Empresa Grado Eps Curso 1 SC

EMPRESA
(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)
ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR (UNIVERSIDAD DE SEVILLA) CURSO: 2013-2014

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
EMPRESA GRADO EN INGENIERA.

1 CURSO
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL Y GESTIN DE EMPRESAS I I PROFESOR: D. Jos Teba Fernndez
JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
1.- Programa resumido.
BLOQUE I. INTRODUCCIN. LA TOMA DE INFORMACION GERENCIAL.
DECISIONES Y LOS SISTEMAS
DE
BLOQUE II. EL SISTEMA DE FINANCIACIN E INVERSIN DE LA EMPRESA. Sistemas contables de informacin. Anlisis vertical y horizontal. Modelos de anlisis de inversiones. Supuesto prcticos. BOLOQUE III. EL SISTEMA PRODUCTIVO. Evolucin histrica. Diseo y gestin del sistema productivo. Planificacin de la produccin. Sistemas de control de produccin. BLOQUE IV. LOS RECURSOS HUMANOS. La gestin del capital humano. Modelos. Sistemas de incentivos. Emprendedores y empresarios. Tipos de empresas. BLOQUE V. LA EMPRESA EN EL MUNDO REAL. Ayudas a emprendedores y autoempleo.
2.- RESEA METODOLGICA Copia de apuntes-esquemas en copistera 3.- CRITERIOS DE EVALUACIN Y CALIFICACIN
Examen final 5 puntos sobre 10 en cada uno de los exmenes realizados. La calificacin mnima en cada parte de teora y problemas debe ser superior a 2 para realizar la media. Calificaciones inferiors en alguna de las citadas partes suponen no aprobar el examen en la convocatoria correspondiente. Los alumnos con asistencia a clase se le acumular la puntuacin a partir de 4,5 puntos Se valoran la realizacin y presentacin de trabajos Aprobar por controles durante el curso: Imprescindible una asistencia probada (firmada) del 80 % de clase. Se realizarn dos controles: hay que obtener en cada control al menos 4 puntos para poder hacer media. Se valoran la realizacin y presentacin de trabajos No se reservan partes aprobadas para el final Ponderacin: 1er Parcial 50 %; 2 Parcial 50 %. Los puntos conseguidos por asistencia a clase y por trabajos se acumularn a partir de la obtencin de una media de 4.5 puntos
4.- TUTORIAS.
Se fijaran en los primeros das de curso en funcin de horarios y otras restricciones y se publicaran en la pagina web del profesor:
http://www.personal.us.es/jteba/
EMPRESA BIBLIOGRAFA
- lvarez, J., Amat, J., Amat, O., Balada, T., Blanco, F., Castell, E. Lizcano, J. Ripoll, V., Contabilidad de gestin avanzada, McGraw-Hill, Madrid (1995). - Dez, E., Galn, J., Landa, J y Leal, A., La empresa en Andaluca, Civitas, Madrid (1995). - FYCSA-ALCATEL, Gestin de la calidad, FYCSA-INEM, Madrid (1991). - Grupo INI, Prontuario. Gestin de la calidad, Madrid (1992). - Ishikawa, K., Qu es el control total de calidad?, Parramn, Barcelona (1994). - Mallo, C. y Merlo, J., Control de gestin y control presupuestario, McGraw-Hill, Madrid (1995). - Prez-Carballo, J., Control de la gestin empresarial, ESIC, Madrid (1994). - Prez-Carballo, J., Prez-Carballo, A. y Vela, E., Principios de gestin financiera de la empresa, Alianza Universidad Textos, Madrid (1992). - Sez, A, Fernndez, A. y Gutirrez, G., Contabilidad de costes y contabilidad de gestin. Volumen I, Mc-Graw-Hill, Madrid (1993). - Sez, A, Fernndez, A. y Gutirrez, G., Contabilidad de costes y contabilidad de gestin. Volumen II, Mc-Graw-Hill, Madrid (1993). -Santandreu, E., Gestin del circulante, Gestin 2000, Barcelona (1993). -Tanaka, M., Yoshikawa, T., Innes, J. Y mitchell, F., Gestin Moderna de Costes, Daz de Santos, madrid 1997). - Vela, E., Cmo gestionar el capital circulante, IMPI, Madrid (1988).
EMPRESA
1er
Control
Sesin 1. Sesin 2. Sesin 3. Sesin 4. Sesin 3. Sesin 5. Sesin 6. Sesin 7. Sesin 8. Sesin 9.
Planificacin por Sesiones

Presentacin PP metodologa, mtodos de evaluacin Tema 1 hasta Transparencia 7 Tema 1 hasta final. Tema 2. las 13 primeras transparencias. Tema 2 desde transparencia 13 hasta transparencia 23. Tema 2. desde transparencia 23 hasta transparencia 31. (Supuesto prctico global) Tema 2 desde transparencia 31 hasta final (correccin de problemas). Tema 3. desde transparencia 1 hasta transparencia 20. (hasta VAN y TIR) Tema 3 desde transparencia 20 hasta 26 (+ los 3 primeros problemas de inversiones). Tema 3. desde transparencia 26 hasta transparencia 31. ( + desde problema 3 hasta 6 inversiones) Tema 3 desde transparencia 31 hasta final (+ problemas 7 y 8 de inversiones).
Sesin 10. Tema 4. desde transparencia 1 hasta transparencia 12. ( + problemas 9 y 10 de inversiones) Sesin 11. Tema 4 desde transparencia 13- hasta final (+ problemas 11 y 12 de inversiones). Sesin 12. Sesin para terminar temas pendientes y resolucin de dudas. Sesin 13. EVALUACION ALTERNATIVA (Slo par alumnos con asistencia a clase suficiente). JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
2 Control
Planificacin por Sesiones
Sesin 14. CHARLA DE EMPRENDEDORES DE LA RED ANDALUCIA EMPRENDE Sesin 15. Tema 5 desde transparencia 1 hasta 17 (`problema 1 de punto de equilibrio y costes). Sesin 16. Tema 5. desde la 17 hasta la 22 ( + problemas 2 y 3 de punto de equilibrio y costes). Sesin 17. Tema 5 desde 23 hasta final. Sistema ABC (+ se inical problema 4 de punto equilibrio y costes). Sesin 18. Tema 6. desde transparencia 1 hasta transparencia 15. (se finaliza problema 4) Sesin 19. Tema 6 desde transparencia 15 hasta 33 (Problema 5 de costes exceso de capacidad instalada). Sesin 20. Tema 6 desde transparencia 34 hasta final. Sesin 21. Tema 7 EXPOSICIN POR PARTE DE LOS ALUMNOS DEL TEMA 7. Sesin 22. Tema 8. desde transparencia hasta transparencia 16 Sesin 23. Tema 8 desde transparencia 17 hasta 29 (si da tiempo se acaba. ESTO NO ENTRA EN EXAMEN). Sesin 24. Tema 9. desde transparencia 1 hasta transparencia 9 ( el resto de clase buscan respuesta en internet) Sesin 25. Tema 10 desde transparencia 1- hasta 14. Sesin 26. Tema 10 desde transparencia 15 hasta final. Sesin 27. EVALUACION ALTERNATIVA (Slo par alumnos con asistencia a clase suficiente y mas de 3,5 en el primer control). JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
La toma de decisiones en las organizaciones. Introduccin. Conceptos y definiciones. Objetivos docentes. Cuestiones y ejercicios tericos. Introduccin. Definiciones y conceptos. Regulaciones legales y entorno empresarial. La gestin de las organizaciones y la toma de decisiones. El mtodo cientfico y la administracin de empresas. Herramientas y modelos. Los sistemas de informacin y la gestin de empresas. Otras herramientas de gestin y control. Tccicas y modelos para la toma de decisiones en la gestin.
JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Objetivos docentes
Aprender los conceptos y elementos bsicos relacionados con la gestin de los negocios en empresas y organizaciones. Comprender las bases de los procesos de toma de decisiones.
Ser consciente de la importancia del mtodo cientfico como un elemento crucial en el diseo y desarrollo de los modelos de gestin. Responder las preguntas tericas que se plantean. Resolver los problemas y casos prcticos que se proponen.
EMPRESA

Cuestiones tericas.
1 .- Definicin de organizacin. Elementos de una organizacin. 2.- Definicin de gestin. 3 .- Fases en el proceso de gestin. 4 .- Fundamentos de la administracin y/o gestin de empresas. 5 .- Fases en la administracin por objetivos. 6 .- Diferencias entre eficacia y eficiencia. Ejemplo. 7 .- Indicar al menos 4 decisiones que se tengan que tomar en una compaa en su interaccin con su entorno. 8 .- Fases o etapas en el proceso de toma de decisiones. 9 .- Cual es el papel de la ciencia administrativa en el proceso de toma de decisiones? 10 .- Concepto de mtodo cientfico 11 .- Definicin de modelo cientfico y tipos de modelos cientficos (ejemplos). 12 .- Diferencias entre dato e informacin. 13 .- Concepto de sistema de informacin.
EMPRESA
Introduccin. Definiciones y conceptos

Conjunto de elementos relacionados para conseguir unos fines Procesos, tcnicas y efectos de la articulacin de actividades
Organizacin
Las personas Las metas u objetivos Las tareas La administracin

Coordinacin de personas y recursos materiales para el logro de unos objetivos
Administracin
Kast y Rosenzweig
1987
Freeman
1994
Fijacin de objetivos Integracin de recursos Organizacin Implementacin Control
Planificacin Organizacin Direccin Control
EMPRESA

Decidir con antelacin qu se debe hacer, cmo hacerlo, dnde y quin lo har. Actividades necesarias para conseguir los objetivos. Agrupar las actividades en departamentos o secciones. Asignar los grupos de actividad a un administrador. Delegar autoridad para llevar a cabo las actividades. Proveer a la actividad de coordinacin, autoridad e informacin en la estructura.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Integrar al personal. Ejercer labores de liderazgo y motivacin.
Control
Proceder a evaluar el grado de consecucin de los objetivos y tomar las decisiones oportunas. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Objetivos de la empresa
Econmico-financieros
Rentabilidad Crecimiento Adaptacin
Econmico-sociales
Grupos de personas dentro de la empresa Grupos ajenos pero afectados por la empresa Comunidad
La administracin por objetivos

Establecimiento de objetivos entre el ejecutivo y el superior Establecimiento de objetivos para cada posicin. Interaccin de objetivos. Establecimiento de revisin y reciclaje. nfasis en la medicin y el control. Participacin activa de los niveles superiores. Apoyo intenso del staff en los primeros periodos.
EMPRESA
Otros conceptos relativos a la administracin y gestin de empresas Eficacia

Grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. Hacer las cosas importantes Relacionada con los objetivos y metas de la empresa
Eficiencia
Mide la productividad de la gestin (resultados/coste) Consiste en hacer las cosas bien. Est relacionada con actividades especficas.
Productividad
Relacin entre la produccin en un periodo y la cantidad de recursos consumidos.
.
P. hora
Productividad de un factor
de trabajo = Unidades Horas hombre producidas consumidas
Productividad global
P. Global = Valor
Valor monet. produccin monet. recursos consumidos
EMPRESA
La Administracin pblica y su entorno

Dinero Factores productivos
Mercado de factores
Impuestos indirectos Subvenciones Normativa laboral Normativa de calidad Normativa de contaminacin Salarios mnimos Normas antiespeculativas Prestaciones Impuestos
Empresas
Administracin Pblica
Economas domstica
Intervencin en el mercado agrcola
Autorizacin precios monopolios
Mercado de bienes
Bienes y servicios Dinero
EMPRESA
La Administracin de las Organizaciones y la Toma de Decisiones
La administracin y gestin se fundamenta en la toma de decisiones:

La ciencia administrativa suministra o aporta modelos, tcnicas, herramientas, de utilidad en dicha toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones

Fase de inteligencia
Identificacin del problema Anlisis interno y del entorno. No existen reglas
Fase de modelizacin
Diseo y concepcin. Elaboracin de acciones alternativas. Evaluacin de viabilidad.
Fase de eleccin
Seleccionar de las alternativas aqulla que contribuye a los objetivos.
Fase de revisin
Control, seguimiento y correccin. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Tipos de decisiones
Anlisis del entorno Decisiones estratgicas
Segn dimensin temporal

Ejecucin
Decisiones tcticas
Decisiones operativas
Recursos disponibles Importancia relativa de las distintas fases en cada nivel

Inteligencia
Por niveles
Decisiones tcticas
Eleccin
Decisiones operacionales
Diseo
Decisiones estratgicas
Zona de preferencia
Estratgicas
Tcticas
Operativas
EMPRESA
El Mtodo Cientfico y las Tcnicas de Gestin y Administartiva.

El mtodo cientfico aparece en el mundo con Galileo. Bunge (1985): No hay ciencia si no hay mtodo cientfico, aunque este no sea ni fiable ni autosuficiente. El mtodo cientfico no es fiable, ya que puede perfeccionarse mediante el anlisis directo. Tampoco es autosuficiente, pues no puede actuar en un vaco de conocimiento, sino que requiere algn conocimiento previo que pueda luego reajustarse y elaborarse; y tiene que complementarse mediante mtodos especiales adaptados a las peculiaridades de cada tema.
Bertrand Russell (1983): Consiste en observar aquellos hechos que permitan al observador descubrir las leyes generales que los rigen.
EMPRESA
FASES DEL MTODO CIENTFICO Bunge (1985): - Enunciar preguntas bien formuladas y verosimilmente fecundas - Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastables con la experiencia, para contestar a las preguntas. - Derivar consecuencias lgicas de las conjeturas. - Arbitrar tcnicas para someter las conjeturas a contrastacin. - Someter, a su vez, a contrastacin esas tcnicas, para comprobar su relevancia y la fe que merecen. - Llevar a cabo la contrastacin e interpretar sus resultados. - Estimar la pretensin de verdad de las conjeturas y la fidelidad de las tcnicas. - Determinar los dominios en los cuales son vlidos los nuevos problemas originados por la investigacin. las conjeturas y tcnicas, y formular
Objetivos del mtodo cientfico:

-La comprensin de las dimensiones de un fenmeno, en toda su amplitud y con la mayor precisin posible, mediante el registro de regularidades. - La explicacin de ese fenmeno a travs de la determinacin de las causas y/o las consecuencias de la aparicin del mismo. -La construccin de un sistema de enunciados relacionados entre s, que permitan construir nuevas hiptesis y refutar las teoras. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
MODELO CIENTFICO:
Representacin terica y abstracta de una realidad al objeto de entenderla, explicarla, predecirla y en su caso incidir sobre ella.
TIPOS DE MODELOS:
- DESCRIPTIVOS.
- PREDICTIVOS.
- NORMATIVOS.
EMPRESA PROBLEMA REAL:
Movimiento de un slido sobre una superficie. -Abstraccin, representacin grfica. Parmetros determinantes del problema real: vet
- Hiptesis simplificativas del modelo respecto al problema real: No existe resistencia por friccin.
Implementacin del modelo (herramientas matemticas) V=E/T
- Validacin del modelo (experimentacin) - Aceptacin del modelo o rechazo. - Implementar un nuevo modelo con otras hiptesis (por ejemplo la existencia de coeficiente de friccin).
V = f ( E, T , , ,...)
EMPRESA PROBLEMA REAL.
- Desarrollar un modelo de gestin de pedidos para una empresa dedicada a la compra-venta de un

nico producto. - Abstraccin, representacin grfica. Parmetros determinantes del problema real.
- Hiptesis simplificativas del modelo respecto al problema real.

Entrega del pedido instantnea. No se produce devolucin de ventas, ...
Implementacin del modelo: CT = C. Lanzamiento + C. Mantenimiento + C. Adquisicin Donde:

CT = COSTES TOTALES CUL = COSTE UNITARIO DE LANZAMIENTO D = UNIDADES TOTALES DEMANDADAS PU = PRECIO UNITARIO
JOS TEBA FERNNDEZ RUM = FRACCIN DEL PRECIO COSTE MANTENIMIENTO (OIGE II)
EMPRESA
CLCULO DEL LOTE PTIMO (COSTE MNIMO)

d CT d Q = 0 = - C
UL
D 2 Q
1 P 2
UM
Y SE OBTIENE EL TAMAO DEL LOTE DE COSTE MNIMO

Q
*
= P
2 * C UL U * R UM
* D
PARA CALCULAR EL VALOR DE TR:

NDEPEDIDO S = D * Q TR = HORIZONTET NDEPEDIDO EMPORAL S
- Validacin del modelo (en funcin de los datos del pasado).
Aceptacin o rechazo
Implementar un nuevo modelo con otras hiptesis que se
aproximen ms al problema real.
EMPRESA
Los Sistemas de Informacin y las Tcnicas de Gestin Empresarial

- LOS SISTEMA DE INFORMACIN. DEFINICIONES. OBJETIVOS. "Conjunto de recursos materiales, humanos y organizativos, que actan sobre la transmisin del conocimiento en la empresa y con la finalidad de recogerlo, canalizarlo y hacerlo llegar a su destino usando procedimientos formales."
LA INFORMACIN Y LOS DATOS. DE PABLO LPEZ (1989): INFORMACIN: "Dato o conjunto de datos elaborados y situados en un contexto, de forma que tienen significado para alguien en un momento y lugar oportunos" DATOS: "Hechos sin organizar y sin un significado especfico". LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GONZLEZ RAMREZ (1992): "Conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la informacin (y los datos) de la organizacin"
ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN: - Recibir datos de fuentes internas o externas - Actuar sobre los datos para producir informacin -Suministrar la informacin al usuario en forma y tiempo oportuno.
INPUTS DATOS
SISTEMA DE INFORMACIN JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
OUTPUTS INFOR.
Tcnicas y Herramientas Para la Toma de Decisiones

Simon 1977
Tipos de decisiones
Programadas
Tcnicas de decisin
Tradicionales Hbitos y/o costumbres Procedimientos operativos estndar. Estructura de organizacin. Canales de informacin definidos. Juicio, intuicin y creatividad. Seleccin y entrenamiento de ejecutivos. Modernas Investigacin Operativa. Proceso de datos.
No programadas
Aplicacin de tcnicas heursticas: programas de ordenador y entrenamiento de decisiones.
Otras Tcnicas
Los mtodos heursticos son mtodos aproximados que persiguen optimizar la solucin de un problema mediante distintas estrategias. Se llaman metaheursticas las nuevas heursticas inspiradas en ideas extradas de las ciencias de la computacin y de la inteligencia artificial.
Metaheursticas
Redes neuronales
Se inspiran en el funcionamiento del sistema nervioso. Se utilizan circuitos lgicos simulados (redes neuronales) que son capaces de automodificarse durante su funcionamiento, acercndose a una configuracin ptima. Cada configuracin representa una decisin y las prximas al ptimo son las ms indicadas. Se simula una poblacin en la que cada opcin representa un individuo. Se simulan los procesos naturales de la evolucin: cruzamiento, seleccin y mutacin para que surjan nuevas poblaciones. Los individuos (opciones) sobrevivientes de generaciones avanzadas representan las mejores decisiones. Mediante programas especializados que utilizan una base de conocimientos y un motor de inferencias y son capaces de aprender de sus errores (experiencia), se buscan las mejores opciones.
Algoritmos genticos
Sistemas expertos
EMPRESA
Tcnicas y Modelos de Apoyo en la Toma de Decisiones en la Gestin de las Organizaciones. Tcnicas y modelos de apoyo en la toma de decisiones en la gestin de las organizaciones.
Administracin y gestin estratgica
(orientada al exterior)
Administracin y gestin tctica y operativa.

(orientada al interior)
Etapa de planificacin estratgica (1965-75) Etapa de direccin estratgica (1975-8X)
Principales caractersticas
(Claver y otros)
Proceso interactivo empresa entorno. Planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo. Debe establecer por tanto las polticas y objetivos a corto plazo. Persigue defender y apoyar la competitividad de la empresa. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Administracin y gestin tctica y operativa de la empresa.
Organizacin (empresa) como sistema

Subsistema del ciclo de explotacin (De flujos fsicos)
Aprovisionamiento Produccin
(Sistemas de gestin de inventarios)
Subsistema del ciclo de capital. (De flujos financieros)

Financiacin Inversin
(Tcnicas de anlisis financieros) (Mtodos de anlisis y seleccin de inversiones)
Subsistema directivo y RRHH

Planificacin y control. Informacin y comunicacin. Gestin de los recursos humanos.
(Sistemas de planificacin y control de la produccin: MRP, JIT, TOC, etc.)
Distribucin y comercializacin
(Tcnicas de marketing, venta, distribucin)
EMPRESA
(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) Tema 2
Sistemas de Informacin para la Gestin . Contabilidad Financiera. Introduccin.

- Objetivos docentes. - Cuestiones y ejercicios tericos. - El proceso de toma de decisiones. - Los sistemas de informacin contables y la toma de decisiones. - Outputs de los sistemas de informacin contables. - Estructura bsica de un balance. - Estructura bsica de la cuenta de resultados. La ecuacin contable fundamental y principios y conceptos bsicos. - Ecuacin contable fundamental. - Principios y conceptos fundamentales. - El proceso de la contabilidad financiera. - Introduccin. - Visin global del proceso. - El libro diario. - El libro Mayor. - El proceso de anotacin y transferencia. - Preparacin de la cuenta de resultados. - Preparacin del Balance. - Ejemplo prctico. - Anlisis financiero contable. - Problemas. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Objetivos docentes
Ser conscientes de la necesidad de utilizar estos sistemas de informacin contable en el proceso de toma de decisiones de la empresa, tanto para agentes internos y externos afectados por las actividades de las empresas.
Entender los fundamentos de los estados financieros preparados para una empresa.
Aprender el proceso bsico de la contabilidad financiera como sistema de informacin.
Responder a las cuestiones tericas que se plantean.
Solucionar los problemas prcticos que se proponen.
EMPRESA
Cuestiones y ejercicios tericos

1.- Cuales son los inputs de un sistema de informacin contable? 2.- Cuales son los outputs? 3 .- Cul es el significado del activos y pasivo y patrimonio en un balance de una empresa? 4 .- Cul es el significado de activo corriente y no corriente y pasivo corriente y no corriente y patrimonio neto? 5 .- Diferencias entre las fuentes financieras negociadas y no negociadas o espontnea. Ejemplos. 6 .- Seale cuatro diferentes agentes internos y externos interesados en la informacin contable financiera y porqu.
7 .- Seale cuatro supuestos bsicos y/o conceptos en el proceso de la contabilidad financiera. Explquelos brevemente. 8 .- Cul es la ecuacin fundamental de la contabilidad financiera?. 9 .- En su opinin. Cmo debera financiarse el activo no corriente? 10 .- Dibuja los elementos y actividades involucradas en el proceso general de la contabilidad financiera. 11 .- Qu es el proceso de transferencia del <diario al mayor? . Explquelo brevemente. 12 .- Qu es el libro Diario?,y el libro Mayor? Existe alguna relacin entre ellos? 13 .- Diferencias entre anlisis financiero vertical y horizontal. 14 .- Qu representan los coeficientes de liquidez?. Escriba tres ejemplos y sus frmulas. 15 .- Qu representan los coeficientes de solvencia?. Escriba tres ejemplos y sus frmulas.
EMPRESA
Problems.
1.-
2.-
EMPRESA
3.-
4.-
EMPRESA
5.-
Establish the percentage of each account to net sales
6.-
EMPRESA

Determinar alternativas
El proceso de toma de decisiones.

El mundo real Identificar El problema Predecir consecuencias Seleccionar consecuencias preferidas
actuar
Decisiones internas: - Decisiones financieras. Decidir qu cantidad de capital es necesario y a quien pedir el dinero y los prestamos necesarios. Agentes internos - Asignar los recurso obtenidos. Decidir como se invertir y en que, los recursos obtenidos. - Decisiones en la produccin. Qu se va a producir, que cantidad y cuando, etc. - Decisiones de Marketing. Determinar precios de venta, presupuesto de publicidad, Los usuarios externos y sus decisiones Agentes externos
1.- Propietarios y futuros propietarios (Accionistas y futuros accionistas) que deben comprar o vender acciones. 2.- Prestatarios. Deberia darse un prstamo a esta empresa?. Ser la empresa capaz de devolver el prstamo? 3.- Trabajadores y sindicatos. Ser la empresa capaz de asegurar el pago presente y futuro de los salarios? 4.- Clientes. Sobrevivir la empresa lo suficiente para garantizar sus productos y servicios? 5.- Administracin pblica. Cuantos impuestos debera pagar cada empresa? 6.- El pblico en general.
EMPRESA
Los sistemas de informacin contable y el proceso de toma de decisiones. El sistema de informacin contable. Esquema funcional.
Inputs Apuntes contables SISTEMA DE INFORMACIN Outputs Balance Cuenta de Resultados, ......
Proceso interno Informacion
Datos
Sistemas contables de gestin. Esquema Funcional.

