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Soy Nov ato

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Soy Nov ato Soy Gerente de Proyectos Quiero ganar ms Quiero mej orar a mi empresa y sus proyectos Tengo experiencia, pero no soy experto Soy experto (o eso creo)

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Nuevas Tendencias en Project Management

Por Norberto Figuerola

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Las nuevas tecnologas, las investigaciones sobre la ciencia del comportamiento humano, y la evolucin de las culturas estn generando interesantes avances en el mundo de la gestin de proyectos. En este artculo, vamos a tratar algunos conceptos que estn creando gran expectativa en la comunidad, por el hecho de que marcan una diferencia importante respecto de las nuevas tendencias en la gestin de proyectos en la actualidad. En el futuro nuestras teoras tradicionales de gestin de proyectos y buenas prcticas sufrirn cambios basados en las nuevas tecnologas, la colaboracin y el comportamiento humano, la ciencia, nuevos modelos de trabajo y las nuevas formas de encarar el management y los proyectos en general. 1. La Planificacin del Proyecto Al contrario de los procesos operativos diarios de una empresa, que son repetitivos, los proyectos son por definicin nicos, cada proyecto representa una nueva experiencia para encarar un problema, desarrollar un producto o servicio o un nuevo resultado. Los proyectos son como catalizadores que impulsan el proceso de innovacin, desde la concepcin de una idea hasta su comercializacin. De hecho, mientras las operaciones se estn reduciendo en la mayora de las organizaciones, el nmero de proyectos est aumentando. Sin embargo, muchas empresas an se centran solamente en la excelencia operacional y la eficiencia, la mayora de los proyectos fracasan, en gran parte porque los conceptos convencionales de gestin de proyectos no pueden adaptarse a un entorno empresarial dinmico. Por otra parte, los altos directivos descuidan las actividades de los proyectos de su empresa, y los gerentes de lnea tratan a todos sus proyectos por igual, como parte de las operaciones. Tanto los procesos operativos como los proyectos tienen distintos procesos para manejarlos dado que sus caractersticas tambin lo son. No slo se debera tener en cuenta que proceso de gestin se debe utilizar en cada caso, sino adems y dado que cada proyecto es nico, los gerentes y ejecutivos deben entender la forma en la cual cada proyecto se diferencia de otro, y por lo tanto adaptar los procesos o metodologas de gestin para cada proyecto en particular.

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Una postura es la que dice que los proyectos caen en un proceso lineal con diferentes fases y tienen un cierto nivel de previsibilidad. La otra supone que los proyectos son, por el contrario, imprevisibles, no lineales y son constantemente impactados por los cambios que se producen en su medio ambiente. Conforme al Dr. Shenhar, profesor de gestin de proyectos en el Instituto Stevens de Tecnologa, Nueva Jersey, lo que en verdad sucede, es que cada vez ms, lo proyectos se comportan de acuerdo al segundo paradigma. Si bien es cierto que igualmente existen proyectos con cierto grado de previsibilidad, en su gran mayora, los mismos son creados en un mundo impredecible Teniendo en mente este panorama de incertidumbre la planificacin es dependiente de la especulacin y cuanto ms alejado se planifica en el tiempo, mucho ms rpido el plan se convertir en obsoleto debido a las condiciones de cambios en el proyecto. Bajo estas circunstancias la alternativa vlida es la planificacin Rolling-Wave, un proceso de planificacin del proyecto en fases y a medida que avanza, en lugar de completar un plan detallado para todo el proyecto antes de que comience. El concepto se basa en la constatacin de que el exceso de planificacin detallada en el comienzo de un proyecto es un desperdicio. En la planificacin Rolling-Wave o Iterativa, se elabora un plan en el transcurso del tiempo, a medida que los detalles del proyecto se van haciendo ms claros. Este tipo de planificacin se est convirtiendo en el mtodo por defecto y est aqu para quedarse en el mundo de la gestin de proyectos. 2. El Foco en el Cliente o Resultado El marco terico de la gestin del proyecto se centra en manejar la relacin del tringulo de costos/recursos - tiempo/cronograma - alcance/calidad. La reduccin de un proyecto al equilibrio de solos estos tres componentes sugiere que el proyecto es un sistema mecnico que se puede optimizar afinando en una herramienta de software alguno de dichos parmetros; ejemplo si se agregan ms recursos, el proyecto terminar antes. Pero en la prctica, sabemos que esto no funciona realmente as. Hoy en da, los acadmicos y los profesionales de gestin de proyectos se estn moviendo hacia la definicin de xito de un proyecto como la entrega de valor que el cliente percibe. Despus de todo, son los interesados del proyecto, los que deciden el significado de "valor" que les es brindado. Esto se conoce como la gestin de proyectos con foco en el cliente y se trata de la participacin continua de los interesados en la gestin del mismo. No importa cmo optimizar el tiempo, el costo o la calidad, el servicio al cliente que proporciona cada da aumentar el valor percibido del proyecto.

