Costos ABC-M

1. 2. 3. 4. #. &. ). /. 2. 14. 11. 12. 13. 14. 1#. 1&. 1). Introduccin Antecedentes de los costos ABC Qu es ABC? Desglose del ABC/M or !unci"n ABM identi!ic$cin de $cti%id$des Medid$s de $cti%id$d 'cost dri%ers(. ABM* $cti%it+ ,$sed -$n$ge-ent 'siste-$ de costo or $cti%id$d . ABC costing(. 0rinci $les c$r$cter1stic$s en l$ gestion or $cti%id$des 3und$-entos de los -odelos de costos ABC . ABM. Identi!ic$cin de los costos* est5nd$r . 6istricos. 0rinci $les di!erenci$s entre el costo tr$dicion$l + el costo ,$s$do en $cti%id$des An5lisis de l$ c$den$ de %$lor en el siste-$ gerenci$l ABM 7l $n5lisis de l$ c$den$ de %$lor co-o 6err$-ient$ gerenci$l 7l di$gnstico de l$s c$ $cid$des co- etiti%$s Que deter-in$ el costo de l$s $cti%id$des en un$ c$den$ de %$lor Conclusin Bi,liogr$!1$

I89:;D<CCI=8 El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades Activity based costing!. A897C7D7897> D7 ?;> C;>9;> ABC 7l costo or $cti%id$des aparece a mediados de la d"cada de los #$, sus promotores% Coo er :o,in + @$ l$n :o,ert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. 0orAu de los nue%os siste-$s de costo en lug$r de los tr$dicion$les?. &esde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de A'( que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dic)os productos. *or tal motivo el modelo A'( permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad seg+n definicin dada en el texto de la maestr,a en Administracin de Empresas del -. B$i-e Cu-,erto sol$no '122/( /Es lo que )ace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos materiales, mano de obra, tecnolog,a! en salidas0. 1tras ideas extra,das de otros autores la se2alan a la actividad como% La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. 3on el n+cleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por tareas% Esto quiere decir que los sistemas de informacin de )oy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. Consu-o 9r$ns!or-$cin de :ecursos Consu-o :esult$dos

Acti%id$des

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&e lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial A'(% Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos resultados!. (onsidera todos los costos y gastos como recursos. -uestra la empresa como conjunto de actividades y5o procesos ms que como una jerarqu,a departamental. Es una metodolog,a que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades. 0$sos $r$ el diseDo de un ,uen siste-$ ABC . 1. 6dentificar las actividades. 7. 6dentificar los (onceptos de costos de las actividades . 8. &eterminar los generadores de costo o cost drivers . 9. Asignar los costos a las actividades. :. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. &. Asignacin de los costos directos a los productos. *ara poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta definida de la siguiente manera% D7 AC<7:D; A >< AC9<ACI=8 :7>07C9; A? 0:;D<C9;* *or producto pintar un ve),culo!. *or lote preparacin mquinas!. *or l,nea de producto 1rganizar mano de obra! . *or empresa Administracin!. D7 AC<7:D; A ?A 3:7C<78CIA* ;epetitivas preparar materiales!. <o ;epetitivas -ejorar &ise2o!. D7 AC<7:D; A ?A CA0ACIDAD 0A:A AEADI: FA?;: A? 0:;D<C9;* =ue a2aden valor al producto acabado perfecto! =ue no a2aden valor al producto ;e)acer un producto!. D:IF7: *ara poder asignar un costo a un producto )ay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. Q<G 7> ABC? El A'( siglas en ingl"s de >Activity 'ased (osting> o >(osto 'asado en Actividades>! se desarroll como )erramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayor,a de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios para satisfacer las normas de >objetividad, verificabilidad y materialidad>!, para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. 3in embargo, estos sistemas tradicionales tienen muc)os defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo A'( es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. (entra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a trav"s de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no a2adan valor. Qu es + Au o,Heti%os ersigue el ABC/M ? 3e podr,a afirmar que es un sistema de gestin >integral> que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. ?$s c$r$cter1stic$s Aue de!inen este siste-$ son* 4. Es un sistema de gestin >integral>, donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 7. *ermite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 8. *roporciona )erramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. D7>I?;>7 D7? ABC/M 0;: 3<8CIJ8 Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as, obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso A'-!.

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Los procesos se definen como >?oda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energ,a y procedimientos para conseguir el resultado final>. En los estudios que se )acen sobre el A'(5- se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes% Acti%id$des @omologar productos. (lasificar proveedores. <egociar precios. ;ecepcionar materiales. *lanificar la produccin. Expedir pedidos. Aacturar. (obrar. &ise2ar nuevos productos, etc. 0rocesos (ompras. Bentas. Ainanzas. *ersonal. *laneacin. 6nvestigacin y desarrollo, etc.

