El Reto de los Cambios Los cambios: amenaza u oportunidad?

por Dr. Fernando A. Prez S. email: fdoperez@unete.com

Colombia

Los cambios se presentan como amenazas u oportunidades dependiendo bsicamente de la actitud personal frente a ellos. Anteriormente se crea que la seguridad radicaba en la fuerza, el olumen, la organizaci!n, etc. Pero a"ora estas caractersticas aparentemente tan importantes, poco o nada tienen que er con la erdadera fortaleza frente al cambio. Millones de seres vivos y centenares de imperios, empresas, y organizaciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los cambios: les falt adaptabilidad. Desde el da en que nacimos, el reto de las cambios ha sido constante. lgunos de esos cambios los hemos sufrido a manos de otras personas. !ero ya estaba escrito que, en una forma u otra, bamos a pasar el resto de nuestras vidas en medio de constantes cambios. "a adaptacin como medio de supervivencia. "a rutina no es supervivencia. #ubo una $poca en que la seguridad se poda encontrar en la rutina. "os seres humanos acostumbraban a buscar una rutina agradable y cmoda, esconder en ella la cabeza y pensar que gozaban de verdadera seguridad. "a seguridad ya no se encuentra en la rutina. %n un mundo en constante evolucin, en la rutina es donde menos seguridad hay. "a persona que goza ahora de mayor seguridad es aquella que tiene la mayor capacidad de adaptacin. "os cambios en la historia de la humanidad & mientras m's r'pidamente cambie el mundo, mayor seguridad brindar' la capacidad de adaptarse a ese mundo cambiante. & es verdaderamente asombroso cmo se ha acelerado el ritmo del progreso si hacemos un breve recuento de la historia de la humanidad desde la invencin de la palanca hasta la conquista del espacio. hora, si los cambios constituyen una amenaza o si proporcionan seguridad, depende (nicamente de cmo reaccionemos ante ellos. )i los cambios nos asustan, los cambios constantes representar'n una amenaza para nosotros. "a constante del cambio !or otro lado, nos damos cuenta de que todo cambio constituye una oportunidad y los cambios constantes nos brindar'n una constante oportunidad. !or otra parte, si no aceptamos los cambios, tendremos que hacerle frente a las consecuencias y la m's obvia es que desapareceremos: de la organizacin, del mercado, etc. ntes, si hacamos un cambio era casi por accidente. *n inventar haciendo pruebas en un desv'n, poda llegar a inventar algo. !ero eso ya no se hace as. +)on fortuitos los cambios, "os cambios ya no son fortuitos - ahora contamos con miles y miles de personas que traba.an constantemente, da tras da, con la finalidad especfica de imponer cambios. "a investigacin es progreso a propsito. hora contamos con cientficos, ingenieros, t$cnicos, socilogos, psiclogos y profesionales de cientos de nuevas disciplinas - y todos ellos se ocupan de cambiar el mundo. %st'n creando nuevos m$todos, nuevos materiales, nuevas m'quinas, nuevos productos y nuevos mercados todo lo cual significa oportunidades ilimitadas para aquellas personas que han podido seguirle los pasos a la marcha del progreso. %ste auge de investigacin no es (nicamente de car'cter t$cnico, sino que tambi$n abarca otras 'reas de investigacin, entre ellas las ciencias sociales y el arte de la motivacin humana, por e.emplo. #ace a/os, cuando la investigacin era de naturaleza puramente t$cnica, el aspecto social no era sino una especie de subproducto. #oy en da no slo efectuamos cambios tecnolgicos sino que tambi$n realizamos importantes avances en las ciencias sociales. #oy, no slo est'n cambiando los m$todos de produccin, sino tambi$n los de venta distribucin y servicios. 0eaccin ante los cambios s, en el vocabulario del fabricante y del distribuidor, del gerente y del contador, ha aparecido un nuevo t$rmino: el 1actor 0C. 2ale la pena cuestionarnos sobre nuestro propio 1actor 0C-3uestra resistencia al cambio-. %s f'cil