Outputs Inputs Costes Productos defectuosos Calidad Productos
Datos Proceso Interno
Toma de decisiones
Margenes unitarios SISTEMA DE INFORMACIN Nivel de calidad del Sistema Productivo Competitividad de los productos....
Informacion
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE Y EL ANLISIS DE INVERSIONES.

Su funcin es ofrecer informacin sobre la situacin financiera y econmica de una empresa, los cambios en estas Estructuras y sobre los resultados de las operaciones (rentabilidad). Esta informacin se recoge en el informe anual.
CONTABILIDAD GENERAL O FINANCIERA : ESQUEMA FUNCIONAL
Outputs Cta. Resultados Previstos/Por periodos Inputs Documentos de Cuentas Anuales Asientos Contables SISTEMA DE INFORMACIN Balance Cuenta Resultados Estado cambios Patrimonio Neto Estado de flujos de efectivo Memoria anual
Registro Mercantil
BALANCE
ESTRUCTURA Y RELACIN ACTIVO -- PATRIMONIO NETO+PASIVO ACTIVO

TERRENOS
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

CAPITAL SOCIAL
RESERVAS
A.1 A.2 B
ACTIVO NO CORRIENTE
EDIFICIOS OTROS MAQUINARIA
FIJO O INMOVILIZADO
RESULTADOS EJERCICIOS SUBVENCIONES
FONDOS PROPIOS
SUBVENCIONES
DEUDA LARGO PLAZO Fondo de maniobra
PASIVO NO CORRIENTE
EXISTENCIAS DEUDAS CORTO PLAZO

PRODUCTOS TERMINADOS PRODUCTOS MATERIAS EN CURSO PRIMAS
ACTIVO CORRIENTE
CIRCULANTE
PRSTAMOS A C.P. CREDITOS C.P. DTO. EFECTOS FACTORING
Fuentes negociadas (Con coste)
C
CLIENTES PROVEEDORES ACREEDORES PUB. DISPONIBLE (Tesorera)
HACIENDA PUB (IVA, IRPF ...) ORGANISMOS SEG. SOCIAL OTROS ACREEDORES (Personal)
PASIVO CORRIENTE
CIRCULANTE
Fuentes espontneas (Sin coste)
Fuentes Inversiones Financiacin Derechos JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS O DE RESULTADOS.

Ventas Brutas Explotacin (bienes y/o servicios) - Devoluciones - Rappels (descuentos por cantidad) IMPORTE NETO CIFRA NEGOCIO ...................... Variacin existencias Subvenciones GASTOS EXPLOTACIN: Aprovisionamientos Gastos de Personal Amortizacin Inmovilizado Provisiones Otros Gastos DIVIDENDOS
A RESULTADO DE EXPLOTACIN ...........

+ Ingresos Financieros (dtos. por p.p.) - Gastos Financieros
B RESULTADO FINANCIERO .... C = A + B RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS ....

- IMPUESTOS SOBRE BENEFICIO ..........
D RESULTADO DEL EJERCICIO .

APLICACIN
RESERVAS
EMPRESA
Otros documentos de las Cuentas Anuales
EMPRESA
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Pondr de manifiesto, debidamente ordenados y agrupados por categoras o tipos de actividades, los cobros y los pagos realizados por la empresa, con el fin de informar acerca de los movimientos de efectivo producidos en el ejercicio
EMPRESA MEMORIA ANUAL
EMPRESA
ECUACION FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIADA FINANCIERA
ACTIVO =
PASIVO
+ PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO NETO =
ACTIVO
PASIVO
Y COMO SE LLEGA HASTA AQUI?

Conceptos Fundamentales. EMPRESA

Continuidad
Las empresas deben preparar sus estados financieros bajo el supuesto de que el negocio seguir en existencia operativa en el futuro previsible y no tiene intencin de reducir significativamente las operaciones . El concepto de devengo significa que las empresas deben preparar sus estados financieros contables para las transacciones a medida que se producen o se haya incurrido y no necesariamente cuando se produzca el intercambio de dinero, recibido o pagado. Bajo este concepto, las empresas deberan adoptar tratamientos contables similares de un ao a otro. En otras palabras, no debe cambiar su tratamiento contable con el fin de producir un resultado favorable en sus cuentas. Este concepto implica que las empresas deben preparar sus estados de cuentas con un espritu conservador.
Devengo
Consistencia
Prudencia.
Supuestos y otros conceptos bsicos.

Entidad. Se considera que la empresa tiene una existencia separada y aparte de sus propietarios, acreedores y otros agentes o partes interesadas. Los eventos o acontecimientos que afectan a los activos, pasivos, accionistas, los ingresos y gastos de una entidad se llaman las transacciones y se registran en el sistema contable. O contabilidad por partida doble. Significa que cualquier transaccion va a afectar como minimo a dos Cuentas, ya que en todo suceso econmico siempre podr identificarse un recurso u origen de fondos, y un empleo o aplicacin de dichos fondos y esto debe registrarse en el sistema contable. La actividad econmica se registra y se consignarn en trminos de unidad comn de medida (unidad Monetaria m.u. en nuestro pas ).
Transaccin Dualidad
Medicin y valoracin
EMPRESA
Coste
La mayora de los activos (excluidos efectivo y cuentas a cobrar) se registran y presentan a su coste de adquisicin. Para ser til, la informacin debe ser oportuna y actual. La contabilidad subdivide la vida de una entidad en Perodos y los informes sobre su actividad de dichos perodos. A menos que exista una fuerte evidencia de lo contrario, la contabilidad supone que la entidad va a continuar las operaciones en un futuro indefinido.
Periodicidad Continuidad
El Proceso de la Contabilidad Financiera
(Desde las actividades diarias a las Cuentas Anuales)
Existe una cuenta para cada elemento de los estados financieros. As, el balance consta de activo, pasivo y capital. La cuenta de resultados se compone de ingresos y gastos. Se muestran los aumentos, las disminuciones y los balances para cada cuenta. Por ejemplo un incremento en la cuenta de caja se produce como consecuencia de recibir dinero liquido, mientras una disminucin se producir cuando se produce un pago en dinero lquido. Todas las cuentas del ACTIVO, PASIVO Y CAPITAL tienen la misma estructura. La estructura en forma de T Cuenta x Debe Haber
A pesar de que la estructura en T es la usual, lo mas conveniente es usar un formato que permita un listado mas detallado de la informacin, con un saldo corriente, para este fin se puede usar la estructura que sigue. Caja
Fecha Explicacin Referencia Debe Cuenta n Haber
570
Balance
Como se mencion previamente, una anotacin en el debe se refleja en la parte izquierda de una cuenta y un operacin de crdito o en el haber en la parte derecha. Una operacin en el debe se dice que carga la cuenta. Por convenio, un incremento en ciertas categoras de cuentas llamadas de activo y gastos son tos debitos (anotaciones en el debe), por lo tanto las disminuciones en estas cuentas se deben anotar en el haber. Por otra parte, los incrementos en cuentas de pasivo y capital e ingresos se anotan en el haber, y consecuentemente decrementos o disminuciones en estas cuentas se anotaran en el debe (Parte izquierda). Esta regla se ilustra en la siguiente figura.
Cuentas de Activo y Gasto Db Incrementos Hb Disminuciones Cuentas de pasivo, capital e Ingresos Db Disminuciones Hb Incrementos
Para cada transaccin que se produce, dos o mas cuentas estn involucradas, Y siempre se debe producir que el sumatorio en el debe de una o mas cuentas debe ser igual al sumatorio de uno o mas registros en el haber de otra u otras cuentas. Esto se denomina como sistema de doble entrada. Por ejemplo, si se usa el dinero liquido de caja para comprar un coche, la cuenta de auto se incrementa (por lo tanto al ser una cuenta de activo se anota en el Debe) pero caja es una cuenta de activo que disminuye (por lo tanto la misma cantidad se anotara en esta cuenta en el haber)
EL PROCESO
La Contabilidad Financiera como Sistema de Informacin
Actividades Reales
El diario
Asientos en el Mayor
El Mayor
Preparacin del Balance
JOS TEBA FERNNDEZ EJEMPLO PRCTICO (OIGE II)
Cuentas Anuales
EMPRESA
El Libro Diario
El diario es el libro de entrada original en el que las transacciones se registran a diario en orden cronolgico. Este proceso se llama asientos en el libro diario. Los dbitos y crditos se enumeran junto con las explicaciones apropiadas. As, se refleja en un solo lugar toda la informacin acerca de una transaccin. Se pueden agrupar los los Libros Diarios generales y (2) Diarios Especficos. Estos ltimos se utilizan cuando hay muchas transacciones repetitivas (por ejemplo, ventas). Los encabezados y lecturas utilizados en un Libro Diario General se muestran en las figuras siguientes.
El Libro Diario Pgina n Fecha Cuenta Referencia del Mayor Debe Haber
Eemplo
Diario General Fecha Cuenta R.M. Debe Haber
El da 1 de Marzo, la empresa ha recibido en caja 50,000 por la venta de 5.000 acciones en el mercado de acciones.
Marzo, 1
Caja Capital Social Emisin de 5,000 acciones
570 102
El da 1 de Marzo un auto fue comprado al contado por un valor de 6,000.
2180 Caja Compra auto 570
El Mayor
EMPRESA
Todas las cuentas de una entidad se mantienen en un libro separado, llamado el libro mayor. Este libro, en efecto, es una clasificacin y resumen de las transacciones financieras y es la base para la elaboracin del balance y cuenta de resultados. Tambin es til para la toma de decisiones, ya que proporciona al gestor el saldo de una cuenta determinada en un momento determinado. Por ejemplo, si el los resultados parecen pobres, el administrador puede determinar las ventas para el perodo que se examina. Del mismo modo, el gerente va a querer saber el saldo de caja al final del perodo de referencia con el fin de determinar si los fondos son suficientes para cumplir con los requisitos de liquidez. Para las empresas que utilizan ordenadores, las cuentas pueden ser almacenadas en cintas magnticas o discos en lugar de en una carpeta del libro mayor. Si es as, los principios contables siguen siendo los mismos. Codificadas Segn
Caja 570
Cuadro de Cuentas del PNC
La secuencia y numeracin de las cuentas del libro mayor es costumbre que sea en el orden en que aparecern en los estados financieros. El sistema de numeracin para el plan de cuentas debe dejar espacio para nuevas cuentas. Un rango de nmeros asignado a cada categora de los estados financieros. Por ejemplo, las cuentas de activos se le puede asignar los nmeros 1 - 39, pasivos 40-59, el capital contable 60 a 69, los ingresos de 70 a 89, y los gastos de 90 a 120. Un cuadro parcial de las cuentas se muestra en el ejemplo siguiente.
Cuadro de Cuentas (parcial) Nombre de la Cuenta ACTIVO
Nmero de Cuenta
Cuentas a pagar
4110
Terrenos
220
Activo Corriente. Caja Cuentas a Cobrar inventario Propiedades, planta y Equipo. Terreno Maquinaria PASIVO Pasivo corriente Cuentas a Pagar
570 4310 350 220 223
4110
EMPRESA
El proceso de asiento en el Libro Mayor

Este proceso se ha definido como la transferencia de informacin desde el Diario hacia el Mayor Suponen los siguientes pasos: 1. 2. 3. La fecha y la cantidad del debe y del haber son anotadas en las correspondientes cuentas del Mayor. Se anota la pagina correspondiente del Diario en el asiento correspondiente del mayor. El nmero de cuenta, que sirve como referencia cruzada, es transferida desde la columna RM (Referencia del Mayor) del diario a la correspondiente cuenta del Mayor.
Ejemplo
Pgina J-1
Mayor
Caja
570 1
Capital Social
102 60
31/1 J-1
50,000
50,000
31/1 J-1
Muy Importante: Cualquier anotacin en la columna de la izquierda, debe ser correspondida con una o mas anotaciones en las correspondientes columnas de la derecha, y viceversa, para que JOS TEBA FERNNDEZ se cumpla: = right left columns records (OIGE II) columns records
PREPARACIN DE LAS CUENTAS ANUALES:
Como pasar desde el Mayor hasta La Cta. Resultados y Balance.
En el proceso de traspaso desde el Diario al Mayor, los dbitos deben ser igual a crditos, por lo que el total de dbitos en el Mayor deben coincidir con el total de crditos. Un balance de comprobacin se preparar para comprobar esta igualdad, con dos columnas de dbito y crdito. Todas las cuentas estn listadas en el orden en el que aparecen en el libro mayor, y sus saldos se colocan debajo de las columnas correspondientes. Cuando todas las cuentas se han enumerado, el total de la columna de dbito, deber demostrar ante el total de la columna de crdito. Si es as, se observfar una igualdad de los dbitos y crditos correspondientes a las operaciones en el libro mayor. Si no, se ha producio uno o varios errores.
Paso 1: Establecer la Cuenta de Resultados (una cuenta ms del Mayor) Paso 2: Establecer el Balance Paso 1: Establecer la cuenta de resultados en el Mayor: Terreno 112,000 Gasto por rentas 6691 Otras Cuentas 2,000 Gastos Salariales 640 2,000 Cuenta de Resultados
Honorarios profesionales Menos: Gastos Gastos por rentas Gastos Salariales Total Gastos Ingresos netos
210
Honorarios Profesionales 705 15,000
yy 1,500
Que errores detectan ustedes?
Otros Ingresos 2,000
752 Otros gastos 91
JOS TEBA FERNNDEZ 2,000 (OIGE II)
18.098
EMPRESA
Paso 2: Establecer el Balance
Activo
Terreno 112,000 Cuentas a pagar Otras Cuentas 2,000 yy 300 6,000 210 Capital Social 102 50,000
Pasivo + Patrimonio Neto
4110
Mobiliario 1,000
12
Cuenta de Resultados
Honorarios profesionales Menos: Gastos Gastos por rentas Gastos Salariales Total Gastos Ingresos netos
A pesar de que el balance de comprobacin aporta la prueba aritmtica de que los dbitos y crditos son iguales, no permite detectar todos los errores. Puede que las cuentas estn mal. Por ejemplo, si una cuenta de dbito se ha introducido incorrectamente en la cuenta de gastos de alquiler en lugar de la cuenta de autos, el total de las columnas de la balanza de comprobacin estar bien, pero los saldos sern incorrectos. Adems, si una transaccin se omiti, las cuentas involucradas sern inexactas. El JOS balance general es una hoja de clculo y TEBA no un FERNNDEZ estado financiero formal. Sirve como base para la preparacin del Balance y de la Cuenta de Resultados. (OIGE II)
EMPRESA
En la compaa ABC se han producido las siguientes transacciones econmicas y financieras
1 .- El 2 de febrero, la empresa ABC ha recibido 50.000 en efectivo por la venta de 8.000 acciones en el mercado de valores. 2 .- El 7 de febrero, una furgoneta se compr, despus de pagar en metlico 6.000 . 3 .- Posteriormente el da 9,un mobiliario fue adquirido a crdito por 1.000 . 4 .- El 11 de febrero, la compaa tuvo que pagar un alquiler de 1.500 . 5 .- El 15 del mismo mes se pagaron a acreedores 300 . 6 .- Posteriormente el 19 se prestaron servicios a clientes valorados en 15.000 . 7 .- El 3 de marzo los sueldos de 2.000 se pagaron a los trabajadores. 8 .- El 15 de marzo, un edificio por valor de 8000 fue comprado con un pago inicial de 2.000 en efectivo y el resto a cuenta. 9 .- El 19 de marzo, un importe de 5.000 se cobr a los clientes.
Se pide realizar los asientos en el Diario, en el Mayor y establecer la Cuenta de Resultados y el Balance
EMPRESA
Asientos en el Diario Fecha

Cuentas RM Debe Haber
El Libro Mayor
ACTIVO
Caja
EMPRESA

PASIVO
Cuentas a pagar
=
570
+
4110
PATRIMONIO NETO
Capital Social 102
Ingresos Profesionales
705
Pago de rentas Cuentas a cobrar 430
6691
Cuentas anuales
Cuenta de Resultados
Terrenos 210 Gastos salariales 640
Balance
Auto
218
Cuenta de resultados
Ingresos Profesionales (serv.) Menos: Gastos Pago de rentas Gastos salariales Total Gastos
Mobiliario
216
Ingresos netos
Balance
ACTIVO
EMPRESA
(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente (circulante) Cuentas a pagar Total pasivo circulante Capital social y patrimonio (accionistas) Capital Social Beneficios retenidos Total Capital social y patrimonio net.
Activo corriente (circulante) Caja Ctas. a cobrar Total Activo corriente Activo Fijo (no corriente) Terreno Auto Mobiliario Total Activo Fijo Total Activo
Total pasivo y patrimonio neto
EMPRESA
Anlisis de Estados Financieros

Los estados financieros de una empresa presentan los datos en bruto sobre sus activos, pasivos, acciones en el balance general y sus ingresos y gastos en la cuenta de resultados. Sin someter a estos datos a un correcto anlisis, muchas conclusiones falaces pueden ser obtenidas sobre la situacin financiera de la empresa. El examen de las cuentas anuales se lleva a cabo por los acreedores, inversores y otros usuarios de los estados financieros, al objeto de determinar la solvencia y potencial de ingresos de una entidad. Este captulo explora los diferentes instrumentos de medicin que se pueden utilizar para evaluar la salud financiera de un negocio, incluyendo el anlisis horizontal, vertical, y el anlisis relacional. Es importante para el analista examinar las tendencias de las cuentas y los diferentes ratios a lo largo del tiempo. Y realizar comparaciones con otras compaas del ramo. El analista debe asegurarse que los datos obtenidos para el mismo dentro de la empresa y el sector de negocio donde realiza sus actividades pueden ser comparables.
Anlisis Horizontal.
El anlisis horizontal analiza la evolucin de las cuentas en unidades monetarias (, $) y trminos porcentuales a lo largo de los aos. Unas ganancias de 3 millones de en un ao parecen buenas despus de un ao con ganancias de 1 milln de , pero mucho menos deseable despus de un ao con unas ganancias de 4 millones de . El anlisis horizontal suele ser mostrado en las comparativas de los estados financieros. En los informes anuales, las empresas suelen mostrar el comparativo de datos financieros en un perodo de cinco aos. El anlisis horizontal destaca las tendencias de las distintas cuentas en los estados financieros. Es de esta forma relativamente fcil de identificar reas de divergencia que requieren mayor anlisis. El problema puede estar en todo el sector, o simplemente dentro de la empresa. Es importante mostrar tanto las u.m. como el importe de la variacin y el porcentaje de cambio porque el uso de uno solo de estos items podra provocar conclusiones errneas..
EMPRESA
EMPRESA
Anlisis vertical
En el anlisis vertical, se usa un dato significativo de un estado financiero como valor base , y todos los otros valores del estado financiero son comparados con l. Lo mas comn es realizar la comparativa de cada cuenta respecto a las ventas netas en tanto por ciento. Este anlisis debera comparar las cifras de ao en ao, al objeto de evaluar aquellas areas que requieran una mayor y profunda atencin en funcin del anlisis de las tendencias. En la cuenta de resultados, a las ventas netas se le asigna un valor de 100 y el resto de las cuentas que se utilicen y que van a ser evaluadas se le asigna un valor como porcentaje en comparacin con las ventas netas.
Los valores de los porcentajes verticales de una empresa deben ser comparados con los de sus competidores o con los porcentajes del sector donde desarrollan su actividad, de modo que se pueda determinar la posicin relativa de la empresa. Al igual que en el anlisis horizontal, el anlisis vertical no es el fin del proceso. El analista debe estar preparado profundizar en las reas que, o bien el anlisis horizontal o el JOSpara TEBA FERNNDEZ vertical, o ambos, indica o consideran como posibles reas problemticas. (OIGE II)
Ratios Analysis.
EMPRESA
LIQUIDITY RATIOS
EMPRESA
RATIOS DE SOLVENCIA
(La solvencia es la capacidad de una empresa para hacer frente a las obligaciones a largo plazo)
RATIO PASIVO TOTAL / PATRIMONIO NETO. Compara el patrimonio neto respecto al pasivo de la empresa es una medida de solvencia significativa ya que evala el porcentaje de las obligaciones en la estructura de capital de la empresa al objeto de evaluar la capacidad De endeudamiento de la misma. RATIO DEUDA A LARGO PLAZO / PATRIMONIO NETO Es otro indicador de solvencia, referido a la cobertura de las deudas a largo plazo frente al patrimonio neto. RATIO ACTIVO FIJO / DEUDAS O PASIVO A LARGO PLAZO. Refleja el grado en el que todos los activos en planta de una empresa estan financiados con deudas (prstamos) a largo plazo. RATIO COVERTURA DE INTERESES Es el nmero de veces que la empresa gana lo que debe en intereses, refleja el nmero de veces que los beneficios antes de impuestos podran hacer frente a los intereses de los distintos crditos y prstamos. RATIOS DE RENTABILIDAD Es una medida de la salud financiera de la empresa y su capacidad para que sus ganancias suponga una rentabilidad de sus inversiones satisfactoria para sus propietarios. MARGEN DE BENEFICIOS Representa el ratio de los beneficios netos respecto a las ventas netas, en trminos de mrgenes. Indica la rentabilidad generada por los ingresos y por lo tanto es una medida importante de como realiza una empresa sus operaciones.
EMPRESA
RETURN ON INVESTMENT
Return on investment is a key measure because it looks at the earnings achieved by the investment made in the business. Basically, two ratios evaluate the return on investment. the return on total assets the other is the return on owners equity. RATIO VENTAS NETAS / ACTIVO MEDIO TOTAL Este ratio es til para evaluar la capacidad de la empresa para utilizar eficientemente sus activos productivos en la generacin de ingresos. BENEFICIOS POR ACCIN. Los beneficios por accin representan cuales son los beneficios que corresponden a cada accin ordinaria. Cuando se incluyen las acciones preferentes en la estructura de capital, se deben descontar los beneficios asignados a estas acciones preferentes para determinar la suma de beneficios que correspondern a las acciones ordinarias. RATIO PRECIO / BENEFICIO DE LA ACCIN. Algunas ratios tratan de evaluar la relacin de la empresa con sus accionistas. As la ratio P/B es igual al precio de la accin en el mercado dividido por el beneficio por accin generado en un determinado perodo. Un valor alto de esta ratio es bueno porque indica que los inversores pblicos consideran una situacin muy favorable de la empresa. RATIO DE DIVIDENDO POR ACCIN. Muchos accionistas estn interesados, fundamentalmente en la recepcin de dividendos. La rentabilidad por dividendo de una accin se calcula al dividir los dividendos por accin entre el precio de mercado por accin. Otra ratio de inters es el pago de dividendos, que es igual a los dividendos por accin dividido por las ganancias por accin.
EMPRESA
Modelos de Anlisis de Inversiones. Fuentes de Financiacin

- Objetivos Docentes. - Sistemas Contables de Informacin y anlisis de inversiones. - Definiciones y conceptos. Caracterizacin y tipos de proyectos de inversin. - Evaluacin econmica de los proyectos de inversin. - Tcnicas de anlisis de proyectos de inversin: PR, TIR, VAN, TIRC, ICB. - Estimacin de los movimientos de fondos o Cash Flow. - Efecto de los perodos de calculo y la inflacin. - Tasas de rentabilidad requeridas. El coste de capital. - Costes reales de los recursos financieros. - Crditos y Prestamos. - Cuestiones tericas. - Problemas. JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Objetivos Docentes
Aprender los conceptos bsicos y elementos relacionados con los modelos de anlisis de inversiones y financieros y sus significados, Entender los fundamentos de las hiptesis de simplificativas para la aplicacin de los modelos en problemas de la vida real. Ser consciente de la importancia de los modelos de anlisis como de sistemas de informacin para la toma de decisiones en las empresas y organizaciones. Ser capaz de calcular el coste real del crditos y prstamos. Responder a las cuestiones tericas que se presentan. Solucionar los problemas prcticos que surgen.
EMPRESA

