unificar el acceso a l o s d a t o s q u e n o s e e n c u e n t r a n e n u n n i c o s i t i o , l o q u e a yu d a a interactuar los datos de diferentes fuentes, permitiendo as una

informacin siempre actualizada. KPI: Indicadores Claves de Desempeo (Key Performance

Indicators, en ingls), es el trmino usado para medir el desempeo, son comnmente usados por la or ganizacin para evaluar el xito de

actividades particulares, algunas veces relacionadas

con las metas

estratgicas de la organizacin. Cada meta se divide en tres reas, sobre exceder las expectativas, un punto medio de alcance de objetivos y por ltimo fallar en el alcance de la meta propuesta. ERP: Sistema de Planeacin de Recursos Empresariales

(Enterprise Resource Planning, en ingls), es un sistema de cmputo usado en la empresa para para administrar los recursos externos e i n t e r n o s , i n c l u ye n d o a c t i v o s t a n g i b l e s , r e c u r s o s f i n a n c i e r o s , m a t e r i a l e s y recurso humano. Su propsito es facilitar el flujo de informacin entre todas las reas funcionales del negocio y adems , conexin con

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entidades

externas ,

por

ejemplo

proveedores,

compradores

subcontrataciones. El lder en el mercado de este tipo de productos es SAP, seguido de Oracle (E-business, Peoplesoft, JD Edwards

E n t e r p r i s e O N E ) , M i c r o s o f t D yn a m i c s , e n t r e o t r o s . Sistema de Integracin: es el sistema de cmputo que se encarga

de unir otros subsistemas , asegurando que la funcionalidad de cada uno de los subsistemas no se vea afectada. Utiliza a nivel de computacin la parte de redes, EAI (Integracin Empresarial de Aplicaciones, por sus siglas en ingls), administracin de procesos de negocio y programa cin manual. Anlisis de Decisin: este trmino fue concebido por el profesor

de la Universidad de Standford, Ronald A. Howard, en 1964 ; y se refiere a cmo se tiene que presentar la informacin para facilitar un rpido razonamiento e involucramiento de simple lgica en la toma de decisiones. Orienta a usar herramientas de reporteo como rboles de decisin y diagramas de influencia. BSC: Cuadro de Mando Integral (Balance Score Car d, en ingls),

es una herramienta para el manejo de estrategias de desempeo . Las mtricas a medir por el BSC se dividen en cuatro reas; Aprendizaje y Crecimiento, Procesos, Cliente y Finanzas. Cada una de esas reas y sus objetivos definen lo que se conoce como Mapa Estratgico, a partir de este mapa es donde se conforma el BSC, que consiste en una serie de KPIs por cada rea de objetivos.

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Data Warehouse:

el Almacn de Datos, consta, sobre todo, de un

expediente completo de una organizacin, ms all de la informacin transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseada para favorecer el anlisis y la divulgacin eficiente de datos. El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Data Mart: el Mercado de Datos, proviene de la misma formacin que el Data Warehouse, solo que su objetivo es cubrir reas especficas, dos de las caractersticas principales que lo difieren estn que los usuarios son limitados, y que est enfocado en manejar data de solo cierta rea operativa. OLTP: Procesamiento de Transacciones En Lnea (OnLine

Transaction Processing, en ingls) es un tipo de procesamiento que facilita y administra aplicaciones transaccionales, usualmente para

entrada de datos y recuperacin y procesamiento de transacciones de data. Un cajero automtico de un banco es un ejemplo de una aplicaci n de procesamiento de transacciones comerciales. La tecnologa OLTP se utiliza en innumerables de aplicaciones, comercio como en banca electrnica, o

procesamiento industria. OLAP:

pedidos,

electrnico,

supermercados

P r o c e s a m i e n t o A n a l t i c o E n L n e a ( O n - L i n e A n a l yt i c a l

Processing, en ingls), es una manera de agilizar el anlisis de datos. Provee una manera distinta de ordenar los datos, de forma que facilite y

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vuelva menos pesada la consulta entre diferentes reas, lo que se conoce como estructuras multi dimensionales (o Cubos OLAP). ETL: Transform, Extraer, Load, en Transformar ingls); o modificar son los y Cargar claves ( Extract, para la

estos

pasos

unificacin de datos. Un claro ejemplo, es el de la cdula de identidad; donde dependiendo de la fuente, esta se encuentra con guiones, o con ceros de ms; al igual otro ejemplo comn son los diferentes formatos para las fechas; de ah el proceso de extraer, transformar en un formato estndar y cargar en una fuente de datos nica. rbol de Decisin: es una herramienta que utiliza un diagrama en forma de rbol para modelar las posibles consecuencias de una decisin. Diagrama de Influencia: como lo menciona el Profesor Federico

Esseiva, la simplicidad visual para representar situaciones complejas hace del diagrama de influencia una herramienta muy til para ordenar inicialmente una decisin y debatirla en equipo. Asimismo, los

diagramas de influencia nos permiten identificar, para cada variable incierta, la fuente que puede proveernos la informacin necesaria para decidir. (Esseiva)

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2.3 Diagramas de relacin entre los componentes de BI

Existen diferentes diagramas de arquitectura de Datawarehouse, en s u m a yo r a c o n u n a p r o f u n d i d a d b a s t a n t e t c n i c a . A continuacin se expondrn las dos diferencias ms bsicas en dichas implementaciones , adems mostrando la relacin entre datos, sistemas, anlisis y usuarios . 2.3.1 Diagrama de relacin con el DW antecediendo a los DMs La mayor ventaja de esta implementacin se basa en el ahorro que se obtiene al evitar un doble proceso de ETL; siendo el almacn de datos (DW) la fuente estandarizada y nica de informacin de los mercados de datos (DM).

Figura 1 - Diagrama DW a DMs

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2.3.2 Diagrama de relacin con DMs antecediendo al DW El concepto que se mantiene al basar el DW en la ext raccin de d a t o s d i r e c t a d e l o s D M s ; e s m s d a d a e n c a s o s d o n d e ya e x i s t e n sistemas de informacin maduros. Y la restructuracin de los DMs sera casi inaudita, debido al alto costo y a la dependencia que herramientas o s i s t e m a s ya e x i s t e n t e s t e n g a n d e e s t o s . A q u e s e v i d e n t e c o m o s e duplica el proceso ETL entre las fuentes de datos y los DMs, seguido de los DMs y el DW.

Figura 2 - Diagrama DMs a DW

As como es visible en los dos diagramas previos, existen varias similitudes, de hecho lo ms relevante es qu va primero el DW o los DMs?, para responder dicha pregunta, es necesario analizar la madurez

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d e l o s s i s t e m a s ya e x i s t e n t e s e n l a o r g a n i z a c i n ; q u e v i e n e n a s e r s o l o dos formas diferentes de implementacin. Ahora que se sealaron las diferencias entre los diagramas

anteriores, es n ecesario indicar de igual forma los aspectos en comn y como la interaccin entre las diferentes ramas son lo que conforman una buena implementacin de BI. El cuadro superior llamado Inteligencia de Negocios y que se encuentra igual en ambos diagramas, es donde se ubican las

herramientas de BI dedicadas al anlisis y reporteo de datos, por ello en e s t a r e a s e h a ya n e l B S C q u e e s d o n d e s e s e a l a n l o s i n d i c a d o r e s claves de desempeo, as como la minera de datos para encontrar patrones que convierten los dat os en informacin y la tercera que es el Procesamiento Analtico en Lnea (OLAP, por sus siglas en ingls), este ltimo es el que ayuda a realizar anlisis que unan diversos factores, uniendo a diferentes fuentes. En conjunto esas tres funciones son lo que conforman el ncleo de BI, pero realizar reportes lgicos de

informacin que antes fue data aislada, no es til a menos que se presente y utilice por aquellos que con estos resultados mostrados toman una decisin; semejante a los diferentes reportes gener ados por los departamentos de contadura, si son ignorados, es tiempo y trabajo perdido, utilizado solo para cumplir con requisitos mnimos de

tributacin y no para que gerencia est al tanto del estado financiero de la empresa. Por ello lo que hace vital a una herramienta o proceso es

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quien lo use, y esa es la comunidad de usuarios marcada a la derecha de ambos diagramas. Respecto de la pregunta de dnde provienen los datos?, se responde en dos fragmentos. Uno es el concepto de data unificada y estandarizada que es lo que alimenta el rea de BI para el debido anlisis, eso viene siguiendo debidamente la teora en el DW; mientras que el segundo fragmento es ms orientado a los datos desperdigados por toda la organizacin tanto interna como con fuentes exter nas, todos estos datos requieren un arduo trabajo en estandarizacin y filtrado. La ltima accin referida, el filtrado de datos es otra interrogante y muchas veces hasta un error cometido muy comn; no todos los datos de todas las posibles fuentes son ren tables para realizar los anlisis en la parte de BI; el solo juntar datos aumenta el trabajo del proceso de ETL, as como el tamao en almacenamiento requerido. Conforme se v a ya a g r e g a n d o m s f u e n t e s d e d a t o s s e i r d e t e c t a n d o m s d u p l i c i d a d , como tambin ineficacia en agregar algunos particulares datos al DW.

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C A P T U L O I I I

M A R CO M E T O D O L G I CO
El esquema mostrado en este captulo se basa en contestar tres p r e g u n t a s c l a v e s , C u l e s p r u e b a s e x i s t e n d e l p r o b l e m a ? , Q u i n e s ya han solucionado problemas semejantes? Y Qu herramientas se deben usar para afrontar de forma correctiva estos problemas ? Lo que respecta a la primera pregunta, va orientada a verificar fallos operacionales a nivel del Gobierno de Costa Rica, respecto de utilidad en el manejo de datos. Referente a la segunda pregunta se procede a mostrar segn investigacin de casos de estudio, ejemplos del uso de BI en gobiernos extranjeros, donde se hayan alcanzado

soluciones semejantes a las requeridas en Costa Rica. Por ltimo, y no de menor importancia es mencionar las posibles herramientas a utilizar para alcanzar una fructfera implementacin de BI a nivel nacional.