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El foco en el cliente tambin pasa por el hecho de que el xito de los proyectos debe ser

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El foco en el cliente tambin pasa por el hecho de que el xito de los proyectos debe ser medido basndose en los resultados logrados, en vez de hacerlo en los tres puntos antes citados: tiempo, presupuesto y alcance. En el artculo Cmo definir si nuestro proyecto fue exitoso y que fuera republicado por el PMI en Guadalajara, Mxico, nos hacemos la pregunta acerca de si se puede considerar realmente exitoso un proyecto que cumpla con solo esos tres requisitos.

Como se indica en dicho artculo cada organizacin debe contar con algunas reglas generales sobre la forma de declarar el xito o el fracaso del proyecto. No puede considerarse que un proyecto fracas por alguna diferencia de costos o retrasos. Normalmente, un proyecto se considera exitoso si se entrega dentro de los costos y las tolerancias admitidas, y ofrece todas las prestaciones ms importantes dentro de una calidad aceptable. Esto es, a lo que debera el Gerente de Proyecto y su equipo comprometerse.

Existen muchos ejemplos de proyectos que fueron entregados con xito de acuerdo a los factores tradicionales, y sin embargo, no entregaron el valor esperado. Poco a poco atrs van quedando los tiempos en que los xitos de los proyectos solo se medan por los criterios tradicionales. Los criterios actuales miden no solo el valor de la inversin, sino adems la eficiencia, el alineamiento con la estrategia de la empresa, la capacidad evolutiva e innovadora de la solucin, la utilizacin adecuada de las nuevas tecnologas y por su puesto todo lo relacionado con la responsabilidad social corporativa, el respeto por el medio ambiente y la satisfaccin del cliente e interesados que permita la generacin de un potencial crecimiento de negocios futuro. 3. El Social Project Management En los ltimos 10 aos hemos aprendido ms acerca de la especie humana que en los 1.000 aos anteriores. Se ha producido una revolucin cientfica. Sabemos cmo se aprende, cmo pueden ser motivadas las personas y estamos estudiando a fondo cmo funciona el cerebro humano. Estudiamos cmo modelar el comportamiento eficiente en equipos de alto rendimiento, lo que es fundamental para la creacin de valor que percibe el cliente y la coordinacin de los compromisos para tener xito en los proyectos. La ciencia del comportamiento se relaciona con las nuevas tecnologas de manera que podemos organizar en forma diferente el trabajo. Como se indica en el artculo Social Project Management se trata de una forma no tradicional de organizar y llevar a cabo la gestin de proyectos. En su forma ms simple, es el resultado de la aplicacin de las redes sociales dentro del ecosistema de un proyecto. La gestin de proyectos sociales est motivada por una filosofa de la maximizacin de la apertura y la comunicacin continua, tanto dentro, como fuera del equipo. Esto es posible gracias al uso de software llamado colaborativo e inspirado en los medios sociales. Hemos aprendido que todas las organizaciones existen para proporcionar valor mediante la creacin y el mantenimiento de las relaciones humanas; que como seres humanos estamos hechos para la colaborar, trabajar en equipo, y tenemos necesidad de pertenecer, ayudar y compartir, y que la gestin tiene que ver con la formacin del comportamiento. No hay otra manera de tener xito con un proyecto. Las nuevas tecnologas estn creando una cultura de la informacin en tiempo real que permite compartir informacin y transparencia. La ciencia del comportamiento denomina a esta informacin compartida como comunicacin osmtica o conciencia ambiental, la que permite en un ambiente de trabajo escuchar, opinar, participar y ayudar a travs de comentarios y conversaciones. Herramientas muy populares de gestin de proyectos estn aplicando esta tecnologa de redes sociales para la gestin de proyectos como medio ms eficaz de colaboracin, comunicacin y resolucin de problemas. La Gestin de Proyectos, se hace eco de estas innovaciones de las Redes Sociales que estn presentes en nuestras vidas y crecen de manera imparable. Los Gerentes de Proyecto deben comprender y saber cmo utilizar estas nuevas tcnicas y tendencias, cambiar su manera de pensar y de dirigir, haciendo uso de las mismas y aplicando nuevas herramientas. Estamos hablando en realidad de cmo deber ser redefinido el nuevo entorno de trabajo. Se visualiza un trabajo en un entorno ms socializado, colaborativo y con ms empowerment de los trabajadores en todos los niveles. De ser as, este futuro requerir de nuevas soluciones para promover dicho trabajo en equipo, fomentando la participacin, la conexin de los equipos