Cuestiones tericas.
1 .- Definicin de inversin. 2 .- Elementos determinantes que caracterizan un proyecto de inversin. 3 .- Tipos de inversiones segn su interdependencia. 4.- Outputs resultantes de la evaluacin de un proyecto de inversin.. 5 .- Concepto de valor cronolgico del dinero. 6 .- Concepto de Perodo de Recuperacin. 7 .- Cual es el significado del VAN?. Indique su formula. 8 .- Concepto de PR . Escriba su formula. Cual es el tipo de inters al que se invierten los flujos intermedios. 9 .- Diferencias entre TIR y TIRC. 10 .- Como se pueden estimar los cash flow en funcin de las cuentas de resultados previsionales? 11 .- Cuando puede ser de inters acometer un proyecto de inversin segun la informacin de su TIR y su coste de capital? 12 .- Cual es el significado de los diferentes elementos del Activo del balance?. Cual es el significado de los diferentes componentes del pasivo y capital del Balance? JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA

Cuestiones tericas.
13 .- Diferencias entre crdito y prstamo. 14 .- Explique el concepto de intereses de los fondos empleados y de los fondos no empleados en un crdito. 15.- Porque cobran los bancos los gastos de estudio de los clientes?
EMPRESA
Problemas de Inversiones
EMPRESA
EJERCICIO 1
Una empresa se plantea invertir en el sector de actividad de transformados crnicos, para ello se desea evaluar la viabilidad del proyecto que segn las estimaciones y previsiones de los estudios previos realizados, suponen unos movimientos de fondos de: -250 100 50 75 200
A la vista de estos datos se desea evaluar el inters y viabilidad del proyecto. Se espera que que el tipo de inters de la deuda del estado se mantenga en torno al 7 % en los prximos aos
EJERCICIO 2
Una empresa se plantea invertir en el sector de actividad de transformados crnicos, para ello se desea evaluar la viabilidad del proyecto que segn las estimaciones y previsiones de los estudios previos realizados, suponen unos movimientos de fondos de: -250 100 - 50 300 250
A la vista de estos datos se desea evaluar el inters y viabilidad del proyecto. Se espera que que el tipo de inters de la deuda del estado se mantenga en torno al 7 % en los prximos aos
EMPRESA
EJERCICIO 3
Infa S.A. Se plantea renovar su instalacin industrial con dos posibles alternativas: X, con una inversin onocoal de 400 y Z con una inversin inicial de 200. En cada caso se generan los siguientes flujos de caja: Ao X X 1 80 70 2 140 130 3 130 120 4 120 5 110 6 100
Siendo la tasa de actualizacin K = 10 % decidir que proyecto sera el mas adecuado aplicando el criterio del Van. Qu criterio sera el mas adecuado aplicar en su opinin y que proyecto se seleccionara en este caso?
EJERCICIO 4
El proyecto ALFA requiere una inversin de 960 u.m. y genera los siguientes datos: Ao de Retiro Flujo de caja Valor de retiro
1 400 600 2 375 380 3 350 Siendo el coste de capital del 10 %, cual sera la duracin ptima del proyecto.
EMPRESA
EJERCICIO 5
LOTSA se plantea realizar una inversin con los siguientes datos: Inversin inicial 1.000 u.m. Beneficios Brutos (sin descontar Amortizacin) : 300, 500, 600 u.m.. Tipos de descuento de mercado del 10 %, 12 % y 15 %. Tipos de inflacin del 5 %, 3 % y 2 %. El tipo de amortizacin es lineal y la tasa impositiva es del 36 %. Toda la financiacin se realiza con recursos propios. Se desea evaluar el inters de acometer este proyecto basando dicha decisin en los valores del VAN y la TIRC. EJERCICIO 6
Una empresa esta pensando en inmovilizar fondos en una inversin de obligaciones por valor de 150 M. de u.m. durante dos aos. El tipo de inters nominal al que estn remuneradas esas obligaciones es del 7 %. El pago de los intereses se percibe semestralmente. Se desea evaluar la viabilidad y rentabilidad de la inversin. La inflacin esperada en los prximos dos aos se mantendr entorno al 3 %.
EJERCICIO 7
La empresa X hizo una previsin de rentabilidad real para el presente ao del 10 %. ante una inflacin acumulada, calculada en el 5 %. Las previsiones hechas en cuanto a la tasa de inflacin resultaron erroneas, situandose esta en el 8 %. Ante esto, cual es el tipo de rentabilidad real correspondiente.
EMPRESA
EJERCICIO 8
El municipio de San Jos, desea poner en marcha una instalacin de incineracin de residuos inorgnicos, para lo que dispone de los siguientes datos: El coste de instalacin y puesta en marcha de la planta, que tiene un valor residual nulo, se calcula en 100 Millones de u.m., pero previamente debe de expropiar doscientos mil metros cuadrados de terreno a un precio medio de 250 u.m./m2 El coste fijo anual de mantenimiento se calcula en 5 Millones de u.m., y el coste variable por Tm. incinerada de 500 u.m. Suponiendo una vida til de 20 aos, al final de los cuales se volver a vender el solar a un precio revalorizado a razn del 12 % anual y un ritmo de trabajo de 2.000 Tm. quemadas por ao. Cul debe ser el precio mnimo a cobrar por Tm. incinerada, para que con un coste de capital del 8 %, la planta no genere prdidas ?.
EJERCICIO 9
La empresa Hierros del Sur S.A., se esta planteando acometer un proyecto de inversin. que exige la adquisicin de edificios por valor de 50 Mill. u.m. y de capital productivo por un valor de 100 Mill. de u.m.. Se espera que que los flujos o movimientos de caja que genere esta inversin sean de 70, 60 y 50 Mill. de u.m. en los tres aos en que se ha estimado la vida til u horizonte de vida del proyecto de inversin. Tambin se tiene previsto que las fuentes de donde se pueden obtener obtener los recursos financieros estn constituidas por un grupo de inversores (accionistas) que aportaran 60 mill de u.m., un banco comercial que aportara 40 Mill. y un banco industrial que aportara 50 Mill de u.m.. Tambin se sabe que la rentabilidad media que se podra obtener en bolsa es del 16,5 %. El tipo de inters medio que ha mantenido el Banco de Espaa es del 8,5 % y que los bancos comerciales trabajan con un margen de 6,5 puntos sobre el tipo de inters, y que los bancos industriales del sector metalmecnico trabajan con un margen del 4,5 % sobre el tipo de inters del banco emisor. A la vista de estos datos se pide determinar si en estas condiciones se acometera el proyecto de inversin.
EMPRESA
EJERCICIO 10
La enpresa ROLSA S.L. tiene la posibilidad de acometer los proyectos de inversin A y B, caracterizados por los siguientes flujos de caja. A: -10.000 500 -2.000 7.000 8.000 B: -10.000 1.500 4.000 5.000 1.500 Las tasas de reinversin de los flujos intermedios pueden considerarse que son del 16 % y el coste de capital medio de la empresa para su financiacin esta entorno al 14 %. Se desea evaluar, a la vista de estos datos, la viabilidad de ambos proyectos, as como priorizar el inters de los mismos en funcin de los criterios que se apliquen para su evaluacin.
EJERCICIO 11
La empresa XYZ s.a. se est planteando acometer un proyecto de inversin caracterizado por los movimientos de fondos que se indican a continuacin: - 100 40 40 50 Las previsiones acerca de la evolucin de la rentabilidad de la deuda pblica a lo largo del ao actual y de los prximos tres aos son: 7.5 % 7,5 % 6% 6% El tipo de inters del B.C.E. en los prximos aos se estima en 1.25 puntos inferior a la rentabilidad de la deuda pblica. Se estima que la inflacin se mantendr entorno al 3,5 % a lo largo de loa prximos aos y que la rentabilidad media en bolsa en los prximos 4 aos se mantenga en torno al 16 %. Los bancos comerciales A B y C, con los que habitualmente trabaja la empresa trabajan con unos mrgenes de 4, 3.5 y 5 % sobre el margen establecido por el Banco de Espaa y los lmites mximos de crdito que estn dispuestos a conceder a la empresa XYZ son respectivamente de 20, 25 y 50 millones. Se desea mantener una estructura financiera donde la deuda sea inferior al 70 % de los recursos totales. A la vista de esta informacin se desea saber si se acometera o no el proyecto en este ao y cual sera el tipo de inters que asegurara la viabilidad y el atractivo de este proyecto de inversin.
EMPRESA

EJERCICIO 12.
D. Antonio F.R. tras haber terminado sus estudios profesionales y despus de realizar el oportuno anlisis de las oportunidades profesionales, que ha requerido el envo de los oportunos currculos, entrevistas y pruebas de seleccin de personal, se ha decidido por empezar su actividad profesional en el campo de las nuevas tecnologas en el rea comercial de una empresa multinacional. Uno de los requisitos del trabajo al que se ha accedido supone una amplia disponibilidad de viajar preferentemente en automovil en el rea de toda Andaluca. Ante esta disyuntiva se plantea la necesidad de cambiar a un nuevo modelo de gasoil con buenas prestaciones en materia de seguridad. El valor del modelo elegido se eleva a 26.700 , descontado el valor ofrecido por su coche usado y las ofertas y promociones a las que se ha podido acoger . En el concesionario de la marca del automvil le han ofrecido la posibilidad de utilizar los servicios de la financiera que habitualmente emplean en la casa. Aunque no tienen inconveniente en que D. Antonio F.R. pague al contado manteniendo todas las condiciones pactadas previamente. Las condiciones de la Financiera son las que siguen: El perodo de amortizacin sera de 5 aos, con un primer plazo de 7.500 . Unas cuotas mensuales de 300 durante los cinco aos siguientes y una cuota final de 6.560. Ante las condiciones de la financiera, D. Antonio decidi visitar al menos dos entidades financieras, en ambos casos las ofertas negociadas exigan la domiciliacin de la nminas y el pago de la menos seis tipos de recibos. Banco A: un tipo de inters sobre el nominal del prstamo de 2,25 %; amortizacin lineal, liquidaciones y amortizaciones semestrales; Gastos de estudio y comisiones del 1,25 %. Caja de Ahorros: Amortizacin anual, coste del 5,5 % sobre la parte no amortizada, gastos de estudio y comisiones del 2,25 %. Ante esta situacin D. Antonio se tiene que decidir por Alguna de esas posibilidades. Cul de las posibilidades creen ustedes que sera la ms conveniente e interesante?. Argumentar la respuesta.
EMPRESA
1.- Los Sistemas de Informacin Contable y el anlisis de inversiones.

Contabilidad General o Financiera: Esquema Funcional
Inputs Asientos Contables SISTEMA DE INFORMACIN Outputs Balances Cuentas Resultados, ......
Contabilidad de Gestin.
Inputs Costes Productos defectuosos Calidad de los producto JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II) SISTEMA DE INFORMACIN Outputs Mrgenes unitarios Niveles de calidad del Sistema Productivo Competitividad de los Productos ......
EMPRESA
Estructura y relacin activo-pasivo en la empresa.
Activo
TERRENOS ACTIVO FIJO O INMOVILIZADO MAQUINARIA EDIFICIOS
OTROS
Pasivo
CAPITAL SOCIAL RESERVAS OTROS DEUDA A LARGO PLAZO
CAPITAL CIRCULANTE
RECURSOS A LARGO PLAZO
EXISTENCIAS
PRODUCTOS TERMINADOS PRODUCTOS EN CURSO MATERIAS PRIMAS
PROVEEDORES DEUDAS C / P
PRSTAMOS A C.P. CREDITOS C.P. DTO. EFECTOS
PASIVO CIRCULANTE RECURSOS A C.P.
ACTIVO CIRCULANTE
CLIENTES DISPONIBLE
FACTORING
ACREEDORES PUB.
HACIENDA PUB (IVA, IRPF ...) ORGANISMOS S.S. OTROS ACREEDORES
Inversiones Derechos
JOS TEBA FERNNDEZ financiacin (OIGE II)
fuentes de
EMPRESA
LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS O DE RESULTADOS. Ventas Brutas Explotacin (bienes y/o servicios) - Devoluciones - Rappels (descuentos por cantidad) Ingresos Netos Explotacin - Gastos Explotacin: Aprovisionamientos Gastos de Personal Amortizacin Inmovilizado Provisiones Otros Gastos ________________ Beneficios Netos Explotacin + Ingresos Financieros (dtos. por p.p.) - Gastos Financieros _________________ Beneficios de las actividades Ordinarias + Ingresos Extraordinarios - Gastos Extraordinarios _________________ Resultado antes de Impuestos - Impuestos _________________ _______________
MF
BENEFICIO (RESULTADO) DEL EJERCICIO
EMPRESA
2.- Definiciones y conceptos. Caracterizacin y tipos de proyectos de inversin

CONCEPTO DE INVERSIN. Inmovilizacin temporal de unos determinados recursos (propios o ajenos) con la esperanza de obtener un beneficio o excedente en un futuro ms o menos lejano. PROYECTO DE INVERSIN. Mayo y Merlo (1995). Un proyecto es una unidad de inversin constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realizacin o no de otros proyectos del programa, y contribuye a la consecucin del objetivo del mismo. La idea esencial es que se trata de una unidad de inversin que tiene una magnitud y autonoma tales que por si mismo puede ser objeto de anlisis financiero y eventualmente, de otro tipo de anlisis. CARACTERIZACIN ECONMICA DE UN PROYECTO DE INVERSIN.
Horizonte temporal:
- Vida fsica de los activos.

Vida tecnolgica. Vida comercial. Fondos absorbidos en activos fijos. circulantes. Dficits eventuales que se produzcan.
Dimensin econmica:
Movimiento de fondos.
EMPRESA
CLASIFICACIN DE INVERSIONES. Bueno (1996). Segn su relacin con la estructura econmica de la empresa: - Inversiones en activo fijo. - Inversiones en activo circulante.
Segn su finalidad.
Inversiones industriales y comerciales. En I + D. Inversiones sociales. Inversiones financieras. Inversiones de renovacin y mantenimiento. Inversiones de expansin de la actividad actual. Inversiones en innovacin. Inversiones en diversificacin.
Segn los motivos de su realizacin.
Segn su interdependencia.
- Inversiones autnomas o proyectos independientes. - Inversiones sustitutivas o proyectos excluyentes. - Inversiones complementarias o proyectos dependientes.
- Segn las corrientes de flujos netos de caja. Inversiones simples.

MF + 1 + 1 2 + 2 + 3 + 3 n + n
Perodos 0 MF -
Inversiones no simples.
Perodos 0
EMPRESA
3.- Evaluacin econmica de un proyecto de inversin.

OUTPUTS Determinantes Rentabilidad. Liquidez. Riesgo. CARACTERIZACIN DEL PROYETO DE INVERSIN (INPUTS)
Flujos de Fondos Intermedios
Desembolso Inicial
MF
450
150
-50
200
200
50
HT (HORIZONTE TEMPORAL)
Perodos 0 1 2 3 4 5 VALOR CRONOLGICO DEL DINERO. 450 450 450 450 450 450
T
0 1 2 3 4 5
Tienen todos los flujos el mismo valor?
Capitalizacin:
An = A * (1 + r ) n 0
Actualizacin: JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
A = 0
A n (1 + r ) n
EMPRESA
4.- Tcnicas de anlisis de proyectos de inversin: PR, TIR, VAN, TIRC, ICB.
PERODODO DE RECUPERACIN. Prez-Carballo (1997).
Tiempo que se tarda en recuperar lo invertido
Proyecto que selecciona:
PR ms bajo.
MF Proyecto A:
-500
+150 +200 + 100 +250
MF Proyecto B: -1500 +200 +800 + 300 +600

Sera de inters acometer estos dos proyectos? Cul de los dos se acometera segn este criterio?
PR A PR B
2 aos y 6 meses 2 aos y 4 meses
EMPRESA
PERODODO DE RECUPERACIN CON ACTUALIZACIN MOVIMIENTOS DE FONDOS AO

2000 2002 2003 2004 2005 2006
Tasa de actualizacin = 15 %
Anual (corriente) -505 103 365 426 454 245
Actualizado
-505 89.56 276 280.1 259,57 121,8
Acumulado
(sin actualizar)
Acumulado
(actualizado)
-505 -402 -37 389 843 1088
-505 -415,44 -139,44 140,66 140,66 522,03
PR sin Actualizar: PR Actualizado:
2 aos y algo mas de 1 mes 2 aos y 6 meses

EMPRESA
VALOR ACTUAL NETO.
Suma actualizada al momento inicial de todos los movimientos de fondos.

n
MF3 MFn MF1 MF2 VAN = DI + + + + ..... + = 1 2 3 n (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r )

Proyecto que selecciona: VAN ms elevado.
+
i =0
MFi (1 + r )i
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD ( TIR ) Tasa de rentabilidad esperada para los fondos invertidos, suponiendo que los movimientos de fondos se pueden reinvertir a esa misma tasa esperada de inters compuesto
Se obtiene como el valor de r que iguala a 0 el VAN
MF MF MF MFi n MFn 3 1 2 + + + ..... + =0 VAN = DI + n = + i 1 2 3 + r ( 1 ) i=0 (1+ r ) (1+ r ) (1+ r ) (1+ r )
Multiplicando por
(1+ r ) n (1+ r ) n
EMPRESA
DI (1+ r ) n = MF (1+ r ) n 1 + MF (1+ r ) n 2 + ...... + MFn 2 1

donde r = TIR Proyecto que selecciona: TIR ms alto.
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD CORREGIDA ( TIRC ). Tasa de rentabilidad esperada en el mercado para los fondos invertidos, suponiendo que los movimientos de fondos se pueden reinvertir o financiar cada uno a una tasa de inters compuesto o coste diferente en funcin de las previsiones realizadas para cada perodo.
DI ( 1 + TIRC ) n = MF ( 1 + r ) n 1 + MF ( 1 + r ) n 2 + ...... + MF n 2 2 1 1
INDICE COSTE BENEFICIO ( ICB ). Surge para ayudar a elegir entre dos proyectos excluyentes con VAN positivo.
TIRC ms alto.
ICB =
VAN DI

El que tenga ICB ms alto.
EMPRESA

Prez-Carballo (1997).
5.- Estimacin de los movimientos de fondos o Cash Flow.

ANLISIS DE INVERSIONES CUADRO DE MOVIMIENTO DE FONDOS Ao A. Total salidas - Terrenos - Edificios - Maquinaria - Madios transporte - Gastos amortizables - Tesorera - Cuentas a cobrar - Existencias - Proveedores A. Total entradas - Ventas - Coste de ventas - Gastos comerciales - Gastos generales - Amortizacin - Beneficio Bruto - Impuestos (30 %) - Beneficio C. Movimiento de fondos Anual (B-A) -Acumulado -505 -505 1998 505 45 200 170 30 50 10 100 100 -40 0 420 270 85 65 90 -90 -90 10 120 60 -50 243 960 510 90 90 90 180 27 153 90 -10 -40 405 1.340 600 105 95 90 450 135 315 1999 170
Proyecto: MONITOR Cifras: Mill. Corrientes. Fecha: mayo 97 2000 140 2001 40 2002 0 2003 0 2004 -245
10
-20 -320 130 426 1.360 590 105 95 90 480 144 336 426 219 454 1.360 590 90 70 90 520 156 364 545 673 245 918
103 365 JOS -170 TEBA FERNNDEZ -675 -572 -207 (OIGE II)
EMPRESA
ESTIMACIN DE MOVIMIENTOS DE FONDOS BASADOS EN LAS CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES.

MF i = Amortizacin i + Beneficios i
6.- Incidencia de los perodos de calculo y de la inflacin.

Incidencia de los periodos de clculo considerados en la rentabilidad
Anual
A0 ra
A1
A1 = Ao * ( 1 + r )
Semestral A0 rs Trimestral A0 rt
A = A *(1
os o
ra = ( 1 + rs ) 2 1
+ r ) s
A1
A1 = Ao * ( 1 + r ) 2
rs
A1 rt rt rt
A1 = Ao * ( 1 + r ) 4
ra = ( 1 + rt ) 4 1
En general
ra = ( 1 + ri ) n 1 JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA Tratamiento de la inflacin

A = A ( 1 + rr ) 1 0
Rentabilidad a un tipo de inters efectivo real rr de A0:
Rentabilidad adicional para no perder poder adquisitivo por la existencia de inflacin (g) de A0:
A = A (1+ g ) 1 0
Rentabilidad nominal exigida para no perder poder adquisitivo de A0:
A = A ( 1 + rn ) = A ( 1 + rr ) ( 1 + g ) 1 0 0
Se desprecia
Relacin entre inters real y nominal:
( 1 + rr ) =
( 1 + rn ) (1+ g )
rn = (1 + rr + g + rr * g ) 1
Aproximadamente
rn = rr + g
Expresiones del VAN y TIR:

VAN = DI + MF MF MF MF n 3 1 2 + + + ..... + (1 + r r ) n (1 + g ) n ( 1 + rr )1 ( 1 + g )1 ( 1 + rr ) 2 ( 1 + g ) 2 ( 1 + rr ) 3 ( 1 + g ) 3
TIR :
MF i n VAN = 0 = + i = 0 ( 1 + rr ) i ( 1 + g ) i
EMPRESA
7.- Rentabilidad exigible a los proyectos de inversin. El coste de capital.

Es la tasa de rentabilidad exigible a los proyectos de inversin
Ya sabemos como obtener la rentabilidad esperada. Habr que evaluar Cuanto nos cuesta obtener el dinero para acometer esa inversin Parece que podra ser razonable financiar las inversiones a Largo Plazo con Fuentes financieras exigibles a largo plazo (para tratar de paliar el riesgo de no poder hacer frente a las amortizaciones o devoluciones
1.- Si voy a financiar todo el proyecto con recursos propios, podra considerar: Letras del Tesoro Bonos del Tesoro. Mercado de acciones Tasa exigible > Inters de las letras del tesoro + premium por riesgo Tasa exigible > Bonos del estado + premium por riesgo algo mas bajo Tasa exigible > rentabilidad del mercado de acciones de una empresa del sector
2.2 7.7
EMPRESA
1.- Si voy a financiar todo el proyecto tanto con recursos propios como ajenos:
Se podra considerar un coste de capital ponderado en funcin de la estructura de los fondos de Financiacin, e incrementarlo en algn punto.
Necesidades de Fondos
Estructura financiera
Coste
Estructura ponderada 0.6
R.P. 150 M. u.m. 250 M. u.m. Banco 50 M. u.m. Caja 50 M. u.m.
16 %
9% 7.5 %
0.2 0.2
Coste Capital Exigido > 16 % * 0.6 + 9 % * 0.2 + 7.5 % * 0.2
= 12.9
EMPRESA
Crditos y Prestamos.
CLASIFICACIN DE LAS FUENTES DE FINANCIACIN. - Fuentes Espontneas - Fuentes negociadas. ESQUEMA GRFICO DE UNA OPERACIN FINANCIERA.
COMPONENTES DEL COSTE EFECTIVO DE FUENTES NEGOCIADAS.

-El tipo de inters. -Las garantas. -Comisin de apertura. -Timbres. -Corretaje. -Gastos de Estudio. -Comisin de Cancelacin Aticipada.
OTRAS FUENTES DE FINANCIACIN:

-Los proveedores. -Los Recursos Propios. -Las Reservas.
EMPRESA
FUENTES FINANCIERAS A CORTO PLAZO.

A) Fuentes negociada. Los crditos y prstamos a corto plazo. - Diferencias entre crdito y prstamos. - Ingresos, costes y gastos financieros de una operacin de crdito y/o. Incidencia en la CTA DE RESULTADOS. Tcnicas de gestin de crditos y prestamos. -Tcnicas de gestin de crditos y/o prstamos. - Anlisis de seleccin de entidades financieras - Mtodos matemticos (clculo del mix de productos fiancieros, ..., etc) - Inters nominal e inters efectivo. La TAE - Ejemplo explicativo1. La empresa XYZ estudia la posibilidad de obtener un prstamo con las condiciones que se indican a continuacin:
Nominal del prstamoPlazo: Amortizacin principal: Tipo de inters: Compensacin: liquidaciones Comisin de apertura: Las retenciones sobre rentas del capital:
5 Millones de u.m. 1 Ao trimestral lineal 14 % Anual sobre parte no amortizada 10 % sobre nominal, remuneracin 5 %, trimestrales 0.5 % Sobre nominal 25 %.
EMPRESA
Ejemplo Explicativo 1Resuelto
1) Lquido o efectivo que percibe la empresa XYZ en el instante 0 (en u.m.): Nominal -Compensacin -- Comisin apertura
2) Movimiento de fondos en el 1er trimestre a pagar por la empresa XYZ (en u.m.): Amortizacin primer plazo Liquidacin de intereses - Ingresos por intereses de la Compensacin Intereses Retencin Hacienda
3) Movimiento de fondos en el 2 trimestre a pagar por la empresa XYZ (en u.m.): Amortizacin segundo plazo Liquidacin de intereses - Ingresos por intereses de la Compensacin
Intereses Retencin Hacienda
EMPRESA
4) Movimiento de fondos en el 3er trimestre a pagar por la empresa XYZ (en u.m.): Amortizacin tercer plazo Liquidacin de intereses
- Ingresos por intereses de la Compensacin Intereses Retencin Hacienda
5) Movimiento de fondos en el 4 trimestre a pagar por la empresa XYZ (en u.m.): Amortizacin cuarto plazo Liquidacin de intereses - Ingresos por intereses de la Compensacin Devolucin de la compensacin Intereses Retencin Hacienda
EMPRESA
Esquema grfico de los Movimientos de fondos del Prstamo.
La TIR anualizada sera: Efecto en la Cta de Rdos.
EMPRESA
Crditos_1
La empresa XYZ negocia la apertura de una lnea de crdito. Despus de las oportunas proyecciones realizadas ha estimado que el lmite mximo necesario en el caso ms desfavorable ser de 10 Millones de pesetas, aunque las previsiones son que a lo largo del ao en el que la lnea de crdito estar en vigor, el volumen medio utilizado ser de 6 M. de u.m. Se plantea el estudio del coste efectivo que puede suponer esta fuente financiera. Otra informacin relacionada con esta operacin es la que sigue: Amortizacin principal: Liquidacin de intereses: Tipo de inters: Comisin de disponibilidad: Comisin de apertura: Gastos de estudio: Al final del perodo. Semestral. 14 % Anual sobre recursos utilizados 1.25 % sobre recursos no utilizados 1 % Sobre lmite mximo 0,5 % Sobre lmite mximo.
Ejemplo explicativo Crditos 1. Resuelto. Esquema Grfico de la Operacin.
Se dispone de 6 M. u.m. Se pagan comisiones
Liquidacin de intereses
Liquidacin de intereses Se devuelven 6 M. u.m.
EMPRESA
Crditos_2.
Ejemplo explicativo. Crdito 2.
La empresa XYZ se plantea la apertura de una lnea de crdito a tres meses sobre un lmite mximo disponible de 15 M. de u.m. Las previsiones son que durante los primeros 15 das no se haga uso de la misma. Durante los siguientes 2 meses se emplean 14 M. de u.m., que se amortizarn al final de estos dos meses, sin volver a utilizar esta lnea de crdito hasta la fecha de su cancelacin. Se desea conocer el coste efectivo de esta lnea de crdito. Otra informacin relacionada con esta operacin financiera es: Liquidacin de intereses: Tipo de inters: Comisin de disponibilidad: Comisin de apertura: Gastos de estudio: Al final del perodo 14 % Anual sobre recursos utilizados 1.25 % sobre recursos no utilizados 1 % Sobre lmite mximo 0,5 % Sobre lmite mximo
Ejemplo explicativo. Crdito 2.

Esquema grfico de la operacin.
EMPRESA
Gestin estratgica y tecnolgica en la Empresa y organizaciones

- Objetivos docentes. - Ejercicios y cuestiones tericas. - Toma de decisiones y horizonte temporal. Tipos de decisiones. - Ventaja Competitiva - Concepto de estrategia. Fuentes de ventajas competitivas. - Tipos de estrategia. - El proceso de diseo y formulacin de estrategias. - Previsin y prospectiva. - Anlisis externo y especfico del entorno del negocio. - Anlisis interno. Diagnostico de las tecnologas. - Tecnologa y actividad productiva. - Tipos de tecnologas. Invencin e innovacin. - Estrategia tecnolgica.
EMPRESA
- Objetivos docentes.
Comprender las bases de los diferentes tipos de decisiones y el papel fundamental de las ventajas competitivas en el proceso de la toma de decisiones estratgicas.
Entender los conceptos bsicos relativos a prospectiva y previsin en el proceso de formulacin estratgica y en los procesos de toma de decisiones en general.
Ser consciente del papel que la tecnologa y su correcta gestin juegan en el xito de empresas y organizaciones.
Responder a las preguntas tericas que se plantean.
Resolver los problemas prcticos que se planteen.
EMPRESA
Ejercicios
1.- Tipos de decisiones segn el horizonte temporal de incidencia de las mismas. 2.- Fases en el proceso de toma de decisiones. 3.- En que consiste la ventaja competitiva de la empresa. 4.- Indicar al menos 4 factores (tangibles o intangibles internos o externos) , determinantes de la competitividad de la empresa. 5.- En que consiste la estrategia competitiva de la empresa?. Cul es su fin ltimo?. 6.- Explicar brevemente el concepto de sinergia. Ilustrarlo con un ejemplo. 7.- Indicar al menos cuatro ejemplos de fuentes de ventajas competitivas indirectas (estructurales o polticas). 8.- Indicar al menos cuatro ejemplos de fuentes de ventajas competitivas directas (competitivas o estructurales o estratgicas). 9.- Indicar los tipos de estrategias competitivas bsicas que propone Porter. 10.- Indicar al menos cuatro ejemplos de estrategias segn el ciclo de vida de la empresa u organizacin. 11.- Fases en el proceso de formulacin de la estrategia. 12.- Diferencias entre previsin y prospectiva. 13.- Qu son las tcnicas de anlisis del perfil estratgico?. En que se fundamentan?. 14.- Qu es la cadena de valor de Porter?. Cul es su utilidad y finalidad como elemento de anlisis estratgico?. 15.- Qu es la Matriz BCG?. Cul es su principal utilidad o que informacin til aporta en el proceso de anlisis estratgico?. 16.- Indicar y representar grficamente las posibles situaciones del portafolios de una organizacin. 17.- Definicin de Benchmarking. Objeto del mismo y fases del proceso.
EMPRESA
18.- Es necesario inventar para innovar?. Argumente la respuesta. 19.- Explique brevemente los tipos de evaluacin tecnolgica posibles. 20.- Puede ser til el ciclo de vida de los productos en los procesos de innovacin? Explquelo brevemente. 21.- Puede ser til el ciclo de vida de la tecnologa en los procesos de innovacin? Explquelo brevemente 22.- Existe o debera existir alguna relacin entre estrategia empresarial y estrategia tecnolgica? Explquelo brevemente. 23.- En que consiste una estrategia de seguidor? Explquelo brevemente. 24.- En que consiste una estrategia de nicho? Explquelo brevemente.
EMPRESA
Dimensin temporal de las decisiones empresariales. Tipo de decisiones.

Le Moigne (1976): la toma de decisiones equivale a la identificacin y resolucin de problemas que se presentan en toda organizacin
TIPOS DE DECISIONES:
ANLISIS DEL ENTORNO
DECISIONES ESTRATGICAS
DECISIONES TCTICAS
DECISIONES OPERATIVAS
EJECUCIN
RECURSOS DISPONIBLES
EMPRESA
La ventaja Competitiva.
VENTAJA COMPETITIVA (Claver et al. (1995). El conjunto de caractersticas desarrolladas por la empresa para alcanzar o mantener una posicin competitiva ventajosa frente a los competidores y resulta de la explotacin o del aprovechamiento adecuado e alguna capacidad distintiva (recurso o competencia) que resulte clave dentro de los condicionantes marcados por el sector al que pertenece la empresa, pudiendo consistir en el acceso privilegiado a una determinada materia prima, la posesin de una patente o de equipos productivos tcnicamente perfeccionados, el control de la mano de obra cualificada, una cultura motivadora, etc..
DIMENSIONES Y FACTORES DE COMPETITIVIDAD.
* PIB (tasa de variacin). * Inflacin (tasa de variacin). * Costes laborales unitarios. * Tipo de cambio efectivo real.
Factores tangibles
* Tamao. * Crecimiento. * Productividad. * Rentabilidad.
Factores externos
Factores internos
* Apertura exterior. * Desarrollo tecnolgico. (sistema de ciencia y tecnologa). * Cultura empresarial.
* Internacionalizacin. * Innovacin: I + D. * Actitud estratgica y estilo de direccin. * Calidad total. * Diseo industrial.
Factores intangibles
EMPRESA
Concepto de estrategia. Elementos. Fuentes de Ventajas Competitivas

Estrategia ---> strategos Arte del general 1 Etapa (1965-1975).
Ansoff (1965), es el proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia sus objetivos. Lorange y Vancill (1977), consiste en la conceptualizacin, expresa o implcita del lder de la organizacin de: - Los objetivos o propsitos a largo plazo de la organizacin. - Las restricciones o polticas, autoimpuestas por el lder o aceptadas. - El conjunto de planes y metas a corto plazo actuales.
2 Etapa desde 1975 hasta la dcada de los 80 (DIRECCIN ESTRATGICA):

Ansoff (1980), para el que consiste en la determinacin de los impulsos para el desarrollo de la empresa. Porter (1980) es la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin sostenible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
En definitiva, la estrategia tratara de alcanzar la o las oportunas ventajas competitivas

EMPRESA
Elementos de la estrategia (Menguzzato y Renau (1992)).
mbito o campo de actividad
Sinergia
EMPRESA (ESTRATEGIA)
Capacidades distintivas
Ventajas competitivas
EMPRESA

* Dotacin de recursos econmicos. * Infraestructura de transportes y comunicaciones. * Estructura del sistema ciencia y tecnologa. Estructura competitiva del mercado. Tejido industrial (matriz de relaciones inter-industriales).
Fuentes de ventajas competitivas.

Condiciones estructurales. Indirectas (economas externas). Condiciones polticas. Fuentes de ventaja competitiva. Condiciones competitivas . Directas (competencias bsicas). Condiciones estratgicas.
* Poltica econmica del gobierno. * Papel de los agentes sociales.
* Economas de escala. * Economas de diferenciacin. * Economas de mbito o de cartera. * Economas de red o posicin. * Economas de experiencia.
Conocimientos y capacidades. Papel del espritu innovador y de la actitud estratgica.
EMPRESA

Estrategia a nivel corporativo. Estrategia a nivel de negocio.
Tipos de estrategias.
Niveles de estrategia empresarial (Claver et al. (1995))
Estrategia a nivel funcional.
Tipos de estrategias (Menguzzato y Renau (1992)).
Estrategia de Liderazgo en costes. Estrategias competitivas. Tipos de Estrategias Estrategias segn el ciclo de vida Estrategia de diferenciacin. Estrategia de segmentacin o enfoque.
Crecimiento Supervivencia JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
El proceso de formulacin de estrategias.

Fase de anlisis Definicin y Formulacin Formalizacin Implantacin Control
Anlisis y pronstico del entorno
Definicin de misisones, objetivos y metas Elaboracin del plan estratgico Implantacin de la estrategia Control estratgico
Anlisis interno y determinacin del posicionamiento
Formulacin y seleccin de estrategias
EMPRESA
Previsin y prospectiva.
Prevision: Prever lo que ser el futuro Prospectiva: Proceso sistemtico de explorar el futuro de la ciencia, la tecnologa y la sociedad con
Martn (1998) el objetivo de identificar las tecnologas genricas emergentes y las reas de investigacin estratgicas que las apoyen con mayor probabilidad de proporcionar beneficios econmicos y sociales .
Elementos de la prospectiva:
Necesidades econmicas y sociales Oportunidades cientficas y tecnolgicas
Ventajas econmicas y sociales y recursos
ANLISIS ESTRATGICO Fortalezas econmicas y sociales y recursos
Valhondo (2003) : Una correcta prospectiva debera combinar las tendencias (futuros esperados), escenarios (futuros posibles) y visiones (futuros deseados) JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
Anlisis externo. Entorno genrico y entorno especfico (sector).

ENTORNO GENRICO ELEMENTOS: Econmicos Poltico-legales Socioculturales Tcnolgicos
EMPRESA ENTORNO ESPECFICO ELEMENTOS: Entrada competidores Intensidad rivalidad Productos sustitutivos Poder Clientes
EMPRESA
Tcnicas y mtodos de anlisis del entorno

PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO ( Likert (1967).
+ + Empres aZ Factores.
El Perfil estratgico de la empresa

Empresa lider 1 2 3 4 Competidor principal 5
Factores.
Fuerzas competitivas. - Amenazas competitivas - Poder de los agentes frontera
Fuerzas competitivas. - Amenazas competitivas - Poder de los agentes frontera Caractersticas estructurales de empresa. - Antigedad y ciclo de vida. - Tamao y estructura jurdica. Campo de actividad. - Productos. - mercados. - Unidades de negocio Estructura de organizacin.. - Comunicacin e informacin. - Flexibilidad. Estilo de direccin. - Cultura. - Estilo de direccin. Otros factores. - Estructura financiera. - rea de marketing. la
Caractersticas estructurales de la empresa. - Antigedad y ciclo de vida. - Tamao y estructura jurdica.
Campo de actividad. - Productos. - mercados. - Unidades de negocio
Estructura de organizacin.. - Comunicacin e informacin. - Flexibilidad.
Estilo de direccin. - Cultura. - Estilo de direccin. Otros factores.
- Estructura financiera. - rea de marketing.
Tcnicas de prospeccin y previsin: (estadsticas, simulacin, delphi, ....)

EMPRESA
ELEMENTOS DE ANLISIS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA. PORTER (1990) MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO.

Ventaja competitiva
Coste reducido
Ambito Competitivo
Diferenciacin Diferenciacin Segmentacin por diferenciacin
Amplio
Liderazgo en costes Segmentacin por costes
LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura de la empresa Administracin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento y compras
Logstica interna
Reducido
Operacin
logstica externa
Marketing y ventas Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
EMPRESA
Anlisis interno. Tcnicas de diagnstico.

El anlisis DAFO.
Puntos fuertes Anlisis del entorno Amenazas Estratgias defensivas Estratgias de supervivencia Oportunidades Estratgias ofensivas Estratgias de reorientacin
Puntos dbiles
La Matriz BCG o matriz crecimiento-cuota de mercado.
30 % Estrellas 20 % 10 % 0% - 10 % 8 4 10 % Dilemas 5%
20 % Vacas 2
2% Pesos muertos 1 0,5 0,25
Cuota relativa de mercado (escala logartmica)
EMPRESA
Situaciones posibles del portafolios
Portafolios equilibrado
Portafolios excesivamente maduro
Portafolios inestable
Innovacin en productos?
Direccin de fondos y dinmica de la cartera
Dinmica deseada Dinmica no deseada
Direccin de fondos Dinmicas deseada y no deseada
EMPRESA (GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) El Benchmarking. Kaiser (1994).DEFINICIN.

Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relacin con los competidores ms fuertes, o aquellos considerados como lderes. La bsqueda de las mejores prcticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior. OBJETO DEL BENCHMARKING: Determinar a nivel estratgico los estndares de rendimiento sobre:
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES. MOTIVACIN Y SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS. PARTICIPACIN DE MERCADO. RENTABILIDAD DE ACTIVOS. PROCESO DEL BENCHMARKING:
Determinar las funciones que se sometern a Benchmarking
Identificar las variables clave a medir
Identificar las empresas BEST -IN-CLASS
Medir los resultados de las empresas BEST-IN-CLASS
Medir los propios resultados
Especificar los programas y acciones para alcanzar y superar a los de las BEST-IN-CLASS
Implantacin y seguimiento de resultados
EMPRESA
1.- Definiciones y conceptos.

LA TECNOLOGA Y LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE TECNOLOGA
R.A.L.E: Conjunto de conocimientos propios de un oficio o arte industrial. Conjunto de

los instrumentos y procedimientos industriales propios de un determinado sector o producto.
De la Sierra (1981): Es la aplicacin sistemtica de un conjunto de conocimientos cientficos

a actividades prcticas, especialmente en la solucin de problemas que tengan relacin con la produccin de bienes y servicios en las diferentes reas de las necesidades humanas.
Child (1974): El conjunto de conocimientos e informacin propios de una actividad que

pueden ser utilizados en forma sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de productos, o la prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin adecuada de las tcnicas asociadas a la gestin global. RELACIN CIENCIA-TECNOLOGA-NECESIDADES HUMANAS
Tipo de Ciencia Fsica Qumica Biologa Sociologa Economa Tecnologa Nuclear (centrales) Proceso de fabricacin Farmacolgica Tratamientos sicolgicos Dinero bancario (tarjetas) Necesidades a satisfacer Fuentes de energa Cultivos agrcolas Arteriosclerosis Alcoholismo Transacciones comerciales
EMPRESA
2.- Clasificacin de las tecnologas.

CLASIFICACIN DE LAS TECNOLOGAS SEGN SU NIVEL DE GENERALIDAD (Pavn e Hidalgo (1997))
CONCEPTOS CIENTFICOS
ELECTRNICA
Fundamentales
TRATAMIENTO ELECTRNICO DE LA INFORMACIN PROCEDIMIENTOS TCNICOS
Genricas
OBJETOS TCNICOS DISPOSITIVOS TECNICOS
Informtica Ordenadores Software
Prodctica Robots Autmatas
De aplicacin
EMPRESA
LIMITACIONES QUE CONDICIONAN EL POTENCIAL DE LA TECNOLOGA. Rapp (1981) - Derivadas de la estructura del mundo material (lgica, leyes cientficas,..). Derivadas de los recursos intelectuales (nivel de conocimiento cientfico, ). Derivadas de los recursos materiales y su disponibilidad en cantidad y material. Derivadas de las restricciones sociales (restricciones jurdicas, polticas, ).
3.- ORIGEN Y GENERACIN DE LA TECNOLOGA: EL INVENTO Y LA INNOVACIN TECNOLGICA.

INVENTAR: Crear algo que no existe (una mquina, un proceso diferente, ...). De forma aislada II GUERRA MUNDIAL Investigacin organizada
INNOVACIN TECNOLGICA:
Hace referencia a la totalidad de un proceso mediante el cual se conciben nuevas ideas que posteriormente se desarrollan y son finalmente introducidas en el mercado en forma de nuevos bienes y servicios, o procesos, o de nuevos tipos de organizaciones, modelos de gestin, etc.
EVALUACIN DE LA TECNOLOGA: INSTRUMENTAL: trata de determinar si la tecnologa objeto de la evaluacin funciona y consigue
el resultado deseado en trminos de operatividad, fiabilidad, funcionalidad, adecuacin al uso, .... ECONMICA: Si origino el beneficio esperado por la empresa inversin necesaria, coste de explotacin y mantenimiento, rentabilidad, ... JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)
EMPRESA
4.- Ciclo de vida de la tecnologa. Fases. Procesos de sustitucin.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
TIEMPO
DISEO
INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
MADUREZ
SATURACIN
DECLIVE PETRIFICACIN RECICLAJE
CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA.
Rentabilidad
DECLIVE
MADUREZ
INTRODUCCIN
Inversiones
EMPRESA
El PROCESO DE SUSTITUCIN DE LAS TECNOLOGAS

Rentabilidad DISCONTINUIDAD
C B A C B A
Inversiones
TECNOLOGAS SEGN LA FASE DE SU CICLO DE VIDA

CARACTERSTICAS DE LA SITUACIN DE LA TECNOLOGA
TIPO DE TECNOLOGA EMERGENTE DIFUSIN IMPACTO ESTRATGICO
(Matriz A.D. Little (1981) )

INCERTIDUMBRE INVERSIN
Restringida Exclusiva Amplia Menguante
Potencial Fundamental Reducido Negativo
Elevada Media Baja Nula
Selectiva Sistemtica Reposicin Desinversin
CLAVE
BASE
OBSOLETA
EMPRESA
Models and tools for Technological Strategy

BUSINESS STRATEGY AND TECHNOLOGICAL STRATEGY. Definitions
Business Strategy: Alder (1983). The strategy is the choice, after analyzing the competition and the future environment of the areas where the company is going to operate and the determination of the degree and nature of such actions. Technological Strategy: Alder (1983). It will therefore be "the nature or form and strength of the performance of the company in the area of technologies to be used. Involve making decisions about which technologies they have to use, how to use them, how to develop or acquire the necessaries technologies, both in the field of Technological position products as processes.
Strong Medium
Tecnological leadership
Weak
Follower strategy Technology Adquisition
Competitive Position
A. D. Little (80)
Strong
Medium
Follower Niche
Weak
Niche
JointVenture
Restructuring
Technological strategies in introduction or early JOS TEBA FERNNDEZ growth stages (OIGE II)
EMPRESA
Tema 5
Los costes de Produccin. Gestin y control
Objetivos Docentes. Ejercicios Tericos. La necesidad de los sistemas de informacin para la gestin Estrategia empresarial y sistemas de informacin. Umbral de rentabilidad. Anlisis Coste-volumen produccin-beneficio. Tipos de costes. Coste del producto y coste del perodo. Coste de las ventas. Gestin y control de costes. El sistema ABC y ABM.
EMPRESA
Objetivos docentes
Aprender los conceptos bsicos relativos a los costes y su gestin y control.
Comprender las reglas bsicas de los modelos de gestin de costes.
Ser conscientes de la importancia de un adecuado sistema de gestin de costes en la toma de decisiones diarias y estratgicas en cualquier tipo de empresa y organizacin.
Responder las cuestiones tericas propuestas.
Resolver los problemas prcticos propuestos.
EMPRESA
Cuestiones tericas
1 .- Qu informacin interna podra considerarse pertinentes para determinar la estrategia de la empresa?. 2 .- Por qu podra ser til determinar el punto de equilibrio de una empresa?. 3 .- Dibujar el grfico para determinar el punto de equilibrio. 4 .- Escribir al menos 3 de los objetivos de los sistemas de informacin contable 5 .- Qu tipo de decisiones se pueden tomar utilizando sistemas de informacin contable? 6.- Diferencia entre gasto, el coste y pago. 7 .- Indique los sntomas de obsolescencia de un sistema de contabilidad de gestin. 8 .- Tipos de costes en funcin del nivel de objetividad en su asignacin. Ejemplos. 9 .- Tipos de costos de acuerdo a su variabilidad con el nivel de produccin. Ejemplos. 10 .- Definir qu es un centro de actividad? 11 .- Qu es un centro de gasto discrecional?. 12 .- En el sistema ABC,Que es una actividad primaria?. Qu es una actividad secundaria?. Ilustrar con un ejemplo. JOS TEBA FERNNDEZ 13 .- Qu es una actividad que aade valor?. Y una que no aade valor?. Ilustrar con un ejemplo. (DOIGE II)
EMPRESA
14 .- Qu es un cost-driver?. Cul es su utilidad?. 15 .- Escriba un ejemplo de cost-driver a nivel de unitario, a nivel de lote, a nivel delinea y a nivel de empresa 16 .- Cules son las reglas bsicas a seguir para determinar si es conveniente aplicar un costo ABC sistema? 17 .- Existe alguna relacin entre los sistemas de costes ABC y los modelos de gestin ABM TQM, JIT ?. Explicarlo brevemente. 18 .- Cules son las etapas clave en la asignacin de costos a los productos, servicios, clientes y servicios en los costes de los sistemas de ABC?
EMPRESA
(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) PROBLEMA 1
La S.A. Cermicas del Sur, a efectos de estructura de costes esta dividida en dos secciones: fabricacin y venta, En la fabricacin se incurre en unos costes fijos de 120,202 . anuales y un coste variable unitario de 1.44 /unidad. Por ser un producto de lujo, el control de calidad retira el 20 % de la produccin por defectuosa antes de que pase al almacn. El Departamento Comercial esta formado por seis personas. El director y un administrativo, que juntos ganan 36,060.7 ./ao. Adems existen 4 vendedores a comisin del 20 %sobre las ventas que realicen. El coste de distribucin unitario es de 0.06 /unidad y el precio de venta se fija sobre el valor en almacn ( CV con un margen del 50 %.
ALM)
Sabiendo que se vende a un ritmo de 52.000 unidades por semana y que todo lo que entra en almacn se vende. Que tiempo tardara esta empresa en alcanzar su punto muerto?.
PROBLEMA 2 ROLSA, empresa dedicada a la fabricacin de cojinetes. ha facturado durante el pasado ao ventas por valor de 90.151.82 . De entre sus datos contables entresacamos los siguientes por su inters: Sueldos y Salarios Compras de materias primas Gastos Generales Variables Unitarios Fabricacin del periodo STOCK Productos terminados Materias primas Estructura del inmovilizado: Instalacin Industrial: valorada en 53.850.68 . y que se viene amortizando por cuotas variables decrecientes (*). el pasado ano fue su 5 ao de vida. (Tiene 7 anos de vida til). Maquinaria: Patente: con valor histrico de 36,060.73 a la cual se le asign una vida til de 350.000 piezas. con un valor histrico de 19.232.39 . y que se amortiza en 20 aos mediante un mtodo lineal. 1 DEENERO 3,000 unid. 24,040,48 . 10.517.71 . 54,091.02 . 0.18 . 35,000 unid. 31 DE DICIEMBRE 8,000 unid. 36,060.3 .
Resto de costes fijos: 12.020.24 . Sobre la base de estos datos. Calcular en que momento de sus ventas ( expresadas en . ) alcanzo esta empresa su punto muerto
(*) Aai = ( V0 Vr ) * ( n + 1) i
i
i =1
Donde: V0 = Valor inicial. Vr = Valor residual. n = Aos de vida til de !a instalacin. i = Ao actual
PROBLEMA 3.
FLEXCOM, S.L. es una empresa dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de tarjetas de red para ordenadores personales. En la actualidad comercializa su primer producto, la tarjeta de red FLEXNET, en la que ha invertido un ao de trabajo. Se fabricaron 2.000 tarjetas que se han vendido en su totalidad a un precio unitario de 37,563 ./unidad. Otros datos sobre la empresa son: PERSONAL: - 2 programadores/diseadores que representan un coste para la empresa de 10.818,32 . anuales incluidos seguros social es. - Una secretaria con un coste de 7.212,15 . LOCALES: - Centro de diseo y fabricacin con un coste de 751,27 ,/mes. - Oficina de atencin al pblico: 450.76 /mes. EQLIIPOS Y MAQUINARIA: - 2PC's valorados en 1.502,53 . cada uno, - Equipos y herramientas de fabricacin de tarjetas: 5,409.10. OTROS GASTOS DE FABRICACION: - Componentes electrnicos: 6,01 ./unidad. - Montaje: 0,90l ./unidad. - Grabacin software en tarjetas: 0,30 ./unidad. - Rotulacin y empaquetado: 0,90l ./unidad. - La amortizacin de los PC's es lineal en un perodo de 2 aos. - La maquinaria se amortiza en 5 aos de forma lineal y con un valor residual de 601,0l . - La comercializacin y distribucin supone un coste del 20 % del precio de venta Se desea conocer: 1.- Coste total del perodo y determinar el umbral de rentabilidad. 2.- Sabiendo que no se puede reducir costes, hallar el precio a que debera venderse cada tarjeta para obtener un 20 % de margen. JOS TEBA a FERNNDEZ 3.- Con el precio obtenido en el apartado anterior, determinar partir de que momento de las ventas se obtienen en beneficios.
(DOIGE II)
EMPRESA

PROBLEMA 4
La empresa XYZ s.a. Fabrica un nico producto. Sus costes fijos en el perodo de referencia son de 120.202,42 . y sus costes variables unitarios son de 12,02 ./ unidad. La capacidad normal de produccin es de 8.000 unidades fsicas de dicho producto. Durante el perodo en estudio la produccin real ha sido de 6.000 unidades. Se desea evaluar el efecto del nivel de actividad, tanto sobre costes unitarios totales del producto, como sobre la cuenta de resultados, si se conoce que el precio de venta de dicho producto es de 35,46 ./unid y que no se produce ningn otro tipo de coste ni gasto.
Enunciado Problema COSTA BC 1/2

La empresa COSTA-BC S.A. fabrica 28 productos diferentes. El controler de esta empresa esta prestando especial atencin dos tipos de productos A y B, que segn el responsable del departamento de contabilidad de gesti6n, presentan unos costes unitarios, segn los criterios contables fundamentados en el sistema de costes completes que tradicionalmente se ha venido empleando que no se corresponden con los costes reales unitarios. La poltica de productos de la empresa es que se mantengan en su lnea de productos aquellos cuyo margen sobre ventas suponga al menos un 12 . Ante esta situacin se considera oportuno tomar alguna decisin acerca de estos productos, sabiendo que el precio de venta de cada uno de ellos es de PVA = 18.63 y PVB = 45.076 . Los datos de los que se parte para el anlisis de este estudio son: Costes de materiales: Tratamientos M.O.D.: Horas de M.O.D.para la fabricacin de los 28 productos Costes indirectos de fabricacin de los 28 productos: Producto A 5 Kg. a 1.20 ./kg. Producto B 7 Kg. A 2.10 ./kg. Producto A 0,25 horas a 9.02 ./hora. Producto B 0,5 horas a 9.02 /hora. 32.000 1,202,024.21 .
Para realizar un estudio y anlisis mas a fondo de la situacin se ha procedido a contratar una empresa consultora, al objeto de realizar una auditoria sobre los sistemas de informacin contables orientados a la gesti6n de los que dispone la empresa, exigiendo especial nfasis en el anlisis de los sistemas de costes. Tras un estudio detallado, la empresa auditora ha caracterizado la situacin de la empresa en estudio, y entre otras conclusiones resalta: 1.- Se trata de una empresa altamente automatizada, donde los trabajos correspondientes a M.O.D. se centran fundamentalmente en (reas de carga y descarga tanto de la materia prima como de los productos terminados. 2.- El anlisis de las actividades ha proporcionado informacin que permite identificar 6 actividades diferentes (mantenimiento, setup, ...) relacionadas con el establecimiento del lote de produccin, actividades que generan unos costes totales de 420,708.47 . Otras siete actividades se relacionan con el numero de operaciones que incorporan los productos (tratamientos mecnicos y qumicos fundamentalmente) y suponen unos costes de 300,506.05 e El resto de actividades (fijaciones de piezas, preparacin de pallets, ....) tienen un componente JOS TEBA de FERNNDEZ fundamentalmente manual y son se pueden explicar forma razonable en base al numero de M.O.D.
(DOIGE II)
EMPRESA
Enunciado Problema COSTA BC 2/2

3.- Tras un anlisis exhaustiva del proceso de produccin, al objeto de identificar los costes reales que afectan a los productos en discusin se han obtenido los siguientes dates para los productos A y B. N de unidades producidas N de operaciones por unidad de producto N de lotes de produccin / ao Numero de horas de M.O.D. (carga/descarga) A 8.000 2 10 2.000 B 300 4 3 150
Otra informacin relacionada con la produccin de los 28 productos se recoge en la siguiente tabla:
Volumen de actividad Lotes de produccin N de operaciones Horas de m.o.d. 500 350 32.000
Coste asociado ( ) 420,708.47 300,506.05 480,809.68
Coste por unidad de inductor ( } 841.42 858.59 15.025
A la vista de esta informacin, la empresa consultora propone que se realice un estudio acerca de los costes unitarios totales obtenidos mediante el sistema de costes completes actualmente vigente en la empresa, as como los resultados de este estudio si se emplease algn otro sistema de costes alternativo mas acorde con las nuevas caractersticas de la empresa en el momento actual, y tomar la decisin ultima sobre estos productos en funcin de los resultados de ambos estudios.
EMPRESA
.Justificacin de la existencia de los sistemas de informacin contables. - La estrategia empresarial y los sistemas contables de informacin. - Porter (1980), considera que la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin sostenible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
Ventaja competitiva
Coste reducido Liderazgo en costes Segmentacin por costes
Diferenciacin
Amplio (sector)
Diferenciacin
Reducido (segmento)
Segmentacin por diferenciacin
INFORMACIN SOBRE:
Costes. Calidad. Nivel tecnolgico. Capacidades de los recursos de la empresa.
EMPRESA
Anlisis coste-volumen de operaciones-beneficio.

Punto de equilibrio o punto muerto. - ingresos totales = costes totales. - evala la incidencia de la estructura de costes sobre los beneficios. - trata de determinar al menos aproximadamente el volumen de produccin que cubre costes. Hiptesis de partida. estudio para un nico producto: - el estudio se realiza a corto plazo (perodo concreto). - todo lo que se produce se vende - el precio de venta se mantiene constante en el perodo - la tcnica, la poltica productiva, le eficiencia, ... no varan en el perodo - los precios de los recursos utilizados en la produccin no varan - los costes fijos, variables y los ingresos son lineales
EMPRESA
Determinacin analtica del punto de equilibrio: I T = CT; P * Q = CF + CVu * Q; ========>

CF * Q = P - CV
P - CV = margen o contribucin unitaria
Determinacin grfica
EMPRESA
Los sistemas contables de informacin. OBJETIVO:

Transmitir informacin sistemtica y adecuada acerca del comportamiento de la empresa.
Objetivos de la contabilidad general o financiera:

Suministrar informacin relevante acerca de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiera de la empresa. mediante la elaboracin de las cuentas anuales balance de situacin, cuenta de perdidas y ganancias y la memoria.
Objetivos de la contabilidad analtica, de costes, o interna:

Determinar y calcular los costes y rendimientos de los diferentes centros o agentes que intervienen en el proceso productivo, de sus productos, y de la empresa en su conjunto. Esto supondr informacin til para: - VALORACIN DE LAS EXISTENCIAS - AYUDAR AL DIAGNSTICO DE LA EMPRESA - APOYO A LAS DECISIONES SOBRE GESTIN (precios, productos, ..) - PROPORCIONAR INFORMACIN PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE COSTES
EMPRESA
LA CONTABILIDAD DE GESTIN:
* Supone un paso ms avanzado respecto a la contabilidad de costes. * Sus antecedentes se sitan inicialmente en contabilidad analtica. * Con el transcurso del tiempo ha ampliado su campo de actuacin * El grado de elaboracin de la informacin es mucho mayor * Se confecciona "ad hoc" para cada exigencia en particular * Especficamente orientado a la toma de decisiones. * El tipo de informacin que suministra (cualitativa, cuantitativa, financiera,...).
DELIMITACIN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN:

a) Pretende captar, registrar, evaluar, analizar y transmitir informacin. b)Transmite informacin presentada de muy diversas formas.
EN TRMINOS FINANCIEROS : costes de los productos, ... EN TRMINOS NO FINANCIEROS : n de productos defectuosos. DE FORMA CUALITATIVA : calidad de nuestros productos elevada. DE FORMA CUANTITATIVA : el tiempo de puesta a punto es de 1 hora JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
Tipologas de coste. Gastos, costes y pagos.

GASTO: Adquisicin de un bien, o servicio, o un derecho, mediante la transmisin inmediata de otro bien, servicio o derecho o compromiso de transmitirlo en un futuro, con carcter jurdico. Pertenece al mbito de la relacin con el exterior de la empresa. PAGO: Supone una corriente monetaria como contrapartida a algn compromiso adquirido al efectuar algn gasto. COSTE: La parte del gasto que se incorpora o sacrifica en el proceso productivo. Pertenece al mbito interno de la empresa y suponen consumos, transformaciones, cambios de valor,... TIPOS DE COSTES - Segn su determinacin en el tiempo: - Coste Histricos (a posteriori) - Coste predeterminados(a priori) - Segn el nivel de objetividad de su imputacin: - Costes directos - Costes indirectos - Segn su variabilidad con el nivel de produccin: - Costes variables - Costes fijos JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II) CVU(Q) - Actividad CF - Subactividad (materiales) (mantenimiento)
- Segn su incidencia en la capacidad instalada: - Committed costs: - Flexible costs - Segn su incidencia en la gestin y control: - Costes controlables - Costes no controlables - Costes especficos - Costes discrecionales - Costes comprometidos - Costes hundidos - Coste de oportunidad
IMPORTE ( PRECIO VENTA - COSTE MARGEN coste de la mejor alternativa perdida?: (10.82). POLTICA 60 DAS 12.02 M. 360,607.26 )
Business-sustaining costs Flexible committed costs
- Otros:
(materiales,...) (gastos en formacin) (pago de intereses) (ya realizados)

PRODUCTO TERMINADO 54.09 (43.87) 10.22 PRODUCTO SEMITERMINADO 33.66 (22.84) 10.82
(no comportan desembolsos ni asientos contables) POLTICA 90 DAS 13.82 M. 420,708.47 INGRESOS Y COSTES DIFERENCIALES 1.8 M. 60,101.21
IMPORTE ( VENTAS RESULTADO
EMPRESA
Coste del producto y coste del periodo.
VENTAS
VARIACIN EXISTENCIAS
VARIACIN EXISTENCIAS PRODUCTOS TERMINADOS
COSTE DEL PRODUCTO

MATERIALES DIRECTOS
PRODUCTOS EN CURSO
+
COSTE PRODUCTOS VENDIDOS
+
COSTE PRODUCCIN COSTE PRODUCTOS FABRICADOS PERODO DEL PERODO
MANO OBRA DIRECTA
COSTES INDIRECTOS MARGEN BRUTO
= -
RESULTADO
COSTES PERODO
DISTRIBUCIN COMERCIALES GENERALES
EMPRESA
COSTE DE LAS VENTAS EN UNA EMPRESA TRANSFORMADORA:

MATERIAS PRIMAS INICIALES :
+ 0 MATERIAS PRIMAS FINALES :

COMPRAS :
MANO DE OBRA DIRECTA :
COSTES GENERALES DE FABRICACIN :
COSTE PRODUCCIN EXISTENCIAS INICIALES PRODUCTOS EN CURSO :
DEL PERODO : MATERIALES M. O. D. : COSTES GENERALES:
EXISTENCIAS FINALES PRODUCTOS EN CURSO
EXISTENCIAS INICIALES PRODUCTOS TERMINA :
COSTE DE PRODUCTOS FABRICADOS :
EXISTENCIAS FINALES PRODUCTOS TERMINA. :
VENTAS :
COSTE DE VENTAS :
MARGEN BRUTO
EMPRESA
INTRODUCCIN. CONCEPTO Y OBJETO DE LOS SISTEMAS DE COSTES.

DPTO. COMPRAS LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIN
- Personal - Personal - Telfono - Amortizacin -Amortizacin
- Personal - Amortizacin
ALMACEN MAT. PRIMAS - Personal - Seguridad
PRODUCCIN I - Personal - Amortizacin
PRODUCCIN II - Personal - Amortizacin - Ser. exteriores
1,2
1, 2
1, 2
ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
EMPRESA (GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) Control de la contabilidad de gestin

OBJETIVO DEL CONTROL:
Asegurar que la informacin debe satisfacer las necesidades de los responsables de las diferentes reas"
CAUSAS QUE PUEDEN PRODUCIR LA DEGRADACIN Y OBSOLESCENCIA DEL SISTEMA DE C. G.

- Intensificacin de la competencia y las nuevas necesidades de informacin - Variacin de los factores claves de gestin sobre los que se haba diseado el sistema - Transformacin de los procesos productivos (automatizacin y robtica) - Cambio de objetivos (que deben de ir acompaados con la modificacin del sistema de c. g. - Alteracin de la organizacin: (introduccin o eliminacin de centros. etc.) - La captura de datos no se realiza segn los criterios fijados y homologados.
SNTOMAS DE OBSOLESCENCIA DE UN S. C. G. : - Las reas operativas no utilizan la informacin suministrada (control de uso) (informacin oficial y extraoficial). - Las reas demandan con frecuencia y a su medida informacin adicional. - La informacin suministrada no es congruente. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
EL SISTEMA DE COSTES ABC (ACTIVITY BASSED COSTING)

BASADOS EN COSTES HISTRICOS BASADOS EN COSTES ESTNDAR
EMPRESA
INTRODUCCIN
La informacin relativa a las unidades de referencia (productos, servicios, centros de actividad, clientes, etc.) se obtienen como consecuencia de las actividades y tareas desarrolladas para poder obtener los productos, servicios, etc..
CONCEPTOS BSICOS:
- Las unidades de referencia no consumen costes sino actividades. - Las actividades consumen recursos que si suponen unos costes
CONSECUENCIAS:
- la gestin de costes debe hacer especial incidencia sobre las actividades. - relacin directa causa-efecto entre actividades- productos. - asignacin de costes objetiva, precisa y directa a actividades.
DEFINICIN, CONCEPTO Y DISEO DE LAS ACTIVIDADES:

ACTIVIDAD: Conjunto de tareas o actos elementales efectuados por una persona o grupo de personas, por una maquina o instalacin o conjunto de maquinas e instalaciones, encaminadas a la obtencin de un bien o un servicio ". Todo lo que se puede describir con verbos en la empresa.. Toda aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtencin de un bien o un servicio. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
Las Actividades en el modelo ABC

LAS ACTIVIDADES EN EL MODELO ABC. CONDICIONES A CUMPLIR:
- Homogeneidad - Que se puedan cuantificar y medir
DISEO: " Las actividades
deben ser diseadas de forma que todos los costes puedan considerarse directos respecto a ellas".
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:

1.- SEGN SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO 2.- SEGN LA FRECUENCIA EN SU EJECUCIN 3.- SEGN SU CAPACIDAD DE AADIR VALOR AL PRODUCTO
EMPRESA
SEGN ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO

I.- ACTIVIDADES PRIMARIAS RESPECTO AL PRODUCTO: Actividad a nivel unitario (m. prima) Actividad a nivel de lote (setup) Actividad a nivel de lnea (modificacin procesos o productos) II.- ACTIVIDADES SECUNDARIAS RESPECTO AL PRODUCTO: Actividad a nivel de empresa (administracin, contabilidad,...)
COSTE A NIVEL DE EMPRESA EMPRESA
COSTE A NIVEL DE LNEA PRODUCTOS
COSTE DE LOS PRODUCTOS
COSTE A NIVEL DE LOTES
LOTES
PRDIDAS O GANANCIAS
COSTE A NIVEL DE UNIDADES
UNIDAD DE PRODUCTO
INGRESOS POR PRODUCTOS
EMPRESA

- Preparacin producto - Puesta a punto maquinaria. - Anotaciones contables - Modificacin producto - Campaa publicitaria
- SEGN LA FRECUENCIA EN SU EJECUCIN (a Corto Plazo)

ACT. REPETITIVAS:
ACT. NO REPETITIVAS
SEGN SU CAPACIDAD DE AADIR VALOR

ACTIVIDAD INTERNA: necesarias para obtener el producto. Actividades que aaden valor - Preparacin material - Puesta a punto - Servir pedido - Inspeccin - Recepcin - Reparacin productos
Actividades que no aaden valor
EXTERNA: Aumentan el inters por el producto. - Acabado correcto - Buena presencia - Mover material - Control de calidad
Actividades que aaden valor
Actividades que no aaden valor JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EN LOS SISTEMAS ABC

El sistema ABC propone eliminar las actividades que no aaden valor y los recursos se asignan a las que aadan ms valor.
LOS GENERADORES DE COSTES (COST-DRIVER)

- Son unidades de medida y control que deben permitir realizar la imputacin coste-actividad-producto de forma directa y objetiva. - Sus funciones son anlogas a las unidades de actividad o unidades de obra de los sistemas tradicionales.
CARACTERSTICAS DEL GENERADOR DE COSTES

- Representativos de las relaciones causa-efecto de costes-actividades-productos. - Ser fcil de observar y medir
EJEMPLO:
ACTIVIDAD: Transporte interno material GENERADORES DE COSTES: -Metros recorridos (distancias dispares) - N transportes realizados (distancias similares)
EMPRESA
EL PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTES EN ABC. A) Determinacin de costes actividad.

- Localizacin de costes en los centros. - Identificacin de las actividades en centros. - Reparto de costes entre las actividades. - Eleccin de cost-driver o generadores de cada actividad. - Reclasificacin y agrupacin de las actividades homogneamente. - Clculo de los costes unitarios de cada generador.
B) Determinacin de costes del producto.

- Asignacin de los costes de las actividades a los productos. - Asignacin de los costes directos (materiales) a los productos.
ACTIVIDADES Y GENERADORES DE COSTES.

IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES EN LOS CENTROS. CENTROS
C. COMPRAS
ACTIVIDADES REALIZADAS
- Emisin ordenes de compra - Transporte interno materiales - Corte materias primas - Puesta a punto maquinaria - Transporte interno materiales - Cambios de ingeniera - Montaje de los productos - Puesta a punto de maquinaria - Transporte interno materiales
C. CORTADO
C. MONTAJE
GENERADORES DE COSTES TIPO. ACTIVIDADES

A NIVEL UNITARIO
GENERADORES DE COSTES
- Materia consumida - Mano de obra directa (h/h) - Horas mquina (h/maq.) - N puesta punto mquina - rdenes de compra - Movimiento de materiales - Nmero rdenes de venta -Tiempo estudio cambio ingeniera -Tiempo diseo especificaciones
A NIVEL DE LOTE
A NIVEL DE LINEA A NIVEL DE EMPRESA
JOS TEBA FERNNDEZ - No se precisan generadores (DOIGE II)
EMPRESA
IDENTIFICACIN DE GENERADORES DE COSTES PARA ACTIVIDADES EN LOS CENTROS.
CENTROS
C. COMPRAS
ACTIVIDADES REALIZADAS - Emisin ordenes de compra - Transporte interno materiales - Corte materias primas - Puesta a punto maquinaria - Transporte interno materiales - Cambios de ingeniera - Montaje de los productos - Puesta a punto de maquinaria - Transporte interno materiales
GENERADORES - N de rdenes cursadas - N de transporte - Horas-mquina - N de puestas a punto - N de Transportes - Horas hombre - Horas-mquina - N de puestas a punto - N de Transportes
C. CORTADO
C. MONTAJE
ESQUEMA GRFICO DEL MODELO ABC.
COSTES
CENTRO DE COMPRAS
INDIRECTOS
CENTRO DE CORTADO CENTRO DE MONTAJE
ORDEN COMPRA
TRANSPORTE INTERNO
PUESTA PUNTO MAQUINARIA
CORTADO MATERIAL
TRANSPORTE INTERNO
PUESTA PUNTO MAQUINARIA
TRANSPORTE INTERNO
MONTAJE PARTES
COSTE
ACTIVIDAD
COSTE
ACTIVIDAD
ORDEN COMPRA
TRASPORTE INTERNO
COSTE ACTIVIDAD CORTADO MATERIAL
COSTE
ACTIVIDAD
COSTE
ACTIVIDAD
PUESTA A PUNTO
MONTAJE PARTES
COST-DRIVER
COST-DRIVER
COST-DRIVER
O. C.
T. I.
C. M.
COST-DRIVER
COST-DRIVER
P. P.
M. P.
PRIMERA MATERIA X
PRIMERA MATERIA Y
PRODUCTO A
PRODUCTO B
JOS TEBA FERNNDEZ COSTES DIRECTOS ( Materiales) (DOIGE II)
CONSIDERACIONES EN LA APLICACIN DEL MODELO ABC. Cundo y donde aplicar un Sistema ABC?
REGLA N 1 (Willie Sutton rule): Los sistemas ABC son recomendables en reas y situaciones donde los costes indirectos y/o los costes de los recursos de soporte a la actividad suponen un porcentaje elevado y/o se observa unas tasas de crecimiento importante de los mismos. De igual modo, en situaciones donde no se pueda imputar de forma objetiva stos costes a los productos o clientes. REGLA N 2 (High-diversity rule): Los sistemas ABC son recomendables en situaciones donde haya una gran cantidad de productos, clientes y/o procesos diferentes (casos donde convivan productos estndar y a medida, clientes que demandan una gran cantidad de productos diferentes y clientes que demandan pocos productos.
Consideraciones Operativas en el diseo de Sistemas ABC:

DICCIONARIO DE ACTIVIDADES: 1.- No considerar aquellas cuyo consumo de recursos sea inferior al 5 % del total de recursos consumidos. 2.- En sistemas poco complejos se recomienda un intervalo de entre 10-30 el nmero de actividades a considerar. 3.- En sistemas ms complejos, tratar de no superar 100 actividades. En estos casos se suelen disear los sistemas ABC orientados hacia el reediseo y mejora de procesos. 4.- En la introduccin de un sistema ABC se suelen tener presente muchas de las actividades consideradas en los sistemas de gestin de costes convencionales e incorporar algunas especficas de los s istemas ABC, tales como: setup de equipos, actividades relacionadas con el reproceso de productos y servicios, ...
EMPRESA
ASPECTOS RELEVANTES EN LA IMPLANTACIN ABC. - Entornos productivos recomendados:

Entornos donde el peso de los costes indirectos son determinantes. Gran numero y variedad de las actividades productivas Gran variedad de lneas de productos
- Exigencias:
Un adecuado diseo de la estructura organizativa Exigente diseo y distribucin de actividades y responsables Necesaria participacin de responsables en el diseo del sistema Implantacin de un sistema de informacin adecuado (sistema informtico)U
- Consecuencias de la implantacin:
* AL ANALIZAR EL PROCESO DE PRODUCCIN =====> ( GESTIN ) ======> ENLAZA CON LAS
TCNICAS DE:
- TQM (Total Quality Management) - MEJORA CONTINUA ABM (Activity Based Management) - JIT (Just In Time)
* PERMITE LA ASIGNACIN DE COSTES DE FORMA DIRECTA Y OBJETIVA
EMPRESA
Tema 6
El sistema Productivo. Introduccin
Definiciones, Conceptos. Planteamiento. Gestin de Operaciones. Gestin de la Cadena de Suministro. Los grandes dilemas y problemas en las actividades de produccin. Modelos y tcnicas de resolucin aplicables. Localizacin. distribucin en planta. Gestin integral.
JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)Empresa Organizacin de la Produccin
EMPRESA
Comprender las bases de los diferentes tipos de problemas y aspectos a considerar en la gestin del sistema productivo de una empresa u organizacin.
Entender los fundamentos de los principales problemas que se presentan en la gestin del sistema productivo y las tcnicas y modelos que se pueden aplicar en la resolucin de los mismos a travs de las oportuna toma de decisiones.
Ser consciente del papel que la tecnologa y su correcta gestin juegan en el sistema productivo de empresas y organizaciones.
Responder a las preguntas tericas que se plantean.
Resolver los problemas prcticos que se planteen.
Ejercicios
1.- Definicin de produccin. 2.- Cuales son las estrategias competitivas que puede seguir una empresa?. Existe alguna relacin entre estrategia competitiva y el sistema de produccin de una empresa u organizacin? 3.- Cmo se podra clasificar los diferentes tipos de produccin de bienes y servicios? 4.- Cules son las peculiaridades determinantes de la produccin/prestacin de servicios? 5.- En que consiste la planificacin dentro del sistema productivo?. En funcin de que factores se debera establecer?. 6.- Cules son, a su entender, los objetivos que se deberan perseguir en la gestin integrar del sistema productivo?. 7.- En que consiste el control de la produccin?. Ilustrarlo con un ejemplo. 8.- Porqu es importante una correcta gestin y control de los costes de produccin? 9.- Cules son los inputs del Plan Maestro de Produccin?. Y los outputs? 10.- Cul es, segn ustedes, la informacin valiosa que aporta el Plan Maestro de Produccin?. 11.- En que consiste la gestin de la cadena de suministro?Indicara al menos dos de las actividades que sera necesario gestionar? 12.- Porqu es importante gestionar de forma adecuada el nivel de stock?.Cuales son los costes asociados? 13.- Cules son los factores a considerar en la seleccin de proveedores?En que consiste la certificacin en este contexto? 14.- Indicar al menos 4 criterios a tener en cuenta a la hora de seleccionar los transportes y rutas ms adecuados. 15.- En que consiste el problema de localizacion?. Indicar al menos tres factores que deberan tomarse en consideracin. 16.- Indicar al menos tres modelos o tcnicas que puedan ser de utilidad en la resolucin del problema de localizacin. 17.- Explicar, brevemente, en que consiste la tcnologa o modelo del centro de gravedad para determinar la localizacin de una instalacin..
18.- Completar las flechas de la siguiente tabla.
19.- Describir, brevemente en que consiste el problema de distribucin. 20.- Indicar al menos 4 ventajas que aporta un correcto diseo e implementacin del layout de una instalacin productiva. 21.- Indicar al menos tres herramientas que puedan ser tiles para solucionar el problema de distribucin en planta.
Introduccin.
Concepto y definiciones:
Produccion. Conjunto de actividades encaminadas a la obtencin de bienes y servicios. Es la transformacin de unos insumos en bienes y/o servicios en otros. Es la transformacin de unas entradas en unas salidas en un sistema (empresa).
Trabajo Humano Energa Instalaciones Materiales Recursos Financieros Know-how Tecnologa
1.
1.
2.
SISTEMA Empresa PRODUCTIVO
Producto / Servicio
La empresa, el entorno y la actividad productiva

La demanda.
Caractersticas fundamentales:

Variedad Calidad
Los Consumidores:

Mayores prestaciones. Calidad adecuada. Rapidez en la respuesta. Sin un incremento en el precio final (bien/servicio).
La estrategia empresarial, produccin y tecnologa

VENTAJA COMPETITIVA (Claver et al. (1995). El conjunto de caractersticas desarrolladas por la empresa para alcanzar o mantener una posicin competitiva ventajosa frente a los competidores y resulta de la explotacin o del aprovechamiento adecuado e alguna capacidad distintiva (recurso o competencia) que resulte clave dentro de los condicionantes marcados por el sector al que pertenece la empresa, pudiendo consistir en el acceso privilegiado a una determinada materia prima, la posesin de una patente o de equipos productivos tcnicamente perfeccionados, el control de la mano de obra cualificada, una cultura motivadora, etc.. TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Porterl. (1993).
Ventaja Competitiva Coste reducido mplio (sector)
Liderazgo en costes
Diferenciacin
Diferenciacin
Reducido (segmento)
Segmentacin o Especializacin
La estrategia empresarial, produccin y tecnologa
Liderazgo en Costes:
Productos marca blanca
Tecnologa orientada a procesos
Diferenciacin:

Spyder: moto de 3 ruedas PDA, tablet ,
Tecnologa orientada a productos
Enfoque o Nicho:

Productos exclusivos: Rolex, Ferrari, O productos mas baratos en un nicho de mercado.
Tipos de Produccin
Produccin por Proyecto (Engineer-to-Order, ETO) Objetivo de la Gestin de la Produccin Tareas de Coordinacin de las actividades (PERT, posteriormente en DEP) Finalizacin en plazos Previstos Control de costes y calidad (requerida por el cliente) Importancia del feed-back Produccin Bajo Pedido (Make-to-Order, MTO) y Ensamblado Bajo Pedido (Assembly-to-Order, ATO)
Objetivo de la Gestin de la Produccin Planificacin en la lnea comn y control del montaje Finalizacin en plazos Previstos Control de costes y calidad (requerida por el cliente)
Produccin Contra Stock (Make-to-Stock, MTS) Objetivo de la Gestin de la Produccin Mayor productividad y Gestin del Inventario (evitar roturas de stock) Previsin de la demanda adecuada Peculiaridades en la produccin (prestacin) de servicios: Participa el consumidor Produccin y consumo son simultneos Servicios son perecederos (no almacenables) Ubicacin de las instalaciones influenciada por la situacin de los clientes Difcil medir los resultados
Enfoque jerrquico de la Gestin de la Produccin Objetivos de la organizacin / empresa:

Maximizar el beneficio Minimizar costes (de mano de obra, de inventario, de infraestructuras,) Mantener la calidad deseada Utilizar correctamente la capacidad disponible Entorno de trabajo seguro
La gestin se traduce en un equilibrio entre los diferentes objetivos

Buscando los beneficios a largo plazo (L/P) Sincronizando las diversas actividades

Planificacin Programacin Control
+ Horizonte temporal de las decisiones JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)Empresa Organizacin de la Produccin
Enfoque jerrquico de la Gestin de la Produccin

Planificacin Cunto y Cuando fabricar?

Determinar los productos a producir

Cantidad Fecha Plan de ventas (rea comercial) Los pedidos comprometidos Los stocks de productos acabados Capacidad productiva Las limitaciones en los medios productivos pueden ocasionar

En funcin de

Problemas derivados de la variabilidad de la demanda

Falta de producto en pocas de pico en la demanda Exceso producto en pocas de poca demanda
Posibles acciones

PLANIFICAR!
No atender a demanda sobrante (mala imagen) Fabricar contra stocks (problemas de caducidad, coste, imposible si es un servicio) Subcontratar (outsourcing) Flexibilidad laboral: horas extra y trabajo temporal JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)Empresa Organizacin de la Produccin

Control Se est haciendo segn lo programado?

Consiste en detectar y corregir la programacin de las desviaciones sufridas en el proceso real. Las rdenes lanzadas son de dos tipos:

Artculo a comprar (peticin de aprovisionamiento): cantidad, fecha y lugar de entrega Artculo a fabricar (orden de produccin): hoja de ruta, control de almacenamiento
Actuaciones
Seguimiento de las rdenes

Determinar el estado de las rdenes (mercancas recibidas, operaciones iniciadas, retrasadas) Comunicar al responsable de programacin de los posibles retrasos reprogramacin Dar informacin a programacin y seguimiento del material Disponible en almacn y su localizacin Causas de no disponibilidad Control de material reservado WIP (piezas en curso) y pedidos a proveedores en curso JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)Empresa Organizacin de la Produccin
Control de stocks
CONTROLAR

Control de Costes Cunto cuesta?

Dentro del sistema de control tiene un nombre propio el control de costes La funcin principal es la valoracin de los factores productivos que intervienen en cada una de las operaciones del proceso
Relacionado con el departamento de Mtodos y Tiempos para determinar los costes de cada producto Trata de mantener actualizados los costes Valoracin de los stocks (valoran la rotacin e inversin) Participa en decisiones:

Otras funciones

Fabricar vs comprar Cundo hacer modificaciones tcnicas
CONTROLAR LOS COSTES!

Organizacin del proceso productivo. Visin integral

S IS T E M A P R O D U C T IV O
D p to . F in a n c ie ro /A d m n .
D em anda
D p to . C o m e rc ia l
C o s te s
R e c u rs o s
D p to . P e rs o n a l/P ro d u c c i n
P L A N IF I C A C I N
P LAN M A E S T R O ( p r o d u c t o s f in a le s )
P la n if ic a c i n d e l a s N E C E S ID A D E S D E M A T E R I A L E S
D p to . P ro d u c c i n
P LA N D E C O M P R A S ( m a t e r ia s p r i m a s )
D p to . C o m p ra s
P L A N D E F A B R I C A C I N (c o m p o n e n te s )
D p to s :
STOCK DE PRODUCTOS f in a le s in te r m e d io s m a t e r ia s p r i m a s
C o m e rc ia l F i n a n c ie ro P r o d u c c i n C o m p ra s
Gestin de Operaciones
Gestin de la Cadena de Abastecimiento
Objetivos

Describir la importancia de la administracin de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y Distribucin en su diseo y ejecucin Analizar diferentes dinmicas y efectos entre cadenas de suministro Definir ndices de monitoreo de la operacin y su consecuencia financiera
Propsito

sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de:

materiales servicios informacin
con la demanda del Cliente

Consecuencias Estratgicas

Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinacin de las funciones clave de la Organizacin

marketing finanzas ingeniera IT operaciones logstica
El Inventario Flujo de entrada Nivel de inventario Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de prdida Flujo de prdida
Flujo de salida
La gestion de Materiales. Vision Global
Materias Primas
Trabajo en Proceso
- P .Terminado
Proveedores
Planta de Manufactura
Centro de Distribucin
Minorista
Gestin de Materiales
Decisiones

Compra de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitacin del Personal Programas de Trabajo Distribucin
Estructura Organizacional de La gestin de Materiales

Estructura Segmentada: divisin de la responsabilidad en tres departamentos:

Compras Planificacin y Control de Produccin Distribucin
Estructura Integrada

Gerencia de Materiales Gerencia de Logstica
Responsabilidades en la Administracin de Materiales
Responsabilidad de Compras
Responsabilidad de Planificacin y Control de Produccin
Responsabilidad de Distribucin
CD 1
PT wip
Proveedores Proveedor de Transporte
PT PT
CD 2
Centros de Distribucin
Almacenamiento Trabajo en Proceso Almacenamiento

Grado de Control en Proveedores

Compra de Acciones

asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad
Limitaciones

requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda
Acuerdos con proveedores de primer nivel

responsabilidad respectivos suministros
Exigir al proveedor estar certificado segn una norma espefica.

Se asegura unos niveles de calidad segn norma.
Cadenas de abastecimiento: grados de integracin
Entidades Independientes PROVEEDORES COMPRAS
CONTROL DE PRODUCCION
DISTRI BUCION
CLIENTES
Integracin Interna: Dpto administracin de Materiales PROVEEDORES
COMPRAS
CONTROL DE DISTRI PRODUCCION BUCION
CLIENTES
Integracin de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES
CADENA ABAST INTERNA
CLIENTES
Fase 1: entidades independientes

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Informacin y costos de operacin se comparten muy poco Compras, control de produccin y distribucin trabajan en forma independiente Optimizacin por rea de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes
Fase 2: Integracin Interna

Flujo ininterrumpido de informacin y control de materiales

de distribucin a compras integrando marketing, administracin y finanzas y operaciones

Mayor inters en eficiencia y enlaces electrnicos con clientes y proveedores Enfoque tctico ms que estratgico
Fase 3: integracin de la cadena de abastecimiento

Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificacin de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensin de proveedores organizacin capacidades fortalezas y debilidades Participacin temprana en el diseo
Funcin COMPRAS

1. 2. 3. 4. 5.
Administracin del proceso de adquisiciones Satisfaccin de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro Proceso de adquisicin
Planificacin de las necesidades Seleccin de fuentes de abastecimiento Emisin del pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepcin del pedido
Seleccin de Proveedores
Criterios a partir de las prioridades competitivas
Precio
Calidad
Servicio
Velocidad
Puntualidad
Volmenes Localizaciones
Certificacin de Proveedores

Comprobacin de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente Proceso de evaluacin profunda de aptitudes

coste calidad plazo de entrega flexibilidad

Anlisis de procesos Revisin de documentacin para verificar integridad y precisin
Relaciones con proveedores: orientaciones
Competitiva Suma cero Corto plazo Poder de compra Capacidad negociadora Muchos proveedores
Cooperativa Asociados Largo Plazo Esfuerzo conjunto

Compartir informacin y ahorros
Pocos proveedores o nico
Compras centralizadas
Ventajas

Incremento del poder de compra Ahorros importantes Garanta de disponibilidad
Limitaciones

Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pas en adquisiciones globalizadas Artculos exclusivos de una localizacin Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin Plazos de entrega en general mayores
Distribucin

Responsable del flujo de salida de materiales Desde el fabricante al cliente a travs de la red de distribucin, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega el valor tiempo-lugar Decisiones:

localizacin del inventario formas de transporte programacin diseo de rutas seleccin de transportistas
Localizacin del inventario

Colocacin hacia delante:

cercano al cliente velocidad de respuesta reducir costes de transporte
Centros de distribucin en ciudades estratgicas Reduccin de costos de embarque hacia centros de distribucin con respecto a entregas directas a clientes Entregas a clientes con volmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocacin hacia atrs: Stock en planta o inexistencia de producto terminado Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidacin de inventarios
Seleccin de la forma de transporte

Carretera Ferrocarril Martima Area Tubera
Criterios de seleccin de transporte y rutas

Costes Volmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada
Ratios de eficiencia de la gestin de la cadena de suministro.
Valor promedio del inventario
VPI
UpixCi
i =1
Upi = Unidades promedio del producto i Ci = Coste de adquisicin del producto i
Dias de stocks
Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias
Rotacin del inventario

RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario
Medicin de rendimiento y consecuencias financieras
Medida de la operacin Valor del inventario Dias de stock Rotacin inventario Costes produc y materiales % Defectos % Entregas a Tiempo Tiempo desarrollo Tiempo entrega proveedor
Medicin financiera Activos actuales Capital de trabajo Capital de Trabajo Margen de contribucin Margen de contribucin Ingresos Ingresos Capital de trabajo
M=P-C
Conclusiones
El diseo de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepcin del desarrollo de las capacidades diferenciales, a travs de la administracin del flujo de

materiales recursos informacin clave
Los grandes dilemas y problemas en las actividades de produccin. Modelos y tcnicas de resolucin aplicables. Localizacin.
Determinar a priori el lugar donde se van a establecer las infraestructuras Necesarias para llevar a cabo la actividad
Factores determinantes:
- Proximidad de los Clientes - Facilidad de acceso a proveedores. - Infraestructuras (transporte, comunicaciones, - Clima y calidad del entorno para los negocios. - Costes. - Cualificacin y caractersticas de los recursos humanos.
Tcnicas y modelos aplicables para la resolucin del problema.

Puntuacin ponderada Centro de gravedad Anlisis del punto muerto (punto de equilibrio) (Programacin matemtica, SPLP: Simple Plant Location Problem) JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)Empresa Organizacin de la Produccin
Los grandes dilemas y problemas en las actividades de produccin. Modelos y tcnicas de resolucin aplicables.
Puntuacin Ponderada

En la mayor parte de los casos los costes no son el nico aspecto importante La Puntuacin Ponderada intenta incluir el efecto de diferentes factores Incluye efectos tanto cuantitativos como cualitativos Proceso:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Determinar la lista de factores relevantes a la localizacin (ya vistos) Asignar un peso a cada factor (indica la importancia relativa de cada factor) Realizar una lista de posibles localizaciones Evaluar cada posible localizacin respecto cada uno de los factores Para cada localizacin obtener la puntuacin ponderada Seleccionar aquella alternativa con mayor puntuacin
Centro de Gravedad
Empresas de manufactura: Para ubicar un centro de distribucin cuyo objetivo sea minimizar los costes de distribucin.
E. de Servicios: Se emplea para maximizar los beneficios en la ubicacin de un punto de venta.

Hiptesis:
Costes de distribucin crecen linealmente con la distancia y la cantidad transportada Asume que la cantidad transportada es constante durante cada trayecto

Proceso:
Representar la localizacin en un mapa de puntos de distribucin Calcular el centro de gravedad
i centro de destino (demanda)

i
xQ x= Q
i i i i
yQ y= Q
i i i i
Qi demanda centro i xi , yi coordenadas centro i x , y coordenadas cdg
Centro de Gravedad. Ejemplo

Una conocida empresa de venta de artculos de deporte quiere ubicar en la provincia de Sevilla una tienda de manera que sea capaz de afrontar a la demanda de las poblaciones principales. Para ello se ha supuesto que la demanda es proporcional a la poblacin de los municipios principales (ver tabla). De acuerdo a las coordenadas mostradas, determinar la ubicacin ms adecuada para esta nueva tienda empleando el mtodo del Centro de Gravedad.
Centro de Gravedad. Ejemplo
Centro de Gravedad. Solucin
H i = Qi
y=18.6
X=14.5
Anlisis del Punto Muerto (Pto Equilibrio)

Este tipo de anlisis indica cuando una localizacin es superior dependiendo del volumen de ventas. Tiene en cuenta
Costes Fijos (terrenos + construccin edificio,) Costes Variables (depende de la demanda, que variar dependiendo del lugar) Coste Total = Cf + Cv * U

Cv = Costes variables / ud Cf = Costes fijos U = Unidades producidas

1. 2. 3.
Proceso:
Determinar los costes fijos y variables para cada localizacin Dibujar los costes (Fijos + Variables) Elegir la localizacin ms econmica para el volumen de ventas esperado
Anlisis del Punto Muerto. Ejemplo

Una determinada empresa productiva est considerando diferentes ubicaciones para la localizacin de su nueva planta. Los datos de costes son los siguientes:
1. 2. 3.
Representar el grfico Coste-Volumen Indica la localizacin ms econmica Indica el volumen para el cual las localizaciones tienen igual coste
Los grandes dilemas y problemas en las actividades de produccin. Modelos y tcnicas de resolucin aplicables. Distribucin en Planta.
http://www.youtube.com/watch?v=c0b3SnI30pc
Herarmientas para el diseo e implementacin. http://www.youtube.com/watch?v=MfVCe3vbLNg&feature=related
Los grandes dilemas y problemas en las actividades de produccin. Modelos y tcnicas de resolucin aplicables. Gestin integral
Sistemas y Modelos para la Gestin Integral de la Produccin TEMA 7
EMPRESA
Tema 7 Modelos y sistemas para la gestin integral. Aplicaciones profesionales

Los sistemas MRP El modelo JIT. El sistema TOC. La filosofa LEAN
A desarrollar y presentar por parte de los alumnos
EMPRESA
Disear por parte de los grupos de trabajo los contenidos de cada modelo propuesto, mediante la bsqueda de los oportunos contenidos y su desarrollo.
Presentar pblicamente por parte de cada equipo de trabajo los contenidos previamente diseados para cada modelo.
Ser consciente del papel que la tecnologa y su correcta gestin juegan en el sistema productivo de empresas y organizaciones.
Establecer las preguntas tericas que se plantean y su posterior evaluacin.
Plantear, si es oportuno los problemas prcticos que se cada equipo considere oportuno
EMPRESA
Tema 8
Gestin y Control de Proyectos

- Objetivos Docentes. - Cuestiones tericas. - Modelos para la gestin y control de Proyectos. Propuestas. - El mtodo del Camino Crtico (CPM). - Ejemplo prctico. - El diagrama de GANTT. - El modelo PERT. -Problemas resueltos.
EMPRESA
Objetivos Docentes
Conocer los conceptos bsicos y los elementos relacionados a la Gestin de Proyectos. Entender los fundamentos de la hiptesis de simplificacin para la aplicacin de los modelos en los problemas de la vida real. Ser consciente de la importancia de identificar la ruta crtica en la gestin de proyectos complejos. Ser capaz de identificar el modelo que se debe aplicar em cada situacin particular. Responder a las preguntas tericas que se plantean. Resolver los problemas prcticos que se proponen.
EMPRESA
Preguntas tericas.
1 .- Definicin de proyecto. 2 .- Propuestas para la resolucin de la gestin de proyectos. 3 .- Fundamentos del modelo CPM. 4 .- Ventajas y desventajas del CPM. 5 .- Los pasos bsicos en la metodologa CPM. 6 .- Fundamentos del diagrama de Gantt. 7 .- Ventajas y desventajas del diagrama de Gantt. 8 .- Los pasos bsicos en el diagrama de Gantt. 9 .- Fundamentos del PERT. 10 .- Ventajas y desventajas del PERT. 11 .- Pasos bsicos en la metodologa PERT. 12 .- Cul es el objetivo fundamental de los modelos de gestin de proyectos. Argumentar la respuesta. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
GESTIN DE PROYECTOS INTRODUCCION CPM http://www.netmba.com/operations/project/cpm/ PERT http://www.netmba.com/operations/project/pert/ GANTT http://en.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3
EMPRESA
INTRODUCCIN
Los proyectos complejos requieren una serie de actividades, algunas de las cuales debe realizarse de forma secuencial y otros que se pueden realizar en paralelo a otras actividades. Esta coleccin de tareas en serie y paralelo se puede modelar y representar como una red.
MODELOS. PROPUESTAS.
En 1957 el Critical Path Method (CPM) fue desarrollado como un modelo de red de gestin de proyectos. CPM es un mtodo determinstico que utiliza una estimacin de tiempo fijo para cada actividad. El CPM es fcil de entender y usar, pero no tiene en cuenta las variaciones temporales que puede tener cada actividad y que puede suponer un gran impacto en el plazo de ejecucin de un proyecto complejo. El Program Evaluation and Review Technique (PERT) es un modelo de red que permite la aleatoriedad en los tiempos de terminacin de las actividades. El PERT fue desarrollado a finales de los aos 1950 para el proyecto de Polaris de la Marina de los EE.UU. Que implicaba a miles de contratistas. Tiene el potencial tratar de reducir tanto el tiempo como el coste requerido para completar un proyecto. El Diagrama de GANTT es una herramienta que permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para gestionar un proyecto. Esta herramienta fue inventada en 1917 por Henry L. Gantt.
EMPRESA
El modelo CPM)
Breve Introduccin.
http://www.netmba.com/operations/project/cpm/
Desarrollado por DuPont en 1957 para una gestin de proyectos para gestionar el cierre de fbricas de productos qumicos para su mantenimiento y posterior reinicio una vez que el mantenimiento se haba completado.
Ventajas y Beneficios:
Proporciona una visin grfica del proyecto. Predice el tiempo necesario para completar el proyecto. Muestra que actividades son fundamentales para mantener el programa y que no se retrase.
Desventajas y limitaciones:
Es un modelo determinstico . Asi pues el CPM es adecuado para proyectos repetitivos. El CPM permite considerar tanto tiempo como costes Debido a que el CPM es til para que los proyectos repetidos, hay un historial o base de datos de proyectos anteriores.
Fundamentos:
- En el modelo CPM las actividades y eventos del proyecto se representan en una red. - Las Actividades son representadas como nodos en la red red. - Los Eventos, que significan el inicio o el fin de una actividad son representados como arcos o lneas entre nodos. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
Pasos en la resolucin de problemas con CPM

1. Determinar las actividades individuales a desarrollar. Se divide el proyecto en el conjunto de trabajos y/o actividades que lo integran y se obtiene un listado del conjunto de las actividades. Este listado se podr utilizar como base para determinar las secuencias de actividades y su duracin. 2. Determinar la secuencia de actividades. Algunas actividades dependen de la finalizacin de las dems. Una lista de las predecesoras inmediatas de cada actividad es til para construir el diagrama en red del CPM. 3. Dibujar el diagrama en red. Una vez que las actividades y sus secuencias se han definido, el diagrama CPM puede ser dibujado. CPM fue desarrollado originalmente con una actividad en el nodo de la red, pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos. Se puede realizar de las dos formas como se ver posteriormente, 4. Estimar el tiempo para completar cada actividad. El tiempo necesario para completar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de especialistas. El CPM es un modelo determinista que no toma en cuenta la variacin en el tiempo de finalizacin, por lo que slo un nmero se utiliza para estimar el tiempo de una actividad. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
5. Identificar la ruta Critica. La ruta crtica es la trayectoria de ms larga duracin a travs de la red. La importancia de la ruta crtica es que las actividades que se encuentran en ella no se puede retrasar sin retrasar el proyecto. Debido a su impacto en la totalidad del proyecto, el anlisis del camino crtico es un aspecto importante de la planificacin del proyecto. La ruta crtica se puede identificar mediante la determinacin de los cuatro parmetros siguientes para cada actividad: ES - earliest start time: es el tiempo mas temprano en el que se puede iniciar una actividad para ello, las actividades precedentes deben haberse completado antes. EF - earliest finish time, es igual a la variable anterior mas el tiempo requerido para completar la actividad actual. LF - latest finish time: es el tiempo mas tarde en el que se puede completar una actividad sin retrasar el proyecto. LS - latest start time, es igual a LF menos el tiempo requerido para completar la actividad actual. El tiempo de holgura para una actividad es la diferencia en su ES y LS o entre su EF y LF. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su primera fecha de inicio o de finalizacin ms temprano sin retrasar el proyecto El camino crtico es el camino a travs de la red del proyecto en el que ninguna de las actividades tienen holgura, es decir, el camino para el cual ES = LS y EF = LF para todas las actividades en el camino. Un retraso en la ruta crtica supone un retraso del proyecto. Del mismo modo, para acelerar el proyecto es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la ruta crtica. 6. Actualizacin del Diagrama CPM. A medida que el proyecto avanza, los tiempos de trabajo reales de terminacin se conocen y el diagrama de la red puede ser actualizado para incluir esta informacin. Una nueva ruta crtica puede TEBA FERNNDEZ surgir, y los cambios estructurales JOS se pueden hacer en la red con los requisitos del proyecto (DOIGE II) actualizados.
EMPRESA
Ejemplo prctico.
La empresa UMP de consultora de sistemas y software personalizado, quiere alquilar un edificio cerca de su sede, con el fin de trasladar a ese lugar su centro de procesamiento de datos. Esta transferencia debe hacerse sin afectar a sus actividades normales. Se estima que los trmites y negociaciones para disponer del edificio tendr una duracin de una semana. Desde ese momento podr ordenar el diseo y configuracin de la unidad central o mainframe, que se espera que dure cinco semanas, para el envo e instalacin en el edificio de diferentes elementos. Las diferentes tareas en la preparacin y adaptacin del edificio se espera que duren 8 semanas, y la solicitud y la recepcin de otros equipos (redes, impresoras, pantallas, etc) se estima que requerir tres semanas Despus de terminar los proyectos de adecuacin del edificio y no antes, para evitar posibles daos se proceder a la conexin de los elementos de hardware, una tarea que se estima que durar una semana. Despus de recibir lel mainframe, perifricos y hardware, la actividad de la instalacin bsica del software y la configuracin e instalacin tanto de la unidad central y las otras terminales y perifricos se tiene que realizar. El tiempo necesario estimado es de 6 semanas. Terminada la actividad de instalacin de los elementos de red y su conexin con la red externa y despus de terminar la configuracin final del software bsico (sistemas operativos) de todos los elementos, se proceder a instalar las aplicaciones de soporte especficos de la empresa. Esta actividad requerir dos semanas. Despus de terminar estos dos ltimos trabajos, se proceder a la prueba del sistema, una actividad que se espera que dure 4 semanas. Los gerentes quieren establecer un sistema de planificacin de trabajo que ponga a disposicin el nuevo centro de procesamiento de datos antes de la fecha de salida de las instalaciones actuales, ya que cada da retraso, la compaa tendr unos costes econmicos significativos. Cmo se propone hacer esta planificacin?
EMPRESA
Tabla de Precedencias.
Actividades a Recepcionar el edificio b Pedido y recepcin del mainframe c Acondicionamiento del edifcio d Recepcionar el hardware e Connectar elementos hardware f Instalacin SO g Instacin software de soporte h Prueba Piloto del sistema
Semanas
Precedentes
LEYENDA ES ID: Identificador de actividades ES: Tiempo mas temprano de inicio de la actividadt EF: Tiempo ms temprano de finalizacin de la actividad AD AD: Descripcin de la actividad. N LF LS CI A R LS: Tiempo mas tardo de inicio de la actividad. DU LF: Tiempo mas tardo de finalizacin de la actividad. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
ID
EF
EMPRESA
a
Recep. Edificio
h
Test Sistema
1
.
EMPRESA
El Diagrama de GANTT. Breve Introduccin.
http://en.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3
El diagrama de GANTT es una herramienta grfica que permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la ejecucin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada en 1917 por Henry L. Gantt.
Es facil identificar y describir las actividades crticas del proyecto. Permite una representacin grfica del progreso del proyecto. Es un buen medio de comunicacin entre el variado personal que forma parte del proyecto.
No muestra de forma explcita las relaciones entre tareas.
,
Es dificil manejar proyectos con una gran cantidad de tareas.
Fundamentos
En el eje de las X se representa el tiempo. En el eje de las Y se representan las actividades que Integran el proyecto. Las actividades se representan con barras horizontales Con un punto de inicio y un punto final. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
Actividades
Tiempo
EMPRESA
Ejemplo prctico (El problema previo)
Actividades
Tiempo
5
JOS TEBA FERNNDEZ 10 (DOIGE II)
15
20
EMPRESA
El Program Evaluation and Review Technique (PERT) Breve introduccin http://www.netmba.com/operations/project/pert/
PERT fue desarrollado a finales de los aos 1950 para el proyecto Polaris de la Marina de los EE.UU. al tener miles de contratistas. Tiene el potencial de reducir tanto el tiempo y costes requerido para completar un proyecto.
Suministra la siguiente informacin:
- Tiempo esperado de finalizacin del proyecto. - Probabilidad de completar el proyecto antes de la fecha especificada. - La ruta crtica que tiene un impacto directo en el tiempo para finalizar el proyecto. - Las actividades que presentan holguras pueden prestar recursos a las actividades de la ruta crtica. - Fechas de inicio y final de de las actividades inicial y final.
- Las estimaciones de tiempo de cada actividad son algo subjetivas y dependen del juicio del decisor. En los casos en que hay poca experiencia en la realizacin de una actividad, los nmeros pueden ser slo una conjetura. - Incluso si los tiempos de actividad son bien estimados, PERT asume una distribucin beta de estos tiempos estimados, pero la distribucin real puede ser diferente. - Incluso si el supuesto de distribucin beta se mantiene, PERT asume que la distribucin de probabilidad del tiempo de finalizacin del proyecto es el mismo que el de la ruta crtica. Dado que otros caminos puede llegar a ser la ruta crtica, si sus actividades asociadas se retrasan, JOS TEBA FERNNDEZ PERT siempre subestima el tiempo de terminacin del proyecto previsto (DOIGE II)
EMPRESA
Fundamentos
- PERT modela las actividades y eventos del proyecto como una red. - En un proyecto, una actividad es una tarea a realizar. En el PERT originalmente cada actividad se asignaba a un arco de la red. - Los eventos se representan en nodos - Antes de que una actividad puede comenzar, todas las actividades predecesoras deben ser completadas.
Otras consideraciones
Usualmente el CPM se aplica a proyectos repetitivos y el PERT para nuevos proyectos. CPM is usado tanto para tiempo como para costes en el PERT slo se puede tener presente tiempos, Dado que el PERT, se aplica a proyectos que se realizan por primera vez, uno tiene que preguntar a las personas con conocimientos para estimar tiempos para cada actividad: (i) El tiempo mnimo en las condiciones ms favorables, (ii) El tiempo mximo en las condiciones desfavorables e (iii ) El tiempo normal. A partir de estas estimaciones una media ponderada se calcula como:
Tiempo esperado =
Tiempo Optimistic + 4 * (Tiempo ms probable) + Tiempo pesimista 6

EMPRESA
Ejemplo prctico (basado en el ejemplo previo)

Resolver el problema anterior suponiendo que este es un nuevo proyecto, que nunca antes se haba hecho, y con las estimaciones de tiempo de la siguiente tabla. Tiempo optimista Semanas 0,5 2,5 5,0 2,5 0,5 4,0 1,5 2,6 Tiempo ms probable Semanas 1,0 5,0 8,0 3,0 1,0 6,0 2,0 4,0 Tiempo pesimista Semanas 1,5 7,5 18,0 4,5 1,5 10,0 3,5 6,5
Actividades a Recepcionar Edificio B Recepcionar mainframe c Acondicionar el Edificio d Recepcionar el Hardware e Conexion de elementos hardware f Instalacin Software Bsico g Instalar aplicaciones h Test del Sistema
Precedencias a a a c b&c d&e f & g
EMPRESA
SOLUCIN
Se calcula el peso medio ponderado para el tiempo para cada actividad. Optimistic time Weeks Most likely time Weeks Pessimistic time Weeks
Activities a Recepcionar Edificio b Recepcionar mainframe c Acondicionar el edificio. d Recepcionar el hardware e Conexin elementos Harware f Instalacin Software Bsico g Instalar aplicaciones h Test del Sistema
Expected Time Weeks
Tiempo esperado =
Tiempo optimista + 4 * (Tiempo ms probable) + Tiempo pesimista 6 JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
La tabla de precedencias final es ahora:

Activities a Recepcionar Edificio b Recepcionar mainframe c Acondicionar Edificio d Recepcionar el hardware e Conexin elementos hardware f Instalacin Software Bsico g Instalar aplicaciones h Test del Sistema
Tiempo esperado Semanas
Precedencias Precedent
Una vez se han estimado los nuevos tiempos, el resto del proceso es el mismo que el CPM. Tomar en cuenta factores adicionales relacionados con aspectos estadsticos.
EMPRESA

Problema
En la instalacin de un sistema de control de la contaminacin en un equipo de generacin de energa son necesarias las actividades de la siguiente tabla, con las caractersticas indicadas y relacin de precedencias. Actividad A B C D E F G Se pide: a) Determinar la representacin grafica del modelo PERT-CPM. b) Calcular el tiempo mas temprano y tardo de cada actividad. c) Identificar la ruta crtica y explicar su significado. b) Dibujar el correspondiente diagrama de GANTT. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II) Descriccin Tiempo (dias) 4 6 4 8 4 10 4 Actividades precedentes A B C D E, F
Instalacin de componentes internos Instalacin de componentes externos Modificacin de estructuras internas Instacin de estructuras externas Instalacin del sistema de Control Instalar el dispositivo de control Test de verificacin
EMPRESA
a) Determinar la representacin grafica del modelo PERT-CPM.
EMPRESA
b) Dibujar el diagrama GANTT correspondiente.
Actividades
10
15
20
25 Tiempo
Camino crtico
EMPRESA
El mtodo MCE o PERT con costes.

El mtodo MCE (MINIMUM COST EXPEDITITING "o aceleracion del proyecto con coste mnimo") es una extensin del mtodo PERT, con la introduccin de la relacin entre el coste y la duracin de una actividad. Este mtodo considera la posibilidad de que el nivel de utilizacin de recursos para el desempeo de una actividad no es nico, y por lo tanto no vamos a hablar de un perodo nico. Por lo tanto, si se utilizan ms recursos, por lo general se produce una reduccin en la duracin de la actividad Por ejemplo, supongamos que un equipo de cuatro hombres tiene que pintar un edificio, y el tiempo de esperado segn PERT es de 25 das. Sin embargo, este tiempo PERT se ha calculado sobre la base de este nivel de utilizacin de los recursos (trabajadores de la pintura y un turno de trabajo). Sin lugar a dudas, este tiempo podra reducirse si se incrementa los trabajadores oe el el aumento de turnos. En resumen, habr una disminucin de la relacin funcional, que se supone que es lineal entre el coste (adicional) y el tiempo de ejecucin de una actividad.
Donde: Xij: duracin de la actividad (i, j). t ij: duracin de la actividad (i, j) si se asigna el mnimo nivel de recursos..
.
T ij: duracin de la actividad (i, j) si se asigna el mximo nivel de recursos. C ij: coste (adicional) por la realizacin de la actividad (i, j),
.
CT ij: coste (adicional) por la realizacin de la actividad (i, j) si se le asignan el nivel de recursos mas elevado. Adems, el coste adicional de llevar a cabo la actividad, si se le asigna el nivel mnimo de recursos es igual a cero. JOS TEBA FERNNDEZ
(DOIGE II)
EMPRESA
OBJETIVO: Proponer un plan de aceleracin del proyecto tratando de incurrir en un coste lo ms reducido posible. Cual es el coste (adicional) de implementar una actividad (i, j) asociada a una duracin Xij? Habra que calcular la ecuacin linear de la grfica presentada: Y encontrar el valor Cij, Es decir:
Si denominamos Qij = el coste unitario de reduccin, que es el coste (adicional) de realizacin de la actividad (i, j) por unidad de reduccin de la duracin. EL ALGORITMO DE ACKOFF Y SASIENI. Aunque el mtodo MCE conduce a la solucin de un problema de programacin lineal paramtrica en la prctica suele resolverse con algoritmos especficos que son ms fciles de implementar que los algoritmos de programacin lineal paramtrica eN s mismos. Se va a exponer un algoritmo heurstico muy simple y Prctico, que es conveniente para pequeos proyectos. Para aplicar el algoritmo de Ackoff y Sasieni la metodologa se inicia con la construccin de una tabla con los siguientes pasos o fases: 1) En la primera columna de la tabla representan todos los caminos posibles (no importa su TEBAaFERNNDEZ duracin, todos) que va desde el JOS nodo inicial nodo final del proyecto . (DOIGE II)
EMPRESA
2) Las siguientes columnas se refieren a las diferentes actividades en que el proyecto se ha dividido. Donde se indica en una fila el inicio y el final de cada actividad y la duracin de la actividad. 3) Se escribe la reduccin del coste unitario de la actividad si la actividad es parte del camino indicado por la fila correspondiente. Sin embargo, si la actividad no es parte del camino, se deja en blanco. 4) Se aade una columna con la duracin calculada para cada ruta establecida en el paso 1. 5) Se aade una fila en la parte de abajo en la que se asigna a cada actividad la posible reduccin. (Tiempo normal menos el tiempo de reduccin) para todas las actividades afectadas. 6) De la observacin de la columna calculada en el paso 4, parece que la duracin del proyecto (mxima) corresponde al camino crtico. 7) Empezamos por reducir los das de las actividades que afectan al camino crtico, teniendo en cuenta el coste de reduccin (se escoge el mnimo), en la reduccin de la posible emergencia del nuevo camino crtico. Para reducir la duracin de este camino, ser necesario reducir el tiempo de ejecucin de cualquier actividad que lo forma. Para ello se elige la actividad con la reduccin del coste unitario ms pequeo, y se vuelve a calcular la duracin de todos los caminos, incluyendo reduccin de la actividad. Se amplia la matriz con una nueva columna y se continua. 8) Aadir una nueva fila en la parte inferior en la que se vuelven a calcular los das de reduccin potencial despus de restar los das en los que se han reducido las rutas afectadas. 9) Repetir el proceso con el resto de pasos del algoritmo. Terminamos el algoritmo si no podemos reducir la duracin del proyecto, o cuando los beneficios marginales obtenidos por la reduccin de la duracin del proyecto estn por debajo de los costes marginales. En este ltimo caso, es conveniente escribir una tabla que compara los costos y beneficios. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
PERT con Costes. Ejemplo.

El proceso de fabricacin de un producto en particular se compone de 15 actividades, cuya precedencias, duraciones y costos se presentan en la siguiente tabla.
ACELERACION COSTE DE DURACION (DIAS) COSTE DURACIN (EN DAS) ACELERACI (POR DIA) MIN. NORMAL NORMAL MNIMA N (POR DA) ACTIVIDAD PRECEDENTES A 12 10 60 B A 6 3 40 C A 3 2 55 D A 4 3 40 E C 5 3 35 F C 6 5 55 G C 9 8 50 H C 10 6 70 I F,G 12 12 0 J F,G,H 9 4 60 K B,E 6 5 55 L I,J 4 2 30 M F,G,H 3 3 0 N F,G,H 1 1 0 ACTIVIDAD PRECEDENCIAS
Teniendo en cuenta la informacin anterior determinar: La ruta crtica. La duracin ptima del proyecto si por cada da de reduccin, se percive una prima JOS TEBA FERNNDEZ de 53 u.m. (DOIGE II)
EMPRESA
El Grafo
4 B K E F I 8 M 9 N 5 H 7 L
10 f3
f1 D
G f2
EMPRESA
EMPRESA
10) La reduccin de los costes adicionales se puede calcular multiplicando el coste unitario por la reduccin de das correspondiente. En este caso: Coste de Reduccin 1, actividad L: 2*30 = 60. Coste de Reduccin 2, actividad D: 1*40 = 40. Coste de Reduccin 3, actividad G: 1*50 = 50. Total Coste de Reduccin: 60 + 40 + 50 = 150 Si se compara con el bonus o prima correspondiente a los 4 das: Bonus (4 das): 4*52 = 208 El beneficio adicional por adelantar la finalizacin del proyecto 4 das es: 208-150 = 58 u.m.
EMPRESA
Tema 9. Marketing. Introduccin.

Objetivos docentes. Cuestiones y ejercicios. Introduccin al Marketing Las curvas de Oferta y Demanda. La funcin de demanda y su elasticidad. Planificacin del Maarketing. Investigacin de mercados. El entorno del Marketing, Comportamiento del comprador. Desarrollo de la estrategia. El producto. El precio. El lugar (Distribucin/Logstica) Promocin. Implementacin.
EMPRESA
Objetivos docentes:
Conocer los conceptos bsicos y los elementos relacionados con la comercializacin y sus actividades. Comprender las bases y principios del marketing. Ser consciente de la importancia de la funcin del Marketing en la vida de la empresa. Ser consciente de la importancia de la estimacin de la demanda en las actividades del Marketing de una empresa. .Responder a las cuestiones tericas que se plantean.. Reesolver los problemas prcticos que se proponen..
EMPRESA

Ejercicios tericos.
1 .- Cul es el papel del marketing en el proceso de intercambio de productos y servicios?. 2 .- Definicin de marketing. 3 .- Escribe al menos cuatro preguntas a las que el marketing debe tratar de responder. 4 .- Representar a la forma de una curva de demanda y una curva de oferta. Explique brevemente su forma. 5 .- Qu es la elasticidad de la demanda?. Expresar su formulacin algebraica. 6 .- Proporcionar al menos dos tcnicas o herramientas para el estudio de la funcin de la demanda. 7 .- Indicar al menos dos tcnicas o herramientas para el desarrollo de estudios de mercado. 8 .- Representacin grfica de la curva del ciclo de vida del producto. Qu utilidad puede tener en las actividades de marketing? 9 .- Proporcionar al menos cuatro posibles canales de distribucin en los mercados de consumo. 10 .- Indique al menos cuatro mtodos de fijacin de precios que conozcan. 11 .- Desarrollar la metodologa para la determinacin de un precio sobre la base de una ganancia esperada. 12 .- Indicar los elementos clave en la comercializacin. 13 .- Proporcionar al menos 4 tipos diferentes deTEBA marketing. JOS FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
Introducin. Conceptos and Fundamentos.
http://marketingteacher.com/powerpoint/
EMPRESA
Las curvas de oferta y demanda.

La funcin de demanda para un producto, representa el nmero de unidades que los demandantes de ese producto desean comprar para un precio determinado. Funcin de demanda individual: Numero de unidades que una persona comprar, en funcin de su precio.. La demanda del mercado: el nmero total de unidades compradas en funcin del precio. La curva de demanda es la grfica que representa la relacin entre el precio de una mercanca, y la cantidad que los consumidores estn dispuestos y son capaces de comprar a ese precio determinado. Se trata de una representacin grfica de una curva de la demanda. La curva de demanda para todos los consumidores en conjunto se desprende de la curva de demanda de cada consumidor individual:
Y Precio
Q
X Cantidad
EMPRESA
Curva de oferta
La curva de oferta, muestra grficamente la cantidad de un bien que los productores estn dispuestos y son capaces de vender para los diferentes precios de un producto, en el supuesto ceteris paribus, es decir, asumiendo que el resto de parmetros determinantes de la oferta que no sea el precio del bien en cuestin , tales como la tecnologa y los precios de los factores de produccin, siguen siendo los mismos.
p Y Precio
Productores
X Cantidad
EMPRESA
Equilibrio precio / cantidad

Precio de equilibrio: Precio de mercado de equilibrio es el precio que se produce cuando la cantidad demandada es exactamente igual a la cantidad ofertada. Cantidad de equilibrio: cantidad de equilibrio de mercado es la cantidad que se produce cuando la cantidad demandada es exactamente igual a la cantidad ofertada
Grficamente p Curva de oferta
Precio de equilibrio
Curva de demanda
Q Cantidad de equilibrio
EMPRESA
Movimientos SOBRE la curva de Demanda. p Si el precio se incrementa. Si el precio disminuye.
Curvas de Demanda. Q DESPLAZAMIENTOS de la curva de demanda p Si el precio de un producto Sustitutivo disminuye. Si los ingresos del consumidor se incrementan.
Q
EMPRESA
La funcin de Demanda y su elasticidad.

La elasticidad de la demanda mide la variacin en la cantidad demandada como consecuencia del cambio de algunos de los factores de los que depende. Elasticidad de la demanda respecto al precio.
eP
Q Q = P P
Elasticidad de la demanda con respecto a los ingresos o renta.
eP
Q Q = R R
QA QA = PB PB
Elasticidad de la demanda respecto al precio de un producto sustituto
eP
EMPRESA
Marketing Planning Marketing Research The Marketing Environment Buyer Behavior Strategic Development Product Price Place (Distribution/Logistics) Promotion Implementation
http://marketingteacher.com/powerpoint/
EMPRESA
PROBLEMA
Determinar el precio final para cada etapa de la cadena de suministro.
Coste de Adquisicin o fabricacin C Fabricante Distribuidor Minorista 500 500 500
Margen m 10 % 10 % 10 %
Coeficiente
Precio Venta
EMPRESA
Tema 10
LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

OBJETIVOS DOCENTES. CUESTIONES TERICAS A RESOLVER INTRODUCCIN Y REFERENCIAS. CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA HUMANO. SISTEMA DE CONDUCTA O DE COMPORTAMIENTO. MODELOS. TEORIAS DE LA MOTIVACIN. DIRECCIN Y POLTICA DE PERSONAL. INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. SISTEMA DE RETRIBUCIONES Y MODALIDADES DE CONTRATACIN. LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD.
EMPRESA
Objetivos Docentes
Ser consciente de la importancia de los recursos humanos y su gestin y capacitacin como factores claves en el xito de empresas y organizaciones.
Comprender las bases de los sistemas de motivacin y recompensa, los sistemas de incentivos como claves en la gestin de los recursos humanos.
Aprender algunos de los indicadores bsicos que se pueden aplicar en la gestin de los recursos humanos. Responder a las preguntas tericas que se proponen.
Resolver los problemas prcticos que se proponen.
EMPRESA
Ejercicios Tericos
1 .- Objetivos de la gestin de los RRHH. 2 .- Diferencias entre actitud, aptitud y habilidad. 3 .- Escribir al menos dos caractersticas diferenciadoras entre los modelos propuestos por las teoras X e Y. 4 .- Indicar al menos tres diferencias entre los modelos propuestos por las teoras Y y Z. 5 .- Cual es la utilidad o propsito de la matriz de Blake y Mouton?. Dibuja su esquema. 6 .- Indicar al menos tres tipos de necesidades segn las teoras de Maslow. 7 .- Cuales son los objetivos claves en la poltica de gestin del personal? 8 .- Indicar al menos 4 formas de remuneracin variable. 9 .- Escribir al menos 4 indicadores tiles en la gestin de los RRHH. Escribir sus formulas. 10 .- Ventajas y desventajas de los sistemas de remuneracin fijos y variables. 11 .- Indicar al menos 4 tipos de modelos de contratacin. 12 .- Que papel juegan los recursos humanos en los sistemas de gestin de la calidad en las organizaciones. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
INTRODUCCIN Y REFERENCIAS.
El estudio de necesidades de los RRHH, que implica : a) El establecimiento de las funciones a desarrollar b) La definicin de los puestos de trabajo c) La determinacin de las caractersticas y cualidades profesionales y seleccin de personal d) El establecimiento del organigrama de la organizacin que identifica los puestos de trabajo, su responsabilidad y nivel de autoridad as como las relaciones funcionales existentes e) La identificacin de las modalidades de contratacin f) La identificacin de los incentivos a la contratacin
OBJETIVOS, CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA HUMANO

* Objetivos de la Gestin de RRHH. MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL CAPITAL HUMANO Y APROVECHAMIENTO DE TODO EL POTENCIAL
XITO/FRACASO DE LA EMPRESA
XITO/FRACASO EN LA DIRECCIN DE PERSONAS
EMPRESA * Concepto del Sistema Humano.
CONJUNTO DE PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIN CON SUS CARACTERSTICAS INDIVIDUALES, COMPORTAMIENTOS, MOTIVACIONES Y RELACIONES
OBJETIVO ASPECTOS DOMINANTES
oSATISFACCIN DE LOS INDIVIDUOS oRELACIONES INTERPERSONALES oAMBIENTE DE TRABAJO oINTERDISCIPLINAR oNFASIS EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
ENFOQUE DEL ANLISIS
TCNICAS APLICADAS
oTCNICAS DE DIRECCIN oDINMICA DE GRUPOS oPOCA IMPORTANCIA DE LOS DATOS CUANTITATIVOS oIMPORTANCIA DE LA INFORMACIN SOBRE NECESIDADES Y COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES oPROGRAMA PSICOSOCIAL oPROGRAMA DECISIONAL
PAPEL DE LOS DATOS Y JUICIOS DE VALOR
PROGRAMAS DE INVESTIGACIN
EMPRESA (GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) * Estructura del Sistema Humano.

SISTEMA HUMANO Y SUBSISTEMAS
costumbres, prcticas, cdigos,

normas y reglas de la manera de ser, vestirse, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista podramos decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano.
SISTEMA CULTURAL SISTEMA POLTICO
es el proceso y actividades orientadas, ideolgicamente, a la toma de decisiones de un grupo para la consecucin de unos objetivos
SISTEMA HUMANO
SISTEMA TCNICO
SISTEMA DE DIRECCIN
SUBSISTEMAS
SISTEMA DE COMPORTAMIENTO CONDUCTA
Decisiones orientadas a la consecucn de la mxima eficacia de forma eficiente.
SISTEMA DE MOTIVACIN
SISTEMA DE COMUNICACIN
SISTEMA DE LIDERAZGO
RELACIONES FUNCIONALES Y DE AUTORIDAD
JOS TEBA FERNNDEZ RELACIONES DE INFORMACIN Y COORDINACIN (DOIGE II)
EMPRESA
SISTEMA DE CONDUCTA O DE COMPORTAMIENTO. MODELOS.

ESTUDIO DE LOS MODELOS O FORMAS DE ACTUAR Y QUE SE REFIEREN A LA CONDUCTA DE LA PERSONA
ACTIVIDADES INDIVIDUALES
ACTIVIDADES EN GRUPO
ASPECTOS BSICOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Su conocimiento y desarrollo es el principal cometido de la direccin de los recursos humanos
HECHOS
HABILIDADES APTITUDES ACTITUDES
ACTITUD Disposicin/Predisposicin de nimo manifestado por la persona dando lugar a una suposicin del comportamiento organizacional APTITUD Disposicin o capacidad de la persona para lograr un buen desempeo de un empleo o tarea. Nivel de suficiencia o idoneidad para el desempeo. HABILIDAD Destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.
PERSONAS Y GRUPOS
PERSONAS
PERSONAS Y GRUPOS
COSAS
EMPRESA (GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA) MODELOS DE CONDUCTA DE LAS PERSONAS SCHEIM
Modelo Modelo Modelo Modelo 1 2 3 4 : : : : RACIONAL-ECONMICO SOCIAL DE AUTORREALIZACIN COMPLEJO
1.
RACIONAL-ECONMICO - ACTUACIN EN FUNCIN DE LOS INCENTIVOS ECONMICOS - CONDUCTA PASIVA AL ESTAR INFLUENCIADA Y CONTROLADA POR LA ORGANIZACIN
2. SOCIAL - ACTITUDES BASADAS EN NECESIDADES SOCIALES - INFLUENCIADA POR LA PERTENECIA A UN GRUPO, POR LAS RELACIONES EXISTENTES EN EL MISMO Y CON LAZOS E INTERESES COMUNES - DINMICA DE GRUPOS : ESTUDIO DE LAS RELACIONES EN EL GRUPO PARA SU INTEGRACIN Y EVOLUCIN ADECUADA
3. DE AUTORREALIZACIN - CONDUCTA/ACTITUD EN BASE A UNA JERARQUA DE MOTIVACIONES TEORAS DE MOTIVACIN 4. COMPLEJO
Persona
Compleja y variable
Con necesidad de autorrealizacin trascendente Planteamiento proactivo y participativo con compensaciones JOS TEBA FERNNDEZ variables segn el desempeo de trabajos significativos, creativos, con responsabilidad, ...
(DOIGE II)
EMPRESA McGREGOR
TEORA X -
Modelo 1 : TEORA X Modelo 2 : TEORA Y
MODELO TRADICIONAL (patrones negativos) Las personas tienen (en general) aversin al trabajo lo evitarn Por lo tanto, deben ser dirigidas, obligadas, controladas e, inclusive, amenazadas con castigos para que desempeen su trabajos/objetivos de la organizacin. Las personas promedio prefieren ser dirigidas y evitar responsabilidades Tienen escasa ambicin y desean sobre todo seguridad
TEORA Y
MODELO DE RECURSOS HUMANOS (patrones positivos)

mejorar el logro de objetivos individuales y de la organizacin modificando actitudes + potenciando aptitudes y habilidades
- El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es algo natural - Las personas valoran la autodireccin y autocontrol Control, obligacin externa y castigo no son el nico medio para lograr buen desempeo - Nivel de compromiso con objetivos = K x Recompensas por el logro - Las personas promedio aprenden (con clima adecuado) a aceptar y buscar responsabilidades - Presencia significativa de capacidad para creatividad/imaginacin en la bsqueda de soluciones a los problemas - En el sistema industrial la potencialidad intelectual no est suficientemente desarrollada JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA MASLOW + OUCHI TEORA Z
ENFOQUE INTEGRALISTA (JAPONES +NORTEAMERICANO)

lograr mxima autorrealizacin y armonizacin entre misin de la organizacin e intereses de empleados y directivos filosofa que parte de la direccin basada en la toma de decisiones en equipo, con importancia del consenso y participacin de las personas
- Compresin de la filosofa Z y del papel que tiene la persona en la organizacin - Anlisis de la filosofa (misin + visin) de la organizacin - Determinacin del estilo de direccin deseado e involucracin del lder de la organizacin - Puesta en prctica con estructuras e incentivos adecuados - Desarrollo de las habilidades humanas - Evaluacin de los resultados del propio rendimiento (autocontrol) y del sistema de direccin - Involucracin de los sindicatos en la Teora Z - Estabilidad del empleo - Toma de decisiones colegiadas (proceso lento de evaluacin y promocin) - Ampliacin de horizontes profesionales (desarrollo de aptitudes y habilidades) - Preparar la aplicacin de la Teora Z desde el nivel ms bajo de la organizacin - Lugares y ambiente adecuado para la participacin de las personas - Permitir el desarrollo de relaciones integralistas o de intensificacin de la solidaridad, adhesin y participacin de las personas en los grupos JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
La matriz de Direccin de Blake y Mouton

Cada punto de esta matriz representa un estilo de Direccin distinto y aplicable en circunstancias diferentes. No existe un Estilo de Direccin ideal. Segn las caractersticas del grupo humano y la tarea se tender a uno u otro. (Caso del Jefe de Bomberos o del responsable mdico del hospital).
La matriz de Blake y Mouton 9 8 7 Inters por la gente 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inters por los objetivos de la organizacin
(1,9) Cmodo y agradable
Logro de calidad (9,9)
(5,5) Acomodacin
(1,1) No Direccin
Producir o morir (9,1)
EMPRESA
TEORIAS DE LA MOTIVACIN.
MOTIVACIN Impulso y esfuerzo para lograr la satisfaccin de unos deseos o metas para a su vez satisfacer necesidades
CADENA DE LA MOTIVACIN
Entorno
Necesidades
Deseos
Tensiones
Acciones
Satisfaccin
Motivadores
TEORA DE MASLOW
Necesidades humanas bsicas en orden de importancia ascendente NECESIDADES FISIOLGICAS : de mantenimiento de la vida (alimento, agua, calor, abrigo y sueo) NECESIDADES DE SEGURIDAD : de liberacin de daos fsicos y del temor de perder propiedades, alimentos o empleo NECESIDADES DE AFILIACIN : de aceptacin por los dems al ser las personas seres sociales y con necesidades de pertenecer NECESIDADES DE ESTIMA : percepcin de autoestima propia o de los dems (poder, prestigio, estatus) NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN : deseo de convertirse en los que puede llegar a ser o de desarrollar su potencial intelectual JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
TEORA DE HERZBERG O DE LOS DOS FACTORES

FACTORES DE MANTENIMIENTO O HIGINICOS : Asociados al puesto de trabajo (sueldo, seguridad laboral, poltica de administracin de personal, relaciones interpersonales y estatus) FACTORES DE SATISFACCIN O MOTIVADORES : Reconocimiento social, progreso profesional, resultados obtenidos, mayores responsabilidades y realizacin de tareas que implican un reto
TEORA DE VROOM O DE LAS EXPECTATIVAS (Direccin por objetivos)

Fuerza de la motivacin = Valor x Expectativa Valor : Preferencia del sujeto por una meta determinada Expectativa : Probabilidad de que la accin logre el resultado deseado
TEORA DE McCLELLAND O DE LAS TRES NECESIDADES (Muy aplicable a los directivos)

NECESIDADES DE PODER : personas con preocupacin por el ejercicio de la influencia y el liderazgo (conversadoras, polemistas, extrovertidas, obstinadas, exigentes y que gozan enseando y hablando en pblico). NECESIDADES DE AFILIACIN : personas que necesitan ser amados y aceptados por los dems, con mimo de las relaciones sociales. NECESIDADES DE LOGRO : personas con necesidad de lograr el xito (con temor al fracaso), no asumen excesivos riesgos, trabajan muchas horas y aceptan bien las responsabilidades JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
EMPRESA
TEORA DEL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

AGRANDAMIENTO DEL PUESTO : intento de que el trabajo sea lo ms variado posible para evitar el aburrimiento asociado a tareas repetitivas (puede incluir la rotacin de tareas en un grupo). ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO : aadir aspectos/fases con incremento del sentido del reto y de logro (dar mayor capacidad de decisin en la programacin/mtodos de trabajo; permitir la verificacin y control de los propios resultados (autocontrol); procurar mayor participacin e iniciativa de relacin con otras personas; posibilitar la modificacin o influencia en el entorno del puesto y clima laboral)
DIRECCIN Y POLTICA DE PERSONAL.

DIRECCIN Y POLTICA DE PERSONAL
ANALIZAR DESARROLLAR POTENCIAR
ACTITUDES APTITUDES HABILIDADES
CONDUCTA
MOTIVACIN
COMUNICACIN
LIDERAZGO
EMPRESA
REAS DE ACTUACIN
Definicin de la estrategia de recursos humanos Planificacin de los recursos humanos Organizacin y valoracin de puestos de trabajo Contratacin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos Relaciones industriales o laborales Gestin administrativa de personal
1. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis y desarrollo de:
Funcin de liderazgo Papel de las personas en la estrategia Cambio cultural Comunicacin entre los miembros del sistema
EMPRESA
2.- PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

O bjetivos Estrategias Planes de empresa
PLAN DE RECURSOS HUM ANO S
1. Diagnstico recursos humanos
2. Objetivos de la poltica de recursos humanos
3. Previsin del desarrollo de los recursos humanos
4. Programas y acciones
5. Control y anlisis de resultados
EMPRESA
3. ORGANIZACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Descripcin funcional de puestos de trabajo Relaciones jerrquicas y funcionales Valoracin de puestos de trabajo (capacidad, responsabilidad, remuneracin)
Valoracin de Puestos de Trabajo:

El mtodo de Clasificacin Jerrquica: Cada valorador i establece una ordenacin de los n puestos de trabajo. Se calcula el promedio de las ordenaciones presentadas por todos los valoradores, obteniendo una ordenacin provisional. Hay que comprobar si alguno de los valoradores ha establecido una ordenacin defectuosa. Para esto se utiliza la frmula de correlacin de Spearman para cada valorador:
Ri = 1 -
6 (oij o j )
n j =1
n(n 2 1)
i I
Si resultase Ri 0.80 (mnimo establecido) i, entonces el orden provisional pasa a ser definitivo y acaba el proceso. En caso contrario, se selecciona al peor valorador: i* : min{Ri } = Ri*
iI
EMPRESA
Se retira a este valorador y se vuelve al paso 3 con lo que quedan. Se seguir con estas iteraciones hasta que en el paso 4 todos los valoradores aparezcan con Ri 0.80 y la ordenacin pasa a ser definitiva.
El mtodo de Puntuacin de Factores: Formar el Comit de Valoracin, que ha de establecer los lmites del Manual de Valoracin. Seleccionar Factores de Valoracin: Requisitos profesionales Responsabilidad Esfuerzo Condiciones de trabajo
Eleccin de Grados para los Factores. Redactar Manual de Valoracin. Ponderacin de Factores y Grados. Determinar las Clases Valorativas.
EMPRESA
4. CONTRATACIN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Bsqueda y seleccin de personal Integracin en el puesto de trabajo y en la organizacin Motivacin y participacin Comunicacin interna Planes de formacin y actualizacin Planes de carreras profesionales en la organizacin Rotacin y enriquecimiento de tareas Ambiente laboral y clima de trabajo Valoracin de resultados
5. RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES

Sistemas de contratacin Administracin de fondos de pensiones y sociales Seguridad e higiene en el trabajo Relaciones con agentes pblicos y sociales externos Negociacin de convenio colectivo
6. GESTIN ADMINISTRATIVA DE PERSONAL

Nminas Incentivos Control de horarios Productividad Costes laborales Movilidad geogrfica Vacaciones Auditora de recursos humanos Servicio mdico Servicios sociales Informacin estadstica de la plantilla de personal
INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.
Valor Valor aadido aadido Productividad Productividad = = --------------------------------------------- % % Plantilla total Plantilla total
Bajas Bajas Rotacin = ----------------------Rotacin = ----------------------- % % Plantilla Plantilla total total
Total Total gastos gastos personal personal Coste Coste medio medio = = ----------------------------------------------------------------Plantilla Plantilla media media Salario Salario ms ms alto alto Abanico Abanico salarial salarial = = --------------------------------------------------Salario Salario ms ms bajo bajo Horas Horas de de ausencia ausencia Absentismo Absentismo = = ------------------------------------------------------------- % % Total horas de trabajo Total horas de trabajo Horas Horas extras extras Coef. Coef. Horas Horas extras extras = = ------------------------------------------------Horas Horas normales normales
N N accidentes accidentes laborales laborales Siniestrabilidad = ---------------------------------Siniestrabilidad = ---------------------------------Plantilla Plantilla total total
EMPRESA
En base a :
SISTEMA DE RETRIBUCIONES Y MODALIDADES DE CONTRATACIN.

Caractersticas del mercado de trabajo en el que se encuadra la organizacin (retribuciones en la competencia) Importancia del puesto de trabajo Calidad de la actuacin de las personas
Resultados obtenidos en factores clave de la organizacin
Retribucin variable
Retribucin fija
Muy aplicada a: - Personal de ventas - Personal directivo
Revisiones
Desempeo Muy alto Alto Medio Bajo muy bajo
Matriz multidimensional de incrementos

15 k % 12 k % 9k% 6k% 3k% -10% 10 k % 8k% 6k% 4k% 2k% 5k 4k 3k 2k 1k 10% % % % % %
Posicin frente al mercado (competitividad externa)

K = factor que permite lograr un incremento asumible por la organizacin
MODALIDADES DE RETRIBUCIN VARIABLE oBonus Discrecionales: Son percepciones salariales que se abonan de una sola vez, despus de una contribucin o resultado extraordinario por parte de la empresa. oComisiones por Ventas: Es un incentivo que se basa en la distribucin de un porcentaje del valor de las unidades vendidas en puestos comerciales. oPrimas de Produccin por Actividad: Este incentivo se genera en funcin de las unidades producidas que superen una cota mnima establecida. oPrimas Basadas en la Evaluacin del Rendimiento: Se obtiene por una puntuacin establecida mediante cualquier sistema de apreciacin del desempeo. oIncentivos Basados en el Cumplimiento de Objetivos Individuales: Ligados a la consecucin de estos oIncentivos Basados en el Cumplimiento de Objetivos Colectivos: Los objetivos a cumplir en esta ocasin son grupales y no individuales. oGaing Sharing: Es un incentivo colectivo basado en la participacin de los empleados en las mejoras de productividad colectiva obtenidas respecto a unos mnimos estipulados. oProfit Sharing (Participacin en los Beneficios) : Es un sistema de participacin en los beneficios de la empresa, es decir, distribuye un porcentaje del beneficio empresarial. Los objetivos del sistema se pueden resumir en: incrementar los beneficios, reducir los costes salariales fijos, reforzar las practicas de trabajo grupal, aumentar la identificacin de los empleados, reforzar la transicin hacia una nueva cultura organizacional, mejorar la capacidad para atraer a los mejores profesionales, reducir la rotacin y el absentismo. oRetribucin Variable a Largo Plazo: Esta creada para favorecer la retencin y la adhesin a la empresa por parte de los empleados. Las modalidades ms destacadas de este tipo JOS TEBA FERNNDEZ de retribucin son: Planes de pensiones, opciones sobre acciones, incentivos (DOIGE basados en II) objetivos plurianuales, etc.
MODALIDADES DE CONTRATACIN
http://www.inem.es/ciudadano/p_empleo2.html
LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD

COMPETENCIA DEL PERSONAL Para determinar la extensin de la documentacin de un sistema de gestin de la calidad conforme con la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos, debe considerarse : - el tamao de la organizacin y el tipo de actividades, - la complejidad de los procesos y sus interacciones, y - la competencia del personal. En la norma UNE-EN-ISO 9000:2000 el concepto de competencia es : Habilidades demostradas para aplicar conocimientos y aptitudes. sta documentacin del sistema de gestin de la calidad segn UNE-ISO-9001 2000 debe incluir : - declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad, - un manual de la calidad, - los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional, - los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos, y los registros requeridos por esta norma internacional - La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para : implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia : a) comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, b) estableciendo la poltica de la calidad. c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad. d) llevando a cabo las revisiones por la direccin. e) asegurando la disponibilidad de recursos. La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin En la norma UNE-EN-ISO 9000:2000 el concepto de estructura de la organizacin es el siguiente: Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. La disposicin es generalmente ordenada y una expresin formal de la estructura de la organizacin se incluye normalmente en el Manual de calidad o en un plan de calidad para un proyecto. El alcance de la estructura de la organizacin puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones externas.
La alta direccin debe designar un representante de la direccin, que ser un miembro de la direccin quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya : a) b) b) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad. Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin
COMUNICACIN INTERNA La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. GESTIN DE LOS RECURSOS La gestin de los recursos humanos debe asegurar que el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto sea competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. Por ello, la organizacin debe : a) b) c) d) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad el producto. proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. evaluar la eficacia de las acciones tomadas. asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia. JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)
GESTIN DE LOS RECURSOS En cuanto a la infraestructura, la organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable : a) b) c) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados. equipo para los procesos (tanto hardware como software). servicios de apoyo tales (como transporte o comunicacin)

Empresa Grado Eps Curso 1 SC

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Empresa Grado Eps Curso 1 SC

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

EMPRESA

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR (UNIVERSIDAD DE SEVILLA) CURSO: 2013-2014

EMPRESA GRADO EN INGENIERA.

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL Y GESTIN DE EMPRESAS I I PROFESOR: D. Jos Teba Fernndez

JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

BLOQUE I. INTRODUCCIN. LA TOMA DE INFORMACION GERENCIAL.

DECISIONES Y LOS SISTEMAS

JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

JOS TEBA FERNNDEZ (DOIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Planificacin por Sesiones

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Planificacin por Sesiones

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Introduccin. Definiciones y conceptos

Las personas Las metas u objetivos Las tareas La administracin

Fijacin de objetivos Integracin de recursos Organizacin Implementacin Control

Planificacin Organizacin Direccin Control

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Integrar al personal. Ejercer labores de liderazgo y motivacin.

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

La administracin por objetivos

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Otros conceptos relativos a la administracin y gestin de empresas Eficacia

Valor monet. produccin monet. recursos consumidos

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

La Administracin pblica y su entorno

Intervencin en el mercado agrcola

Autorizacin precios monopolios

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

La Administracin de las Organizaciones y la Toma de Decisiones

La administracin y gestin se fundamenta en la toma de decisiones:

El proceso de toma de decisiones

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Segn dimensin temporal

Recursos disponibles Importancia relativa de las distintas fases en cada nivel

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

El Mtodo Cientfico y las Tcnicas de Gestin y Administartiva.

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Objetivos del mtodo cientfico:

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

EMPRESA PROBLEMA REAL:

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

Implementacin del modelo (herramientas matemticas) V=E/T

JOS TEBA FERNNDEZ (OIGE II)

EMPRESA PROBLEMA REAL.

(GRADO EN INGENIERA EPS SEVILLA)

- Desarrollar un modelo de gestin de pedidos para una empresa dedicada a la compra-venta de un

- Hiptesis simplificativas del modelo respecto al problema real.