PLANEACION DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA NDICE INTRODUCCIN OBJETIVOS RESUMEN: Capitulo 1. - E p!

"#a
1.1. Concepto de Empresa Recursos Financieros Recursos Tcnicos Recursos Materiales Recursos Humanos 1.2. Objetivos de la Empresa 1.3. Filoso !a de la Or"ani#aci$n % &esarrollo de sus metas 1.'. (arreras Or"ani#acionales

Capitulo $. - R"%u!#o# &u a'o#

2.1. )os Recursos Humanos 2.2* Motivaci$n de los Recursos Humanos 2.3. * Capacitaci$n de los Recursos Humanos 2.3.1. Capacitaci$n +erencial 2.3.2. Evaluaci$n de la Capacitaci$n

Capitulo (. - A) i'i#t!a%i*'+ "l P!o%"#o A) i'i#t!ati,o - #u# El" "'to#..........................................................................................

3.1. ,dministraci$n- .roceso ,dministrativo % sus Elementos 3.2. .laneaci$n 3.2.1. * .roceso de la .laneaci$n 3.2.2. * Fases o Etapas de la .laneaci$n 3.2.3. * Clasi icaci$n de la .laneaci$n 3.2.'. * Formaci$n de la .laneaci$n Estrat"ica 3.2./. * .lanes Contin"entes 3.2.0. * .lanes ,dministrativos 3.2.1. * 2entajas % &esventajas de la .laneaci$n 3.3. ,dministraci$n por Objetivos 3.3.1. * Elementos Clave en el .roceso de ,dministraci$n por Objetivos

3.'. * Estilos ,dministrativos Tradicional % Moderno 3./.* El +erente % 3upervisores del Futuro

Capitulo .. - T!a'#i%i*' O!/a'i0a%io'al

'.1. Transici$n Or"ani#acional '.2. .rincipales Obst4culos en la Transici$n Or"ani#acional '.3. 5ndicadores .ositivos para una Transici$n E6itosa

Capitulo 1. - El Ca 2io
/.1. Cambio /.2. Objetivos- Elementos % Fuer#as 7ue estimulan %8o su"ieren el cambio /.3. En o7ues para el cambio or"ani#acional /.'. Temas contempor4neos del cambio para los administradores de 9o% a: Estimular la innovaci$n de las or"ani#aciones b: Formar una or"ani#aci$n de aprendi#aje c: Crear sistemas de administraci$n del conocimiento /./. ,dministraci$n del cambio planeado /./.1. 5ntervenciones del desarrollo or"ani#acional en atenci$n de los a"entes de cambio /.0. 5nstrumentos % tcnicas para un pro"rama de simpli icaci$n de trabajo /.1. Modelos sobre la administraci$n del cambio or"ani#acional /.1.1. Modelos populares del manejo del cambio a: Modelo de tres etapas de )e;in b: )a investi"aci$n de la acci$n c: &esarrollo or"ani#acional /.<. Resistencia al cambio /.<.1. Fuentes de resistencia al cambio /.<.2. Causas de la Resistencia al cambio /.<.3. 3u"erencias para el manejo de la resistencia al cambio /.=. .lan para iniciar el cambio

Capitulo 3.- La Cali)a) - Co't!ol Total

0.1. Calidad % Control Total 0.2. .rincipios de la ,dministraci$n de Calidad Total 0.3. ,portaciones de al"unos estudiosos interesados en la calidad a: >osep9 >uran b: Ed;ars &emin" c: .9ilip (. Crosb% d: ?aoru 5s9i@a;a 0.'. Etapas del proceso de Mejoramiento de la Calidad 0./. ,spectos a Evaluar en los procesos de calidad total 0.0. 3u"erencias para un control de calidad e ectivo 0.1. )os .eli"ros de la Calidad

0.<. Aormas 53O =BBB % 1'BBB

Capitulo 4.- M"5o!a Co'ti'ua

1.1. Mejora Continua 1.2. ,dministraci$n de ,cciones de Mejora 1.2.1. +ra ica de +ant 1.2.2. Camino Cr!tico 1.3. .eli"ros para alcan#ar el mejoramiento incesante 1.'. Rein"enier!a de .rocesos

Capitulo 6. - A#"#o!a i"'to "' la E p!"#a

<.1. ,sesores E6ternos <.2. Funciones del ,sesor <.3. )a Tcnica &elp9i <.'. ,uditoria de Calidad

CONCLUSIONES BIBLIO7RA8A CUESTIONARIO

INTRODUCCIN
El presente escrito tiene como objetivo 9ablar sobre la Empresa % la importancia 7ue tienen los Recursos 9umanos para el lo"ro de los objetivos de la or"ani#aci$n- %a 7ue se dice 7ue los Recursos Humanos son la base del 6ito de la empresa- para ello es mu% importante 7ue cuente con un diri"ente 7ue ten"a 9abilidad para saber tratar al personal % crear un ambiente avorableC %a 7ue todo empleado aspira a ser tratado como ser 9umano- 7ue se recono#can sus deseos de promoci$n- se le recompense moral % materialmente % se respete su di"nidad 9umana. )os numerosos planes 7ue a ectan a las empresas re7uieren del desarrollo de varias actividades % para diri"ir estas de manera e iciente- es esencial la orma de or"ani#aci$n- % a7u! jue"a un papel mu% importante el ,dministrador- %a 7ue el junto con el &irector +eneral tienen la responsabilidad de planear % re"ular en orma e iciente las operaciones de la empresa para lo"rar sus metas- siendo tambin una de sus principales tareas adaptarse al cambio para 7ue la Empresa sobreviva % ase"urar un uturo de 6ito. Es mu% importante 7ue se investi"ue cuales son las necesidades % deseos m4s recientes de los clientes % crear a partir de ello nuevas alternativas en cuanto a productos % servicios. )a Tecnolo"!a cambia- % con ello muc9as actividades dentro de la Empresa por lo 7ue se re7uiere una vi"ilancia m4s estrec9a sobre el uncionamiento % los controles- as! como una constante preparaci$n del personal 7ue la compone- la capacitaci$n es un medio para avorecer la e icacia del personal. 5mplantar un sistema de calidad a todos bene icia- aun7ue al principio se vea como al"o complicado- en el 7ue se invierte muc9o tiempo en ormaci$n % resulta costosopero al inal- la calidad es la base para 7ue la empresa lo"re el 6ito 7ue se desea alcan#ar. )a .laneaci$n Estrat"ica- el Control Total % el Mejoramiento de la Calidad destacan como los elementos b4sicos de bene icio 7ue pueden derivarse de su aplicaci$n. D por Eltimo en el presente documento tambin se resalta la importancia 7ue tiene para la empresa la mejora de procesos dentro de la or"ani#aci$n- as! como contar con asesor!a e6terna % aplicar el Control de una ,uditoria de Calidad.

OBJETIVOS

&e inir el concepto de Empresa- Recursos- Objetivos % ver las (arreras Or"ani#acionales. 2er la importancia 7ue tiene la motivaci$n % capacitaci$n para la empresa % los propios trabajadores. E6poner la importancia 7ue tiene para la Empresa la .laneaci$n- su .rocesoFases % Clasi icaci$n. E6plorar las 2entajas % &esventajas de la .laneaci$n &istin"uir entre .laneaci$n Estrat"ica % T4ctica- observando sus interrelaciones. 5mportancia de ijar una ,dministraci$n por Objetivos en la Or"ani#aci$n. Comparar los Estilos Tradicional % Moderno de ,dministrar. ,nali#ar la Transici$n Or"ani#acional- sus Obst4culos e 5ndicadores de la Transici$n E6itosa. Considerar el cambio como necesario para el pro"reso de la Or"ani#aci$n. E6aminar el por7ue de la resistencia al cambio. 5mportancia de la 5nnovaci$n Tecnol$"ica % los .rocesos .roductivos. Finalidad 7ue tiene la Mejora Continua. 5mportancia del Control Total de Calidad. Aecesidad del ,sesoramiento E6terno en las Or"ani#aciones. ,nali#ar la metodolo"!a de la ,uditoria de Calidad.

PLANEACION DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Ho% en d!a los empresarios consideran como uno de sus objetivos principales el lo"ro de la obtenci$n de la Mejora Continua en sus productos %8 o servicios a lo cual nos en ocaremos en este escrito % empe#aremos por de inir el concepto de empresa.

1.

CAPITULO 1. - LA EMPRESA
1.1. * COACE.TO &E EM.RE3,. Empresa.* Es la unidad productiva o de servicio 7ue constituida se"En aspectos pr4cticos o le"ales se inte"ra por recursos % se vale de la ,dministraci$n para lo"rar sus objetivos. &ecimos 7ue la empresa esta inte"rada por recursos 7ue son utili#ados para el lo"ro de sus objetivos- dic9os recursos son 9umanos- materiales- tcnicos % inancieros. RECFR3O3 F5A,AC5ERO3.* Es la disponibilidad de dinero aportado por los inversionistas % tambin el crdito otor"ado por terceros RECFR3O3 TGCA5CO3.* 3on los ormados por los sistemas utili#ados en los di erentes departamentos.

RECFR3O3 M,TER5,)E3.* 3on la totalidad de los activos de la empresa. RECFR3O3 HFM,AO3.* Es el 4rea 7ue se ocupa de atender % "estionar lo re erente a las personas 7ue la inte"ran. .or ejemploH 3elecci$n del personaldesarrollo- capacitaci$n % pol!tica salarial entre otros. RECURSOS HUMANOS Empleados Directivos Ejecutivos

RECURSOS FINANCIEROS Disponibilidad Monetaria

EMPRESA
RECUSOS MATERIALES Mobiliario Maquinaria Equipo RECURSOS TCNICOS Reglamentos Leyes Estatutos

1.2. * O(>ET52O &E ), EM.RE3, Objetivo es la meta o prop$sito 7ue se planea alcan#ar. )a or"ani#aci$n debe contar con metas u objetivos claros 7ue los empleados puedan respetar % uno de estos objetivos es la satis acci$n del cliente al mismo coste % con los m46imos bene icios % para lo"rarlo es necesario 7ue cuente con planes % pro"ramas %a 7ue por medio de la planeaci$n nos podemos anticipar al uturo- lo 7ue se conoce como pla'i9i%a%i*' "#t!at:/i%a % por medio de ella ormulamos los objetivos a lar"o pla#o % seleccionamos los medios para alcan#ar los ines- %a 7ue la planeaci$n estrat"ica nos a%uda a conocer 9acia donde vamos % en donde nos encontramos. )os administradores deben vi"ilar constantemente 7ue los empleados comprendan % ampl!en los re7uerimientos de desempeIo 7ue le permita a la or"ani#aci$n alcan#ar las metas % objetivos. )a in ormaci$n resulta ser uno de los actores clave para motivar al personal a 7ue aumente la productividad % la satis acci$n en el trabajo. Cuando el 4rea de Recursos Humanos unciona correctamente posiblemente los empleados se comprometer4n con los objetivos a lar"o pla#o de la or"ani#aci$npermitiendo 7ue la empresa se adapte mejor a los cambios en los mercados. El principal objetivo de una empresa con ines de lucro- es la ma6imi#aci$n de los resultados econ$micos- la obtenci$n de la ma%or utilidad posible para pa"ar los capitales invertidos. 1.3. F5)O3OF5, &E ), OR+,A5J,C5KA D &E3,RRO))O &E 3F3 MET,3. )as or"ani#aciones uncionan mejor con una iloso !a % con metas uni icadoras. )as decisiones cotidianas pr4cticas deben sustentarse en una iloso !a consciente. )as metas uni icadoras le a%udan a la empresa a sobrellevar los momentos di !cilesdot4ndola de un sentido de prop$sito. Fna ormulaci$n de la misi$n % una iloso !a operacional constitu%en las modi icaciones escritas de las metas uni icadas de una entidad. )os administradores % los empleados deben vivir % actuar se"En esta ormulaci$n % esta iloso !a. )os accionistas- as! como los clientes % los proveedores- tambin deben estar enterados de las metas uni icadoras de la empresa. )a iloso !a de &emin" recalca un compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad. , in de establecer este compromiso- la empresa debe asi"nar recursos para la innovaci$n % para el nuevo diseIo de productos % servicios.

)os administradores 7ue si"uen la iloso !a de &emin" se ocupan de los problemas de 9o% % de maIana- inspiran con ian#a por su visi$n a lar"o pla#o de la or"ani#aci$n % por su compromiso con la calidad. .ara comunicarnos en la calidad necesitamos 1: Elaborar una ormulaci$n de misi$n 2: Convertirla en un documento viviente 3: ,daptar al personal a tal ormulaci$n 3i la empresa %a tiene una ormulaci$n de misi$n- debemos anali#arla. Es probable 7ue 9a%a buena in ormaci$n all!. Ao obstante- conviene tomar en cuenta las si"uientes pre"untas al evaluar % revisar la ormulaci$n o al redactarla si no e6iste. 1; Ela2o!a%i*' )" u'a 9o! ula%i*' )" i#i*'

Elaborar una ormulaci$n de misi$n es una tarea lar"a % ardua. &ebe estar diri"ida para la administraci$n superior- 7ue es la encar"ada de prepararla. )os posibles temas para tratar en una ormulaci$n de misi$n inclu%enH

5nversionistas Clientes .roveedores Empleados Lasalariados % por 9ora: Ciudadanos LColectividad: Filoso !a de la calidad Repartici$n de utilidades .lanes para el crecimiento Campos de inters Linnovaci$n- investi"aci$n % desarrollo: Misi$n Estrat"icas % direcci$n L)ar"o pla#o: Relaciones empresariales Objetivos empresariales Llar"o pla#o:

$; Co',"!ti!la "' u' )o%u "'to ,i,i"'t". )a administraci$n superior ser4 la encar"ada de poner en pr4ctica los 1' puntos si"uientes para ormular la misi$n. Crear constancia en l prop$sito de mejorar los productos % los servicios- con un plan para mejorar nuestra posici$n competitiva % permanecer en el ne"ocio. ,doptar la nueva iloso !a. Aos encontramos en una nueva era econ$mica. Ao podemos se"uir convencidos con los niveles comEnmente aceptados de demoraerrores- materiales de ectuosos % mano de obra de iciente. &ejar de depender de la inspecci$n masiva. En su lu"ar e6i"ir pruebas estad!sticas de 7ue calidad es in9erente para eliminar la necesidad de 9acer inspecciones masivas.

.oner in de la pr4ctica de otor"ar contratos con el criterio del precio. En su lu"ar emplear medidas si"ni icativas de calidad- junto con el criterio del precio. Encontrar problemas. , la administraci$n le incumbe trabajar continuamente para mejorar el sistema 5nstituir mtodos modernos de capacitaci$n en el lu"ar de trabajo 5nstituir mtodos modernos de supervisi$n Eliminar el temor para 7ue todos trabajen e ica#mente para la empresa Eliminar las barreras entre departamentos Eliminar las metas numricas- los carteles o los lemas 7ue bus7uen nuevos niveles de productividad sin o recer mtodos. Eliminar las normas de trabajo 7ue prescriban cuotas numricas Eliminar la carrera 7ue le impida al empleado sentirse or"ulloso de su mano de obra 5nstituir un pro"rama vi"oroso de educaci$n % recapacitaci$n Crear una estructura 7ue impulse los 13 puntos anteriores todos los d!as i#i*':

(; A)apta! al p"!#o'al a la 9o! ula%i*' )" la

Fna ve# desarrollada la ormulaci$n de misi$n los administradores deber4n 9acerse responsables ante los empelados- proveedores accionistas- clientes % la colectividad de 9acer valer las metas % la iloso !a de la empresa tal como se describen en la ormulaci$n de misi$n. .ER3OA,).* )os empleados son un recurso valioso % duradero- todo empleado tiene derec9o a la di"nidad- al respecto- al reconocimiento- a la capacitaci$n apropiada- a la supervisi$n- as! como a la remuneraci$n justa. C)5EATE3. * Creemos 7ue nuestra e6istencia utura depende de 7ue los clientes estn satis ec9os con nuestros productos % servicios. .or lo tantoH Auestra meta es 7ue los clientes nos recono#can como un proveedor innovador. &e alta calidad % bajo costo. Esto e6i"e una comprensi$n cabal de las necesidades actuales % uturas de nuestros clientes. Forjaremos relaciones a lar"o pla#o con los clientes % animaremos a los empleados a interesarse por las necesidades de los clientes. .RO2EE&ORE3H * Con nuestros proveedores estableceremos relaciones a lar"o pla#o7ue deben basarse en la con ian#a- % e6i"imos de ellos evidencias estad!sticas de calidad. ), COMFA5&,&.* Ao se deben a9orrar es uer#os por ser un buen elemento de la comunicaci$n- el trato con todos ser4 justo- tico % pro esional- ser4 una in luencia positiva a la comunidad

5A2ER35OA53T,3.* ,lcan#ar el 6ito como empresa- ase"urar nuestra e6istencia a lar"o pla#o % o recer "anancias ra#onables a nuestros accionistas .),AE,C5KA.* Todas las personas a ectadas por la planeaci$n deber4n participar en ella. &eben tomarse en cuanta las necesidades a lar"o pla#o de los empleados- los clientes- los proveedores- la colectividad % los inversionistas- nuestro compromiso con el uturo implica balancear las necesidades de estos cinco "rupos a lar"o pla#o. 1.'. (,RRER,3 OR+,A5J,C5OA,)E3 3i una or"ani#aci$n pretende adoptar la iloso !a del mejoramiento incesante de la calidad en el proceso ampliado- entonces sus 4reas uncionales deber4n trabajar como un todo inte"rado. Cuando comien#a la or"ani#aci$n empie#a con esp!ritu de e7uipounidad % cooperaci$n. 3in embar"o- estas actitudes se desvanecen a medida 7ue va uncionando % se "eneran problemas de comunicaci$n- competencia % temor- sur"iendo as! las barreras las cuales causan problemas % a ectan a toda la or"ani#aci$n. Cada or"ani#aci$n tiene sus propias causas de barreras % al"unos de las m4s comunes en la ma%or!a de las empresas sonH

Mala comunicaci$n o ausencia de la misma. &esconocimiento de las metas % misi$n "eneral de la or"ani#aci$n Competencia entre departamentos- ramos o 4reas &ecisiones o pol!ticas con usas % 7ue re7uieren interpretaci$n &emasiados niveles administrativos 7ue iltran la in ormaci$n Temor a las evaluaciones del desempeIo Cuotas % normas de trabajo &i erencias entre departamentos &ecisiones % asi"naci$n de recursos 7ue no tienen en cuenta la mejora social Celos por las posiciones % los salarios Rencores personales % problemas interpersonales

)a eliminaci$n de barreras a la comunicaci$n constitu%e un aspecto importante en al adopci$n de la nueva iloso !a. Erradicar las barreras or"ani#acionales es una tarea di !cil pero al inal trae "randes recompensas a empleados % or"ani#aci$n en "eneral. )as actitudes 7ue se deben cambiar a in de eliminar barreras sonH 5denti icarse con las metas departamentales especiali#adas % no con las metas uni icadoras de la or"ani#aci$n. LEsto a%uda los empleados a identi icarse con la or"ani#aci$n como un todo: Considerar la empresa como una entidad aislada % no como un proceso ampliado. L3e debe tomar en cuenta a los proveedores- clientes % a todos los dem4s elementos de la or"ani#aci$n: El trabajo individuali#ado en ve# de la cooperaci$n en e7uipo. LEs necesario comprender 7ue el trabajo en e7uipo a%uda a desempeIar mejor el trabajo:

$.

CAPITULO $. - RECURSOS &UMANOS

2.1. )O3 RECFR3O3 HFM,AO3 3e conoce a los R"%u!#o# &u a'o# como el 4rea 7ue se ocupa de atender % administrar lo re erente a las personas 7ue la inte"ran como esH 3elecci$n de personaldesarrollo- capacitaci$n % pol!tica salarial entre otras. )os R"%u!#o# &u a'o# representan el actor m4s importante para el buen uncionamiento de la empresa %a 7ue una buena o mala administraci$n de estos se re leja tanto en los recursos materiales como tcnicos- por lo 7ue conviene proporcionarle al personal los est!mulos- posibilidades % oportunidades para mejorar su situaci$n % con ello la de la Empresa. Fn elemento clave en el manejo de las relaciones 9umanas es tomar en cuenta la opini$n de los empleados %a 7ue adem4s de ser necesario para la empresa despertar4 en ellos el esp!ritu de colaboraci$n- se les debe permitir participar en las decisiones 7ue los a ectan- 7ue se sientan con libertad para resolver problemas de calidad % productividad en el momento en 7ue surjan- una de las mejores maneras de 9acer 7ue el personal actu siempre con orme a la pol!tica de servicios- es reconociendo cuando el empelado 9a 9ec9o mas de lo 7ue de l se esperaba- esto aumentar4 su compromiso con las metas- as! como su motivaci$n % satis acci$n laboral. )a participaci$n activa de los trabajadores re7uiere la creaci$n de "rupos de re le6i$n para solucionar los distintos problemas % reuniones peri$dicas entre estos % los "estores de la Empresa. En estas reuniones se ve la importancia del control de calidad % le permite a la empresa aprovec9ar al m46imo la preparaci$n de sus trabajadores- % sus iniciativas- oment4ndose as! una relaci$n de con ian#a entre el empresario % sus subordinados. 3e debe omentar la e6istencia de una conciencia de cambio positivo- 7ue 9a"a sentir or"ullo por la or"ani#aci$n % para lo"rarlo se debe reali#ar lo si"uienteH

Establecer una comunicaci$n adecuada entre todas las personas 7ue inte"ran la empresa en todas los niveles % adem4s con las dem4s personas 7ue de al"una manera se relacionan con la empresa

Establecer pro"ramas de prestaciones 7ue resulten pr4cticas % satis a"an las necesidades de los empleados Establecer sistemas ormales de comunicaci$n % de 7uejas para los empleados 5ncluir en la publicidad de la or"ani#aci$n elementos 7ue inspiren or"ullo.

,s! pues la empresa esta inte"rada por los 9ombres % stos entre m4s arrai"ados ten"an los valores en su cultura or"ani#acional. )a empresa- estar4 mejor preparada para en rentar su porvenir % si adem4s dispone de una metodolo"!a 7ue inte"re estos principios con elementos tcnicos- su posici$n ser4 m4s uerte % buscara el mtodo para superarse a diario. 2.2. MOT52,C5KA &E )O3 RECFR3O3 HFM,AO3

Moti,a%i*'.- Es la in luencia sobre los trabajadores para crear en ellos el deseo de alcan#ar un determinado objetivo. V!oo dice 7ue el nivel de motivaci$n de las personas depende de sus propios objetivos % de la relaci$n 7ue se percibe entre el desarrollo de su trabajo- la reali#aci$n de sus objetivos personales % la capacidad de in luir en su nivel de actividad. )os empleados tienen necesidades di erentesC se debe dedicar tiempo para entender 7ue es importante para cada uno de ellos. Esto permitir4 individuali#ar las metas- el "rado de participaci$n % recompensas para 7ue correspondan a sus necesidades. Es mu% importante 7ue e6ista una clara pol!tica en cuanto al escala $n de puestos % sta pol!tica debe estar enmarcada en una estrate"ia de desarrollo or"ani#acional- cu%o objetivo debe ser empalmar dos procesos paralelos de maduraci$nH El de cada individuo en particular % el de la or"ani#aci$n en su conjunto. Fna or"ani#aci$n 7ue no tiene una pol!tica clara en cuanto a ascensos o 7ue sta no se lleva a cabo tender4 mas al racaso 7ue al 6ito por7ue estar4 condenada a nunca alan#ar la madure# % se 7uedara estancada. En cambio cuando e6iste una pol!tica de ascensos bien de inida % controlada- con re"las claras para todos % 7ue se cono#can los procedimientos % oportunidades- en caso de e6istir- para lo"rar un ascenso todos tender4n a alcan#arlos poniendo lo mejor de s! para lo"rarlo. .or el contrario- cuando esto no ocurre se "enera un proceso desmorali#ador dentro del personal- al observar 7ue no 9a% evoluci$n ni reconocimiento de su desempeIo- lo 7ue probablemente derivara en la emi"raci$n de los mejores elementos 9acia otra or"ani#aci$n. Es mu% importante 7ue los empleados consideren 7ue la remuneraci$n 7ue perciben por su trabajo es justa- %a 7ue si ellos piensan 7ue el salario es menor al trabajo desempeIado podr!a traer como consecuencia un mal desempeIo de la satis acci$n laboral %8 o un aumento en el ausentismo. 3e conclu%e especi icando 7ue la motivaci$n del personal debe reali#arse mediante la correcta evaluaci$n de su es uer#o % un reconocimiento patente de sus capacidades %

sus lo"ros 7ue 9a"an sentir al empleado 7ue es tomado en cuenta e inte"rado a la empresa.

2.3. C,.,C5T,C5OA &E )O3 RECFR3O3 HFM,AO3 )a capacitaci$n consiste en un entendimiento diario % reuniones peri$dicas para intercambiar puntos de vista- complet4ndose con cursos especiali#ados e6ternos todos los 7ue se re7uieran. En la iloso !a de &emin" la capacitaci$n es un eslab$n vital entre la administraci$n % los empleados 7ue prepara el escenario para el mejoramiento incesante. )os objetivos de la capacitaci$n sonH

E6plicar 7ue es % en 7ue consiste el proceso de calidad total .romover la adopci$n de valores de la cultura de calidad &esarrollar 9abilidades de lidera#"o Habilidades para el ase"uramiento % mejoramiento continEo de la calidad.

.or tradici$n la capacitaci$n se da por un trabajador con e6periencia a un trabajador sin e6periencia o de nuevo in"reso % una ve# 7ue se piensa 7ue el trabajador %a tiene su icientes conocimientos como para trabajar de manera independiente- se le deja solo- % en caso de al"En problema %8 o duda se si"ue diri"iendo al trabajador con e6periencia para 7ue lo au6ilie. Este estilo todav!a es comEn en empresas tradicionales % 9a resultado satis actorio en el pasado. 3in embar"o actualmente con lo so isticado de la tecnolo"!a- las presiones de tiempo % calidad muc9as empresas tradicionales se encuentran con problemas. 3us trabajadores con e6periencia % capacitados con el mtodo tradicional- tienen 7ue aprender tecnolo"!a % procedimientos nuevos 7ue para al"unos es di !cil % otros se resisten a aprender los nuevos mtodos % los procedimientos. El trabajador con 9abilidades tcnicas 7ue esta in"resando a la empresa puede tener m4s conocimientos 7ue los trabajadores 7ue %a tiene tiempo % esto puede derivar en con lictos con los trabajadores de ma%or e6periencia pero poca educaci$n ormalsituaci$n 7ue complica la capacitaci$n de los nuevos empleados si se si"ue utili#ando el mtodo tradicional %a 7ue para el trabajador joven esto si"ni icar!a un retroceso en sus conocimientos en ve# de a%udar a aumentarlos. )a )e% Federal del trabajo en M6ico en su articulo 1/3*, dice 7ue todo trabajador tiene el derec9o a 7ue su patr$n le proporcione capacitaci$n o adiestramiento en su trabajo 7ue le permita elevar su nivel de vida % productividad- con orme a los planes % pro"ramas ormulados- de comEn acuerdo- por el patr$n % el sindicato a sus trabajadores % aprobados por la 3ecretaria del Trabajo % .revisi$n 3ocialC 3in embar"o las autoridades no veri ican 7ue esto se lleve a la pr4ctica % en muc9as empresas o 5nstituciones- los pro"ramas de capacitaci$n solo aparecen por escrito sin llevarse a la pr4ctica. ,un cuando se implanten pro"ramas de capacitaci$n- el e ecto es super icial.

En "eneral- la capacitaci$n se considera un "asto in ructuoso del presupuesto- 7ue rena la producci$n % 7ue produce pocos rditos tan"ibles- ra#$n por la cual muc9as veces no se alcan#a la calidad re7uerida- por ste pensamiento err$neo de empresarios o directivos. )a capacitaci$n es mu% importante para el cambio de una or"ani#aci$n 7ue pretende pasar de su estado actual al de una MEmpresa de CalidadN. Toda la or"ani#aci$ninclu%endo la administraci$n superior % los diri"entes sindicales- deben recibir capacitaci$n en los nuevos mtodos % iloso !a. El 6ito de la empresa depende en "ran parte de la 9abilidad del "erente para desarrollar % capacitar a sus trabajadores- la capacitaci$n se toma como una inversi$n de tiempo % dinero 7ue tendr4 rditos reales % medibles en productividad % "anancias%a 7ue cuando se planea % se lleva a cabo apropiadamente- la capacitaci$n representa una inversi$n 7ue se multiplicar4 en calidad % productividad. El +erente debe tomarse el tiempo para capacitar a sus subordinados % ese tiempo % es uer#o 7ue los directivos dedi7uen a la capacitaci$n % desarrollo consiste enH

Compartir sus conocimientos de los objetivos- la planeaci$n % estrate"ia de la empresa .roveer recursos a sus "erentes para el desarrollo de sus subordinados ,nimar al personal 7ue presente ideas nuevas para obtener mejoras ,nimar % "uiar al personal cuando se va%a a adoptar un estilo nuevo Felicitar a los trabajadores por un trabajo bien reali#ado. Tratar los problemas o errores- como oportunidades para buscar juntos la soluci$n- animando a su personal a 7ue aporte sus conocimientos e iniciativa para presentar soluciones propias bien desarrolladas %- en "eneral 7ue aporte al"o de la e6periencia obtenida para evitar 7ue surja nuevamente el problema 5denti icar las uer#as % debilidades especi icas del personal % planear junto con ellos- los pasos para sobreponerse a estas debilidades .lanear el desarrollo del personal tomando en cuenta su potencial % demanda utura de uer#a laboral.

)os mtodos modernos de capacitaci$n a%udan a crear el nuevo ambiente empresarial % o recen una actitud positiva 7ue es necesaria para competir % tener 6ito en la nueva era econ$mica. )a capacitaci$n se establece para a%udarle al trabajador a tener 6ito % a mejorar su desempeIo- % no para 7ue el trabajador racase % se desanime. )a capacitaci$n de los trabajadores da por resultado un mejoramiento de la calidad- es importante 7ue los trabajadores comprendan 7ue el mejoramiento incesante del proceso es una meta % 7ue ellos son parte del es uer#o. )os administradores deben tener un plan para la or"ani#aci$n % deben comunicarlo al departamento de capacitaci$n para 7ue los instructores ten"an una idea "lobal de la or"ani#aci$n en la actualidad % en el uturo. )os administradores deben considerar la capacitaci$n como un ne6o entre ellos % el resto de la empresa. Es preciso comunicar

in ormaci$n sobre la misi$n % la iloso !a % esto se lo"ra en "ran medida por medio de la capacitaci$n. Es mu% importante diseIar pro"ramas de capacitaci$n interrelacionados con las metas "enerales de la entidad. )os administradores deben usar la capacitaci$n como parte de un M.lan de acci$nN- no como una reacci$n ante un problema- deben evaluar las necesidades a in de determinar lo 7ue se le debe enseIar al empleado nuevo. Fna ve# reunidos el pro"rama de capacitaci$n- las metas or"ani#acionales % las evaluaciones de objetivos % necesidades- se procede a reali#ar la capacitaci$n. Ejemplos de di erentes tipos de capacitaci$n. )a capacitaci$n en relaci$n con la iloso !a % las metas de la or"ani#aci$n puede a%udar a alcan#ar la meta de adaptar a todos los empleados a la declaraci$n de misi$n en orma continua )a orientaci$n de los empleados nuevos ser4 ben ica para alcan#ar la meta %a 7ue todos tienen conciencia de la calidad como orientaci$n principal de la empresa. )a capacitaci$n de los supervisores puede a%udar para 7ue estos apo%en la iloso !a de &emin"- el pensamiento estad!stico % el mejoramiento incesante )a capacitaci$n de los administradores podr!a centrarse en la tarea de enseIarles a estos la iloso !a de &emin" % la manera de pensar utili#ando la estad!stica. )a ormaci$n de e7uipo podr!a ser Etil para modi icar la cultura empresarial. )as tcnicas de soluci$n de problemas podr!an relacionarse con el viaje de la or"ani#aci$n 9acia el mejoramiento incesante )a capacitaci$n podr!a orientarse 9acia la bEs7ueda de calidad en el proceso ampliado

,l instructor se le deber4 permitir 7ue diseIe su pro"rama con autonom!a % se"En sus propias uentes- pero siempre atendiendo las necesidades de 7uienes se est4n capacitando. En "eneral- la capacitaci$n debe contener diversos mtodos % medios por7ue entre las personas se presentan di erentes maneras de aprender. )a capacitaci$n Mpara el car"oN debe incluir 1: Trabajo ormal de clase 2: Trabajo e6perimental 3: Materiales did4cticos claros % ': utili#aci$n de mtodos estad!sticos. 1. T!a2a5o 9o! al )" %la#".* )os instructores pueden suministrar muc9os tipos de e6periencias de aprendi#aje mediante el uso de libros- cuadernos de trabajotcnicas audiovisuales- aprendi#aje pro"ramado- enseIan#a con a%uda de computadoras- simulaciones- discusiones- estudios de casos % con erencias. ,l variar los mtodos % los medios se lo"ra mantener la atenci$n del personal 7ue capacitan. El trabajo ormal de clase debe planearse mu% cuidadosamente para 7ue la presentaci$n sea pertinente- in ormativa- interesante- objetiva % or"ani#ada. 3i los empleados sienten 7ue la instrucci$n no esta a la altura de sus necesidades perder4n inters % se distraer4n.

