Des managers, des vrais!

Pas des MBA

HENRY MINTZBERG
Deuximement, jutilise les mots management et leadership de faon interchangeable. La nouvelle mode (depuis Zaleznik 1977) consiste les distinguer. Le leadership est cens recouvrir des responsabilits plus hautes et plus importantes. Je rejette cette distinction, tout simplement parce que les managers doivent diriger et les dirigeants doivent grer. Le management sans leadership est strile; le leadership sans management, coup de la vraie vie, ouvre la voie au dveloppement dun ego surdimensionn. Il ne faut pas laisser le management le cder au leadership, ni dans les programmes MBA ni ailleurs. Si le management tait une science ou une profession, on pourrait lenseigner des personnes dmunies dexprience. Ce nest ni lune ni lautre. Deux styles de management dysfonctionnels : le management calculateur (exagrment analytique) et le management hroque (pr- tendument artistique). Nous les opposerons plus loin un style qui fait davantage appel lexprience, que nous appellerons le style engageant calme et cohrent, motivant et inspirant. Le GMAT (pour Graduate Management Admission Test) value la capacit donner des rponses rapides de petits problmes numri- ques et verbaux (par exemple, Si Mario avait 32 ans il y a 8 ans, quel ge avait-il il y a x annes? (A) x 40, (B) x 24, (C) 40 x, (D) 24 + x [GMAT 2000]. Ce test est accompagn dune tche de rdaction analytique. Dans The Myth of the Well-Educated Manager, article rest clbre de la Harvard Business Review publi il y a plus de trente ans, Sterling Livingston (1971:84) crivait que de nombreuses personnes qui aspirent des responsabilits de haut niveau... nont pas envie de grer une entreprise. Il ne dit pas besoin, mais envie. Cela ne les motive pas. Ce qui les motive, cest le salaire lev et le prestige du poste . Bien diriger une entreprise, aux yeux de Livingston, ne devrait pas tre une affaire de russite personnelle il sagirait plutt de favoriser celle des autres. Les intellectuels napprennent rien directement, cest le secret de leur mdiocrit. ALFRED NORTH WHITEHEAD En amricain, il y a une vieille blague selon laquelle MBA, cela veut dire Management By Analysis. En fait, ce nest pas une blague, et ce nest pas drle. Lanalyse, cest laction de dcomposer un tout en ses lments constituants (Le Robert). De fait, la racine grecque signifie dtacher. Sparer les choses en lments, les scinder de lensemble, voil ce que font les programmes MBA. Lentreprise devient une collection de fonctions; la stratgie, une srie de stratgies gnriques et danalyses concurrentielles; les gens eux-mmes deviennent des objets danalyse.

On pouvait sattendre ce que Carnegie et ses adeptes rduisent le management la prise de dcision. Mais Harvard a fait exactement la mme chose. Par exemple, le manuel de Business Policy, dont nous avons parl plus haut (Christensen et al. 1982), utilisait frquemment les mots choix et dcision pour dcrire le processus de la stratgie, comme si laborer une stratgie tait lquivalent de prendre une dcision (ce qui est vrai, bien sr, dans une tude de cas ralise dans une salle de cours). Mme la Harvard Business Review sest longtemps dcrite comme le magazine des dcideurs. Nous lavons dj fait remarquer : sil est vident que les dirigeants doivent prendre des dcisions, il apparat incomparablement plus important, surtout dans les grandes entreprises en rseau constitues essentiellement de travailleurs du savoir, de voir ce quils font pour amliorer les capacits de prise de dcision des autres. Sil est dj hautement regrettable de rduire le management la prise de dcision, il est plus grave encore de rduire la prise de dcision lanalyse. Formellement, au moins, le processus de prise de dcision comporte plusieurs tapes : on commence par identifier le problme, on en diagnostique ensuite la nature, puis on trouve ou on invente des choix possibles, on value ces derniers pour en slectionner un seul, enfin on passe laction. La plupart de ces tapes relvent de lintangible (voir Mintzberg et al. 1976), elles ne se prtent donc pas lanalyse systmatique. La seule exception, cest lvaluation des choix possibles, cest donc sur ce point prcis que se concentre la prise de dcision traite en analyse. Approche troite sil en est. Cest un problme classique de type push et pull. Les programmes de management poussent des thories, des concepts, des modles, des outils et des techniques, quelles offrent des tudiants coups du rel. Dans la pratique du management, en revanche, il sagit plutt de pull tirer, aller chercher ce qui convient dans une situation donne.