Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
1 Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Introduccin La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin, el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes planteamientos 1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores, bajo la participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin del trabajador, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
2 alcanzar la misin y los objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores estn muy bien informados sobre la misin y visin de la Empresa, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio al cliente.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores mantengan una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la empresa para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
3 decisiones, las cuales caen en tres categoras: estratgicas administrativas y operativas Las decisiones estratgicas, esto es, las pertinentes a la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la seleccin de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: Cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para lograrlos? Debera la empresa buscar la diversificacin? En qu reas se debe diversificar? Qu tan vigorosamente? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? Decisiones "estratgicas" no quiere necesariamente decir importantes. Hay decisiones de operacin ms importantes que algunas estratgicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la empresa de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo, localizacin de medios, adquisicin y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal, financiacin y adquisicin de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administracin de la empresa de tal forma que se logre Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
4 un adecuado balance de asignacin de recursos para soportar las decisiones estratgicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energa y atencin de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operacin. Las principales reas de decisin son: asignacin de recursos (presupuesto), programacin de la operacin, supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control. Para atender estos tres tipos de decisiones, la administracin de Calidad Total est estructurada con tres componentes bsicos: Administracin Diaria, Administracin Interfuncional y Administracin Estratgica. Nos ocuparemos de sta ltima. Trminos de la gerencia estratgica En la administracin estratgica es importante considerar los siguientes elementos: 1. Definir el negocio es decir la Misin y la Visin 2. Establecer los objetivos estratgicos y las metas 3. Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos 4. Implementar y ejecutar el plan estratgico 5. Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas. Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica. La esencia de la Planeacin estratgica es organizar, de una manera disciplinada y sistemtica, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un futuro Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
5 estable. En este sentido, el objetivo de la planeacin estratgica es definir los objetivos a largo plazo de la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.
EL Tringulo Estratgico
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores. Cada una de stas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico". Ver Figura 1. Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la Figura 2. En este caso, se muestran tres compaas (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compaas, tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeo es diferente. Por otra parte, cada compaa est tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
6 estrategias en funcin de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del mercado. Fig. 1 Elementos del tringulo estratgico Fig. 2 El tringulo estratgico en la prctica
Las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor estas sern
ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores (motivaciones) y de los clientes (sus necesidades). Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
7 De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor desempeo de la empresa en los factores claves del xito del negocio en relacin con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa.
El proceso de Planeacin Estratgica En la Figura 3, se muestra el proceso general. La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta En qu negocio estamos?" o "Cul es nuestro negocio?". Est expresada como una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica y la forma como busca posicionarse en el mercado. Es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. A partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
8 A la luz de la misin se enuncia la visin, se podra definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio de su misin bsica a largo plazo (significa ms de un ao) es decir; con un horizonte de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" Definida la Misin y Visin de la empresa, a continuacin se desarrollan las siguientes etapas en el proceso de Planeacin estratgica: El diagnstico empieza con el Anlisis de la Industria proporciona el marco para identificar sistemticamente la atractividad del sector industrial en el cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se presenten. Para ello podemos aplicar la matriz DOFA teniendo en cuenta los siguientes aspectos: 1. El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa. 2. El Anlisis de la competitividad tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves de xito (FCE) frente a la competencia. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
9 3. Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados si son satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir la estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo. La ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores. Los tres anlisis anteriores proporcionan los elementos para definir las Estrategias de Negocio. El Anlisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfaccin del Cliente. El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las reas funcionales de la empresa como: Gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo. El Anlisis del Recurso Humano proporciona los elementos para definir la Estrategia del Desarrollo del Recurso Humano, son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso de una organizacin Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica, inclinacin Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