2. Capa%ita%i*' "<p"!i "'tal.* )a e6periencia es imprescindible. En la ma%or!a de los puestos se emplean tcnicas 7ue solamente se comprenden con la pr4ctica. 3. Mat"!ial"# )i)=%ti%o# %la!o#.* )os trabajadores necesitan instrucciones clarasconcisas % tan"ibles pues describenH )os productos8servicios de la or"ani#aci$niloso !a- metas de la empresa % la labor del trabajador- proveedor- cliente o del supervisor- etc. &entro del proceso empleado. Esto les dar4 a los empleados la oportunidad de inte"rar todos estos aspectos de su car"o % les permitir4 consultar el material en caso de dudas. 4. Utili0a%i*' )" lo# :to)o# "#ta)>#ti%o# .* 3e utili#an mtodos estad!sticos para vi"ilar la capacitaci$n % determinar en 7ue momento se completa. )a velocidad del avance tecnol$"ico 9a 9ec9o 7ue la capacitaci$n no s$lo sea la simple acumulaci$n de conocimientos lo"rados a travs de un proceso de aprendi#aje- sino 7ue paralelamente 9a desarrollado en el individuo una actitud de apertura 9acia el cambio- puesto 7ue 9a lle"ado a comprender 7ue este Eltimo es un proceso incesantedel cual deber4 estar alerta. 2.3.1. C,.,C5T,C5OA +EREAC5,) )a capacitaci$n "erencial es de "ran importancia para lo"rar el cambio. Muc9os ejecutivos piensan 7ue al lo"rar una determinada posici$n %a no necesitan capacitaci$n- no admiten en su e"o 7ue al"uien les 9a"a ver las cosas 7ue no 9an visto- o 7ue les enseIen aspectos 7ue desconocen- tampoco desean abandonar la comodidad de su o icina- para acudir en plan de i"uales con sus subordinados a recibir un curso % estar dispuestos a discutir en pEblico sus ideas- dejando a un lado el escudo protector 7ue la jerar7u!a con iere. .ensar as! no s$lo revela inse"uridad % desinters- sino tambin un concepto tico de avance tecnol$"ico % una nula conciencia de cambio. Ha% varios peli"ros 7ue pueden impedir el proceso de capacitaci$n- entre ellos los si"uientesH )os administradores utili#an la capacitaci$n como reacci$n ante los problemas Resistencia en depender de la capacitaci$n )a capitaci$n utili#ada como casti"o Resistencias del instructor al uso de mtodos estad!sticos Resistencia del sector laboral al nuevo tipo de capacitaci$n Falta de comprensi$n de 7ue la capacitaci$n es un proceso 7ue re7uiere mejoramiento incesante &emora en aplicar lo aprendido.

2.3.2. E2,)F,C5OA &E ), C,.,C5T,C5OA )a evaluaci$n es una retroin ormaci$n de los clientes. )os empleados 7ue se est4n capacitando son los clientes- % los instructores son los proveedores dentro del proceso. )os 5nstructores necesitan 7ue el personal 7ue capacitaron les 9a"a saber si se 9an satis ec9o sus necesidades o no. El instructor tendr4 7ue aceptar la retroin ormaci$n- % ser ejemplo de la buena voluntad para aprender % "enerar un ambiente propicio para la mani estaci$n libre de opiniones. &e esta manera- el proceso de capacitaci$n se convierte en modelo del proceso ampliado 7ue todo el mundo puede e6perimentar. )a retroin ormaci$n se puede dar en orma de cuestionario o verbalmente- o en una combinaci$n de ambas. )os instructores modi icaran sus pro"ramas de capacitaci$n con base en la retroin ormaci$n de los clientes- a in de apro6imarse mas a sus necesidades en la pr$6ima capacitaci$n.

(. CAPITULO (. ADMINISTRACIN+ ADMINISTRATIVO ? SUS ELEMENTOS.

3.1.

EL

PROCESO

,&M5A53TR,C5KA- .ROCE3O ,&M5A53TR,T52O D 3F3 E)EMEATO3.

,nteriormente se coment$ 7ue la Empresa se vale de la a) i'i#t!a%i*' pa!a lo/!a! #u# o25"ti,o#- esto se basa en 7ue la a) i'i#t!a%i*' esta considerada como una tcnica 7ue busca resultados de m46ima e icacia a travs de la coordinaci$n de los recursos 9umanos- materiales- tcnicos % inancieros de una or"ani#aci$n para el lo"ro de sus objetivosC % esta se llevar4 a cabo a travs )"l p!o%"#o a) i'i#t!ati,o 7ue es el conjunto de etapas sucesivas a travs de las cuales se e ectEa la administraci$nmismas 7ue se interrelacionan entre s! % orman un proceso inte"ral % 7ue esta ormado por los elementos 7ue se enumeran a continuaci$nH

E)EMEATO3 &E) .ROCE3O ,&M5A53TR,T52O .RE2535KA.* Es la base para la planeaci$n % consiste en determinar lo 7ue se desea lo"rar por medio de un or"anismo social

 .),AE,C5KA.* &eterminar el curso concreto de acci$n 7ue se 9a de se"uirestableciendo los principios 7ue 9abr4n de orientarlo- la secuencia de operaciones para reali#arlos % la determinaci$n de tiempos % recursos necesarios para su reali#aci$n. OR+,A5J,C5KA.* Estructuraci$n de las relaciones 7ue deben e6istir entre las unciones- niveles % actividades de los elementos materiales % 9umanos de un or"anismo social para su m46ima e icacia. 5ATE+R,C5KA.* Es la obtenci$n de los recursos 9umanos % inancieros 7ue la or"ani#aci$n % la planeaci$n seIalan como necesarios para el adecuado uncionamiento de un or"anismo social &5RECC5KA.* Es impulsar- coordinar % vi"ilar las actividades de cada miembro % "rupo de un or"anismo social para 7ue todos realicen de manera m4s e ica# los planes seIalados.

COATRO).* Establecer 3istemas 7ue permitan medir los resultados actuales % pasados en relaci$n con los esperados. )a planeaci$n % el control son elementos inseparables en el proceso administrativo. La pla'"a%i*' especi ica los objetivos or"ani#acionales % las actividadesC "l %o't!ol se relaciona con lo bien 7ue 9an sido lo"rados % tanto la planeaci$n como el control permiten al administrador en rentarse al cambio % lo a%udan a in luir en el uturo.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

.RE2535OA

.),AE,C5OA

OR+,A5J,C5OA

5ATE+R,C5OA

&5RECC5OA

COATRO)

3.2. .),AE,C5OA )a planeaci$n es una actividad intelectual 7ue supone el establecer metas % determinar como van a ser alcan#adas- es seleccionar in ormaci$n % 9acer suposiciones respecto al uturo para ormular las actividades necesarias para reali#ar los objetivos

or"ani#acionales a travs del uso posible- e iciente % econ$mico del personal- mtodos de direcci$n- ondos % otros recursos. )a planeaci$n es una acci$n constante- cu%a aplicaci$n demanda un tena# es uer#oC es un proceso 7ue nunca termina puesto 7ue si"ni ica el establecimiento de nuevos retos de alcan#ar % caminos 7ue recorrer. El primer paso en la planeaci$n es la elaboraci$n de los objetivos % se clasi ican en objetivos a lar"o- mediano % corto pla#o- con una le6ibilidad inte"rada por si se presentan cambios no pro%ectados en el 4mbito econ$mico- para as! lo"rar la meta propuesta. )a planeaci$n es esencial para la e ica# direcci$n del cambio %a 7ue la direcci$n del cambio es m4s e iciente cuando se basa en un cuidadoso an4lisis del ambiente. Aadie puede controlar el uturo por s! solo- pero puede controlar su propio uturo con la planeaci$n. Cuando se observa 7ue el personal de un 4rea debe permanecer recuentemente- m4s tiempo del 9abitual para terminar una tarea- entonces se puede decir 7ue e6iste una mala plani icaci$n de las necesidades de esa 4rea o en el desarrollo de ese trabajo. El "erente del uturo dedicar4 m4s tiempo % 9ar4 un ma%or uso de la planeaci$n. 3e conclu%e esto por7ue el uturo "erente necesitara anticiparse al cambio- no solo reaccionar a l. ,dem4s con todos los cambios 7ue est4n sucediendo- pronto s dar4 cuenta 7ue una planeaci$n cuidadosa e intensiva es la mejor orma de luc9ar. 3.2.1. .ROCE3O &E ), .),AE,C5OA El proceso de planeaci$n obli"a tanto a "erentes como a trabajadores a pensar en el uturo- les a%uda a anticipar problemas % a crear posibles soluciones. Es importante 7ue para mejorar el proceso de planeaci$n los "erentes se 9a"an las si"uientes pre"untasH @Po! Au: )"2o Ba%"!loC 3e anali#an las actividades % se inclu%en solo las actividades necesarias en los planes a corto pla#o. @Du: a%%i*' "# '"%"#a!iaC 5denti ica la secuencia de actividades necesarias para alcan#ar los objetivos @D*')" t"')!= lu/a!C )a ec9a propuesta de inicio % terminaci$n deber4 ser la apropiada de acuerdo a la disponibilidad e instalaciones para llevar a cabo el plan % as! obtener la m46ima e iciencia al ponerse en pr4ctica

@Dui:' lo Ba!=C- &esi"na la responsabilidad individual para la variedad de actividades re7ueridas del "rupo 7ue ormul$ el plan. @C* o #" Ba!=C- Obli"a al "erente a precisar en orma sistem4tica % a meditar en todo el proceso- comprobando la inte"ridad del plan % la direcci$n adecuada 9acia los objetivos. Ha% +erentes 7ue rec9a#an el proceso de planeaci$n por las si"uientes ra#onesH 1. * El uturo es inse"uro 2. * )as cosas est4n bien a9ora. .ara 7u 9acer planes 3. * )o 7ue debe ser ser4- la planeaci$n no cambia esto Con esta actitud es probable 7ue estos "erentes manden la empresa directa al racaso %a 7ue si bien es cierto 7ue la planeaci$n no cambia el uturo si puede a%udar mejorarlo. 3in embar"o ellos solo ven los planes % objetivos como metas deseables- m4s no como compromisos- por eso los lo"ros son mu% variados- dependiendo de la circunstanciarara ve# se lo"ran los objetivos por7ue normalmente la planeaci$n no se 9ace a ondo como para tomar en cuenta todos los aspectos pertinentes de un plan de acci$n concreto. 3.2. 2. F,3E3 O ET,.,3 &E ), .),AE,C5OA )a participaci$n en la planeaci$n debe e6tenderse al ma%or nEmero posible de interesados. )a planeaci$n debe ser continua- pero de inida en cinco etapas o ases 7ue sonH 1: 8o! ula%i*' )" la p!o2l" =ti%a.* Es el conjunto de amena#as % oportunidades 7ue encara la or"ani#aci$n. )a problem4tica de una empresa es el uturo 7ue le depara su conducta % la de su medio ambiente. 2: E#p"%i9i%a%i*' )" lo# 8i'"# Au" #" p"!#i/u"' .* 3e diseIa el uturo m4s deseable 7ue se pretende conse"uir. )os ines 7ue se persi"uen en la planeaci$n sonH

La# "ta#.- )os objetivos 7ue podemos alcan#ar dentro del periodo cubierto por la planeaci$n. Lo# o25"ti,o#.- Es lo 7ue nos proponemos alcan#ar dentro del periodo planeado Lo# i)"al"#.* 3on los objetivos 7ue creemos inalcan#ables- pero 7ue podemos alcan#ar durante % despus del periodo planeado.

&ependiendo de 7ue tipo de ines tome en cuenta la planeaci$n se puede clasi icar enH Operacional- T4ctica- Estrat"ica o normativa.

3: Pla'"a%i*' )" lo# ")io#.- Es la selecci$n o creaci$n de los recursos con los 7ue se perse"uir4n los ines especi icados para apro6imarse al uturo deseado ': Pla'"a%i*' )" lo# !"%u!#o#.* )a determinaci$n de cuales recursos se re7uieren % como se obtendr4n los 7ue no estn disponibles. /: Di#"Eo )" la i pla'ta%i*' - "l %o't!ol.- )a determinaci$n de 7uin va a 9acer 7u- cu4ndo- d$nde % c$mo se va a controlar la implementaci$n % sus consecuencias. 3.2.3. C),35F5C,C5OA &E ), .),AE,C5OA C$mo %a se menciono anteriormente- dependiendo del tipo de ines 7ue tome en cuenta la planeaci$n sta se puede clasi icar enH Operacional- T4ctica- Estrat"ica o normativa. La Pla'"a%i*' Op"!a%io'al .* 3elecciona los medios para se"uir las metas establecidas o impuestas por una autoridad superior. Este tipo de planeaci$n es a corto pla#o. La Pla'"a%i*' T=%ti%a.- 5denti ica las principales actividades re7ueridas para alcan#ar los objetivos % para apo%ar a la planeaci$n estrat"ica . Este tipo de planeaci$n tiende a ser a mediano pla#o. La Pla'"a%i*' E#t!at:/i%a o No! ati,a.- Es la plani icaci$n por medio de la cual una empresa ormula sus objetivos a lar"o pla#o % selecciona los medios para alcan#ar los ines. Es una transici$n ordenada entre la posici$n 7ue una or"ani#aci$n tiene a9ora % la 7ue desea para el uturo- a%uda al "erente a tomar decisiones convenientes en el momento adecuado % se en oca a las acciones 7ue se deben tomar para dar uer#a al uturo se"En se desea- prepara a la &irecci$n a emprender cambios- le a%uda a aprovec9ar dic9os cambios- le permite optimi#ar los bene icios % minimi#ar los problemas- ries"os % amena#as- es un proceso de tomar decisiones al m4s alto nivel % puede cubrir di erentes periodos para di erentes temas o actividades.

La Pla'"a%i*' E#t!at:/i%a o No! ati,a re7uiere la selecci$n e6pl!cita de mediosmetas- objetivos e ideales. Este tipo de planeaci$n cubre un periodo inde inido. Ao tiene 9ori#onte ijo. )a planeaci$n t4ctica % estrat"ica son los cimientos sobre los cuales se constru%en todos los planes de una or"ani#aci$n % por medio de ellas- es posible 7ue los empleados entiendan las diversas actividades de la compaI!a % como sus trabajos individuales se relacionan con los objetivos "enerales de la empresa. 3.2.'. FORM,C5KA &E ), .),AE,C5OA E3TR,TE+5C,.

E3TR,TE+5,.* Es el conjunto de acciones 7ue deber4n ser desarrolladas para lo"rar los objetivos estrat"icos- lo 7ue implica de inir % priori#ar los problemas a resolverplantear soluciones- determinar los responsables para reali#arlos- asi"nar recursos para llevarlos a cabo % establecer la orma % periodicidad para los avances. )as estrate"ias deben seIalar como alcan#ar los objetivos a lar"o pla#o establecidos por la pe7ueIa empresa % lle"ar a ser la or"ani#aci$n deseada.

)a planeaci$n estrat"ica consiste en seis pasos distintosH 1. &eterminar los objetivos2. Reunir % anali#ar in ormaci$n3. Evaluar las dimensiones estrat"icas del entorno 7ue a ecta a la or"ani#aci$n'. Conducir una auditoria de los recursos de la empresa/. Establecer las alternativas estrat"icas para cursos de acci$n % 0. Ele"ir una alternativa estrat"ica 7ue persi"a % pon"a en practica la medici$n peri$dica de la reali#aci$n de metas- proporciona una base para ijar nuevos objetivos. )a alta direcci$n tiene la responsabilidad de investi"ar el uturo para plantear las estrate"ias % cursos "enerales de acci$n 7ue debe se"uir su or"ani#aci$n. .ara ines de la .laneaci$n Estrat"ica- se re7uerir4 elaborar un pron$stico Estrat"ico- 7ue es un complejo proceso de manejar in ormaci$n- supuestos- juicio e ima"inaci$n con el prop$sito de intentar predecir la orma de las dimensiones ambientales entre las cuales participa la or"ani#aci$n.
ESTABLECER Fn pron$stico Estrat"ico debe llevar a la construcci$n de escenarios- uturos es decir OBJETIVOS plantear secuencias 9ipotticas de eventos- en base a las uer#as % tendencias 7ue se detectaran % se orientan 9acia el uturo a lar"o pla#o. )o importante % Etil para la alta direcci$n- es contar con elementos in ormativos 7ue le permitan observar % anali#ar los REFA5R ,A,)5J,R % probables para saber aprovec9ar oportunidades % cambios % los eventos m4sDposibles ), 5AFORM,C5OA reducir amena#as. Es un proceso 7ue conduce a ormar el uturo deseable para una or"ani#aci$n % cu%a ormulaci$n descansa no*solo en instrumentos tcnicos sino 7ue tambin en la actitud % en la ima"inaci$n de 7uienes participan en la elaboraci$n de EVALUAR LAS .ron$sticos Estrat"icos. DIMENSIONES

FORM,TO &E ), .),AE,C5OA E3TR,TE+5C,

COA&FC5R ,F&5TOR5, &E RECFR3O3

ETRATEGICAS DEL ENTORNO

.uesta en pr4ctica % Medici$n &e la reali#aci$n de metas

ESTABLECER ALTERNATIVAS PARA CURSOS DE ACCION

ELE

!"# E$%R&%E'! &

)a ormulaci$n de los planes estrat"icos implica reali#ar un A'=li#i# )"l a 2i"'t" "<t"!'o 7ue es la valoraci$n ordenada % continua de los problemas- oportunidades % ries"os 7ue a ronta la empresa- los cuales deben ser tomados en cuenta para 7ue la or"ani#aci$n alcance la meta deseada. El ambiente e6terno inclu%e situaciones econ$micas "enerales- pol!ticas % disposiciones "ubernamentales- la actividad de los competidores- avance tecnol$"ico % cambios sociopol!ticos- inclu%e a7uellos actores 7ue a ectan el 6ito o el racaso de la or"ani#aci$n- aun7ue pueden estar sujetos a luctuaciones de lar"o pla#o- son uer#as 7ue la administraci$n no puede ordenar- ni controlar. Fn plan estrat"ico incluir4 todos o la ma%or!a de los si"uientes elementosH

Fna meta especi ica o conjunta de metas&escripci$n de las actividades importantes % eventos clave3ecuencia l$"ica de las actividades- % un itinerario de rutina pro%ectado.rocedimiento para medir % revisar el pro"reso- % .resupuesto de apo%o- planes inancieros % listas de mano de obra.
(laneaci)n estrat*gica (laneaci)n t2ctica

C5C)O &E .),AE,C5KA .,R, ), .),AE,C5KA E3TR,TG+5C, D TOCT5C,

ontesta +D)nde debemos ir, ontesta + )mo llegamos all2,

De-ine el prop)sito servido por la empresa y sus pre-erencias

Determina las tareas por 0acer

&nali.a los -actores del entorno que in-luyen en las operaciones de la empresa/ se revelan las restricciones y las oportunidades

Establece quien es responsable de qu* &signa los recursos

Determina las 0abilidades reales de la empresa/ la 0abilidad de la administraci)n1 de -inan.as1 ventas y producci)n

3ija medidas cuantitativas para cada tarea

$elecciona el objetivo estrat*gico Documenta la estrategia

(one por escrito el plan t2ctico

Ejecuta las acciones planeadas

Ejerce controles

Eval4a el progreso

3.2./. * .),AE3 COAT5A+EATE3 )a planeaci$n estrat"ica toma en cuenta al"unas contin"encias % e6amina sus posibles e ectos. )os planes contin"entes se inician al cuestionar PQu suceder4 si tal evento sur"iera de repenteR Es una pre"unta diri"ida principalmente a lo 7ue pudiera 9acer la competencia- a posibles cambios en el comportamiento del mercado o bien a la eventual presencia de al"En en$meno en el medio % sobre el cual la alta direcci$n no tiene control al"uno. )os planes contin"entes deben re lejar situaciones de ur"encia % prever alternativas a corto pla#o. ,s! pues de inimos los planes contin"entes como el proceso de desarrollar planes alternativos para prever uturas condiciones cambiantes. 3.2.0. .),AE3 ,&M5A53TR,T52O3 .lan administrativo.* Es un pro"rama de acci$n sistem4tico de las operaciones uturasen un periodo dado. .lani icaci$n ,dministrativa.* Es el proceso sistem4tico de observaci$n % re le6i$n anticipatorio para reconocer % de inir las tendencias uturas- e6aminar las relaciones entre estas tendencias % los objetivos or"ani#ativos % reali#ar los ajustes necesarios en unci$n de los objetivos % condiciones "enerales de la empresa o sociedad a travs del uso posible- e iciente % econ$mico del personal- mtodos de direcci$n- ondos % otros recursos. .R5AC5.,)E3 T5.O3 &E .),AE,C5OA ,&M5A53TR,T52,H 1: 2: 3: ': /: 0: 1: Concernientes a la pol!tica .rocedimiento Mtodo Est4ndar .resupuesto .ro"rama Tecno actor

1; Pla'"a%i*' %o'%"!'i"'t" a la Pol>ti%a .* Es una "u!a 7ue establece los l!mites 7ue proporcionan a la direcci$n los l!mites "enerales dentro de los cuales tendr4 lu"ar la acci$n administrativa. $; P!o%")i i"'to. * Es una serie de tareas relacionadas 7ue orman la secuencia cronol$"ica % la orma establecida de ejecutar el trabajo 7ue va a desempeIarse. Fn procedimiento debe ser un tanto estable- pero lo bastante le6ible para permitir 7ue ocurran emer"encias % situaciones especiales. (; M:to)o.* El mtodo es undamental para toda acci$n- el cual puede de inirse como la manera precisa para el desempeIo de una tarea dada con consideraci$n adecuada al objetivo- instalaciones disponibles- % "astos totales de tiempo- dinero % es uer#o. .; E#t=')a!.- Es una unidad de medida establecida para servir como criterio o nivel de re erencia para el desempeIo. )os est4ndares tambin deben contener cierto "rado de le6ibilidad para ajustarse a las cambiantes condiciones % contrataciones administrativas Enicas. 1; P!"#upu"#to.- Es un plan de in"resos- e"resos- o de ambos- de dinero- personalart!culos comparados- asuntos de ventas- o de cual7uier otra entidad 7ue el "erente cree 7ue al determinar el uturo curso de acci$n a%udara en los es uer#os administrativos. )os presupuestos son planes- pero se usan tanto para controlar 7ue muc9os los consideran como un medio de control. Fn presupuesto se puede utili#ar para autori#ar "astos para 7ue se pueda "astar la cantidad presupuestada para cada ren"l$n sin pedir autori#aci$n. En este sentido el control presupuestario s esta practicando. 3; P!o/!a a.* Es un plan amplio 7ue inclu%e el uturo de di erentes recursos en un patr$n inte"rado % establece una secuencia de acciones re7ueridas para alcan#ar los objetivos estipulados. El ormato de un pro"rama puede incluir objetivos- pol!ticasprocedimientos- mtodos- est4ndares % presupuesto- pero no necesariamente tiene 7ue incluir todas estas cate"or!as de planes. )os pro"ramas tra#an las acciones 7ue se deben emprender por 7uin- cu4ndo % d$nde. )as suposiciones cometidas % las 4reas 7ue van a verse a ectadas tambin 7uedan establecidos- la ma%or!a de los pro"ramas no constitu%en al"o permanente. 4; T"%'o9a%to!. Es un plan 7ue utili#a dispositivos tcnicos de in ormaci$n % sistemas para calcular los tiempos de terminaci$n para los pro%ectos de planeaci$n. >unto con su e7uipo- el "erente moderno constantemente esta buscando mejores maneras de 9acer las cosas- as! 7ue el cambio se ve como una orma de vida. &is ruta del trato 7ue representa el 9ec9o de ijar metas le6ibles para lue"o lo"rar pasar a un ambiente cambiante.

3.2.1. * 2EAT,>,3 D &E32EAT,>,3 &E ), .),AE,C5OA ,l"unas ,"'ta5a# )" la pla'"a%i*' 7ue incentivan a los "erentes sonH 1. R"Aui"!" a%ti,i)a)"# %o' o!)"' - p!op*#ito .* )as actividades se diri"en 9acia los resultados deseados- se minimi#a el trabajo no productivo % se destaca la utilidad del lo"ro.

2. S"Eala la '"%"#i)a) )" %a 2io# 9utu!o#.- )a planeaci$n a%uda a ver las cosas como podr!an ser- no como son % esto nos permite reali#ar los ajustes necesarios en unci$n de los objetivos % condiciones "enerales de la empresa o sociedad. 3. Co't"#ta a la p!"/u'ta F- Au" pa#a #>G. Aos permite comparar de una diversidad de variables 7ue a ectan determinada actividad 7ue suceder!a si emprendemos dic9a acci$n. '. P!opo!%io'a u'a 2a#" pa!a "l %o't!ol.- .or medio de la planeaci$n se determinan las ec9as de principio % in de cada actividad % las normas de desempeIo. /. 0. E#ti ula la !"ali0a%i*'.* 5ndica los resultados deseados % como lo"rarlos. O2li/a a la ,i#uali0a%i*' )"l %o'5u'to .S 3e obtiene un entendimiento m4s pleno de cada actividad % aprecia la base 7ue apo%a las actividades administrativas. Au "'ta - "Auipa!a la utili0a%i*' )" la# i'#tala%io'"#.- 3e 9ace un mejor uso de las instalaciones disponibles % se e7uilibran las actividades tanto en cantidad como en oportunidad- ase"urando as! el apo%o necesario entre ellas. A-u)a al /"!"'t" a o2t"'"! #tatu# . 3e proporcionan "u!as estables a lar"o pla#o para las actividades uturas % a%uda al "erente a proporcionar una direcci$n de inida.

1.

<.

La# )"#,"'ta5a# )" la pla'"a%i*' #o': 1. )a planeaci$n se limita por la e6actitud de l in ormaci$n % 9ec9os uturos. 2. El costo de la planeaci$n e6cede a su contribuci$n real. 3. )a planeaci$n tiene barreras psicol$"icas. ,l"unos piensan err$neamente 7ue s! la planeaci$n se 9ace con cautela los cambios % posibles peli"ros

del uturo ser4n minimi#ados %a 7ue creen 7ue la planeaci$n tiende a acelerar el cambio. '. ,l"unos creen 7ue la planeaci$n obli"a a los "erentes a una orma r!"ida de ejecutar su trabajo % sin embar"o en una planeaci$n e ectiva siempre 9a% cierto "rado de elasticidad e interpretaci$n en su aplicaci$n. /. ,l"unos a irman 7ue la planeaci$n es mu% te$rica % 7ue 9a% otros medios m4s pr4cticos por ejemplo creen obtener mejor resultado en una operaci$n en la cual cada situaci$n se ataca siempre % cuando pare#ca pertinente para el problema inmediato. 3.3. * ,&M5A53TR,C5KA .OR O(>ET52O3 )a administraci$n por objetivos es un procedimiento diseIado para acilitar la planeaci$n- el control or"ani#acional- asi"naci$n de labores- soluci$n de problemastoma de decisiones- motivaci$n % el autocontrol as! como otras unciones % actividades administrativas importantes. Este pro"rama abarca metas ijadas en orma participativa para cierto pla#o % con retroalimentaci$n sobre los avances- puede acilitar el entrenamiento % desarrollo- tanto dentro del trabajo como uera de l- es en s! mismo un proceso de desarrollo- implica valuaci$n- retroalimentaci$n- asesoramiento % supervisi$n- tambin puede a%udar a re or#ar pro"ramas % tcnicas de entrenamiento uera del trabajo- re7uiere tiempo para establecer % e6aminar los objetivos- planear acciones % supervisar los pro"resos. 3u principal incentivo es pretender convertir los objetivos "enerales en objetivos espec! icos para cada nivel dentro de la or"ani#aci$n % es m4s e iciente cuando estimula el crecimiento % desarrollo del individuo- cuando la conducta % el desempeIo est4n unidos claramente a las recompensas % casti"os or"ani#acionales % cuando atiende a las necesidades de mano de obra presentes % uturas de la or"ani#aci$n. )a administraci$n por objetivos establece las metas de lar"o % corto alcance- pol!ticasprocedimientos % planes estrat"icos. )os planes estrat"icos describen como planea la or"ani#aci$n en rentar a su ambiente total. El administrador tiene 7ue aprender a establecer prioridades % a planear m4s e ica#mente el empleo de su tiempo. Esto es Etil cuando las metas % prioridades or"ani#acionales son comunicadas desde arriba- siendo su principal labor de inir e interpretar claramente las principales metas or"ani#acionales- proceso 7ue inclu%e el desarrollo de una jerar7u!a de objetivos para inte"rar las actividades individuales en una e6presi$n del prop$sito or"ani#acional. 3.3.1. E)EMEATO3 C),2E EA E) .ROCE3O &E ,&M5A53TR,C5KA .OR O(>ET52O3H

E#ta2l"%i i"'to )" "ta#.- )as metas detalladas nos a%udan a ordenar las operaciones diarias de la empresa % sus pasos principales sonH

Formular metas de lar"o alcance % planes estrat"icos- desarrollar los objetivos or"ani#acionales- "lobales % espec! icos.

D"#a!!ollo )" lo# pla'"# )" a%%i*'.- Fn plan de acci$n es una descripci$n detallada de los pasos % recursos necesarios para alcan#ar de mejor % m4s e ica# orma los objetivos individuales o de departamento.