hacernos un an'lisis introspectivo y determinar el nivel de recelo o agrado conque aceptamos los cambios reales o imaginarios. "uego podemos comparar nuestro factor 0C con el de otros individuos. !ropongan una idea ante un grupo de personas y observen sus reacciones. "os que tienen una mentalidad negativa, se ponen nerviosos y no pueden pensar sino en las razones por las cuales no podr' realizarse. !or otro lado, los que tienen mentalidad positiva, inmediatamente tratan de concebir la forma en que podr' llevarse a cabo. %l obst'culo que resulta una barrera infranqueable para la persona con mentalidad negativa se convierte en un punto de partida para quien tiene mentalidad positiva. s conforme va buscando y creando soluciones, la persona con mentalidad positiva tiene siempre presente la meta que se propone alcanzar. %4periencia vs. rutina *no de nuestros problemas es que no sabemos cmo medir la e4periencia. Cuando una persona dice que tiene 56 a/os de e4periencia, frecuentemente lo que quiere decir es que ha hecho el mismo traba.o durante quince a/os. #ay una gran diferencia entre tener 56 a/os de e4periencia, y tener un a/o de e4periencia durante 56 a/os. "a diferencia es desarrollo. ctitud mental hacia el cambio !or vez primera en la historia, un adulto puede determinar su propia edad: puede hacerse vie.o a los 78 o permanecer .oven hasta los 98. :odo depende de la actitud que adopte con respecto a los retos que los cambios representan. 3unca se haba podido ave.entar tan pronto un individuo o retener su .uventud por tanto tiempo. lgunas personas ya han .ubilado su mente a los 78 - pero desgraciadamente van a seguir traba.ando, por as decirlo, durante ;6 a/os m's. !or otra parte, de cuando en cuando tropezamos con ese car'cter fabuloso del veterano que, sin tener la cabeza hueca, s tiene la mente despe.ada - aquel que combina la sabidura de la madurez con el vigor de la .uventud. %sa es una persona incalculablemente valiosa para la sociedad y para la organizacin. %n esta era en que todo se hace oprimiendo botones, no es el tama/o de m(sculos o la edad lo que cuenta, sino la actitud mental. %so determina qu$ tan r'pidamente marchamos - y si vamos hacia adelante o hacia atr's. 3unca antes poda una persona triunfar o fracasar tan r'pidamente. "os cambios actuales son e4ponenciales )i trazamos una gr'fica que represente el progreso del hombre a trav$s de la historia, podemos empezar en la $poca del hombre de las cavernas y de ah continuar por decenas y decenas de miles de a/os sin que haya cambio alguna en la lnea del progreso, hasta llegar a 5<=8. !ero en 5<=8 fue cuando sucedi algo e4traordinario: un caballo compiti contra una locomotora y la locomotora gan la carrera. s, el hombre super la barrera del >forra.e>. !or primera vez, un ser humano via. m's r'pidamente que un caballo y de ah en adelante la curva del progreso empez a subir. %n 5<=8 tena por as decirlo, < centmetros de alto y para 5?76 haba alcanzada unos =6 centmetros de alto. !ero, desde 5?76 hasta 5?96 sera m's alta que la :orre %iffel y actualmente, antes de que pudiera dibu.arse, sera anticuada, porque no es posible dibu.arla tan r'pidamente como va subiendo. %4isten e.emplos que respaldan estas aseveraciones. Consideremos simplemente las diferencias tecnolgicas que separan la $poca del 0ey )alomn y la $poca de @olvar. %n tiempo, esas $pocas est'n separadas por casi tres mil a/os. )in embargo, en ambas $pocas se usaba el mismo tipo de aprovisionamiento de agua, el mismo tipo de calefaccin, el mismo tipo de alumbrado, el mismo tipo de traba.o esclavo, el mismo tipo de transportes y el mismo tipo de comunicaciones. Muy pocos cambios radicales ocurrieron en el perodo que media entre la vida de uno y la del otro, a pesar de que los separa una diferencia de tres mil a/os. %s slo en la $poca actual que ocurren cambios verdaderamente importantes en el transcurso de la vida de una persona. Como resultado de esta avalancha de progreso, casi toda la e4periencia previa del hombre ha quedado anticuada. & lo que no ha quedado anticuado, va en camino de quedar anticuado. "a obsolescencia del cambio %s indiscutiblemente cierto eso de que si hacemos algo actualmente en la forma que vena haci$ndose antes, lo m's probable es que lo estemos haciendo con un m$todo anticuado. *na de las cosas que debemos entender de una vez por todas es que la mayora de los m$todos que usamos actualmente fueron dise/ados para hacer frente a circunstancias que ya de.aron de e4istir. s todava usamos muchos m$todos de manufactura, de distribucin, de venta y de servicios que fueron dise/ados para las condiciones que e4istan en $pocas pasadas. *no de los grandes cambios ocurridos es que muchas de las cosas que se consideraban imposibles hace apenas unos cuantos a/os, se han vuelta enteramente factibles. %sta e4plosin tecnolgica y estos enormes avances cientficos, le han proporcionada al hombre toda una nueva gama de herramientas que nunca haba tenido a su disposicin. 3o