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para promover dicho trabajo en equipo, fomentando la participacin, la conexin de los equipos remotos y encarar una nueva era de gestin de proyectos. La clave para abrazar este futuro del trabajo est en una mayor participacin de los empleados, el aporte de valor y la transparencia. 4. Las Metodologas y Procesos La disciplina o profesin de Project Management se puede decir que ha nacido de forma accidental y que en realidad es bastante moderna, dado que recin en la dcada del 60 comenzaron a generarse organismos e instituciones sobre el tema y se escribieron los principales tratados. Podramos decir que existen metodologas o prcticas ms maduras que otras, pero esto, debemos reconocerlo, no nos brinda hoy en da la confianza de que su utilizacin sea una certificacin de xito. Es por eso que est ganando en popularidad la difusin de nuevas metodologas, siendo las giles las que consiguen una adopcin cada vez ms progresiva. En mi opinin este tipo de metodologas traen resultados prcticos y exitosos en determinados procesos de desarrollo de software. Pero de ah a generalizar como hacen algunos fanticos giles, diciendo que cualquier tipo de proyecto puede ser gestionado bajo el amparo del Manifiesto Agile, creo que hay mucha diferencia. De lo que si estoy seguro, es que vivimos en una era de cambios radicales, innovadores y de fuerte impacto. Por eso para los que siguen subidos al pedestal del Project Management Tradicional, es necesario de una advertencia para que vean mejor la realidad. En las ltimas dcadas las organizaciones han tratado de modificar sus estructuras tradicionalmente funcionales en algo ms efectivo para adaptarse a los acelerados cambios tecnolgicos y sociales, tratando de ser ms eficientes para cumplir las demandas del mercado. La consecuencia de esto fue la evolucin de una organizacin funcional en lo que se denomina una organizacin matricial, que tratando de mantener su estructura funcional permita la formacin temporaria de equipos de proyectos cross-funcionales, organizados y controlados por la figura de un gerente de proyecto. Sin embargo y dado que las soluciones a medida se transformaron en la norma, incluso las organizaciones matriciales pasaron de moda. Algunos autores sealan la evolucin de las organizaciones en adaptativas, aquellas que van transformndose de acuerdo a las exigentes complejidades y cambios del mercado y exhiben comportamientos de auto-organizacin en sus equipos de trabajo. Esta misma evolucin se plasm en los estilos de liderazgo, pasando de un tradicional jerrquico o top down a estilos ms participativos, democrticos e inclusive a estilos facilitadores en donde el rol del lder es simplemente eliminar los obstculos a un grupo de trabajo auto-disciplinado, auto-organizado y competente.