)os planes de acci$n a%udan a identi icar las 4reas problema potencial % las consecuencias no anticipadas- proporcionan una base irme para la estimaci$n de costos- pro"ramas- naturale#a % alcance de los recursos 7ue se re7uieren- contribu%en a identi icar la naturale#a de las relaciones laborales % la a%uda 7ue necesitan otras personas en la or"ani#aci$n % adem4s- proporciona los la#os de uni$n entre los M inesN % los MmediosN de administrar por objetivos % se re leja en un plan completo de actividades principales % eventos pro"ramados para lo"rar el objetivo. .ara acilitar el desarrollo de un Pla' )" a%%i*' el administrador debe se"uir el p!o%"#o )" #i"t" pa#o# los cuales son: Especi icar lo 7ue se 9a de lo"rar % ec9a establecida &e inir las principales actividades re7ueridas para alcan#ar el objetivo deseado Establecer las relaciones de initivas entre las actividades principales ,clarar las relaciones laborales entre los "erentes % di erentes departamentos- % establecer la responsabilidad b4sica para la ejecuci$n de cada actividad. /. Estimar la duraci$n temporal para cada actividad principal % sus subactividades. 5. 5denti icar los recursos adicionales 7ue se re7uieren para cada actividad. 3e re7uiere de un an4lisis cuidadoso de los recursos disponibles para determinar cada paso % sus subactividades- pueden ser pro"ramadas % desempeIadas con realismo % puntualmente- "aranti#ar 7ue se 9a proporcionado el tiempo su iciente de arran7ue para cada actividad. 6. 2eri icar los l!mites de tiempo % modi icar el plan de acci$n. 3on adicionalesinstalaciones- materiales- e7uipo- dinero % mano de obra- 7ue se necesitara para implantar el pro"rama. 1. 2. 3. '.

Auto%o't!ol.- Re7uiere de una participaci$n si"ni icativa en el proceso del establecimiento de objetivos % de la planeaci$n de la acci$n- dando por resultado una mejor comprensi$n % un ma%or compromiso de alcan#ar las metas. 3in embar"o- se debe dar al individuo la retroalimentaci$n % la in ormaci$n 7ue necesita para volver al pro"reso % tomar medidas correctivas . R",i#io'"# p"!i*)i%a# )"l p!o/!"#o . 3e identi ican las 4reas problem4ticas % se eliminan- los obst4culos para 7ue se puedan establecer niveles adicionales de 6ito % nuevos objetivos. 3e deben llevar a cabo revisiones peri$dicas o sesiones de supervisi$n tan recuentemente como sea posible durante el periodo en 7ue se este por alcan#ar la meta. .ueden llevarse a cabo de persona a persona o en "rupos pe7ueIos.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ELEMENTOS Establecimiento de metas .lanes de la ,cci$n ,utocontrol Revisiones .eri$dicas Revisar el pro"reso 9acia los objetivos 2olver el desempeIo "lobal- re or#ar la conducta % ortalecer la motivaci$n a travs deH 5mplantar % tomar medidas correctivas Formular planes de acci$n Formular metas de lar"o alcance % planes estrat"icos &esarrollar Objetivos Or"ani#acionales- "lobales % espec! icos Establecer Objetivos &epartamentales Establecer Objetivos laborales individuales PASOS PRINCIPALES

a: Entrenamiento b: Compensaci$n c: .laneaci$n de carrera % de mano de obra

3.'. E3T5)O3 ,&M5A53TR,T52O3 TR,&5C5OA,) D MO&ERAO ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL )a empresa tradicional normalmente pertenece % se administra por una persona o por un "rupo mu% pe7ueIo normalmente son amiliares. El dueIo es la Enica persona 7ue conoce el ne"ocio % di !cilmente comparte su in ormaci$n- conocimientos e ideas con sus subordinados. )os objetivos se encuentran en su mente rara ve# los pone por escrito % normalmente son a corto pla#o. )os planes % objetivos se ven como metas deseables- m4s no como compromisos- por lo 7ue sus lo"ros son variables dependiendo de las circunstancias. Rara ve# se lo"ran los objetivos- %a 7ue es comEn 7ue la planeaci$n se 9a%a 9ec9o su icientemente a ondo para tomar en cuenta todos los aspectos pertinentes de un plan de acci$n concreto. En la empresa tradicional cada "ente se siente responsable por su propia 4rea pero sabe poco o nada de las otras 4reas % no tiene inters en lo 7ue est4n 9aciendo los dem4s departamentos % una ve# 7ue dele"a las tareas a sus subordinados- siente 7ue la responsabilidad 9a pasado de su persona a la persona dele"ada- por consi"uiente rara ve# veri ica las tareas 7ue el 9a del"ado. En las empresas tradicionales el estilo administrativo es autoritario- suceden abusos sobre todo en el trato con los empleados de los niveles m4s bajos. En estos casos los empleados se sienten o endidos en su di"nidad % por lo mismo pierden su compromiso % lealtad 9acia el trabajo. , un "erente 7ue le 9a dedicado aIos de servicio leal a su je e- a menudo se le reconoce % se le premia con una promoci$n. Esta promoci$n s considerara un avor mu% personal por parte del je e % si por al"En motivo el subordinado lle"ase a cometer la alta de e6presi$n 7ue se la merec!a- o de salirse de sus limites % demostrar iniciativa tomando decisiones- el je e le llamara la atenci$n. &ebe conocer Msu lu"arN % a"radecer 7ue se 9a%a "anado la promoci$n por la ma"nanimidad de su superior.

En la actualidad la administraci$n tradicional esta consiente de 7ue la e iciencia % productividad tienen 7ue aumentar en sus empresas para poder sobrevivir % para lo"rarlo sabe 7ue deben cambiar su administraci$n tradicional por una moderna. 3in embar"o- solo unos cuantos administradores tienen una idea clara de los cambios 7ue se necesitan % de c$mo llevarlos a cabo.

ESTILO ADMINISTRATIVO MODERNO El director "eneral se ve a s! mismo como parte de un e7uipo administrativoseleccionado cuidadosamente- donde el car"a con la responsabilidad de las decisiones inales pero depende bastante de cada miembro del e7uipo para 7ue aporte ideas % opiniones- con tal de tomar mejores decisiones. )os planes los ponen por escritoC son a corto- mediano % lar"o pla#o- son le6ibles por si se presentan cambios no pro%ectados % cada miembro del e7uipo administrativo est4 plenamente comprometido con el cumplimiento de los objetivos. El alto directivo un"e como un acilitador para ase"urar 7ue se tomen decisiones variables % 7ue todos los interesados estn de acuerdo con la coordinaci$n interdepartamental % con las decisiones. El control- % el se"uimiento se vuelven rutina en el trabajo cotidiano % se practican como una orma de autocontrol 9asta lle"ar a ser una cuesti$n de or"ullo desde el nivel del trabajador 9asta el nivel mas alto en la empresa. El "erente moderno constantemente esta buscando mejores maneras de 9acer las cosas- el cambio lo ve como una orma de vida. &is ruta el reto 7ue representa el 9ec9o de ijar metas le6ibles para lue"o lo"rarlas a pesar de un ambiente cambiante. )os administradores en la actualidad comprenden 7ue el 6ito de cual7uier es uer#o por mejorar la calidad % la productividad debe incluir a sus empleados. Quienes no s$lo son un motor importante para reali#ar estos cambios- sino 7ue participan cada ve# m4s en la plantaci$n de tales cambios. El comportamiento or"ani#acional o rece a los administradores nociones importantes para 7ue trabajen en estas modi icaciones. )a administraci$n debe tener como objetivo lo"rar 7ue todos interven"an en el mejoramiento incesante de la calidad- ormando la conciencia de calidad % para lo"rarlo debe comen#ar por de inir 7ue es la calidad e identi icar % eliminar las barreras 7ue impiden el mejoramiento de la calidad. Este es un proceso di !cil- % 9a% muc9os peli"ros latentes 7ue pueden atraparnos cuando intentamos el proceso

)os administradores deben ad7uirir 9abilidades de trato con las personas para reali#ar un trabajo e ica#. El comportamiento or"ani#acional es el campo de estudio en 7ue se investi"a el impacto 7ue individuos- "rupos % estructuras tienen en la conducta dentro de la or"ani#aci$n % se aplican estos conocimientos para 7ue las or"ani#aciones trabajen mas e ica#mente- se encar"a de ver como mejorar la productividad- reducir los ausentismos % la rotaci$n de personal- as! como la satis acci$n de los empleados. El comportamiento or"ani#acional se ocupa del estudio de lo 7ue la "ente 9ace en una or"ani#aci$n % como repercute esa conducta en el desempeIo de la or"ani#aci$no rece retos % oportunidades para los administradores- o rece nociones espec! icas para mejorar sus 9abilidades de trato con las personas. Reconoce las di erencias % a%uda a los administradores a apreciar el valor de la diversidad % las costumbres de la uer#a laboral % a cambiar su estilo cuando es necesario. O rece su"erencias para 7ue los administradores manejen la escase# de mano de obra- los a%uda a aprender ormas de estimular las innovacionesC por ultimo el comportamiento or"ani#acional brindara a los administradores lineamientos para crear un cambio tico sano. )as or"ani#aciones de 6ito ponen a la "ente primero %a 7ue saben 7ue los empleados de su or"ani#aci$n son su Enica ventaja competitiva. 3./. E) +EREATE D 3F.ER253ORE3 &E) FFTFRO El "erente del uturo ser4 capa# de absorber r4pidamente "ran cantidad de conocimientos % datosC de clasi icarlos % ponerlos en pr4ctica. )os conocimientos estar4n distribuidos con m4s amplitud en toda la or"ani#aci$n- no estar4n concentrados en pocos miembros de la administraci$n. )a in ormaci$n estar4 disponible en los centros de decisi$n v!a una red de lujo de in ormaci$n so isticada. El "erente del uturo ser4 diestro enH 1. * Motivar a los empelados 2. * Fnir los objetivos econ$micos % sociales 3. * )o"rar buenas relaciones- con los i"uales % los subordinados '. * &iseIar estructuras or"ani#acionales e ectivas /. * Ftili#ar el autocontrol % aprovec9ar la a%uda a los empleados 0. * Evaluar la actibilidad de los avances tecnol$"icos 1. * Establecer relaciones arm$nicas con las a"encias "ubernamentales El ormato de la administraci$n % su puesta en pr4ctica cambiar4 "randemente 9acia una mejor calidad. )os di !ciles problemas administrativos ser4n dominados- % se resolver4n los problemas undamentales. )as tcnicas de la administraci$n moderna son incorporadas e6itosamente cuando los ejecutivos tienen actitudes modernas % una cultura administrativa moderna. El uturo de la administraci$n ser4 al"o m4s 7ue una mera pro%ecci$n de su pasado.

)a supervisi$n es un eslab$n cr!tico entre la administraci$n superior % los trabajadores. )os supervisores deben es or#arse por crear un ambiente positivo % de apo%o en el cual sus relaciones con los empleados sean libres de temores % descon ian#a. El elemento clave de una buena supervisi$n es orjar una relaci$n as!. &entro de este marco- el empleado tendr4 una actitud abierta al aprendi#aje- al desarrollo- a la cr!tica- a la a%uda % al cambio. El &r. &emin" a irmaH MEl prop$sito de la supervisi$n debe ser mejorar el desempeIo del 9ombre % de la ma7uina- aumentar la producci$n % simult4neamente ali"erar la car"a del trabajador de producci$n. Hacer su trabajo m4s interesante % tambin m4s productivoN. El supervisor debe ser como un entrenador 7ue le a%uda a la "ente a 9acer las cosas cada ve# mejor en el viaje 9acia el mejoramiento incesante. )a unci$n del supervisor en una Mempresa &emin"N es promover el crecimiento % el desarrollo de los empleados por medio de una relaci$n duradera % de con ian#a. )os objetivos de la supervisi$n ser4nH .romover la capacitaci$n Eliminar barreras Crear un ambiente en el 7ue el trabajador se sienta or"ulloso de su trabajo Mostrarles a los trabajadores 7ue papel les corresponde a ellos cumplir en el proceso ampliado Hacer 9incapi en la calidad % Colaborar en el mejoramiento del trabajador

Fna tarea importante del supervisor es eliminar barraras en el sistema 7ue entorpecen el desempeIo de los empleados en el trabajo. 5nstituir mtodos modernos de supervisi$n es administrar para el 6ito. Esto "enera un clima positivo por7ue los supervisores no est4n acec9ando a los trabajadores ni culp4ndolos por los de ectos del sistema. , medida 7ue los trabajadores se sientan mejor en su car"o % reavivan el or"ullo de su labor- se desempeIaran mejor % la calidad aumentara. +racias a los nuevos mtodos de supervisi$nC El trabajador comprender4 mejor su labor- la cumplir4 mejor % recibir4 asistencia % respaldo para buscar el mejoramiento incesante. El nuevo es uer#o % el n asis en la calidad se de ienden entre los empleados "racias a la buena supervisi$n. Mediante una supervisi$n id$nea- los trabajadores tambin lle"an a entender el proceso ampliado % el papel 7ue cumplen ellos en ese proceso. )os trabajadores saben cu4l es su relaci$n con sus cole"as- con los clientes- con los proveedores % con la colectividad % la or"ani#aci$n en "eneral. 3e sienten parte de un proceso importante % se identi ican con la iloso !a % las metas de la empresa. )a capacitaci$n de los supervisores es el primer paso 7ue se debe dar para cambiar la supervisi$n 9acia el en o7ue de &emin".

Re"las b4sicas para los supervisores 7ue apli7uen los mtodos del &r. &emin". Crear un ambiente de con ian#a % apo%o .romover la comunicaci$n en ambos sentidos .romover el trabajo en e7uipo % las relaciones reciprocas Hacer 9incapi en la calidad. ,%udarles a los trabajadores a comprender cual es su lu"ar en el proceso ampliado. ,si"nar inspectores a trabajadores al a#ar % utili#ar mtodos estad!sticos para ver si 9a% problemas Ftili#ar "ra icas de control a in de vi"ilar mejorar la capacidad de los empleados para cumplir sus labores Reunirse con los trabajadores peri$dicamente si"uiendo un calendario pro"ramado para suministrarles retroin ormaci$n % escuc9arles sus in7uietudes.

El administrador actual debe "enerar un ambiente tico sano para sus empleadosdonde trabajen productivamente % en renten las menores con usiones en cuanto a lo 7ue constitu%en las conductas buenas o malas.

CAPITULO .. - TRANSICION OR7ANIHACIONAL

'.1. TR,A35C5KA OR+,A5J,C5OA,) ,ctualmente las or"ani#aciones se en rentan a un ambiente din4mico % cambiante 7ue las obli"a a adaptarse a los cambios % moderni#arse- %a 7ue de no 9acerlo se tendr4n 7ue en rentar al racaso. ,l"unas or"ani#aciones al cambiar corren al"unos ries"os como no tener la adaptabilidad necesaria- 7ue el producto o el servicio no pueda competir con sus similares e6tranjeros- o 7ue los dueIos no estn bien decididos al cambio. ,l comien#o de la transici$n tanto el director +eneral como los dem4s subordinados tendr4n 7ue dedicar "ran parte de su tiempo a revisar las actividades para ase"urarse de lo 7ue se tiene 7ue 9acer % como 9acerlo as! como supervisar 7ue se ten"a todo lo 7ue se necesita para reali#ar bien el trabajo. .retender introducir un cambio pro undo en la cultura or"ani#acional de cual7uier empresa o iniciar un dr4stico proceso de moderni#aci$n- no pueden ser acciones parciales- sino tareas inte"rales 7ue abar7uen todos los aspectos operativosinancieros- administrativos- % especialmente- los recursos 9umanos- pues de su actuaci$n % de su convencimiento- depender4 "ran parte del 6ito.

)os cambios 7ue se re7uieren deben ser radicales- %a 7ue inclu%en tanto cambios culturales como cambios en el estilo administrativo % dic9os cambios a ectan no s$lo la situaci$n laboral sino tambin la perspectiva 9acia la vida. )as empresas 7ue 9an 9ec9o cambios culturales undamentales- junto con los cambios de estilo administrativo 9an tenido 6ito notable. El #i#t" a pa!a "l "5o!a i"'to )" p!o%"#o# p!io!ita!io#- es un mtodo mediante el cual una or"ani#aci$n puede lo"rar un cambio en su nivel de productividad- costosrapide#- servicios % cantidad- por medio de la aplicaci$n de 9erramientas % tcnicasen ocadas al an4lisis de la instituci$n % de las actividades componentes del proceso seleccionado orientados 9acia el usuario. ,ntes 7ue se 9a"a cual7uier cambio se debe saber donde se encuentra la empresa con respecto a su estilo administrativo. Esto re7uiere de un an4lisis de toda el 4rea administrativa inclu%endo las costumbres- actitudes % valores inte"rados en la orma de administrar. El si"uiente paso es 7ue el director "eneral ten"a una idea clara del estilo administrativo 9acia el cual debe diri"irse. )a persona m4s importante en el proceso de transici$n es el dueIo o director "eneral de la empresa. El es 7uien tiene la visi$n- el 7ue selecciona- desarrolla e inspira al e7uipo administrativo 7ue por consi"uiente- "enerara- motivara % desarrollara al resto de la uer#a laboral. )os "erentes 7ue deseen moderni#arse deben comen#ar por reconocer 7ue la educaci$n % 9abilidades deben estar en actuali#aci$n constante % se o recen para ello su"erencias comoH

Que el ejecutivo ten"a adem4s de pericia- al"unos conocimientos actuali#ados como pudiera ser manejo de computadoras- conocimientos actuales en le"islaci$n comercial- econom!a- etc. Estar consiente 7ue necesita actuali#ar sus conocimientos de por vida Es conveniente un cambio planeado de movili#aci$n de empleados de puesto en puesto con la intenci$n especi ica de incrementar el 4mbito de conocimientos- % entendimiento- as! como el mejoramiento de la con ian#a en s! mismo.

'.2. .R5AC5.,)E3 O(3TOCF)O3 EA ), TR,A35C5KA OR+,A5J,C5OA,) )a transici$n Or"ani#acional en una empresa tradicional- con una uer#a laboral establecida representa un reto muc9o m4s di !cil 7ue en una empresa nueva en la 7ue toda la uer#a laboral entra a un ambiente con actitudes le6ibles % disposici$n al

cambio- entre m4s "rande sea la empresa el cambio ser4 m4s complejo %a 7ue est4 m4s e6puesta al mercado internacional. En una empresa tradicional- el "erente se resiste al cambio como la ma%or!a de la "ente. )a inse"uridad 7ue acompaIa al cambio a veces da por resultado la renuncia del "erente. )a transici$n a una participaci$n real en la administraci$n se ve complicada por al"unos obst4culos como sonH )a transici$n del procesamiento te$rico al pr4ctico- los antecedentes educacionales % culturales de los empleados de la empresa- ciertos valores % creencias son dominantes- la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los 7ue acrecentar!a la e iciencia de una or"ani#aci$n. )a resistencia al cambio puede ori"inar con lictos uncionales. .or ejemplo- la resistencia a un plan de reor"ani#aci$n o a un cambio en una l!nea de productos. )os "erentes modernos consideran 7ue la transici$n del pensamiento te$rico a la acci$n pr4ctica representa uno de los problemas m4s di !ciles de resolver en el proceso de transici$n. 3e re7uiere ma%or investi"aci$n sobre las di erencias re"ionales % los e ectos de las di erencias culturales en las distintas re"iones % por consi"uiente se necesita desarrollar modelos mas acertados 7ue con ormen el ambiente re7uerido. )a resistencia al cambio no necesariamente a lora siempre de la misma orma. )a resistencia puede ser abierta- impl!cita- inmediata o di erida. Es m4s 4cil para la administraci$n en rentar una resistencia abierta e inmediata. '.3. 5A&5C,&ORE3 .O35T52O3 .,R, FA, TR,A35C5KA ET5TO3, )a rapide# % 9abilidad con la 7ue se reaccione % se adapte al proceso de transici$n determinara el 6ito o el racaso de las empresas en particular % de la econom!a en "eneral. El papel del director "eneral tiene 7ue someterse a un cambio completo- debe adoptar una actitud positiva % debe utili#ar la creatividad e in"enio natural para poder descubrir nuevas maneras de resolver bien los problemas- debe aprender a poner los planes por escrito- no culpar a otros de los errores- debe ser un l!der capa# % dispuesto a tomar el tiempo % 9acer el es uer#o para desarrollar a sus subordinados % aprender de ellos. Con esta actitud es mu% probable 7ue los subordinados lo respeten %a 7ue para ellos es mu% importante saber 7ue su je e tiene el valor de admitir 7ue no sabe todo % 7ue esta abierto a escuc9ar % aprender. )a direcci$n moderna no debe tener como objetivo la emisi$n de ordenes- sino la coordinaci$n de un proceso de decisiones llevado a cabo con cierta autonom!a por los elementos 7ue la con orman. El reto es proporcionar sumar % diri"ir ordenadamente este sur"imiento de iniciativas 9acia los objetivos seIalados para el conjunto.

El desarrollo del Recurso 9umano- es la clave del 6ito- trabajo en e7uipo- lidera#"oestabilidad % renovaci$n de cuadros directivos- el personal sindicali#ado representar4 en trminos numricos- la parte m4s importante de la uer#a de trabajo de cual7uier empresa. .or ello- es preciso subra%ar la necesidad de comunicar % 9acer participar del cambio al personal sindicali#ado. Es necesario establecer la se"uridad en el empleo- una pol!tica positiva de mejoramiento- respetar la di"nidad del personal % su lealtad 9acia la empresa % sus propios puestos- para ase"urarnos 7ue continuar4 la misma lealtad en las operaciones de cambio o mejoramiento- sin la cooperaci$n de los empleados nin"En pro"rama de simpli icaci$n del trabajo podr4 verse coronado por el 6ito. &ebe establecerse una educaci$n % comunicaci$n constante 7ue permita a los empleados saber lo 7ue esta sucediendo % 7ue obli"ue a los administradores a escuc9ar tanto a empleados como a los obrerosC la comunicaci$n debe luir del nivel superior al nivel in erior % viceversa. Fna comunicaci$n e ectiva incrementa las actividades de la empresa- mientras 7ue su deterioro re uer#a los problemas. Cual7uier e7uivocaci$n es un acontecimiento desa ortunado 7ue debe tratarse en orma directa % con veracidad. 3e debe estar consciente 7ue siempre 9a% muc9o por aprenderdebemos enseIarnos a escuc9ar cuidadosamente cual7uier detalle- 7ue cual7uier persona nos di"a independientemente del nivel en 7ue se encuentre. .ara tener 6ito primeramente se debe lo"rar obtener la 9abilidad de 7ue las cosas se realicen- 7ue tanto empleados como proveedores realicen las cosas como debe ser en orma rutinaria- 7ue el cliente se sienta contento por7ue sus necesidades se prevn % satis acen- 7ue el cambio sea bienvenido % se implante para bene icio de todos % 7ue todos se sientan satis ec9os de trabajar all!- cuando esto se lo"ra- se puede decir 7ue e6isten los cimientos de la or"ani#aci$n cu%o 6ito puede ser perpetuo. .ara 7ue una compaI!a alcance el 6ito perpetuo debe contar con estas caracter!sticas identi icablesH

)as personas acostumbran 9acer las cosas bien El crecimiento es rentable % sostenido )as necesidades de los clientes se anticipan El cambio se planea % se diri"e )as personas se sienten or"ullosas de trabajar a7u!.

,s! pues la inteli"encia- creatividad % le6ibilidad son in"redientes clave para la transici$n e6itosa 7ue se 9a%a lo"rado. QFE H,CER, .,R, QFE ), OR+,A5J,C5KA 3E, .ERM,AEATEMEATE ET5TO3,

Educar a todos los empleados en lo re erente al concepto de administraci$n para la calidad % en la responsabilidad de cada uno de ellos- en el es uer#o para lo"rar la calidad.

&i undir % obedecer pol!ticas 7ue estable#can la abricaci$n de productos % servicios libres de de ectos- 7ue entre"aremos con oportunidad a nuestros clientes internos o e6ternos. Establecer operaciones de per ecci$n de sistemas para a%udar a las or"ani#aciones a contar con una evaluaci$n interrumpida de su situaci$n. Otor"ar un reconocimiento a las personas % a or"ani#aciones 7ue cumplan normalmente con este objetivo.

CAPITULO 1. EL CAMBIO
/.1. C,M(5O

Cambio.* Es 9acer las cosas de otra manera. El cambio diri"ido o cambio or"ani#acional se 9a convertido en una necesidad real de toda empresa 7ue 7uiera conservar su posici$n competitiva- as!- las or"ani#aciones cambian en la medida en 7ue sus diri"entes se orientan 9acia el mejoramiento continuo- 7ue causar4 incremento de sus niveles de productividad. El cambio or"ani#acional tiene un comien#o- una parte central % un inal- comien#a en cierto momento- recorre varias etapas % culmina en al"En resultado 7ue los interesados esperan 7ue si"ni i7ue una mejora con respecto al punto de partida. ,s! pues de inimos el %a 2io como la modi icaci$n % trans ormaci$n de la actuaci$n de todos los individuos 7ue orman la or"ani#aci$n- altern4ndola con la estructura- comportamiento % tecnolo"!a. .ara 7ue una or"ani#aci$n sobreviva- debe responder a los cambios del entornomovimientos en las condiciones e6ternas como la competencia- innovaci$n- demandas del pEblico % la pol!tica "ubernamental. Hace alta cambiar con el cambio en ve# de reaccionar ante l. )a actitud del innovador debe ser darle la bienvenida al cambio- en lu"ar de tratar de resistirseC utili#ar el cambio como puente en ve# de verlo como un obst4culo % adaptarse a l- mientras se constru%e el uturo. En ocasiones el cambio se da virtualmente de manera or#ada contra la voluntad de las or"ani#aciones- pero en otras ocasiones el cambio es visuali#ado % esperado- la ma%or!a de nosotros acepta ciertos cambios como inevitables pero si consideramos 7ue la cantidad es e6cesiva estamos in7uietos % rustrados- nuestras actitudes de trabajo cambian en orma no Etil para nuestro es uer#o de trabajo.

El cambio puede ser ben ico o perjudicial para la or"ani#aci$n- puede acarrear crecimiento- de"radaci$n o modi icaci$n de la estructura % se dice 7ue el 6ito o racaso depende de lo 7ue sus empleados 9acen o dejan de 9acer- el cambio puede ser nuestro ami"o si lo controlamos como es debido % lo mejor es aprender a administrarlo. El cambio en la administraci$n 9a sido l m4s di !cil de conjuntar. El problema principal radica en 7ue no todo el mundo reconoce el cambio cuando lo ve ni entiende 7ue deba in ormar de ello a los dem4s )as empresas 7ue administran su uturo investi"an cuales son los cambiosnecesidades % deseos de sus clientes- mercado % la sociedad en "eneral- no dejan de estar atentos al proceso innovador- pues saben 7ue no pueden dejar de per eccionarse si re7uieren se"uir en lo alto. El &irector +eneral es el coordinador del trabajo de di erentes "rupos de personas involucradas en el cambio- su deber principal es acilitar la comunicaci$n % comprensi$n entre la "ente % los "rupos con di erentes puntos de vista- deber4 tratar a sus subordinados de la misma orma 7ue l desea ser tratado. )os "erentes individuales- comits- "rupos de empleados participantes % consultores e6ternos son acilitadores del cambio. /.2. O(>ET52O3- E)EMEATO3 D FFERJ,3 QFE E3T5MF),A D8 O 3F+5EREA E) C,M(5O )os o25"ti,o# estrat"icos de la empresa para conse"uir el cambio son : )a m46ima satis acci$n del cliente )a absoluta calidad del producto % de los procesos de la empresa )a motivaci$n % ormaci$n del actor 9umano El dinamismo % la le6ibilidad estructural )a mejora continua de los est4ndares alcan#ados

)os "l" "'to# 7ue su"ieren el cambio en una or"ani#aci$n sonH Crecimiento de la empresa Caracter!sticas del mercado % del producto Mercados 5nternacionales Caracter!sticas de la producci$n Caracter!stica del personal

El" "'to# 7"'"!a)o!"# )"l Ca 2io

Fn El" "'to 7"'"!a)o! )"l Ca 2io es un valor b4sico 7ue in lu%e en el comportamiento del consumidor % conlleva un cambio de tipo social mu% de inido 7ue perdurara durante muc9o m4s tiempo. 3e"En Robert (. Tuc@er 9a% die# El" "'to# 7"'"!a)o!"# )"l Ca 2io los cuales sonH

Rapi)"0.- Es responder a nuevas demandas- es un actor 7ue el cliente considerara antes de ele"ir a 7uin le va a comprar- puede motivar la moral- el trabajo- en e7uipo- la cooperaci$n- el desarrollo personal % el or"ullo de trabajar para una empresa. )a rapide# es Esencial para el 6ito uturo de la empresa. La %o o)i)a). * Es un actor necesario para el 6ito de un ne"ocioC es el ras"o 7ue distin"ue a un ne"ocio de otro. Ca 2io# 7"'"!a%io'al"#.* El sector empresarial es a ectado por tres "eneraciones- la "ente ma%or- de mediana edad % el incremento de la natalidad. Con orme van a ectando nuestra econom!a los cambios "eneracionales su empresa puede 9undirse o bien elevar sus "anancias. El secreto radica en anticipar % responder a estas inevitables tendencias.

Po#i2ili)a)"# )" "l"%%i*'.* O recer variedad de productos implica procesos m4s complejos. &ic9a complejidad puede obstaculi#ar el objetivo de esta uer#a "eneradora de cambios- 7ue- para 7ue el cliente pueda esco"er entre una "ran variedad sea una ventaja % no un problema. El "#tilo )" ,i)a.- )os cambios en el modo de vida de la clientela pueden darse en cual7uier terreno- la cuesti$n es comprender C$mo- &$nde % .or7u "asta su dinero. Lo# )"#%u"'to#.- Es una orma de poderosa persuasi$n comercial de la 7ue pueden ver ejemplo en cual7uier campo- es una uer#a 7ue puede revolucionar una industria de la noc9e a la maIana. Au "'ta! la %ali)a) )" #u# p!"#ta%io'"# .* .ara administrar el uturo se debe potenciar la calidad de sus prestaciones. En al"unos casos esto si"ni ica reali#ar los productos 7ue vende por ejemplo una tienda de ordenadores podr!a instalar e inte"rar 9ard;are % so t;are de distintas uentes. S"!,i%io# P"!#o'ali0a)o#.- Es la orma m4s se"ura de obtener % mantener una ventaja competitiva duradera.

El servicio personali#ado permite los si"uientes casosH 3uperar a un competidor 7ue lleve ventaja en cuanto a precios Que una empresa pe7ueIa ata7ue a una "rande % triun e sobre ella

 Obtener una lealtad por parte de la clientela 7ue durara aIos.

Utili0a! la t"%'olo/>a =# o)"!'a.- )os cambios tecnol$"icos se est4n convirtiendo cada ve# m4s importantes en la planeaci$n administrativa. En rentarse a esos cambios es mu% di !cil. La Cali)a).- )a calidad es Msobrepasar las necesidades % las e6pectativas del cliente a lo lar"o de la vida del productoN. )a de inici$n de calidad % la entre"a a ella son obli"aci$n de la administraci$n superior. Esta tambin deber4 in undir en todos el esp!ritu de mejoramiento incesante.

.ara lo"rar una ma%or conciencia de calidad- es necesario modi icar actitudes- de inir la calidad- eliminar barreras % lo"rar la participaci$n de todos. 8u"!0a# 7ue estimulan el cambio.

Natu!al"0a )" la 9u"!0a )" t!a2a5o.- .or ejemplo m4s diversidad culturalaumento de pro esionistas- muc9os empleados nuevos sin su icientes 9abilidades. T"%'olo/>a.- Computadoras m4s r4pidas % baratas- nuevos medios de comunicaci$n inal4mbricos. Co p"t"'%ia.- )as or"ani#aciones e6itosas ser4n a7uellas 7ue puedan cambiar en respuesta a la competencia. 3er4n r4pidas- capaces de desarrollar productos nuevos % sacarlos pronto al mercado- ser4n le6ibles % necesitar4n una uer#a laboral i"ualmente le6ible % sensible 7ue se adapte a las condiciones r4pidas % undamentalmente cambiantes. La# t"')"'%ia# #o%ial"#.* Ao son ijas- las personas se reEnen e intercambian in ormaci$n en salas de pl4tica- en 5nternet o el aumento en los intereses por vivir en las ciudades. Pol>ti%a Mu')ial.- )os diversos sucesos en la pol!tica mundial 9an producido cambios en las pr4cticas de ne"ocios relacionados con la creaci$n de sistemas de respaldo- se"uridad laboral % los l!mites % an"ustia de los empleados por causa de los diversos ata7ues su ridos.