10 a correr riesgos, inters por su responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar. La formulacin de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cmo la empresa va a competir para, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y polticas (metas y medios) necesarios para alcanzar la visin. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. La gua ms amplia para este proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente. Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin de la Administracin por Polticas. Las polticas son el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
11 actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos. La Calidad Total aporta al nuevo proceso de planeacin estratgica un nuevo enfoque en tres aspectos: 1. El Anlisis del cliente El xito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfaccin de sus clientes y sta es una responsabilidad que compete a todas las personas de la organizacin. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos. Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no encontrar a quien venderle y dejar de existir. El xito, por lo tanto, no depende slo de la capacidad para fabricar productos o prestar servicios, sino tambin de la capacidad para producir clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Anlisis del Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
12 Cliente es identificar los factores crticos que ste tiene en cuenta en el proceso de seleccin y compra de un producto o servicio, mediante la recoleccin y tabulacin sistemtica de la informacin pertinente a sus necesidades y expectativas. Para el xito de la gestin estratgica es necesario comenzar por identificar los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se benefician de una u otra manera con los productos o servicios que se prestan. Generalmente toda empresa tiene simultneamente varios tipos de clientes externos que van desde la comunidad en general y las agencias gubernamentales hasta el consumidor final, pasando lgicamente por toda la cadena de distribucin. Es necesario por lo tanto identificar claramente a cada uno de ellos porque generalmente tambin esperan algo diferente. En segundo lugar, or al cliente, implica tener una estrategia integral dentro de la empresa que incluye: facilidades de acceso para manifestar sus inquietudes, sistemas de manejo de quejas y reclamos, paneles con grupos de clientes para identificar sus reas sensibles, encuestas de satisfaccin, grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, todo dentro de un sistema interno de informacin que permita finalmente a la empresa saber si est o no cumpliendo con los estndares de servicio que garanticen su satisfaccin. Una vez instaurado ste sistema de informacin, se comienza por identificar los requisitos secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las "frases" o "comentarios" que ellos hacen a las personas de la organizacin con quienes tienen contacto. De esta forma se tendr gran cantidad de frases de "lo que el cliente dice". El Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
13 paso siguiente consiste en convertir "lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto, se hace usando las tcnicas de afinidad, para llegar a un nmero reducido de requisitos primarios. Identificados los requisitos primarios se debe hacer encuestas a los clientes para que asignen a cada requisito el nivel de importancia que tiene para ellos y simultneamente indiquen el nivel de satisfaccin actual tanto con la empresa como con los principales competidores. Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a cada requisito primario, su nivel de satisfaccin actual y el nivel de satisfaccin relativo con los competidores, se define el nfasis que la empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se quiere realizar. Finalmente, y sta es la parte ms importante, se identifican los procesos internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada requerimiento y as determinar los procesos que se deben mejorar con prioridad Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a cada requisito primario, su nivel de satisfaccin actual y el nivel de satisfaccin relativo con los competidores, se define el nfasis que la empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se quiere realizar. Finalmente, y sta es la parte ms importante, se identifican los procesos internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada requerimiento y as determinar los procesos que se deben mejorar con prioridad. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
14
REQUISITOS SECUNDARIOS (Lo que el cliente dice) REQUISITOS PRIMARIOS (Lo que el cliente quiere) Cada vez que llamo me dan una respuesta equivocada. Ayer me dijeron algo distinto. Cuando llamo siempre me pasan a varias personas y nadie sabe dar la respuesta. Yo siempre llamo a la fbrica pues en las oficinas nadie da razn de nada. Respuestas precisas a preguntas. El mes pasado la factura estaba incorrecta. Se equivocaron nuevamente en los clculos. La cantidad facturada no fue la que recib. La direccin de envo estaba incorrecta. Facturas correctas.
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
15 2. Anlisis del recurso Humano Cada vez es ms frecuente or "el principal recurso de una empresa es su recurso Humano" pero la mayora de las veces slo son palabras y buenos deseos. Para hacer cierta esta expresin, es necesario considerar dentro del proceso de Planeacin Estratgica las acciones que la empresa ejecutar para el desarrollo estratgico del recurso humano y lograr de esta manera el balance completo del tringulo estratgico, como se mencion al principio. Despliegue de la estrategia Una vez definidos los Objetivos Estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1- Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. 3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. 4- Cada rea determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados. De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin. Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos. Se debe establecer la diferencia entre lo que debe Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
16 hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar metas inalcanzables por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas. Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos: Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de stas. Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
17 Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado.
La matriz DOFA para formular estrategias La matriz amenazas-oportunidades- debilidades fuerzas o Fortalezas (AODF) es un instrumento importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades
estrategias de debilidades y oportunidades
estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
18 evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz DOFA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
19 Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva A cabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
20
Dejar siempre en blanco FUERZAS-F 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las fuerzas 6. 7. 8. DEBILIDADES-D 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las debilidades 6. 7. 8. 9. OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las oportunidades 6. 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS-FO 1. 2. 3. 4. 5. Usar las fuerzas para aprovechar 6. las oportunidades 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS-DO 1. 2. 3. 4. 5. Superar las debilidades 6. aprovechando las oportunidades 7. 8. 9. 10. AMENAZAS-A 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las amenazas 6. 7. 8. ESTRATEGIAS-FA 1. 2. 3. 4. 5. Usar las fuerzas para evitar las 6. amenazas 7. 8. ESTRATEGIAS-DA 1. 2. 3. 4. 5. Reducir las debilidades y evitar 6. las amenazas 7. 8. 9 La matriz DOFA para la formulacin de estrategias Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
21
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
Un ejemplo, CONCONCRETO
Una de las empresas con mayor prestigio de nuestro pas lo constituye esta empresa, por lo que considero de ejemplo para la formulacin y aplicacin de la gerencia estratgica, veamos:
CONCONCRETO S.A.
VISION
Lema: Construir futuro con sentido humano y en permanente disposicin y actuacin para exceder los requerimientos del cliente y comunidad.
MISIN
Somos una empresa de servicios dedicada al desarrollo de proyectos de edificacin e infraestructura, para transformar el entorno fsico y generar progreso en beneficio equilibrio de la comunidad, los accionistas, los clientes, los empleados y los proveedores.
FORTALEZAS
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
22 Con un concepto integral de construcciones, brindamos a travs de nuestras cuatro unidades de negocios una amplia gama de servicios que van desde la gestacin diseos de proyectos hasta la operacin y mantenimiento pasando por la ejecucin y Gerencia, la promocin y venta.
Asumimos como prioridad la calidad y la eficiencia orientadas al cliente. Por esto contamos con el certificado de aseguramiento de la calidad NTC ISO 9002/94 e IQNET ICONTEC 133 1.
Desde Abril 1999 somos la primera empresa de servicios de Ingenieros y Construcciones en Col. que implant la Solucin Integral de Negocios. Enterprise Resurce Planning (E.R.P.). Facilitando as procesos integrados con el enfoque de ciclo rpido y a menor costo alta visibilidad y calidad de la informacin y soporte en la toma de precisiones. Progresos nuevos y mejorados facilitando la responsabilidad al cliente e integracin, estandarizacin y flexibilidad
Estas fortalezas unidas al trabajo por proceso a la gestin ambiental, al alto sentido de la tica y a la experiencia de nuestros colaboradores, hacen de CONCONCRETO una empresa de clase mundial comprometida con la satisfaccin del cliente y co0n el lema de CONSTRUIR FUTURO CON SENTIDO HUMANO.
VALORES
Integridad, coherencia y compromisos en todas nuestras actuaciones
Desarrollo humanos integral de nuestros empleados. Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
23 Lugares de trabajo seguros saludables y armnicos
Respeto por el desarrollo sostenible del Ecosistema
Calidad mejoramiento continuo agilidad y confiabilidad con todos nuestros servicios
Atencin individualizada a nuestros clientes Organizacin del trabajo por equipos en la direccin de los procesos
Oportunidad y responsabilidad en las decisiones
Trato sincero y directo
Prctica de creencias con fuerza y perseverancia
CONCONCRETO S.A.
FORTALEZAS- F
Brindar amplia gama de servicios: Gestacin de diseos de proyectos, operacin, mantenimiento, ejecucin, gerencia, promocin y venta. Prioridad a la calidad y la eficiencia orientada al cliente. Certificado de aseguramiento de la calidad NTC-ISO 9002/94 e IQNET ICONTEC 133-1. Primera empresa de este tipo que implant la solucin integral de negocios (Enterprise resource planning-ERP) DEBILIDADES- D
Recurso humano regionalizado. No contar con la experiencia en la construccin de VIS. Poca presencia de la empresa con proyectos dirigidos a la regin caribe. Perfil de la empresa es muy alto para poder participar en el mercado de proyectos de pequea escala.
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
24 OPORTUNIDADES- O
Segn las proyecciones para este ao la construccin ser el sector reactivador de la economa. Entrega por parte del gobierno de 50.000 subsidios para VIS. Estmulos implementados por el Estado para la contratacin de crditos hipotecarios. Prestigio a adquirir en la regin mediante la ejecucin de obras macro. ESTRATEGIAS FO
Desarrollar planes para sacarle mximo provecho a las polticas econmicas implementadas por el Estado para reactivar el sector de la construccin. Aplicar el aseguramiento de la calidad de sus servicios para mejorar las condiciones de habitabilidad en proyectos VIS. Aprovechar el tipo de organizacin de la empresa y la calidad de sus servicios para ampliar la participacin en el mercado de la construccin en la costa caribe. ESTRATEGIAS DO
Implementar dentro de los planes a desarrollar proyectos de vivienda de inters social. Fomentar la participacin en los proyectos de la regin. Creacin de una divisin dentro de la empresa para poder participar en proyectos de menor escala. AMENAZAS- A
Conflicto armado. Cada en la demanda interna en el sector de la construccin. Difcil situacin en los mercados internacionales y desequilibrio fiscal. Mano de obra poco capacitada. ESTRATEGIAS FA
Aplicar la ERP y as contribuir en el alza de la oferta para los mercados nacional e internacional. Aprovechar su amplia gama de servicios para evitar la cada del sector de la construccin. Implementar su preocupacin por el cliente para crear incentivos en sus trabajadores. ESTRATEGIAS DA
Capacitacin del recurso humano para poder manejar nuevas tecnologas. Aprovechar programas dirigidos por el gobierno para contrarrestar la cada del sector de la construccin. Realizar convenios con la fuerza pblica para construir proyectos en cualquier zona del pas. Matriz DOFA, Empresa CONCONCRETO Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
25 Matriz DOFA pyme, Conclusiones Sobre la gestin gerencial La disciplina de la planeacin estratgica no ha permeado la mayor parte de las empresas y los avances notados se ven afectados por despliegues imperfectos de los mismos al interior de las diferentes organizaciones, por imperfecciones atribuibles a los procesos de comunicacin deficientes. La visin, la misin, los objetivos y planes de accin a corto plazo no se transfieren al personal de la pyme adecuadamente, de manera que en ms del 37% de las empresas esta informacin sobre las estrategias empresariales no son conocidas por los empleados y obreros. La conformacin de juntas directivas es una prctica vigente en la mitad de las pyme, especialmente en las industrias venezolanas y peruanas. En una proporcin menor los grupos consultores externos se han conformado para asistir al dueo o gerente en la toma de decisiones. Ms del 74% de las pyme dispone de una organizacin formal con niveles jerrquicos poco burocratizados que se incrementan en la medida que el tamao de la empresa lo hace. La informalidad est presente en ms de una quinta parte de pequeas y medianas industrias y afecta principalmente a las pyme bolivianas. Hay disponible un sistema de informacin gerencial en el 54% de las empresas, que funciona con algunas dificultades pero que brinda el soporte para la toma de decisiones.
Conclusiones Sobre la gestin de recursos humanos El promedio de personas ocupadas por la pyme es 35.7, por encima del cual se ubica Ecuador y Per, 43.8 y Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
26 40.8, cada uno, y por debajo del cual estn Venezuela y Bolivia, 26.3 y 25.7, respectivamente. Colombia est justo en la media, 35.5 . La categora ocupacional predominante es la de obreros y el rea funcional con mayor nmero de personas vinculadas es la de produccin. El rea de personal no recibe la atencin que se le debiera prestar a aquella que maneja el recurso ms valioso de cualquier compaa: la gente. Los procesos de seleccin, contratacin, induccin y entrenamiento no han sido establecidos en ms del 46% de las empresas y en el 68% las funciones del personal no estn escritas, de manera que el riesgo de que el know how se pierda cuando alguien se va de la empresa es bastante grande. Dos de cada tres empresas disponen de escalas salariales y el 56% de las pyme andinas disponen de sistemas de incentivos, mediante bonificaciones, comisiones y reconocimientos no monetarios, notndose un cierto atraso relativo en el uso de estos elementos de gestin en el caso boliviano. En el 61% de las empresas se aplican programas de evaluacin del personal, con ms intensidad en los casos de Per y Ecuador y algo ms de la mitad cuenta con mecanismos de participacin del personal, especialmente crculos de participacin y grupos primarios, que aparecen organizados en las industrias colombianas y ecuatorianas con ms frecuencia. De los aspectos legales que deben cumplir las empresas un reducido nmero lo hace con la seguridad industrial y con la seguridad social, mientras son acatados los contratos de trabajo en el 82% de las empresas, observndose cierta laxitud en el cumplimiento de este requisito entre las pyme peruanas y bolivianas. Los problemas de Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
27 rotacin y ausentismo se incrementan en la medida que se desciende de nivel jerrquico y son relativamente altos entre los obreros, 8.2% y 4.1% respectivamente, notndose en Bolivia tasas de ausentismo altas y muy altas, superiores a la media. Cerca del 40% de las pyme adelanta algunas acciones de capacitacin, con ms intensidad en el caso colombiano. La importancia dada al tema de formacin de recursos humanos se refleja en los presupuestos asignados a capacitacin. Tan solo el 14.5% de las empresas asigna recursos para estas acciones y casi todos son inferiores a US $ 5.000. La tercera parte del total de personas vinculadas necesita mejorar sus conocimientos y habilidades. Los requerimientos se centran en los procesos productivos y luego en mercadeo y tecnologa, con especificidades en cada rea y pas. Un porcentaje ligeramente superior al 40% de las empresas ha recibido servicios recientes de asesora y consultora, en cantidades proporcionalmente mayores en los casos de Colombia y Per, generalmente con consultores nacionales. Actualmente hay una demanda alta media de casi un servicio por empresa, en diferentes reas del conocimiento, centrada en la solucin de problemas comerciales, financieros y de produccin. Ms del 70% de las pyme necesita adems asistencia tcnica con nfasis en el rea de procesos productivos.
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
28 MATRIZ DOFA DE LA PYME FORTALEZAS Gestin Financiera Informacin real y oportuna (28.6%) Organizacin contable (20.6%) Organizacin de los inventarios(13.4%)
Gestin de Produccin Organizacin de la produccin (24%) Personal calificado y entrenado (13%) Tecnologas avanzadas (11.3%)
Gestin de Mercadeo Conocimiento del mercado (34%) Conocimiento de los clientes (20.3%) Calidad del producto (6.4%)
Gestin de Recursos Humanos Clima laboral (48.1%) Personal preparado (8.3%) Buenos incentivos (8.2%)
Gestin Gerencial Integracin entre las reas (30.2%) Bien definida la autoridad (25.1%) Informacin oportuna (16.4%)
Empresa en su conjunto Personal motivado (19.9%) Identificacin de costos (16.6%) Capital de trabajo (13.8%) OPORTUNIDADES Gestin Financiera Adquisicin de nueva tecnologa (11.3%) Crdito bancario (7.5%)
Gestin de Produccin Acceso a mercados externos (11.8%) Acceso al cambio tecnolgico ( 11.4%) Cambio en gustos de los consumidores (7.2%)
Gestin de Mercadeo Organizar nueva estrategia (16.5%) Contratos con el gobierno (6.2%) Importar (5.3%)
Gestin de Recursos Humanos Capacitacin (11.1%) Mejoramiento continuo (8.9%)
Gestin Gerencial Acceso a servicios de consultora (15.2%)
Empresa en su conjunto Alianzas estratgicas (13.8%) Mejoramiento de la infraestructura (9.8%) Apertura econmica (9.7%)
Capitulo 3. Gerencia Estratgica, Matriz DOFA
Manual de Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
29 DEBILIDADES Gestin Financiera Control de costos (17.6%) Retraso informacin contable (15.8%) Control de inventarios (14.5%)
Gestin de Produccin Incorporacin de tecnologa (13.4%) Organizacin industrial (11.5%) Preparacin del personal (11%)
Gestin de Mercadeo Publicidad (23%) Fuerza de ventas (14.9%) Desconocimiento del mercado (6%)
Gestin de Recursos Humanos Capacitacin del personal (22.1%) Carencia de incentivos (20.3%) Integracin del personal (8%)
Gestin Gerencial Concentracin del poder (25.7%) Poca integracin (16.2%) Mal uso del tiempo (4.2%)
Empresa en su conjunto Iliquidez (31.4%) Personal no capacitado (19%) Desconocimiento del mercado (6.7%) AMENAZAS Gestin Financiera Aumento costos materia prima (27.7%) Alto costo del dinero (16.8%) Restricciones crdito externo (6.9%)
Gestin de Produccin Productos sustitutos (37.3%) Menores costos de la competencia (11.9%) Apertura econmica (9.7%)
Gestin de Mercadeo Nueva competencia (33.8%) Caos poltico (16.1%) Sustitucin de productos (6.7%)
Gestin de Recursos Humanos Poltica salarial del gobierno (16.5%) Remuneraciones en otras empresas (13.9%) Altas cargas prestacionales (10.6%)
Gestin Gerencial Formacin de nueva junta directiva (20.8%) Sucesin de los dueos de la empresa (7.9%)
Empresa en su conjunto Apertura econmica (28.2%) Escasez de materias primas (23%) Polticas de gobierno (11.6%)