Podramos tambin simplificar diciendo que dicha evolucin se manifiesta en el Project Management. En un primer momento, el Project Management era visto como una subdisciplina de la Ingeniera, de hecho se aplicaba exclusivamente en proyectos de construccin, ingeniera y defensa nicamente (organizaciones totalmente proyectizadas). Los libros trataban sobre las tcnicas, herramientas y mtodos cuantitativos de gestin efectiva de procesos. Por ese entonces el concepto de Management era muy claro: direccin y control, mucha planificacin y algo de motivacin. El Management fue evolucionando a la par de los avances tecnolgicos, sociolgicos y de comunicacin fortalecidos por las interacciones sociales a travs de Internet Ya no slo es importante el Management para la gestin, sino que lo es mucho ms el Liderazgo, el concepto de Equipo. El proyecto no es otra cosa que manejar gente. Es todo acerca de la gente que hace el trabajo en equipo y cmo se interacta con ellos. El cambio de foco de las habilidades duras hacia las blandas puede verse como una segunda fase de evolucin del Project Management. Cualquier organizacin, asociacin, grupo de inters o foro sobre Project Management comenz a escribir artculos sobre las distintas habilidades interpersonales, dado que no haba mucho ms que agregar a temas como Diagramas de Gantt, Camino Critico, Curva S, etc. La tercera fase evolutiva surgira del hecho de reconocer que an poniendo las ms adecuadas herramientas y tcnicas y sumarle un liderazgo democrtico con profundas interrelaciones humanas pareciera que no es suficiente para el xito de algunos proyectos. A principios del 2001 el Manifiesto gil sent las bases para otro tipo de gestin de proyectos orientado al desarrollo de software que prometa bajar la tasa de fracasos. De hecho en cierta forma lo logr y esto puso en jaque a los planteos tradicionales, dado que la metodologa gil no trajo conceptos o procesos ms complicados, sino todo lo contrario.

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Pero deberamos ser concretos sobre cmo