/.3. EAFOQFE3 .,R, E) C,M(5O OR+,A5J,C5OA,) En o7ues "enerales para el cambio or"ani#acional. 1. El "'9oAu" " paAu"ta)o.* ,nali#a la or"ani#aci$n por violaciones de las creencias practicas relativas a lo 7ue debe ser una or"ani#aci$n e ectiva.

2. E'9oAu" )" lo# ")io# - lo# !"%u!#o# . 3e re iere a la orma en 7ue la or"ani#aci$n se sostiene % lo"ra sus objetivos. )a adaptaci$n a los problemas ambientales e internos- la minimi#aci$n de la tensi$n entre los "rupos or"ani#aciones- preocupaci$n por el "rado 9asta el cual se satis acen las carencias % necesidades individuales % la satis acci$n de los re7uerimientos sociales por parte de la or"ani#aci$n. 3. E'9oAu" I'9o! al.* &escubre posibles 4reas de mejoramiento- se 9acen pre"untas cortas % pertinentes. 4. E'9oAu" po! %o pa!a%i*'.* 3e compara la or"ani#aci$n con las de los competidores % otras empresas similares. 7. E'9oAu" i)"al.* 3e visuali#a a la or"ani#aci$n ideal % se suponen las ra#ones para su e6istencia. 0. El "'9oAu" %ua'titati,o .* Es e ectivo cuando puede utili#arse. 3in embar"o. )os datos con iables para su uso no siempre est4n disponibles. 6. Au)ito!ia o!/a'i0a%io'al. Es un en o7ue m4s detallado para producir el cambio. 5nclu%e el an4lisis de todas las pol!ticas escritas % materiales 7ue la orman la revisi$n de estas para evitar duplicaciones- l acuerdo de los nuevos re7uisitos del trabajo para cada puesto or"ani#acional % compararlos con las aptitudes individuales- % la proposici$n de nuevos patrones or"ani#acionales % criterios para el desempeIo. /.'. TEM,3 COATEM.OROAEO3 &E) C,M(5O .,R, )O3 ,&M5A53TR,&ORE3 &E HOD ,nte un mundo de cambio constantemente en el medio- en los "ustos- deseosnecesidades % pre erencias de la "ente las or"ani#aciones deben responder con productos acordes a esas demandas. Fna or"ani#aci$n 7ue se maneje estrat"icamente podr4 alcan#ar la innovaci$n % consolidar importantes ventajas competitivas- pero siempre % cuando esa innovaci$n los en o7ue en el cliente % no en el producto por el producto mismo o para "enerar tecnolo"!a por m4s tecnolo"!a. )os temas como materia actual de cambio sonH a. Estimular la innovaci$n de las or"ani#aciones b. Formar una or"ani#aci$n de aprendi#aje % c. Crear sistemas de administraci$n del conocimiento a: ESTIMULAR LA INNOVACIN EN LAS OR7ANIHACIONES.- )a innovaci$n implica la elaboraci$n de nuevas ideas 7ue satis a"an las necesidades de un "rupo de clientes % l llevarlas a cabo.

)a 5nnovaci$n.* Es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto- proceso o servicio- abarca nuevas tecnolo"!as de producci$n- nuevas estructuras- sistemas administrativos % nuevos planes o pro"ramas para los miembros de la or"ani#aci$n. Todas las innovaciones implican un cambio- pero no todos los cambios comprenden por uer#a ideas nuevas o conducen a mejoras si"ni icativas. En las or"ani#aciones- las innovaciones van desde pe7ueIas mejoras "raduales- 9asta revoluciones radicales )a innovaci$n ocurre en relaci$n con las condiciones pasadas % presentes de la or"ani#aci$n. E6isten tres ormas de innovaci$n- o cambio- 7ue tienen- lu"ar en las or"ani#aciones. )a p!i "!a "# la i''o,a%i*' p!o/!a a)a 7ue se planea mediante la investi"aci$n % desarrollo de productos o servicios. La# i''o,a%io'"# 'o p!o/!a a)a# ocurren cuando 9a% una amplitud en la or"ani#aci$n- en la orma de =# !"%u!#o# )i#po'i2l"# 7ue los 7ue se necesitan en el momentoC entonces tales recursos se utili#an para nuevos prop$sitos. )a i''o,a%i*' "# a'/u#tio#a cuando se le uer#a en la or"ani#aci$n- como cuando se percibe una crisis % se emprenden nuevas acciones. )a innovaci$n puede ser or#ada sobre una or"ani#aci$n por otras or"ani#aciones. )o importante de una innovaci$n es su impacto en el medio- en el mercado % en sus resultados econ$micos- sino tiene estos impactos no ser4 una innovaci$n- al menos desde el punto de vista de los ne"ocios. )as or"ani#aciones e6itosas de la actualidad deben omentar la innovaci$n % dominar el arte del cambio. )a victoria ser4 para las or"ani#aciones 7ue manten"an su le6ibilidadmejoren constantemente la calidad % dominen a la competencia del mercado con una corriente continua de productos % servicios innovadores. )os empleados de una or"ani#aci$n pueden ser el impulso para la innovaci$n % el cambio o tambin pueden ser el "ran obst4culo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de sus empleados % su tolerancia al cambio. )as or"ani#aciones innovadoras tienen culturas semejantes- alientan la e6perimentaci$n- recompensan 6itos % racasos- celebran las e7uivocaciones- por des"racia en demasiadas or"ani#aciones se recompensa a las personas por no e7uivocarse- m4s 7ue por acertar. Estas culturas e6tin"uen el deseo de correr ries"os % de innovar. )as personas su"ieren % prueban ideas nuevas solo si piensan 7ue no les acarreara nin"En casti"o. En las or"ani#aciones innovadoras- los administradores aceptan 7ue los racasos son subproducto de aventurarse en lo desconocido. En la cate"or!a de Recursos Humanos encontramos 7ue las or"ani#aciones innovadoras promueven la capacitaci$n % el desarrollo de sus miembros para 7ue estn actuali#ados- les o recen ma%or se"uridad laboral para 7ue no ten"an 7ue verse

despedidos por cometer errores % los alientan a 7ue se vuelvan campeones de cambio. Cuando aparecen ideas nuevas- los %a p"o'"# )" i)"a# L5ndividuos 7ue adoptan una innovaci$n % promueven la idea en orma activa % entusiasta- consi"uen apo%o- superan resistencias % se ase"uran 7ue se pon"a en pr4ctica: las promueven con entusiasmovencen la resistencia % se ase"uran 7ue se pon"a en marc9a la innovaci$n. )os campeones de ideas tambin mani iestan caracter!sticas asociadas con el lidera#"o trans ormacional. 5nspiran % llenan de ener"!a a los dem4s con su visi$n del potencial de una innovaci$n % a travs del 9ondo convencimiento en su misi$n. 3on buenos para comprender a los dem4s para 7ue apo%en su misi$n. ,dem4s- ocupan puestos 7ue les conceden considerable libertad para tomar decisiones % esta autonom!a les sirve para introducir % emprender innovaciones en las or"ani#aciones. b: 8ORMAR UNA OR7ANIHACIN DE APRENDIHAJE.- Fna or"ani#aci$n de aprendi#aje es a7uella 7ue ad7uiri$ la capacidad continua de adaptarse al cambio. )as or"ani#aciones- lo mismo 7ue los individuos aprenden. MTodos las or"ani#aciones aprenden- deliberadamente o no. Es un re"istro undamental para continuar su e6istenciaN. )a or"ani#aci$n de aprendi#aje 9a despertado un inters pro undo en administradores % te$ricos de las or"ani#aciones 7ue buscan ormas nuevas de responder a un mundo de cambios e interdependencia. ,ctualmente casi todas las or"ani#aciones llevan a acabo el aprendi#aje de un nudoC cuando estas detectan errores- los corri"en en base a rutinas anteriores % pol!ticas presentes. En cambio las or"ani#aciones de aprendi#aje se valen del ap!"')i0a5" )" )o2l" 'u)o. Cuando detectan un error- se corri"e de manera 7ue se modi ican los objetivos- pol!ticas % rutinas normales de la or"ani#aci$n. El ap!"')i0a5" )" )o2l" 'u)o pone en tela de juicio premisas % normas mu% arrai"adas en la or"ani#aci$n abriendo as! oportunidades para encontrar soluciones radicalmente distintas a los problemas % lo"rar mejoras notables. La# %a!a%t"!>#ti%a# 2=#i%a# )" u'a O!/a'i0a%i*' )" ap!"')i0a5" #o':

3e orma una ima"en de la or"ani#aci$n 7ue todos aceptan % comparten 3e desec9an sus anti"uas ormas de pensar % las rutinas usuales de resolver problemas del trabajo )os miembros de la or"ani#aci$n piensan en sus procesos Mactividadesunciones % contactosN con el entorno- son parte de un sistema de relaciones reciprocas. Ha% comunicaci$n tanto 9ori#ontal como vertical sin miedo a criticas ni casti"os )as personas elevan sus intereses particulares % los intereses ra"mentarios de los departamentos para colaborar en la materiali#aci$n de la ima"en compartida de la or"ani#aci$n.

Ma'"5o )"l ap!"')i0a5"

.ara convertir sus empresas en or"ani#aciones de aprendi#aje los administradores debenH

E#ta2l"%"! u'a "#t!at"/ia.* )a administraci$n tiene 7ue 9acer ormal su compromiso con el cambio- la innovaci$n % la mejora continua. R")i#"Ea! la "#t!u%tu!a )" la o!/a'i0a%i*' .* )a estructura ormal puede ser un impedimento "rave para aprender. 3i se planea esta estructura- se eliminan o undan departamentos % se aumenta el uso de e7uipos multi uncionales- se re uer#a la interdependencia % se reducen las ronteras entre las personas. R"9o! a! la %ultu!a )" la o!/a'i0a%i*'.- )as or"ani#aciones de aprendi#aje se caracteri#an por7ue corren ries"os- est4 abiertas % crecen. )a administraci$n marca la pauta de la cultura de la or"ani#aci$n tanto por lo 7ue dice Lestrate"ia: como por lo 7ue 9ace Lcomportamiento:- )os administradores tienen 7ue demostrar con sus actos 7ue corren ries"os % admitir 7ue las allas son ries"os deseablesC Esto si"ni ica recompensar las personas 7ue se arries"an % cometen errores. )a administraci$n tiene 7ue alentar o los con lictos uncionales. M)a clave para destacar una apertura verdadera en el trabajo. Es enseIar a la "ente a 7ue renuncie a estar de acuerdo. CREAR SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO.- .roceso de or"ani#ar % distribuir lo 7ue sabe la or"ani#aci$n para 7ue la in ormaci$n correcta lle"ue a las personas adecuadas en el momento oportuno. Cuando se 9ace bien la administraci$n del conocimiento proporciona a la or"ani#aci$n una ventaja competitiva % un aumento en el desempeIo- por7ue los empleados se 9acen m4s listos.

c:

)a administraci$n del conocimiento es cada ve# m4s importante %a 7ue en muc9as or"ani#aciones los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los econ$micos. )as or"ani#aciones 7ue pueden e6plotar pronto % bien la e6periencia % los conocimientos de todos los empleados tienen mas probabilidades de Mser mas listasN 7ue sus competidores. Fn sistema de administraci$n del conocimiento bien diseIado 9ace m4s e iciente a la or"ani#aci$nH por ejemplo cuando los empleados de una or"ani#aci$n "rande emprenden un pro%ecto nuevo- no tienen 7ue partir de cero. Fn sistema de administraci$n del conocimiento les permite saber lo 7ue otros empleados aprendieron- con lo 7ue se a9orra el tiempo perdido en volver a recorrer un camino %a transitado. )a administraci$n del conocimiento comien#a identi icando 7ue conocimientos le interesan a la or"ani#aci$n. Como en la Rein"enier!a- la administraci$n necesita revisar sus procesos para detectar a7uellos 7ue resultan m4s valiosos. , continuaci$nC Establece redes de computadoras % bases de datos para 7ue la in ormaci$n este al alcance de las personas 7ue les es necesario. .ero la administraci$n del conocimiento no sirve si la cultura no omenta el compartir. .or lo tanto la administraci$n del conocimiento debe proveer los medios % la motivaci$n para 7ue los empleados compartan in ormaci$n 7ue es Etil para el trabajo % los deje tener un desempeIo mejor.

Mas conocimiento no es por uer#a mejor conocimiento. .ara evitar la sobrecar"a de in ormaci$n 9a% 7ue diseIar el sistema de modo 7ue capte solo la in ormaci$n pertinente % 7ue la or"anice para acilitar su recuperaci$n por parte de las personas 7ue la necesitan.

/./. ,&M5A53TR,C5KA &E) C,M(5O .),AE,&O CAMBIO PLANEADO.- 3on las actividades de cambio internacional orientado a conse"uir una meta. Cuando los competidores presenten nuevos productos o servicios la or"ani#aci$n tiene 7ue adaptarse al es uer#o por estimular las innovaciones- acultar a los empleados % ormar "rupos de trabajo. El responsable de diri"ir las actividades de cambio en las or"ani#aciones son los a/"'t"# )"l %a 2io 7ue son personas 7ue trabajan como intermediarios % asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. .ueden ser "erentes o noempleados de la or"ani#aci$n o consultores e6ternos- cuando se trata de cambios importantes- la direcci$n pre iere contratar los servicios de consultores e6ternos 7ue prestan asesor!a % a%uda. Como vienen de uera- o recen un punto de vista objetivo 7ue por lo re"ular se escapa a los miembros. 3in embar"o- estos consultores tienen la desventaja de no comprender bien la 9istoria- cultura- procedimientosoperaciones % personal de la or"ani#aci$n. ,dem4s- est4n dispuestos a emprender cambios m4s dr4sticos por7ue no tienen 7ue vivir con las repercusiones despus de establecer el cambio. .or su parte- los "erentes % e6pertos internos- cuando un"en como a"entes de cambio- son m4s considerados por7ue tienen 7ue vivir con las consecuencias de sus actos. )a pol!tica su"iere 7ue es m4s probable 7ue el impulso del cambio ven"a de a"entes e6ternos- empleados nuevos en la or"ani#aci$n o de "erentes li"eramente despla#ados de la principal estructura del poder. El a"ente de cambio busca objetivamente problemas- cu%a clase determina el tipo de acci$n de cambio. El a"ente de cambio pre iere cierta soluci$n % lue"o busca problemas 7ue se adecuen a su soluci$n- cuando los empleados 9an participado en la etapa de retroalimentaci$n- el proceso de cambio ad7uiere un impulso propio. Empleados % "rupos 7ue ormaron parte se convierten en una pasi$n interna constante para producir el cambio.

LAS METAS DEL CAMBIO PLANEADO SONH Mejorar la capacidad de la or"ani#aci$n de adaptarse a los entorno. Modi icar el comportamiento de los empleados.

cambios del

ACTIVIDADES A REALIHAR PARA DUE EL CAMBIO SE PLANEE ? SE DIRI7A 5nstruir al personal en los conceptos de la administraci$n del cambio de las ventajas personales 7ue puedan obtener si las aplican en su trabajo .er eccionar los sistemas como el punto central de toda comunicaci$n tocante a la administraci$n del cambio % al control de la orma. Redactar una pol!tica adaptada a promover el cambio e insistir al mismo tiempo en sus bene icios. ,nimar a los clientes % proveedores para 7ue participen en el mismo sistema /./.1. 5ATER2EAC5OAE3 &E) &E3,RRO))O OR+,A5J,C5OA,) EA ,TEAC5OA &E )O3 ,+EATE3 &E C,M(5O. E't!"'a i"'to "' #"'#i2ili0a%i*'.* +rupos de entrenamiento 7ue pretenden cambiar la conducta mediante una interacci$n no estructurada. )os miembros se reciben en un ambiente libre % abierto en el 7ue 9ablan de ellos mismos % de sus procesos de interacci$n moderados li"eramente por un pro esional en la ciencia de la conducta. El "rupo es orientado a los procesos- lo 7ue si"ni ica 7ue los individuos aprenden por observaci$n % participaci$n- m4s 7ue recibir lecciones. El pro esional brinda oportunidades para 7ue el participante e6prese sus ideas- convicciones % actitudes- no acepta cual7uier papel de lidera#"o. R"t!oali "'ta%i*' po! "'%u"#ta#.* Fso de cuestionarios para identi icar discrepancias entre percepciones de los miembros- si"ue un an4lisis % se proponen soluciones. Co'#ulto!>a )" p!o%"#o#.- Fn consultor o rece al cliente conocimientos sobre lo 7ue pasa en su entorno- dentro de la empresa % entre la empresa % otras entidades e identi ica los procesos 7ue 9a% 7ue mejorar.

El objetivo de la consultor!a de procesos es 7ue un consultor e6terno a%ude al cliente. )a consultor!a de procesos es semejante al entendimiento en sensibili#aci$n por su propuesta de 7ue la e icacia de la or"ani#aci$n puede mejorar si se en rentan los problemas interpersonales % se 9ace n asis en la participaci$n. .ero la consultor!a de .rocesos se orienta m4s a las tareas 7ue al entrenamiento en sensibili#aci$n. Es importante seIalar 7ue el consultor de procesos no tiene 7ue ser un especialista en resolver el problema particular 7ue le 9a%a detectado. 3u especialidad es l dia"nostico % el establecimiento de una relaci$n de asistencia. 3i el problema descubierto re7uiere de conocimientos tcnicos 7ue no est4n al alcance del cliente ni del consultor- este a%uda a a7uel a locali#ar un e6perto % le e6plica como aprovec9ar mejor este recurso.

Co'#t!u%%i*' )" "Auipo#.- ,lto "rado de interacci$n entre los miembros de un e7uipo para aumentar su con ian#a % apertura.

)a construcci$n de e7uipos tambin se ocupa de aclarar el rol de cada miembro del e7uipo. 3e detectan las e7uivocaciones. En el caso de al"unos individuos- se les o rece una de sus pocas oportunidades para re le6ionar pausadamente en el objeto de su trabajo % en las tareas 7ue se espera desempeIen para 7ue el e7uipo aumente al m46imo su e icacia.

D"#a!!ollo i't"!/!upal.* 5ntervenci$n del desarrollo or"ani#acional 7ue busca cambiar las actitudes- opiniones % percepciones 7ue tienen los "rupos unos de otros. Ha% varios mtodos para mejorar las relaciones entre "rupos % l m4s popular se basa en la soluci$n de los problemas. En este mtodo- cada "rupo se reEne por separado para preparar listas de sus percepciones- del otro "rupo % de c$mo cree 7ue este lo percibe.

I',"#ti/a%i*' )" ap!"%ia%i*'.- 5nvesti"aci$n para determinar las cualidades distintivas % ortale#as especiales de una or"ani#aci$n- las cuales pueden aprovec9arse para mejorar el desempeIo. El proceso de 5nvesti"aci$n de ,preciaci$n consiste esencialmente en cuatro etapas 7ue por lo re"ular se cumplen en una junta con un "rupo "rande a lo lar"o de dos o tres d!as % bajo la supervisi$n de un a"ente de cambio e6perto % las cuales sonH 1: Etapa )" )"#%u2!i i"'to. )a idea es tratar de averi"uar 7ue piensan las personas 7ue sean las ventajas de la or"ani#aci$n. 2: Etapa )" "'#oEa%i*'. ,7u!- con la in ormaci$n obtenida de la ase de descubrimiento se especula sobre los uturos posibles de la or"ani#aci$n. .or ejemplo se pide a la persona 7ue ima"ine la or"ani#aci$n dentro de cinco aIos % e6pli7ue en 7ue es di erente. 3: Etapa )" )i#"Eo. * , partir de la articulaci$n del sueIo- los participantes se dedican a 9allar una visi$n comEn sobre como s vera % se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. ': Etapa t!ata )" )"9i'i! "l )"#ti'o )" la o!/a'i0a%i*' . En esta Eltima etapa- los participantes estudian como deber4 cumplir la or"ani#aci$n su sueIo- lo 7ue inclu%e redactar planes d acci$n % tra#ar estrate"ias de implantaci$n.

/.0. 5A3TRFMEATO3 D TGCA5C,3 .,R, FA .RO+R,M, &E 35M.)5F5C,C5KA &E TR,(,>O.

&espus de 9aber reali#ado un proceso educativo iniciado en las altas es eras de la administraci$n % iltrado 9acia abajo 9asta los empleados de menor cate"or!a se deber4 llevar a cabo con 6ito la reali#aci$n de un pro"rama de simpli icaci$n % tran7uili#ar a a7uellos 7ue puedan oponerse a los cambios por un sentimiento !ntimo de inse"uridad. Lo# %i'%o pa#o# pa!a "<a i'a! lo# i'#t!u "'to# - t:%'i%a# Au" #" " pl"a' "' u' p!o/!a a )" #i pli9i%a%i*' )" t!a2a5o #o': 1. - S"l"%%io'a! u' t!a2a5o i po!ta't" . El seleccionar un trabajo re7uiere detenida consideraci$n- 7ue s$lo un trabajo de "ran volumen o tcnicas di !ciles o recer4 la oportunidad para 9acer una simpli icaci$n de trabajo considerable. En tal virtud- nos tendremos 7ue en rentar a dos problemasH Fn trabajo con probables vastos bene icios 7ue se deriven de los mejoramientos 7ue se obten"an- % un mejoramiento 7ue pueda 9acerse tan"ibleC ,mbos mejoramientos son necesarios para bene icio de la direcci$n % el personal pero el trabajo cu%o mejoramiento pueda ser estimado es de ma%or importancia- debido a 7ue la direcci$n necesita calcular el resultado de la simpli icaci$n. $. - Di,i)i!lo: 3eIala el proceso de clasi icaci$n de los detalles o componentes de un trabajo- sistema o procedimiento- de tal manera 7ue puedan ser e6aminados en detalle. El 9acer un dia"rama detallado de estos pasos individuales con recuencia determina 7ue s ver4n con claridad los aspectos 7ue necesitan mejorarse. E6isten varios instrumentos para 9acer dic9os dia"ramas- 7ue pueden ser usados para dividir el trabajo tanto en su aspecto "eneral como en sus operaciones en detalle. (. - &a%"! p!"/u'ta# #o2!" lo# )"tall"#+ %o' u'a "'t" a2i"!ta . Fn completo conocimiento puede producir una tarea total para lle"ar al an4lisis subsi"uiente 7ue conducir4 a las mejoras. .. - D"#a!!olla! la# "5o!a# Au" #" p!opo')!='. Este es el resultado inal de la divisi$n- cuadros e interro"atorios- % re7uiere de in"enio- ima"inaci$n % l$"ica. )a selecci$n del mejor mtodo- las propuestas para eliminar los pasos innecesarios as! como la combinaci$n de otros m4s- todo es parte del desarrollo del mtodo mejorado. 1. - I'#tala! la# "5o!a#. Este es el Eltimo paso despus de 7ue a7uellos 9an sido aceptados. ,7u! es donde tenemos 7ue tratar con el importante actor de la iloso !a de la simpli icaci$n del trabajo- 7ue consiste en la sincera cooperaci$n de los empleados a ectados. 3olo esta cooperaci$n % una inte"ra comprensi$n por parte de dic9os empleados ase"urar4 el 6ito de cual7uier operaci$n de mejoramiento. Fna actitud ase"ura el 6ito de cual7uier operaci$n de mejoramiento. Fna actitud de M)abios para a uera % una actitud ne"ativa de los mismos- ser4 un obst4culo 7ue rara ve# podr4 9ablarse a in de 7ue produ#ca resultado positivo. )os mtodos de toda compaI!a son necesariamente los 7ue su misma or"ani#aci$n determinaH crecimiento- rentabilidad participaci$n de mercado. .ero 7uienes alcan#an las metas son personasC % las personas tienen sus propios objetivos.

/.1. MO&E)O3 3O(RE ), ,&M5A53TR,C5OA &E) C,M(5O OR+,A5J,C5OA,) )e;in 9a indicado 7ue e6isten dos uer#as opuestas principales en el proceso del cambio. Fna es u'a 9u"!0a ot!i0 po#iti,a 7ue alienta el cambioC la otra es una 9u"!0a !"#t!i%ti,a '"/ati,a 7ue se resiste al cambio- En toda or"ani#aci$n e6isten ambas uer#as % se encuentran en un estado de e7uilibrio cuando la or"ani#aci$n se establece % opera consistentemente a altos niveles de productividad % calidad. Ao obstante- cuando el cambio se vuelve necesario- una uer#a tiene 7ue sacarle ventaja a la otra. El status 7uo LEstado en 7ue se encuentran los asuntos: puede ser considerado un estado de e7uilibrio para alejarse de este e7uilibrio es necesario descon"elar- lo 7ue se consi"ue de tres manerasH )as 9u"!0a# i pul#o!a#- 7ue est4n directamente relacionadas al status 7uopueden ser incrementadas. )as 9u"!0a# !"#t!i%ti,a#.* Fuer#as 7ue estorban el movimiento uera del estado de e7uilibrio % pueden ser disminuidas. )a tercer alternativa consiste en %o 2i'a! lo# )o# :to)o#.

/.1.1. MO&E)O3 .O.F),RE3 &E) M,AE>O &E) C,M(5OH a. El modelo de tres etapas de )e;inb. )a investi"aci$n de la acci$n % c. El desarrollo or"ani#acional a; MODELO DE TRES ETAPAS DE IURT LEJIN.* ,se"uraba 7ue para )levar a cabo el cambio con 6ito se deben recorrer tres etapasH
&E3COA+E),M5EATO MO25M5EATO RECOA+E),M5EATO

D"#%o'/"la i"'to )"l "#ta)o )" la# %o#a# .* 5mplica la introducci$n de nuevos conocimientos % tecnolo"!a- as! como motivar % preparar al individuo para cambiar la actitud % 7ue los empleados estn dispuestos a aprender % a cambiar para bien. Mo,i i"'to.- Es la verdadera ejecuci$n del cambio- los trabajadores deben tener disposici$n para aceptar el cambio e internacionali#arlo como aceptable % conveniente. R"%o'/"la i"'to.- Es el re uer#o de la aceptaci$n de los cambios para 7ue se conviertan en permanentes- son esencialesH tiempo- paciencia % el apo%o para el 6ito en esta etapa del proceso de cambio.

)a investi"aci$n 9a descubierto varias "#t!at"/ia# a) i'i#t!ati,a# 7ue pueden a%udar en el descon"elamiento- movimiento % recon"elamiento para implementar en una orma m4s e ectiva % e iciente el cambio or"ani#acionalH

E)u%a%i*' po! ")io )" la %o u'i%a%i*' . El proceso de educaci$n % comunicaci$n puede comprender la discusi$n de "rupo- reportes por escritopresentaciones con cinta audiovisual- o al"una combinaci$n de lo anterior. Esto re7uiere tiempo % es uer#o- pero es esencial para el descon"elamiento e ectivo de las actitudes anti"uas % la alta de in ormaci$n respecto al cambio. Pa!ti%ipa%i*' - )")i%a%i*'.* 5nvolucrando a los opositores potenciales- a los 7ue se resisten al diseIo- implementaci$n % vi"ilancia del cambio- se obtienen maravillas para reducir la resistencia- crear actitudes positivas % "anar el compromiso % cambio. 8a%ili)a)"# - apo-o a) i'i#t!ati,o.- )a administraci$n puede proporcionar entrenamiento- para nuevas 9abilidades- o reciendo a los empleados descansos por car"a e6a"erada de trabajo 7ue re7uieren ajuste psicol$"ico- dedicar m4s tiempo del acostumbrado a escuc9ar % a discusi$n de "rupo- estar dispuesto a invertir mas dinero en ideas del trabajador al parecer improbables % proporcionar uerte apo%o emocional para acilitar el cambio. I'%"'ti,o# - '"/o%ia%io'"#.* )a resistencia al cambio se puede superar %a sea aplastando la resistencia o reducindola mediante ne"ociaciones e incentivos Ma'ipula%i*' - %o"!%i*'.- )a manipulaci$n % la coerci$n componen el uso selectivo de in ormaci$n- estructuraci$n de las actividades % obli"a a las personas a aceptar el cambio amena#4ndolas con la ne"aci$n de aumentos de salario- promociones % posiblemente 9asta la perdida del empleo o a la trans erencia a 4reas indeseables dentro de la or"ani#aci$n. 2; INVESTI7ACIN DE LA ACCION .* Es el proceso de cambio basado en la acumulaci$n sistem4tica de datos % la selecci$n de una acci$n de cambio undada en lo 7ue indica el an4lisis de los datos. 3u importancia radica en proporcionar una metodolo"!a cient! ica para manejar un cambio planeado.

El proceso de investi"aci$n de la acci$n consta de cinco etapasH

Dia/'*#ti%o.* Es similar a la investi"aci$n del medio en busca de lo 7ue a7ueja espec! icamente a un paciente. A'=li#i#.- El a"ente sinteti#a esta in ormaci$n en preocupaciones principales4mbitos problem4ticos % acciones posibles. R"t!oali "'ta%i*'.* )a investi"aci$n de la acci$n inclu%e una participaci$n e69austiva de los objetivos del cambioC es decir- las personas 7ue van a pasar por cual7uier orma de cambio deben tener una parte activa en la determinaci$n del cual es el problema % en la creaci$n de la soluci$n.

A%%i*'.- )os empleados % el a"ente de cambio emprenden las acciones espec! icas para corre"ir los problemas identi icados. E,alua%i*' )" la "9i%a%ia )"l Pla'.- )os cambios si"uientes se compran % evalEan con los datos iniciales- recopilados como marco de re erencia. %;

DESARROLLO OR7ANIHACIONAL.- Conjunto de intervenciones de cambio planeado- undados en valores 9uman!sticos % democr4ticos- para mejorar la e icacia de la or"ani#aci$n % el bienestar de los empleados. Es un es uer#o de lar"o pla#o para mejorar los procesos de resoluci$n de problemas % renovaci$n de una reor"ani#aci$n- en particular mediante una administraci$n m4s e ica# % colaborativa de la cultura de la or"ani#aci$n. Con n asis en la cultura de e7uipos de trabajo intenso- con la a%uda de un a"ente de cambio o catali#ador- % el uso de teor!a % tecnolo"!a de la ciencia conductual- incluida la investi"aci$n de acciones. El paradi"ma del &esarrollo or"ani#acional valora el crecimiento de los individuos- % la or"ani#aci$n- los procesos de colaboraci$n % participaci$n % un esp!ritu de inda"aci$n. Valo!"# Au" 5u#ti9i%a' la# i'i%iati,a# )"l D"#a!!ollo O!/a'i0a%io'al

R"#p"to po! la# p"!#o'a#. 3e considera 7ue los individuos son responsables conscientes % cuidadosos. &eben ser tratados con di"nidad % respeto. Co'9ia'0a - Apo-o.- )a or"ani#aci$n e ica# % saludable se caracteri#a por su ambiente de con ian#a- autoridad- ran7ue#a % apo%o. Di#t!i2u%i*' )"l Po)"!.* )as or"ani#aciones e icaces restan importancia al control % la autoridad jer4r7uica Co'9!o'ta%i*'.* )os problemas deben ser en rentados abiertamente Pa!ti%ipa%i*'.- Cuanto m4s participen los a ectados por un cambio en las decisiones 7ue lo rodean- m4s se comprometen a llevar a cabo las decisiones.

/.<. RE353TEAC5, ,) C,M(5O Fn cambio puede producir al inicio una reacci$n m!nima- pero lue"o la resistencia aparece en semanas- meses e incluso aIos mas tarde. )as reacciones al cambiopueden acumularse % desencadenar en una respuesta 7ue se ve completamente desproporcionada para el cambio al 7ue si"ue.