slo tiene ahora nuevos materiales, nuevos m$todos y nuevas m'quinas, sino tambi$n nuevos niveles culturales, nuevos niveles de vida y nuevos modos de pensar. %n cualquier perodo de la historia, los hombres que sobresalen son los que posee suficiente visin para darse cuenta de la forma en que sus $pocas difieren de las anteriores, hombres que consiguen romper las cadenas que los aprisionan dentro de las limitaciones de la era anterior. + dnde ha ido a parar la imaginacin, *no de los problemas m's grandes que enfrenta hoy el hombre es que su habilidad de hacer cosas ha superado a su imaginacin. 3o puede decidir las cosas que necesitan ser hechas con tanta rapidez como las puede hacer. !or e.emplo, los .ets actuales han superado el sue/o del hombre de trasportarse volando como las aves. & el hombre puede sobrepasar sus sue/os una y otra vez. :odo lo que necesita es suficiente valor para romper con las limitaciones del pasado. )i deseamos progresar, si queremos que nuestros clientes .efes y todos los que forman nuestra organizacin se sientan inclinados a adoptar las nuevas ideas que proponemos, debemos romper con el pasado y probarles a todos que nosotros y la empresa para la cual traba.amos les ayudar'n a alcanzar el progreso que persiguen Muchas ideas e4itosas se pierden al tropezarse con la inercia de miembros de su organizacin. !reguntas infaltables *nas preguntas que conviene hacerle a todo dirigente - preguntas que a todo dirigente le conviene hacerse a s mismo- son:

Qu tal dirigente ha resultado usted? Cu ntos hombres a!ud" a formar? Cu ntas ideas a!ud" a hacer fructificar? Cu ntos mercados contribu!" a desarrollar? Cu ntas reas de producti#idad ha creado? $a implant" la filosof%a del ser#icio al cliente en su empresa? Realmente acepto en mi interior el ser#icio?
Cambios vs. estabilidad !ero tambi$n es cierto que el dirigente recibe un constante diluvio de ideas innovadoras que alguien deseara ver adoptadas. & eso le crea un serio problema que es mantener el equilibrio entre los cambios y la estabilidad. %l problema es decidir cu'ntos cambios y cu'nta estabilidad. %n este sentido, hay que determinar la combinacin adecuada. "os cambios desenfrenados conducen al caos y la estabilidad redomada produce estancamiento. s, para que una organizacin pueda progresar todas las 'reas, tienen que avanzar en forma coordinada el personal de oficina, el personal de servicio, el personal de ventas, el personal administrativo, etc. :odas tienen que avanzar en la misma direccin y a la misma velocidad. 3o es posible llegar a ning(n lado si una de las 'reas marcha a un ritmo diferente. +%s valiosa la e4periencia por s misma, "a e4periencia tiene una cualidad particular: es simplemente una herramienta que carece de valor por s misma. )u valor depende enteramente de la pericia y inteligencia de la persona que la usa. !uede usar esa e4periencia, como un trampoln con el cual saltar al futuro, o puede usarla como un espe.o retrovisor para concentrar su atencin en el pasado. "a e4periencia con.unta de una organizacin puede ser un valiossimo haber o una pesadsima carga. )u verdadera utilidad depende de lo que la organizacin haga con esa e4periencia. !uede ser un pasaporte al futuro o puede confinarnos a vivir en el pasado. +%l sentido com(n favorece los cambios, %l sentido com(n, la e4periencia y las mentes brillantes pero bloqueadas hacia el cambio Aaquellas que llevan a la par'lisis por el an'lisisB han sido en muchas ocasiones, a trav$s de los tiempos, un freno a la creatividad, al progreso de las personas, de las organizaciones y de la humanidad. 3o se pretende desconocer la importancia de la e4periencia y el sentido com(n que han evitado en muchas ocasiones situaciones catastrficas, sino caer en la cuenta sobre la mala utilizacin que se le ha dado a estas cualidades en muchos hechos histricos relacionados con la creatividad. Muchos inventos fueron atacados por personas inteligentes e influyentes de la $poca que no vean utilidad en ellos, por e.emplo, el tel$fono, y muchos inversionistas nunca compraron acciones en la naciente compa/a telefnica.