0rocesos Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser )omog"neos para medirlos en funciones operativas de los productos. ABM ID789I3ICACIJ8 D7 AC9IFIDAD7> En el proceso de identificacin dentro del modelo A'- se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. &espu"s que se )ayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Cn estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos cr,ticos de la cadena de valor, as, como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de alg+n atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armon,a de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse )acia la mejora de la calidad o caracter,sticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino cr,tico de las actividades centrales y a reducir costos. *or +ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teor,a econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teor,a de A'( sostiene que muc)as importantes categor,as de costos no var,an con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios durante varios a2os! en el dise2o, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El A'- es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el A'( como un m"todo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre l,neas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos Administracin de (alidad ?otal! utilizando la intermisin financiera y no financiera del A'( como un sistema de medicin. M7DIDA> D7 AC9IFIDAD 'C;>9 D:IF7:>(. 3egDn @$ l$n '12/4(. 3on medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambi"n con el producto terminado. (ada >medida de actividad> debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como >(13? &;6BE;3>, t"rmino cuya traduccin en castellano aproximada ser,a la de >origen del costo> porque son precisamente los >cost drivers> los que causan que los gastos indirectos de fabricacin var,enE es decir, mientras ms unidades de actividad del >cost driver> espec,fico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. (omo ejemplo de cost drivers se pueden mencionar> <+mero de proveedores a! <+mero de rdenes de produccin )ec)as b! <+mero de entregas de material efectuadas.

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&e esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que )ayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las )oras de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El m"todo A'- sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad espec,fica y es explicado por lo tanto por una >-edida de Actividad> diferente. dic)o de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos considerados la mayor,a de ellos como fijos seg+n el pensamiento contable tradicional!, son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. ABM* AC9IFI9K BA>7D MA8AI7M789 '>I>97MA D7 C;>9; 0;: AC9IFIDAD . ABC C;>9I8I(.

;ecursos% .erencia

(onsumido por Actividades

ABM Ierenci$ B$s$d$ en Acti%id$de s

Actividades y *rocesos

(onsumido por

*roductos F 3ervicios

:ecursos% .enera 6nformacin sobre como administra los procesos. Acti%id$des + rocesos% Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos. 0roductos + >er%icios% Los costos indirectos son asignados a los procesos seg+n su consumo real y son absorbidos por cada producto seg+n el uso que )aga de los procesos.

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Cna vez el A'- detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se redimensionan los recursos )umano, t"cnicos y f,sicos! que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso. As,, la racionalizaciGn del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miop,a gerencial. ABM* El A'- permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente5producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin. El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis A'- ayuda a proporcionar mejor informacin sobre la relaciGn entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado. ABM* ?$ :$cion$liL$ci"n del I$sto El A'- concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos. >iste-$ de Costo 9r$dicion$l .enera informacin sobre como administrar los :ecursos recursos Asume que los recursos son consumidos por los Consu-idos or productos. Los costos indirectos se distribuyen como un 0roductos + >er%icios porcentaje de la mano de obra indirecta. ABM. ?A 3;:9A?7MA D7 ?A C;M079I9IFIDAD El concepto de A'- permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. El secreto del A'- consiste en administrar estrat"gicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto% estos son los momentos de verdad con su cliente% El los recordar a trav"s de la informacin de A'- usted podr generar H conocimiento el costo real de sus procesos y serviciosI estrategias de% Aijacin de precios *ol,ticas de cr"ditos. 3istemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la empresa. &escuentos de volumen y pronto pago. 6ncremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad. A'- es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizaciGn del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.

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0roducti%id$d

ABM
:ent$,ilid$d Acti%it+ B$sed M$n$ge-net
:$cion$liL$ci"n del g$sto

Co- etiti%id$d

:$cion$liL$ci"n del g$sto* (osto del valor agregado e insuficiencias. Co- etiti%id$d* (osto de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios. :ent$,ilid$d* rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de venta. 0roducti%id$d* (osto de utilizacin de recursos. ABM* c$-,io $ l$ :ent$,ilid$d. El 1bjetivo fundamental del A'- es cuantificar el costo real y la rentabilidad de% 1. 0roductos 2. >er%icios 3. >ucurs$les 4. Clientes #. C$n$les de Distri,ucin &. 0untos de %ent$ 9;MA D7 D7CI>I;87> D7 ABM* (onformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estrat"gicas sobre el negocio 9;MA D7 D7CI>I;87> D7 ABM

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3egmentacin de mercado. (ierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales. ;edefinicin del portafolio de servicios. &efinicin del perfil del cliente rentable. 1ptimizacin de canales de distribucin. Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones externas. &ise2o de campa2as publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias rentable.