)os "erentes cumplen una unci$n importante en el cambio or"ani#acional % muc9as veces un"en como a"entes de cambio- sin embar"o- los "erentes se pueden topar con la resistencia de los empleados a los cambios. Fn cambio representa ambi"Uedad e incertidumbre o amena#a el estado de las cosas Fna de las autoridades mejor conocidas en la resistencia al cambio es .aul )a;rence7uien dice 7ue M)a "ente no se resiste al cambio tecnol$"ico en si % "ran parte de la resistencia 7ue ori"ina "eneralmente- es innecesariaN. )a;rence advierte 7ue cuando aparece la resistencia- se debe considerar como una lu# o- una seIal 7ue al"o anda mal- se debe re"resar % rede inir la tarea e identi icar 7ue ue lo 7ue sali$ mal. )a administraci$n se debe volver vi"ilante % conocedora de lo 7ue realmente esta sucediendo en el proceso de la empresa.

/.<.1.* FFEATE3 &E RE353TEAC5, ,) C,M(5O )as 8u"'t"# )" R"#i#t"'%ia# al %a 2io las dividimos en i')i,i)ual"# o!/a'i0a%io'al"#: a: 8UENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO INDIVIDUAL.- Residen en caracter!sticas 9umanas b4sicas como percepcionespersonalidad % necesidades.

Ejemplos de Factores de Resistencia 5ndividual al cambioH &=2ito#.- 3omos criaturas de H4bitos % nos "usta la rutina en nuestra vida % cuando al"o interrumpe esta rutina- nuestra inclinaci$n natural puede ser resistirla.

S"/u!i)a).* )as personas con m4s necesidad de se"uridad se resisten m4s al cambio por7ue amena#a su sentimiento de estar a salvo muc9as empleados temen 7ue su trabajo este en peli"ro. 8a%to!"# E%o'* i%o#.* .reocupaci$n de 7ue los cambios trai"an una reducci$n en los in"resos. Mi")o a lo )"#%o'o%i)o.* Cuando los empleados no entienden por completo las implicaciones de un cambio % lo 7ue podr!a costarles- es mu% probable 7ue adopten una actitud ne"ativa al pro"rama de la administraci$n de la calidad.

P!o%"#a i"'to #"l"%ti,o )" la I'9o! a%i*' .* )os individuos dan orma a su mundo mediante sus percepciones. Fna ve# establecido este

mundo- se resisten a cambios. .or lo tanto- los individuos son culpables de procesar selectivamente la in ormaci$n para dejar intactas sus percepciones. O%en lo 7ue 7uieren o!r e 5"noran la in ormaci$n 7ue desmiente el mundo 7ue crearon. A "'a0a a la "#ti a - a la# !"la%io'"# #o%ial"# .* Frecuentemente un cambio or"ani#acional produce una alteraci$n de t!tulos % autoridad- si los individuos perciben 7ue van a 7uedar uera llevando la peor parte en status % si se disuelven relaciones sociales satis actorias es natural 7ue se resistan al cambio. b: 8UENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO OR7ANIHACIONAL.- .or su propia naturale#a- las or"ani#aciones son conservadoras. 3e resisten activamente a los cambios. 3e 9an identi icado seis 9a%to!"# )" !"#i#t"'%ia al %a 2io o!/a'i0a%io'al: I'"!%ia "#t!u%tu!al.* )as or"ani#aciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad- por ejemplo. )os procesos de selecci$n eli"en sistem4ticamente a ciertas personas % descartan a otras. )a capacitaci$n % otras tcnicas de sociali#aci$n re uer#an determinados re7uisitos- roles % 9abilidades. )a ormali#aci$n de descripciones de puestos- re"las % procedimientos 7ue los empleados deben obedecer. E'9oAu" li ita)o "' "l %a 2io.* )as or"ani#aciones est4n compuestas por varios cambios uno sin alterar los otros. .or ejemplosi la administraci$n cambia los procesos tecnol$"icos sin modi icar al mismo tiempo sus estructuras- es poco probable 7ue se acepte el cambio tecnol$"ico. .or tanto- los cambios 7ue se limitan al subsistema 7uedan nuli icados por el sistema "eneral. I'"!%ia )" lo# /!upo#.* 3i los individuos 7uieren cambiar su comportamiento- las normas de los "rupos actEan como restricciones. .or ejemplo- un trabajador sindicali#ado podr!a aceptar de buena "ana los cambios en su puesto 7ue su"iere la administraci$n- pero si las normas del sindicato dictan 7ue los empelados se opon"an a cual7uier cambio unilateral de parte de la administraci$n- tendr4 7ue resistirse. A "'a0a a la )"#t!"0a.- )os cambios en los es7uemas de las or"ani#aciones pueden plantear una amena#a a las destre#as de "rupos especiali#ados. .or ejemplo la introducci$n de computadoras 9acia el usuario inal amena#a las 9abilidades especiali#adas. A "'a0a a la# !"la%io'"# "#ta2l"%i)a# )" po)"!.- Cual7uier redistribuci$n de la autoridad para tomar decisiones si"ni ica un peli"ro

para las relaciones de poder establecidas en la or"ani#aci$n. )a introducci$n de la participaci$n en las decisiones o de e7uipos autodiri"idos es la clase de cambio 7ue supervisores % "erentes medios ven como amena#a. A "'a0a a la a#i/'a%i*' "#ta2l"%i)a )" !"%u!#o# . )os "rupos de la or"ani#aci$n 7ue controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un ries"o- tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. El "erente perceptivo debe dia"nosticar con precisi$n las principales ra#ones para resistir al cambio or"ani#acional para tratar e ectivamente con los subordinados. IATS ? IA&N L1=1<: consideran 7ue 9a% seis actores 7ue contribu%en a la resistencia al cambio. 1. * La# o!/a'i0a%io'"# "#t=' F#o2!" )"t"! i'a)a# N. Esto si"ni ica 7ue 9a% mEltiples mecanismos para ase"urar la estabilidad. )a selecci$n % capacitaci$n de personal % el sistema de recompensas est4 diseIado para lle"ar a la estabilidad. 2. * La# o!/a'i0a%io'"# %o "t"' lo# "!!o!"# )" #upo'"! al )"t"! i'i# o lo%al+ o %!""! Au" u' %a 2io "' u' #itio 'o ,a a t"'"! "9"%to# a 'i,"l )" to)a la o!/a'i0a%i*'. ,dem4s- un cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la or"ani#aci$n m4s "rande. 3. * &a- i'"!%ia i')i,i)ual - )" /!upo. Es mu% di !cil sobreponerse a la uer#a de los 94bitos. '. * El %a 2io o!/a'i0a%io'al pu")" a "'a0a! a /!upo# o%upa%io'al"# )"'t!o )" la# o!/a'i0a%io'"#. ,l"unos especialistas puede anticipar 7ue m4s adelante 7ue no ser4 necesario si se implantan determinados- cambios. /. * El %a 2io o!/a'i0a%io'al pu)o %o "'0a! "l #i#t" a )" po)"! "#ta2l"%i)o . .or ejemplo- la administraci$n podr!a anticipar 7ue al"o de su poder pasar!a a otros "rupos. 0. * El %a 2io o!/a'i0a%io'al pu")" a "'a0a! Au" "' "l #" 2"'"9i%ia' )" la )i#t!i2u%i*' a%tual )" !"%o p"'#a# - !"%u!#o#. /.<.2. C,F3,3 &E ), RE353TEAC5, ,) C,M(5O 1. Mi")o a lo )"#%o'o%i)o. )a "ente tiende a sentirse se"ura cuando sabe 7ue espera- como responder % 7ue 9acer. 3e vuelve inse"ura cuando se le pide 7ue cambie al"o 7ue le es amiliar por al"o desconocido. 2. N"%"#i)a) )" S"/u!i)a).- )a "ente tambin necesita el sentido de lo previsiblede c$mo MencajanN las cosas en su mundo. Tienden a resistirse a los cambios 7ue tratan de perturbar la estabilidad de su ambiente.

3. I't"!"#"# p"!#o'al"#. * El cambio se aprecia como una perdida potencial en el estatus por poder personal de las personas interesadas en el cambio. 4. La Natu!al"0a a la !a0*' )"l %a 2io 'o #o' %la!a# . )a "ente 7ue no atiende el cambio o la ra#$n para ello- tiende a resistirse a los cambios 7ue los a ectan. 7. Mu%Ba# i't"!p!"ta%io'"# )"l %a 2io p!opu"#to . )a "ente tiende a tener di erentes percepciones % opiniones acerca del cambio % de c$mo va a ser implementado. )a in ormaci$n se desvirtEa 4cilmente- sobre todo en las "randes or"ani#aciones. 5. No #o' a%"pta)a# la# !a0o'"# pa!a "l %a 2io.- Quienes deben ser a ectados por el cambio tienden a resistirlo cuando no sienten la necesidad del mismo. En este caso- el "rado de resistencia esta "eneralmente relacionado con su participaci$n en el proceso. 6. Co'9li%to )" i't"!"#"#.* .or sus relaciones uera de la situaci$n- as! como estar involucrados en di erentes "rupos- la "ente tiende a resistir los cambios 7ue entren en con licto con sus intereses e6ternos o con sus tradiciones de "rupo. 8. El %a 2io i/'o!a la %ultu!a+ lo# ,alo!"# - la# 'o! a# "<i#t"'t"# . )a "ente tambin tiende a resistir los cambios 7ue est4n en con licto con los patrones de conducta institucionali#ados en las or"ani#aciones. /.<.3 3F+EREAC5,3 .,R, E) M,AE>O &E ), RE353TEAC5, ,) C,M(5OH E,alu: "l %li a pa!a u' %a 2io . Fn actor importante de 7ue unos cambios sal"an adelante % otros allen se unda en la preparaci$n. Evaluar el clima para un cambio re7uiere plantear varias pre"untas. Cuantas m4s respuestas a irmativas se reciban es m4s probable 7ue ructi i7uen los es uer#os de cambio. Du!a't" "l %a 2io - u'a ,"0 %o'%lui)o+ %o u'i%a!#" %o' lo# " pl"a)o# "' %ua'to a Au" apo-o pu")" )a!l"#. )os empleados deben saber 7ue se les respetar4 durante el cambio % se les dar4 la a%uda necesaria para 7ue materialicen el cambio. S"l"%%io'a! u' :to)o ap!opia)o pa!a a'"5a! la !"#i#t"'%ia al %a 2io . 3e 9an propuesto seis t4cticas para en rentar la resistencia al cambio. Cada t4ctica esta destinada a ser apropiada para di erentes condiciones de resistencia % sonH E&FC,C5KA D COMFA5C,C5OA.* )a resistencia se reduce comunic4ndose con los empleados para 7ue vean las ra#ones del cambio. En esta t4ctica se supone 7ue el ori"en de la resistencia esta en la desin ormaci$nC si se in orma a los empleados de todos los 9ec9os % se aclaran malos entendidos. )a resistencia cede.

.,RT5C5.,C5KA.* Es di !cil 7ue los individuos se resistan a una decisi$n de cambio en la 7ue tomaron parte. ,ntes de emprender un cambio- 9a%

7ue incorporar al proceso de decisi$n a 7uienes se oponen. 3uponiendo 7ue los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportaci$n si"ni icativa- su participaci$n aminora la resistencia- se "ana su compromiso % aumenta la calidad de la decisi$n del cambio. 3in embar"oen estas ventajas 9a% aspectos ne"ativosC la posibilidad de 7ue la soluci$n sea mala % el "ran consumo de tiempo. F,C5)5T,C5OA D ,.ODO.* )os a"entes del cambio pueden o recer "randes medidas de apo%o para vencer la resistencia. Cuando el miedo % la an"ustia de los empleados es intensa- para acilitar su ajuste se recurre a asesoramiento % terapia- capacitaci$n en nuevas destre#as o en un periodo breve de ausencia pa"ada. El inconveniente de esta t4ctica es el consumo de tiempo. ,dem4s- es caro % su implantaci$n no o rece nin"una se"uridad de 6ito.

AE+OC5,C5KA.* Otra orma de 7ue el a"ente de cambio maneje las posibles resistencias es canjear al"o de valor por una reducci$n en la proposici$n. )a ne"ociaci$n como t4ctica- puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una uente poderosa M,A5.F),C5KA D COO.T,C5OA.* )a manipulaci$n ejerce una in luencia encubierta. Torcer % distorsionar los 9ec9os para 9acerlos aparecer m4s atractivos- esconder la in ormaci$n indeseada % crear rumores alsos para 7ue los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulaci$n. )a cooptaci$n es una orma de manipulaci$n % participaci$n. 3e trata de Mcomprar a los cabecillas de los ocos de resistencia d4ndoles un papel importante en la decisi$n del cambio. COERC5OA.* Es la aplicaci$n directa de amena#as o uer#as sobre 7uienes se resisten. 3i la direcci$n esta dispuesta a cerrar la planta en caso de 7ue los empleados no acepten un recorte salarial- la coerci$n seria el nombre de su t4ctica de cambio. Otros ejemplos de coerci$n son las amena#as de trans erencia- prdidas de ascensos- evoluciones del desempeIo ne"ativo % costos de recomendaci$n mala. )as ventajas e inconvenientes de la coerci$n son apro6imadamente las mismas 7ue de la manipulaci$n % la cooptaci$n.

/.=. .),A .,R, 5A5C5,R E) C,M(5O. 5mplantar El Control Total % Mejora de la Calidad abarca cuatro aspectos b4sicos % 7ue a su ve# se dividen en una serie de actividades % estos aspectos sonH 1: Establecimiento de la iloso !a % pol!ticas de calidad 2: Or"ani#aci$n % administraci$n para la calidad 3: &esarrollo 9umano % or"ani#acionalC ': &esarrollo Tcnico para la calidad.

1;

E#ta2l"%i i"'to )" la 8ilo#o9>a - pol>ti%a )" %ali)a) - #" )i,i)" "' la# #i/ui"'t"# a%ti,i)a)"#H

C!")o.* Es importante 7ue cada empresa 9a"a e6pl!cito su credo- donde se e6pon"an los valores 7ue ju#"a m4s relevantes % a partir de los cuales orienta todas sus actividades. Con ello asumir4 un "ran compromiso- puesto 7ue las palabras tendr4n 7ue mani estarse en 9ec9os concretos % ser4n sentencias de aplicaci$n diaria- de a9! el inters en 7ue este se lleve a cabo en cada o icina. Pol>ti%a# 7"'"!al"# Pol>ti%a# po! 7"!"'%ia

)a pol!tica de cual7uier empresa es la mani estaci$n de los valores de los 9ombres 7ue la inte"ran %a 7ue- ellos orman la empresa- su acci$n- pro%ecci$n- e ima"inaci$n la 9ace crecer 9asta alcan#ar el 6ito o la conduce al racaso. )as pol!ticas de la empresa deben ser claras- concisas % estar al alcance de todos- para lo cual es mu% importante la comunicaci$n- parte undamental del Control Total % Mejora Continua es de inir con claridad la pol!tica de calidad % e6presar lo 7ue entendemos por ello. $; O!/a'i0a%i*' - A) i'i#t!a%i*' pa!a la %ali)a) - #u# a%ti,i)a)"# #o':

Establecimiento el Consejo de Calidad Establecimiento del Comit de ,se"uramiento de Calidad Establecimiento del Comit directivo de c!rculos de calidad Modi icaci$n de la "erencia de planeaci$n % desarrollo 5nte"raci$n de e7uipos de mejora- "rupos % c!rculos de calidad Con"reso anual de calidad.

(; D"#a!!ollo &u a'o - o!/a'i0a%io'al

,n4lisis % Mejoramiento de Clima Or"ani#acional ,rran7ue ormal del .ro"rama Control Total % Mejoramiento de la calidad .ro"rama de E6celencia del personal .ro"rama Educativo .ro"rama de &i usi$n Formaci$n e 5nte"raci$n de E7uipos de Trabajo 3istema de Reconocimientos

.; D"#a!!ollo T:%'i%o pa!a la Cali)a) 3istema de ase"uramiento .ro"rama de Mejoramiento de calidad % reducci$n de costos .ro"rama de control % mejora de unciones administrativas .ro"rama de c!rculos % "rupos de calidad

,ntes de llevar a cabo el plan- es necesario reali#ar la etapa de reimplantaci$n en la cual se llevan las si"uientes actividades- las cuales una ve# iniciadas tienen car4cter permanenteH a. b. c. d. e. -. Establecimiento del Consejo de Calidad 5niciar el pro"rama Educativo para la calidad Formaci$n e 5nte"raci$n del e7uipo ,n4lisis % mejoramiento del clima or"ani#acional Reali#aci$n de la campaIa de e6pectativas Ceremonia para ormali#ar la adopci$n del control total % mejora de control

a: E#ta2l"%i i"'to )"l Co'#"5o )" %ali)a).- El consejo de calidad se encar"a de la revisi$n de cuestiones operativas- estrat"icas % de calidad con el in de ase"urar la ma%or con"ruencia entre todos ellos. b;I'i%ia! p!o/!a a ")u%ati,o pa!a la %ali)a) .* El pro"rama educativo representa una actividad permanente 7ue comprende todos los aspectos de capacitaci$n para la calidad % tiene dos prop$sitos principalesC Concienciar a todo el personal respecto a la naturale#a- alcances % objetivos del Control total % mejora ContinEa e iniciar la capacitaci$n sobre su metodolo"!a del an4lisis % aspectos tcnicos. Pa!a tal "9"%to+ )i%Bo p!o/!a a #: )i,i)i)o "' t!"# "tapa#: 1V Etapa consisti$ en la sensibili#aci$n 9acia la calidad- la administraci$n participativa % el trabajo en e7uipo. 2V Etapa inclu%o la preparaci$n del personal en la calidad- la administraci$n- las relaciones 9umanas % el adiestramiento en las siete 9erramientas. 3V Etapa comprende un pro"rama de aplicaci$n pr4ctica en las tcnicas apropiadas Este pro"rama se imparte a todos- atendiendo a su nivel jer4r7uico. c: 8o! a%i*' " I't"/!a%i*' )" EAuipo .* )a esencia del Control Total % mejora continua es el trabajo en e7uipo. Trabajo en e7uipo.* Es desarrollado por un "rupo 7ue se reEne para unir sus es uer#os individuales 7ue dar4n por resultado un desempeIo ma%or a la suma de los aportes de cada uno- se reEnen para compartir in ormaci$n % tomar decisiones para 7ue cada miembro se desenvuelva en su 4rea de responsabilidad con mejores % ma%ores bene icios. El "rupo directivo de la empresa % los comits sindicales son parte de un mismo e7uipode sus capacidades como administradores % diri"entes % de la inte"raci$n 7ue se lo"re entre ambos- depender4 buena parte del 6ito.

En muc9as empresas e6iste la idea de in ormar lo menos posible a sus sindicatos. 3in embar"o si lo 7ue pretendemos es construir un pro%ecto a mediano % lar"o pla#o- 9a% 7ue reconocer 7ue es di !cil 7ue al"uien acceda a recorrer con nosotros un camino sin 7ueremos 7ue lo 9a"a a cie"as. )a autoridad moral se unda b4sicamente en el valor de nuestra palabra empecemos por 9ablar con la verdad cuando un directivo pierde credibilidad- es di !cil 7ue se le continu respetando. '. 1. d: A'=li#i# - M"5o!a i"'to )"l Cli a O!/a'i0a%io'al.- Clima Or"ani#acional.* Es el conjunto de caracter!sticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados % asumidas como actor principal de in luencia en su comportamiento. El an4lisis del clima Or"ani#acional tiene como objetivos principalesH Conocer las actitudes del personal 9acia su trabajo % la empresa 5denti icar cuales actores propician satis acci$n- para mantenerlos e incrementarlos %- cu4les deber!an mejorarse En el momento de aplicar la encuesta- 9acerle sentir al personal el inters de la empresa por su desarrollo inte"ral % bienestar en el trabajo Establecer un punto de re erencia- a partir del cual se pueda evaluar % documentar el cambio de actitudes % la satis acci$n interna del personal por su trabajo- con base en la implantaci$n de los planes estrat"icos- como es el caso del Control Total % Mejora de Control.

El permitir e6presar opiniones % saber 7ue estas van a ser conocidas % probablemente tomados en cuenta a%uda a una mejora del clima laboral. Estas opiniones pueden ser e6presadas por medio de encuestas- las pre"untas de dic9as encuestas a%udan a una mejora del clima laboral- lo m4s breves posibles utili#ando un len"uaje 7ue puedan entender todos los empleados- evitando emplear si"las o abreviaturas 7ue puedan "enerar con usiones. El solo 9ec9o de pre"untar a los trabajadores "enera e6pectativas avorables al sentirse tomados en cuenta- actitud 7ue podr!a rea irmarse si posteriormente observa mediante 9ec9os 7ue se atendieron sus puntos de vista en cambio si no se esta dispuesto a actuar es mejor no reali#ar encuestas %a 7ue ser!a contraproducente puesto 7ue s$lo creara en los trabajadores esperan#as rustradas.

CAPITULO 3. LA CALIDAD ? CONTROL TOTAL

0.1. Calidad % Control Total

)o m4s importante para obtener bene icios a lar"o pla#o en un ne"ocio es la calidad- lo cual re7uiere un sistema 7ue la ase"ure % una or"ani#aci$n 7ue la administre- as! como de un proceso de educaci$n % de implantaci$n 7ue comprenda toda la compaI!a. )a calidad es un actor aplicable tanto a la empresa de servicio como a los abricantes % desde 9ace al"unos aIos se plantea como una condici$n necesaria para mantener la competitividad de las empresas % representa un cambio radical en la iloso !a de la empresaC es un es uer#o conjunto orientado a elaborar % proporcionar consistentemente mejores productos % servicios. )as pol!ticas de calidad van diri"idas a dos aspectos undamentales interrelacionados ente s!H Sati#9a%%i*' )" la# '"%"#i)a)"# - "<p"%tati,a# )"l %li"'t" por parte de la empresa- suministrando la calidad deseada en productos % servicios Sati#9a%%i*' )" la# '"%"#i)a)"# " i't"!"#"# )" la o!/a'i0a%i*'.- Es alcan#ar % mantener la calidad deseada en la empresa a un coste $ptimo utili#ando e icientemente todos los recursos.

)a calidad de la empresa depende de todos los elementos 7ue la inte"ran % la calidad 5ndustrial de un pa!s esta en unci$n del "rado de calidad 7ue prevale#ca en todos los ramos industriales- en una cadena 7ue se repite sucesivamente 9asta lle"ar al consumidor inalC por ello es mu% importante 7ue se lleve a cabo un estricto control de calidad de los procesos productivos as! como de los productos inales. Co't!ol )" Cali)a)- es un proceso 7ue si"ue la empresa para ase"urarse 7ue sus productos o servicios cumplen con los re7uisitos m!nimos de calidad- establecidos por la propia empresa. Con la pol!tica de administraci$n de calidad optima. 3i nos ase"uramos de llevar el control de calidad como es debido podremos obtener la calidad total de nuestros productosC la %ali)a) total es un proceso planeadosistem4tico % permanente orientado a lo"rar un cambio 9acia la supervisi$n constante en todas % cada una de las actividadesC calidad total si"ni ica competitividad absolutaC por7ue competitividad es i"ual a elevada calidad % mismo valor aIadido %a 7ue en ella coincidenH m46ima calidad- m46imo volumen de ventasC m46imo valor aIadido- m!nimo coste. El objetivo de la calidad total es producir con Mcero de ectosN % solo se consi"ue cuando se acepta la e6istencia de de ectos % se elimina todo despil arro. 5ntroducir el control total % mejoramiento de la calidad si"ni ica una modi icaci$n pro unda % permanente en los aspectos administrativos de cual7uier empresa % para implantarla % desarrollarla es preciso 7ue e6ista una or"ani#aci$n espec! ica- la cual debe cambiar los aspectos propios de una estructura ormal o uncional- normalmente se describe mediante un or"ani"rama.

)a calidad total % la e6celencia se lo"ran mediante un sistema de in ormaci$n adecuada 7ue substancie de manera impecable los procesos de toma de decisiones. El Control total % mejoramiento de la Calidad busca de manera sistem4tica- % con la participaci$n or"ani#ada de todos los miembros de una empresa elevar consistente e inte"ralmente su calidad- % 9aciendo de la mejora constante un 94bito. El Control Total % Mejoramiento de la Calidad como cual7uier cambio 7ue pretenda desarrollarse en una or"ani#aci$n e6i"e un decidido es uer#o de la alta direcci$n por llevarlo adelante % esto no s$lo se limita a tomar la decisi$n sino 7ue se e6tiende la participaci$n activa en todas las tareas 7ue correspondan a su nivel jer4r7uico. )a calidad del producto inal es la resultante de la calidad de todas las actividades 7ue se desarrollan en la empresa- lo cual abarca a su personal. 3.$.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL )a a) i'i#t!a%i*' )" %ali)a) total se re iere a procesos de administraci$n dedicados a crear actividades or"ani#acionales para el mejoramiento continuo- abarca a todos los miembros de una or"ani#aci$n en un es uer#o totalmente inte"rado % diri"ido a mejorar el desempeIo en cada nivelC esta impulsada para la satis acci$n constante de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la or"ani#aci$n )a administraci$n debe comprometerse plenamente con el cambio % estar dispuesta a soportar % a rontar la indi erencia % dudas de los trabajadores- as! como las su%as propias- debe participar activamente en el proceso de mejoramiento continuo creando un ambiente en el cual se promueva el or"ullo de los trabajadores por su trabajo bien 9ec9o % la con ian#a en el proceso de mejoramiento incesante. Con el tiempo- esto conducir4 a mejorar la calidad- costos reducidos % ma%ores bene icios podr4n alcan#arse mediante una trans ormaci$n lenta- irme % real en el medio empresarial. Cuando s administra el uturo- a veces es necesario venderle tecnolo"!a al cliente. 3i el ne"ocio %a e6iste- a los clientes se les puede "anar con una in ormaci$n adecuada. Educ4ndolos % orm4ndolos para 7ue acepten adelantos 4ciles de usar- as! como 9aciendo publicidad de las ventajas 7ue reporta la nueva tecnolo"!a. )a tecnolo"!a es una de las tantas maneras de impulsar la calidad por lo 7ue el empresario debe estudiar los Eltimos adelantos tecnol$"icos. &ebe cuidar con todo de no dejar 7ue las tecnolo"!as ten"an tanta uer#a como para 7ue- en lu"ar de concentrarse en la satis acci$n del cliente- la empresa se concentre en sus adelantos tcnicos. Fno de los principios undamentales del Control Total % Mejora Continua es 7ue la calidad es trabajo % responsabilidad de todos- pero si no e6iste una or"ani#aci$n estructurada deliberadamente para tal in- se convierte en trabajo % responsabilidad de nadie.

)as or"ani#aciones 7ue se en ocan en la calidad cuentan con los mismos p!i'%ipio# 2=#i%o# )" a) i'i#t!a%i*' para tener 6ito- independientemente del tipo de producto o servicio 7ue proveen. Estos principios sonH

8o!tal"%"! lo# #i#t" a# - p!o%"#o#.- ,l ver a una or"ani#aci$n como una colecci$n de sistemas % procesos interdependientes- los administradores pueden entender como ocurren los problemas % pueden ortalecer toda la or"ani#aci$n Moti,a! la pa!ti%ipa%i*' )"l p"!#o'al - "l t!a2a5o )" "Auipo . Todo empleado puede a%udar a "aranti#ar la buena calidad % los administradores 9abilitan al personal para resolver problemas % recomendar mejoras Ba#a! la# )"%i#io'"# "' i'9o! a%i*' 9i)")i/'a. ,l completar % anali#ar datos e6actos- oportunos % objetivos- los administradores pueden dia"nosticar- resolver los problemas de la or"ani#aci$n % medir el pro"reso. M"5o!a! la %oo!)i'a%i*' - la %o u'i%a%i*' . El personal en los diversos niveles de administraci$n- unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la calidad si comparte la in ormaci$n libremente % coordina sus actividades. D" o#t!a! %o p!o i#o po! pa!t" )"l li)"!a0/o . Cuando los l!deres de una or"ani#aci$n se comprometen a prestar servicios de buena calidad- los empleados lo aceptan como un principio undamental para su propio trabajo.

P!i'%ipio# )" la Cali)a) Total 1. )a vida de la empresa % la reali#aci$n del ne"ocio son unciones directas de la e6istencia de un mercado 2. El mercado no es un termino tcnico- sino la suma de todos los 9ombres*clientes dispuestos a comprar nuestros productos o servicios a los 7ue debemos proporcionar productos adecuados a sus e6i"encias 3. El 9ombre*cliente m4s importante es el cliente consolidado 7ue* repitiendo la compra de nuestra marca- nos proporciona las ma%ores "arant!as de continuidad del ne"ocio. 4. El cliente se consolida cuando consi"ue la m46ima satis acci$n por la calidad del producto- del servicio 7ue se le proporciona- cuando lo precisa % del precio ajustado a travs de la minimi#aci$n del costo. 7. Estas prestaciones se alcan#an con la le6ibilidad % la calidad de los procesos % su continuo control % mejoramiento 5. Esta operaci$n es actible solo motivando % ormando el actor 9umano 1. )a calidad del producto % del servicio es unci$n directa del valor 7ue tiene el punto m4s dbil del proceso de trans ormaci$n S desde la primer materia 9asta

el producto inal.* por lo 7ue proveedores % distribuidores deben considerarse partes inte"rantes % esenciales del ne"ocio. 8. )a innovaci$n % continua revisi$n de los est4ndares alcan#ados "aranti#an la satis acci$n del cliente % permite adecuarse constantemente a sus necesidades. 9. )os principios de la calidad deben aplicarse de orma din4mica a todos los procesos de la empresa a in de conse"uir estos resultados 1:. Calidad es una manera de ser de la empresa. Estos principios si"uen un mtodo compacto 7ue no es aplicable con una simple modi icaci$n del actual sistema de "esti$n o una aplicaci$n de las nuevas metodolo"!as. E6i"en un cambio inal de la concepci$n misma de la empresa 7ue da lu"ar a la creaci$n de mecanismos internos % autom4ticos 7ue encaminan toda su actividad 9acia la satis acci$n del cliente. 0.3. ,.ORT,C5OAE3 &E C,)5&,& a; JOSEP& JURAN >osep9 >uran dice 7ue calidad es la ausencia de de icienciaC desempeI$ un papel crucial a la 9ora de promocionar la idea de vi"ilar la calidad % crear mtodos de control. Entre los pasos 7ue estableci$ para controlar la calidad destacanH )a importancia de omentar la idea de la necesidad de un control constante de la calidadC la bEs7ueda de mtodos de mejoraC el establecimiento de objetivos de calidad % la aplicaci$n de todo tipo de medidas % cambios para poder alcan#ar estas metasC la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtenci$n de una ma%or calidad mediante pro"ramas de ormaci$n pro esional- comunicaci$n % aprendi#aje- as! como la revisi$n de los sistemas % procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcan#ado. La T!ilo/>a )" Ju!a' %o'#i#t" "': 1. Pla'"a%i*' )" la %ali)a) LEs la actividad para desarrollar los productos % procesos re7ueridos para satis acer las necesidades de los clientes: 2. Co't!ol )" la %ali)a) L Es un proceso re"ulador por medio del cual se mide el comportamiento real- con el in de 9acer comparaciones % actuar en base a las di erencias: 3. M"5o!a i"'to )" la %ali)a) LEs la creaci$n or"ani#ada de un cambio bene icioso Mes elevar la calidad 9asta al"unos niveles sin precedentesN: )os tres procesos se relacionan entre s! todo comien#a con la Pla'i9i%a%i*' )" la %ali)a)C una ve# 7ue se 9a completado la plani icaci$n- el plan se pasa a las uer#as operativas en donde ocurre la producci$n- lue"o se anali#a 7ue cambios se le deben 9acer al proceso para obtener una mejor calidad. Este proceso es necesario no solo para los bienes % servicios- para los clientes e6ternos- sino 7ue adem4s para los ,)+FAO3 E3TF&5O3O3 5ATERE3,&O3 EA ),

clientes internos Lmiembros de la empresa: 7uienes orman parte del producto o proceso. Lo# pa#o# pa!a la pla'i9i%a%i*' )" la %ali)a) #"/K' Ju!a' #o': Fijar objetivos de calidad 5denti icar a los clientes &eterminar las necesidades de los clientes &esarrollar caracter!sticas del producto 7ue respondan a las necesidades de los clientes &esarrollar procesos 7ue sen capaces de producir esas caracter!sticas Establecer controles de proceso- % trans erir los planes resultantes a las uer#as operativas.