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Pero deberamos ser concretos sobre cmo y dnde tuvo y tiene xito este tipo de aproximacin. El concepto de liderazgo en estos mtodos coincide con el de facilitador y surgen nuevas expresiones como el servant leader donde la figura de un gerente de proyecto est totalmente diluda. El desarrollo gil fue producto de las compaas que desarrollaban software, principalmente en Internet. Su xito fue contundente y el intento de replicar estos mtodos de empresas de software en corporaciones mayores no significa que se vaya a repetir. El modelo de trabajo que proponen estos mtodos requiere de un trabajo muy estrecho entre cliente (gerente de producto) y equipo de trabajo y conseguir este tipo de involucracin en determinado tipo de empresas es imposible. Hoy en da podemos generalizar que los proyectos han crecido en complejidad y que es muy comn que los gerentes de proyecto se encuentren en dificultades para llevar en forma eficiente su trabajo. Reconociendo estos desafos, dificultades, cambios y avances tecnolgicos, los gerentes de proyecto tratan de utilizar los estndares que mejor puedan cumplir con los objetivos de xito y entrega de los mismos. Cules son los mejores estndares hoy en da? Francamente no existe una respuesta directa dada la gran variedad de proyectos y ambientes. De un relevamiento general el uso de una metodologa est repartido, las organizaciones hoy en da utilizan las siguientes aproximaciones : Metodologas de tipo Tradicional (PMI PMBOK, PRINCE2, ICB IPMA, APM, etc.) Agile Project Management (SCRUM, XP, DSDM, Crystal, etc.) Critical Chain Project Management Lean Thinking / Kanban process Project Management Desarrollo de metodologas propias corporativas (muy utilizada por grandes empresas) Personalmente estoy en contra de las posiciones totalmente dogmticas en cuanto a mtodos y metodologas, sobre todo cuando se discuten aproximaciones tradicionales con las giles. Ya he publicado diversos artculos sobre las principales diferencias entre dichas aproximaciones y para concluir con el tema, no es disparatado pensar en un mix de mtodos predictivos y adaptativos cuando as convenga hacerlo. Creo que los procesos hbridos son una necesidad. Utilizar las prcticas que mejor se adapten a las circunstancias. Por esta razn cuanto ms procesos o metodologas se conozcan mejor estar el Gerente de Proyecto preparado para su trabajo. Personalmente he ejecutado proyectos waterfall que en realidad construyen burbujas para equipos giles, cuando la organizacin no tiene ninguna manera de planificar up front una parte significativa del mismo. El proyecto sigue manteniendo aspectos de metodologa tradicional tal como el manejo de los riesgos, recursos humanos, finanzas, planificacin estratgica, gestin de proveedores y de cambio organizacional y otras actividades estratgicas que la gestin gil no suele a veces hacerlo bien. El nico problema son los seguidores dogmticos de una metodologa particular, que no pueden tolerar la otra. Y existen personas con esas caractersticas de ambos lados. Yo no veo problemas con ligar buenas prcticas de ambos, pero s encuentro difcil manejar a equipos dogmticos y lograr que acepten dicho matrimonio. Ian Webster en su Blog se pregunta hasta qu punto las organizaciones deben depender de una metodologa de gestin de proyectos, ms all de confiar en la experiencia y las capacidades innatas de un buen Gerente de Proyecto para hacer las cosas. Los romanos tenan una frase Cui Bono. Literalmente se traducira como "a quin beneficia ?" Entonces la pregunta que se hace Webster es a quin beneficia los marcos formales de gestin de proyectos? Auditoras Las metodologas aportan a los auditores algo contra qu evaluar el desarrollo de un proyecto o programa. . Organizaciones Muchas metodologas estn respaldadas por organismos que se encargan de reglamentar su uso, certificaciones, membresas, eventos, libros, etc. Consultores Muchos consultores viven de su trabajo basado en la experiencia que poseen sobre alguna metodologa en particular, explicando cmo implementar una serie de procesos dentro de la gestin de un proyecto. Empresas de Educacin Existe una infinidad de empresas que lucran con la enseanza de algn tipo de metodologa o con la preparacin de profesionales para su certificacin o re-certificacin. Seala Webster que la parte que se beneficia en la aplicacin de estrictas metodologa, no hace que resulte obvio obtener los beneficios prometidos dentro de una empresa, sino que a veces los costos de ejecucin de un proyecto con mtodos estrictos pueden ser mucho mayores que hacer las cosas de forma ms fluida. Sin duda lo que trata de exponer es el hecho de que los procesos o metodologas muy estrictas y pesadas no son aplicables en muchos contextos. Su posicin es a favor de un enfoque mucho menos estructurado y ms instintivo, no necesariamente Agile. Creo que el punto ms importante del planteo es que las personas son incentivadas a seguir un proceso, no a entregar los proyectos. Bsicamente lo que est diciendo es que "el proceso es ms importante que el resultado", o para decirlo de otro modo, el mtodo es ms importante que el proyecto. No importa lo bueno que el Gerente de Proyecto sea, siempre y cuando pueda seguir los procesos indicados. Si usted sabe que ciertos procesos no estn funcionando para su ambiente de trabajo o proyecto, debera cambiarlos o eliminarlos, y utilizar probablemente otras aproximaciones de otras metodologas. En conclusin, todo se trata sobre el contexto donde se aplique la metodologa. Los grandes mtodos trabajan perfecto en grandes burocracias, u organizaciones gubernamentales. Tambin son adoptados por las grandes corporaciones. Por comparacin empresas ms pequeas necesitan menos procesos y estructura metodolgica para la ejecucin de sus

