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Capitulo 3.

Gerencia Estratgica, Matriz DOFA



Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

1
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA



Introduccin
La administracin estratgica es el
arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la
administracin, la mercadotecnia,
las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la


investigacin, el desarrollo y los
sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de
la organizacin.
En el proceso de administracin
estratgica es importante considerar
los siguientes planteamientos
1. La comunicacin es bsica,
representa la clave del xito
en las interacciones humanas
y sistmicas de la institucin.
Una adecuada comunicacin
entre trabajadores, bajo la
participacin de procesos
sinrgicos y empticos,
repercutir en una mayor
participacin del trabajador,
impulsando el conocimiento,
la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el
compromiso necesarios para
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alcanzar la misin y los
objetivos institucionales. El
dilogo y la participacin son
esenciales, es fundamental
que los trabajadores estn
muy bien informados sobre la
misin y visin de la Empresa,
el sentido de las actividades,
los avances logrados para
alcanzar los objetivos, los
planes y programas de
desarrollo y la importancia de
brindar un adecuado servicio
al cliente.

2. La globalizacin y la
capacidad de adaptacin a
los nuevos cambios que exige
el entorno repercute en
adoptar adecuadas
decisiones estratgicas. Las
fronteras entre los pases ya no
nos imponen lmites, el
contemplar nuestras
actividades desde una
perspectiva global ser
estratgico para el adecuado
desarrollo institucional, el
comprender que en el mbito
de la investigacin, de la
educacin, de la difusin de
la cultura, de la extensin y
vinculacin con la sociedad
se manifiesta la universalidad
de pensamiento y el que los
trabajadores mantengan una
actitud proactiva que
responda a los requerimientos
y necesidades de la empresa
para hacer frente al inevitable
proceso de globalizacin.

3. El ambiente es un elemento
clave de la estrategia. Una de
las principales tareas de la
gerencia es la de optimizar la
utilizacin de los recursos de
que dispone para lograr los
objetivos de la organizacin,
labor que comienza con el
proceso de toma de
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decisiones, las cuales caen en
tres categoras:
estratgicas
administrativas y
operativas
Las decisiones estratgicas, esto es,
las pertinentes a la direccin de la
empresa en el largo plazo, tienen
que ver principalmente con
aspectos relativos a la seleccin de
la mezcla de productos y servicios,
sus respectivos mercados y la forma
de atenderlos. Las preguntas claves
son:
Cules son los objetivos y metas de
la compaa y cul la estrategia
para lograrlos?
Debera la empresa buscar la
diversificacin?
En qu reas se debe diversificar?
Qu tan vigorosamente?
Cmo debera desarrollar y
explotar la actual posicin del
producto en el mercado?
Decisiones "estratgicas" no quiere
necesariamente decir importantes.
Hay decisiones de operacin ms
importantes que algunas
estratgicas.
Las decisiones administrativas tienen
que ver con estructurar los recursos
de la empresa de tal forma que se
cree el mximo potencial de
ejecucin. Tienen que ver con la
estructura de autoridad y relacin
de responsabilidades, flujo del
trabajo, localizacin de medios,
adquisicin y desarrollo de los
recursos, desarrollo y entrenamiento
de personal, financiacin y
adquisicin de equipos entre otras.
Es cierto que la estructura sigue a la
estrategia, pero la estrategia
impone a la estructura entre otras
cosas, organizar la administracin de
la empresa de tal forma que se logre
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un adecuado balance de
asignacin de recursos para soportar
las decisiones estratgicas y
operativas.
Las decisiones operativas absorben
el grueso de la energa y atencin
de la gerencia. Su objetivo es
maximizar las utilidades de la
operacin. Las principales reas de
decisin son: asignacin de recursos
(presupuesto), programacin de la
operacin, supervisin de la
ejecucin y aplicacin de acciones
de control.
Para atender estos tres tipos de
decisiones, la administracin de
Calidad Total est estructurada con
tres componentes bsicos:
Administracin Diaria,
Administracin Interfuncional y
Administracin Estratgica.
Nos ocuparemos de sta ltima.
Trminos de la gerencia
estratgica
En la administracin estratgica es
importante considerar los siguientes
elementos:
1. Definir el negocio es decir la
Misin y la Visin
2. Establecer los objetivos
estratgicos y las metas
3. Formular la estrategia (plan
de accin) para alcanzar los
objetivos
4. Implementar y ejecutar el
plan estratgico
5. Evaluar la ejecucin y
formular las medidas
correctivas.
Los tres primeros pasos constituyen el
proceso de Planeacin Estratgica.
La esencia de la Planeacin
estratgica es organizar, de una
manera disciplinada y sistemtica,
las tareas que la administracin
tiene que ejecutar para guiar a la
organizacin hacia un futuro
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estable. En este sentido, el objetivo
de la planeacin estratgica es
definir los objetivos a largo plazo de
la organizacin y la manera de
lograrlos. Debe tenerse presente que
la Planeacin Estratgica no
pretende predecir el futuro ni tomar
decisiones futuras, sino tomar
decisiones con impacto en el futuro.
El objetivo de la planeacin
estratgica tampoco es eliminar los
riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es
asegurar que se tomen los riesgos
correctos en el momento oportuno.