E' "l %o't!ol )" la %ali)a) se inclu%e la ejecuci$n de planes % el se"uimiento a los procesos con el in de alcan#ar los objetivos planeados- el resultado inal es el conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad % consta de los si"uientes pasosH

Evaluar el comportamiento de la calidad real Comparar el comportamiento real con los objetivos planeados ,ctuar en base a las di erencias.

)a "5o!a )" la %ali)a) nos conduce a las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de a7uellos 7ue se 9an planeado para las operaciones % consta de al"unos pasos comoH Establecer in raestructura necesaria para ase"urar la mejora anual de la calidad 5denti icar las necesidades espec! icas para mejorar Crear para cada pro%ecto- un e7uipo 7ue ten"a la responsabilidad clara de diri"ir el pro%ecto 9acia un in satis actorio .roporcionar los recursos- la motivaci$n % la ormaci$n necesaria para 7ue los e7uipos dia"nosti7uen las causas- omenten los remedios % estable#can controles para 7ue perduren los lo"ros.

Cada uno de stos principios es universal % se lleva a cabo con una secuencia uni orme de actividades. .ara >osep9 >uran.* Calidad Total es estar en orma para el uso- desde los puntos de vista estructurales- sensoriales- orientados en el tiempo- comerciantes % sentido en base a par4metros de calidad de cumplimiento- de 9abilidad se"uridad de productos % servicio en el campo. 2; EDJARS DEMIN7
W. Edwards Deming, seal que "el consumidor es la parte ms importante de la lnea productiva" y ense a los japoneses los distintos m todos de control de calidad.

)os lo"ros de &emin" son reconocidos mundialmenteH Ha lo"rado 7ue la calidad aumente % por tanto bajen los costesC 9o% los a9orros se le pueden pa"ar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compras lo"ran aumentar sus in"resos % al lo"rar esto la econom!a crece. )os cinco conceptos undamentales de la empresa modernamente concebida transmitidos por &emin" sonH 1. )a producci$n es un sistema unitario 7ue comien#a con los proveedores de materiales % termina con el consumidor- pasando por el proceso de trans ormaci$n 7ue debe dominarse % mejorar mediante el control de calidad % el continuo replanteamiento del sistema en s! mismo- en unci$n de las e6i"encias del consumidor. 2. )a mejora de la calidad representa un aumento de la productividad % una radical disminuci$n de los costes debido a errores- reelaboraciones- retrasos % a una utili#aci$n no $ptima de medios % materiales. 3. Mejorar la calidad si"ni ica aumentar la competitividad por7ue- en Eltimo an4lisis- si"ni ica o recer al consumidor un producto mejor a un precio in erior. 4. El aumento del potencial competitivo se re leja en un incremento del volumen de ventas % de penetraci$n de mercado. 7. Mejorar la calidad- es sin$nimo de competitividad- de creaci$n de puestos de trabajo % de continuidad de la empresa. Con orme a &emin" la calidad debe comprobarse en cada ase del proceso desde la recepci$n de los insumos % re acciones 9asta el comportamiento del producto en manos del cliente. 3e"En &emin" la calidad se alcan#a mediante el mejoramiento incesante del proceso ampliado- lo cual es responsabilidad de la administraci$n. )os administradores deben comprender tres tipos de calidad a in de 7ue puedan mejorar el proceso ampliado. Estos sonH 1: Calidad del diseIo- rediseIo- 2: Calidad de la con ormidad- % 3: Calidad del desempeIo. 1. )a %ali)a) )"l )i#"Eo empie#a con la investi"aci$n de los consumidores- el an4lisis de las cuentas % el an4lisis de las visitas de servicio % lle"a a la determinaci$n de un prototipo 7ue satis a"a las necesidades del consumidor. 2. )a calidad de la %o'9o! i)a) es la medida en 7ue una empresa % sus proveedores pueden sobrepasar las especi icaciones del diseIo para 7ue suplan las necesidades de sus clientes.

3. )a %ali)a) )"l )"#" p"Eo es la determinaci$n. Mediante investi"aciones % an4lisis de las visitas de ventas % servicios- de c$mo los productos o servicios de la empresa se estar4n comportando en la pr4ctica la calidad del desempeIo lleva a la calidad del rediseIo % as! prosi"ue el ciclo de mejoramiento incesante. )O3 C,TORCE .FATO3 El &r. &emin" 9a esbo#ado sus mtodos para alcan#ar la calidad % la productividad en sus Catorce puntos para la administraci$n. 1. D"#a!!ollo )" la# "ta# - 9ilo#o9>a )" la o!/a'i0a%i*'.- L+enerar constancia en el prop$sito de mejorar un producto % servicio con un plan para ser competitivos- permanecer en el ne"ocio % o recer empleo: 2. Co p!"'#i*' )" la 9ilo#o9>a )"l "5o!a i"'to i'%"#a't" LAos encontramos en una nueva era econ$mica. Ao podemos se"uir conviviendo con los niveles comEnmente aceptados de demoras- errores- materiales de ectuosos % mano de obra de iciente: 3. M"5o!a i"'to I'%"#a't" "' ,"0 )" I'#p"%%i*' Ma#i,a.- L&ejar de depender de la 5nspecci$n masiva- en su lu"ar- e6i"ir pruebas estad!sticas de 7ue la calidad es in9erente- a in de eliminar la necesidad de 9acer inspecciones masivas: 4. Ca 2io "' la 9ilo#o9>a )" %o p!a#.* L.oner in a la pr4ctica de otor"ar contratos con el criterio del precio. En su lu"ar- emplear medidas si"ni icativas de la calidad- junto con el criterio del precio. ,van#ar 9acia un solo proveedor por articulo- en una relaci$n de lealtad % con ian#a a lar"o pla#o: 7. M"5o!a i"'to )"l #i#t" a.* LMejorar constantemente % por siempre el sistema de producci$n % de servicio- para mejorar la calidad % la productividad % as! reducir los costos constantemente: 5. I'#titu%i*' )" :to)o# o)"!'o# )" %apa%ita%i*' L)a capacitaci$n se establece para a%udarle al trabajador a tener 6ito % a mejorar su desempeIo- % no para 7ue el trabajador racase % se desanime: 6. Sup"!,i#i*' )"l M"5o!a i"'to I'%"#a't" L5nstituir mtodos modernos de supervisi$n es administrar para el 6ito. Esto "enera un clima positivo por7ue los supervisores no est4n acec9ando a los trabajadores ni culp4ndolos por los de ectos del sistema: 8. E!!a)i%a%i*' )"l T" o!.- LErradicar el temor para 7ue todos trabajen e icientemente por la empresa: 9. Eli i'a%i*' )" la# 2a!!"!a# o!/a'i0a%io'al"#.- LEliminar las barreras or"ani#acionales- todos deben trabajar como e7uipo para prever los problemas % resolverlos: 1:. R"" pla0o )" la# "ta# 'u :!i%a#+ lo# %a!t"l"# - lo# l" a#+ %o' "l "5o!a i"'to i'%"#a't".* LEliminar metas numricas arbitrarias- carteles % lemas para la uer#a de trabajo 7ue bus7uen nuevos niveles de productividad sin o recer mtodos: 11. R"" pla0o )" la a) i'i#t!a%i*' po! %i9!a#+ %o' "l "5o!a i"'to i'%"#a't" L)a eliminaci$n de los est4ndares de trabajo % su reempla#o con "r4 icas de

control 7ue sirvan para anali#ar- vi"ilar % modi icar el proceso- seIalar4n el compromiso con una perspectiva de lar"o pla#o- utili#ar "r4 icos de control es administrar para el 6ito- pues le demuestra a la administraci$n lo 7ue realmente e6iste. El ambiente se trans orma en un lu"ar de trabajo positivo- de 6ito % orientado 9acia la calidad: 12. 8o "'to )"l o!/ullo po! la la2o! LEliminar barreras 7ue le impiden al empleado sentirse or"ulloso por su labor: 13. E)u%a%i*' - !"-%apa%ita%i*' pa!a to)o# L3e debe preparar a los empleados para los cambios en sus car"os actuales en relaci$n con los procedimientos- los materiales- las m47uinas- las tcnicas- las caracter!sticas de calidad % las de iniciones operacionales. Es preciso o recer capacitaci$n para 7ue el proceso de trans ormaci$n se lleve a cabo sin contratiempos. El prop$sito de la educaci$n % la capacitaci$n debe ser preparar a las personas en relaci$n con car"os % responsabilidades para cu%o cumplimiento ten"an aptitud.: 14. E#t!u%tu!a%i*' pa!a "l "5o!a i"'to i'%"#a't" LCrear una estructura 7ue impulse los trece puntos anteriores todos los d!as. El cambio de estructura en una or"ani#aci$n re7uiere una perspectiva de lar"o pla#o- la paciencia % el conocimiento del proceso de cambio le permitir4n a la administraci$n diri"ir a la empresa a lo lar"o de esta metamor osis: Ci!%ulo )"l Co't!ol Total )" la Cali)a) C5RCF)O3 &E C,)5&,&.* +rupo de empleados 7ue se reEnen re"ularmente para anali#ar sus problemas de calidad- investi"ar las causas- recomendar soluciones- % emprender las acciones correctivas- pero la administraci$n retiene el control sobre la decisi$n inal de implementar o no las soluciones propuestas. EQF5.O &E TR,(,>O.* Es un conjunto or"ani#ado con intereses comunes busca alcan#ar una meta espec! ica. El trabajo en e7uipo es re7uisito previo para 7ue las mejoras uncionen % pueda mejorar el proceso constantemente. )a cultura empresarial se modi ica de modo 7ue los trabajadores %a no temen seIalar los problemas del sistema. El circulo de Control de Calidad de &emin" contiene cuatro partes undamentalesH a: b: c: d: .lanear Lreplanear: Hacer 2eri icar ,ctuar

C5RCF)O &E COATRO) &E &EM5A+

'V ,CTF,R 1V .),AE,R

3V 2ER5F5C,R

2V H,CER

.),AE,R.* 5mplica la de inici$n de objetivos % el establecimiento de los planes % procedimientos para alcan#arlos- es decir- 7ue 9acer % c$mo 9acerlo. H,CER.* , partir de este dia"nostico se reali#a una serie de acciones 7ue- se ju#"aresolver4n el problema. 2ER5F5C,R D ,CTF,R.* Consiste en comparar el objetivo % metas planeadas con datos reales- con el prop$sito de conocer si estamos avan#ando por el camino correctoo bien- 9a% 7ue aplicar medidas correctivas e iniciar el ciclo de nueva cuenta lo 7ue con se"uridad llevar4 a nuevos dia"n$sticos de la situaci$n ori"inal.

C; P&ILIP B. CROSB? .9ilip (. Crosb%.* Considerado uno de los "randes e6pertos de la calidad- cree 7ue la calidad puede ser utili#ada para medir los resultados empresariales- por esto se le considera una 9erramienta mu% Etil para competir en un Mercado cada ve# m4s "lobali#ado. )os pa#o# )" i pl" "'ta%i*' )" %ali)a) e6puestos por p9ilip Crosb% sonH

La i pli%a%i*' )" la )i!"%%i*'.- Es el punto de partida siempre obli"ado R"#po'#a2ili0a! al "Auipo )" "5o!a.* )a supervisi$n de todo el proceso Co't!ola! - Co p!o2a!.* Que los resultados coincidan con los objetivos buscados Lo# Co#t"# )" la Cali)a).- Aos ponen en evidencia los "astos en 7ue se incurre al no 9acer bien las cosas a la primera a trabajar con mala calidad. La %o u'i%a%i*'.* Aos ase"ura 7ue todos saben el camino a se"uir. Co!!"/i!.* &ebe implicar tomar las medidas correctivas en primer lu"ar- pero despus aplicar tambin las medidas preventivas.

D"9i'i! 9"%Ba#.* El compromiso por parte de la &irecci$n debe estar asociado a una ec9a conocida por todos los implicados. La 9o! a%i*'.* )a ormaci$n de todos los implicados acilitar4 la puesta en marc9a % la comunicaci$n entre los mismos- as! como la comprensi$n del proceso. A%a2a! "l p!o%"#o )" i pl" "'ta%i*'. * Es cuando se inicia el compromiso de mejora constante. O25"ti,o# I')i,i)ual"#.* &e orma concreta % con pla#os servir4 para implicar % supervisar el proceso. P!","'%i*' )" "!!o!"#.* .ermite atacar sus causas % avan#ar para corre"ir el Mcero de ectosN R"%o'o%"! lo# :!ito#.* 3i"ni ica valorar % premiar el es uer#o reali#ado para conse"uir los objetivos. I't"!%a 2io "'t!" lo# !"#po'#a2l"#. * Mediante reuniones- con el objetivo de mejorar la or"ani#aci$n. La 9u"!0a )"l "5" plo. * ,lbert 3c;eit#er dijoH MEl ejemplo no es lo m4s importante para in luir en los dem4s- es lo EnicoN.

.ara .9ilip Crosb%.* Calidad total es el cumplimiento de los re7uerimientos- donde los sistemas de la prevenci$n- el est4ndar es cero de ectos % la medida es el precio del incumplimiento. D; IAORU IS&IIAJA ?aoru 5s9i@a;a se intereso en 7uerer cambiar la manera de pensar de la "ente respecto a su trabajo- para l la calidad era un constante proceso 7ue siempre pod!a ser llevado a un paso m4s. En ati#a 7ue la calidad debe observarse % lo"rarse no solo a nivel de producto sino tambin en el 4rea de ventas- calidad de administraci$n- en toda la compaI!a en s! % la vida personal. )os resultados de este en o7ue sonH

3i la calidad del producto es mejorada % uni orme- se reducen los de ectos 3e lo"ra una ma%or con iabilidad 9acia la empresa Reducci$n del costo 3e incrementa la cantidad de producci$n- lo cual acilita la reali#aci$n % cumplimiento de 9orarios % metas El trabajo de desperdicio % el trabajo se reducen 3e establece % se mejora una tcnica )os "astos de inspecci$n % pruebas se reducen 3e racionali#an los contratos entre vendedor % cliente 3e ampl!a el Mercado de operaciones 3e mejoran las relaciones entre departamentos 3e reduce la in ormaci$n % reportes alsos )as discusiones- son mas libres % democr4ticas )os juntas son m4s e icientes

)as reparaciones e instalaci$n de e7uipo son m4s realistas 3e mejoran las relaciones 9umanas

)a iloso !a de 5s9i@a;a se resume enH )a calidad empie#a % termina con educaci$n El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes El estado ideal del control de calidad es cuando la inspecci$n %a no es necesaria Es necesario remover las ra!ces % no los s!ntomas de los problemas El control de calidad es responsabilidad de toda or"ani#aci$n Ao se deben con undir los medios con los objetivos 3e debe poner en primer lu"ar la calidad- los bene icios inancieros vendr4n como consecuencia )a Mercadotecnia es la entrada % 6ito de la calidad )a alta administraci$n no debe mostrar resentimientos cuando los 9ec9os son presentados por sus subordinados

?aoru 5s9i@a;a de ini$ el control de la calidad como desarrollar- diseIar- manu acturar % mantener un producto de calidad. El predicaba 7ue la calidad deb!a ser llevada m4s all4 del mismo trabajo- a la vida diaria. .ara ?aoru 5s9i@a;a.* Calidad total es cuando se lo"ra 7ue un producto sea econ$mico- Etil % satis actorio para el consumidorC seIala 7ueH El control total de calidad empie#a con educaci$n % termina con educaci$n.* El control de calidad es una revoluci$n conceptual en la administraci$n- por tanto 9a% 7ue cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. .ara lo"rarlo es preciso repetir la educaci$n una % otra ve# ?aoru 5s9i@a;a 9i#o muc9as aportaciones- entre las cuales- se destacaH a: Creaci$n del dia"rama causa*e ecto- o espina de His9i@a;a b: &emostr$ la importancia de las 1 9erramientas de calidad c: Trabajo en los c!rculos de calidad. a. &5,+R,M, C,F3, S EFECTO O E3.5A, &E H53H5?,W,.* El dia"rama causa* e ecto es una 9erramienta b4sica del control total % mejora continua % constitu%e una de sus partes m4s creativas % activas- dado 7ue estimula a los participantes d4ndoles un sentido de relaci$n cuando sus puntos de vista son e6puestos % tomados en cuenta. Consiste en establecer 7ue el ori"en o causa de un e ecto puede encontrarse enH

)os materiales utili#ados El mtodo empleado El e7uipo )a mano de obra

El dia"rama es un punto de partida 7ue permitir4 pasar m4s adelante a un an4lisis detallado 7ue- evaluando causa por causa- propone encontrar % resolver a7uella 7ue sea la responsable del e ecto 7ue se desee controlar. El dia"rama causa * e ecto puede utili#arse por etapas en un proceso subdividido cada una de ellas en todos los elementos 7ue la inte"ran para tener una visi$n sistem4tica de los actores 7ue intervienen en el lujo de producci$n. b. 5M.ORT,AC5, &E ),3 1 HERR,M5EAT,3 &E C,)5&,&.* 5s9i@a;a.* Considera 7ue utili#ando estas 9erramientas es actible resolver el =/X por ciento de los problemas de calidad % productividad. )as siete Herramientas b4sicas 7ue permiten de inir % solucionar cual7uier problema operativo sonH 1. &o5a )" V"!i9i%a%i*' )" Dato#.* Reco"emos % or"ani#amos en orma or"4nica los datos del problema- permite la recopilaci$n de datos de manera ordenada % simultanea al desarrollo del proceso. 2. &i#to/!a a.* )os representamos "r4 icamente se"En sus recuencias. Es el "r4 ico 7ue e6presa la evoluci$n de una variable a lo lar"o del tiempo mediante la representaci$n proporcional variable en la base % la altura de i"uras rectan"ulares. 3. Dia/!a a )" %au#a-"9"%to.* Evidencias de las principales causas % subcausas 7ue "eneran el e ecto estudiado 4. La E#t!ati9i%a%i*'.* Aos permite establecer el peso espec! ico de cada variable o causa. 3e clasi ican los datos en unci$n de una caracter!stica comEn. 7. El )ia/!a a )" %o!!"la%i*'.*Aos revela la interdependencia de las variables. Este dia"rama permite observar la relaci$n 7ue e6iste entre la supuesta causa % un e ecto. 3u uso permite comprobar o veri icar 9ip$tesis 7ue pudieran 9aberse desprendido del an4lisis del dia"rama de 5s9i@a;a. 5. Dia/!a a )" Pa!"to.* ,tribuimos prioridades a las causas- estableciendo las acciones correctas para lo"rar el m46imo resultado con el m!nimo es uer#o. Es una "r4 ica de barras 7ue clasi ica en orma descendente- el tipo de allas o actores 7ue se anali#an en unci$n de su recuencia Lnumero de veces 7ue ocurren: o de su importancia absoluta % relativa. ,dicionalmente permite observar en orma acumulada la identidad total de las allas o actores en estudio. Este dia"rama acilita clasi icar los problemas en orden de importancia separando a7uellos 7ue podr!an de inirse como vitales de a7uellos otros 7ue son triviales- lo cual permite concentrar posteriormente los es uer#os en los primeros. 6. 7!=9i%a# )" Co't!ol.* 3irven para estudiar la variaci$n en un proceso a in de distin"uir entre las causas comunes % las causas especiales- son dia"ramas

lineales 7ue se usan paralelamente al proceso de producci$n- es decir 7ue se 9acen sobre la marc9a- lo 7ue permite observar el comportamiento de una variable en unci$n de ciertos limites establecidosC .or ello constitu%en uno de los principales instrumentos de autocontrol % resultan mas Etiles como apo%o al diseIo de los dia"ramas causa % e ecto- cuando stos se subordinan en ases de proceso. Co't!ola! es el primer aporte del problema- la se"unda es "5o!a!. .ara ello se aplica tambin el c!rculo &emin"- pero a9ora orientado no al control de una variable- sino a buscar como mejorarlo a travs del desarrollo de un pro%ecto espec! ico. &e esta orma. En la primera ase del c!rculo- o sea la pla'"a%i*'- se de inir4 el producto- sus objetivos % la orma en 7ue ser4 desarrollado. En la se"unda L&a%"!; se reali#an los pro"ramas con orme a lo previsto- para posteriormente ,"!i9i%a! % evaluar los resultados- % en caso de 7ue estos ueran positivos- proceder a normali#ar los mtodos % procedimientos para 7ue a partir de ese momento- dic9a mejora 7uede incorporada como una acci$n normal. .ara 7ue estos pasos ten"an una base s$lida es necesario recurrir a las 9erramientas de mejora- las cuales- deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturale#a del problema % la etapa del propio proceso de mejorar en el cual nos encontramos.

a; PROCESO DE TRABAJO EN EL CIRCULO DE CALIDAD

!denti-icaci)n del problema

Decisi)n

$elecci)n del problema

$oluciones revisadas $oluciones recomendadas

Revisi)n del problema

)as or"ani#aciones 7ue se ocupan de las personas en primer lu"ar tienen una uer#a de trabajo m4s dedicada % comprometida- lo 7ue se traduce en ma%or productividad % satis acci$n de los empelados- 7ue est4n dispuestos a 9acer un es uer#o 9asta- lo 7ue sea necesario para ver 7ue su trabajo este bien 9ec9o. 3e"En 5s9i@a;a e6isten dos maneras de de inir la calidadH )a p!i "!a ti"'" un en o7ue estrec9o % se re iereH en esencial al producto cu%as caracter!sticas deben estar de acuerdo a las normas- .or el contrario- la #"/u')a tiene una concepci$n muc9o m4s amplia- pues considera la calidad como el resultado inal de la calidad del trabajo- de los procesos productivos- del personal obrero % el Ejecutivode la planeaci$n- etc. )o cual implica 7ue el control de costo- productividad % calidad orman parte de un mismo todo. )a teor!a de 5s9i@a;a era manu acturar todo a bajo costo- postul$ 7ue al"unos e ectos dentro de empresas 7ue se lo"ran empleando el control de calidad son la reducci$n de precios- bajos los costos- establecer % mejorar la tcnica entre otros. 5s9i@a;a tom$ ideas de W. Ed;ard &emin" como su modelo .&C, L.lan*&o*C9ec@* ,ct.: % lo mejoro- aIadiendo dos pasos m4sH &eterminar las metas % objetivos &eterminar los mtodos necesarios para alcan#ar dic9as metas &ar la capacitaci$n necesaria 5mplementar la metodolo"!a 2eri icar los e ectos de dic9a implementaci$n Tomar las acciones apropiadas. 0.'. ET,.,3 &E) .ROCE3O &E ME>OR,M5EATO &E ), C,)5&,&

1V Etapa

Aueva cultura or"ani#acional Optimi#aci$n de .rocesos % Operaciones Canali#aci$n % la redistribuci$n de recursos 3istemas de 5n ormaci$n % control &eterminaci$n de est4ndares % re7uisitos

2V Etapa Operaci$n Con orme a est4ndares % re7uisitos preestablecidos para la entidad % sus proveedores 3V Etapa

Competitividad Aacional e 5nternacional Elementos Estrat"icos del proceso de Mejoramiento de la Calidad Cultura or"ani#acional Compromiso de la &irecci$n Cursos de Capacitaci$n Formaci$n de instructores .ersonal comprometido .rocesos % operaciones ,n4lisis de .rocesos .er eccionamiento de la operaci$n Optimi#aci$n de recursos % tecnolo"!a Con irmaci$n de +rupos Revisi$n de decisiones &isminuci$n de costos 5ntercambio de in ormaci$n operativa ,dministraci$n por calidad total

0./. ,3.ECTO3 , E2,)F,R EA )O3 .ROCE3O3 &E C,)5&,& TOT,) a: EAFOQFE b: 5M.),AT,C5KA c: RE3F)T,&O3 a; EAFOQFE .revenci$n Mejoramiento de los procesos m4s 7ue correcci$n de productos 8 servicios Toma de decisiones con undamento estad!stico ,utoevaluaci$n- mas 7ue inspecci$n o supervisi$n .rocesos sistem4ticos para mejora continua 2; 5M.),AT,C5KA 5mpacto en las 4reas- unciones % actividades 5nterrelaciones Mcliente S proveedorN al interior como en el entorno %; RE3F)T,&O3 Aiveles de calidad alcan#ados 5mpacto en la posici$n competitiva- mercados % rentabilidad Calidad de vida de empleados % trabajadores (ienestar del consumidor &esarrollo de proveedores

0.0.* 3F+EREAC5,3 .,R, FA COATRO) &E C,)5&,& EFECT52O El control de calidad es un trabajo e6i"ente- por lo 7ue se recomiendan las si"uientes orientaciones para una mejor administraci$n del control de calidadH 1. * &e inir el control de la calidad 7ue se busca en trminos de los objetivos de la compaI!a. Orintese a los resultados. 2. * Que la abricaci$n comparta la responsabilidad de la calidad. &esarrolle una relaci$n cooperativa % sociable con el personal de abricaci$n. ,%Edelos a orientarse 9acia la calidad % a 7ue se den cuenta de 7ue son una parte importante para alcan#ar los niveles de calidad 7ue se lo"re. 3. Fse reportes del costo de la calidad. Cono#ca 7ue tan bueno es el control de calidad en comparaci$n con el plan de calidad. Con base en in ormes % datos apropiados- sea capa# de 9ablar en trminos administrativos de los costos de la calidad- del rendimiento sobre la inversi$n % de las causas especi icas de las di icultades en la calidad. '. 5nvesti"ue cada detalle al buscar respuesta a PQu puede salir malR % PQu- sali$ malR ,un7ue a veces es desa"radable responsabilidad del control de calidad indicar el camino para encontrar usos de di icultades potenciales. /. .ara un producto nuevo- insista en una corrida de prueba de la producci$n bajo condiciones normales de abricaci$n. 3$lo en esta orma podr4 usted estar ra#onablemente se"uro de 7ue la calidad del producto es satis actoria % compatible con el proceso usado. ,ceptar un proceso de desarrollo de un producto de una corrida e6perimental no es con iable % puede dar ori"en a problemas 7ue a ecten al control de calidad. 0.1. )O3 .E)5+RO3 &E ), C,)5&,& 3OAH

La a) i'i#t!a%i*' #up"!io! #i/u" i pul#a')o la %a'ti)a) i"'t!a# p!")i%a u'a 9ilo#o9>a )" %ali)a). 3i la calidad mejora- la productividad aumenta. .ara incrementar la productividad- la administraci$n deber4 9acer 9incapi no en la cantidad sino en la calidad. La a) i'i#t!a%i*' #up"!io! "# i'%apa0 )" )"9i'i! %o!!"%ta "'t" la %ali)a). Auestras actuaciones deben ser consecuentes con nuestras palabras para 7ue otros crean 7ue tomamos en serio la calidad % 7ue sabemos como lo"rarla- los trabajadores saben 7ue el mejoramiento de la calidad aumenta la productividad. 8alta )" at"'%i*' a la !"t!oi'9o! a%i*' )" lo# %li"'t"#.- 3e debe contar con in ormaci$n sobre las necesidades % las e6pectativas de los clientes a in de mejorar la calidad. )as empresas deben tener un sistema 7ue les permita recibir- evaluar % aprovec9ar la retroin ormaci$n de los clientes para el rediseIo- de lo contrario- no puede 9aber verdadero mejoramiento

D"#a'i o "'t!" la# u%Ba# 2a!!"!a# )"#%u2i"!ta#.- 3e debe dar prioridad a las barreras % planear sistem4ticamente la manera de eliminar cada una a su debido tiempo. )a paciencia % la veracidad son esenciales para llevar a cabo los planes. 3i las barreras no se manejan de esta manera- ne"aremos 7ue el problema e6iste o nos precipitamos a tratar de resolver todos los problemas simult4neamente. Pa#a! po! alto al #i')i%ato.- )os diri"entes sindicales deben estar enterados desde el comien#o del inters 7ue tiene la empresa en adoptar el Mejoramiento Continuo de la Calidad- deben estar incluidos en la capacitaci$n inicial de la administraci$n superior. Esto los 9ar4 sentirse como parte del proceso % dar4n su apo%o al cambio en ve# de sabotear el es uer#o. T" o! )" la a) i'i#t!a%i*' i't"! ")ia a't" "l %a 2io.- )a administraci$n intermedia debe participar en la eliminaci$n de las barreras 7ue impiden el mejoramiento de la calidad. 3i se les mar"ina del proceso lo m4s probable es 7ue se conectan en adversario % 7ue les di"an a los miembros del sindicato 7ue se trata de otro pro"rama encaminado a 7ue la empresa "ane m4s dinero al tiempo 7ue se e6plota a los trabajadores. I'#i#t"'%ia "' %ulpa! a lo# p!o,"")o!"# po! la ala %ali)a).- Fna empresa 7ue se embar7ue en el mejoramiento incesante de la calidad deber4 participar en el proceso de sus proveedores % a%udarles a mejorar la calidad tambin

3. 6 . No! a# ISO MNNN - 1.NNN No! a# ISO LI't"!'atio'al Sta')a!# O!/a'i0atio'; MNNN - 1.NNN - normas 7ue re"ulan la calidad de los bienes o de los servicios 7ue venden u o recen las empresas- as! como los aspectos ambientales implicados en la producci$n de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producci$n % comerciali#aci$n uni ormes para todos los pa!ses- es decir- tienden a la normali#aci$n. Gsta no s$lo se traduce en le%es 7ue re"ulan la producci$n de bienes o servicios sino 7ue su in luencia tiende a dar estabilidad a la econom!a- a9orrar "astos- evitar el desempleo % "aranti#ar el uncionamiento rentable de las empresas. Entre las normas 7ue 9a dictado 53O se encuentran las recientes 53O =BBB e 53O 1'BBB 7ue son independientes una de la otra- es decir- no por tener la cali icaci$n 53O =BBB se obtiene autom4ticamente la 53O 1'BBB. La ISO MNNN es el modelo de diseIo*desarrollo del producto- su proceso de producci$ninstalaci$n % mantenimiento- es un sistema para ase"urar la calidad. Este sistema obli"a a una estrec9a relaci$n entre el cliente % el proveedorC tambin interrelaciona cada una de las 4reas de la compaI!a o empresa % minimi#a el actor de error en la toma de decisiones en toda la or"ani#aci$n- %a sea en situaciones 9abituales o especiales.

La ISO 1.NNN- es un sistema de est4ndares ambientales administrativos. )os est4ndares pueden ser aplicados o implementados en toda la or"ani#aci$n o s$lo en partes espec! icas de la misma Lproducci$n- ventas- administraci$ntransporte- desarrollo- etc.: Ao 9a% una actividad industrial o de servicios espec! icos para aplicar esas normas. 3u adopci$n obli"a a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a travs de estrate"ias como la prevenci$n de la contaminaci$n del a"ua % de la atm$s era. )o primero 7ue se debe conocer para optar a la cali icaci$n de 53O 1'BBB es ver en 7u allos incurre la empresa para saber d$nde se puede mejorar % esto se lo"ra con una ,uditoria % con los resultados de sta se puede comen#ar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de la le"islaci$n sectorial vi"ente % as! poder optar a la cali icaci$n.