0:I8CI0A?7> CA:AC97:I>9ICA> 78 ?A I7>9I;8 0;: AC9IFIDAD7>* 4. ?areas realizadas por un individuo o grupo de individuos. 7. .estionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. 3i se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los costos en cada una de ellas. 8. 6ntentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern quienes realmente determinen qu" actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes de beneficio. 9. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. :. Eliminar las actividades que no a2aden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. J. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. K. ;espaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan )abitualmente. #. -antener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempe2o de las actividades. Cu5ndo se de,e i- l$nt$r un siste-$ de costos or $cti%id$des? &e forma general, se debe aplicar el A'(5-, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendr,a sentido su implantacin si "sta fabricase un slo producto para un cliente +nico. Cn segundo caso de aplicacin del A'(5- es en organizaciones donde est"n sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de vol+menes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente. Cn tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del A'(5-, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy dif,cil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto. *or +ltimo, incluso se podr,a llegar a plantear la recomendacin de implantacin del A'(5- en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estrat"gicos 5 organizativos. 3<8DAM789;> D7 ?;> M;D7?;> D7 C;>9;> ABC . ABM. Los sistemas de costos que tienen que afrontar, )an sido divididos en dos grandes tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin aproximada de ciento cuarenta a2os, cuando en las +ltimas d"cadas del siglo L6L se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que tienen una duracin de 7$ a2os. La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costos total o por absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con respecto a una base de volumen o de actividad )orasI)ombre, )orasImquina, dlaresImaterial!, mientras que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por actividad A'(! o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las actividades relevantes de la empresa. Los sistemas tradicionales de costos dise2ados a finales del siglo L6L y principios del siglo LL, )an venido sirviendo )asta )ace algunos a2os de una manera indiscutible. *ero el problema radica en la distorsin que generan al >castigar> con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de )acer exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos. *ara :o,ert >. @$ l$n N :o,in Coo er '12/4( los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fasesE estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos.

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3A>7 I* Esta fase la constituyen los 3istemas de (ostos @istricos en los cuales no se )ace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. <o se posibilita la planificacin ni el control. 3A>7 II* 3e ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Aijos y Bariables. 3A>7 III* Es la aplicacin del (osto 'asado en Actividades o (osto A'( tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases 6 y 66 son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. 3A>7 IF* Es igualmente la aplicacin del (osto 'asado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. O7l costo ABC tiene co-o ,$se el conce to de l$ C$den$ de F$lorP. *or otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. &e esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos. (omo se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los costos indirectos de fabricacin, as, De$rden '1222(Q lo manifiesta cuando dice% >En casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una informacin inexacta y, por ende, errnea! sobre los costos de producto, el fallo reside en los m"todos utilizados para asignar los gastos generales de fabricacin a esos productos>. &e "sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales en mi opinin, no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo. Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As, surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al per,odo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva. A continuacin se dan los alcances tericos que se utilizarn en la presente investigacin% (ostos estndar vs. (ostos )istricos. ID789I3ICACIJ8 D7 ?;> C;>9;>* 7>9A8DA: . CI>9;:IC;>. Los estndares de costo son instrumentos para la evaluacin de la actuacin, siempre y cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera ms efectiva. Exigen una cooperacin estrec)a entre los departamentos de 6ngenier,a y (ontabilidad de (ostos, para desarrollar y mejorar la estandarizacin del dise2o de los productos, la calidad y los m"todos de fabricacin. 4. Cna vez establecido, su uso es sencillo. 7. *ermite tener la informacin ms oportunamente. 8. ?ipos de estndares% tericos y alcanzables. CA:AC97:R>9ICA> D7 ?;> C;>9;> CI>9=:IC;> 3on el resultado real de las operaciones de la empresa al final de un per,odo. La <ational Association of Acountants define los costos )istricos como >el costo que se acumula durante el proceso de produccin de acuerdo con los m"todos usuales de costeo )istrico. 3on costos incurridos en un determinado per,odo a diferencia de los costos proyectados o previstos. Los costos de los productos se registran slo cuando estos se incurren. As, lo )a reconocido el 6nstituto -exicano de (ontadores *+blicos al se2alar lo siguiente% >el registro de las cuentas de inventarios por medio de los costos )istricos )a consistido en acumular los elementos del costo incurridos para la adquisicin o produccin de art,culos.> F789ABA> D7 ?;> C;>9;> 7>9A8DA: Los estndares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera ms efectiva. Es de esperar que las personas act+en de manera eficiente cuando saben que cosa es lo que se espera de ellas. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de costos. Estos programas pueden incluir m"todos mejorados, mejor seleccin de personal y materiales, capacitacin, mejor calidad de materias primas e inversiones. 3on +tiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su comportamiento% fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos. &a origen a presupuestos ms realistas. F789ABA> D7 ?;> C;>9;> CI>9;:IC;> 4. 3on de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