3.1 Indicacin del bajo control operativo a nivel nacional

La intencin de esta seccin es demostrar con hechos , los

problemas actuales y muchas veces recurrentes que generan altos costos, corrupcin y baja seguridad a nivel nacional, entre otras reas

funcionales afectadas. 3.1.1 Programa de Regularizacin del Catastro y Registro En el ao 2009 se present ante el Poder Ejecutivo, un ambicioso p r o ye c t o d e r e g u l a r i z a c i n t e r r i t o r i a l d e m a n e r a d i g i t a l . L a i d e a e r a

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unificar los datos del territorio nacional en una sola fuente, de igual forma basndose en fuentes digitales reales como lo son las fotografas digitales territoriales en tres dimensiones, provenientes de suplidores externos especialistas en esta rea. Dicho plan fue lanzado en el segundo Gobierno del expresidente Oscar Arias Snchez, con Hernando Pars como Ministro de Justicia y Jenny Phillips como Ministra de Hacienda ; estos dos funcionarios dieron un fuerte respaldo al PRCR (Programa de Regulacin del

Catastro

y Registro), basndose

en los problemas legales que ha

generado el conflicto de datos entre el Registro Inmobiliario y el Catastro Nacional. Al mismo tiempo, planeaba generar una fuente de datos nica para todas las instituciones gubernamentales ; alcanzando an a municipalidades que a pesar de ser instituciones independientes, dependen del catastro para desempear sus funciones , evitando as la prdida de recursos en la duplicacin de datos; del mismo modo como lo es el caso del departamento de topografa de l a divisin de minera del MINAE; debido a la doble medicin territorial que se realiza , al no c o n f i a r l a e n t i d a d e n d a t o s q u e d e t o d a s f o r m a s ya t i e n e n c o n f l i c t o s entre el Registro de Inmuebles y el Catastro Nacional . El plan a como se menciona en el folleto Fortaleciendo la seguridad jurdica y promoviendo el ordenamiento territorial (Rojas, 2009), indica que dicho programa fue aprobado por la Asam blea

Legislativa en diciembre del 2001, por medio de la Ley 8154 . Adems

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cita un costo de 92 millones de dlares, de los cuales 65 millones provienen de un prstamo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y los 27 millones restantes provenientes de una contrapartida del Gobierno nacional. U n a d e l a s m a yo r e s f u n c i o n e s d e l a s m u n i c i p a l i d a d e s , e s e l m a n e j o de los territorios que estas controlan . Actualmente con los planes de i m p u e s t o q u e h a n c a m b i a d o e n u n s e n t i d o e n q u e e l c o b r o v a ya m s atado a las caractersticas del inmueble, as como de la actualizacin del mismo segn su valor de mercado; las municipalidades se ha n visto ms exigidas a mejorar su desempeo y el control de datos territoriales, es por esto que el PRCR, ha lanzado el Sistema Tributar io Municipal (SITRIMU), que primeramente se basa en facilitar la conex in de todas las municipalidades al SITR IMU y para esto , en conjunto con el IFAM han trabajado en los requisitos bsicos de conexin. Tambin se ofrece un producto ms generado por el PR CR, que es el Sistema Nacional de Informacin Territorial (SNIT, http://www.snitcr.org), este es la

conexin directa entre la Base de Datos generada por el PRCR, con el sistema del Registro de Inmuebles . La anterior, descripcin del PRCR, sus logros y objetivos,

muestran claramente que este es un ejemplo de los primeros intentos de unificacin de datos que mantiene Costa Rica, y donde no se detiene en unir los datos, sino en proveer un uso directo de los mismos entre aquellas instituciones que puedan sacar beneficio de su uso. Aqu se

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describe

un

ejemplo

de

BI,

tal

vez

un

rea

un

poco

cerrada

involucrando solo los datos territoriales, pero es un gran paso en fomentar el uso debido de datos unificados. 3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicacin de datos T o d o s l o s c o s t a r r i c e n s e s m a yo r e s d e e d a d , h a n t e n i d o q u e p a s a r por el proceso de retiro de la cdula de identidad, en dicho proceso adems de la firma como identificacin personal se toman las huellas dactilares, ambas d e una forma bastante moderna en un dispositivo digital, lo cual deja grabado en el sistema una imagen tanto de la firma como de la huella. Esto tiene una buena calificacin a nivel

tecnolgico, pero el declive viene cuando el mismo proceso se repite en cada una de las instituciones estatales q ue requieran la huella dactilar; tal es el caso del MOPT y la Direccin de Migracin y Extranjera. Un caso que no calza con los del TSE, el MOPT o Migracin, es el de la Fuerza Pblica, el cual toma las huellas dactil ares principalmente como requisito de inmigracin, as como para permisos de portacin de armas; los datos recolectados por la Fuerza Pblica son guardados en el Archivo Policial, en caso de ser necesarios para efectos de

investigacin. Ahora la diferencia la marca que este al contrario de los otros mencionados es un proceso manual, donde la toma de las huellas se hace con papel y tinta. Como algunos puntos en contra se puede citar la dificultad de acceso a los datos de cada individuo, as como la lentitud o hasta imposibilidad al realizar bsquedas o anlisis en masa

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para efectos de investigaciones jurdicas, tambin a pesar de que la huella digital no cambia fsicamente en cada persona, aun as para los integrantes de la Fuerza Pblica, la toma de huellas tiene una validez de 2 aos. Como es evidente hace falta unificacin de los datos en forma digital, para lo que respecta al Archivo Policial ; adems una conexin directa con otros sistemas como el de Migracin, MOPT y TSE, permitiran una mayor facilidad y rapidez de investigacin. Terminando la ambigedad del proceso; dentro del Ministerio de Seguridad al cual tambin pertenece la Fuerza Pblica, as como su Archivo Policial; el Departamento de Control de Armas y Explosivos, exige al solicitante la toma de las huellas dactilares, pero en esta ocasin de forma digital; lo anterior muestra una falta de comunicacin entre departamentos de la misma institucin. Lo idneo es que todas estas instituciones y departamentos

compartan una misma fuente de datos, lo cu al ahorrara mucho recurso que se gasta en procesos complejos y burocrticos que solo demandan u n m a yo r c o s t o . 3.1.3 Obstculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes Digitales de la CCSS La ley expediente digit al de salud, donde se presenta el proy ecto de expedientes digitales como una propuesta de mejorar el servicio y desempeo de la CCSS (Caja Costarricense del Seguro Social) , ha encontrado diferentes obstculos al buscar su aprobacin inicial.

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Actualmente los hospitales privados a nivel internacional y hasta pblicos en pases desarrollados manejan expedientes digitales para sus pacientes; el objetivo de lo anterior es un mejor control de tan vitales a r c h i v o s , s u u s o m s a c c e s i b l e p e r m i t e b r i n d a r u n a m a yo r r a p i d e z e n e l servicio mdico, donde dic ha informacin es esencial para un buen dictamen del paciente. Lo anterior se logra fcilmente cuando se trata de una nica institucin fsica, pero presenta grandes retos al implementarse a nivel multidimensional entre las diferentes instituciones del Min isterio de Salud y la CCSS, como lo son f armacias, EBAIS (Equipos Bsicos de Atencin Integral en Salud ), clnicas y h ospitales. Lo que sucede en estos momentos entre dichas entidades es que el expediente es prcti camente propio de cada locacin; s existe un intento de colaboracin con dicha informacin, pero jerrquicamente no hay confianza en el diagn stico brindado por instituciones de menor rango. Esto causa una extrema duplicacin de datos, debido a que posterior al tratamiento mdico en el Hospital, el requerido seguimiento en el EBAIS correspondiente se vuelve impreciso; ms que todo a que el mdico del EBAIS no cuenta con el expediente generado en el Hospital en el que el paciente fue tratado. Existen varias reglas que interfirieron de manera inicia l con tan v a l i o s o p r o ye c t o , e s t a s s o n m e n c i o n a d a s d e f o r m a e x p l c i t a e n e l

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informe de dicho plan, el cual fue elaborado para la bsqueda de aprobacin del mismo , en la Asamblea Legislativa de Costa Rica. La tutela a la intimidad implica la posibilidad real y efectiva para e l c i u d a d a n o d e s a b e r c u l e s d a t o s s u yo s e s t n s i e n d o t r a t a d o s , con qu fines, por cules personas, bajo qu circunstancias, para que pueda ejercer el control correspondiente sobre la informacin q u e s e d i s t r i b u ye y q u e l o a f e c t a ( a r t s . 2 4 d e l a C o n s t i t u c i n y 1 3 inciso 1, de la Convencin Americana de Derechos Humanos). (Benavides Vlchez & Soto Dobles, 2010, pg. 20) La privacidad como se menciona en la anterior cita, es un Derecho Humano, de nivel internacional, pero siempre superado por el derecho a la vida, que es especficamente lo que trata un servicio como los brindados por un sistema de salud pblica de seguro social, lo que es el objetivo principal de la CCSS. Aqu es requerido mencionar cmo la p e r m a n e n c i a d e l o s d a t o s a n i v e l i n f o r m t i c o p u e d e c a u s a r u n m a yo r anlisis de resultados en masa, pero para dichos an lisis generales que no tienen relacin directa con decisiones como diagnsticos mdicos, si no que sirven para la toma de decisiones organizacionales; donde la informacin de campos como cdula y nombre del paciente puede ser bloqueada solo para el uso de las herramientas directas de diagnstico. De esta simple manera las objeciones por privacidad quedan relegadas. Expedientes generalizados y d uplicados, no solo generan un

servicio no ptimo, sino limitaciones en donde brindar el servicio, un ejemplo claro son los EBAIS; donde el registro del paciente se hace de manera simple al presentar un recibo de habitacin que compruebe que habitan en el rea; lo anterior evita que todos aquellos que requieren ir

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a su trabajo, lejos del EBAIS correspondiente pueda n presentarse a otras unidades similares pero de diferente regin . Una simple

restriccin de esto es la ausencia de acceso virtual al expediente del paciente. S e g n s e m e n c i o n a e n e l i n f o r m e d e d i c h o p r o ye c t o , e x i s t e n muchos beneficios entre ellos el permitir que la calidad mejore al brindar acceso al mismo expediente tanto dentro de un EBAIS como de un Hospital. Adems traera beneficios ms orient ados a BI, como poder tomar decisiones basadas en el anlisis de datos en masa. 3.1.4 Falta de orientacin lgica en reportes actuales Al igual que las tres fallas expuestas, esta seccin muestra otro error que igual perjudica el rendimiento operativo , pero ya no orientado a la duplicidad de datos y funciones entre entidades; sino referente a l buen rendimiento de trabajos de investigacin realizados en diversos reportes, pero con poca eficacia a la hora de aplicarlos conceptualmente en la toma grupal de decisiones. Un claro ejemplo, se encuentra en i nformes como el "Estado de la Nacin", los cuales son de rico contenido y alta investigacin

estadstica; pero de lento entendimiento para la toma de decisiones. Los KPIs estn hechos para que la toma de decisin sea mucho ms obvia, aun cuando esta se tome en grupo.

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El Informe 18 del Estado de la Nacin , publicado en el 2012, contiene 436 pginas, con 82 cuadros y 79 grficos; mientras que el Informe 17, publicado en el 2011, consta de 430 pginas, con 87 cuadros y 91 grficos. Tal cantidad de datos convierte dicho informe en ineficaz para la toma de decisiones; al primer poder de la Repblica de Costa Rica, lo que le llega es un resumen de dicho documen to, pero los resmenes se vuelven en explicaciones tericas que c ontrarrestan los objetivos de atraer decisiones con base en el mismo. No es que un informe amplio y complejo no tenga valor, s lo tiene, solo que el objetivo primario es servir de base para encontrar patrones de comportamiento, buscar si decisiones anteriores han tenido efecto positivo en datos histricos o si necesitan revisin, examinar de un listado de metas cu les se han cumplido. Con datos extensos para tomar decisiones lo que se brinda es la certera posibilidad de generar una alta cantidad de opinion es incompatibles entre los votantes de dicha decisin. Con reportes de esta magnitud y complejidad como pilares para la toma de decisiones, no se puede garantizar que todo miembro del Poder Ejecutivo, Asamblea Legislativa o de cada autoridad Municipal juzguen una toma de decisin de igual manera. Mismo problema se mantiene con los reportes que genera el BCCR, donde es una redaccin de profesionales con grados de

doctorados en finanzas o economa; los reportes son complejos, muy

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amplios y con lenguajes muy t cnicos. Esto no genera posibilidades de una comprensin equitativa entre los miembros del Gobierno encargados de la toma de decisiones. Esto se puede evidenciar en el reciente informe anual del 2012 del BCCR dirigido a la Asamblea Legislativa (Banco Central de Costa Rica, 2012) , que acorde a la Ley 9018 indica la necesidad del BCCR de presentar un estado de situacin y resultados de manera anual al primer poder de la Repblica. Aqu se puede evidenciar como el tipo de presentacin utilizada conlleva amplios trminos de finanzas, junto con una c arga extra de datos por filmina; lo que no fomenta un claro entendimiento entre los 57 espectadores, qui enes al ocupar puestos de eleccin popular , no se puede garantizar posean educacin relevante en el rea de finanzas.