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pequeas necesitan menos procesos y estructura metodolgica para la ejecucin de sus proyectos. En el anlisis final, los argumentos a favor y en contra de una metodologa formal sobre algo ms informal y menos estructurado es complejo. El anlisis de cul sera la mejor forma de gestionar un proyecto depende en definitiva del proyecto en s mismo, como veremos en el ltimo apartado de este artculo. . 5. La Capacitacin y Entrenamiento Los Gerentes de Proyecto son nombrados por una organizacin con el fin de ejecutar, guiar e impulsar el avance de un proyecto. Para que el proyecto pueda ser gestionado con xito hacia la consecucin de los objetivos, deben contar con habilidades, capacidades y caractersticas especiales. A este tipo de caractersticas denominadas blandas se las suele llamar habilidades interpersonales. Muchas veces a la hora de elegir un Gerente de Proyecto se tienen en cuenta su experiencia, sus ttulos, su capacidad tcnica y proyectos realizados. Muchas veces se dejan de lado las habilidades de liderazgo, la capacidad de comunicarse clara y oportunamente con las personas, el nivel de empata y la capacidad para resolver problemas o tomar decisiones. Todos estos elementos que no son tenidos en cuenta en un administrador de proyecto suelen ser la piedra angular entre el xito y el fracaso del proyecto. Dentro de las habilidades interpersonales se aglutinan una serie de caractersticas importantes, no slo las sealadas por el PMBOK, entre ellas estn: Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Construccin de Equipos, Resolucin de Conflictos, Toma de Decisiones, Resolucin de Problemas, Motivacin, Persuasin e Influencia, Honestidad e Integridad, Asertividad, etc. La forma de hacer negocios cambia da a da. Antes se vea al administrador de proyecto como un pensador de tipo lineal y rgido, preocupado por cumplir con los planes, cronogramas, alcance del proyecto, en donde todo gira en torno a los tiempos y los costos. Hoy en da se busca un profesional ms innovador y creativo, que nos brinde nuevas alternativas, soluciones o ideas frescas, de alguna forma romper, o al menos, replantear lo tradicional. Es por esto que se debe pensar en capacitaciones no solo basadas en los procesos, sino tambin aprender nuevas habilidades en la administracin de proyectos. Las organizaciones tendrn que renovar su enfoque en el desarrollo del talento, si es que buscan crecer y obtener una ventaja competitiva, por lo que un buen Gerente de Proyectos, puede ser un diferenciador clave para la compaa", de acuerdo al Forrester Research. Los expertos del sector coinciden en que un amplio enfoque de capacitacin y desarrollo para los administradores de proyectos es fundamental. "No se trata solamente de las habilidades tcnicas especficas, sino tambin del conocimiento del negocio y de las habilidades interpersonales", dice J. LeRoy Ward, vicepresidente ejecutivo del ESI Internacional, quien seala que en cuanto a los tipos de formacin se invierte primero en metodologas o herramientas especficos de la empresa, seguido luego por un entrenamiento en habilidades duras, tales como cronogramas, control de costos, calidad, etc, y las certificaciones profesionales, tales como PMP, PRINCE2 e ITIL, por ejemplo. Sin embargo las certificaciones no son ni el final ni todo lo necesario para un Gerente de Proyecto, dado que las empresas necesitan hoy que los mismos tengan fuertes habilidades de resolucin de problemas y toma de decisin que van ms all de las tcnicas normales de gestin de proyecto. 6. El Enfoque de Gestin Diamante El Harvard Business School Press, edit en 2007 un libro titulado Reinventing Project Management, cuyo ttulo me atrajo. En este libro, sus autores Aaron J. Shenhar y Dov Dvir introducen y desarrollan lo que describen como "un nuevo enfoque y un nuevo modelo formal para ayudar a los gerentes a entender de qu se trata la gestin de proyecto. Este nuevo enfoque se basa en un nuevo marco de adaptacin y se diferencia del enfoque tradicional de varias maneras importantes que se identifican en el primer captulo del libro. En realidad en lugar de sustituir el enfoque tradicional, este modelo se basa en dichos enfoques tradicionales, pero teniendo en cuenta plenamente los objetivos estratgicos, as como los aspectos tcticos de los resultados del proyecto, tanto a corto como a largo plazo, y fundamentalmente tomando en cuenta los diferentes puntos de vista de las partes interesadas, incluidos los clientes. El enfoque parte de la base de que cada proyecto es diferente, y para hacer frente a las diferencias entre los proyectos, se presenta un marco en forma de diamante para ayudar a los administradores a distinguir entre los proyectos en funcin de cuatro dimensiones: la novedad, la tecnologa, la complejidad y el ritmo.La combinacin de estos valores determina la naturaleza de un proyecto y qu tipo de gestin de proyectos sera ms til para manejarlo. Si el "Enfoque del Diamante" es o no la mejor manera de determinar cmo gestionar un proyecto, ser por supuesto, decidido por cada lector. Mi propia experiencia con diferentes tipos de proyectos y equipos, me indica que ciertamente debemos ser flexibles