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7. 3on precisos ya que no estn basados en ninguna estimacin. D7>F789ABA> D7 ?;> C;>9;> 7>9A8DA: Las normas tienden a adquirir rigidez. -ientras que las condiciones de fabricacin podr,an cambiar aceleradamente. (uando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin podr,a debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elstico poco uniforme. *or otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricacin importantes, se podr,a obtener una medicin deficiente. En periodos de inflacin galopante es necesario cambiar constantemente dic)os estndares, especialmente si las cifras de costos son en t"rminos nominales. >6$nS N Io%ind$r$H$n 122#Q pone como una de las deficiencias de los sistemas de costos estndares la interpretacin de las variaciones y su vinculacin con un problema espec,fico. Aunque debe decirse que lo importante no es percibir las variaciones sino las causas que las originan y tomar acciones correctivas inmediatas. D7>F789ABA> D7 ?;> C;>9;> CI>9=:IC;> 3on extemporneos ya que son obtenidos despu"s de concluir los registros de costos del per,odo. 0:I8CI0A?7> DI37:78CIA> 789:7 7? C;>9; 9:ADICI;8A? K 7? C;>9; BA>AD; 78 AC9IFIDAD7> C;>9; 9:ADICI;8A? C;>9; BA>AD; 78 AC9IFIDAD7> &ivide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos. productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Ctiliza normalmente apenas un criterio de Los gastos de los centros de costos son llevados asignacin de los costos indirectos a los centros a las actividades del &epartamento, los cuales son de costos, el cual generalmente no es revisado entonces asociados directamente a los productos. con frecuencia. Ctiliza normalmente apenas criterio de distribucin Ctiliza varios factores de asociacin, buscando de los costos de fabricacin a los productos, obtener el costo ms real y preciso posible. generalmente )oras )ombre, )oras mquina trabajadas o vol+menes producidos. Aacilita una visin departamental de los costos de Aacilita una visin de los costos a trav"s de las la empresa, dificultando las acciones de reduccin actividades, )aciendo posible direccionar mejor de costos. las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos. &etermina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desec)os y desperdicios y tambi"n de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Ainancieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas. A8A?I>I> D7 ?A CAD78A D7 FA?;: 78 7? >I>97MA I7:78CIA? ABM En 4M#: el *rofesor -ic)ael E. *orter de la Escuela de <egocios de @arvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro (ompetitive Advantage Ventaja Competitiva!. Al presentar sus ideas, *orter le di cr"dito al trabajo que -cNinsey O (o. )ab,a )ec)o al comienzo de la d"cada del los #$Ps sobre el concepto de los >sistemas empresariales>. -cNinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones mercadeo, produccin, recursos )umanos, investigacin y desarrollo, etc.! y que la manera de entenderla era analizando el desempe2o de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. (on relacin al trabajo de -cNinsey, la sugerencia de *orter fue que )ab,a que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constitu,an, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del anlisis de la c$den$ de %$lor de *orter lo encontramos en su primer libro Co- etiti%e >tr$teg+ Estrategia Competitiva! publicado en 4M#$, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva% el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. *orter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin depend,a de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estrat"gicamente relevantes la gerencia podr,a estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as, como tambi"n identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin. Qu 7> <8 ACAD78A D7 FA?;:? *orter define el %$lor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por "l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e