3.2 Casos de estudio de BI como solucin en gobiernos extranjeros

A h o r a ya h a b i e n d o r e s p o n d i d o c o n l a s a n t e r i o r e s p r u e b a s a l a primera pregunta, de las tres establecidas para este captulo , se prosigue brindando la segunda respuesta, que es dar pruebas de aquellos que h a ya n a f r o n t a d o s i t u a c i o n e s d e b a j o d e s e m p e o m u y s e m e j a n t e s y q u e l a s h a ya n t r a n s f o r m a d o e n v e n t a j a s o p e r a t i v a s , a l h a b e r a p l i c a d o B I como piedra angular de la solucin. El inici de BI se dio en el sector privado, con puestos de trabajo como Analistas de Negocios, tambin la parte de unificacin de datos vino de empresas con varias dcadas de existencia que venan

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arrastrando sistemas de negocios propietarios, el costo de mantener una a m p l i a c a n t i d a d d e s i s t e m a s e s m u y a l t a , a d e m s p o r l o q u e ya s e h a explicado, no facilita la gerencia, por lo que estos comportamientos fueron causantes pioneros en la unificacin de datos. En la actualidad BI, al igual que otras caractersticas de gerencia, ha ido migrando al sect or pblico; pero BI al requerir de una clara y directa inversin en IT (Tecnologa de la Informacin, por su siglas en i n g l s ) , s e h a e n f r e n t a d o a m a yo r e s o b s t c u l o s e n s u a d o p c i n , p o r l o que su expansin en el mercado ha sido lenta si se compara con simples metodologas de procesos. A continuacin se presentan algunos exitosos casos de estudio de varios proveedores de BI con implementaciones en el sector pblico de diferentes regiones a nivel global. 3.2.1 Departamento de Educacin de EEUU Claraview, quienes son la divisin de implementacin de BI de la empresa Teradata, que a su vez son lderes en el mercado de soluciones de anlisis de datos; fueron los que obtuvieron la subcontratacin para trabajar en una iniciativa llamada EDFacts. Los datos de este caso d e estudio se encontraron en el sitio de la empresa, donde promocionan su mercado mediante la publicacin de ex periencias en BI. (Claraview)

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E l p r o ye c t o d e E D F a c t s , i n i c i a d o e n e l a o 2 0 0 5 , t i e n e e l o b j e t i v o de poner los datos d e desempeo, como el pilar de polticas, manejo y decisiones de costo, para todos los programas educativos K -12. EDFacts, unifica datos internos de finanzas con los provenientes de las diferentes agencias educativas en cada estado (State Educational Agency, en ingls), esta unin de fuentes de datos permite un anlisis con una visin ms amplia, para el desarrollo o mejoras de polticas, planeacin y gerencia. (U.S. Department of Education) Las responsabilidades aplicadas a Cla raview, fueron: Implementar los requerimientos del Departamento, respecto a estndares de reporteo a escala empresarial, desarrollo de interfaces Web personalizadas, as como tambin mantener y operar el Almacn de Datos (DW, por sus siglas en ingls). Integracin de Datos esto conlleva la parte del proceso ETL, que en este caso fue efectuado con una herramienta de IBM especializada en esta rea llamada DataStage. Calidad de datos definir e implementar los procesos para obligar a los estados a proveer d atos de calidad y en un formato especfico. Gobernabilidad de datos liderar esfuerzos en la definicin y monitoreo de datos. Adquisicin de datos Analizar e integrar colecciones de datos de diferentes fuentes en el sistema EDFacts.

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Las ventajas que se alcanzaron con dicha implementacin, se pueden concretar en: L a c r e a c i n d e u n D W c o n c a s i u n T e r a b yt e d e d a t a . Actualizacin el sistema de reporteo de Cognos Report Net a IBM Cognos 8.3. La construccin y mantenimiento de los DMs que conforman el EDFacts. A n i v e l o r g a n i z a c i o n a l , l a i n i c i a t i v a h a a yu d a d o a b r i n d a r p e r f i l e s comparativos entre los estados de la nacin, sobre los diferentes componentes de la educacin, tanto para las instituciones como para los alumnos que acuden a cada entidad educativa . Los datos que se brindan en los reportes ahora contienen estudio de patrones de comportamiento histrico en sus anlisis. As como se demuestra en este caso, aquel quien ofrezca una solucin de BI, no necesariamente es proveedor de todos los productos de IT que conllevan al xito de la implementacin; particularmente aqu C l a r a v i e w b r i n d e l s e r v i c i o d e m a n e j o d e l p r o ye c t o d e i m p l e m e n t a c i n dando asesora y consultora al respecto, por otro lado la empresa madre Teradata, es quien brinda el servicio de base de datos OLAP para el anlisis multidimensional de datos, y por ltimo IBM es el proveedor de la herramienta de anlisis Cognos.

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3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia El Ministerio de Justicia de Tailandia cre el DSI (Department of Special Investigations, en ingls), para manejar investigaciones de nivel criminal, coordinando con diferentes entidades, tanto pblicas como privadas, as tambin agencias de seguridad internacional. La agencia maneja ms de 1 milln de registros, donde los dato s provienen de diferentes fuentes, y diferentes formatos, tambin el tipo de dato vara entre imgenes, videos y documentos. Segn el Director d e l D S I , Y a n n a p h o n Y o u n g yu e n , E r a m u y d i f c i l p r o f u n d i z a r e n t r e l o s datos, adems los resultados eran muy amplio s, y poco precisos (Thai Law Enforcement Agency Optimizes Investigations with Big Data

Solution, 2012) . La informacin que se analiza incluye, registro de llamadas, transacciones financieras, registros de inmigracin ; de este tipo de datos junto con historiales criminales se procura buscar patrones de relacin, por ejemplo individuos con historial delictivo ingresando al pas dirigindose a una misma rea, o casos de altas transacciones de d i n e r o d o n d e n o h a ya u n a c o n f i a b l e j u s t i f i c a c i n d e n e g o c i o . E s t e t i p o de bsquedas se realizaban manualmente, ahora con el sistema se ha configurado para que encuentre este tipo de patrones y genere alertas de manera automtica. La solucin trajo varios beneficios, como el de alertas automtica s ya mencionado, el cual se logr mediante el CEP (Procesamiento Complejo de Eventos, por sus siglas en ingls) que forma parte de

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Microsoft

SQL

Server

2012.

Pero

adems

en

mediciones

ms

comparativas respecto de tiempos de investigacin se logr pasar de un proceso manual de anlisis de sospechosos con una duracin promedio d e 2 a o s a u n o c o n u n a d u r a c i n d e 1 5 d a s , c o n l a a yu d a d e l a implementacin de BI. Una de las ventajas que lleva a estos resultados es la facilidad que se le da a los agentes de ingr esar al sistema y realizar consultas por cuenta propia, sin necesidad de requerir del departamento de IT , donde son tratados como consultas externas de baja prioridad. Uno de los datos que se repiten con otros casos, es el hecho de que la solucin completa no proviene de un nico proveedor, para este, el equipo fsico de cmputo requerido provino de HP ( Hewlett-Packard), mientras que los sistemas de software relevantes de BI son parte de los paquetes de Microsoft; pero un factor importante en este tipo de p r o ye c t o s e s e l d i s e o e i m p l e m e n t a c i n , d o n d e l a g u a y a s e s o r a f u e brindada por la empresa Betimes. 3.2.3 Alemania regin con 43 municipalidades, un nico sistema de reportes Alemania especficamente en la zona baja del Rhin, mantiene desde 1971 un centro de IT para la regin con 43 municipios, el centro de datos es llamado KRZN; entre las responsabilidades est la de desarrollar y procurar modernos sistemas de IT, as como asistir a sus miembros en implementar y hacer uso de la tecnologa. Para alcanzar tal

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efecto brindan capacidad de acceso remoto al centro de datos localizado en Kamp-Lintfort, por medio de una nube de datos privada a la que se le da la opcin de acceso remoto mediante el sistema de portales de la compaa Citrix. Las regulaciones presupuestar ias exigidas por el Estado Renania del Norte-Westfalia, indica que los consejos municipales deben

especificar sus metas y que estas deben estar a su vez orientadas a tareas de mejora en la comunidad, tambin tomando en cuenta recursos disponibles y un de uso estimado de estos. para Esto se define de las en el

requerimiento

establecer

KPIs

cada

una

metas

establecidas, donde en conjunto se enfocan en formar la base de planeacin, control y monitoreo del progreso del presupuesto anual. El sistema para manejar todo este aspecto de datos y reportes fiscales se llama Nuevo Sistema Municipal de Manejo Fiscal (NKF, por sus siglas en alemn), que intenta ser de una visin ms amplia que los sistemas que solo velan por contabilidad de planilla. (IBM Software Business A n a l yt i c s , 2 0 1 2 ) KRZN ya tena implementado SAP ERP como parte de la

administracin financiera, sin embargo , a pesar de que el sistema ERP permita un mejor y ms controlado manejo de las finanzas, no cumpla con todas las necesidades para la generacin de reportes con opcin de pronsticos a futuro tipo trimestral, semestral y anualmente. En octubre 2010 se decidi recurrir a IBM Cognos como herramienta de BI, que

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sirviera para cubrir las reas de anlisis y reporteo que SAP ER P dej al descubierto, adems se busc una herramienta que tuviera capacidad de mltiples conexiones a diferentes fuentes como en este caso la base de datos usada por SAP que est montada en Oracle; de igual manera se mantuvo lo del uso de Oracle como alma cn de datos para la

centralizacin y su conexin con IBM Cognos. Una de las grandes ventajas que se han alcanzado viene de la estandarizacin en reportes, al tener una nica plantilla por tipo de reporte que sirva para todas las 43 municipalidades ; esto facilita el anlisis de dichos reportes, dado que lo nico que cambia son los datos. Tambin la generacin de los mismos es mucho ms rpida, debido a una centralizacin de datos, al igual que cambios en el reporte es simplemente un cambio en la plantilla y no 43 cambios aislados.

3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI

La lista de proveedores de BI es grande, ms an en un mercado que se encuentra en ebullicin, pero a pesar de existir una amplia gama de proveedores es difcil encontrar aquellos que ll enen todas las reas de IT relevantes a BI, como se mostr con la definicin de trminos de BI y en conjunto con los diagramas, para implementar BI no solo se habla de la herramienta de anlisis; el proceso de ETL conlleva muchas otras reas como lo es EAI, tambin donde se guarden los Data Marts y el Data Warehouse requiere de bases de datos, adems de reas para compartir datos como publicaciones en lnea difiriendo de lo que sea

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para red privada interna as como lo que sea dirigido a la red externa como reportes de acceso pblico. Tantas herramientas viniendo de proveedores nicos, limita mucho ms el filtro de BI, as como tambin se ha visto con los casos de xito a n i v e l g u b e r n a m e n t a l , e l a l c a n z a r l a v i c t o r i a e n p r o ye c t o s d e t a l envergadura no depende solo de que tan bueno sea el software; sino del s e r v i c i o b r i n d a d o p o s t v e n t a , a yu d a n d o a u n a i m p l e m e n t a c i n q u e e v i t e el rechazo por parte del usuario final. Es por ello que la escogencia de los proveedores detallados en este estudio se basa en aquellos que no solo brinden software sino del mismo modo servicios de asesora, consultora y soporte al negocio; adems se desea que al ser algo que impacte directamente al funcionamiento operacional del Gobierno de Costa Rica, que sea algo donde no solo de forma in terna en el Gobierno, sino tambin dentro de la subcontratacin externa que se realice, exista personal costarricense que se familiarice con la causa y propsito de d i c h o p r o ye c t o . La categorizacin de los proveedores es un aspecto un poco complejo por lo que se cont con una encuesta y calificacin de mercado generada por Gartner, quienes son una compaa lder en el reporte, categorizacin y asesora en el sector de IT a nivel mundial, son reconocidos entre los CIOs de empresas multinacionales como un buen consejero para decisiones relevantes a la inversin del negocio en IT. La compaa consta de 900 especialistas externos que cubren 1200

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temas de IT, adems sus especialistas se encuentran distribuidos en 26 pases. En el 2012, Gartner realiz una encues ta, generando un estudio de mercado y desempeo de las diferentes herramientas de BI, as como su aprobacin por parte de los usuarios, el reporte se llama Cuadrante Mgico para Plataformas Analticas y de Inteligencia de Negocios , en base a este se expondrn los resultados de proveedores de BI que se encuentran instalados en Costa Rica. (Schlegel, Sallam, Yuen, &

Tapadinhas, 2013) La encuesta efectuada se enfoca en medir 15 aspectos en 3 diferentes categoras. Integracin Infraestructura de BI Manejo de Metadata Herramientas de desarrollo Colaboracin Entrega de Informacin Reporteo Tableros (Dashboards, en ingls) Consultas Personalizadas Integracin con Microsoft Office Interface de bsqueda para BI BI mvil Anlisis OLAP Visualizacin Interactiva Modelado predictivo BSC Modelado prescriptivo, simulacin
Tabla 1 - Aspectos encuesta Gartner

El estudio desarrollado por Gartner gener un esquema donde posiciona a cada uno de los proveedores de B I, segn su diseo, aquellos proveedores ubicados ms en el extremo superior derecho del g r f i c o s o n l o s q u e r e c i b e n u n a m a yo r c a l i f i c a c i n .