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equipos, me indica que ciertamente debemos ser flexibles a la hora de implementar una metodologa o procesos, dado que la misma debe adaptarse al proyecto, contexto, equipo de trabajo, y debe ser integral, coherente, flexible, y rentable. Aaron Shenhar y Dov Dvir destacan que resulta dificultoso categorizar las estrategias de gestin en todos los diferentes tipos de proyectos existentes. Como indica el libro Reinventing Project Management se brinda un enfoque que clasifica a los proyectos de acuerdo a cuatro dimensiones importantes: novedad, tecnologa, complejidad y ritmo. Los autores presentan un nuevo modelo para planificar y gerenciar proyectos, y explican cmo usar el sistema de diamante para entender la naturaleza de cada proyecto y diagnosticar si los actuales recursos de la compaa bastan para llevar a buen trmino el proyecto.

Combinando las diferentes categoras en cada dimensin se crea el modelo de diamante, cuya forma ilustra grficamente el tipo de proyecto de acuerdo a las dimensiones mencionadas. Con el modelo de diamante determinado, se puede seleccionar el gerente de proyecto ms adecuado, asignar el equipo de trabajo e identificar cuanta atencin del management es necesaria. El modelo se usa durante el inicio, para asignar recursos y como herramienta de potenciales riesgos y beneficios de cada proyecto. Esas dimensiones identifican las caractersticas ms importantes que tendr un proyecto, antes de iniciarse y la incertidumbre que generan, por lo que graficndolas podra determinarse tambin qu tipo de gestin de proyectos sera la ms adecuada para cada circunstancia. Las dimensiones del diamante son las siguientes: Novedad: Los productos generados como resultado del proyecto tienen un mayor o menor grado de novedad. Cuanto ms novedoso es el resultado del proyecto en el mercado, tendr que ver con la incertidumbre del xito del producto y como impactan las estrategias de marketing. Bajo esta dimensin la clasificacin es la siguiente: Un producto derivado son extensiones o mejoras de productos existentes Un producto de plataforma son nuevas versiones que reemplazan a productos ya existentes Un producto de ruptura son productos totalmente nuevos. Tecnologa: El grado de incertidumbre de cualquier proyecto depende del conocimiento actual de la compaa y del tipo de avances tecnolgicos que requiere el producto. Algo novedoso para la industria y para la compaa supone varios grados de incertidumbre. En esta dimensin encontramos la siguiente clasificacin: Proyectos de baja tecnologa: se valen de tecnologas bsicas. Aunque el proyecto sea grande, la incertidumbre tecnolgica ser baja. Proyectos de tecnologa media: este es el nivel de tecnologa ms frecuente. Se implementan tecnologas bsicas y ciertas tecnologas nuevas en reas menos importantes. Proyectos de alta tecnologa: el proyecto depende de nuevas tecnologas que podran cambiar el panorama competitivo en la industria. A pesar de que es posible que las tecnologas hayan sido desarrolladas antes de comenzar el proyecto, la incertidumbre tecnolgica ser alta. Proyectos de tecnologa de punta: la tecnologa no existe o no fue probada al inicio del proyecto y podra ser crucial para llevar a cabo el mismo. Claro est, la incertidumbre tecnolgica es extremadamente alta en este caso. Este tipo de proyectos suponen un enfoque gerencial muy particular. Complejidad: Este elemento tiene que ver con medir la complejidad tanto del producto como del proyecto. Un mayor grado de complejidad significa una mayor interaccin entre las partes. En este caso, se necesita una gerencia de proyecto ms formal. Veamos los tres tipos de complejidad: Montaje: los proyectos menos complejos suelen centrarse en los materiales, los componentes, los subsistemas y los procesos relacionados con el montaje de un producto. Este tipo de proyectos suponen la recoleccin de una serie de componentes que conformarn al producto. Sistema: estos proyectos contienen complejos elementos y subsistemas interactivos que llevan a cabo varias funciones. Entre estos proyectos estn la fabricacin de automviles y de computadoras, y la construccin de edificios. Algunos proyectos intangibles, tales como las reorganizaciones corporativas, tambin entran en esta categora. Matriz: estos proyectos tienen que ver con una gran cantidad de sistemas dispersos que funcionan en conjunto. Por lo general, una sola firma central controla todos los sub-proyectos de este tipo de proyectos, pero tambin es muy importante la coordinacin y negociacin entre todas las partes involucradas. Este tipo de proyectos se valen de contratos legales y de procedimientos formales administrados por una burocracia bien organizada.

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procedimientos formales administrados por una burocracia bien organizada. Duracin: El da ms adecuado para finalizar un proyecto es siempre ayer. Sin embargo, algunos proyectos dependen ms que otros de la duracin de los procesos. Cuando medimos la duracin de un proyecto determinamos qu tan importante es este factor para que el proyecto sea exitoso. Bajo esta perspectiva las categoras son: Regular: donde el tiempo no es tan crtico en el proyecto Rpidos o Competitivos: son los proyectos normales, donde es importante llegar antes al mercado y ser estratgicos. Crticos o con fecha lmite: proyectos que deben ser cumplidos en una fecha fija predeterminada. Urgentes o de Crisis: proyectos ejecutados bajo crisis que deben ser resueltos en el menor tiempo posible Por supuesto que cada organizacin puede desarrollar su propia clasificacin de proyectos. Es decir, segn la organizacin e industria necesitar encarar otro tipo de incertidumbres que las mencionadas por el diamante. Por ejemplo poner atencin a aspectos polticos, econmicos, geogrficos o de presupuesto. Cada una de estas incertidumbres puede tener su propio impacto en la gestin de proyectos. La utilizacin del diamante es til para determinar cmo encarar el proyecto, por ejemplo: Cuanto ms novedoso, ms cambios sern necesarios y no podrn congelarse los requerimientos. Con respecto a la tecnologa cuanto ms se utilice tecnologa de punta, aumentarn los ciclos de diseo, con un equipo de alta interaccin y un gran conocimiento tcnico. La complejidad afectar a los procesos de la organizacin con lo cual requerir de mayor formalismo. Finalmente el ritmo cuanto ms rpido sea requerir de mayor autonoma del equipo. Finalmente el Project Management sigue y seguir siendo tan importante y necesario como siempre, pero claramente est evolucionando y debe hacerlo para satisfacer las necesidades y el contexto de los proyectos modernos. Cuando hablamos de tendencias, TI siempre est entre las primeras y esto es muy simple dado que los cambios tecnolgicos provocan cambios drsticos en cmo hacer negocios, tomar decisiones, mejorar la productividad y las comunicaciones, lo que indudablemente tambin afecta a los proyectos. El ESI identific en el informe Tendencias de Project Management para el 2013, algunas de las cuales estn algo relacionadas con las sealadas aqu. De todas formas, considero que todos los informes sobre tendencias son por lo general muy sesgados dependiendo de la fuente (como todo). En particular a mi criterio rescatara como ms relevantes el hecho de que las PMOs debern identificar reas donde puedan acelerar su evolucin y proveer ms altos niveles de valor no slo a los proyectos, sino al

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