CAPITULO 4. MEJORA CONTINUA

1.1. ME>OR, COAT5AF, )a "5o!a %o'ti'ua si"ni ica mejorar los est4ndares- estableciendo a su ve#est4ndares mas altos % s$lo se lo"ra cuando el personal trabaja para est4ndares mas altos de este modo- el mantenimiento % el mejoramiento son una manera inseparable. .or tal motivo cuando se e ectEan mejoras en los procesos- estas a la lar"a conducir4n a mejorar la calidad % la productividad- evitando as! la preocupaci$n por los resultados. )a mejora continua debe considerarse una manera de vivir 7ue abarca no solo a todas las actividades de una empresa- sino a la vida social- amiliar % laboral de cada miembro de la or"ani#aci$nC representa un proceso continuo de adaptaci$n a prestaciones mas avan#adas- constituida por aportaciones incremntales llamadas mejoras combinadas con aportaciones radicales- saltos si"ni icativos o cambios estructurales 7ue se inte"ran o son sucedidos. )a mejora radical- 7ue compete a la alta direcci$n- se consi"ue con cambios importantes e innovaciones tecnol$"icas 7ue conllevan "randes inversiones. )a mejora incremental- es un proceso de renovaci$n continEa- reali#ado a travs de pe7ueIos pasos para per eccionar los est4ndares e6istentes. , car"o de todos los niveles de la empresa. En la cultura de la empresa tradicional e6ist!a Enicamente la mejora radical- es deciruna pr4ctica undada sobre "randes saltos tecnol$"icos- motivados casi siempre por situaciones e6ternas a la empresa- como- por ejemplo- nuevas e6i"encias del mercado o importantes innovaciones de la competencia.

Tales cambios eran decididos por la alta direcci$n e implementados a travs de un limitado nEmero de especialistas. Como resultado- la introducci$n de nuevas tecnolo"!as resultaba traum4tica para el personal operativo- en virtud de su desconocimiento parcial o total de las mismas. )a mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en un estante %a destinado a mejorar de manera sistem4tica los niveles de calidad % productividad reduciendo el costo % tiempo de respuesta- mejorando los !ndices de satis acci$n de los clientes % consumidores- para de esa orma mejorar los rendimientos sobre la inversi$n % la participaci$n de la empresa en el mercado- implica tanto la implantaci$n de un sistema- como el aprendi#aje continEo de la or"ani#aci$n- el se"uimiento de una iloso !a de "esti$n % la participaci$n activa de todo el personal- implica aplicar la creatividad e innovaci$n con el objeto de mejorar de orma continua los tiempos de preparaci$n de las ma7uinas 9erramientas- mejorar la orma de or"ani#ar el trabajo pas4ndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto- mejorar la capacitaci$n del personal ampliando sus conocimientos % e6periencias. Mejorar si"ni ica cambiar la orma de ver % producir la calidad- si"ni ica dejar de controlar la calidad para empe#ar a diseIarla % producirla. Todo ello % muc9o- mas si"ni ica la mejora continua- por ello es tan necesario 7ue la llevan a todos como una iloso !a de vida % de trabajo para mejorar no solo la empresa sino adem4s la calidad de vida en el trabajo. 3ecuencia de pasos para la mejora continEaH 1. &e inir el problema o la desviaci$n detectada sobre los indicadores % objetivos 2. Establecer los mecanismos de medici$n m4s adecuados de acuerdo a la naturale#a del problema 3. 5denti icar las causas 7ue ori"inan el problema- determinando cual es la m4s relevante- estableciendo posibles soluciones % tomar la operaci$n m4s adecuada- por medio del an4lisis de los datos obtenidos 4. Establecer los planes de acci$n e implementar la mejora 7. Controlar la mejora del proceso- e ectuando los ajustes necesarios por medio de un monitoreo constante. Mejorar la calidad si"ni ica aminorar costes por7ue elimina reelaboraciones- erroresretrasos trabajas- etc. Ftili#ando mejor el potencial de las ma7uinas % materiales. Es decir7ue mejorar la productividad obtenindose ma%or calidad del producto % proceso m4s bajos- lo 7ue si"ni ica dominar el mercado % "enerar bene icios. El mejoramiento permanente implica tres elementosH 1. * La %o',i%%i*'- por parte de los directivos para 7ue la calidad no sea un problema % 7ue desean convertirla en un activo. 2. * El %o p!o i#o de aceptar la responsabilidad de 9acer 7ue esto se lleve a cabo.

3. * La %o',"!#i*' a "#a 9o! a )" p"'#a! "' 9o! a p"! a'"'t" . Esto rempla#a la sabidur!a convencional 7ue ue la causante del problema ori"inal )a "5o!a %o'ti'ua se"En &emin" se desarrolla por medio de tres tcnicas undamentalesH 1. * Ciclo .lan*&o.* C9ec@* ,ction L.&C,: o MRueda de &emin"Y 2. * Relaci$n cliente* proveedor 3. * +esti$n diaria de la rutina 1; Ci%lo PDCA O Ru")a )" D" i'/.- El pro esor &emin" ide$ un mtodo para solucionar los problemas operativos de la empresa- 7ue permite trans ormarlos en oportunidades de per eccionamiento % de ad7uisici$n de e6periencia ruct! era En el ciclo .&C, o MRueda de &emin"N se distin"uen cuatro ases de desarrollo de la mejoraH

,n4lisis L.lan: Elaboraci$n L&o: 2eri icaci$n Lc9ec@: Estandari#aci$n L,ction:

El ciclo se reali#a mediante las si"uientes ases operativasH Pla' L.lani icar a ondo las acciones antes de desarrollarlas: Esto si"ni icaH

&e inir e6actamente los temas- l!mites % contenidos del 4rea 7ue se desea e6plotar 2eri icar los motivos 7ue 9an substanciado la elecci$n. Establecer el orden prioritario de los objetivos. ,nali#ar los 9ec9os para determinar las causas de lo 7ue se pretende mejorar. &ecidir las acciones a reali#ar para conse"uir los objetivos previstos.

Do LEjecutar lo 7ue se 9a plani icado %- por consi"uienteH: ,diestrar a los operadores modi icaciones a introducir. E6plicar las acciones correctivas.

para

7ue

comprendan

e6actamente

las

CB"%O L2eri icar los resultados conse"uidos- compar4ndolo con los plani icados: A%tio' LEstandari#ar la variaci$n de initiva o repetir el ciclo.:

3i los resultados obtenidos corresponden a los previstos- se deber4H

Estandari#ar las acciones correctivas E6tender las nuevas modalidades a todos los operadores mediante el adiestramiento 5denti icar problemas colaterales- si 9an sur"ido- iniciando un nuevo ciclo .&C,.

Cuando no se 9a%an conse"uido los resultados esperadosH

3e debe repetir el ciclo .&C, sobre el mismo problema

$; R"la%i*' Cli"'t" P!o,"")o!.- .ara 7ue la satis acci$n del cliente sea una constante del proceso operativo- debe e6tenderse a todas las micro unidades de la empresa. El o25"ti,o )" la M"5o!a Co'ti'ua "#: )a optimi#aci$n de la relaci$n cliente* proveedor de todos las unidades or"ani#ativas para proporcionar la evoluci$n incesante de la calidad del producto o servicios 7ue producen. )a primera norma para lo"rar este objetivo b4sico es de inir de orma e6acta e ine7u!voca al cliente- a in de determinar las acciones necesarias para satis acerlo. &ebemos conocer 7uin es el cliente- las inalidades 7ue persi"ue- sus necesidades- el producto o servicios 7ue precisa- las caracter!sticas 7ue ste debe tener las unciones a reali#ar- etc. Fna e6celente relaci$n cliente.* proveedor se alcan#a cuandoH

El proveedor conoce e6actamente las e6i"encias del cliente % ejecuta Mbien las cosas justasN. El cliente MsabeN cu4les son las prestaciones del producto o servicio recibido % 9ace el mejor uso del mismo- e6plotando las capacidades del proveedor.

3: 7"#ti*' )ia!ia )" la !uti'a LDail- Routi'" Po!O;.- Es el instrumento de "esti$n para el mantenimiento % la mejora continua de las prestaciones de todas las unidades or"ani#ativas- consiste en una aplicaci$n diaria del ciclo .&C, en todos % cada uno de los procesos de la empresa- orientados a satis acer las necesidades del cliente- interno o e6terno. Tal aplicaci$n se lleva a cabo a travs del an4lisis % control de los procesos mismos- los cuales son evaluados por medio de indicadores adecuados. 3e articula en cuatro orientaciones % die# ases operativasH a. O!i"'ta%i*' al p!o%"#o: Pla' 1. * 5denti icaci$n de la actividad % proceso prioritario- para concentrarse en la atenci$n % los es uer#os de la unidad or"ani#ativa.

Pla' $. * 5denti icaci$n de las inalidades para comprender e6actamente lo 7ue la propia unidad debe ase"urar como out put- en el conte6to de la or"ani#aci$n % de los procesos de la empresa. 2. O!i"'ta%i*' al %li"'t" Pla' (. * 5denti icaci$n de las necesidades % e6pectativas del cliente- para diri"ir 9acia ellos los es uer#os. Pla' ..- 5denti icaci$n de los indicadores de calidad- para tener un instrumento apto para medir % evaluar correctamente las prestaciones del out put en co9erencia con el cliente. Pla' 1. * identi icaci$n de los objetivos % de los l!mites del control- para disponer de re erencias cualitativas 7ue se estable#can cuando la prestaci$n es insu iciente % e6i"e contra medidas correctivas. %. O!i"'ta%i*' al %o't!ol )"l p!o%"#o Pla' 3.- &e inici$n del sistema de control- para ase"urar el correcto desarrollo del proceso- mediante un sistema de puntos % modalidades de control. Dp 4.* ,ctuaci$n del sistema de control- para traducir pr4cticamente la acci$n de inida ). O!i"'ta%i*' a la "5o!a

CB"%O 6H 2eri icaci$n de los resultados conse"uidos- para constatar el nivel de satis acci$n del cliente A%tio' M: ,plicaci$n de las medidas correctoras- para adecuar el out put del proceso a las prestaciones previstas- por medio de empleo de ciclos .&C,. A%ti'o 1N: Estandari#aci$n % repetici$n- para 7ue el resultado 7ue satis ace completamente al cliente se convierta en rendimiento normal % en pr4ctica corriente de la unidad operativa. )a inversi$n prioritaria est4 diri"ida al actor 9umano- a in de mejorar % aumentar continuamente su ruta % potencial % para "estionar el proceso innovador al m46imo nivel tecnol$"ico. El mejoramiento de la calidad- se"En los principios de ?ai#en se ocupa de la calidad de las personas- %a 7ue si se mejora la calidad de las personas- entonces 9abr4 calidad en los productos. )os pro"ramas de participaci$n de los empleados son parte de la mejora continua.

)a mejora continua- implica entender % trabajar en la cadena de valor. .roveedoresOr"ani#aci$n- cliente- % directamente en los .rocesos 7ue con i"uren a esta cadenasumando los di erentes sindicatos de mejora. El trabajo 7ue se desarrolla debe ser entendido como una serie de procesos 7ue deben ser mejorados constantemente sobre la base deH

Comportamiento de e7uipo Compromiso de mejora constante Establecimiento de mecanismos de medici$n 2eri icaci$n de resultados ,plicaci$n de medidas correctivas o preventivas de acuerdo a los resultados obtenidos- etc.-

)a mejora de procesos- si"ni ica- optimi#ar la e ectividad % la e iciencia- mejorando tambin los controles- re or#ando los mecanismos internos para lo"rar implementar un nuevo est4ndar por innovaci$n- este debe estar se"uido de una serie de es uer#o por parte del responsable del proceso % su personal- para mantenerlo % mejorarlo- como base estrat"ica de desarrollo de cada uno de los procesos 7ue con i"uran la empresa. .ara mejorar los procesos debemos considerarH 1. * ,n4lisis de los lujos de trabajo 2. * Fijar objetivos de satis acci$n del cliente- para conducir la ejecuci$n de los procesos 3. * &esarrollar las actividades de mejora entre los prota"onistas del proceso '. * Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso )a mejora de procesos si"ni ica 7ue todos los inte"rantes de la or"ani#aci$n deben es or#arse en 9acer las cosas bien siempre. .ara conse"uirlo- una empresa re7uiere responsables de los procesos- documentaci$n- re7uisitos de inidos del proveedorre7uisitos % necesidades del cliente interno. Con los pro"ramas de administraci$n de la calidad se pretende conse"uir mejoras continuas en los procesos de modo 7ue la variabilidad se redu#ca constantemente 3e"En &emin" mejorar el proceso si"ni icaH Reducir continuamente el desperdicio % mejorar continuamente la calidad en todas las actividadesH ,d7uisiciones- transporte- in"enier!a- mtodos- mantenimiento- ubicaci$n de actividades instrumentos % medidas- ventas- mtodos de distribuci$n- contabilidadn$mina % servicio a los clientes. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado mejores pie#as por re9acermejorar la calidad- "enerar un incremento constante de la productividad- lo cual produce ma%ores utilidades % una mejor posici$n competitiva.- .or lo tanto- la administraci$n 9a de tener un inters cr!tico en mejorar el proceso.

)os mtodos estad!sticos pueden repercutir sustancialmente en el mejoramiento del proceso- la calidad- la productividad- los costos- la posici$n competitiva. El control de calidad tiene 7ue ser un proceso de aprendi#aje en el cual participan todos los miembros de las empresas- "uiados por un estad!stico competente. El mejoramiento del proceso es la clave para aumentar la calidad % la productividad % reducir los costos por unidades. El es uer#o constante por mejorar el sistema e7uivale a administrar para l 6ito. ,lcan#ar la calidad viene a ser el objetivo principal de la administraci$n. El mejoramiento constante del sistema 9ace necesario anali#ar donde est4n problemas % 7uin es el responsable de ellos. los

El primer paso en el mejoramiento de la calidad es decidir sobre todos los datos 7ue se reunir4n para determinar el problema. Resolver problemas de una manera or"ani#ada % diri"ida puede ser di !cil por7ue la "ente no siempre esta amiliari#ada con los mtodos paso a paso para atacar un problema. Al/u'a# t:%'i%a# pa!a !"#ol,"! lo# p!o2l" a# #o':

Dia/!a a )" 8lu5o.* Es una 9erramienta utili#ada para describir un proceso. Muestra la serie de sucesos 7ue constitu%en el proceso. El dia"rama de Flujo comien#a con los insumos- muestra las trans ormaciones su ridas a estos insumos % termina con el producto inal- son especialmente Etiles para visuali#ar las operaciones % para acilitar la planeaci$n % la coordinaci$n de responsabilidades de di erentes 4reas.

)a ventaja de utili#ar el dia"rama de lujo es la de contar con un mapa 7ue nos permite visuali#ar

El total de actividades 7ue se reali#an en el proceso. )a secuencia de las actividades El total de participantes L4reas % puestas: en el proceso. )a descripci$n completa del proceso 5denti icar 4reas de oportunidad &imensiones del proceso El lujo de actividades

En esta 9erramienta se usan s!mbolos 7ue denotan un si"ni icado preciso % para cu%a utili#aci$n se aplican determinadas re"las.

&o5a# )" V"!i9i%a%i*'.* )as 9ojas de veri icaci$n son ormularios utili#ados para reunir datos sobre problemas. Tareas terminadas- asi"naci$n de trabajos- etc.

A'=li#i# )" Pa!"to.* El ,n4lisis de .areto es un mtodo para distin"uir entre las caracter!sticas m4s importantes de un suceso % las menos importantes.

Ejemplo de &ia"rama de Flujo de un Estudio sobre la %ali)a) )"l )i#"Eo

&iseIo .roducci$n prueba de de

Evaluaci)n del dise;o

(roducci)n de prueba (rueba

Evaluaci$n +lobal

&iseIo para producci$n

S"#io'"# )" T" p"#ta) )" i)"a#.- 3on ormas de pensamientos creativos encaminados a 7ue todos los miembros de un "rupo aporten ideas sobre determinado tema- % 7ue lo puedan 9acer sin nin"una restricci$n.

)as sesiones de tempestad de ideas se ri"en por los pasos descritos a continuaci$nH 1. Cada miembro del "rupo 9ace una lista de ideas 2. los miembros de los "rupos se acomodan en orma circular % se turnan para leer una idea cada ve#. , medida 7ue se leen las ideas- estas se presentan visualmente a in de 7ue todos los miembros las crean. El proceso si"ue 9asta 7ue se 9a%an le!do todas los puntos de todas las listas- se permite l dialo"o solamente con el in de alcan#ar al"En punto.

3. Fna ve# le!dos todos los puntos- el moderador le pre"unta a cada persona por turnos si tiene puntos adicionales. Este proceso continEa 9asta 7ue a nin"En miembro del "rupo se le ocurran mas ideas.

Llu,ia )" I)"a#.- Es un mtodo para "enerar ideas sobre un tema dado del personal 7ue esta mas amiliari#ado con dic9o tema en el 4rea de trabajoo icinas- etc. 3e usa para obtener in ormaci$n importante sobre un tema o un proceso- la ventaja de aplicar este mtodo es 7ue permite procesar participaci$n"enera entusiasmo en un "rupo de personas- as! como anali#ar % mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior soluci$n .

3e recomienda utili#ar esta 9erramienta paraH 5denti icaci$n de objetivos de un "rupo de trabajo. Cuando e6isten problemas % obst4culos 7ue a ectan a la calidad del trabajo .ara el an4lisis de problemas potenciales con intenci$n de tomar medidas preventivas .ara la bEs7ueda de soluciones a los problemas presentados.

,l e ectuar una sesi$n de lluvia de ideas en "rupo. )o primero es comprender % respetar las si"uientes re"las.

Todos deben participar 3e deben anotar todas las ideas Escribirlas en un pi#arr$n o rota olio para 7ue todos puedan leerlos. Ao se deben criticar las ideas durante la sesi$n Lno 9a% ideas tontas: Ao buscar culpables- cuando se su"ieren ideas de causa de problemas

&urante la sesi$n debe e6istir un esp!ritu de colaboraci$n- seriedad % a%uda 9acia los dem4s para alentar una participaci$n activa. )a sesi$n no culmina con un listado de ideas "enerales en unci$n del tipo de tema seleccionado previamente. )as normas 7ue ri"en el proceso a se"uir para e ectuar una sesi$n de lluvia de ideas son las si"uientes.

Cada participante en orden subsecuente e6presa una idea 3e e6presa solo una idea en cada turno )a idea se debe e6presar con respeto % libertad 3i no tienen al"una idea se dice simplemente MpasoN )a sesi$n termina cuando todos di"an paso o- el "rupo se siente satis ec9o con la cantidad de ideas 7ue ten"an.

Estas normas promueven una ma%or participaci$n dentro del "rupo. Evitan posiciones de Me6pertos o 7ue al"uien domine a la situaci$n- o maneje posiciones autom4ticas. )a persona 7ue dice MpasoN en su pr$6imo turno. &eber4 es or#ar por dar una idea. 1.2. ,&M5A53TR,C5KA &E ,CC5OAE3 &E ME>OR, )a a) i'i#t!a%i*' )" a%%io'"# )" "5o!a es una tcnica con un principio % un inllevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos % el costo ijado- evitando 7ue se ten"an imprevistos durante la ejecuci$n de estas acciones. Fna a%%i*' )" "5o!a es la implantaci$n de las actividades necesarias para 7ue los procesos % servicios prioritarios de las dependencias % entidades- alcancen un nivel Ldebe ser: en donde se satis a"an las e6pectativas % necesidades de los usuarios- se aprovec9en al m46imo los recursos asi"nados- se eviten desperdicios % se mejore la productividad. )a acci$n de Mejora se identi ica como un insumo para la elaboraci$n de la planeaci$n estrat"ica de la dependencia o entidad- se reali#a un dia"n$stico de las uer#asdebilidades- amena#as % oportunidades de la instituci$n- a travs del cual se observa el 4rea de oportunidad a nivel estrat"ico % se determinan las prioridades de los pro%ectos- procesos % servicios para su an4lisis posterior. &urante la ase del an4lisis de procesos % servicios prioritarios- se reali#a un dia"nostico institucional de los procesos- en el cual- se observa la situaci$n actual del mismo aunado a niveles de desempeIo- recursos- asi"n4ndoles- pol!ticas % procedimientos de ejecuci$n as! como uer#as % debilidades- combinado con otras 9erramientas- s reali#a el an4lisis del proceso prioritario seleccionado. Como resultado de esta etapa. )os e7uipos de an4lisis % mejora de proceso identi ican nuevas 4reas de oportunidad- para las cuales se desarrollaran las acciones de mejoracu%a ejecuci$n permitir4 dar cumplimiento al pro"rama de moderni#aci$n institucionalde cada dependencia o entidad. )a selecci$n de los inte"rantes del e7uipo 7ue ejecutar4 una acci$n de mejora no se reali#a por posici$n jer4r7uica or"ani#acional- sino se"En las aptitudes conocimientos % e6periencia del personal de la dependenciaC en cada e7uipo se deber4 contar con un acilitador o l!der de la acci$n de mejora- 7uien ser4 el responsable de los resultados de esta % deber4H

&iri"ir % promover la acci$n de mejora &esi"nar a los inte"rantes de su e7uipo de an4lisis % mejora de procesos. &e inir el alcance % los recursos de la acci$n de mejora &e inir la planeaci$n de la acci$n de mejora .resentar avance % resultado al "rupo estrat"ico

El acilitador tendr4 la acultad de esco"er al personal 7ue de acuerdo a su percepci$nposea los conocimientos % 9abilidades necesarias para responsabilidades de la ejecuci$n de al"unas de las actividades 7ue componen la acci$n de mejora. 3e recomienda 7ue el e7uipo de an4lisis % mejora de procesos ten"an entre cinco % nueve miembros- si la acci$n de mejora tiene "ran alcance- % re7uieren de sub*e7uipo de trabajo coordinados por unos miembros del e7uipo inicial. )as caracter!sticas 7ue debe poseer l e7uipo para 7ue su participaci$n sea e ectiva en la bEs7ueda de soluciones son los si"uientesH

Metas % prop$sitos compartidos Comunicaci$n abierta Con ian#a .articipaci$n total Con rontaci$n de di erencias Reto % cooperaci$n Fnidad % co9esi$n Compromiso )idera#"o compartido 3aber cuando trabajar individualmente respecto a la autoridad Facilidad para coincidir en 9orario

1.2.1. +R,F5C, &E +,ATT Fna 9erramienta indispensable en la administraci$n de acciones de mejora para 9acer la pro"ramaci$n es la +r4 ica de +annt- a travs de esta 9erramienta podemos saber cuando inicia % termina un producto %8 o cu4l es su avance en la ase de ejecuci$nC en ella se inclu%en los si"uientes conceptos de la acci$n de mejoraH .roductos Responsable cada producto ,vance pro"ramado % real )apso de tiempo pro"ramado % real 7ue tendr4 cada producto L+ra icado en el calendario:

1.2.2.* C,M5AO CRZT5CO El %a i'o %!>ti%o es el conjunto de productos de una acci$n de mejora 7ue se preceden uno a otros. Es decir- para 7ue se realice cada uno de ellos tiene 7ue 9aber terminado otro anterior- % adem4s dic9o conjunto o camino no tiene 9ol"ura de tiempoo sea 7ue si al"uno de estos productos se retrasa Lse"En lo pro"ramado: toda la acci$n de mejora se atrasar4 en la misma proporci$n El camino cr!tico.

Representa "r4 icamente la ejecuci$n de un pro%ecto .ermite visuali#ar la interrelaci$n de las unciones % actividades 7ue intervienen .ermite coordinar las actividades 5denti icar nuevas 4reas de oportunidad para optimi#ar los tiempos de ejecuci$n.

1.3. .E)5+RO3 .,R, ,)C,AJ,R E) ME>OR,M5EATO 5ACE3,ATE )a introducci$n de los mtodos estad!sticos es un proceso di !cil % cr!tico- 9a% muc9os peli"ros 7ue se deben evitar para poder alcan#ar el mejoramiento incesante % al"unos de esos peli"ros sonH

La a) i'i#t!a%i*' p!"t"')" al%a'0a! "l "5o!a )" la auto ati0a%i*' - la# i',"!#io'"# )" mejoramiento "eneral del sistema con el uso de minimi#ar la necesidad de invertir capital % puede alcance sus metas:

i"'to i'%"#a't" po! ")io %apital K'i%a "'t" L El mtodos estad!sticos puede permitir 7ue la or"ani#aci$n

I'%apa%i)a) )" la a) i'i#t!a%i*' pa!a %!"a! u' a 2i"'t" p!opi%io Au" l" 9a%ilit" a lo# t!a2a5a)o!"# a%"pta! #u# 'u",a# ta!"a# L)a administraci$n debe crear un ambiente en el cual apo%e % de libertad a sus trabajadores para e6presar dudas e in7uietudes para 7ue estos no rec9acen el uso de mtodos estad!sticos: La a) i'i#t!a%i*' p!"t"')" "5o!a! "l p!o%"#o #i' la o!i"'ta%i*' )" u' "#ta)>#ti%o %o p"t"'t" L)a empresa debe trabajar con un estad!stico capacitado en los mtodos del &r. &emin"C l le a%udar4 en la capacitaci$n % supervisi$n del uso de mtodos estad!sticos al administrador- diri"ir la recolecci$n- an4lisis de datos % continuar4 la tarea de capacitaci$n- as! sus administradores podr4n comprender % apreciar la variaci$n en un sistema. D con ello- la administraci$n se abstendr4 de actuar cuando no sea necesario o de actuar inapropiadamente R"'u'%ia )" lo# a) i'i#t!a)o!"# a Ba%"! "5o!a# Au" !")u0%a' #u 'i,"l )" !"#po'#a2ili)a) LEl uso de mtodos estad!sticos simpli ica el sistema % los administradores pueden temer 7ue sus departamentos se tornen menos complejos- con lo cual se modi icar!a la necesidad de administraci$n % posiblemente se eliminen departamentos % esto los administradores lo ven como una amena#a- pues i"noran cuales ser4n sus obli"aciones % su posici$n dentro del nuevo sistema. I'#"'#i2ili)a) )" la a) i'i#t!a%i*' a't" la !"#i#t"'%ia )" lo# t!a2a5a)o!"# a " pl"a! la# B"!!a i"'ta# "#ta)>#ti%a# L)a administraci$n debe trabajar con el estad!stico % con los empleados para acilitarle- la aceptaci$n de los nuevos mtodos:

U#o )" lo# :to)o# "#ta)>#ti%o# %o o a! a poli%i,a L)os administradores deben comprender % 9acer comprender a los trabajadores 7ue el utili#ar estad!sticas no es una manera de asec9ar a los empleados es mu% importante 7ue esto les 7uede claro %a 7ue si no lo entienden as!- se crear4 una atm$s era de descon ian#a % me#7uindad en ve# de "enerar un clima de mejoramiento incesante. C!"a%i*' )" )i#ta'%ia "'t!" FEl ,"!)a)"!o t!a2a5oG - FLo# :to)o# "#ta)>#ti%o#G LTodos deben inte"rar los mtodos estad!sticos dentro de las unciones cotidianas de trabajo- no se debe ver como al"o adicional 7ue se deja para despus del trabajo sino 7ue debe ser una actitud m4s adentro el mismo trabajo: Lo# t!a2a5a)o!"# po! Bo!a# apli%a' :to)o# "#ta)>#ti%o# "' /!a' "#%ala p!" atu!a "'t". L.ara aplicar los mtodos estad!sticos es necesario conocer su interpretaci$n. El uso prematuro de "r4 icas de control dejar4 a los trabajadores pre"unt4ndoseH PQu 9a"o con este "r4 ico de controlR PC$mo leo este "r4 ico de controlN. Esto contrarrestar4 "ravemente los es uer#os por modi icar la cultura empresarial % obstaculari#ara la trans ormaci$n. Politi0a%i*' )" lo# %a 2io# '"%"#a!io# pa!a "l "5o!a i"'to i'%"#a't" L)as entidades deben cuidarse de permitir 7ue tales cambios se conviertan en justi icaci$n para solucionar anti"uos 7uejas:

1.'. RE5A+EA5ERZ, &E .ROCE3O3 )a Rein"enier!a de .rocesos es una 9erramienta "erencial moderna- orientada al mejoramiento de los procesos. 3u adecuada aplicaci$n se"uida de innovaci$n % mejoramientos continuos nos permitir4 mantenernos competitivos- pero en nin"En momento puede por s! sola ser la soluci$n a los males- problemas o e7uivocaciones de la or"ani#aci$n- % su aplicaci$n no "aranti#a tampoco el 6ito de la empresa. )a Rein"enier!a es una metodolo"!a apropiada para revisar % rediseIar procesos- as! como para implementarlos. En oc4ndose en a"re"ar valor a cada uno de los pasos de un proceso % eliminar a7uellos 7ue no den o no puedan dar nin"En valor a"re"adosiendo mu% apropiada para reducir costos- tiempos de procesos- mejorar el servicio % los productos- as! como para mejorar la motivaci$n % la participaci$n del personal. , los p!o%"#o# los de inimos como una sucesi$n de acciones continuas re"ulares- 7ue ocurren o se llevan a cabo de una orma de inida- % 7ue llevan al cumplimiento de al"En resultado. Lo# "l" "'to# 9u')a "'tal"# )" la !"i'/"'i"!>a )" p!o%"#o# #o':

5denti icar la competencia distintiva de una empresa

Evaluar los procesos Reor"ani#arse 9ori#ontalmente por procesos L3i"ni ica ormar e7uipos multidisciplinarios autodiri"idos % en ocarse en los procesos m4s 7ue en las unciones:.

En la O!/a'i0a%i*' &o!i0o'tal- todas las personas deben compartir una visi$n % metas comunes. Lo# "5"%uti,o# ,"' a lo# t!a2a5a)o!"# %o o u' i" 2!o =# )" la o!/a'i0a%i*' a la Au" to)o# p"!t"'"%"'. )a Rein"enier!a debe ser considerada como un medio para "enerar % aprovec9ar las ortale#as internas de la empresa- % eliminar o superar sus debilidades- tratando de sacar partido adem4s de las oportunidades e6ternas- % prote"indose o sacando partido de sus amena#as. Entre las tcnicas 7ue pueden usarse dentro de una Rein"enier!a- cabe destacar al B"'%B a!Oi'/+ como orma de de inir las metas % objetivos 7ue deben alcan#arse. D como aspectos complementarios- a considerar en el proceso el " poP"! "'t- la o!/a'i0a%i*' ,"!ti%al- la i''o,a%i*' - la %!"ati,i)a)- entre muc9os otros aspectos. El B"'%B a!Oi'/ es una tcnica usada para establecer metas % objetivos e ectivos para lle"ar a ser o para mantenerse competitivo- basada principalmente en la comparaci$n de aspectos espec! icos o "enerales Lprocesos- metodolo"!as- estrate"ias o cual7uier otro aspecto:- con otras empresas o instituciones sean o no de la misma rama de actividad- competitivas o no. Lo# pa#o# /"'"!al"# )"l B"'%B a!Oi'/ #o' : &eterminar el en o7ue del an4lisis- sea este estrat"ico- operativo o "erencial. &eterminar los elementos o variables a ser comparados Esco"er a los participantes Revisar materiales % documentaci$n b4sica de respaldo &e inir los re7uerimientos de in ormaci$n % su disponibilidad Elaborar el borrador de pre"untas &iseIar las tcnicas de comunicaci$n )levar a cabo la recolecci$n de los datos- veri icarlos % corre"irlos ,nali#ar los datos resaltando las uentes de variaciones % separando las relaciones causa*e ecto Elaborar las Conclusiones El " poP"! "'t da resultados positivos en las empresasC por ejemplo la persona es 7uien tiene la responsabilidad- los puestos "eneran valor- la "ente sabe donde est4 parada en cada momento % tiene el poder de decidir la orma de 9acer las cosas- tiene el control sobre su trabajo- el aporte del trabajo de cada persona es si"ni icativo- cada 7uien puede desarrollar una diversidad de asi"naciones- el trabajo si"ni ica un reto % no una car"a- el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa se"En sus responsabilidades- los subordinados participan en la toma de decisiones- las opiniones son escuc9adas % tomadas en cuenta- saben participar en e7uipo- se reconocen sus

contribuciones- desarrollan sus conocimientos % 9abilidades- tienen verdadero apo%oaumenta la satis acci$n del cliente inal- mejora el cambio de actitud de Ytener 7ue 9acerY una cosa a Y7uerer 9acerlaY- ma%or compromiso de los trabajadores- mejor comunicaci$n entre subordinados % superiores- procesos m4s e icientes de toma de decisiones- costos de operaci$n reducidos % una or"ani#aci$n m4s rentable.

CAPITULO 6.- ASESORAMIENTO EN LA EMPRESA

<.1. ,3E3ORE3 ETTERAO3. A#"#o!>a )" E p!"#a#H* Es el servicio a cambio de una retribuci$n- llevado a cabo por pro esionales independientes e imparciales- con objeto de a%udar al empresario en el an4lisis de los problemas de direcci$n- asesorarle % en su caso- a%udarle en la puesta en pr4ctica de las decisiones adoptadas. El asesoramiento e6terno no debe considerarse como una intromisi$n en los asuntos de la empresa sino como una uente de conocimiento % es llevado a cabo por los A/"'t"# )"l a#"#o!a i"'to "<t"!'o 7ue son las empresas de auditoria- los consultores- la administraci$n pEblica- los or"anismos dependientes de las corporaciones pro esionales- asesor!as contables- iscales- jur!dicas- etc. Co'#ulto!>a.- ,ctividades de asesoramiento sobre una determinada materia- reali#ada por personas o empresas e6pertas ajenas a la empresa 7ue contrata sus servicios. Fna de las tareas undamentales del empresario e ica# es or"ani#ar adecuadamente los recursos materiales % 9umanos 7ue disponenC 9aciendo 7ue cada persona cumpla una unci$n determinada. )as empresas 7ue someten al"unas decisiones a un asesoramiento adecuado alcan#an un ma%or nivel de 6ito. )a actividad necesaria para alcan#ar los objetivos de la calidad total debe trans ormarse en 94bitos- la cultura de empresa. Sdesde el inicio es preciso conocer a ondo principios % tcnicas 7ue solo una asesor!a e6perta pueda o recer para "aranti#ar resultados apropiados en nivel de recursos 9umanos % inancieros 7ue un pro"rama de esta enver"adura conlleva. En la calidad total la asesor!a es imprescindible e impensable inicia este cambio radical contenido s$lo con las propias uer#as como absurdo es con iar e6clusivamente a especialistas e6ternos o internos. )a aplicaci$n de la calidad total en la empresa es competencia e6clusiva del empresario- 7ue debe valerse de personas % or"ani#aciones internas % e6ternas* adecuadas a in de alcan#ar los conocimientos de las tecnolo"!as espec! icas % el

soporte constante de pro esionales capaces de "uiar % se"uir las actividades pro"ramadas. Cada d!a se 9ace m4s necesaria la colaboraci$n de autnticos pro esionales en el campo de la asesor!a. )a improvisaci$n es mala consejera- en especial cuando las decisiones 7ue se 9an de tomar son si"ni icativas. El pe7ueIo empresario debe buscar la a%uda e ica# 7ue solo puede proporcionar un e7uipo de personas per ectamente preparadas en ciertos temas espec! icos. <.2. FFAC5OAE3 &E) ,3E3OR Consultor.* Es el especialista en un campo de actividad contratado por una or"ani#aci$n para 7ue aporte soluciones a un problema espec! ico. )a consultor!a es una actividad donde no e6iste el nivel medio. 3olo 9a% buenos o malos asesores en unci$n directa de sus conocimientos % capacidades pro esionales. El papel de un buen asesor es de "ran importancia- puesto 7ue su e6periencia si"ni ica 7ue 9a visto un amplio nEmero de casos similares al nuestro % 7ue- por otro lado- la opini$n e6terna suele ser mas objetiva- al darse por personas no vinculadas a un problema espec! ico. )a unci$n de los asesores es siempre determinante tanto en la ase inicial como en el uturo- por lo 7ue no se trata de ad7uirir un servicio espor4dico- sino de encontrar un apo%o 7ue brinde su colaboraci$n- pro esionalidad- seriedad- continuidad % principalmente con ian#a. Fna primera ase de la labor del asesor consistir4 en establecer un detallado estudio previo con la toma de datos iniciales 7ue va%an proporcionando tanto el conocimiento del asunto 7ue se 9a de resolver como una visi$n "lobal de la empresa. El asesoramiento empie#a con la e6posici$n del diseIo "lobal de la calidad total para diri"irse lue"o a las actividades previasH a la ormulaci$n del M.lan calidad totalN comopor ejemplo- la auto dia"nosis de los puntos uertes % dbiles- la de inici$n de los objetivos estrat"icos. Etc. .rosi"ue con la puesta en marc9a % la aplicaci$n operativa de las tcnicas 9asta su completo dominio por parte del personal de la empresa. )os recursos 7ue un buen consultor debe o recer son los si"uientes

.ro esionales internos a tiempo completo .ro esionales e6ternos a tiempo parcial Colaboraciones con compaI!as especiali#adas en actividades espec! icas.

)as actividades principales 7ue deben desarrollar los consultores son los si"uientesH

,sistir a la direcci$n de la empresa* ,lta direcci$n directivos. En la ormulaci$n de los M.lanes CalidadN de sus respectivas 4reas .lani icar % reali#ar los momentos ormativos de los distintos niveles de mando ,po%ar a la direcci$n en la implantaci$n operativa de tcnicas M9erramientasN 3er el punto de re erencia para todos los problemas in9erentes a la calidad total

.ara la ormulaci$n del plan de Calidad total los asesores e6ternos desarrollaran los si"uientes puntosH 1. * &eterminaci$n de los objetivos estrat"icos de la empresa- a ser alcan#ados a travs de los si"uientes actores S 4reas de intervenci$nH

Carta constitucional de la empresa 3istema de direcci$n Mejora continua % comunicaci$n Tiempo de acceso al mercado .roductividad total )o"!stica total 3istema de comunicaci$n.

2. * 5nvesti"aci$n de la situaci$n inicial

,n4lisis de las caracter!sticas % sistemas Recursos Humanos Tecnolo"!a Recursos Financieros Medios- etc.

3.* ,n4lisis e6ternos

Clientes 5ma"en .osici$n en el mercado 3ector Competencia- etc.

'.* , in de determinarH

Aivel competitivo .untos de uer#a % debilidad .otencial &inamismo intr!nseco M2elocidadN - etc.

/. * &e iniciones de los costes8 !ndices de la calidad % valores S objetivos para determinar las 4reas de intervenci$n prioritarias 0. * .lanes operativos !nter uncionales a in de mejorar

.rocesos .roducto 3istema calidad- a travs deH Motivaci$n Formaci$n Comunicaci$n Or"ani#aci$n prevenci$n Control ), TGCA5C, &E).H5

<.3.

)a TGCA5C, &E).H5H Es un mtodo para obtener las opiniones de un e7uipo numeroso de e6pertos Fna tcnica bien conocida para obtener sistem4ticamente los juicios de un "ran numero de e6pertos es la t:%'i%a )"lpBi.* Esta tcnica ue desarrollada ori"inalmente por la R,A(& Corporation LCorporaci$n Ranbd: % a9ora se usa recuentemente para 9acer pron$sticos de los acontecimientos uturos como parte del proceso "eneral de plani icaci$n de la or"ani#aci$n. )a tcnica &elp9i puede considerarse como una orma avan#ada de una encuesta de opiniones o de un procedimiento de comunicaci$n. )a tcnica tiene tres caracter!sticas. 1. * ,nonimato 2. * Oportunidad de revisar opiniones 3. S Retroalimentaci$n estad!stica 1. El a'o'i ato se mantiene al evitar una comunicaci$n cara a cara % utili#ar en cambio cuestionarios por correo- o bien utili#ando al"En otro procedimiento ormal como el de comunicaciones de computadora en l!nea. 2. )a opo!tu'i)a) )" !",i#a! opi'io'"# - se lo"ra al diri"ir la encuesta "eneral en una serie de MvueltasN donde en cada vuelta se permite a los participantes e6presar opiniones revisadas. 3. )a !"t!oali "'ta%i*' "#ta)>#ti%a se obtiene al proporcionar a los participantes un resumen de las respuestas de vuelta anterior antes de solicitar sus opiniones revisadas.

Estas tres caracter!sticas le permiten a la tcnica aprovec9ar la in ormaci$n procedente de un e7uipo numeroso de e6pertos % adem4s evitar al"unos de los problemas 7ue se producen en las reuniones en donde los miembros del "rupo trabajan cara a cara. .,3O3 &E ), TGCA5C, &E).H5 1. D"9i'a "l p!o2l" a para el cual la tcnica &elp9i constitu%e soluci$n- % diseIe un cuestionario.* El de inir e6pl!citamente el problema a%uda en el diseIo del cuestionario al proporcionar un criterio para evaluar las pre"untas 7ue deben incluirse. El diseIo de un cuestionario es una actividad decisiva por7ue los participantes pueden ser- o bien incapaces de pedir 7ue se aclaren pre"untas no inclinarse o no 9ace tales pre"untas. ,simismo- un cuestionario bien diseIado ase"ura 7ue se 9a reunido toda la in ormaci$n necesaria. S3i el tiempo lo permite- el cuestionario debe ser probado previamente. 2. D"t"! i'" Aui"' )"2" pa!ti%ipa! "' "l p!o%"#o D"lpBi - % solicite su participaci$n. * )os participantes en el proceso &elp9i suponen un determinante b4sico para la utilidad de la in ormaci$n obtenida. El nEmero de e6pertos 7ue interven"an estar4 en unci$n de los criterios utili#ados para identi icar Me6pertosN los est!mulos utili#ados para 9acer participar a dic9os e6pertos- % los recursos disponibles para reali#ar el estudio. 3. Envi por correo a todos los participantes el material de los antecedentes as! como el cuestionario de la primera vuelta. 4. Tabule % resuma los resultados del cuestionario de la primera vuelta. D diseIe el cuestionario de la se"unda vuelta. 7. Env!en por correo a los participantes los resEmenes correspondientes a los mensajes de retroalimentaci$n % el cuestionario de la se"unda vuelta. 5. ,nalice los resultados del cuestionario de la se"unda vuelta 3i son necesarias vueltas adicionales de cuestionarios se puede repetir los pasos ' % / Quienes apo%an la tcnica &elp9iC su"ieren 7ue e6isten por lo menos cinco situaciones en donde tiene ventajas sobre otras alternativas- para obtener sistem4ticamente los juicios de los e6pertos. )as situaciones sonH 1. Cuando las personas necesarias para aportar conocimientos al e6amen de un problema complejo no tienen 9istoria de una comunicaci$n adecuada % s debe estructurar el proceso de comunicaci$n con el in de alcan#ar la comprensi$n.

2. Cuando el problema es tan amplio 7ue se necesita un nEmero ma%or de individuos de los 7ue puedan interactuar si"ni icativamente en un intercambio cara a cara. 3. Cuando la alta de acuerdo entre las personas es tan serio 7ue el proceso de comunicaci$n se debe obtener por medio de un tercero. 4. Cuando el tiempo es escaso % los individuos implicados a la distancia "eo"r4 ica son "randes o ambos casos a la ve#- por lo 7ue son di !ciles las reuniones recuentes del "rupo. 7. Cuando un proceso suplementario de comunicaci$n de "rupo pudiera 9acer aumentar la e icacia de una reuni$n subsecuente cara a cara. <.'. ,F&5TOR5, &E C,)5&,& En toda empresa e6isten normas- procedimientos e instrucciones operativas o tcnicas 7ue determinan c$mo se 9a de proceder en determinadas ocasiones o cual debe ser el mtodo operativo para un proceso para reali#ar una inspecci$n. Cuando tales normasprocedimientos e instrucciones se re ieren a la calidad- el e6amen de su cumplimiento es llamado au)ito!ia )" %ali)a). Fna au)ito!ia )" la %ali)a) es un an4lisis del "rado de cumplimiento de cuanto est4 establecido 7ue 9a% 7ue 9acer- es una revisi$n independiente del comportamiento del sistema de "esti$n de la calidad. .ara 7ue sea independiente es recomendable 7ue el auditor no ten"a nin"una responsabilidad en la adecuaci$n de dic9o comportamiento. El o25"ti,o )" la# au)ito!ia# es comprar una situaci$n real con las normas preestablecidas- .or ello- la auditoria de calidad se limita a constatar un 9ec9o e in ormar de cual es el cumplimiento de las normas % los procedimientos. )a in ormaci$n derivada de las auditorias debe 7uedar re lejada en un documento para la direcci$n. Tiene como in 7ue la direcci$n determine la orma de actuar ante una determinada situaci$n de incumplimiento. . El in orme de auditoria debe contener las recomendaciones del e7uipo auditor en relaci$n con la aprobaci$n o desaprobaci$n del sistema de calidad de la or"ani#aci$n auditada % una interpretaci$n e69austiva de los resultados- en relaci$n con cada actividad objeto de la auditoria. Ello implica una interpretaci$n en relaci$n con la e icacia del sistema de la calidad- m4s detalle de cada de iciencia detectada % el re7uerimiento o la recomendaci$n de adopci$n de acci$n correctiva. )as auditorias deben ormar parte del pro"rama de la calidad de la empresa- estar detalladas en el plan operativo de la calidad e in ormar a los auditores 7u- cu4ndo % c$mo van a ser llevadas a cabo.

Fna auditoria de calidad debe tener claramente de inidos los objetivos- evaluar las acciones interdependientes- ser objetiva % no ser intuitiva ni rutinaria- % se debe concentrar en los resultados % en las acciones correctoras derivadas. )as auditorias constitu%en el a ian#amiento de ase"uramiento de la calidad. , travs de las di erentes auditorias- la empresa obtiene los si"uientes bene iciosH )a mentali#aci$n del personal 9acia la calidad )a reducci$n de costes- al buscar los problemas en las uentes .roductos m4s iables )a mejora de la ima"en de la empresa entre los empleados % entre los clientes.

CONCLUSIONES
.or lo anteriormente e6puesto se deduce 7ue la Empresa es la Fnidad productiva o de servicios inte"rada por Recursos Humanos- Materiales- Tcnicos % Financieros- los cuales son utili#ados para el lo"ro de sus objetivos 7ue es la meta o prop$sito 7ue la empresa desea alcan#ar. El actor Humano es uno de los Recursos m4s importantes para el desarrollo de la empresa- ellos 9acen posible su e6istencia % muc9as veces pueden ser la causa de su desaparici$nC por lo 7ue resulta conveniente saber incentivar al personal- d4ndole una ormaci$n dentro % uera de la empresa % presentarle un panorama uturo satis actorio. )a motivaci$n del personal debe reali#arse mediante la correcta evaluaci$n de su es uer#o % un reconocimiento patente de sus capacidades % sus lo"ros 7ue 9a"an sentir al empleado tomado en cuenta e inte"rado a la empresa. Es mu% importante la capacitaci$n continEa 7ue se de a los empleados %a 7ue esto les a%uda a sentirse mejor preparados- para reali#ar sus tareas- % para la empresa si"ni ica una inversi$n de tiempo % dinero 7ue le llevar4 al 6ito pues la capacitaci$n representa una ad7uisici$n 7ue se multiplicar4 en calidad % productividad. Otro actor importante para el Recurso Humano es 7ue e6ista un buen clima or"ani#acional en la empresa al cual conocemos como el conjunto de caracter!sticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados % asumidas como actor principal de in luencia en su comportamiento- por lo cual es mu% importante 7ue se 9a"a un an4lisis del Clima Or"ani#acional 7ue tiene como objetivos- conocer las actitudes del personal 9acia su trabajo % la empresa- identi icar los actores 7ue propician satis acci$n- 9acerle sentir al personal el inters de la empresa por su desarrollo inte"ral % bienestar en el trabajo- as! como establecer un punto de re erencia- a partir del cual se pueda evaluar % documentar el cambio de actitudes % la satis acci$n interna del personal por su trabajo- con base en la implantaci$n de los planes estrat"icos.

.ara 7ue se lleve a cabo la administraci$n es undamental el proceso administrativo el cual esta constituido por los si"uientes Factores o ElementosH .revisi$n- .laneaci$nOr"ani#aci$n- 5nte"raci$n- &irecci$n % Control. )a planeaci$n es una unci$n primaria en la administraci$n- %a 7ue para 7ue sobreviva cual7uier or"ani#aci$n es necesario cierto "rado de planeaci$n- por medio de ella elaboramos un pro"rama detallado de acci$n % reali#amos un estudio de la soluci$n para lo"rar un posible cambio innovador. .or medio de ella se establecen metas % se determina como van a ser alcan#adas- es un proceso 7ue nunca termina puesto 7ue si"ni ica el establecimiento de nuevos retos de alcan#ar % caminos 7ue recorrer. El primer paso en la planeaci$n es la elaboraci$n de los objetivos los cuales clasi icamos en objetivos a lar"o- mediano % corto pla#o- con una le6ibilidad inte"rada por si se presentan cambios no pro%ectados. )os 9i'"# 7ue persi"ue la planeaci$n sonH La# "ta#+ lo# o25"ti,o# - lo# i)"al"#. D dependiendo del tipo de ines 7ue tome en cuenta la planeaci$n sta se pude %la#i9i%a! enH Pla'"a%i*' Op"!a%io'al+ Pla'"a%i*' T=%ti%a - Pla'"a%i*' E#t!at:/i%a o No! ati,a. )a A) i'i#t!a%i*' po! o25"ti,o# es un procedimiento diseIado para acilitar la .laneaci$n- el Control Or"ani#acional- asi"naci$n de labores- soluci$n de problemastoma de decisiones- motivaci$n % el autocontrol- as! como otras unciones % actividades administrativas importantes- siendo sus "l" "'to# claveH Establecimiento de metas&esarrollo de los planes de acci$n- ,utocontrol % Revisiones peri$dicas del pro"reso. 5nstituir mtodos modernos de supervisi$n es administrar para el 6ito %a 7ue la supervisi$n es la base del control 7ue permite 7ue cada empleado realice desde el principio sus tareas con e icacia % al mismo tiempo a plena satis acci$n. +racias a los nuevos mtodos de supervisi$nC el trabajador comprender4 % cumplir4 mejor su labor recibiendo asistencia % respaldo para buscar el mejoramiento incesante. .retender introducir un cambio pro undo en la cultura or"ani#acional de cual7uier empresa o iniciar un proceso de moderni#aci$n son tareas inte"rales 7ue abarcan todos los aspectos operativos- inancieros- administrativos % especialmente- los Recursos Humanos- pues de su actuaci$n % de su convencimiento- depender4 "ran parte del 6ito. )a persona m4s importante en el proceso de transici$n es el dueIo o director "eneral de la empresa %a 7ue el es 7uien debe tener la visi$n- seleccionar- desarrollar e inspirar al e7uipo administrativo 7ue por consi"uiente- "enerara- motivar4 % desarrollar4 al resto de la uer#a laboral.

)a transici$n a una participaci$n real en la administraci$n se ve complicada por obst4culos comoH )a transici$n del pensamiento te$rico al pr4ctico- las antecedentes educaciones % culturales de los empleados de la empresa. )os "erentes modernos consideran 7ue la transici$n del pensamiento te$rico a la acci$n pr4ctica representa uno de los problemas m4s di !ciles de resolver. )a rapide# % 9abilidad con la 7ue se reaccione % se adapte al proceso de transici$n determina el 6ito o el racaso de la empresa en particular % de la econom!a en "eneral. El cambio or"ani#acional es la modi icaci$n % trans ormaci$n de la actuaci$n de todos los individuos 7ue orman la or"ani#aci$n- altern4ndola con la estructuracomportamiento % tecnolo"!a. .ara 7ue una or"ani#aci$n sobreviva- debe responder a los cambios del entornomovimientos de las condiciones e6ternas como la competencia- innovaci$n- demandas del pEblico % la pol!tica "ubernamental. )os "l" "'to# Au" #u/i"!"' "l %a 2io en una or"ani#aci$n sonH Crecimiento de la empresa- Caracter!sticas del mercado % del producto- Mercado 5nternacionalcaracter!stica de la producci$n % caracter!sticas del personal. El responsable de diri"ir las actividades de cambio en las or"ani#aciones son los a"entes de cambio 7ue son personas 7ue trabajan como intermediarios % asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. .ueden ser "erentes o no* empleado de la or"ani#aci$n o consultores e6ternos. )e;in 9a indicado 7ue e6isten dos uer#as opuestas principales en el proceso de cambio. Fna 8u"!0a Mot!i0 Po#iti,a 7ue alienta el cambioC la otra es una 8u"!0a R"#t!i%ti,a ne"ativa 7ue se resiste al cambio. )e;in seIala los modelos populares del manejo de cambio los cuales sonH Mo)"lo )" t!"# "tapa# )" Iu!t L"Pi' en el cual ase"uraba 7ue para lle"ar a cabo el cambio con 6ito se deben recorrer las etapas deH D"#%o'/"la i"'to- Mo,i i"'to )" la ,"!)a)"!a "5"%u%i*' )"l %a 2io % R"%o'/"la i"'to. I',"#ti/a%i*' )" la a%%i*' 7ue es el proceso de cambio basado en la acumulaci$n sistem4tica de datos % la selecci$n de una acci$n de cambio undados en lo 7ue indica el an4lisis de los datos. 3u importancia radica en proporcionar una metodolo"!a cient! ica para manejar un cambio planeado % el D"#a!!ollo o!/a'i0a%io'al 7ue es el conjunto de intervenciones de cambio planeado- undados en valores 9uman!sticos % democr4ticos- para mejorar la e icacia de la or"ani#aci$n % el bienestar de los empleados. Es un es uer#o de lar"o pla#o para mejorar el proceso de resoluci$n de problemas % renovaci$n de una reor"ani#aci$n- en particular mediante una administraci$n m4s e ica# % colaborativa de la cultura de la or"ani#aci$n.

5mplantar el Co't!ol Total - M"5o!a )" la Cali)a) abarca cuatro aspectos b4sicos % 7ue a su ve# se dividen en unas serie de actividades % estos aspectos sonH Establecimiento de la iloso !a % pol!ticas de calidad- Or"ani#aci$n % administraci$n para la calidad- &esarrollo Humano % Or"ani#acional % &esarrollo Tcnico para la calidad. )o m4s importante para obtener bene icios a lar"o pla#o en un ne"ocio es la calidad la cual tiene como objetivo producir con Mcero de ectosN % solo se consi"ue cuando se acepta la e6istencia de de ectos % esto se lo"ra mediante el control- de calidad 7ue es el proceso 7ue si"ue una empresa para ase"urarse de 7ue sus productos o servicios cumplen con los re7uisitos m!nimos de calidad- establecidos por la propia empresa- con la pol!tica de ,dministraci$n de Calidad Optima. )a administraci$n de calidad total se re iere a los procesos de administraci$n dedicados a crear actividades or"ani#acionales para el mejoramiento continuo 7ue abarca a todos los miembros de una or"ani#aci$n en un es uer#o totalmente inte"rado % diri"ido a mejorar el desempeIo en cada nivelC esta impulsado para la satis acci$n constante de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la or"ani#aci$n. )a mejora continua si"ni ica mejorar los est4ndares- estableciendo est4ndares m4s altos % solo se lo"ra cuando el personal trabaja para est4ndares mas altos de este modo- el mantenimiento % el mejoramiento son una manera inseparable. )a mejora de procesos si"ni ica optimi#ar la e ectividad % la e icacia- mejorando tambin los controles- re or#ando los mecanismos internos para lo"rar implementar un nuevo est4ndar por innovaci$n- este debe estar se"uido de una serie de es uer#os por parte del responsable del proceso % su personal- para mantenerlo % mejorarlo- como base estrat"ica de desarrollo de cada uno de los proceso 7ue con i"uran la empresa. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado mejores pie#as por re9acermejorar la productividad "enera un incremento constante de la productividad- lo cual produce ma%ores utilidades % una mejor posici$n competitiva- .or lo tanto la administraci$n 9a de tener un inters cr!tico en mejorar el proceso. )os mtodos estad!sticos pueden repercutir sustancialmente en el mejoramiento del proceso- la calidad- la productivas- el costo % la posici$n competitiva El "5o!a i"'to %o'#ta't" del sistema 9ace necesario anali#ar donde est4n los problemas % 7uien es el responsable de ellos- para resolverlos de una manera or"ani#ada % diri"ir 9a% 7ue se"uir al"unas t:%'i%a# las cuales sonH Dia/!a a )" 8lu5o- &o5a# )" V"!i9i%a%i*'- A'=li#i# )" Pa!"to- S"#io'"# )" T" p"#ta) )" i)"a# % Llu,ia )" i)"a#. )a Rein"enier!a de .rocesos es una 9erramienta "erencial moderna- orientada al mejoramiento de los procesos. 3u adecuada aplicaci$n se"uida de innovaci$n % mejoramiento continuo- nos permitir4 mantenernos competitivos- pero en nin"En momento- puede por si sola ser la soluci$n a los males- problemas o e7uivocaciones de la or"ani#aci$n.

)a Rein"enier!a debe ser considerada como un medio para "enerar % aprovec9ar las ortale#as interna de la empresa- % eliminar o superar sus debilidades tratando de sacar partido adem4s de las oportunidades e6ternas- % prote"indose o sacando partida de sus amena#as. Entre las tcnicas 7ue se usan dentro de la Rein"enier!a esta el (enc9mar@in" 7ue es una tcnica usada para establecer metas % objetivos e ectivos para lle"ar a crecer o para mantenerse competitivo- bas4ndose principalmente en la comparaci$n de aspectos espec! icos o "enerales con otras empresas o instituciones- sean o no de la misma rama de actividad- competitivas o no. Fna auditoria de Calidad nos a%udar4 a constatar e in ormar si se est4n llevando a cabo las normas % procedimientos 7ue e6isten en la empresa- con ella podremos lo"rar una mejor mentali#aci$n del personal 9acia la calidad- lo"rar productos o servicios m4s iables % sobre todo 7ue la empresa lo"re una mejor ima"en entre los empleados % la clientela.

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CUESTIONARIO
3. 1; PConcepto de EmpresaR $; PCu4les son los recursos 7ue inte"ran la EmpresaR (; PCu4les son los Recursos FinancierosR .; PCu4les son los Recursos TcnicosR 1; PCu4les son los Recursos MaterialesR 3; PCu4les son los Recursos HumanosR 4; Enumere al"unas de las (arreras Or"ani#acionales. 6; PQu es la Motivaci$nR M; Enumere al"unos peli"ros 7ue pueden impedir el proceso de capacitaci$n 1N; PQu es la administraci$nR 11; PQu es el .roceso ,dministrativoR 1$; PCu4les son los Elementos del .roceso ,dministrativoR 1(; PCu4l es el primer paso en la planeaci$nR 1.; PCu4les son las ases o etapas de la planeaci$nR 11; PEn 7u se clasi ica la .laneaci$nR 13; PCu4l es la .laneaci$n OperacionalR 14; PCu4l es la .laneaci$n T4cticaR 16; PCu4l es la .laneaci$n Estrat"ica o AormativaR 1M; PQu es la .lani icaci$n ,dministrativaR $N; PCu4les son las 2entajas de la .laneaci$nR $1; PCu4les son las &esventajas de la planeaci$nR $$; PQu es la administraci$n por ObjetivosR $(; PCu4les son los Elementos clave en el proceso de administraci$n por objetivosR $.; PEn 7u debe de ser diestro el +erente del FuturoR $1; PCu4l es la unci$n del 3upervisor en una MEmpresa &emin"NR $3; PQu es el sistema para el mejoramiento de procesos prioritariosR $4; PCu4les son las caracter!sticas 7ue una compaI!a debe poseer para alcan#ar el 6ito perpetuoR $6; PQu se debe 9acer para 7ue la or"ani#aci$n sea permanentemente e6itosaR $M; PQu es el cambioR

(N; (1; ($; ((; (.; (1; (3; (4; (6; (M; .N;

PQu es necesario para 7ue una or"ani#aci$n sobrevivaR PCu4les son los objetivos estrat"icos de la empresa para conse"uir el cambioR PCu4les son los elementos 7ue su"ieren el cambio en una or"ani#aci$nR PCu4les son las Fuer#as 7ue estimulan el cambioR PQu es la 5nnovaci$nR PCu4l es la or"ani#aci$n de aprendi#ajeR PQu es el Cambio .laneadoR PQuin es el a"ente de cambioR PCu4les son las metas del cambio planeadoR 3e"En )e;in cuales son los modelos populares del manejo del cambioR PCu4les son las tres etapas 7ue ?urt )e;in consideraba se deber!an llevar a cabo para lo"rar el cambio con 6itoR .1; PC$mo se de ine la 5nvesti"aci$n de la ,cci$nR .$; PCu4les son las etapas del proceso de 5nvesti"aci$n de la acci$nR .(; PQu es el &esarrollo Or"ani#acionalR ..; PCu4les son al"unas causas de resistencia al cambioR .1; PQu es el Clima Or"ani#acionalR .3; Cu4les son los Objetivos del Clima Or"ani#acional .4; P&e una de inici$n de Control de CalidadR .6; PCu4l es el objetivo de la calidad totalR .M; P, 7u se re iere la administraci$n de calidad totalR 1N; PCu4l es la Trilo"!a de >osep9 >uranR 11; PCu4les son los catorce puntos del &r &emin" para alcan#ar la calidad % la productividadR 1$; PQu es un c!rculo de calidadR 1(; PCu4les son las partes undamentales del Circulo de Control de Calidad de &emin"R 1.; PCu4les son los pasos de implementaci$n de calidad e6puestos por .9ilip Crosb%R 11; PCu4l es la iloso !a de ?aoru 5s9i@a;a respecto a la calidadR 13; Mencione al"unas de las aportaciones de ?aoru 5s9i@a;a 14; PQu es el &ia"rama Causa*E ecto- o Espina de His9i@a;aR 16; PEn 7u consiste el dia"rama causa*e ecto o espina de His9i@a;aR 1M; PCu4les son las 1 9erramientas b4sicas 7ue se"En 5s9i@a;a permiten de inir % solucionar cual7uier problema operativoR 3N; Mencione los peli"ros de la calidad 31; PCu4les son las Aormas 53O L5nternational 3tandars Or"ani#ation: =BBB % 1'BBBR 3$; PQu si"ni ica Mejora ContinuaR 3(; PCu4l es la secuencia de pasos para la mejora continEaR 3.; PCu4les son los tres elementos 7ue implica el mejoramiento permanenteR 31; Mencione las tcnicas undamentales por las 7ue se"En &emin" se desarrolla la Mejora Continua 33; PCu4l es el Objetivo de la Mejora ContinuaR 34; PQu si"ni ica la Mejora de .rocesosR 36; Mencione al"unas tcnicas para resolver los problemas en la empresa 3M; PQu es la ,dministraci$n de ,cciones de MejoraR 4N; PQu es una acci$n de mejoraR

41; 4$; 4(; 4.; 41; 43; 44; 46; 4M; 6N;

PC$mo se identi ica una acci$n de mejoraR PQu es la Rein"enier!a de .rocesosR PCu4les son los elementos undamentales de la rein"enier!a de procesosR PQu es el (enc9mar@in"R PCu4les son los pasos "enerales del (enc9mar@in"R PQu es la asesor!a de empresasR PCu4les son las actividades principales 7ue deben desarrollar los consultoresR PQu es la Tcnica &elp9iR PQu es la ,uditoria de CalidadR PCu4l es el Objetivo de las ,uditoriasR