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Figura 3 - Grfico encuesta de Gartner

El cuadro de lderes, que es el que se encuentra en la parte superior derecha de la anterior figura, muestra a 3 empresas que se encuentran establecidas de manera directa en Costa Rica, siendo estas IBM, Microsoft y Oracle, las cuales se detallarn a continuacin ms ampliamente. 3.3.1 International Business Machines (IBM) IBM ha mantenido su calificacin lder en el mercado, mucho lo ha logrado al fortalecer su paquete de herramientas de BI, llamado IBM

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Cognos Business Intelligence 10.x. IBM ha logrado integrar dentro de este paquete varias de las fortalezas de otros programas que ha

adquirido. Entre los programas del paquete estn : Cognos Insight, SPSS Modeler, Analytical Decision Management y Analytic Answers, adems ha incorporado IBM Cognos Express como un paquete para medianos negocios, con costos de lic encia ms bajos, pero a su vez con

restriccin de un lmite de 100 usuarios. El crecimiento que ha tenido IBM en el rea de BI se muestra con a u m e n t o d e t r e s v e c e s m a yo r e n l a a d o p c i n d e I B M C o g n o s B I 1 0 . x q u e su antecesor Cognos 8 BI. En su mayora de ac uerdo con la encuesta realizada por Gartner, se demuestra una satisfaccin general de parte de los usuarios en el uso y proceso de implementacin y migracin que ofrece el paquete de Cognos BI 10x . Adems , IBM ofrece una garanta de desarrollo y expansin en el rea de anlisis de negocios y BI. Las contraindicaciones que se le han sealado a los paquetes de I B M , v a n m u y e n f o c a d a s a p r o b l e m a s d e d e s e m p e o ; e s t o ya h a s i d o atacado con mejoras en la versin 10.2, al manejar un m a yo r

almacenamiento de memoria, para una base de datos analtica relacional (ROLAP), adems brindando una opcin multidimensional (MOLAP), con el producto Cognos PowerCubes (Howson, 2009, pg. 42) . De igual forma anteriores problemas de quejas en usabil idad, han procurado ser corregidos si se ven reflejad os en los resultados de encuestas referentes a n u e v a s c o n t r a p a s a d a s v e r s i o n e s d e l p r o d u c t o . U n a d e l a s m a yo r e s

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deficiencias marcadas todava en versiones recientes de IBM Cognos, es la dificultad a la hora de realizar consultas y anlisis personalizados. 3.3.2 Microsoft La fortaleza que ofrece Microsoft, se basa en la unin de

productos con un largo historial, pero que al unirlos logran conformar u n p a q u e t e d e B I . E n t r e l o s p r o d u c t o s ya c o n o c i d o s d e M i c r o s o f t , e s t n , Microsoft SharePoint, Microsoft SQL Server y Microsoft Office

(especficamente Excel), esto no solo logra una fcil adopcin debido alta familiaridad por parte de los usuarios con estos productos, pero adems una alta reduccin de costos, debido a que muchas de las l i c e n c i a s d e s o f t w a r e r e q u e r i d a s ya h a n s i d o a d q u i r i d a s p o r e l c l i e n t e . La herramienta de Excel, es una herramienta esencial y con las que se inicia en el proceso de anlisis de datos y la transformacin de estos a informacin, provee req uerimientos bsicos para Analistas de Negocios, como lo es el manejo de tablas Pivote tambin referidas por su tipo como tablas dinmicas; de hecho hay crticas que se hacen referentes al uso extenso de Excel en el anlisis de datos. Una de ellas es el abuso de la herramienta al pasar de solo consulta a modificaci n de datos; adems otra crtica es la falta de colaboracin con otros analistas del departamento, donde los reportes se vuelven muy

particulares entre analistas, aun cuando sean referentes al mism o tema. Al igual que IBM, Microsoft ofrece una herramienta de anlisis de d a t o s d e c u b o s , o s e a ya n o c o n s i m p l e s t a b l a s c o m o l a s q u e s e m a n e j a n

52

en Excel, el nombre de dicha herramienta de arquitectura MOLAP es Microsoft Analysis Services, adems con la ltima versin de base de datos SQL Server 2012 se ha mejorado el rendimiento. L a m a yo r q u e j a q u e s e l e d a a M i c r o s o f t e s q u e d e p e n d e d e s u s socios o representantes para el proceso de consultora y asesora en implementacin de soluciones BI. Al ser muchos de los productos de Microsoft abiertos a un uso diferente a BI, puede generarse un mal uso por parte del cliente, por lo que en estos casos es definitivamente necesario adquirir la solucin por medio de un tercero que garantice el x ito de la implementaci n de BI. Uno de los socios de Microsoft para casos de consultora e i m p l e m e n t a c i n d e p r o ye c t o s , a d e m s d e l s e r v i c i o d e m a n t e n i m i e n t o y venta de hardware es HP. E sta empresa es mencionada tanto en el caso de estudio de la DSI en Tailandia referido en la s eccin anterior, as como tambin en el reporte del cuadrante mgico de Gartner. Uni endo los servicios de Microsoft con los de HP, se llega a un men semejante al que puede ofrecer Oracle e IBM , donde cubren tanto la parte de hardware como la de software. 3.3.3 Oracle El paquete de Oracle es conocido como OBIEE ( Oracle Business Intelligence Enterprise Edition, en ingls), est orientado para

implementaciones a grandes escalas, justificado con casos donde los usuarios sobrepasan el promedio, as como el tamao de la compaa y

53

data por analizar. La gama de subproductos del rea de BI que ofrece Oracle, es muy variada y viene de previas adquisiciones realizadas por la compaa, como lo es PeopleSoft, JD Edwards, Siebel y Endeca, entre otros. Las m a yo r e s fortalezas de OBIE E se encuentran en su

funcionalidad y desempeo, como lo es el ejemplo de Oracle Endeca Information Discovery, que provee una capacidad de anlisis de data en tiempo real. El taln de Aquiles en el caso de Oracle se encuentra en la dificultad de adaptacin por parte del usuario final, por lo que es una de las soluciones con menor calificacin en lo que respecta a usabilidad y versatilidad segn los resultados de la encuesta de Gartner.

54

C A P T U L O I V

A N L I S I S E I NT E R P RE T A CI N D E RE S U L T AD O S
As como se indica en el ttulo de este trabajo, es un estudio de viabilidad, por lo que el resultado final despus de haber expuesto las fallas a corregir, quienes lo han arreglado, y con qu herramientas se podra lograr; se procede se al planteamiento sugerir de la propuest a de BI de ms

implementacin,

donde

pretende

utilidades

orientadas para el caso de Costa Rica, pero ms enfocado en el proceso de implementar BI como herramienta y el Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios como un servicio.

4.1 Aplicacin de BI en Costa Rica por reas funcionales

El Sector Pblico de Costa Rica en estos momentos consta de 114.000 empleados aproximadamente (37 mil Gobierno Central, 62 mil docentes y 15 mil policas) , de acuerdo con un estudio generado por MIDEPLAN (Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica

Econmica), el documento llamado Estado de Situacin en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector Pblico Costarricense, aqu se identifican las diferencias salariales por institucin y por convenciones colectivas. (Estado de Situacin en Materia de Salarios y

Remuneraciones del Sector Pblico Costarricense, 2012, pg. 65) Los empleados pblicos en su mayora estn cobijados por el Estatuto del Servicio Civil, que cubre a 47 instituciones pblicas:

55

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

Archivo Nacional. Asamblea Legislativa. Comisin Nacional de Emergencias. C o n s e j o N a c i o n a l p a r a e l a d u l t o m a yo r . Consejo de Seguridad Vial. Consejo Nacional de Concesiones. Consejo Nacional de Transporte Pblico. Consejo Nacional de Poltica de la Persona Joven. Consejo Nacional de Vialidad. Direccin Nacional de Desarrollo de la Comunidad. Direccin Nacional de Notariado. Direccin General de Aviacin Civil. Direccin General del Servicio Civil. Direccin General de Migracin y Extr anjera. Fondo Nacional de Financiamiento Forestal. Fondo Nacional de Becas. Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia. Instituto Costarricense sobre Drogas. Imprenta Nacional. Instituto Nacional de Aprendizaje. Instituto Costarricense de Enseanza en Nutricin y Salud. Laboratorio Costarricense de Metrologa. Ministerio de Agricultura y Ganadera. Ministerio de Ambiente, Energa y Telecomunicaciones Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Ministerio de Comercio Exterior. Ministerio de Cultura y Juventud . Ministerio de Economa, Industria y Comercio. Ministerio de Educacin Pblica. Ministerio de Hacienda. Ministerio de Justicia y Paz. Ministerio de Obras Pblicas y Transporte. Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica. Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto. Ministerio de Salud. Ministerio de Seguridad Pblica. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos. Ministerio de la Presidencia. Museo Nacional. Procuradura General de la Repblica. Registro Nacional. Sistema Nacional de reas de Conservacin. Teatro Nacional. Tribunal Administrativo de Transporte Pblico. Tribunal Registral Administrativo. Tribunal del Servicio Civil.