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integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. *or consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que "stas aportan. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es / un$ serie de $cti%id$des Aue se lle%$n $ c$,o $r$ diseD$rQ roducirQ co-erci$liL$rQ entreg$r + $ o+$r su roductoP . Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de )allar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Cna cadena de valor gen"rica est constituida por tres elementos bsicos% ?$s Acti%id$des 0ri-$ri$s o 0rinci $les* =ue son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de log,stica y comercializacin y los servicios de postIventa. La log,stica interna, operaciones, log,stica externa, marNeting, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y5o al producto despu"s de la compra. ?$s Acti%id$des de >o orte o de A o+o* a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos )umanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingenier,a, investigacin!, las de infraestructura empresarial finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones p+blicas, asesor,a legal, gerencia general!. (omo su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos )umanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. 7l M5rgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempe2ar las actividades generadoras de valor. &ebemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu" sin ellas no existir,a una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como )erramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambi"n examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ventas!. 7? A8A?I>I> D7 ?A CAD78A D7 FA?;: C;M; C7::AMI789A I7:78CIA? El Anlisis de la (adena de Balor es una )erramienta gerencial para identificar fuentes de Bentaja (ompetitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. *oder aprovec)ar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. *orter resalta tres tipos diferentes de actividad% ?$s Acti%id$des Direct$s, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. 3on muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el dise2o de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. ?$s Acti%id$des Indirect$s, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podr,an ser el mantenimiento y la contabilidad. 7l Asegur$-iento de l$ C$lid$d, en el desempe2o de todas las actividades de la empresa. 0orter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendi"ndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran n+mero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como gen"rica% ?$s C$den$s de F$lor de los 0ro%eedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despac)ar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y5o en sus capacidades de diferenciacin. ?$s C$den$s de F$lor de los C$n$les, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

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Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. ?$s C$den$s de F$lor de los Co- r$dores , que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

7? DIAI8;>9IC; D7 ?A> CA0ACIDAD7> C;M079I9IFA> Lo anterior est indicando al gerente que% &ebe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que )ay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. 6dentificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Ctilizar un benchmarketing para )acer las comparaciones internas y externas que le permitan% Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. (omparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estrat"gicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor. &eber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de "stas, de sus estrategias, de sus )abilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambi"n fuera de "sta. Q<7 D797:MI8A 7? C;>9; D7 ?A> AC9IFIDAD7> 78 <8A CAD78A D7 FA?;: El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o )acia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores% ?os Conductores de Costos 7structur$les Las econom,as de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la l,nea de produccin. ?os Conductores de Costos :e$liL$,les El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para dise2ar y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y5o con clientes en la reduccin de costos. Que i- lic$ l$ o,tencin de in!or-$cin $r$ el $n5lisis estr$tgico de costos. La obtencin de informacin para "ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de% Actividades espec,ficas.

Adoptar el sistema de (osto 'asado en Actividades A'(!. Lo que pretendemos al adoptar el costo A'( es poder >rastrear> y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas espec,ficas y de las actividades de la cadena de valor!. Algunos usos de l$ C$den$ de F$lor An5lisis 7str$tgico de Costos 4. 6dentificar la cadena de valor de la empresa y luego >rastrear> los costos relacionados con las actividades y sus categor,as (osto A'(!. 7. Establecer los elementos claves que dirigen los costos )acia cada actividad de valor. 8. 6dentificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 9 I &esarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos cost drivers! o remodelar la propia cadena de valor. 44
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: I Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo )acen que sea una decisin consciente de su parte. J H (omprobar si las reducciones de costos son sostenibles. C;8C?<>I=8 En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta )acer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de per,odo de indisponibilidad de mquina, de espera de una )erramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no )acer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de )acer. *or todas estas razones el sistema A'( puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo. este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico. la mayor,a de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (ontrol Estad,stico de *rocesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos! el A'( permite obtener informacin estrat"gica adicional a trav"s del rastreo de productos. con el A'( se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. El A'( permite mejorar la percepcin en la causa de los costos. &efinido el sistema de costeo% A'(, se analizaron las actividades y sus correspondientes generadores de (ostos. BIB?I;I:A3RA - ';AC3(@, Q.-., 4MM8!. >Bendiendo nuevos sistemas de costos> I <R K marzo 4MM8!. - &;C(SE;, *E?E;. 4MMJ!, La Administracin en una "poca de .randes (ambios>, Editorial 3udamericana. - SA*LA<, ;.3. F (11*E;, ;., 4MMM!. >(osto y Efecto>, editorial .estin 7$$$, 'arcelona. - Q.A.';6-31< 4MM4!, >En defensa de la gestin basada en el costo por actividades> -"xico. - *LAFE; 3?EBE O LA(AE;&A ;., 7$$7! /.erencia 'asada en Actividades0 Andersen. -c .raT @ill. (olombia. - 3@A<S Q1@< y .1B6<&A;AQA< B. 4MM:!, >.erencia Estrat"gica de (ostos>. .rupo Editorial <1;-A. 3)anN O .ovindarajan 4MM:!, >A'( El costo0.

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