EL Tringulo Estratgico

Cuando se elabora cualquier plan
empresarial deben tenerse en
cuenta los tres principales actores de
una estrategia competitiva: la
Compaa (entendida esta como los
accionistas y su alta gerencia), el
Cliente y los Colaboradores.
Cada una de stas es una entidad
viviente con sus propios intereses y
objetivos y del adecuado balance y
satisfaccin de esos intereses y
objetivos depende en ltimas el
xito de la empresa. Por esto se le
denomina el "Tringulo Estratgico".
Ver Figura 1.
Cuando se observan estos tres
elementos en el contexto amplio del
mercado, se tienen relaciones como
las mostradas en la Figura 2. En este
caso, se muestran tres compaas
(con sus propios intereses y valores)
que a su vez, tienen su propio grupo
de colaboradores. Ellos como
personas, tienen tambin sus propias
aspiraciones y muy probablemente
los mismos valores, pero de acuerdo
con las posibilidades e intereses de
sus compaas, tienen distintos
niveles y perspectivas de desarrollo,
por lo cual su desempeo es
diferente. Por otra parte, cada
compaa est tratando de
satisfacer al mismo grupo de clientes
y slo aquella que desarrolle mejores
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estrategias en funcin de esos
clientes y que contrarresten las de
los competidores, ser la que gane
la batalla del mercado.
Fig. 1 Elementos del tringulo estratgico Fig. 2 El tringulo estratgico en la prctica

Las empresas para satisfacer los
intereses propios y las necesidades
de los clientes no slo generan ideas
y desarrollan estrategias sino que
hacen los aportes de capital
requeridos para comprar o
desarrollar tecnologa; pero es su
grupo de colaboradores quienes
llevan a la prctica las estrategias y
dependiendo de su labor estas sern

ms o menos exitosas. Por esta
razn, el plan estratgico debe
considerar los tres elementos del
tringulo estratgico: los intereses de
la compaa (accionistas y alta
gerencia), de los colaboradores
(motivaciones) y de los clientes (sus
necesidades).
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De esta forma, la tarea del grupo de
planeacin estratgica consiste en
lograr el mejor desempeo de la
empresa en los factores claves del
xito del negocio en relacin con la
competencia, combinando
adecuadamente sus puntos fuertes
con las necesidades de los clientes y
alcanzando simultneamente un
excelente desarrollo del recurso
humano que haga factible los dos
aspectos anteriores, y por lo tanto,
garantice la permanencia de la
empresa.

El proceso de Planeacin
Estratgica
En la Figura 3, se muestra el proceso
general.
La definicin de la misin del
negocio es la respuesta a la
pregunta En qu negocio
estamos?" o "Cul es nuestro
negocio?". Est expresada como
una descripcin amplia de los
productos, mercados, cobertura
geogrfica y la forma como busca
posicionarse en el mercado. Es "una
definicin duradera del objeto de
una empresa que la distingue de
otras similares. La declaracin de la
misin seala el alcance de las
operaciones de una empresa en
trminos de productos y mercados".
Un enunciado claro de la misin
describe los valores y las prioridades
de una organizacin. Al redactar la
misin del negocio, los estrategas se
ven obligados a analizar la ndole y
el alcance de las operaciones
presentes, as como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y
las actividades en el futuro. La
declaracin de la misin fija, en
trminos generales, el rumbo futuro
de la organizacin.
A partir de esta descripcin se
definen las unidades estratgicas de
negocio (UEN) sobre las cuales se
hace todo el anlisis posterior.
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A la luz de la misin se enuncia la
visin, se podra definir como los
resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por
medio de su misin bsica a largo
plazo (significa ms de un ao) es
decir; con un horizonte de 3 a 5
aos, respondiendo las siguientes
preguntas:
Qu esperan los accionistas?
Cul es la posicin en el mercado
que se quiere tener?
Cmo se quiere que los clientes y la
sociedad perciban la empresa?
Qu esperan los clientes de la
empresa?
Qu esperan los colaboradores de
la empresa y cmo se quiere que
ellos estn?"
Definida la Misin y Visin de la
empresa, a continuacin se
desarrollan las siguientes etapas en
el proceso de Planeacin
estratgica:
El diagnstico empieza con el
Anlisis de la Industria proporciona
el marco para identificar
sistemticamente la atractividad del
sector industrial en el cual la
empresa se desenvuelve, las
fortalezas y debilidades frente a los
requisitos de ese sector y las
oportunidades y amenazas que all
se presenten. Para ello podemos
aplicar la matriz DOFA teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
1. El Anlisis del medio ambiente,
social, poltico, econmico,
tecnolgico y demogrfico permite
identificar factores externos a la
industria que planteen
oportunidades o amenazas para la
empresa.
2. El Anlisis de la competitividad
tiene como objetivo identificar las
fortalezas y debilidades en los
factores claves de xito (FCE) frente
a la competencia.
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3. Los FCE son los principales
determinantes del xito competitivo
y financiero. Constituye un nmero
limitado de reas en las cuales los
resultados si son satisfactorios
aseguran el desempeo competitivo
exitoso de la empresa. Apuntan a las
cosas en que la empresa debe
concentrarse, las clases especficas
de habilidades que son necesarias y
a los aspectos de la operacin
interna que son ms cruciales. Son la
piedra angular para construir la
estrategia. Varan de industria a
industria y con el tiempo. La ventaja
competitiva se construye sobre uno
o varios de esos factores.
Los tres anlisis anteriores
proporcionan los elementos para
definir las Estrategias de Negocio.
El Anlisis del Cliente, para
identificar sus requerimientos y
expectativas y cruzarlos con los
procesos internos de la empresa.
Proporciona los elementos para
definir las Estrategias de Satisfaccin
del Cliente.
El Desempeo de la estrategia
actual y el Anlisis de las funciones
de la empresa, son la base para
identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades organizativas de las
reas funcionales de la empresa
como: Gerencia, mercadeo,
finanzas, operaciones, investigacin
y desarrollo.
El Anlisis del Recurso Humano
proporciona los elementos para
definir la Estrategia del Desarrollo del
Recurso Humano, son las personas
responsables, en mayor grado, del
xito o el fracaso de una
organizacin
Los estrategas son tan diferentes
como las propias organizaciones y
estas diferencias se deben tomar en
cuenta para formular, poner en
prctica y evaluar estrategias. Los
estrategas tienen diferentes
actitudes, valores, tica, inclinacin
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a correr riesgos, inters por su
responsabilidad social,
preocupacin por la rentabilidad,
inters por las metas a corto o largo
plazo y estilo de administrar.
La formulacin de la estrategia
consiste en desarrollar una respuesta
amplia a la pregunta de cmo la
empresa va a competir para, a
partir de all, definir cules deben ser
los objetivos y polticas (metas y
medios) necesarios para alcanzar la
visin. Las estrategias son un medio
para alcanzar los objetivos a largo
plazo. Algunas estrategias
empresariales seran la expansin
geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de
productos, la penetracin en el
mercado, el encogimiento, la
desinversin, la liquidacin y las
empresas en riesgo compartido.
La gua ms amplia para este
proceso est en trminos de utilizar
las fortalezas y minimizar las
debilidades para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las
amenazas de su ambiente.
Una vez definidos los objetivos
estratgicos anuales por parte de la
alta gerencia, stos deben ser
desplegados a toda la organizacin
para que en cada departamento o
seccin se definan las acciones
especficas con que cada uno
contribuir al logro de esos objetivos.
Esto se logra mediante la aplicacin
de la Administracin por Polticas.
Las polticas son el medio que se
usar para alcanzar los objetivos
anuales. Entre otras cosas, las
polticas incluyen los lineamientos, las
reglas y los procedimientos
establecidos para reforzar las
actividades a efecto de alcanzar los
objetivos enunciados. Las polticas
sirven de gua para tomar decisiones
y abordan situaciones reiterativas o
recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas
se enuncian en trminos de las
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actividades de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y
desarrollo y sistemas computarizados
de informacin. Las polticas que se
establecen a nivel corporativo, se
aplican a toda la organizacin, a
nivel divisiones y se aplican a una
sola divisin, o a nivel de funciones y
se aplican a actividades o
departamentos concretos. Las
polticas, al igual que los objetivos
anuales, son muy importantes por
implantar las estrategias porque
delinean lo que la organizacin
espera de sus empleados y de sus
gerentes. Las polticas permiten la
consistencia y la coordinacin entre
los departamentos de la
organizacin y dentro de ellos.
Finalmente se consolidan todas las
acciones en los documentos
conocidos como Plan estratgico y
Plan Operativo para los cuales se
elaboran los respectivos
presupuestos.
La Calidad Total aporta al nuevo
proceso de planeacin estratgica
un nuevo enfoque en tres aspectos:
1. El Anlisis del cliente
El xito de cualquier negocio
depende en gran parte de la
satisfaccin de sus clientes y sta es
una responsabilidad que compete a
todas las personas de la
organizacin. La idea, generalmente
aceptada, es que la empresa
fabrica productos, pero lo que
realmente debe producir son
clientes satisfechos. Los productos
son el medio para obtener clientes
satisfechos. Si los productos o
servicios no satisfacen al cliente, la
empresa no encontrar a quien
venderle y dejar de existir.
El xito, por lo tanto, no depende
slo de la capacidad para fabricar
productos o prestar servicios, sino
tambin de la capacidad para
producir clientes satisfechos. Por lo
tanto, el objetivo del Anlisis del
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Cliente es identificar los factores
crticos que ste tiene en cuenta en
el proceso de seleccin y compra
de un producto o servicio, mediante
la recoleccin y tabulacin
sistemtica de la informacin
pertinente a sus necesidades y
expectativas.
Para el xito de la gestin
estratgica es necesario comenzar
por identificar los diferentes tipos de
clientes, o sea, todos los que se
benefician de una u otra manera
con los productos o servicios que se
prestan. Generalmente toda
empresa tiene simultneamente
varios tipos de clientes externos que
van desde la comunidad en general
y las agencias gubernamentales
hasta el consumidor final, pasando
lgicamente por toda la cadena de
distribucin. Es necesario por lo tanto
identificar claramente a cada uno
de ellos porque generalmente
tambin esperan algo diferente.
En segundo lugar, or al cliente,
implica tener una estrategia integral
dentro de la empresa que incluye:
facilidades de acceso para
manifestar sus inquietudes, sistemas
de manejo de quejas y reclamos,
paneles con grupos de clientes para
identificar sus reas sensibles,
encuestas de satisfaccin, grupos de
enfoque con los empleados que
tienen acceso directo a ellos, todo
dentro de un sistema interno de
informacin que permita finalmente
a la empresa saber si est o no
cumpliendo con los estndares de
servicio que garanticen su
satisfaccin.
Una vez instaurado ste sistema de
informacin, se comienza por
identificar los requisitos secundarios
de cada grupo de clientes
recopilando todas las "frases" o
"comentarios" que ellos hacen a las
personas de la organizacin con
quienes tienen contacto. De esta
forma se tendr gran cantidad de
frases de "lo que el cliente dice". El
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paso siguiente consiste en convertir
"lo que el cliente dice" en lo que "el
cliente quiere". Esto, se hace usando
las tcnicas de afinidad, para llegar
a un nmero reducido de requisitos
primarios.
Identificados los requisitos primarios
se debe hacer encuestas a los
clientes para que asignen a cada
requisito el nivel de importancia que
tiene para ellos y simultneamente
indiquen el nivel de satisfaccin
actual tanto con la empresa como
con los principales competidores.
Luego, combinando los niveles de
importancia que los clientes asignan
a cada requisito primario, su nivel de
satisfaccin actual y el nivel de
satisfaccin relativo con los
competidores, se define el nfasis
que la empresa quiere dar para
diferenciarse de la competencia y la
mejora que se quiere realizar.
Finalmente, y sta es la parte ms
importante, se identifican los
procesos internos que llevan a lograr
los requisitos primarios, se
entrecruzan en una matriz para
identificar el impacto que cada
proceso tiene sobre cada
requerimiento y as determinar los
procesos que se deben mejorar con
prioridad Luego, combinando los
niveles de importancia que los
clientes asignan a cada requisito
primario, su nivel de satisfaccin
actual y el nivel de satisfaccin
relativo con los competidores, se
define el nfasis que la empresa
quiere dar para diferenciarse de la
competencia y la mejora que se
quiere realizar.
Finalmente, y sta es la parte ms
importante, se identifican los
procesos internos que llevan a lograr
los requisitos primarios, se
entrecruzan en una matriz para
identificar el impacto que cada
proceso tiene sobre cada
requerimiento y as determinar los
procesos que se deben mejorar con
prioridad.
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REQUISITOS SECUNDARIOS
(Lo que el cliente dice)
REQUISITOS PRIMARIOS
(Lo que el cliente quiere)
Cada vez que llamo me dan una
respuesta equivocada.
Ayer me dijeron algo distinto.
Cuando llamo siempre me
pasan a varias personas y nadie
sabe dar la respuesta.
Yo siempre llamo a la fbrica
pues en las oficinas nadie da
razn de nada.
Respuestas precisas a preguntas.
El mes pasado la factura estaba
incorrecta.
Se equivocaron nuevamente en
los clculos.
La cantidad facturada no fue la
que recib.
La direccin de envo estaba
incorrecta.
Facturas correctas.

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2. Anlisis del recurso Humano
Cada vez es ms frecuente or "el
principal recurso de una empresa es
su recurso Humano" pero la mayora
de las veces slo son palabras y
buenos deseos. Para hacer cierta
esta expresin, es necesario
considerar dentro del proceso de
Planeacin Estratgica las acciones
que la empresa ejecutar para el
desarrollo estratgico del recurso
humano y lograr de esta manera el
balance completo del tringulo
estratgico, como se mencion al
principio.
Despliegue de la estrategia
Una vez definidos los Objetivos
Estratgicos anuales, el
procedimiento es el siguiente:
1- Se definen las estrategias
(actividades bsicas) necesarias
para llevar a cabo el objetivo.
2- Se descomponen de acuerdo con
la estructura organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de
las actividades a las diversas reas
de la organizacin.
4- Cada rea determina su meta y
debe trazar y desarrollar los planes
para lograr los objetivos asignados.
De esta forma, los planes son
transmitidos a los niveles inferiores de
la organizacin descomponindose
en cada nivel de la jerarqua hasta
que alcancen el punto donde las
acciones a ejecutar aparezcan con
claridad. Entonces, entre las
personas responsables de ponerlos
en prctica, se decide qu recursos
se requieren y los cronogramas a
seguir. Las acciones planteadas se
documentan con el mayor detalle
posible para asegurarse que sean
comunicadas con precisin.
Al definir las acciones se deben
tener en cuenta los siguientes
aspectos.
Se debe establecer la
diferencia entre lo que debe
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hacerse y lo que sera
agradable o ideal hacer. Los
recursos son limitados y es
imposible hacer todo lo que
nos gustara que se hiciera
Aclarar las restricciones
sobre los recursos disponibles
(personas, dinero, materiales y
equipo) e investigar los
mtodos factibles bajo esas
restricciones. El mtodo que se
considere ms factible,
despus de varias
evaluaciones, ser el que se
implemente.
Se deben disear los
mtodos de seguimiento para
verificar y evaluar si las
acciones se estn ejecutando
y son efectivas o para
incorporar los ajustes que sean
necesarios.
Se debe buscar un buen
balance entre las metas y los
recursos. Es contraproducente
fijar metas inalcanzables por
falta de recursos.
Los recursos materiales son
generalmente limitados, pero
las capacidades humanas no
lo son. Como el mejoramiento
siempre es posible, se debe
buscar constantemente el
desarrollo de las capacidades
de las personas.
Para que los planes sean
implementados en forma adecuada
son necesarios los siguientes pasos:
Asegurar que el
departamento responsable de
llevar a cabo las acciones sea
totalmente conciente de la
necesidad de stas.
Proporcionar la
capacitacin o
entrenamiento necesarios
para ejecutar las acciones.
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Asegurar la planeacin de
entrega de los recursos para el
momento adecuado.

La matriz DOFA para formular
estrategias
La matriz amenazas-oportunidades-
debilidades fuerzas o Fortalezas
(AODF) es un instrumento
importante que ayuda a los
gerentes a desarrollar cuatro tipos
de estrategias:
estrategias de fuerzas y
debilidades

estrategias de debilidades y
oportunidades

estrategias de fuerzas y
amenazas y

estrategias de debilidades y
amenazas.
Observar los factores internos y
externos clave es la parte ms difcil
para desarrollar una matriz AODF y
requiere juicios slidos, adems de
que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas
internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los
gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una
posicin donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los hechos externos. Por
regla general, las organizaciones
siguen a las estrategias de DO, FA o
DA para colocarse en una situacin
donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta
amenazas importantes, tratar de
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evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO pretenden
superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero
una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar
dichos oportunidades. Por ejemplo,
podra haber una gran demanda de
aparatos electrnicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la
inyeccin de combustible los
motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante
de partes para autos quizs carezca
de la tecnologa requerida para
producir estos aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistira
en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra
estrategia DO sera contratar
personal y ensearle las
capacidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las
fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere
decir que una organizacin fuerte
siempre deba enfrentar las
amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA son tcticas
defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una
organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades
internas de hecho podra estar en
una situacin muy precaria. En
realidad, esta empresa quiz tendra
que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una
presentacin esquemtica de una
matriz DOFA. Ntese que la primera,
segunda, tercera, y cuarta
estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
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Ntese a que la matriz AODF cuenta
con nueve celdas. Como se indica,
hay cuatro celdas para factores
clave, cuatro celdas para
estrategias y una celda que siempre
se deja en blanco (las celda superior
de la izquierda).
Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan
despus de llenar las cuatro celdas
de los factores claves, llamados F, D,
O, A. La matriz AODF se lleva
A cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las
oportunidades externas clave
de la empresa

2. Hacer una lista de las
amenazas externas clave de
la empresa

3. Hacer una lista de las fuerzas
internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las
debilidades internas clave de
la empresa

5. Adecuar las fuerzas internas a
las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO
resultantes en la celda
adecuada

6. Adecuar las debilidades
internas a las oportunidades
externas y registrar las
estrategias DO resultantes en
la celda adecuada

7. Adecuar las fuerzas internas a
las amenazas externas y
registrar las estrategias FA
resultantes en la celda
adecuada

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Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3.
4.
5. Anotar las
fuerzas
6.
7.
8.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3.
4.
5. Anotar las debilidades
6.
7.
8.
9.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3.
4.
5. Anotar las
oportunidades
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2.
3.
4.
5. Usar las fuerzas
para aprovechar
6. las
oportunidades
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2.
3.
4.
5. Superar las debilidades
6. aprovechando las oportunidades
7.
8.
9.
10.
AMENAZAS-A
1.
2.
3.
4.
5. Anotar las
amenazas
6.
7.
8.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2.
3.
4.
5. Usar las fuerzas
para evitar las
6. amenazas
7.
8.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2.
3.
4.
5. Reducir las debilidades y evitar
6. las amenazas
7.
8.
9
La matriz DOFA para la formulacin de estrategias
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

21

8. Adecuar las debilidades
internas a las amenazas
externas y registrar las
estrategias DA resultantes en
la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de
la etapa 2 de la adecuacin
consiste en generar estrategias
alternativas viables y no en
seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las
estrategias desarrolladas en una
matriz AODF, por consiguiente, sern
seleccionadas para su aplicacin.


Un ejemplo, CONCONCRETO

Una de las empresas con mayor
prestigio de nuestro pas lo
constituye esta empresa, por lo que
considero de ejemplo para la
formulacin y aplicacin de la
gerencia estratgica, veamos:


CONCONCRETO S.A.

VISION

Lema: Construir futuro con sentido
humano y en permanente
disposicin y actuacin para
exceder los requerimientos del
cliente y comunidad.

MISIN

Somos una empresa de servicios
dedicada al desarrollo de proyectos
de edificacin e infraestructura,
para transformar el entorno fsico y
generar progreso en beneficio
equilibrio de la comunidad, los
accionistas, los clientes, los
empleados y los proveedores.

FORTALEZAS

Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

22
Con un concepto integral de
construcciones, brindamos a
travs de nuestras cuatro
unidades de negocios una
amplia gama de servicios que
van desde la gestacin diseos
de proyectos hasta la operacin
y mantenimiento pasando por la
ejecucin y Gerencia, la
promocin y venta.

Asumimos como prioridad la
calidad y la eficiencia orientadas
al cliente. Por esto contamos con
el certificado de aseguramiento
de la calidad NTC ISO 9002/94
e IQNET ICONTEC 133 1.

Desde Abril 1999 somos la primera
empresa de servicios de
Ingenieros y Construcciones en
Col. que implant la Solucin
Integral de Negocios. Enterprise
Resurce Planning (E.R.P.).
Facilitando as procesos
integrados con el enfoque de
ciclo rpido y a menor costo alta
visibilidad y calidad de la
informacin y soporte en la toma
de precisiones. Progresos nuevos
y mejorados facilitando la
responsabilidad al cliente e
integracin, estandarizacin y
flexibilidad

Estas fortalezas unidas al trabajo
por proceso a la gestin
ambiental, al alto sentido de la
tica y a la experiencia de
nuestros colaboradores, hacen
de CONCONCRETO una empresa
de clase mundial comprometida
con la satisfaccin del cliente y
co0n el lema de CONSTRUIR
FUTURO CON SENTIDO HUMANO.

VALORES

Integridad, coherencia y
compromisos en todas nuestras
actuaciones

Desarrollo humanos integral de
nuestros empleados.
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

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23
Lugares de trabajo seguros
saludables y armnicos

Respeto por el desarrollo
sostenible del Ecosistema

Calidad mejoramiento continuo
agilidad y confiabilidad con
todos nuestros servicios

Atencin individualizada a
nuestros clientes
Organizacin del trabajo por
equipos en la direccin de los
procesos

Oportunidad y responsabilidad
en las decisiones

Trato sincero y directo

Prctica de creencias con fuerza
y perseverancia

CONCONCRETO S.A.




FORTALEZAS- F

Brindar amplia gama de
servicios:
Gestacin de diseos de
proyectos, operacin,
mantenimiento, ejecucin,
gerencia, promocin y
venta.
Prioridad a la calidad y la
eficiencia orientada al
cliente.
Certificado de
aseguramiento de la
calidad NTC-ISO 9002/94 e
IQNET ICONTEC 133-1.
Primera empresa de este
tipo que implant la
solucin integral de
negocios (Enterprise
resource planning-ERP)
DEBILIDADES- D

Recurso humano
regionalizado.
No contar con la
experiencia en la
construccin de VIS.
Poca presencia de la
empresa con proyectos
dirigidos a la regin caribe.
Perfil de la empresa es muy
alto para poder participar
en el mercado de
proyectos de pequea
escala.

Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

24
OPORTUNIDADES- O

Segn las proyecciones
para este ao la
construccin ser el sector
reactivador de la
economa.
Entrega por parte del
gobierno de 50.000
subsidios para VIS.
Estmulos implementados
por el Estado para la
contratacin de crditos
hipotecarios.
Prestigio a adquirir en la
regin mediante la
ejecucin de obras macro.
ESTRATEGIAS FO

Desarrollar planes para
sacarle mximo provecho
a las polticas econmicas
implementadas por el
Estado para reactivar el
sector de la construccin.
Aplicar el aseguramiento
de la calidad de sus
servicios para mejorar las
condiciones de
habitabilidad en proyectos
VIS.
Aprovechar el tipo de
organizacin de la
empresa y la calidad de
sus servicios para ampliar
la participacin en el
mercado de la
construccin en la costa
caribe.
ESTRATEGIAS DO

Implementar dentro de los
planes a desarrollar
proyectos de vivienda de
inters social.
Fomentar la participacin
en los proyectos de la
regin.
Creacin de una divisin
dentro de la empresa para
poder participar en
proyectos de menor
escala.
AMENAZAS- A

Conflicto armado.
Cada en la demanda
interna en el sector de la
construccin.
Difcil situacin en los
mercados internacionales y
desequilibrio fiscal.
Mano de obra poco
capacitada.
ESTRATEGIAS FA

Aplicar la ERP y as
contribuir en el alza de la
oferta para los mercados
nacional e internacional.
Aprovechar su amplia
gama de servicios para
evitar la cada del sector
de la construccin.
Implementar su
preocupacin por el
cliente para crear
incentivos en sus
trabajadores.
ESTRATEGIAS DA

Capacitacin del recurso
humano para poder
manejar nuevas
tecnologas.
Aprovechar programas
dirigidos por el gobierno
para contrarrestar la cada
del sector de la
construccin.
Realizar convenios con la
fuerza pblica para
construir proyectos en
cualquier zona del pas.
Matriz DOFA, Empresa CONCONCRETO
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

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25
Matriz DOFA pyme,
Conclusiones Sobre la gestin
gerencial
La disciplina de la planeacin
estratgica no ha permeado la
mayor parte de las empresas y los
avances notados se ven afectados
por despliegues imperfectos de los
mismos al interior de las diferentes
organizaciones, por imperfecciones
atribuibles a los procesos de
comunicacin deficientes. La visin,
la misin, los objetivos y planes de
accin a corto plazo no se
transfieren al personal de la pyme
adecuadamente, de manera que
en ms del 37% de las empresas esta
informacin sobre las estrategias
empresariales no son conocidas por
los empleados y obreros.
La conformacin de juntas directivas
es una prctica vigente en la mitad
de las pyme, especialmente en las
industrias venezolanas y peruanas.
En una proporcin menor los grupos
consultores externos se han
conformado para asistir al dueo o
gerente en la toma de decisiones.
Ms del 74% de las pyme dispone de
una organizacin formal con niveles
jerrquicos poco burocratizados que
se incrementan en la medida que el
tamao de la empresa lo hace. La
informalidad est presente en ms
de una quinta parte de pequeas y
medianas industrias y afecta
principalmente a las pyme
bolivianas.
Hay disponible un sistema de
informacin gerencial en el 54% de
las empresas, que funciona con
algunas dificultades pero que brinda
el soporte para la toma de
decisiones.

Conclusiones Sobre la gestin
de recursos humanos
El promedio de personas ocupadas
por la pyme es 35.7, por encima del
cual se ubica Ecuador y Per, 43.8 y
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

26
40.8, cada uno, y por debajo del
cual estn Venezuela y Bolivia, 26.3 y
25.7, respectivamente. Colombia
est justo en la media, 35.5 . La
categora ocupacional
predominante es la de obreros y el
rea funcional con mayor nmero
de personas vinculadas es la de
produccin.
El rea de personal no recibe la
atencin que se le debiera prestar a
aquella que maneja el recurso ms
valioso de cualquier compaa: la
gente. Los procesos de seleccin,
contratacin, induccin y
entrenamiento no han sido
establecidos en ms del 46% de las
empresas y en el 68% las funciones
del personal no estn escritas, de
manera que el riesgo de que el
know how se pierda cuando alguien
se va de la empresa es bastante
grande.
Dos de cada tres empresas disponen
de escalas salariales y el 56% de las
pyme andinas disponen de sistemas
de incentivos, mediante
bonificaciones, comisiones y
reconocimientos no monetarios,
notndose un cierto atraso relativo
en el uso de estos elementos de
gestin en el caso boliviano. En el
61% de las empresas se aplican
programas de evaluacin del
personal, con ms intensidad en los
casos de Per y Ecuador y algo ms
de la mitad cuenta con mecanismos
de participacin del personal,
especialmente crculos de
participacin y grupos primarios, que
aparecen organizados en las
industrias colombianas y
ecuatorianas con ms frecuencia.
De los aspectos legales que deben
cumplir las empresas un reducido
nmero lo hace con la seguridad
industrial y con la seguridad social,
mientras son acatados los contratos
de trabajo en el 82% de las
empresas, observndose cierta
laxitud en el cumplimiento de este
requisito entre las pyme peruanas y
bolivianas. Los problemas de
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE

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rotacin y ausentismo se
incrementan en la medida que se
desciende de nivel jerrquico y son
relativamente altos entre los obreros,
8.2% y 4.1% respectivamente,
notndose en Bolivia tasas de
ausentismo altas y muy altas,
superiores a la media.
Cerca del 40% de las pyme
adelanta algunas acciones de
capacitacin, con ms intensidad
en el caso colombiano. La
importancia dada al tema de
formacin de recursos humanos se
refleja en los presupuestos asignados
a capacitacin. Tan solo el 14.5% de
las empresas asigna recursos para
estas acciones y casi todos son
inferiores a US $ 5.000. La tercera
parte del total de personas
vinculadas necesita mejorar sus
conocimientos y habilidades. Los
requerimientos se centran en los
procesos productivos y luego en
mercadeo y tecnologa, con
especificidades en cada rea y pas.
Un porcentaje ligeramente superior
al 40% de las empresas ha recibido
servicios recientes de asesora y
consultora, en cantidades
proporcionalmente mayores en los
casos de Colombia y Per,
generalmente con consultores
nacionales. Actualmente hay una
demanda alta media de casi un
servicio por empresa, en diferentes
reas del conocimiento, centrada
en la solucin de problemas
comerciales, financieros y de
produccin. Ms del 70% de las
pyme necesita adems asistencia
tcnica con nfasis en el rea de
procesos productivos.





Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA

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MATRIZ DOFA DE LA PYME
FORTALEZAS
Gestin Financiera
Informacin real y oportuna (28.6%)
Organizacin contable (20.6%)
Organizacin de los inventarios(13.4%)

Gestin de Produccin
Organizacin de la produccin (24%)
Personal calificado y entrenado (13%)
Tecnologas avanzadas (11.3%)

Gestin de Mercadeo
Conocimiento del mercado (34%)
Conocimiento de los clientes (20.3%)
Calidad del producto (6.4%)

Gestin de Recursos Humanos
Clima laboral (48.1%)
Personal preparado (8.3%)
Buenos incentivos (8.2%)

Gestin Gerencial
Integracin entre las reas (30.2%)
Bien definida la autoridad (25.1%)
Informacin oportuna (16.4%)

Empresa en su conjunto
Personal motivado (19.9%)
Identificacin de costos (16.6%)
Capital de trabajo (13.8%)
OPORTUNIDADES
Gestin Financiera
Adquisicin de nueva tecnologa (11.3%)
Crdito bancario (7.5%)

Gestin de Produccin
Acceso a mercados externos (11.8%)
Acceso al cambio tecnolgico ( 11.4%)
Cambio en gustos de los consumidores (7.2%)

Gestin de Mercadeo
Organizar nueva estrategia (16.5%)
Contratos con el gobierno (6.2%)
Importar (5.3%)

Gestin de Recursos Humanos
Capacitacin (11.1%)
Mejoramiento continuo (8.9%)

Gestin Gerencial
Acceso a servicios de consultora (15.2%)

Empresa en su conjunto
Alianzas estratgicas (13.8%)
Mejoramiento de la infraestructura (9.8%)
Apertura econmica (9.7%)

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DEBILIDADES
Gestin Financiera
Control de costos (17.6%)
Retraso informacin contable (15.8%)
Control de inventarios (14.5%)

Gestin de Produccin
Incorporacin de tecnologa (13.4%)
Organizacin industrial (11.5%)
Preparacin del personal (11%)

Gestin de Mercadeo
Publicidad (23%)
Fuerza de ventas (14.9%)
Desconocimiento del mercado (6%)

Gestin de Recursos Humanos
Capacitacin del personal (22.1%)
Carencia de incentivos (20.3%)
Integracin del personal (8%)

Gestin Gerencial
Concentracin del poder (25.7%)
Poca integracin (16.2%)
Mal uso del tiempo (4.2%)

Empresa en su conjunto
Iliquidez (31.4%)
Personal no capacitado (19%)
Desconocimiento del mercado (6.7%)
AMENAZAS
Gestin Financiera
Aumento costos materia prima (27.7%)
Alto costo del dinero (16.8%)
Restricciones crdito externo (6.9%)

Gestin de Produccin
Productos sustitutos (37.3%)
Menores costos de la competencia (11.9%)
Apertura econmica (9.7%)

Gestin de Mercadeo
Nueva competencia (33.8%)
Caos poltico (16.1%)
Sustitucin de productos (6.7%)

Gestin de Recursos Humanos
Poltica salarial del gobierno (16.5%)
Remuneraciones en otras empresas (13.9%)
Altas cargas prestacionales (10.6%)

Gestin Gerencial
Formacin de nueva junta directiva (20.8%)
Sucesin de los dueos de la empresa (7.9%)

Empresa en su conjunto
Apertura econmica (28.2%)
Escasez de materias primas (23%)
Polticas de gobierno (11.6%)

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