+%s el cambio producto de la necesidad, Ctro obst'culo en los procesos creativos y de cambio es creer que la necesidad es el factor n(mero uno del progreso. "o cierto es que la necesidad tiene muy poco o nada que ver con los inventos. "os progenitores de los inventos son la inteligencia y el descontento. Cuando una persona inteligente no est' satisfecha con algo, hace algo para cambiar la situacin. :om's lba %dison di.o: >DMu$streme a alguien que est$ satisfecho y le mostrar$ a un fracasadoE>. !ero eso resulta tan eno.oso or a alguien decir que slo quiere tener empleados satisfechos. Conclusiones "o que el mundo necesita son personas descontentas. "o (nico que se necesita es que los motivos de su descontento sean los correctos :odo lo que conocemos nosotros son los m$todos anticuados m's recientes de hacer las cosas. :odo lo que hacemos actualmente va a ser hecho en una forma distinta y ser' hecho en una forma me.or dentro de poco. & si nosotros no lo hacemos, lo har'n nuestros competidores. 3adie puede detener la marcha del progreso. + qu$ negocio estamos dedicados, + qu$ se dedica la organizacin para la cual traba.amos, @ien, s queremos seguir progresando y consiguiendo buenos negocios es indispensable que nos dediquemos a la actividad fundamental de fomentar cambios que nos hagan avanzar y prosperar. 3o es posible progresar sin hacer cambios y no es posible tener verdadera seguridad si no se progresa. D"a verdadera seguridad y el enfrentar con $4ito el reto de los cambios consiste en ser una persona que progresa en una organizacin que progresaE &ibliograf%a Douglas C. @asil y Curtis F. CooG, dministracin del Cambio. M$4ico, %ditorial Diana. 5?9?. Douglas H. )mith, %l Cambio est' en tus Manos. M$4ico, !rentice #all #ispanoamericana, 5??I. )teven )pencer, +Jui$n se ha llevado mi queso, %spa/a, %ditorial *rano, 5??<. 'ernando (. )rez * nchez es Kngeniero Mec'nico, *niversidad :ecnolgica de !ereira.5?98. %specializacin en mantenimiento de equipos de plantas cerveceras ACursos libres t$cnico-administrativos en todas las 'reas, 5?955?9<B, Master en Kngeniera Mec'nica, *niversidad de los ndes. 5?9<, Master en dministracin, *niversidad % 1K: A%scuela de dministracin y 1inanzas y :ecnologasB. 5?<9. 5?95-5?<9: Kngeniero au4iliar de !lanta, Lefe de Mantenimiento, !rofesor de Cursos de %ntrenamiento para Kngenieros de !lanta, Director de Kngeniera y !royectos. Cerveceras de @avaria ). . y Cervecera ndina ). . 5?<<-5??8: Director de Kngeniera y Merente del !royecto de la Cervecera de @oyac'. @avaria ). . dem's de las funciones de Director, e.ecut$ el dise/o, la construccin,la puesta en marcha y la operacin de la cervecera mas moderna de Colombia con capacidad de ;.888.888 de hectolitros por a/o y posibilidad de duplicar su capacidad con peque/as modificaciones. 5??8-5??9: Director de Kngeniera de @avaria ). . y sesor :$cnico de Central de Cervezas en !ortugal. !articip$ en estudios de ampliacin, modernizacin y valoracin de cerveceras en Maputo AMozambiqueB, "uanda y #uambo A ngolaB, 0usia A58 cerveceras a lo largo y ancho del pas y en Mosc(B, Maracaibo A2enezuelaB, Costa 0ica, )anto Domingo y %stados *nidos. 5??;: !romotor, Director y !rofesor del primer curso internacional de Kngeniera de Cerveceras A%specializacinB. 5??;-5??I: Miembro del Comit$ de !royectos de las cerveceras L. Melo breu de zores y %mpresa Cervecera de Madeira. Director con.unto del proyecto, la construccin y la puesta en marcha de la nueva cervecera de Madeira. 5??9-;888: Merente de Knpefra Kngenieros, mi propia %mpresa, dedicada a la realizacin de proyectos llave en mano, consultora t$cnica y administrativa, construcciones y monta.es y al e.ercicio de la Kngeniera en todas sus manifestaciones. 5??<-;888: Consultor y sesor t$cnico de la !residencia para la construccin y operacin de la Cervecera )uramericana ). . Muayaquil, %cuador. 5??9-;888: Consultor y Conferencista de la *niversidad De "a )abana en la 1acultad de Kngeniera Kndustrial y en la de dministracin de Knstituciones de )ervicio.