56

(Estado de Situacin en Materia de Sa larios y Remuneraciones del Sector Pblico Costarricense, 2012, pg. 4) El anterior listado no considera las entidades como

Municipalidades, Bancos Pblicos, Banco central, INS, ICE o RECOPE. En lo que respecta a los gobiernos locales o municipios, cada uno rige un cantn, por lo que el pas que se divide en 7 Provincias, 81 cantones y 467 distritos, tiene 81 municipalidades y por e nde, misma cantidad de alcaldes junto con 4650 miembros en concejos de distrito. El alcance funcional por cada municipio est muy restringido, de forma muy diferente cmo se maneja a nivel de estados en otras naciones; las funciones del municipio se restringen a: Planeamiento, organizacin, fiscalizacin y vigilancia Planificacin y renovacin urbana F o r m u l a c i n d e p l a n e s y p r o ye c t o s d e desarrollo Organizacin para la administracin financiera y tributaria Concesin de licencias y permisos Administracin del recurso humano Vigilancia tratndose del poder de polica, en sus diferentes manifestaciones: urbanstica, de higiene pblica, de costumbres, seguridad, orden pblico, medio ambiente.
Tabla 2 - Funciones municipales

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Servicios de salubridad pblica Aseo de vas y sitios pblicos Recoleccin de basuras Depsito y tratamiento de basuras Cementerios

Servicios de educacin y cultura Biblioteca Becas y otros aportes a la educacin Recreacin y cultura Banda municipal

Servicios econmicos y sociales Mercados Mataderos

Obras (construccin, conservacin y mantenimiento) Caminos vecinales Calles urbanas

Plazas y ferias de ganado Centros cvicos y locales comerciales Terminales de buses

Aceras

Puentes

Acueductos

Limpieza de lotes

Gimnasios, plazas de deportes y Estadios Parques y juegos Infantiles Instalaciones

Alcantarillado

Parqumetros Alumbrado pblico Seccin de

Cordn y cao

Tabla 3 - reas de cobertura municipal

(Direccin

de

Gestin

Municipal

Investigacin

Desarrollo, 2003, pg. 14) Como se muestra en la tabla anterior, las funciones municipales son muy restringidas y en muchos mbitos dependen de otras entidades n a c i o n a l e s d e m u c h o m a yo r a l c a n c e , c o m o l o e s e l M E P p a r a e d u c a c i n , MOPT para vas pblicas primarias, AyA para acueductos y nacimientos de agua principales, Fuerza Pblic a para comisaras, entre otros. El proceso de analizar todas estas entidades es muy complejo, an ms cuando las funciones son muy diferentes, es por ello que el MIDEPLAN, procede a dividir las entidades en 16 sectores, ms 1 para incluir municipios, adems como es comn u obligatorio en cualquier

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i n s t i t u c i n ya s e a p b l i c a o p r i v a d a l a m e d i c i n d e g a s t o s , e s t o s e p u e d e ver en el siguiente grfico, tomado un estudio del Sector Pblico C o s t a r r i c e n s e y s u o r g a n i z a c i n p u b l i c a d o e n M a yo d e l 2 0 1 0 .

Figura 4 - Grfico presupuestal por Sector Ejecutivo

(MIDEPLAN, 2010, pg. 23) As como se menciona comnmente con la frase divide y

vencers, es requerido realizar estudios ms profundos en donde mnimo se saquen relaciones entre datos , donde por ejemplo una comparacin de la produccin entre dos fincas no se haga solo por lo que produzcan, si no dividir la produccin total entre el rea de terreno

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de cada finca, de esa forma se puede dilucidar efectivamente cul de los dos procesos es ms eficiente.

Seguidamente se exponen algun os ejemplos de sugerencias de aplicacin, utilizan do diferentes mediciones para su anlisis, no

solamente valores nicos como costo, sino el de generar frmulas para factores o indicadores de desempeo considerando mltiples datos para su elaboracin. El objetivo es mostrar el beneficio de una diferente manera de juicio en comparacin de entidades y no el de generar un estudio con datos reales sobre los posibles ejemplos citados; dado que eso requerira una profunda investigacin para cada caso, lo cual no es el objetivo de este informe . Lo que se pretende es evidenciar c mo la unificacin de datos junto con la implementacin de BI facilitara tal anlisis y por lo tanto la efectiva toma de decisiones que beneficia cada sector antes mencionado: 4.1.1 Medicin de comisaras por crimen en el rea versus el desempeo policial Los miembros de la Fuerza Pblica, por su propia seguridad por regla humana preferirn ubicarse en comisaras alrededor de

residenciales de lujo que las que se encuentren rodeadas de guetos o favelas, esto genera una pobre ubicacin de personal.

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Estableciendo un KPI para controlar los 3 estados, de exceso de personal, buen rendimiento u exceso de crimen, se puede medir de mejor f o r m a e l d e s e m p e o y a s p o d e r d e t e c t a r c a s o s q u e r e q u i e r e n m a yo r seguimiento. A continuacin se presenta una tabla con datos ficticios, pero con el objetivo de demostrar c mo los grficos basados en valores nicos no son realmente valiosos en comparacin con la generacin de relaciones.
Comisara Habitantes Crmenes Polica por en distrito por mes Comisara A B C D E F 5590 24661 35596 9915 36787 7464 197 2269 2710 90 637 400 105 171 212 67 614 62 (P/C)-(C/H) KPI>0.5 :-| P 0.5<KPI>0.1 :-) 0.1>KPI :-( C :-) :-( C :-( C :-| P :-| P :-)

0.49775342 -0.016644 0.00209663 0.73536729 0.94657735 0.10140943

Tabla 4 - Especulacin de KPI para Comisaras

La tabla anterior indica que las comisaras que se encuentran en un desempeo positivo son la A y la F, cada una en el lmite superior e inferior del rango aceptable, respectivamente, mientras que B y C poseen alta criminalidad para la cantidad de habitantes y efectivos asignados a la comisara; mientras que D y E muestran seguridad en el rea cubierta, pero con un exceso de efectivos que requiere revisin. 4.1.2 Medicin de desempeo en Parques Nacionales Este ejemplo es siguiendo el esquema anterior donde el enfoque es presentar modelos de uso de frmulas para medir varios datos a la vez, relevantes a una misma entidad.

61

Aqu se usa el tamao que cubre el parque n acional en hectreas, ms la cantidad de ingresos que estos generan, referente a turismo, as como la cantidad de incidencias reportadas por mes (entindase

incidencias, como incendios, cazadores o invasin de terreno), y el nmero de guarda parques asigna dos. El valor de encontrar un equilibrio entre estos datos, proviene de parques donde su desempeo puede que se mida nicamente por el dinero que estos generan, a pesar de que algunos cubren un territorio muy pequeo, lo que hace su cuido y mantenimiento a lgo mucho ms sencillo, pero su ubicacin de fcil acceso los convierte en un alto atractivo turstico. En cambio otros parques de mucha m a yo r

envergadura a nivel territorial es probable que sean dejados de lado si es que la nica cuanta usada sea la gene racin de ingresos.

Parque Nacional A B C D E F

Tamao en Ha 39.2 43.48 29.97 48.42 122.24 138.57

Ingresos por turismo 1.478.419.948 1.184.011.965 680.149.043 664.767.540 1.659.000.243 854.075.200

Incidencias por mes 2 2 1 4 6 11

Guarda Parques 3 2 1 3 3 9

(G/Inc)(H/I)*10

KPI>1.0 :-| G 1.0<KPI>0.1 :-) 0.1>KPI :-( Inc

1.23 0.63 0.56 0.02 (0.24) (0.80)

:-| G :-) :-) :-( Inc :-( Inc :-( Inc

Tabla 5 - Especulacin de KPI para Parques Nacionales

La anterior tabla, muestra una relacin donde la calificacin final depende de 4 aspectos por aparte; en el caso A donde el terreno cubierto es pequeo y la cantidad de incidentes es menor a la cant idad de guarda parques, genera un resultado aceptable pero no ptimo, donde se podra

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reubicar el personal a otro parque ms necesitado; para B y C la calificacin entra en el rango aceptable, mientras que D, E y F, necesitan una mayor observacin dado que la cantidad de incidentes supera los recursos asignados, as como un amplio terreno por cubrir.

Existen similares,

otras lo

entidades son

que

permitiran de

generar

ejemplos

como

EBAIS,

Polica

Trnsito,

CENCINAI,

Bomberos, etc. Pero el efecto real viene de datos reales con un uso dinmico de los datos para facilitar la consulta que cubra diversas fuentes, y eso es justo la propuesta de este estudio sobre la necesidad de la implementacin de BI en el pas.

4.2 Proceso de Licitacin

El proceso de compra normal en el Estado, se llama licitacin, y difiere mucho del proceso normal en el sector privado, donde las negociaciones se pueden dar de forma directa entre dos individuos . En el caso del sector pblico cualquier compra se realiza con el capital del pueblo, y es por ello que la negociacin debe ser mucho ms abierta, pero los requisitos deben ser concretos para evitar una adjudicacin indebida a un proveedor no calificado.

63

La Contralora General de la Repblica de Costa Rica, en su sitio web, define conceptu almente el significado de licitacin como: LIC ITAC IN 1. Licitacin. Concepto Es preciso retomar el principio que implica la licitacin como medio para celebrar los contratos del Estado. La palabra licitacin proviene del latn licitare que significa bsicamente concurso pblico. As, traspola ndo el concepto al marco jurdico actual, celebrar un contrato por medio de una licitacin, significa que el Estado busca su cocontratante por medio de un concurso pblico de oferentes interesados. Las formas pa ra ello tienen importantes variantes de un pas a otro, pero la idea sustancial es la misma y pretende que esta clase de negocios no se realicen de manera privada. Pese a que algunos han observado y sealado que los empresarios realizan negocios entre s e n mejores condiciones que los que celebra el Estado para cumplir con sus fines, es necesario reconocer que el esquema de negocios privados que rige para los particulares no se puede aplicar igualmente al Estado. La razn es sencilla y lamentablemente obvia y se refleja en el hecho de que no existe igual celo al cuidar los fondos propios que los fondos pblicos que son de todos. Mientras que con los propios recursos se tiene un vnculo directo, con los pblicos hay una relacin mediata que los aleja de nuest ra realidad cotidiana. En ese sentido, es claro que el ciudadano comn no siente el mismo vnculo afectivo con su propia casa que con la carretera que pasa al frente, pese a que de alguna forma, ambas le pertenecen. Oficio 107 de 7 de enero de 1998 (DGCA 21-98) (Contralora General de la Repblica de Costa Rica) Respecto de la anterior definicin, se justifica la aplicacin de un proceso de licitacin, pero el mismo no puede ser simple y generalista, dado que ganar el concurso solo por menor costo, no garantiza una calidad excepcional en el servicio. Debido al hecho de generar un filtro que fomente requerimientos de negocio a cumplir ante el Estado, se procede a detallar algunos puntos sugeridos que podran estipularse en la licitacin:

64

El oferente, debe estar reconocido internacionalmente por la calificadora Gartner como proveedor de BI.

E l o f e r e n t e , d e b e p r o v e e r c a s o s d o n d e h a ya i m p l e m e n t a d o B I en el sector gubernamental.

El oferente, deber cumplir con un Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement, en ingls), donde se establecern multas por fallos en el servicio.

El oferente, deber mostrar un estado financiero, donde las ganancias anuales de los ltimos 3 aos, sean mnimo cinco v e c e s m a yo r e s a l c o s t o d e l p r o ye c t o . E s t o c o n e l p r o p s i t o de garantizar una pronta implementacin que requiera poco financiamiento externo, as como la capacidad de afrontar las posibles multas establecidas en el SLA.

El

oferente,

establecer

un

Centro

de

Datos,

para

la

unificacin y anlisis de datos. Dicho centro de datos, deber estar ubicado en territorio nacional y contar con capacidad de continuidad de servicios, acorde a ISO 27000. El oferente, emplear directamente en Costa Rica para el soporte del centro de datos, adems del servic io de BI, un mnimo de una quinta parte de los empleados directos a s i g n a d o s a l p r o ye c t o .

65

El

centro

de

datos,

ubicar

un

grupo

de

empleados

pblicos, para efectos de auditora permanente y una mayor c o l a b o r a c i n e n p r o ye c t o s e m e r g e n t e s r e l e v a n t e s a B I . El MIC ITT (Ministerio de Ciencia, a un Tecnologa mnimo de y 17

Telecomunicaciones ),

emplear

p r o f e s i o n a l e s c e r t i f i c a d o s e n m a n e j o d e p r o ye c t o s , c a d a u n o enfocado a uno de los 17 sectores del Gobierno, establecidos por el MIDEPLAN. El lugar de trabajo de estos 17

p r o f e s i o n a l e s c e r t i f i c a d o s e n m a n e j o d e p r o ye c t o s ( P r o j e c t Management Professional, en ingls) sern las mismas

instalaciones del centro de datos. El servicio constar de una vida til, a partir de la cual el centro de datos pasar a manos absolutas del Gobierno de Costa Rica, a menos de acordarse una renovacin de contrato o ganar una segunda licitacin. El oferente, impartir cursos anuales sobre el uso de las diferentes herramientas usadas a un mximo de 500

empleados pblicos, en caso de sobre pa sar dicha cifra, el costo por estudiante ser de un 30% el valor del curso en el mercado. Un mnimo de dos profesionales en estadstica provenientes cada pareja del INEC, BCCR, IFAM, MIDEPLAN , Fiscala y

66

la Contralora, debern laborar en la misma locacin donde se ubique el centro de datos. El oferente, ser el mismo proveedor de m nimo el 50% del c o s t o d e l p r o ye c t o , i d e a l m e n t e e l o f e r e n t e s e r e l v e n d e d o r directo de tanto hardware como software requerido. Al ser una compra en paquete de diferentes equipos como servicios a un solo proveedor, los precios individuales de los

productos debern ser menores al precio de mercado. L o s d i f e r e n t e s r e q u i s i t o s ya c i t a d o s , s o n s o l o u n e j e m p l o m n i m o de ciertas exigencias en contratos de esta magnitud; y para que ello se establezca formalmente, deber solicitarse asesora en la elaboracin de dicha licitacin y contacto con los posibles oferentes (IBM, Oracle, Microsoft & HP), por medio de empresas dedicadas a este aspecto como lo es Gartner o lo que se conoce como las cuatro grandes en consultora, Deloitte, KPMG, Ernst & Young y PriceWaterhouseCoopers , donde estas ltimas tambin al igual que los proveedores se encuentran directamente establecidas en el pas. Adems para la elaboracin de las sugerencias d e c l u s u l a s p a r a f o r m a r p a r t e d e l a l i c i t a c i n s e u t i l i z m a yo r m e n t e d e r e f e r e n c i a e l p r o ye c t o d e i m p l e m e n t a c i n e n e l E s t a d o d e C a r o l i n a d e l N o r t e . ( M c C o y, 2 0 1 3 )

4.3 Retorno de la Inversin

Es importante mencionar que, desde un punto de vista fi nanciero toda inversin requiere de un costo y una ganancia, ad ems una

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pregunta que siempre prevalece en todo inversionista es, cunto tiempo se tardar la ganancia en cubrir el costo de la inversin inicial?; pero para BI esto es un poco ambiguo dado qu e el Retorno de la Inversin (ROI, por sus siglas en ingls), se encargara de medir las ganancias en desempeo de la organizacin que utilic e BI, lo que hace a BI una inversin un poco intangible, es por ello que muchas veces los

dirigentes tienden a eval uar a BI como un culpable secundario de la mejora, debido a la razn que BI detecta el problema y evidencia cu les son los puntos por corregir, pero no es precisamente quien corrige el mal desempeo o por lo menos no de forma individual. Segn el reporte del Estado de Carolina del Norte para la

c o n f o r m a c i n d e u n c e n t r o d e B I ( M c C o y, 2 0 1 3 , p g . 1 7 ) ; i n d i c a q u e e l c o s t o i n i c i a l p a r a d i c h o p r o ye c t o u t i l i z a n d o a l a c o m p a a S A S c o m o suplidora de la herramienta, sera de $5.000 .000 como inversin de montaje y compra, ms $750.000 por costos de administracin durante el primer ao. Este ejemplo es muy aproximado en alcance y objetivos al concepto que se implementara en Costa Rica, por lo que el costo inicial podra aproximarse, variando entre las propuestas que se

obtengan por licitacin por medio de los proveedores oferentes. E l c o s t o e n e s t o s p r o ye c t o s n o e s 1 0 0 % f i j o , d e b i d o a q u e conforme se encuentren dificultades en la integracin de datos y herramientas, para el proceso de unificacin el costo podra

acrecentarse; un ejemplo es como en el caso del Estado de Carolina del

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Norte el

costo inicial

de $5.000.000 tiene un lmite superior de

$8.000.000, donde a partir de ese mximo el proveedor entrara en i n v e r s i n p r o p i a p a r a l a i m p l e m e n t a c i n d e l p r o ye c t o . E s i m p o r t a n t e destacar que, como los pagos pueden ser por etapas de implementacin, estableciendo pago y meta por cada ao, esto a nivel financiero genera u n a m a yo r e x p e c t a t i v a d e x i t o , p u e s t o s e e n f o c a e n c o s t o p o r m e t a s alcanzadas por etapas, en cambio una sola inversin genera una mucho m s a l t a e x p e c t a t i v a d e b e n e f i c i o i n m e d i a t o y t i e n e u n m a yo r c o s t o d e efectivo a travs del tiempo; siendo esto ltimo tambin prueba en el caso de Carolina del Norte, donde el contrato est estipulado en dos partes para un lapso total de dos aos y un pago total de $10.000.000, dividido en contratos individuales para cada ao. Nuevamente refirindose al caso de Carolina del Norte, SAS fue usado como herramienta analtica, pero adems la parte de unificacin de datos requiere un sitio en donde guardarse y eso se hizo por e s c o g e n c i a e n O r a c l e E x a d a t a , e s t o i n d i c a q u e l o s c o s t o s d e u n p r o ye c t o de IT de tal magnitud no se limitan a la compra nica de una sola herramienta, y donde el servicio contr atado para la implementacin tiene una importancia esencial como tambin un alto costo. El caso antes expuesto podra servir de base debido a su similitud para la implementacin a seguir en Costa Rica. A continuacin se presentan otras formas de calcular c ostos y retorno de la inversin, aunque estas un poco ms tericas. Citando directamente a la autora del

69

libro de BI, Cindi Howson (Howson, 2009), se define que un clculo a utilizar es un costo de $100 por usuario y un promedi o exitoso de 25% de usuarios del total de miembros de la empresa , esto est ms relacionado con licencias y costo de software. Tomando lo anterior en cuenta y considerando que de acuerdo al reporte del MIDEPLAN (Estado de Situacin en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector Pblico Costarricense, 2012) , el Gobierno tiene alrededor de 114000 empleados pblicos, pero de ellos 62 mil docentes que se podra descartar hagan uso del sistema de BI, por lo que nos deja un total d e 52 mil empleados, y eso aun contando polic as; nos da la siguiente frmula: 52 mil empleados x 0,25 x $100 = $1.300.000 costo por licencias La frmula descrita da un resultado de $1.300.000, pero eso sera n i c a m e n t e p a r a l i c e n c i a m i e n t o , n o i n c l u ye c o s t o s d e i m p l e m e n t a c i n n i de otras licencias y equipo relacionado a ETL y almacenaje de datos. Otro ejemplo de costo pero ahora referente al sector privado es el de Continental Airlines, lo invertido fue de 30 millones de dlares en almacenes de informacin de tiempo real; lo que llev a ms de 500 millones de dlares en ahorros de costos y mejor as de ganancias; para ser un ROI superior al 1000%. Citando las palabras de la

Administradora del DW de Continental, Anne Marie Reynolds, En caso de que cierto proyecto tenga un ROI mesurable, lo documentamos. Pero ahora BI es slo el costo de hacer negocios y parte de la

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infraestructura. Una mejor medida de xito est en el crecimiento, en el nmero de usos de la informacin y el de usuarios con xito para obtener respuestas a sus preguntas comerciales . Continental Airlines no es el nico caso, International Data Corporation (IDC) ha realizado estudios de ROI en esta rea de BI y en el 2002 public un resultado de un ROI promedio de 431%, de igual forma The Data War ehousing Institute (TDWI) da un promedio de ROI de 300%. (Howson, 2009, pg. 59) L o a n t e s e x p u e s t o , a yu d a a b r i n d a r u n a v i s i n m s o p t i m i s t a e n cuanto al ROI, pero aun as con un alto costo de inversin , que siguiendo el caso inicial de Carolina del Norte, podra rondar los 5 millones de dlares para una primera etapa.

4.4 Proceso de implementacin de BI

El xito de una buena implementacin no es qu tan bien qued instalado?, sino qu tanto est siendo usado. BI no es ms que una acumulacin de sistemas, la parte esencial es quin lo maneje y quienes lo usen, para eso se conforma el BICC . Al tratarse de una implementacin en el sector pblico, el enfoque del equipo BICC se basa en mantener una autoridad sobre BI, fortalecer el uso, fomentar el mejoramiento continuo y lo comn pero no de menor importancia, el cuidado diario a las herramientas de BI; todo esto es v i t a l p a r a t r a n s f o r m a r e l p r o ye c t o e n a l g o q u e p e r d u r e y n o c o m o a l g o

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que muera con la culminacin de la misma adminis tracin pblica que lo h a ya i m p l e m e n t a d o . El Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios (BICC, por sus siglas en ingls), se define como una organizacin de negocio que combina tanto recursos tcnicos como recursos funcionales. El recurso funcional est ms involucrado con la interaccin entre IT y el uso de BI en el negocio, manejar la entrega de informacin, colaborar con el negocio para mejorar las capacidades analticas de los reportes

g e n e r a d o s p o r B I y d e s a r r o l l a r s o l u c i o n e s d e i n f o r m a c i n q u e v a ya n d e la mano con los objetivos y estrategias del negocio. Aclarando un poco ms la funcin de BICC, antes de adentrar en como conformarlo, se mostrar una tabla indicando funciones contra falsas posibles suposiciones. Centro de Competencia de Inteligen cia de Negocios Funcin Aclaracin de Falsa Suposicin Es una organizacin en el negocio No es una organizacin de IT Est conformado por analistas No es una centralizacin de todos enfocados en entregar anlisis los analistas y estadistas que empresariales. existan en la compaa ( Gobierno en este caso). Su enfoque es mejorar los anlisis No es generar reportes rutinarios. empresariales y reporteo. Es una organizacin donde se Los analistas no estn presta para que los analistas enclaustrados a tratar un solo puedan crecer en su visin, proceso del negocio. conocimiento del negocio y capacidades analticas. E s u n a o r g a n i z a c i n q u e a yu d a a N o s e t r a t a d e s o l o f o m e n t a r e l crecer las capacidades analticas sentido de anlisis dentro de los de todos los usuarios en la miembros de BICC. compaa (Gobierno). BICC puede ir creciendo junto con No se requiere que todo el equipo

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la expansin Gobierno.

de

BI

dentro

del

de BICC este conformado en su totalidad desde un principio.

Tabla 6 - Aclaraciones sobre el BICC

C o m o ya s e m e n c i o n e l B I C C s e d i v i d e e n d o s g r u p o s p r i n c i p a l e s , a pesar de haber otros roles fuera de ambos grupos. Un grupo es el de IT, donde se conforma por roles como Administradores en Bases de Datos, Seguridad de Datos e n IT , Operaciones de mantenimiento,

Desarrollador Web, Equipo de ETL (Middleware, trmino ms enfocado para encontrar recursos relacionados a ETL), Jefe de Con figuracin (encargado de listar equipo, su funcin y su responsable); e stos roles citados son solo un prembulo tcnico de lo que se requiere para sostener BI. Con la parte funcional se requiere como se mencion en las clusulas, conformar un equipo de analistas de negocio y estadistas, que sean los intermediarios entre BI y las diferentes entidades

gubernamentales; por ejemplo este equipo debe incluir especialistas en p r o ye c t o s , a s c o m o p e r s o n a l c e r t i f i c a d o e n m e t o d o l o g a s d e c a l i d a d e implementacin como lo es Lean Sigma, por ltimo pero no menos relevante es la necesidad de un equipo de entrenadores , quienes logren transmitir el conocimiento de uso de BI ms capacidad de anlisis a las diferentes entidades gubernamentales. El Gobierno en Costa Rica, cambia cada 4 aos, y muchos de los puestos relacionados a la toma de decisiones cambian con cada

administracin; para poder lograr que los usuarios abracen BI, lo ideal

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es que sea un efecto jerrquico de cascada, esta razn es la que convierte al departamento de educacin del BICC en algo sumamente importante, debido a que siempre tendrn posibles alumnos a alto nivel. Aparte del BICC, siempre existirn otras entidades ms dedicadas a la investigacin y anlisis, de hecho, la meta del BICC es facilitar y agilizar dicha investigacin, anlisis y reporteo dentro de cada

departamento que lo requiera a nivel g ubernamental, algunas de estas entidades comisiones son Ministerio de de Hacienda, la MIDEPLAN, IFAM, INEC, de

permanentes

Asamblea

Legislativa,

Centro

Investigacin Legislativa (CEDIL), Contralora General de la Repblica , Fiscala junto con diferentes en tes de investigacin del Ministerio de Justica y el Ministerio de la Presidencia, solo para citar algunos cuantos de los muchos de que dependen de constante investigacin para la para toma la de

elaboracin decisiones.

importantes

reportes,

esenciales

Un primer paso, adems de conseguir el personal y la locacin precisa; es establecer los procedimientos de funcionamiento, de cmo el BICC puede ser contactado, para dar entrenamiento, formular nuevos anlisis, estandarizar reportes y en general brindar la as istencia

necesaria para adopcin de BI?; para cumplir con todo esto tambin se requiere de un tercer departamento dentro de la organizacin del BICC, y ese es el de Manejo de Datos Maestro (Master of Data Management, en ingls), quienes se encargaran de e ncontrar datos duplicados entre

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entidades que pueden ser unificados, adems de estandarizar el formato d e t o d o s a q u e l l o s d a t o s q u e s e v a ya n a u n i f i c a r ; l a i m p o r t a n c i a r e c a e e n ser un tipo auditor interno donde eviten que el exceso de datos lleve a los mismos errores que el DW y los DMs pretenden corregir. En conclusin los equipos del BICC se dividiran entre Base de Datos, Reporteo, Integracin, Anlisis y MDM. Todo empleado requiere un jefe, y en este caso el BICC a pesar de responder al Gobierno en general de manera funcional al proporcionar los servicios de BI, requiere de un ente administrativo a quien

responder; ms que todo debido a la relacin de BI con IT y del MIC ITT con el Poder Ejecutivo, se sugiere que BICC tenga como jefe

administrativo al vice ministro en turno del MICITT. En cuanto a proveedores, se mencionaron 3 diferentes, todos de muy alto calibre en el sector de IT; pero tomando en cuenta que de los casos de estudio encontrados, 2 utilizaban IBM y el tercero

implementaba Microsoft, eso deja a Oracle por fuera, sin contar la mala calificacin que se le da a nivel de usabilidad, a pesar de ser uno de los que mejor ha atacado sus debilidades y ms ha avanzado con las nuevas versiones de sus productos. Quedando Microsoft e IBM , es un poco de gusto casi personal para muchos, pero entrando un poco en una

metfora; si se tienen carros de carrera de Frmula 1, no se da la posibilidad de manejarlos libremente a cualquiera que levante la mano, por el peligro que ello representa; ese es el caso de Micro soft es muy

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bueno que los usuarios estn ms que acostumbrados a herramientas como Excel, Access, Visio, PowerPoint, Groove y SharePoint, pero un exceso de confianza genera una disminucin en el cuidado y prevencin, por lo que es ms difcil apegarse a es trictos procesos y protocolos debidamente estandarizados. Eso nos deja a IBM que adems de

software tiene amplia experiencia al ofrecer el paquete completo de consultora y servicio; pero mucho desde un punto de vista tcnico y basndose tambin en ejemplos de casos de uso. Un inconveniente es el costo que en toda inversin es importante, pero considerando licencias existentes que mantenga el Estado puede hacer que los precios varen considerablemente entre proveedores.

4.5 Diagrama de propuesta de implementaci n

La propuesta de relaciones para BI en el caso de Costa Rica, c o n c l u ye d e n t r o d e l a c t u a l c o m p o r t a m i e n t o y p r e s e n c i a d e s i s t e m a s a c t u a l e s , a s c o m o s u f u e n t e d e d a t o s y r e l a c i o n e s ; q u e e l p a s ya c u e n t a con una amplia gama de sistemas de informacin lo ba stante complejos, por lo que el implementar el almacn de datos (DW), como el centro nico y primario de informacin no es una decisin valida ; en cambio que el almacn de datos (DW), se alimente de los diferentes sistemas o m e r c a d o s d e d a t o s ( D M s ) q u e ya s e e n c u e n t r a n e n e j e c u c i n e n m u c h a s de las instituciones gubernamentales. Con lo anterior, se ofrece un ejemplo de arquitectura donde los Data Marts preceden al Data Warehouse, pero a su vez mostrando en

76

forma de ejemplo la relacin de algunas de las actu ales instituciones gubernamentales y su papel en dicho diagrama.

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Figura 5 - Diagrama de Imple mentacin de BI para el Gobierno de Costa Rica

78

El diagrama mostrado, el cual indica en donde se ubicara cada entidad de acuerdo la im plementacin de BI, es solo conceptual; debido a que como se sugiri con el ROI, la implementacin deber a ser iterativa; a lo que esto se refiere es que existiran difere ntes versiones de este diagrama, empezando con un mnimo de entidades involucradas , y hasta llegar a las ltimas etapas de implementacin se obtendra algo similar a lo aqu expuesto.

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C A P T U L O V

C O N CL US I O NE S Y R E C O M E ND A CI O N E S
5.1 Conclusiones
El anterior estudio sustenta un posible ms rpido y eficiente accionar del Gobierno, tanto a nivel municipal como nacional al indicar el error, sealar ejemplos de donde la cura ha sido implementada y exitosa, como tambin posibles procesos de ejecucin. Antes de indicar como realizar la implementacin, fue

necesario profundizar un poco en el concepto de BI, sus definiciones relacionadas y sus componentes, sirviendo de corta introduccin a lo que se estara adquiriendo para la i m p l e m e n t a c i n d e l p r o ye c t o . Respecto a la deteccin del problema, se e xpusieron tres fallas operativas d el mal uso datos, que son el caso del PRCR, las huellas dactilares y el expediente digital en la C C S S ; t a m b i n s e i n c l u y u n c u a r t o c a s o m s g e n e r a l b a s a d o en demostrar la importancia de un a presentacin lgica de la informacin y no informes complejos que traigan confusin y estimulen la diferencia de opiniones. Seguido a esto se seal con evidencia como el acercamiento de BI ha

brindado soluciones semejantes a nivel global e igualmente en el sector pblico.

80 Posterior

haber

indicado

la

enfermedad

como

han

encontrado la cura con BI, se procedi a indicar las posibles herramientas de solucin; en esta rea se encontraron

m u c h o s p r o v e e d o r e s d e B I , p e r o s u m a yo r a c o n p o c a o n u l a experiencia en el sector pblico , tambin buscando una m a yo r garanta el estudio se orient a empres as

multinacionales ubicadas en el pas y a su vez con buenas calificaciones en encuestas de mercado , como fue el caso de IBM, Microsoft, HP y Oracle. El Sector Pblico de Costa Rica, es bastante amplio, lo que dificulta un proceso de implementacin a nivel general; se indica en la creacin del CCIN (Centro de Competencia de I n t e l i g e n c i a d e N e g o c i o s ) , q u e e s t e a yu d e p o r e t a p a s a integrar BI entre las mltiples entidades. A u n q u e s e p u d o s e g u i r p r o v e ye n d o s e m e j a n z a s y s u g e r e n c i a s en cmo aplicar BI, directamen te en Costa Rica; el mostrar posibles casos de KPI, sin ser posible acceder a la data requerida de la forma en que BI lo hubiera permitido es poco beneficioso. Lo que mostraron tales sugerencias como la de KPI para comisaras y parques nacionales, es el tipo de uso que se le puede dar a los indicadores claves de desempeo; adicionalmente de la facilidad que brindara BI para la creacin de reportes semejantes, donde se puede hasta

automatizar para tomar acciones dependiendo la nota que se

81

llegue en este tipo de calificaciones. Aqu la conclusin se refiri a una buena utilidad de generar calificaciones de KPI por rea de entidades, aunque a su vez fue evidente la dificultad en la recoleccin de datos necesarios cuando BI no est implementado.

5.2 Recomendaciones
Un estudio de este tipo, es simplemente una propuesta de venta ; p a r a p r o s e g u i r c o n e l p r o ye c t o , s e r e q u i e r e s e g u i r c o n e t a p a s q u e involucraran tanto a grupos internos dentro del Gobierno, como

tambin entes privados por aparte que se interesen como consu ltores o proveedores. En cuanto a proveedores se sugiere ponerlos a competir para una mejor oferta, por el proceso de licitacin que se detalla , aun as en caso de que el aspecto de costos sea muy semejante, IBM entrara en primer lugar, seguido por

Microsoft y Oracle de tercero. Desde un aspecto terico y tcnico las metas de este estudio se cumplieron, sin solo embargo , recibi el la parte prctica empujn, de para

implementacin

primer

llevarlo a cabo se requiere de un inters real del Estado, ponerlo como una meta a alcanzar y acercarse directam ente a los posibles proveedores, como tambin a posibles

consultores que ayuden a asesorar durante todo el proceso.

82 En la parte de ROI y nuevamente con el diagrama propuesto de implementacin, se reiter la necesidad de seguir un p r o c e s o i t e r a t i v o , d o n d e l a s m e t a s v a ya n p o r e t a p a s y e l sistema empiece a ser funcional desde un inicio. U n p r o ye c t o d e l a m a g n i t u d q u e e s t e p r e s e n t a , t a n t o e n s u costo como en los cambios que generara a nivel operativo dentro de las organizaciones, es poco probable que no encuentre opositores; por lo que para facilitar el

convencimiento as como su adopcin, puede considerarse que la primera etapa este desligada de un contrato final y sea ms como una prueba de manejo; donde el resultad o de dicha prueba sea lo que dictamine una decisin final sobre el f u t u r o i n t e g r a l d e l p r o ye c t o . L a p o s i b l e d e s v e n t a j a d e u n a prueba, es la aprobacin de esta a nivel gubernamental; como tambin el hecho de la dificultad de justificar el financiamiento de una prueba, sin existir un costo final aprobado.

83

B I B L I O G R A FA

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A P NDI CE S

7.1 Listado de entidades por Sector del Poder Ejecutivo

Este listado por su tamao no fue incluido en la descripcin inicial de los 17 sectores del poder ejecutivo, incluy endo al sector municipal. Otro aspecto por destacar es el de que varias instituciones o entidades se repiten entre Sectores, la razn es que una sola entidad puede cubrir varios sectores operativos. (MIDEPLAN, 2010) Sector Social y de Lucha contra la Pobreza Banco Crdito Agrcola de Cartago (BCAC) Banco de Costa Rica (BCR) Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI) Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) Banco Popular y de Desarrollo Comunal (BPDC) Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) Comisin Nacional de Asuntos Indgenas (CONAI) Comisin Nacional de Emergencias (CNE) Comisin Nacional Interinstitucional para Atender las Mujeres en Condicin de Pobreza Consejo de Atencin Integral Consejo Nacional de Apoyo a las Familias Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor (CONAPAM) Consejo Nacional de la Persona Joven Consejo Nacional de Niez y Adolescencia Consejo Nacional de Rehabilitacin y Educacin Especial (CNREE) Direccin Nacional para el Desarrollo de las Comunidades (DINADECO) Programa de Asignaciones Familiares Fondo Nacional de Becas (FONABE) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (ICAA) Instituto de Desarrollo Agrario (IDA) Instituto de Fomento y Asesora Municipal (IFAM) Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) Instituto Nacional de la Mujer (INAMU)

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Instituto Nacional de Seguros (INS) Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU) Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA) Junta de Administracin Portuaria y de Desarrollo Econmico de la Vertiente Atlntica (JAPDEVA) Junta de Desarrollo Regional de la Zona Sur (JUDESUR) Junta de Pensiones del Magisterio (JUPEMA) Junta de Proteccin Social (JPS) Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) Patronato Nacional de Ciegos Patronato Nacional de la Infancia (PANI) Patronato Nacional de Rehabilitacin Programa AVANCEMOS
Tabla 7 - Sector Social y de Lucha contra la Pobreza

Sector Ambiente, Energa y Telecomunicaciones Ministerio de Ambiente y Energa (actualmente MINAET) Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) Refinera Costarricense de Petrleo S. A. (RECOPE) Radiogrfica Costarricense S.A. (RACSA) Compaa Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL) Instituto Costarricense de Pesca y Acuicultura (INCOPESCA) en materia ambiental Consejo Nacional de Transporte Pblico Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (ICAA) salvo en materia de salud Servicio Nacional de Aguas Subterrneas Riego y Avenamiento (SENARA) en lo que concierne a aguas subterrneas Empresa de Servicios Pblicos de Heredia S.A. Junta Administrativa de Servicio Pblicos de Cartago (JASEC) Instituto Costarricense de Turismo (ICT) Instituto de Fomento y Asesora Municipal (IFAM) Instituto Meteorolgico Nacional (IMN) Los programas nacionales del Ministerio de Gobernacin y Polica Los programas afines a este sector del MAG Los programas afines a este sector del Ministerio de Salud Los programas nacionales del Ministerio de Comercio Exterior (COMEX)
Tabla 8 - Sector Ambiente, Energa y Telecomunicaciones

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Sector Coordinacin Gubernamental Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica (MIDEPLAN) Ministerio de la Presidencia y dems Ministerios que integran el Poder Ejecutivo Correos de Costa Rica S. A. Instituto de Fomento y Asesora Municipal (IFAM) Instituto Costarricense del Deporte y la Recreacin (ICODER) Direccin General de Servicio Civil Comisin Nacional de Prevencin de Riesgos y Atencin de Emergencias Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor (CONAPAM) Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC)
Tabla 9 - Sector Coordinacin Gubernamental

Sector Salud Ministerio de Salud (MINSA) Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (ICAA) Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia (IAFA) Instituto Costarricense de Investigacin y Enseanza en Nutricin y Salud (INCIENSA) Instituto Costarricense del Deporte y la Recreacin (ICODER)
Tabla 10 - Sector Salud

Sector Financiero Ministerio de Hacienda Banco Crdito Agrcola de Cartago (BCAC) Banco de Costa Rica (BCR) Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI) Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) Banco Popular y de Desarrollo Comunal (BPDC)
Tabla 11 - Sector Financiero

Sector Educativo Ministerio de Educacin Pblica (MEP) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Colegios Universitarios Centro de Formacin de Formadores (CEFOF) Comisin Nacional de Prstamos para la Educacin (CONAPE)
Tabla 12 - Sector Educativo

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Sector Productivo Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG) Ministerio de Economa Industria y Comercio (MEIC) Consejo Nacional de Produccin (CNP) Corporacin Arrocera Nacional (CONARROZ) Corporacin Bananera Nacional (CORBANA) Corporacin de Fomento Ganadero (CORFOGA) Programa Integral de Mercadeo Agropecuario (PIMA) Corporacin Hortcola Nacional Instituto Costarricense de Pesca y Acuacultura (INCOPESCA) Instituto del Caf de Costa Rica (ICAFE) Instituto de Desarrollo Agrario (IDA) Instituto Nacional de Seguros (INS) Liga Agrcola Industrial de la Caa de Azcar (LAICA) Servicio Nacional de Aguas Subterrneas Riego y Avenamiento (SENARA) salvo en materia de aguas subterrneas Junta de Desarrollo de la Zona Sur (JUDESUR) Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) Oficina Nacional de Semillas (ONS)
Tabla 13 - Sector Productivo

Sector Poltica Monetaria y Supervisin Financiera Banco Central de Costa Rica (BCCR) Consejo Nacional de Supervisin del Sistema Financiero (CONASSIF) Superintendencia de Pensiones (SUPEN) Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) Superintendencia General de Valores (SUGEVAL)
Tabla 14 - Sector Poltica Monetaria y Supervisin Financiera

Sector Infraestructura y Transportes Ministerio de Obras Pblicas y Transportes (MOPT) Instituto Costarricense de Ferrocarriles (INCOFER) Instituto Costarricense de Puertos del Pacifico (INCOP) Junta de Administracin Portuaria y de Desarrollo Econmico de la Vertiente Atlntica (JAPDEVA)
Tabla 15 - Sector Infraestructura y Transportes

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Sector Seguridad Ciudadana y Prevencin del Delito Ministerio de Seguridad Pblica Ministerio de Gobernacin y Polica Instituto Nacional de las Mujeres (INAMU) Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD) Consejo de Seguridad Vial (COSEVI) Instituto sobre Alcoholismo y Frmacodependencia (IAFA)
Tabla 16 - Sector Seguridad Ciudadana y Prevencin del Delito

Sector Trabajo y Seguridad Social Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS)

Tabla 17 - Sector Trabajo y Seguridad Social

Sector Turismo Instituto Costarricense de Turismo (ICT) Instituto Costarricense de Puertos del Pacifico (INCOP) Junta de Administracin Portuaria y de Desarrollo Econmico de la Vertiente Atlntica (JAPDEVA) nicamente en lo que respecta a inversiones y proyectos de naturaleza turstica
Tabla 18 - Sector Turis mo

Sector Cultural Ministerio de Cultura y Juventud (MCJ) Editorial Costa Rica (ECR) Sistema Nacional de Radio y Televisin S.A. (SINART)
Tabla 19 - Sector Cultural

Sector Poltica Exterior Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto

Tabla 20 - Sector Poltica Exterior

Sector Comercio Exterior Ministerio de Comercio Exterior (COMEX) Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER)
Tabla 21 - Sector Comercio Exterior

Sector Ciencia y Tecnologa Ministerio de Ciencia y Tecnologa (MICIT) Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas (CONICIT) Academia Nacional de Ciencias (ANC) Entidad Costarricense de Acreditacin (ECA) Centro de Investigacin en Tecnologa de Alimentos (CITA) Comisin Nacional de Energa Atmica (CEA)
Tabla 22 - Sector Ciencia y Tecnologa

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Provincia

San Jos

Alajuela

Cartago

Sector Municipal Canton Municipalidad de San Jos Municipalidad de Escaz Municipalidad de Desamparados Municipalidad de Puriscal Municipalidad de Tarraz Municipalidad de Aserr Municipalidad de Mora Municipalidad de Goicoechea Municipalidad de Santa Ana Municipalidad de Alajuelita Municipalidad de Vsquez de Coronado Municipalidad de Acosta Municipalidad de Tibs Municipalidad de Moravia Municipalidad de Montes de Oca Municipalidad de Turrubares Municipalidad de Dota Municipalidad de Curridabat Municipalidad de Prez Zeledn Municipalidad de Len Crtes Castro Municipalidad de Alajuela Municipalidad de San Ramn Municipalidad de Grecia Municipalidad de San Mateo Municipalidad de Atenas Municipalidad de Naranjo Municipalidad de Palmares Municipalidad de Pos Municipalidad de Orotina Municipalidad de San Carlos Municipalidad de Zarcero Municipalidad de Valverde Vega Municipalidad de Upala Municipalidad de Los Chiles Municipalidad de Guatuso Municipalidad de Cartago Municipalidad de Paraso

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Municipalidad de La Unin Municipalidad de Jimnez Municipalidad de Turrialba Municipalidad de Alvarado Municipalidad de Oreamuno Municipalidad de El Guarco Municipalidad de Heredia Municipalidad de Barva Municipalidad de Santo Domingo Municipalidad de Santa Brbara Municipalidad de San Rafael Heredia Municipalidad de San Isidro Municipalidad de Beln Municipalidad de Flores Municipalidad de San Pablo Municipalidad de Sarapiqu Municipalidad de Liberia Municipalidad de Nicoya Municipalidad de Santa Cruz Municipalidad de Bagaces Municipalidad de Carrillo Guanacaste Municipalidad de Caas Municipalidad de Abangares Municipalidad de Tilarn Municipalidad de Nandayure Municipalidad de La Cruz Municipalidad de Hojancha Municipalidad de Puntarenas Municipalidad de Esparza Municipalidad de Buenos Aires Municipalidad de Montes de Oro Municipalidad de Osa Puntarenas Municipalidad de Aguirre Municipalidad de Golfito Municipalidad de Coto Brus Municipalidad de Parrita Municipalidad de Corredores Municipalidad de Garabito Municipalidad de Limn Limn

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Municipalidad de Pococ Municipalidad de Siquirres Municipalidad de Talamanca Municipalidad de Matina Municipalidad de Gucimo
Tabla 23 - Sector Municipal

7.2 Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica

El centro de decisiones a nivel de entidades es el Poder Ejecutivo, donde cada miembro representa una entidad por aparte, adjunto se muestra cada una de las entidades que componen el gabinete, junto con la direccin del sitio web de la misma. Tal informacin fue tomada directamente del sitio web de la presidencia de Costa Rica. (Ministerio de la Presidencia de Costa Rica) Entidad Ministerio de la Presidencia Ministerio de Comunicacin y Enlace Ministerio de Relaciones Exteriores Ministerio de Seguridad Pblica Ministerio de Hacienda Ministerio de Educacin Pblica Ministerio de Economa Industria y Comercio Ministerio de Obras Pblicas y Transportes Ministerio de Agricultura y Ganadera Ministerio de Salud Pblica Ministerio de Trabajo y Seguridad Social Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos Ministerio de Justicia y Paz Ministerio de Turismo Ministerio de Cultura y Juventud Ministerio de Deporte Ministerio de Comercio Exterior Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Sitio Web http://www.presidencia.go.cr/ http://www.presidencia.go.cr/ http://www.rree.go.cr/ http://www.msp.go.cr/ https://www.hacienda.go.cr http://www.mep.go.cr/ http://www.meic.go.cr/ http://www.mopt.go.cr/ http://www.mag.go.cr/ http://www.ministeriodesalud.go.cr/ http://www.mtss.go.cr/ http://www.mivah.go.cr http://www.mjp.go.cr/ http://www.ict.go.cr http://www.mcj.go.cr/ http://www.icoder.go.cr/ http://www.comex.go.cr/ http://www.mideplan.go.cr/

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Entidad Econmica Ministerio de Ambiente, Energa y Telecomunicaciones Ministerio de Bienestar Social Ministerio de Descentralizacin y Desarrollo Local Instituto Nacional de las Mujeres Cmara de Tecnologa de Informacin y Comunicacin Cmara de Exportadores de Costa Rica

Sitio Web http://www.minaet.go.cr/ http://www.imas.go.cr/ http://www.ifam.go.cr/ http://www.inamu.go.cr/ http://www.camtic.org/ http://www.cadexco.net/

Tabla 24 - Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica