INTRODUCCION Con la siguiente investigacin daremos a conocer lo ms relevante de la gestin de la produccin, primeramente con la historia de la misma veremos cmo

es que la gestin de la produccin evoluciono desde la revolucin industrial hasta nuestra poca actual en la cual la produccin en factor clave para la economa de un pas, tambin veremos a la empresa como es que esta se relaciona con el medio que lo rodea y como es que los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido. Tambin nos plantearemos 3 preguntas as como es que la aplicacin de estos temas tiene que ver desde que empleados se contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producir, como estn relacionadas las reas de la empresa, quien coordina cada rea de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la produccin.

1.1

Antecedentes histricos de la Produccin.

ANTECEDENTES HISTRICOS PRODUCCIN:

La produccin ha dependido en buena medida de la relacin entre la oferta y la demanda, pero tambin del desarrollo de la tecnologa. A continuacin, se describe brevemente la evolucin de los sistemas de produccin:

Produccin gremial: (primera ola) El sistema gremial logr su mayor apogeo en el siglo XIII, si bien algunos gremios subsistieron hasta el siglo XIX; por otra parte gremio fue el responsable de la fabricacin de los carruajes y sillas de montar, que podran considerarse los ancestros de los automviles actuales. El trmino gremio se suele aplicar a una organizacin de trabajadores de un determinado oficio. Se observa una inexistente especializacin; los gremios utilizaban una tecnologa de tipo tradicional: aunque se conoca la maquinaria, el sistema productivo se apoyaba bsicamente en el uso de herramientas. En este sistema existan tres tipos de miembros el maestro, el oficial y el aprendiz.

Produccin artesanal: El gremio evolucion hacia la fbrica artesana. En este caso, el patrono era el propietario de los medios de produccin y el trabajo se convirti en una mercanca que se ofreca a la venta. La produccin artesanal se mantuvo en exclusiva en todos los mercados de los pases hasta el inicio del siglo XX. El volumen de produccin anual era muy bajo, por ejemplo Ford se cre en 1903 y durante ese ao sus 125 trabajadores fabricaron 1700 automviles en tres modelos diferentes. En el inicio, el taller artesanal se caracterizaba por emplear trabajadores muy cualificados, los maestros utilizaban herramientas y mquinas sencillas, de uso general, bastante lentas, para fabricar de manera exclusiva lo que peda el cliente. El producto resultante era considerado un bien de lujo, con un coste de produccin elevado y un precio de venta alto.

Produccin en masa: (segunda ola): Prevalecan los productos poco diferenciados, mucha demanda poca oferta. Henry Ford observ que el automvil era una necesidad latente en el mercado y que tendra una demanda muy alta si lograba venderse a un precio asequible. Por ello en 1906 proclamo fabricar un coche para todo el mundo, as cada ao comenz a lanzar un modelo diferente con el objeto de que los poseedores de modelos antiguos desearan deshacerse de ellos para adquirir nuevos. Henry disea la cadena de montaje y as se apoya en la divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las tareas. Fabrica un elevado volumen de un producto estandarizado que comercializa en el mercado de masas.

En la actualidad: En la actualidad la globalizacin ha llevado a que la produccin sea ms internacional en el sentido de que un producto se disee en un pas, las partes sean de otro y se ensamble en un territorio diferente. Todo esto se debe a la aparicin del computador y las TIC.

http://produccionudea.blogspot.mx/2012/01/antecedentes-historicos-produccion.html

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE PRODUCCIN

PERIODO ANTIGUO

PERIODO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

PERIODO DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

Produccin artesanal muy personalizada. Herramientas manuales. Procedimientos aplicados a la agricultura y a la caza. No se mostraron aportes significativos al mejoramiento de los sistemas productivos.

Produccin en grandes lotes o en masa. Aparecen maquinas con fuentes de energa como vapor y electricidad. El intercambio de productos increment el comercio. Aumenta la demanda de productos y se generan excedentes.

Aparece el computador, las TICS y el paradigma Japons de la calidad Modelo de produccin flexible. Se utiliza la inferencia estadstica para el estudio de la produccin. Existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad.

Evolucin de los sistemas de produccin

1. De la produccin artesanal a la industrial

Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan gran parte de las mercancas consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos controlaban el proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban a la produccin de una mercanca de su principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en su totalidad, no exista una profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por ejemplo, las jornadas de trabajo. Los artesanos producan solo un artculo sin que nadie interviniera, de manera que conocan la totalidad de su producto, las bases prcticas para hacerlo, y lo vendan directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido por una ventana.

Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprenda la tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y poda establecer su propio taller.

Sin embargo es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin Industrial, cuando la extensin y profesionalizacin de la produccin de bienes de consumo, as como tambin la direccin de estas operaciones, tuvo un gran despegue. La Revolucin industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del ao 1750 hasta 1840, aproximadamente.

Con la primera Revolucin Industrial la economa basada en el trabajo manual, fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. Esta primera revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por nuevas mquinas. Este cambio se da porque a pesar de que los rudimentarios instrumentos utilizados por los artesanos cumplan con el objetivo para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza y velocidad limitada, limitaban tambin la produccin. Este tipo de manufactura no era suficiente para la demanda requerida de esa poca. Es as como se requiere un nuevo actor: la mquina. Con la llegada de estas nuevas tecnologas aparecieron las fbricas en donde todas las modernas mquinas se convirtieron en propiedad de un capitalista.

Una de las innovaciones tecnolgicas ms importantes fue la mquina de vapor, movida por la energa del carbn. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin artesanal no pudo competir con la industrial, fue as como la era artesanal fue llevada a la ruina. Los antiguos artesanos, entonces tuvieron que convertirse en trabajadores asalariados para sobrevivir, a partir de entonces serian controlados por el capitalista industrial.

2. Produccin en serie

Tras la primera fase de la industrializacin, se inici una nueva etapa, la Segunda Revolucin Industrial, que habra de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica el desarrollo de las industrias como la elctrica, del petrleo y del acero. sto por la sustitucin del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la electricidad y los derivados del petrleo como fuente de energa. Con el uso del petrleo se da la introduccin del motor de combustin interna, que diera lugar a la comercializacin del automvil, y con ello la produccin en masa de bienes de consumo.

Con la complejidad de los nuevos procesos de produccin, en esta segunda fase de la industrializacin, surgi la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta poca se acenta la divisin del trabajo y su especializacin. Llega la ciencia a la industria. Es entonces, cuando aparece Frederic W. Taylor (1856 1915) en escena.

Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, crea que la administracin de las operaciones debera ser enfocada como una ciencia. En esa poca, no haba conceptos claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia. Prcticamente no existan normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un ritmo deliberadamente lento. Las decisiones administrativas se tomaban sobre la marcha, basndose en la intuicin. Los trabajadores eran colocados en los puestos con poco o ningn cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les exigira realizar.

La finalidad que persegua Taylor era proporcionar un fundamento cientfico, basndose en la observacin de los procesos y la medicin y anlisis de los mismos; con el objetivo de establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran determinados los mtodos, stos deban ser estandarizados para que fueran cumplidos por todos los trabajadores. Con ello pretenda terminar con el empirismo e improvisacin que predominaba por aquella poca.

La finalidad de Taylor era maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas (que implicaba la descomposicin del proceso de produccin en el menor nmero de tareas posibles), la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.

Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases tericas de la cadena de montaje, una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica. Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los productos en fase de fabricacin, y donde cada obrero se dedicara a una etapa especifica de la produccin. Aunque la idea terica nace con Taylor sta no se vuelve realidad, hasta aos despus, cuando es aplicada con gran xito por Henry Ford, para la fabricacin de automviles.

Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal accionista de la Ford Motor Company, estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, luego de varios intentos, en 1908 lleg a la fabricacin del modelo T, que se trataba de un vehculo muy barato que, a diferencia de los coches producidos hasta ese momento, estaba al alcance del norteamericano medio.

Hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de costo elevado, destinado a un pblico muy limitado, solo los ricos podan comprar coches. En 1900, si alguien deseaba un auto deba visitar una fbrica de los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un maestro artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba las especificaciones y necesidades del cliente. Muchos meses despus el cliente tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que este le diera. El carro era nico en su especie y el costo era demasiado alto (Villaseor Contreras & Galindo Cota, 2009).

El proyecto de Ford consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media estadounidense. Ford aspiraba que el automvil dejase de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se convirtiese en un objeto de consumo generalizado, al alcance de las clases medias.

Durante los cinco aos siguientes, Ford busc una mejor manera de construir el modelo T; buscaba ms rapidez, reduccin de costos y mayor eficiencia. Es as, como en 1913, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje mviles, que permitan un incremento enorme de la produccin.

Dicho mtodo, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda, cuando la banda se detena, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje.

Cada operacin quedaba dividida en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin.

En la produccin en serie la mquina pasa a ser protagonista principal del proceso productivo, desplazando al obrero. Este aspecto marca una diferencia fundamental entre la produccin artesanal, donde el obrero desempea un papel activo y creador en el trabajo, y la produccin en serie donde eso pasa a ser una pieza ms del enorme complejo industrial.

Con la puesta en marcha de un mtodo de montaje en cadena, se vio posibilitada la fabricacin de un automvil a bajo precio y para un mercado amplio. El xito fue rotundo, este innovador mtodo, que permita optimizar tiempo y recursos. El tiempo total de produccin del automvil se redujo considerablemente, pudindose fabricar muchos autos en poco tiempo. El precio del modelo T de Ford pas de 850 dlares en 1908 a menos de 300 dlares para 1920.

3. Nacimiento de la produccin flexible

Al termino de las dos primeras dcadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la forma de produccin y organizacin del trabajo definida por Taylor) logrado cambiar los sistemas de produccin de tal forma que lograron influir de forma significativa en el sistema econmico.

La produccin en serie cre las condiciones para el desarrollo del consumo en masa, pero para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios deban cumplirse ciertas condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de demanda, que permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir, la produccin en masa requera de un consumo en masa, por lo tanto una pregunta lgica surgi quines seran los consumidores en masa?, a la cual Ford respondi: los asalariados. Entonces, para que la produccin tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados.

Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo sistema de produccin garantizaba. ste permita el incremento de la productividad y la reduccin de los costos, lo que consecuentemente permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la poca. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban.

Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda haba sido continua y predecible, sin embargo, en los ltimos aos de la dcada de 1960 se presentaron una serie de factores sociales y econmicos que modificaron las caractersticas de la demanda, que llevaron a las grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando as la fragilidad del sistema.

Irnicamente, el crecimiento continuado del consumo, aspecto que posibilit el desarrollo y la expansin del modelo fordista, provoc tambin su agotamiento. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin.

Esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una

diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo.

Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro".

Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite derivado de la progresiva saturacin de los mercados.

Es as como el modelo que haba funcionado por largo tiempo llegaba a sus lmites, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad derivada de la saturacin de los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia impona aumentar la variedad de la oferta en cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos productos en el mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada demanda de sustitucin que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles productivos.

4. Sistema de Produccin Toyota

A final de la dcada de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes dificultades, su industria y economa se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. Despus de la guerra Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa.

En ese tiempo un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto los norteamericanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons; en promedio se necesitaban nueve japoneses para hacer el trabajo de un norteamericano (Ohno, 1988).

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a ste se desarroll en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestin de la produccin, acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de produccin Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el da en que Japn perdi la guerra, as mismo, esta fecha signific el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda (1894-1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: Alcanzar a Amrica en tres aos, en caso contrario, la industria japonesa del automvil no sobrevivir (Ohno, 1988). El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford, sin embargo, segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota.

Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala, como sinnimo de la mxima eficacia Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde los recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford, requerian adaptar ste proceso de manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.

Esto llevo a Taiichi a emplear la observacin la imaginacin y el sentido comn, es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la eliminacin absoluta de prdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital.

El sistema te produccin Toyota es un mtodo racional de fabricacin cuyo propsito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios a fin de

reducir los costos. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en prctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y productos terminados (Monden, 1993).

Aunque el sistema naci durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la Segunda Guerra Mundial, no alcanzara su auge hasta la dcada de los aos sesenta. A fines de 1973, tras la primera crisis del petrleo , este sistema de produccin atrajo la atencin de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costos sin precedentes, la mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petrleo las empresas deban reconvertirse (Monden, 1993).

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualizacin que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Se pas a pensar no en la produccin de gran volumen, sino de pequeo, no en la estandarizacin y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias bsicas que distinguen este sistema del de Ford son: pequeos lotes de produccin y produccin de mezcla de modelos. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/evolucion-de-los-sistemasproductivos.htm

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

La administracin de operaciones. Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adicin de las herramientas y las mquinas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2623.DOC

Evolucin del sistema de produccin: Feudalismo (S. XV) * Simulacro de empresas. * Actividad econmica minima, no se utilizaba la moneda si no el trueque. * La unidad tcnica es el componente funadamental de la empresa (trabajo manual, realizado por el individuo). * El artesano y los aprendices constituyen una estructura sencilla de la empresa. * Una misma persona realiza todo. * El mbito se reduce a la localidad, la poblacin. * Objetivo: la subsistencia. Capitalismo mercantilista (S.XVI-XVII) * Se desarrolla el comercio (Europa-Amrica). Es preciso tener empresas ms grandes. * Surge el intercambio de cosas por dinero. Se desarrolla el concepto de la Banca. * Se pasa de la empresa Unidad-tcnica a la Empresa unidad comercial. * Funciones: producir y comercializar. Capitalismo industrial (S. XVIII) * Se desarrolla la industria, los telares y la maquinaria. La empresa-industria vuelve a sus orgenes de unidad tcnica, pero con un objetivo econmico. * Tratar de conseguir economas de escala (a medida que aumenta el volumen de produccin se reducen los costos por unidad).

* Surgen los monopolios, en este caso son empresas muy grandes que controlan una gran cuota de mercado (tienen en su poder ms del 50 % de la produccin). * Se desarrolla mucho ms la economa monetaria y la Banca; la estructura de la empresa es ms compleja. * Surgen las sociedades annimas. Estructura funcional de la empresa (cada uno tiene su trabajo, en la empresa, especfico). * nfasis: produccin, tcnicas de organizacin, ansia por conseguir la mayor dimensin. * Consecuencias: estructura compleja, un solo individuo no puede sufragar todos los gastos y se asocia (S.A.) Capitalismo financiero (S. XX) * La empresa pasa a ser considerada una unidad financiera y de decisin. * nfasis en controlar el mercado: monopolios. Ahora, cada vez se necesita ms dinero. Los accionistas intentan ocupar puestos importantes en los Consejos de Administracin de los Bancos para conseguir fondos, y viceversa. Unos consiguen dinero y los bancos controlan sus inversiones formando parte de los Consejos de Administracin de las Empresas (INTERRELACION). * La tecnoestructura aparece cuando propiedad y control se separan. El Directivo ya no es el dueo, sino el profesional. Por un lado est el accionista (dueo) y por otro el directivo (que es contratado por el dueo para que dirija la empresa) Estas relaciones hacen que surja una ruptura con la tradicin. * Aparece una disociacin entre: PROPIEDAD CONTROL ACCIONISTA DIRECTIVO * En las grandes empresas que cotizan en Bolsa, el que tiene mayor nmero de acciones es el que manda (aunque tenga solo un 2% del total). La administracin de operaciones Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin de trabajo Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo. 3. La adicin de las herramientas y las mquinas. La revolucin industrial Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran

mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo. 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones. La empresa debe combinar sus funciones: * Unidad de produccin: combina factores productivos para crear un producto. Puede ser de servicios (combina conocimientos) . * Unidad de decisin: es un ente que produce para conseguir unos objetivos a partir de la toma de decisiones. * Unidad financiera: pagos y cobros, necesidad de gestionar los flujos financieros. * Unidad de organizacin: conjunto de personas que unen sus esfuerzos para alcanzar un objetivo comn, y estas personas se relacionan entre s segn una estructura organizativa determinada.

1.2 El concepto de Empresa como un sistema y su interrelacin con el entorno. Informacin Bsica Empresa Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales. Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica". Sistema Como definicin de sistema se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia, cualquier regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el entorno o el medio donde se encuentra el sistema. Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el logro de determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas (sistema filosfico). Una caracterstica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se pueden dividir en partes) pero funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada, y la pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada elemento. El sistema empresa tiene unas caractersticas: Es un sistema artificial (creado por el hombre) y abierto (recibe influencias e influye en el entorno). Esto induce una serie de caractersticas:

Se vincula al entorno; el entorno es el conjunto de factores que la empresa no puede controlar (por lo tanto son variables exgenas pero que influyen sobre ella) Tambin la empresa puede influir sobre el entorno. La empresa tiene unos lmites que varan con el tiempo, son flexibles porque las empresas se abren y se cierran segn las necesidades de cada momento, cuando quieren innovar, progresar o controlar abren los lmites. Cuando quieren repetir lo que estn haciendo cierran los lmites. Misin: las expectativas caras al futuro de la empresa tienen que servir para satisfacer las expectativas del sistema como algunas de su entorno. Para que la misin sea entendida por todos los miembros necesita cuantificarse, a esta cuantificacin se le denomina objetivos. Retroalimentacin: las empresas tienen que saber si cumplen o no cumplen los objetivos, para ello recogen informacin del entorno y as conocen cual es el grado de desviacin entre la realidad y los objetivos que se han marcado, una empresa no puede absorber toda la informacin del entorno entonces debe introducir tipos e interpretar esa informacin en funcin del contesto y de sus objetivos.

El sistema jerrquico entiende el mundo como un conjunto de componentes de una jerarqua, es decir, no se puede comprender la empresa en su conjunto, se subdivide en partes que se vinculan jerrquicamente y as forman componentes de una jerarqua. El nmero de niveles depende de la complejidad del sistema, y la complejidad del nmero de subsistemas. Empresa como sistema Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema empresa dividen a la empresa en reas funcionales. El primer subsistema es el subsistema real, que incluye: Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtencin de los factores productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestin) Productivo: transformacin de los factores productivos en productos para la venta. Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribucin I+H: disear productos que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos. El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este subsistema tiene que sealar los criterios de inversin ms las demandas analizando las distintas fuentes de financiacin. Fuentes de financiacin:

Autofinanciacin: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios obtenidos y no repartidos por una empresa: De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales prdidas de valor de los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones). De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos. Fondos propios externos: aportaciones de los socios: Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo. El tercer subsistema es el directivo, que tiene una serie de funciones: Tomar decisiones para lograr los objetivos prefijados. Organizar a los elementos de la empresa de acuerdo con esas decisiones, configuran a la empresa Seleccionar, formar, mostrar, retribuir a los empleados.

http://es.scribd.com/doc/85300197/1-2-El-concepto-de-Empresa-como-un-sistema-y-suinterrelacion-con-el-entorno

1.2 EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU INTERRELACIN CON EL

ENTORNO
Para hablar del entorno de la empresa y de la responsabilidad social que sta tiene con el mismo, antes debemos definir el concepto de empresa como sistema. LA EMPRESA COMO SISTEMA Desde el punto de vista econmico: la empresa es un conjunto de factores productivos e ideas que estn ordenados para conseguir un objetivo econmico mediante la realizacin de una actividad productiva que aumenta la utilidad de los bienes. La actividad productiva incluye tambin al sector SERVICIOS aunque no se trate de crear o producir cosas. Tambin es posible dar valor mediante los servicios (transportes, distribucin, informacin.) Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos (humanos, tcnicos, financieros,), interrelacionados entre s y con el entorno del que forma parte, que tiene unos determinados objetivos. Cada uno de los elementos slo tiene sentido en la medida en que contribuye a conseguir los objetivos del sistema empresa. Las caractersticas ms importantes de la empresa como sistema son las siguientes: * Es un sistema abierto a su entorno (sistema econmico, social), en el que influye y del que recibe influencias. * Es una organizacin en la que el funcionamiento del conjunto es superior a la suma del funcionamiento de las partes (el todo es superior a la suma de las partes). A este fenmeno se le llama sinergia. * Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema. * Es un sistema autorregulable. Si la empresa se desva de sus objetivos, se inicia un proceso de retroalimentacin para adaptarse y mantener un equilibrio dinmico con su entorno. Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro ms amplio (el sistema econmico, y ste a su vez a otro ms amplio, la sociedad), dentro de ella pueden distinguirse distintos subsistemas como se ven en el grfico: subsistema directivo, real y financiero. LA EMPRESA Y SU ENTORNO El entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser complejo, dinmico y por qu puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa. Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el especfico. - Entorno general. Afecta por igual a todas las empresas de una determinada sociedad a travs de factores econmicos, demogrficos, polticos, etc. Su influencia en los resultados empresariales no suele ser tan importante como la del entorno especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Los factores ms importantes del mismo son: * Factores econmicos. La situacin general de la economa, los tipos de inters, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa venda ms o menos, obtenga una financiacin ms cara o ms barata, etc.

* Factores demogrficos: factores como el nmero de habitantes, la distribucin por edad, sexo, etc., han de ser muy tenidos en cuenta por las empresas que operan en una zona determinada. Por ejemplo, a un fabricante de juguetes le interesa conocer las caractersticas de la poblacin infantil de su rea de influencia. * Factores poltico-legales. Las polticas econmicas del gobierno y las distintas leyes que regulan la actividad econmica deben ser conocidas por los gestores de la empresa. As, por ejemplo, la legislacin medioambiental hace que las compaas agrcolas e industriales tengan que modificar sus procesos productivos y asumir nuevos costos para ser menos contaminantes. En este entorno cobra especial importancia el denominado marco jurdico, construido por normas de todo tipo emitidas por las distintas administraciones pblicas: el Estado, las comunidades autnomas y los ayuntamientos. Estas disposiciones legales afectan a la empresa desde su nacimiento: la solicitud de licencia de apertura para el inicio de las actividades, los trmites para la constitucin de la empresa, los distintos impuestos que hay que pagar y normas de todo tipo, como las de prevencin de riesgos laborales, Seguridad Social, legislacin mercantil, normas contables, las ya citadas leyes de proteccin de medio ambiente, etc. * Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de vida, los hbitos de consumo, etc. * Factores tecnolgicos. Los sucesivos cambios tecnolgicos suponen un reto para la empresa porque la obligan a una continua adaptacin, lo que repercute directamente en sus costos y condiciona su supervivencia. - Entorno especfico. Es el entorno ms cercano. Afecta a cada empresa de una manera concreta (es especfico de cada empresa). Sus principales componentes son: * Clientes. El nmero y las caractersticas de los clientes de una empresa condicionan en gran medida su actuacin. En primer lugar, no es lo mismo ofrecer el producto directamente a los consumidores que hacerlo a otras empresas, ya que stas ltimas toman las decisiones de modo mucho ms racional. Tambin hay diferencia en que los clientes sean pocos y de gran tamao o muchos y pequeos. En el primer caso pueden negociar e incluso imponer sus condiciones, como sucede con las grandes superficies comerciales. * Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamao de los proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan en parte los resultados que obtiene la empresa. Por ejemplo, si el proveedor de madera de una carpintera se retrasa en la entrega de un pedido, puede suceder que haya que detener la produccin por falta de materiales. * Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es cada vez mayor en nmero y en agresividad. Muchas veces los competidores condicionan el comportamiento de una empresa. Por ejemplo, es muy comn fijarse en el lder del mercado a la hora de fijar los precios. * Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores finales. stos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes, etc. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que influye enormemente en los ingresos que obtienen las empresas. As sucede en las empresas agrcolas, que reciben un precio por su produccin hasta diez veces inferior al precio de sus productos en el mercado.

* Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno sobre el sector, etc.

La empresa como sistema La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros, materiales, ect., que mediante la adecuada transformacin permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).

Aplicando la Teora General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecucin de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se lleva a cabo en permanente interaccin con el entorno con el que intercambia materia, energa e informacin, que son utilizados para el mantenimiento de su organizacin contra la degradacin que ejerce el tiempo. http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema4.pdf LA EMPRESA COMO SISTEMA Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos (humanos, tcnicos, financieros,), interrelacionados entre s y con el entorno del que forma parte, que tiene unos determinados objetivos. Cada uno de los elementos slo tiene sentido en la medida en que contribuye a conseguir los objetivos del sistema empresa. Las caractersticas ms importantes de la empresa como sistema son las siguientes: Es un sistema abierto a su entorno (sistema econmico, social,), en el que influye y del que recibe influencias. Es una organizacin en la que el funcionamiento del conjunto es superior a la suma del funcionamiento de las partes (el todo es superior a la suma de las partes). A este fenmeno se le llama sinergia.

Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema.

Es un sistema autor regulable. Si la empresa se desva de sus objetivos, se inicia un proceso de retroalimentacin para adaptarse y mantener un equilibrio dinmico con su entorno. Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro ms amplio (el sistema econmico, y ste a su vez a otro ms amplio, la sociedad), dentro de ella pueden distinguirse distintos subsistemas como se ven en el grfico: subsistema directivo, real y financiero. LA EMPRESA Y SU ENTORNO El entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser complejo, dinmico y por que puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa. Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el especfico. Entorno general. Afecta por igual a todas las empresas de una determinada sociedad a travs de factores econmicos, demogrficos, polticos, etc. Su influencia en los resultados empresariales no suele ser tan importante como la del entorno especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Los factores ms importantes del mismo son: Factores econmicos. La situacin general de la economa, los tipos de inters, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa venda ms o menos, obtenga una financiacin ms cara o ms barata, etc. Factores demogrficos: factores como el nmero de habitantes, la distribucin por edad, sexo, etc., han de ser muy tenidos en cuenta por las empresas que operan en una zona determinada.

Por ejemplo, a un fabricante de juguetes le interesa conocer las caractersticas de la poblacin infantil de su rea de influencia. Factores poltico-legales. Las polticas econmicas del gobierno y las distintas leyes que regulan la actividad econmica deben ser conocidas por los gestores de la empresa. As, por ejemplo, la legislacin medioambiental hace que las compaas agrcolas e industriales tengan que modificar sus procesos productivos y asumir nuevos costes para ser menos contaminantes. En este entorno cobra especial importancia el denominado marco jurdico, construido por normas de todo tipo emitidas por las distintas administraciones pblicas: el Estado, las comunidades autnomas y los ayuntamientos. Estas disposiciones legales afectan a la empresa desde su nacimiento: la solicitud de licencia de apertura para el inicio de las actividades, los trmites para la constitucin de la empresa, los distintos impuestos que hay que pagar y normas de todo tipo, como las de prevencin de riesgos laborales, Seguridad Social, legislacin mercantil, normas contables, las ya citadas leyes de proteccin de medio ambiente, etc. Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de vida, los hbitos de consumo, etc. Factores tecnolgicos. Los sucesivos cambios tecnolgicos suponen un reto para la empresa porque la obligan a una continua adaptacin, lo que repercute directamente en sus costes y condiciona su supervivencia. Entorno especfico. Es el entorno ms cercano. Afecta a cada empresa de una manera concreta (es especfico de cada empresa). Sus principales componentes son: Clientes. El nmero y las caractersticas de los clientes de una empresa condicionan en gran medida su actuacin. En primer lugar, no es lo mismo ofrecer el producto directamente a los consumidores que hacerlo a otras empresas, ya que stas ltimas toman las decisiones de modo mucho ms racional. Tambin hay diferencia en que los clientes sean pocos y de gran tamao o muchos y pequeos. En el primer caso pueden negociar e incluso imponer sus condiciones, como sucede con las grandes superficies comerciales.

Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamao de los proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan en parte los resultados que obtiene la empresa. Por ejemplo, se el proveedor de madera de una carpintera se retrasa en la entrega de un pedido, puede suceder que haya que detener la produccin por falta de materiales. Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es cada vez mayor en nmero y en agresividad. Muchas veces los competidores condicionan el comportamiento de una empresa. Por ejemplo, es muy comn fijarse en el lder del mercado a la hora de fijar los precios. Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores finales. stos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes, etc. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que influye

enormemente en los ingresos que obtienen las empresas. As sucede en las empresas agrcolas, que reciben un precio por su produccin hasta diez veces inferior al precio de sus productos en el mercado. Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno sobre el sector, etc. http://aprendeconomia.wordpress.com/2010/11/13/6-la-empresa-como-sistema-eninterrelacion-con-su-entorno/ La empresa como sistema. La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial, diseado por el hombre para alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de retroalimentacin que le proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa esta integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas. Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica pueden agruparse en las siguientes categoras: 1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema. 2. Disear el sistema. 3. Actuar dentro de una configuracin dada. 4. Controlar los resultados. Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo disear sistemas organizativos y tcnicos adecuados sino lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de informacin que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa adems conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien redisear la organizacin o modificar los objetivos. Subsistemas de la empresa. El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los factores productivos y concluyen con una distribucin del producto y del servicio posventa a los clientes de la empresa. El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captacin, administracin y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la

empresa puede ser considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiacin. El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que este inmerso. El entorno de la empresa. La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ah que resulte vital para la supervivencia y el xito de la empresa conocer y anticipar la evolucin de su entorno. Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno especfico se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de empresas con caractersticas comunes. El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver. El entorno especfico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas singulares. http://www.mailxmail.com/curso-administracion-empresas-organizacion/empresa-como-sistemaentorno

1.3 La importancia de definir Qu producir, Cmo producir y Cunto producir.

Qu producir? Mediante la de teccion de la demanda del publico en este mercado. Se va a producir todo aquello que el publico demanda en el mercado de bienes y servicios finales. Para lo cual, hay que hacer estudios socioeconmicos de mercado. Cmo? Y Cundo producir? Respecto al como; mediante el empleo de la tecnologa mas avanzada o de punta. Respecto al cuanto; de conformidad con el mbito financiero http://www.youtube.com/watch?v=Uo7itKRavyQ

Qu producir? Para decidir que producir debemos tener claro los propsitos de uso, que es lo que el productor espera. Los propsitos de uso de las especies estn relacionadas con sus beneficios directos e indirectos. Cmo producir? Se refiere a cual ser la tecnologa empleada en la produccion, cuales son los materiales necesarios, el tipo de mano dec obra, el proceso de produccion, etc.

Cunto producir? Tenemos que determinar el numero de unidades que va a fabricar la empresa, para ello debemos determinar la capacidad de la fabrica. http://www.youtube.com/watch?v=k3S2x_Pmg-w

1.4 LOS INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD.

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces se les mal interpreta, malutiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad. EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos sentidos: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos. Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la productividad ms difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este indicador como medicin de la productividad nicamente asociaramos la productividad al uso de los recursos; slo se tomara en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondramos un nfasis mayor hacia adentro de la organizacin, buscando a toda costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organizacin, que se materializara en un anlisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc. Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al mximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. Comera Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? Probablemente s o quiz no, claro que eso est de acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso no es lo que est buscando el dueo del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes. No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los recursos. EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde

lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, soporta de la nocin del uso de recursos. http://es.scribd.com/doc/139010494/1-4-Los-indicadores-de-la-Productividad-1-docx Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a identificar algn defecto o imperfeccin que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos. Indicadores para cuadros de mando As, bsicamente, en cuanto a la frmula de clculo, el ndice productivo, o la productividad, es el cociente entre la produccin y el consumo, es decir, entre el beneficio y el coste, todo en funcin del tipo de empresa de la que estemos hablando. Por eso, para cada empresa existen unas variables comunes, y otras personales y subjetivas. Para empezar, la productividad se puede desglosar en varios ndices. Por ejemplo, en cuanto a materiales, se puede ver cunto material se compra, y cuando sale de venta, y con eso ver la merma o cuanto material se desperdicia, y estudiar cmo aprovecharlo. Esto sera la productividad de la materia prima utilizada.

Indicadores de productividad Lo mismo se puede aplicar al tiempo utilizado, a la cantidad de personal, los salarios o coste de ese personal, etc., todo ello para posteriormente, crear un indicador de productividad global de la empresa. Pero este desglose nos permite detectar cules son los puntos ms dbiles de la empresa y as poder mejorarlos. Permitidme que hagamos como ejemplo la comparativa de dos empresas. Imaginemos, que fabrican vehculos. Imaginemos que el precio de venta de un vehculo es el doble en una que en otra. Los indicadores de productividad que utilizarn ambas empresas son diferentes. Mientras la empresa con el producto caro

se fijar ms en la calidad, la empresa con el producto ms econmico, intentar producir ms cantidad a menor coste. Todo depender del cliente final a quien va dirigido el producto. Al final, tiene que haber un beneficio, solo que para una empresa el gasto ser invertido en ms cantidad de personal para producir ms rpido, y en la otra posiblemente en personal ms cualificado, con un coste ms elevado para la empresa, pero quedar absorbido por el incremento de calidad del producto y por lo tanto, des precio del mismo. En el caso de la empresa con el vehculo ms caro, hay un indicador de productividad importantsimo, que es el valor de marca, es decir, el valor aadido del producto por llevar una marca detrs, algo que tambin produce para la empresa, ayuda a vender, y a generar ms beneficio, es decir, a aumentar la productividad. Cmo aumentamos nuestra productividad? Lgicamente, entendiendo esto podemos ver que hay muchos modos de mejorar la productividad de una empresa. En estos das de declive econmico, se est hablando mucho de ellos, y posiblemente el que ms suena, y no siempre es el ms acertado, es la bajada de salarios. Pero esto puede generar mal ambiente entre los trabajadores y bajar su rendimiento por hora, lo que a la larga acabara volviendo a reducir la productividad. Otro sistema es el de bajar los costes de la materia prima, comprar ms barato, en resumen. Sin duda dara ms margen para trabajar, siempre que no se acaben arruinando las empresas proveedoras por no poder soportar esa poltica de precios. Conseguir ajustarlos y comprar a un precio justo es lo adecuado. Quiz uno de los mejores puntos para mejorar la productividad es la inversin. Acciones proactivas de la empresa para ser mejores por ellos mismos, como por ejemplo, la inversin en maquinaria, informtica, etc., permite que podamos producir ms rpido tanto el producto como el servicio. A priori es ms caro, por la inversin, pero hay que estudiar bien el tiempo de amortizacin, y a largo plazo es muy beneficioso. Lo mismo pasa con la formacin de los trabajadores. Unos trabajadores mejor cualificados, o trabajan con ms calidad, o ms rpido, o ambas cosas. Eso permite aumentar la produccin, y tener que repetir menos tareas o piezas, por estar mal hechas o acabadas. Resumiendo Pese a que la productividad tiene una sencilla frmula global de cociente entre dos factores, estos dos factores (beneficio y coste) se producen de un modo diferente en cada empresa, y es la empresa quien debe de conocerlos. La empresa debe saber cules son sus mayores costes (materia prima, personal, coste del suelo, etc), y cuales sus mayores beneficios (calidad, marca, precio), y con esto evaluar globalmente e independientemente cada indicador importante y susceptible de ser

mejorado. Las polticas de recortes dan buen resultado a corto plazo pero nunca a largo plazo, a menos que se ejecuten para realizar luego una fuerte inversin en tecnologa y desarrollo, para mejorar la produccin. http://es.workmeter.com/blog/bid/172634/Indicadores-de-productividad-Qu%C3%A9son-y-c%C3%B3mo-analizarlos

LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD. El reto de la Productividad. Productividad es la relacin que existe entre las salidas (bienes y servicios) entre una o ms entradas (recursos tales como mano de obra, capital o administracin). El objetivo es mejorar la productividad! Nota importante! La produccin es slo una medida de salida, no una medida de eficiencia.

PRODUCTIVIDAD

 Es una medida de la mejora de los procesos. Representa las salidas relativas a las entradas. Slo a travs del aumento de la productividad puede mejorar nuestro nivel de vida Medicin de la productividad. Productividad laboral

Productividad de Mltiples Factore

Tambin conocida como la productividad total de los factores. Salida y entradas a menudo se expresan en pesos o dlares. Mltiples recursos de entrada productividad de mltiples factores. EJEMPLO EN COLLINS TITLE. Collins Title cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al da (con un costo de nmina de $ 640/da) y los gastos generales son $ 400 diarios. Diariamente, Colllins procesa y cierra ocho portadas. La compaa compr recientemente un sistema computarizado de bsqueda que har posible el procesamiento de 14 portadas por da. Aun cuando el personal, sus horas de trabajo y los salarios sern los mismos, los gastos generales son ahora de $ 800 diarios. Calcule: El ndice de productividad laboral con el antiguo sistema. El ndice de productividad laboral con el nuevo sistema. El ndice de productividad de mltiples factores con el antiguo sistema. El ndice de productividad de mltiples factores con el nuevo sistema.

PRODUCTIVIDAD EN COLLINS TITLE.

Problemas de medicin. La Calidad puede cambiar mientras que la cantidad de entradas y salidas permanece constantes. Los Elementos externos pueden aumentar y disminuir la productividad. Pueden hacer falta unidades de medicin precisas. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD. Mano de obra contribuye en casi el 10% al incremento anual. Capital contribuye en casi un 38% al incremento anual. Administracin contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.

VARIABLES CLAVE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL. Educacin bsica apropiada para la fuerza laboral. Alimentacin adecuada de la fuerza laboral. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte, salubridad, etc. Mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento. PRODUCTIVIDAD Y EL SECTOR SERVICIOS. Intensivo en mano de obra. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesora en inversin). Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnsticos mdicos). Difcil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello). Difcil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeo de un despacho de abogados). PRODUCTIVIDAD EN TACO BELL. Mejoras: Revisin del men. Dise comidas de fcil preparacin. Traslad una parte de la preparacin de comidas a proveedores. Disposicin eficiente y automatizacin. Entrenamiento y delegacin de autoridad a los empleados. Resultados: Tiempo de preparacin acortado en 8 segundos. El alcance de la gestin de control se aument de 5 a 30 restaurantes por supervisor. Se ha reducido la mano de obra en cada restaurante en 15 horas / da Las tiendas manejan el doble del volumen con la mitad de la mano de obra.

 Lder de los restaurantes de comida rpida de bajo costo y cuenta con el 73% de la participacin en el mercado de comida rpida mexicana. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL. Los desafos que enfrentan los gerentes de operaciones: Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad. Mantener un medio ambiente limpio. Proporcionar un lugar de trabajo seguro. Honrar los compromisos pactados con la comunidad. EJEMPLOS. La productividad laboral puede medirse de diversas formas, por ejemplo, mediante la mano de obra, el capital, la energa, el uso de materiales, etc. En Modern Lumber, A. Binley, presidente y productor de cajas de madera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad, compra 100 troncos al da y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Binley considera que puede contratar a un comprador profesional que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo precio. En ese caso, l puede aumentar su produccin a 260 cajas con 100 troncos. Sus horas de mano de obra aumentaran en 8 horas por da.

Cul ser el impacto en la productividad (medida en cajas por hora de trabajo) si contrata al comprador? A. Binley ha decidido observar su productividad desde la perspectiva de mltiples factores (productividad de factor total). Para ello, determin el uso de su mano de obra, capital, energa y material, y decidi emplear pesos como comn denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son 300 por da y aumentarn a 308 por da. Sus costos de capital y energa permanecern constantes en $ 4375 y $ 1875 al da respectivamente. El costo de materiales por los 100 troncos por da es $ 12500 y permanecer igual. Debido a que paga un promedio de $ 125 por hora, Binley quiere determinar el incremento de su productividad.

http://www.slideshare.net/zivan1905/14-los-indicadores-de-productividad

Los indicadores de productividad Llos indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a identificar algn defecto o imperfeccin que exista cuando elaboramos un produvto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el unso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos. Caractersticas Se pueden usar para comparar la productividad de la empresa u organizacin con la de los competidores, esto es, para saber si en la empresa se esta realizando una buena administracin de los recursos con respecto a la competencia. Permiten al administrador controlar el desempeo de la empresa, para detectar algn cambio en la productividad de la empresa. Pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden obtenerse con algn cambio en la utilizacoion de los factores de produccion. Ej. La utilizacin de materia prima diferente, la compra de un nuevo equipo. Pueden usarse para propsitos administrativos internos como. Ej. La negociacin con el personal. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad. Eficiencia. Efectividad. Eficacia. LOS INDICADORES DE GESTIN. los indicadores de gestion son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lideres del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de la vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Factores que influyen en la productividad. Los indicadores de la productividad. Adems de la relacin de cantidad producidad por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: la calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad: salida/ entradas. En la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energa, capital, capacidad tcnica. Salidas: productos o servicios. Misma entrada salida ms grande. Entrada ms pequea misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir salida en forma menor que la entrada

http://prezi.com/cldkfcjauivw/14-indicadores-de-productividad/ CONCLUSIONES. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y uso de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Nacional, Internacional, Sector Industrial y Empresas. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL PRONSTICO Y DEMANDA Y CARACTERISTICAS QUE DEFINEN LA DEMANDA: INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD. Proceso de negocios y sistemas de informacin Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad, estos son: Eficiencia Efectividad Eficacia. EFICIENCIA Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda,, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos.

Ejemplo: Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al mximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. Comera Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? EFECTIVIDAD Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos Sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda organizacin, controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. EFICACIA Proceso de negocios y sistemas de informacin. Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Proceso de negocios y sistemas de informacin Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de gestin. Estos son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un rea o proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algn otro nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas o preventivas segn el caso. En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos siguientes: El objetivo La definicin Los niveles de referencia La responsabilidad

 Los puntos de lectura La periodicidad El sistema de procesamiento y toma de decisiones. El objetivo: Debe expresar el para qu? Queremos administrar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora. La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La definicin debe contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Ej. % de defectos del total de unidades producidas. Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar. Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador. Puntos de Lectura: Cmo se obtienen y conforman los datos? En qu sitio se hacen las observaciones? Con qu instrumentos se harn las mediciones? Quin hace las lecturas? Cul es el procedimiento de captacin?. La respuesta a estas y otras preguntas nos permitir cumplir con este elemento. SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD RECOMENDADO A UTILIZAR. Si consideramos a la organizacin formada por un conjunto de procesos que se interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de transformacin a partir de los insumos que suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que ser destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una necesidad. PROCESO Pero este proceso no es arbitrario, ni anrquico, ya que el mismo debe responder al cumplimiento de una MISION especfica que contribuya o aporte al cumplimiento de la Misin global de toda la organizacin.

EJEMPLOS DE INDICADORES: Indicadores del medio ambiente I = materia reutilizable / tiempo de operacin I = Venta de productos / compra de productos Indicadores de administracin I = Gastos de administracin / Costo de los artculos vendidos I = Ventas netas / Nmero de trabajadores I = Unidades producidas / Horas hombre Indicadores de calidad C = Unidades producidas / # de unidades defectuosas C = # de unidades vendidas / # de unidades devueltas Indicadores de sistemas de informacin e informtica I = total de ventas cerradas por web / Inversin en pgina web Indicador de recursos Humanos I = # de empleados contratados / # de empleados dados de baja I = utilidad total / Total de empleados Indicadores de Finanzas I = utilidad neta / inversin total I = ventas netas / Costo de produccin Indicadores de servicios I = # de clientes que regresan / # de clientes totales I = # de clientes nuevos / # total de clientes Indicadores de procesos y productos I = Unidades producidas / Unidades defectuosas I = costo de lo producido / insumes I = Unidades producidas / Horas hombre empleadas

PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE MERCADO El pronstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compaa en ellos. El pronstico de la demanda da origen a varias clases de proyecciones. El resultado del pronstico de la demanda es un pronstico de ventas, que suele abarcar un periodo de 1 ao. Por ejemplo, un pronstico puede referirse a una industria entera, a una lnea de productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimacin puede basarse en factores generales o en un plan especfico de comercializacin. Por lo tanto, para que un pronstico se entienda y sea til, es importante aclarar exactamente qu cosa describe. Una compaa puede pronosticar las ventas mediante un mtodo de arriba abajo descendente o de abajo a arriba ascendente. Si se utiliza el mtodo de arriba abajo los administradores deben: En el pronstico de abajo a arriba, los administradores siguen un procedimiento de dos pasos: 1. Hacer un pronstico de las condiciones econmicas generales 1. Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen informacin de segmentos del mercado o de las unidades organizacionales (vendedores o sucursales) en la compaa. 2. Determinar el potencial de mercado de un producto 3. Se incorporan estimaciones para obtener un pronstico total. 4. Medir la participacin del mercado que tiene la empresa o que proyecta captar 5. Pronosticar las ventas de su marca del producto Las predicciones de la demanda futura del mercado, conseguida de los pronsticos de ventas o del mercado potencial, puede basarse en mtodos que abarcan desde conjeturas infundadas hasta complejos modelos estadsticos. Aunque los administradores de la comercializacin quiz no realicen los clculos estadsticos, deberan estar relacionados con las bondades y limitaciones de cada tcnica para asegurarse de utilizar el mtodo ms conveniente. Ms an, tanto ellos como el personal que hace los pronsticos han de colaborar para cerciorarse de que los participantes no solo entienden el proceso, sino que aplican los resultados

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LA DEMANDA. factores sociales factores econmicos la renta los precios tipo de cambio factores demogrficos el crecimiento demogrfico la composicin demogrfica la urbanizacin factores psicograficos factores tcnicos la distancia transportes y comunicacin seguridad y comodidad

MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN DE LA DEMANDA. Los ms utilizados son el anlisis de tendencias y las tcnicas de regresin. Anlisis de tendencias: Es la ms sencilla, consiste en tomar una serie histrica relativa al nivel de empleo de los ltimos aos y proceder a su extrapolacin obteniendo as una estimacin de cul ser el personal necesario en los prximos aos. Tcnicas de regresin Se basa en buscar una relacin entre el nivel de empleo y alguna variable relacionada, como pueden ser las ventas, la productividad o el nivel de empleo de maquinaria, si estas variables son conocidas para la empresa a partir de ellas podemos estimar nuestras necesidades de personal. MTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIN DE LA DEMANDA. A. La ms utilizada es el mtodo DELPHI Que consiste en una reunin donde un gran nmero de expertos, presenta por turnos sus previsiones respecto al nivel de empleo, y los supuestos de toma de partida para realizar esas previsiones, a travs de un intermediario se hacen llegar al resto de los expertos que revisarn sus propias previsiones, el proceso contina hasta que se alcanza un consenso respecto a cul es la previsin ms adecuada Ventaja:

Es lo suficientemente flexible como para poder incorporar cualquier factor que el experto considere que debe tener en cuenta al realizar las previsiones, por tanto estos ya no se van a basar en datos histricos. Inconvenientes: Es una tcnica de carcter subjetivo y requiere bastante tiempo Mtodos Cuantitativos Anlisis de series de tiempo. El anlisis consiste en encontrar el patrn del pasado y proyectarlo al futuro. Patrones de una serie de tiempo: Horizontal o estacionario Tendencia a largo plazo Efecto estacional Efecto cclico

Mtodo de separacin. Es aquel que separa la serie en sus componentes para identificar el patrn de cada componente, y se llama, Mtodo de Descomposicin de Series de Tiempo. Modelos Causales Modelos de Regresin Regresin lineal simple Regresin lineal mltiple Modelos Economtricos. Modelo de insumo-producto. Mtodo de anlisis que determina el flujo de bienes y servicios interindustrial o interdepartamental en una economa o en una compaa y su mercado. Muestra flujos de insumos que deben ocurrir para obtener ciertos productos. Monitoreo y control del pronstico El monitoreo y control del pronstico comprende la supervisin y control de los pronsticos realizados para asegurar que se estn llevando a cabo de manera adecuada. En la actualidad, la forma ms usada para monitorear los pronsticos es el empleo de una seal de rastreo (Tracking Signal), la cual debe mantenerse dentro de los lmites de control de rastreo (Tracking Control Limits) para que el modelo de pronstico seleccionado siga siendo vlido. De esta manera, cuando la seal de rastreo sobrepasa los lmites de control, debe detenerse el proceso de pronstico y volver a absorber la demanda e igualarla de manera ms exacta (correccin del modelo y/o mtodo de pronstico). http://www.slideshare.net/ReyVax88/indicadores-de-productividad-15651295

El objetivo de la materia optimizar los procesos mediante las alternativas o soluciones, estas pueden ser: Inventarios. Pronsticos de ventas. Modelos de regresin lineal y correlacin. Winter: pronostico de temporada. Inventario ABC.
Utilidades. Maximizacin. Ingresos.

Produccin. Optimizacin de los procesos.

Costos. Minimizacin.

Tiempo. Distancias.

Para ser mas eficiente, eficaz y efectiva la produccion, y lograr las metas.
Mano de obra

Problema de costos

Materia prima

Gastos de fabricacin

El presupuesto es la asignacio de recursos, el manejo eficiente de invertir Pronosticar posibles ventas. Una empresa es un sistema Entrada Proceso Salida

Conocemos la problemtica entonces tenemos la necesidad de disear, ver si hay competencia, y si la hay ver las caractersticas de los productos de la empresa, para buscar nuestra ventaja competitiva frente a la competencia (puede ser precio, calidad)

1-. Pronsticos (cantidad de venta) Qu producir? (estudio de mercado)

Eso es lo que vamos a ver com empresa, pronosticar las ventas, para saber la cantidad, (planeacin). Luego de que se ha formado la empresa de vemos pronosticar para saber cuanto vamos a vender.
Plan Maestro de Produccin (PMS) Cmo producir? Produccin.

El proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin, integracin y control) Planeacin: polticas, estrategias, metas Para que se cumplan las necesidades de los clientes es necesario tener en cuenta: