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Contenido
3. Planeamiento y organizacin de recursos humanos 3.1 3.2 3.3 Priorizando las actividades de recursos humanos Procesos que suelen tercerizarse Presupuesto asignado al rea de recursos humanos
4. Seleccin de personal 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal Factores para atraer nuevos empleados Preferencia por el sexo de los candidatos Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin de personal Tiempo de cobertura de vacantes Renta / remuneracin de entrada
6-9
5. Dotacin de personal 5.1 5.2 5.3 5.4 Evolucin de la dotacin de personal Estructura del personal Desvinculaciones Generadores de reduccin de personal
10 - 12
6. Evaluacin de desempeo 6.1 6.2 Aplicacin de sistemas de gestin de desempeo Herramientas utilizadas para la evaluacin del desempeo y feedback
12 - 15
7. Capacitacin 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Modalidades de capacitacin Factores considerados para asumir el costo de la capacitacin Compromiso del trabajador frente a la capacitacin recibida Inversin en capacitacin Induccin
15 - 18
18 - 19
Contenido
19 - 22
10. Categorizacin / evaluacin / valoracin de puestos 10.1 Nmero de categoras o niveles 10.2 Estadgrafo de comparacin 11. Clima organizacional 12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo 12.1 Polticas para equilibrar calidad de vida y trabajo 12.2 Rgimen de descanso 12.3 Poltica frente a horas extras 13. Programa Trainee 14. Desvinculacin de personal
22 - 24
24 - 26 27 - 29
29 - 31 32 - 33
II
Administracin salarial
1. Sistemas de remuneraciones 2. Remuneracin en nuevos soles 2.1 2.2 2.3 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles Meses en los que se realiza incrementos de sueldos Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante 38 - 40 40 - 44 34 35 - 38
3. Remuneracin en dlares 4. Remuneracin variable 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Niveles a los que se aplica la remuneracin variable Criterios para conceder la remuneracin variable Porcentaje de remuneracin variable Cumplimiento de remuneracin variable Poltica de pago de la remuneracin variable Remuneracin variable y utilidades de ley
45
Contenido
III.
Beneficios adicionales
1. Automvil 1.1 1.2 1.3 1.4 Modelos y marcas de automvil Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento Estacionamiento Reposicin del automvil 50 - 55 46 - 49
2. Seguros 2.1 2.2 2.3 2.4 Seguro de asistencia mdica Seguro de accidentes Seguro de vida 2.3.1 Niveles a los que se otorga 2.3.2 Montos otorgados Otros seguros
3. Incentivos a largo plazo 3.1 Stock options 3.2 Planes de bonos a largo plazo 3.3 Planes de jubilacin 4. Celular 5. Diarios y Revistas 6. Horario de verano 7. Gastos de representacin 8. Vacaciones 8.1 Poltica de vacaciones 8.2 Vacaciones para ejecutivos 9. Club social 10. Educacin para los hijos 11. Impuesto a la renta 12. Prstamos administrativos 13. Beneficios para ejecutivos expatriados 13.1 Beneficios recibidos 13.2 Forma de pago al expatriado 13.3 Personal destacado al extranjero
55 - 56
57 - 58 58 59 59 60 - 61
61 62 63 63 - 64 65 - 67
Contenido
14. Beneficios para el personal de ventas 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Comisiones de ventas Monto mximo pagado en comisiones Capacitacin para el personal de ventas Automvil Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento 14.5.1 Gastos de seguro 14.5.2 Gastos de gasolina 14.5.3 Gastos de mantenimiento Celular Incentivos para el personal de ventas Gastos de representacin para el personal de ventas Gastos de viaje del personal de ventas
68 - 77
15. Personal en provincias 15.1 Presencia en provincias 15.2 Personal destacado a provincia 16. Beneficios para obreros 16.1 16.2 16.3 16.4 Cierre de pliego Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley Asignacin familiar Uniforme
77 - 79
79 - 82
17. Informacin adicional 17.1 Conceptos no remunerativos 17.2 Ley de prestaciones alimentarias
82 - 83
Anexos:
1. Relacin de empresas participantes 2. Indice temtico
Introduccin
determinantes y primordiales de la competitividad de las empresas, ha devenido en la incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis estratgico. Cada organizacin desarrolla las polticas de recursos humanos que mejor se adapten a su cultura y sus necesidades, sin embargo, toda empresa que pretenda ocupar una posicin de liderazgo ha de procurar adoptar las mejores prcticas del mercado para lograr el eficaz desarrollo de sus talentos. Objetivos como, atraer a los mejores candidatos, lograr su incorporacin a la organizacin, retener a los colaboradores de alto desempeo, fomentar el compromiso empleado-empresa, animar al desarrollo de los trabajadores, etc. son comunes en muchas empresas, la diferencia se da en cmo cada organizacin enfrenta los desafos para conseguir estas metas. La aplicacin de una herramienta como el Benchmarking puede facilitarnos el camino. El Benchmark grafica la tendencia del mercado y sirve como punto de referencia para comparar y medir las prcticas adoptadas. En el presente documento, presentamos los resultados de nuestro Benchmarking de Gestin de Recursos Humanos - 2012, como consecuencia de la encuesta realizada a importantes empresas que forman parte de nuestro servicio de Encuesta de Remuneraciones Salary Pack. Los temas incluidos han sido clasificados en tres partes: I. Gestin de recursos humanos; se presenta informacin sobre las prcticas utilizadas con respecto a los procesos ms importantes en la gestin de recursos humanos, tales como modelos de recursos humanos, seleccin de personal, capacitacin, gestin del desempeo, categorizacin, clima laboral, entre otros.
II. Administracin salarial; se presenta la situacin del mercado en cuanto a la tendencia de incrementos remunerativos y polticas salariales. III. Beneficios adicionales; se analiza los beneficios otorgados por las empresas tales como automviles, seguros, celular, gastos de representacin, vacaciones, entre otros. Adicionalmente, se incluye los beneficios otorgados a la fuerza de ventas, a personal expatriado y a personal obrero.
Introduccin
Los resultados mostrados en el presente informe han sido trabajados sobre la base de la informacin proporcionada por 123 empresas, las cuales se encuentran listadas en el anexo 1. Es importante destacar que el 60% de la muestra de empresas participantes ha variado con respecto a la versin del ao anterior. Por ello al comparar ambas versiones podemos encontrar ciertas variaciones que pueden deberse tanto a cambios en las tendencias del mercado como tambin a la diferencia de la muestra, ya que sta posee diferentes caractersticas en sector, tamao, origen de capital, etc.
En cuanto a sectores de actividad, las principales variaciones en la composicin de la muestra de este ao, son una mayor presencia de empresas del Mercado Agroindustrial (5% vs. 1%) y una disminucin en la composicin de las empresas del Mercado Financiero (12% vs. 20%).
Tamao 1: Empresas que facturan ms de US$ 300 millones de dlares anuales. Tamao 2: Empresas que facturan entre US$ 100 y US$ 300 millones de dlares anuales. Tamao 3: Empresas que facturan entre US$ 30 y US$ 100 millones de dlares anuales. Tamao 4: Empresas que facturan menos de US$ 30 millones de dlares anuales. Este ao se ha realizado un cambio en los rangos de facturacin de las empresas participantes de la encuesta. Este cambio responde a una necesidad general de nuestros clientes y permite que exista mayor consistencia y representatividad en los datos.
Introduccin
El mayor porcentaje de empresas participantes ha reportado tener entre 100-500 trabajadores (37%), seguido por un (32%) de empresas que tienen ms de 1,000 trabajadores. Agradecemos a las empresas que colaboraron brindando la informacin solicitada, la que ha sido procesada con total confidencialidad. Asimismo, de requerir mayor detalle de la informacin contenida en el presente documento, por ejemplo: informacin customizada (personalizada) por sectores, tamaos o muestras especficas (segn la lista de empresas participantes del anexo 1), no duden en comunicarse con nuestros consultores. A este respecto, invitamos nuevamente a las empresas que no tuvieron la oportunidad de brindar la informacin requerida, a que completen los formularios enviados en su oportunidad. Finalmente, nos ponemos a su disposicin para absolver consultas, sugerencias y/o comentarios, para ello a continuacin detallamos el nombre de las personas que trabajan en el rea de Rewards & Compensations: Liliana Corrales Ursula Maco Claudia Marina Rodrigo Padilla Joanna Miranda Francisco Rodriguez liliana.corrales@pe.pwc.com ursula.maco@pe.pwc.com claudia.marina@pe.pwc.com rodrigo.padilla@pe.pwc.com joanna.miranda@pe.pwc.com francisco.d.rodriguez@pe.pwc.com
1.
68%
22% 10%
Como se puede observar, el 68% de empresas que cuenta con un rea de recursos humanos definido reporta directamente a la gerencia general, seguido por un 22% que reporta al rea de administracin y finanzas. En el caso de Otros (10%), encontramos que se da mayormente en empresas en las que el rea reporta directamente al directorio o al VP de recursos humanos.
2.
PwC
2.1
Como se puede ver a continuacin, de las empresas encuestadas, el 31 % tiene un modelo estructurado de recursos humanos; mientras que el 49% se encuentra en un proceso de desarrollo o implantacin; el 10% piensa tenerlo en un corto plazo y el 10% restante no lo tiene.
10% 10% 49% En desarrollo o implantacin Definitivamente s Pensamos tenerlo 31% No
En el siguiente grfico se muestra los procesos de recursos humanos desarrollados por las empresas:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
pe
94%
93%
92%
88%
85%
85%
82%
81%
80%
2%
RR HH mp e rso Ot ros sti n oll o cia tos na in in o ios al al fic ion on es es nc hin Co ac g s ten l
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Como podemos apreciar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal (94%), as como los de capacitacin y desarrollo (93%), y compensaciones y beneficios (92%) continan siendo los procesos desarrollados por el mayor porcentaje de empresas. Asimismo, este ao observamos que el coaching es el proceso que mayor crecimiento presenta, habiendo pasado de 46% a 58%
Ca
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uc
PwC
2.2
En el contexto actual, caracterizado por la exigencia del mercado, la gestin de recursos humanos basada en competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional. Este enfoque, de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestin de recursos humanos a los resultados globales que se plantean en una estrategia. En este sentido, las competencias tienen un rol importante en la consecucin de objetivos. A continuacin, vemos las competencias ms utilizadas por las empresas que tienen un modelo de recursos humanos establecido o se encuentran en una etapa de desarrollo/implantacin.
Competencias
Orientacin a resultados Focalizacin en el cliente Innovacin Conocimiento del negocio Calidad Excelencia Proactividad Rentabilidad Estabilidad Otros
*pregunta de opcin mltiple
2011
86% 59% 51% 49% 46% 38% 37% 27% 6% 26%
Como podemos observar, la tendencia de los ltimos aos, con respecto a las dos principales competencias, siguen siendo orientacin a resultados (86%) y focalizacin en el cliente (59%). Innovacin presenta mayor importancia en el ltimo ao, habiendo tenido un incremento de 43% a 51%. Dentro del rubro Otros encontramos trabajo en equipo, comunicacin, compromiso, liderazgo, adaptacin al cambio, entre otros.
3.
En el siguiente grfico se observa las actividades que las empresas suelen desarrollar en recursos humanos y su nivel de importancia dentro de la organizacin.
PwC
Reclutamiento y seleccin de personal (94%) Capacitacin y desarrollo (93%) Compensaciones y beneficios (92%) Administracin del presupuesto de RRHH (88%) Evaluacin del desempeo (85%) Planeamiento y administracin de personal (85%) Indicadores de gestin (82%) Identificacin y desarrollo de competencias (81%) Clima organizacional (80%) Categorizacin/evaluacin/valoracin de puestos (74%) Desarrollo de lneas de carrera y sucesin (64%) Planes de retencin (61%) Coaching (58%) Otros (2%)
79% 62% 71% 63% 70% 58% 45% 44% 54% 48% 28% 25% 11%
2%
10% 29% 20% 20% 14% 24% 33% 33% 22% 24% 2% 3% 4% 10% 3% 4% 4% 4% 5% 1% 2% 1%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Prioritaria
Prioridad media
Nada prioritaria
Como podemos apreciar, los temas de reclutamiento y seleccin juntos con los de capacitacin y desarrollo siguen siendo considerados por los encuestados como las dos actividades de mayor desarrollo en las organizaciones. Asimismo, cabe mencionar que, en el ltimo ao, las actividades que han tenido mayor crecimiento en la opinin de la muestra son coaching, planes de retencin e identificacin y desarrollo de competencias.
3.2
En los ltimos aos los procesos de recursos humanos tercerizados se han incrementado debido a las ventajas que representan y al ahorro de tiempo que permiten. Este ltimo factor favorece a que el rea de capital humano se centre en los temas de mayor relevancia para la organizacin. En el grfico a continuacin, vemos los principales procesos que las empresas encuestadas suelen tercerizar:
PwC
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Reclutamiento y seleccin de personal Manual de descripcin de funciones Clima organizacional Categorizacin/valoracin de puestos Administracin de planillas Capacitacin 0% 27% 26% 25% 12% 7% Sistema de evaluacin del desempeo 3% Sistema de remuneracin variable 5% Otros No 23% S 77% 45% 73%
El 75% de las empresas encuestadas ha afirmado tercerizar algunos procesos de recursos humanos. Se puede observar que los procesos que ms suelen tercerizar son el de reclutamiento y seleccin de personal (73%), seguido por la realizacin de estudios de clima organizacional (45%), categorizacin de puestos (27%) y administracin de planillas (26%). Dentro del rubro Otros (5%) tenemos a coaching, bienestar social y reparto de boletas.
3.3
El 77% de las empresas encuestadas le asigna un presupuesto propio para las actividades de recursos humanos. El 23% restante afirma no asignar un presupuesto propio para el rea o las actividades propias de la gestin del capital humano. El porcentaje promedio de inversin que las empresas han destinado al rea de recursos humanos es de 5.48% respecto del presupuesto total de la compaa, el cual en promedio representa $ 1,587,363 los cuales van desde $ 80,000 hasta $ 10,000,000. No incluye costo de planilla.
PwC
4.
Seleccin de personal
4.1 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal
Para lograr ubicar al personal que cumpla con el perfil solicitado por una organizacin, existen diversas fuentes de reclutamiento, las mismas que difieren de acuerdo al nivel o categora de la vacante a cubrir. A continuacin presentamos las ms utilizadas por las organizaciones para cubrir sus necesidades de personal.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
16% 21% 4% 66% 54% 70% 54% 50% 47% 41% 80% 81% 73% 66%
43%
32%
Contactos en universidades y similares Contactos directos en el mercado Recomendaciones de empleados de la organizacin Hunters / Empresas especializadas
10% 5% 6% 7%
17% 15% 3% 5%
2%
5%
Otros
Gerencia general
Empleados
Obreros
Como en los aos anteriores, el reclutamiento tanto para posiciones de gerencia general como ejecutivos y mandos medios principalmente se realiza a travs de hunters o empresas especializadas representando el 66% y 70% respectivamente. Para el nivel de empleados se utiliza mayormente el contacto a travs de las universidades y el reclutamiento interno en 81% y 80% respectivamente. Finalmente, para el nivel obrero lo ms utilizado son el internet, las recomendaciones de los propios empleados y el reclutamiento interno, con 37%, 34% y 34% respectivamente.
4.2
Ser capaces de atraer a los mejores talentos del mercado es esencial para diferenciarse de la competencia; a continuacin presentamos los principales factores que utilizan las empresas para atraer nuevos empleados, en orden de preferencia.
PwC
Factores para atraer nuevos empleados Imagen de la empresa Ambiente de trabajo Poltica salarial Beneficios a largo plazo Programas de capacitacin Programas de lnea de carrera Estilo de gestin Programa de remuneracin variable Innovacin Otros
*pregunta de opcin mltiple
Comparando la informacin reportada en el 2011 con la del 2010, podemos apreciar que la imagen de la empresa sigue siendo el principal elemento de atraccin. Vale mencionar la importancia que las empresas le estn dando al ambiente de trabajo habiendo incrementado de un 27% a un 44%. Dentro del rubro Otros tenemos beneficios adicionales a los de ley, horarios flexibles, entre otros.
4.3
De las empresas encuestadas, solo el 28% ha afirmado tener preferencia por el sexo de los candidatos.
Area rea de soporte rea comercial rea de operaciones / produccin - Empleado rea de operaciones / produccin - Obrero
Femenino 3% 6% 6% 9%
Como podemos apreciar en el cuadro precedente, las preferencias por el sexo de los trabajadores se da principalmente en las reas de operaciones/produccin ya sea a nivel de empleados o de obreros, siendo ms marcada en ste ltimo.
PwC
4.4
Las empresas realizan sus procesos de seleccin de personal utilizando diversas herramientas de evaluacin, que varan de acuerdo al puesto o nivel que se busca cubrir. Las principales herramientas de evaluacin empleadas por las empresas, considerando el nivel o categora de los puestos a cubrir, son las siguientes:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
5% 3% 2% 3% 8% 22% 28% 42% 37% 63% 89% 84%
92%
89%
52% 41%
48%
17% 4% 9%
15% 3%1% 8%
Gerencia general
Entrevista personal
En todos los niveles de la organizacin las herramientas ms utilizadas son la entrevista personal y los tests psicolgicos. Otros mtodos utilizados son las dinmicas grupales y el assesment center. Por lo general, las dinmicas grupales se dan con mayor frecuencia en los niveles de empleados. Para ejecutivos y mandos medios usualmente se implementa el assesment center que permite evaluar al postulante frente a determinadas situaciones.
PwC
4.5
El tiempo promedio que toma cubrir una vacante va en aumento a medida que se eleva el nivel jerrquico de la posicin. Como podemos apreciar en el cuadro a continuacin, cubrir una gerencia general toma cuatro veces el tiempo de cubrir una posicin de nivel obrero.
Niveles Gerencia general Ejecutivos y mandos medios Empleados Obreros Das 68 42 29 17
4.6
De las empresas encuestadas, el 78% tiene una remuneracin de entrada establecida para cada rea. Cabe resaltar que esta remuneracin de entrada considera a los profesionales que realizan actividades asistenciales a las reas asignadas. A continuacin mostramos el promedio de ingresos para cada una de ellas.
% de empresas que tienen definida renta de entrada segn las reas 41% 46% 40% 49% 6% 55% 55% Promedio S/. mensuales 2,627 2,444 1,263 2,533 2,938 1,023 802
rea rea comercial rea de operaciones/produccin - Empleado rea de operaciones/produccin - Obrero rea de soporte No existe diferencia por rea Practicante Profesional Practicante Pre-Profesional
*pregunta de opcin mltiple
Si nos referimos al nivel empleado, la remuneracin de entrada ms elevada la mantiene el rea comercial y la ms baja el rea de operaciones. Asimismo, se puede apreciar que la diferencia entre la remuneracin de un practicante pre- profesional y la de un practicante profesional se sita en un 22% menos.
PwC
5.
Dotacin de personal
5.1 Evolucin de la dotacin de personal
El 70% de las empresas proyecta para este ao que su volumen del personal aumentar. Por otro lado, el 23% de las organizaciones considera que su personal permanecer estable y un 7% cree que disminuir.
5.2
En el siguiente grfico se puede observar que las empresas que poseen un volumen de personal que va entre 100 - 500 trabajadores tiene el mayor porcentaje de representatividad (37%), seguido por las empresas que cuentan con un volumen de personal mayor a 1000 trabajadores (32%).
12% 32% Ms de 1000 Entre 501 y 1000 37% 19% Entre 100 y 500 Menos de 100
Asimismo, estas empresas al cierre del 2011 reportaron tener las siguientes modalidades de contratacin de su personal. Cabe resaltar que estas modalidades son: personal fijo (estables en planilla), temporales (por contrato, recibo por honorarios, etc.) y tercerizados (service o similares).
PwC
10
Nmero de colaboradores Menos de 50 Fijos Temporales Tercerizados 93% 3% 4% Entre 50 y 100 89% 10% 1% Entre 100 y 500 Entre 500 y 1000 74% 22% 4% 59% 35% 6% Ms de 1000 51% 36% 13%
En el cuadro podemos apreciar que las empresas de ms de 500 trabajadores son las que menor porcentaje de trabajadores fijos tienen y recurren a trabajadores temporales y tercerizados. De acuerdo a la informacin recogida el 45% de las empresas recibe personal destacado de manera permanente de las empresas tercerizadoras a su compaa. Por otro lado tenemos que un 38% de las empresas participantes cuenta con personal contratado por locacin de servicios.
5.3
Desvinculaciones
El porcentaje promedio de desvinculaciones (voluntarias e involuntarias) que se dio en el 2011 fue de 18% respecto del total de personal de las empresas participantes. De este 18%, el 86% de desvinculaciones se dieron de manera voluntaria por parte del empleado y el 14% restante fue de manera involuntaria, es decir despidos. En el siguiente cuadro graficamos la informacin mencionada en el prrafo anterior.
% 86% 14%
5.4
De las empresas que consideran que la tendencia para este ao es disminuir el nmero de personal con el que cuentan en la actualidad (7%), tenemos que los principales factores que inciden en su reduccin son la reorganizacin funcional y la disminucin en volmenes se actividades, como muestra el cuadro siguiente.
PwC
11
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Reorganizacin funcional Disminucin en volumen de actividades Eliminacin de actividades Avance tecnolgico Tercerizacin Cierre de unidades de negocio Otros
18%
6.
Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo es un proceso sistemtico y peridico que involucra temas cualitativos y cuantitativos que permiten al empleador medir cmo sus trabajadores llevan a cabo sus labores y responsabilidades. Esta evaluacin hace posible que la empresa adopte diferentes tratamientos salariales y/u otorgue beneficios adicionales que premien y motiven a su personal. De las empresas encuestadas, tenemos que el 62% de ellas posee un sistema formal de gestin del desempeo, el 20% se encuentra implementndolo, 6% lo tiene en consideracin y el restante 12% no posee ningn sistema al respecto.
PwC
12
6.1
Pueden ser varias las razones por las que una empresa realiza una evaluacin de desempeo, sin embargo es importante tener en claro la razn principal ya que se espera que, de este proceso, se desencadene un plan de accin que beneficie a la empresa y al trabajador. A continuacin presentamos los principales usos que las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluacin de desempeo dan a dicha gestin:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
78%
83%
71% 74%
Capacitacin y desarrollo
Ascensos / Promociones
Aumento salarial
Remuneracin variable
Otros
Ao 2010
Ao 2011
Como podemos apreciar en el grfico presentado, las empresas por lo general utilizan la gestin de desempeo para determinar las posibilidades de desarrollo de su personal as como sus necesidades de capacitacin (83%), en una segunda instancia, es usada para ascensos y promociones (74%) y el tercer uso es para determinar los incrementos salariales (67%). En el rubro Otros encontramos cambio de modalidad de contrato, beneficios, etc.
PwC
13
6.2
El siguiente grfico muestra las herramientas que utilizan las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluacin del desempeo, para realizar la evaluacin de su personal:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Evaluacin estndar (Superior a los subordinados) Evaluacin de 360 (Superior, pares, subordinados y clientes) Evaluacin de 180 (Superior y pares a un trabajador) 24% 10% 13% 5% 61% Por competencias 45% Por factores
Al igual que los aos anteriores, la evaluacin estndar, es decir, de superior a subordinado, tanto por competencias como por factores sigue siendo la principal herramienta utilizada para la evaluacin del desempeo. Asimismo, se puede observar que la segunda herramienta utilizada es la evaluacin de 360, es decir de superior, pares, subordinados y clientes. Por otro lado, para una adecuada gestin del desempeo, tan importante como la evaluacin es el feedback que debe recibir el evaluado. Al respecto, el 93% de las empresas que tienen un sistema formal de evaluacin, indic que comparten los resultados con la persona evaluada. En el grfico a continuacin se puede apreciar la manera cmo se comparten dichos resultados:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Reuniones de feedback 9% Coaching 4% Otros 98%
PwC
14
Lo comn en el mercado es realizar reuniones de feedback o retroalimentacin con el personal para mostrar los resultados de su evaluacin (98%). Dentro de Otros, tenemos la entrega de resultados mediante intranet y cartas.
7.
Capacitacin
En el siguiente grfico se observa que el 61% de las empresas dispone de una unidad estructurada de capacitacin, mientras que solo el 5% est en proceso de implantacin. Por otro lado, observamos que el 10% tiene en consideracin formalizar esta unidad y el 24% no la tiene estructurada.
La capacitacin que otorga la empresa a su personal puede depender de mltiples factores; sin embargo, cada empresa tiene una poltica al respecto que determina el motivo por el cual se realiza. En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los factores a los que mayormente est sujeta una capacitacin.
Requerimientos que se generan en cada rea Programas previamente elaborados (planes de carrera) A solicitud del trabajador (subvenciones) Otros 0% 8% 20% 40% 60% 80% 100% 54% 46% 89%
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15
De acuerdo a lo presentado podemos observar que mayormente la capacitacin se otorga de acuerdo a los requerimientos que se generan en cada rea (89%), seguido por programas elaborados para el desarrollo de lneas de carrera (54%). Dentro de Otros se incluye resultados de la evaluacin de desempeo, apertura de nuevas lneas de servicio, necesidades transversales (clientes), etc.
7.1
Modalidades de capacitacin
En cuanto a las modalidades bajo las cuales se brinda la capacitacin, se obtuvo que las ms utilizadas continan siendo la capacitacin externa y la capacitacin interna:
Modalidad Capacitacin externa Capacitacin interna Intercambio con otras sedes Cursos por internet Autoinstruccin Otros
*pregunta de opcin mltiple
7.2
Los factores ms importantes que las empresas toman en cuenta para asumir el costo parcial o total de la capacitacin son:
Factores Desempeo Nivel jerrquico de la persona Tiempo en la empresa Costo Tema Duracin de la capacitacin Calificaciones Otros
*pregunta de opcin mltiple
PwC
16
De acuerdo al cuadro presentado, podemos observar que para asumir el costo de capacitacin se considera mayormente el desempeo del trabajador (67%), en segundo se evala el nivel jerrquico de la persona (54%) y en menor medida, el tiempo en la empresa (48%). En el rubro Otros las empresas mencionaron factores como necesidad del puesto, proyectos a llevar a cabo, entre otros. En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los temas que se abarcan generalmente en la capacitacin.
88%
81%
Se puede apreciar que la capacitacin normalmente se da para temas tcnicos (88%) y programas de especializacin (81%). Dentro de Otros se incluye: idiomas, liderazgo, desarrollo de competencias, etc..
7.3
De las empresas encuestadas, el 73% comprometen a sus trabajadores a permanecer en la compaa luego de la capacitacin por un tiempo determinado, tal como se muestra en el siguiente grfico:
Doble del perodo de capacitacin Dos aos 16% 24% 15% 12% Un ao Depende del costo de la capacitacin Periodo igual al de capacitacin Otros
14%
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De acuerdo a lo que se presenta en el grfico anterior, el 24% considera la permanencia del doble del periodo de la capacitacin y el 19% un periodo de dos aos despus de la capacitacin. El 14% de la muestra considera un periodo de un ao y 16% establece el tiempo de permanencia dependiendo del costo de la capacitacin. Dentro de Otros tenemos diferentes periodos como seis meses, ao y medio y cinco aos.
7.4
Inversin en capacitacin
El porcentaje promedio de inversin que las empresas participantes han destinado durante el 2011 a temas de capacitacin para sus trabajadores es de 1.91% respecto del presupuesto total de la compaa, el cual en promedio representa US$ 140,788.35 los cuales van desde US$ 4,700 hasta US$ 600,362. El tiempo de la capacitacin en promedio por empleado es de 35 horas anuales y el costo de capacitacin promedio por empleado es de US$ 330 anual.
7.5
Induccin
7%
En el siguiente grfico se puede apreciar que el 93% de las empresas de la muestra cuentan con un proceso de induccin. Las empresas que realizan induccin invierten 32 horas en promedio por empleado.
S No
93%
8.
27%
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8.1
La prctica de coaching para individuos tiene como objetivo guiar, transformar y optimizar el desarrollo y rentabilidad del coachee. Como vemos en el grfico a continuacin, el 27% de las empresas encuestadas lleva a cabo esta prctica, el 11% se encuentra implementndola y el 16% considera implantarla prximamente; sin embargo, al igual que el ao anterior, existe un 46% de empresas que an no aplica dicha prctica.
16%
27% S No
11%
9.
Planes de retencin
La fuerte competitividad y el crecimiento del mercado siguen siendo las principales razones por las que las empresas se ven en la necesidad de aplicar medidas de retencin y fidelizacin de su personal, las cuales incluyen no slo factores monetarios sino tambin cualitativos que permitan su desarrollo dentro y fuera de la empresa.
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A pesar que an hay un 25% de empresas que no estn reteniendo planificadamente a su personal, tenemos un 34% que ya tienen desarrollado su plan y otro 34% que lo estn implantando. Asimismo, tenemos que en promedio las empresas planean involucrar en dicho plan al 11.79% de su personal total El siguiente grfico muestra los niveles a los que se aplica la poltica de retencin:
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerente general Ejecutivos y mandos medios Empleados 10% Obreros 39% 33% 60%
9.1
Factores monetarios
Algunos factores de retencin de personal son los monetarios y entre ellos estamos considerando algunos como bonos, stock options, gratificacin especial, incremento salarial, poltica salarial superior a la del mercado y gross up. A continuacin se presenta el detalle de los factores aplicados por las empresas que tienen una poltica de retencin de personal.
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100% 90% 80% 70% 58% 60% 51% 50% 40% 32% 30% 18% 20% 14% 8% 10% 4% 0%
Gerencia general
74% 68% 54% 42% 31% 11% 14% 4% Ejecutivos 12% 5% Mandos medios Empleados 31% 12% 15% 5% 10% 2% Obreros 30% 10% 1% 69% 62%
6%
Bonos
Gratificacin especial
Incremento salarial
Otros
Se puede apreciar que en todos los niveles los factores ms importantes son el incremento salarial y los bonos.
9.2
Factores no monetarios
Entre los factores no monetarios, se estn considerando algunos como capacitacin, lnea de carrera, planes de jubilacin, subvencin de maestras y paquete de beneficios adicionales.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
19% 2% 38% 26% 24% 4% 71% 54% 35% 26% 25% 18% 2% 1% 2% 1% 4% 76% 64% 50% 54% 44% 43% 35% 20% 11% 1% 4%
2%
Gerencia general
Ejecutivos
Mandos medios
Empleados
Obreros
Capacitacin
Lnea de carrera
Plan de jubilacin
Otros
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En el grfico presentado vemos que el factor ms usado en todos los niveles es la capacitacin, teniendo sta mayor incidencia en los niveles de ejecutivos, mandos medios y empleados. Para la gerencia general y el nivel ejecutivos la subvencin de maestras o programas de especializacin es el segundo factor ms importante. Mientras que para los mandos medios, empleados y obreros, el segundo factor con mayor importancia es la lnea de carrera.
Como vemos, el porcentaje de empresas que posee un sistema formal de evaluacin de puestos es de 49%; sin embargo, existe un 30% adicional que se encuentra en proceso de implantacin considerando su implantacin. El 72% de las empresas participantes ha manifestado haber realizado alguna evaluacin de puestos en su compaa, pese a que no todas tienen un sistema formal de categorizacin. De estas, en el siguiente cuadro podemos apreciar hace cunto tiempo se llev a cabo la ltima evaluacin de puestos:
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
35%
35%
12%
12% 2% 4% Otros
Menos de un ao
Un ao
Dos aos
Ms de cinco aos
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Como podemos apreciar, en el ltimo ao el 70% de las empresas ha realizado o actualizado su evaluacin de puestos y el 2% no la ha realizado desde hace ms de 5 aos.
De igual manera, se hizo el mismo ejercicio exclusivamente con el nivel ejecutivo y se obtuvo los siguientes niveles:
Categoras o Nivel Menos de 3 Entre 3 y 5 Ms de 5 % 40% 44% 16%
Como se puede apreciar, la mayora de empresas encuestadas tienen agrupados sus puestos ejecutivos entre 3 y 5 niveles (44%).
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10% 9% 4%
Percentil 90
Promedio
Obreros
El percentil preferido por las empresas para comparar la remuneracin de la gerencia general y de los puestos del nivel ejecutivo es el percentil 75 cuartil superior. Para el nivel de empleados el estadgrafo ms usado es el percentil 50 mediana y para el de obreros, el promedio. Hay empresas que no hacen distincin por la jerarqua de los puestos y en estos casos, el estadgrafo preferido es el percentil 50 mediana.
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De las empresas que llevan a cabo la medicin de su clima laboral, vemos que la periodicidad de aplicacin de las encuestas es como se muestra continuacin:
52%
Podemos ver que el 52% de las empresas lleva a cabo una encuesta de clima de manera anual, siendo lo ms comn. Los principales motivos por los cuales las empresas realizan encuestas de clima organizacional se pueden apreciar en el siguiente cuadro:
Factores Medir la satisfaccin laboral del personal Conocer el grado de motivacin del personal Identificar problemas de la empresa Recoger opinin del personal sobre la empresa Medir si los empleados estn identificados con la cultura de la empresa Tomar decisiones de cambio Otros
*pregunta de opcin mltiple
Como vemos el principal motivo por el que se aplica una encuesta de clima laboral, es para medir la satisfaccin laboral del personal (94%), en segunda instancia para conocer el grado de motivacin del personal (80%), seguidamente para identificar problemas en la empresa (73%). En el rubro otros encontramos la identificacin de los factores que impactan en el compromiso de los trabajadores, satisfaccin de supervisin y liderazgo, etc.
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A continuacin se muestra las actividades que estn llevando a cabo las empresas con el objetivo de mejorar el clima laboral.
76%
Celebracin por Reconocimiento Descuentos en aniversario por aos de productos o de la empresa servicio servicios
Generalmente las empresas realizan actividades de camaradera (76%), entre las cuales se han mencionado: actividades deportivas, almuerzos, paseos de integracin, celebracin de los cumpleaos, celebracin navidea para los hijos de los trabajadores, entre otros. Vemos tambin que el mismo porcentaje de las empresas participantes (76%) realiza la celebracin por fin de ao, seguida por la celebracin por aniversario de la empresa (63%).
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% 83% 65% 61% 33% 28% 28% 27% 27% 26% 24% 20% 15% 12% 7% 6% 13%
En el cuadro se observa que las empresas, en su gran mayora (83%) optan por brindar a su personal la facilidad de acceder a controles mdicos mediante campaas de salud que abarcan campaas de vacunacin y talleres de prevencin de ciertas enfermedades, consultas mdicas, entre otros. En segundo lugar, vemos que la vestimenta flexible y los permisos por eventos especiales son prcticas mayormente adoptadas por las empresas. En el rubro Otros encontramos clases de yoga, masajes, presentes por celebracin de das especiales, etc.
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4/3 0% 1% 1% 1%
Otros 0% 1% 2% 0%
En el cuadro anterior, podemos ver que cuando las empresas no hacen distincin de horario por nivel jerrquico, el rgimen ms usado es de 5 das de trabajo por 2 de descanso (47%). El rgimen de descanso ms usual para ejecutivos y empleados es de 5 das de trabajo continuo por 2 das de descanso mientras que para el caso de obreros hay una mayor incidencia en que su rgimen sea de 6 das de trabajo por 1 de descanso. A continuacin mostramos el rgimen de descanso en provincia:
Nivel Ejecutivos (Prov.) Empleados (Prov.) Obreros (Prov.) Todo el personal (Prov.)
*pregunta de opcin mltiple
4/3 0% 0% 0% 0%
Otros 4% 4% 6% 4%
De las empresas encuestadas que tienen operaciones /oficinas en provincias se puede apreciar que el rgimen de descanso ms usual para el nivel de ejecutivos es de 5 das de trabajo continuo por 2 das de descanso. En el caso de los empleados y obreros, el rgimen que predomina es de 6 das de trabajo por uno de descanso. Cabe mencionar que en el caso de empresas mineras o industriales se ven jornadas atpicas de trabajo continuo y descanso, sobre todo para el nivel obrero y/o aquellos otros niveles jerrquicos que se encuentran en campamentos.
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12.3
La legislacin laboral, nos indica que el tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o semanal del trabajador de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales, se considera trabajo de sobretiempo u hora extra y que la empresa puede pagarlas o compensarlas con el otorgamiento de perodos equivalentes de descanso. Las empresas participantes aplican ambas polticas dependiendo del nivel o categora del puesto. Al igual que el ao anterior, la prctica ms utilizada es la compensacin con das libres (76%). Tenemos, tambin, que el 14% de las empresas declara cumplir un rgimen que no excede las 48 horas semanales y, por tanto, no aplica ningn rgimen frente a las horas extras.
Poltica frente a las horas extras Se compensa con das libres Se pagan las horas extras laboradas de acuerdo a Ley No hay horas extras Se pagan las horas extras con una sobretasa
*pregunta de opcin mltiple
Cabe mencionar que en algunos casos las empresas tienen un lmite de tiempo para compensar con das libres, es decir, una vez transcurrida la fecha lmite para tomar estos das, entonces se procede a la paga de las horas extras laboradas.
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% 77% 14% 9%
Respecto a la duracin del programa podemos observar que el 37% de las empresas tienen un programa de un ao de duracin, mientras que en el 17% de los casos duran hasta 2 aos. En el rubro de otros encontramos que los programas tienen una duracin de 9, 18 y 28 meses o no tienen un plazo definidos.
19%
37%
12%
En el cuadro adjunto podemos observar las principales universidades preferidas para reclutar a los jvenes profesionales.
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Universidad Catlica del Per Universidad de Lima Universidad Nacional de Ingeniera Universidad del Pacfico Universidad de Piura Universidad de Ciencias Aplicadas
37%
La universidad ms solicitada es la Pontificia Universidad Catlica del Per con un 61% seguida de la Universidad de Lima con 46%. En la opcin otros se menciona la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad San Martn y Universidad Ricardo Palma, entre otras. As mismo las carreras ms solicitadas por las empresas son Ingeniera Industrial, Ingeniera Mecnica, Administracin e Ingeniera Civil. Un 80% de las empresas no tiene niveles diferenciados de trainee, mientras que el 20% restante cuenta con 2 3 niveles para el programa.
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Respecto a otorgar beneficios diferenciados para los trainees, tenemos que el 32% de las empresas cuenta con esta prctica. En el siguiente cuadro se muestra los beneficios otorgados a los trainees:
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 31% 23% 54% 100% 85%
Incrementos agresivos
Otros
En Otros tenemos horarios flexibles, seguros mdicos, intercambio con otras sedes, etc.
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67%
26%
22%
40%
60%
80%
100%
Cabe resaltar que las empresas que brindan incentivos financieros adicionales a los de ley los otorgan en remuneraciones que van desde 2 sueldos por ao de servicio hasta un tope de 24 sueldos adicionales. A continuacin se muestra el otorgamiento de estos incentivos financieros por niveles:
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal
*pregunta de opcin mltiple
Incentivos financieros adicionales a lo de ley 34% 34% 22% 22% 16% 13%
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De las empresas que otorgan beneficios adicionales, tenemos que el 82% otorga el servicio de reinsercin (outplacement). Asimismo, tenemos que el 57% otorga una continuacin del servicio de asistencia mdica. En el siguiente cuadro se muestra qu niveles suelen recibir estos beneficios:
Servicios de reinsercin (outplacement) 79% 71% 14% 4% 0% 0% Continuacin de servicios de asistencia mdica (por tiempo determinado) 36% 39% 18% 7% 4% 14%
Nivel Gerente general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal
*pregunta de opcin mltiple
A continuacin mostramos los principales criterios utilizados por las empresas que otorgan ya sea incentivos o beneficios adicionales a ley que representan un total de 33% de la muestra de empresas.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Desempeo anterior *pregunta de opcin mltiple Antigedad del empleado Otros 27% 56% 46%
Dentro de Otros se incluye: segn funcin, nivel o categora, por negociacin individual, motivo de la renuncia, etc.
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1.
Sistemas de remuneraciones
Como se muestra en el grfico a continuacin, el sistema de compensacin ms utilizado es el sueldo basado en categorizacin o evaluacin de puestos (67%), seguido por sueldo acorde con el mercado. En este punto es importante sealar que es la primera vez que este criterio presenta un alto porcentaje (59%).
100% 90% 80% 70% 60% 50% 41% 40% 30% 20% 10% 0%
Sueldo basado en la categorizacin / evaluacin de puestos Acorde con el mercado Sueldo basado en desempeo, cumplimiento de objetivos Acuerdos individuales con empleados Sueldos por grupo ocupacional
67% 59%
23%
20%
En el caso de la periodicidad de pago de las remuneraciones (sin incluir obreros) se ha encontrado que el 61% de las empresas opta por realizar el pago de manera mensual y un 45% lo realiza de manera quincenal. Cabe mencionar que existe un 6% de empresas que maneja ambas opciones.
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mensualmente Quincenalmente 61% 45%
Las fechas de pago son diversas pero en la mayora de los casos prevalece el pago de la remuneracin al finalizar la quincena y a fin de mes.
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Administracin salarial
2.
Real 2010 74% 72% 53% 37% 14% 3% 6% 2011 69% 70% 42% 33% 13% 3% 7%
En el informe pasado se proyectaba que para el 2011 el desempeo y las cifras de mercado, seran los dos mayores criterios utilizados por el mercado para el clculo de los incrementos salariales. El presente cuadro reafirma esta tendencia con un 71% y 70%, incluyendo al logro de objetivos proyectndose con un 50% para el 2012. En Otros se incluye convenios colectivos, nivelaciones, entre otros. El 64% de las empresas participantes reportaron tener una frecuencia anual en sus incrementos salariales. En la opcin Otros se expres diferentes periodos; trimestral, cada 2.5 aos, entre otros.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Anual 2% Semestral 1% Cada 2 aos 7% Otros No definido 26% 64%
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Administracin salarial
2.1
De las empresas que realizaron incrementos de remuneraciones en el 2011 (93%), el 40% realiz aumentos de manera general. Los aumentos generales son aquellos que se otorgan de manera pareja al personal sin tener en cuenta el nivel jerrquico. Estas cifras contemplan los incrementos efectivamente realizados mas no el incremento de la planilla ya que pueden existir puestos y/u ocupantes de puestos que no hayan percibido un incremento de remuneracin. El porcentaje promedio habido en el 2011 y el porcentaje proyectado para el 2012 se muestra a continuacin:
El 60% restante de las empresas que realizaron aumentos de remuneracin, lo hicieron de acuerdo al nivel jerrquico de las posiciones, en los porcentajes promedio que se muestran a continuacin:
Incrementos de sueldos Real Proyectado 2011 2012 9.15% 9.05% 8.13% 11.95% 9.57% 7.66% 8.90% 7.58% 8.28% 8.11%
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Administracin salarial
2.2
Las empresas participantes han reportado realizar sus incrementos salariales en los siguientes meses:
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Marzo Agosto Octubre Abril Enero Febrero Mayo Julio Junio Noviembre Setiembre Diciembre 30% 25% 24% 13% 12% 9% 8% 7% 7% 7%
4%
4%
Como se puede observar, abril es el mes donde la mayor cantidad de empresas realiza los incrementos salariales (30%), este resultado ha variado respecto a aos anteriores en los que el mes de mayor concentracin para realizar los incrementos fue enero. Cabe mencionar que hay empresas que realizan sus incrementos en meses diferentes dependiendo de los niveles de puestos.
2.3
Respecto al ingreso de nuevos ejecutivos, se consult si las empresas otorgan un bono especial por firma de contrato. Los resultados se muestran en el grfico siguiente.
7% No Si
93%
Como vemos, slo el 7% de las empresas otorga un bono especial y el 50% de ellas tiene como poltica que el ejecutivo se comprometa a trabajar un mnimo de tiempo. En promedio 3.7 aos.
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Administracin salarial
Por otro lado, la tendencia del mercado al producirse el ingreso de un nuevo ocupante a un puesto de trabajo muestra que la mayora de las empresas (79%) otorga una remuneracin similar a la del ocupante anterior.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Una remuneracin similar al anterior ocupante Una remuneracin menor al anterior ocupante 15% 6% Una remuneracin mayor al anterior ocupante 79%
Cabe resaltar que los que otorgan una remuneracin menor o mayor al anterior ocupante no reportaron una cantidad promedio ya que estas diferencias son variables. En algunos casos va a depender del nivel de la posicin, en otros, de la demanda del sector.
3.
Remuneracin en dlares
El 18% de las empresas participantes cuenta con personal remunerado en dlares. El siguiente cuadro muestra la distribucin promedio de todo el personal de las empresas encuestadas frente a las diversas modalidades de pago:
Modalidad de pago Personal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en dlares Personal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en soles al tipo de cambio vigente Personal cuya remuneracin est pactada en soles y se paga en soles
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Administracin salarial
De las empresas que cuentan con personal remunerado en dlares, el 68% ha realizado incrementos salariales en el ao 2011 y tiene previsto realizarlos en el presente ao. Los criterios considerados para otorgar dichos incrementos son:
Criterios para realizar incrementos Desempeo Cifras de mercado Poltica de casa matriz Logro de objetivos 73% 53% 27% 20%
El porcentaje promedio de incremento en el 2011 fue de 6.68%, superior al que se haba proyectado. Asimismo la tendencia para el 2012 indica un porcentaje promedio de aumento del orden del 6.81% para las remuneraciones en dlares.
Incrementos de sueldos Real 2010 6.30% Real 2011 6.68% Proyectado 2012 6.81%
Como en aos anteriores, hubo un porcentaje de empresas que decidi cambiar la moneda de pago a nuevos soles (27%). Este cambio, involucr en promedio al 80% del personal remunerado en dlares.
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Administracin salarial
En el siguiente grfico vemos las razones por las que se realiz el cambio de moneda.
No 73%
S 27%
67%
33%
Por otro lado, cabe sealar que las empresas que decidieron cambiar la modalidad de pago de dlares a nuevos soles no lo hicieron al tipo de cambio bancario o paralelo, utilizaron el fijado por la SUNAT, el promedio del mercado o fijaron un monto de mutuo acuerdo.
4.
Remuneracin variable
Se considera remuneracin variable al sistema de compensacin que otorga un bono en base al cumplimiento de objetivos estratgicos, con la finalidad de incentivar al personal a cumplir con sus metas. Como se puede apreciar el 72% de las empresas cuenta con un sistema formal de remuneracin variable; mientras que, el 11 % se encuentra en una fase de implantacin y un 17%% no lo tiene contemplado.
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4.1
De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable, se puede ver que este tipo de remuneracin se aplica a los siguientes niveles:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ejecutivos Gerencia general Mandos medios Empleados Obreros Otros 16% 16% 56% 44% 80% 78%
En Otros encontramos bonos especiales destinados a reas particulares o slo a personal considerado como sobresaliente.
4.2
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Administracin salarial
Tanto el desempeo individual del trabajador como los resultados generales de la compaa siguen siendo los principales criterios que las empresas consideran para otorgar la remuneracin variable. En la opcin Otros se considera, poltica de la casa matriz, Ebitda y responsabilidad del puesto.
4.3
Los porcentajes de remuneracin fija y variable respecto de la compensacin total, fueron reportados por las empresas encuestadas para cada uno de los niveles indicados como sigue:
Estructura de la remuneracin
En este ao, podemos observar que el nivel de obreros presenta un incremento sustancial en el porcentaje promedio de variable. En las empresas en las que el bono est representado en nmero de sueldos adicionales, stos se otorgan como se muestra a continuacin:
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Igualmente, bajo esta modalidad tambin, mientras ms alto el nivel jerrquico, mayor es el nmero de sueldos que puede recibir el trabajador por concepto de remuneracin variable, aunque en menor medida a la fijada como porcentaje. Tambin es importante mencionar que en el 69% de las empresas, la remuneracin variable es un concepto remunerativo.
4.4
A continuacin se muestra la diferencia entre la remuneracin variable prevista (target) y la realmente obtenida, expresada como porcentaje con respecto al bono target.
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todo el personal
Como podemos observar, el nivel con mayor cumplimiento de objetivos es la gerencia general.
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4.5
De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable o se encuentra en una fase de implantacin, podemos apreciar que las polticas de pago son diversas:
8% 15% Slo se paga el bono cuando cumplen al 100% los objetivos establecidos 16% Se paga proporcionalmente al cumplimiento de los objetivos sin lmite tanto en defecto como en exceso Se empieza a pagar el bono si se cumple un % mnimo de los objetivos establecidos y se paga el exceso hasta un tope (1) 38% 23% Se empieza a pagar el bono si se cumple con un mnimo de los objetivos establecidos. No se paga el exceso Otros
(1)
Porcentaje mnimo de cumplimiento para empezar a pagar el bono es en promedio 77% (oscila entre 50% hasta 90%) y se paga el exceso hasta un tope mximo que en promedio es de 130% (oscila entre 105% hasta 150%).
4.6
El 80% de empresas que cuentan con un sistema de remuneracin variable y que generan utilidades, realizan el pago de ambos conceptos de manera independiente. El 7% indic que aplica el monto que resulte mayor, segn se muestra en el siguiente grfico:
13% 7% 80% Se paga en adicin a las utilidades de ley Se paga el monto mayor (1) No aplica / No lo tiene definido
(1)
Esta opcin est relacionada con el pago del monto mayor ya sea por concepto de utilidades o bono. Esto quiere decir, que si la utilidad es mayor al monto del bono slo se paga este concepto, mientras que si el bono es mayor a la utilidad, el monto por utilidad se descuenta del bono.
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Administracin salarial
5.
Participacin de utilidades
5.1 Utilidades de ley
Las utilidades de ley estn reglamentadas por el DL N 892 el cual da derecho a los trabajadores de la actividad privada de participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categora. El 72% de las empresas encuestadas gener utilidades en el 2011 y el 74% prev generar utilidades este ao, siendo el monto promedio otorgado en cada ao como se presenta a continuacin:
Promedio de nmero de sueldos Real 2011 2.5 2.6 3.2 3.8 4.8 Proyeccin 2012 2.5 2.6 3.3 4.0 4.9
5.2
Utilidades voluntarias
Algunas empresas otorgan a sus trabajadores participacin de las utilidades de la empresa, independientemente de aquella regulada por el Decreto Legislativo No. 677 y la ley No. 11672. Este ao, de las empresas encuestadas que generan utilidades el 13% otorga este tipo de beneficio, el cual se da principalmente a los niveles de gerencia general, ejecutivos y mandos medios. El promedio del nmero de sueldos adicionales por nivel a otorgar por este concepto es:
Nivel Promedio de Nmero de sueldos 2011 4.0 3.0 2.0 1.5
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1.
Automvil
1.1 Modelos y marcas de automvil
El 64% de las empresas encuestadas otorga el beneficio de automvil a los niveles ejecutivos, hacindolo extensivo de la siguiente manera:
Nivel Gerencia general Ejecutivos
*pregunta de opcin mltiple
% 99% 77%
A continuacin se muestran los rangos de valor promedio del auto asignado a los ejecutivos, segn su nivel:
Nivel Gerencia general Ejecutivos Menos de US$ 20 000 5% 18% De US$ 20 000 a De US$ 30 000 a US$ 30 000 US$ 40 000 22% 54% 35% 16% Ms de US$ 40 000 38% 12%
Las marcas y modelos de los autos asignados a dichos niveles son los siguientes:
Gerencia general Marca Toyota Nissan Kia Honda Hyundai Jeep Mitsubishi Subaru BMV Audi Mazda Volvo Mercedes Dodge Wolksvagen Suzuki Modelo Prado, Rav 4, Camry, Land Cruiser Murano, Frontier Cadenza, Soul, Sportage, Sorento Accord, CRV Tucson Grand Cherokee Nativa Outback, Tribeca S6 CX-9 S60 SUV, C180 CrossFox, Bora % 30% 12% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% Marca Toyota Honda Kia Subaru Mazda Nissan Mitsubishi Hyundai Jeep Wolksvagen Audi Suzuky Ford Peugeot BMV Modelo Avensis, Rav 4, Hilux, Land Cruiser CRV, Accord Cerato, Sorento Sportage Outback X Rail Outlander Compass Bora Escape Ejecutivos % 36% 13% 10% 10% 8% 5% 5% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1%
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Beneficios Adicionales
1.2
Del total de empresas encuestadas, el 43% brinda el beneficio de seguro de automvil, sea ste de propiedad o no de la empresa. De este grupo, el 94%, cubre el costo del seguro al 100%. Respecto a la gasolina, el 59% de las empresas participantes en el estudio dan el beneficio de pago del consumo de gasolina a los ejecutivos, utilizando las siguientes modalidades:
Cubre al 100% el consumo sin lmite Cubre el consumo de determinado nmero de galones mensuales Cubre el consumo hasta determinado monto en soles mensuales
El nmero de galones otorgado por las empresas es en promedio 60 galones mensuales. Asimismo, las empresas que cubren el consumo de gasolina asignan un monto fijo promedio de S/.677 soles mensuales. El 41% de las empresas participantes cubren el gasto de mantenimiento del auto del ejecutivo sea o no propiedad de la empresa. Asimismo, el 84% de estas empresas cubre dicho gasto sin tope alguno. Dentro de los gastos de mantenimiento, estn comprendidos los siguientes rubros:
Gastos de mantenimiento a b c d e f g h Afinamiento Lubricacin Cambio de llantas Reparaciones Repuestos Auxilio mecnico Lavado Otros Monto fijo anual % 90% 88% 86% 84% 82% 82% 60% 12% 16%
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47
Beneficios Adicionales
El concepto Otros, que representa un 12% de la muestra, expresa cobertura slo para mantenimiento preventivo y dependiendo del tipo de seguro vehicular adquirido. Respecto a los gastos de reparaciones mayores del automvil asignado, el 65% de las empresas que otorgan automvil a su personal ejecutivo cubre dichos gastos, de las cuales el 98% lo hace sin lmite.
1.3
Estacionamiento
El 82% de las empresas encuestadas concede el beneficio de estacionamiento a su personal segn los niveles que se muestran a continuacin:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Extensivo a todo el personal hasta que se acaban los cupos Extensivo slo a nivel ejecutivo 12% 8% 56% 44%
5% Otros
Extensivo a todo Slo a los automviles el personal de propiedad de la compaa que lo solicite
1.4
Tal como se muestra en el grfico anterior, el 65% de las empresas que otorga vehculo a su personal ejecutivo renueva la movilidad asignada.
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48
Beneficios Adicionales
Los principales criterios empleados para realizar la renovacin de los vehculos son los siguientes:
% 78% 14% 8%
De acuerdo con los criterios mencionados, el tiempo promedio de renovacin de automvil es de 4 aos y en caso de kilometraje, es de 175,000 Km. Asimismo, el 73% de los autos asignados son vendidos al ejecutivo, bajo las siguientes modalidades:
Precio al que se vende a b c d e Al valor de mercado % del valor de mercado Segn libros % del valor de la unidad Otros % 65% 32% 22% 3% 5%
Es importante mencionar que, en promedio, el porcentaje del valor de mercado reportado es de 75%. Dentro de Otros tenemos: subastas. Las condiciones de pago se muestran a continuacin:
Condiciones de pago a b c Al contado A plazos sin intereses A plazos con intereses % 92% 22% 8%
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49
Beneficios Adicionales
2.
Seguros
2.1 Seguro de asistencia mdica
Con respecto al seguro de asistencia mdica, el 91% de las empresas participantes brinda dicho beneficio, y lo realiza a travs de: Tipo
a b c EPS En compaia de seguros Autoseguro
%
92% 20% 4%
74%
26%
26% 17%
Todo el personal
Gerencia general
Ejecutivos
Otros
Observamos que, la mayora de empresas (74%) hacen extensivo este beneficio a la totalidad de su personal. Dentro de Otros tenemos: Por antigedad, personal de mandos medios y algunos empleados. En cuanto al costo del seguro, ste es asumido en promedio de la siguiente manera: Nivel
a b c d Gerencia general Ejecutivos Todo el personal Otros Aporte de la empresa en promedio 96% 87% 82% 80%
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50
Beneficios Adicionales
El aporte de la empresa continua siendo representativo en todos los niveles. La opcin Otros hace referencia a otras posiciones de la empresa, principalmente de los niveles de mandos medios y empleados. El siguiente cuadro resume los montos promedio del costo de la prima mensual por concepto de seguro de salud, del mismo modo se incluye los montos topes promedio de cobertura:
a b c d
Cobertura de capas anuales (US$) Capa simple Capa complementaria 115,000 153,000
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
11% Cnyugue Hijos menores de 18 aos Hijos mayores de 18 aos (estudiantes) Padres
4% Otros
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Beneficios Adicionales
A continuacin se presenta el porcentaje de empresas que otorgan las coberturas de chequeo preventivo, cobertura dental y/u oncolgica, que contempla el seguro de asistencia mdica:
Cabe resaltar que, en promedio, la cobertura dental y oncolgica que cubre el seguro es de 75% y 89%, respectivamente.
2.2
Seguro de accidentes
El 51% de las empresas participantes otorga seguro contra accidentes, este beneficio lo hacen extensivo a los siguientes niveles:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Todo el personal Personal que viaja Gerencia general Ejecutivos 17% 13% 10% 59% 43%
Personal de seguridad
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Beneficios Adicionales
A continuacin mostramos el nmero de sueldos otorgados por concepto de invalidez, clasificada en parcial y total:
2.3
Seguro de vida
Vemos a continuacin que el 30% de las empresas participantes otorga un seguro de vida adicional al estipulado por la ley. De esta muestra de empresas tenemos que el 70% contrata a una compaa de seguros local, mientras que el 30% restante utiliza los servicios de una empresa de seguros internacional.
Local Internacional
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Beneficios Adicionales
2.3.1
De las empresas que otorgan un seguro de vida adicional al de ley, a continuacin se muestra los niveles a los que se les otorga:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Ejecutivos Gerencia general Todo el personal Personal que viaja 0% 22% 14% 49% 41%
2.3.2
Montos otorgados
Los montos otorgados por fallecimiento slo en accidentes de trabajo (A) y por fallecimiento en cualquier otra circunstancia (B) se indican a continuacin:
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54
Beneficios Adicionales
2.4
Otros seguros
Adicionalmente a los seguros mencionados, un 64% de las empresas report que otorga otros seguros, stos son:
Tipo de seguro
a b c d Seguro de vida ley desde inicio o tercer mes de trabajo Seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR) adicional al de ley Seguro mdico internacional Otros
%
86% 56% 24% 4%
Algunas empresas conceden a sus ejecutivos la posibilidad de acceder o comprar acciones de la empresa. Como se puede ver a continuacin, el 11% de las empresas encuestadas concede este beneficio y los criterios para acceder a este beneficio son los siguientes:
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55
Beneficios Adicionales
El tiempo en el cual los trabajadores de las empresas que otorgan este beneficio pueden disponer de sus acciones son:
Asimismo, el 57% de las empresas que otorgan dicho beneficio han resaltado contar con algn tipo de restriccin al momento de disponer de las acciones. Entre las principales restricciones tenemos estar trabajando en la empresa, durante el cierre contable y la disposicin de un porcentaje mximo del valor de las acciones.
3.2
Algunas empresas otorgan a sus ejecutivos un sistema de retribucin variable a largo plazo (superior a un ao). De las empresas encuestadas tenemos que el 6% aplica dicho sistema de compensacin sealando que el 86% de ellas entrega bonos diferidos a tres aos y 14% otorga bonos a plazos mayores de 3 aos.
3.3
Planes de jubilacin
Slo el 3% de las empresas encuestadas tiene un plan de jubilacin especial principalmente para los ejecutivos de la compaa. La edad promedio de jubilacin es 65 aos y los requisitos se dan mayoritariamente por aos de antigedad. La forma de prestacin se da en el 75% de los casos a travs de una pensin y el 25% restante se otorga un capital.
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56
Beneficios Adicionales
4.
Celular
El 97% de las empresas participantes otorga celulares a su personal, siendo la distribucin como se presenta en el grfico:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dependiendo de necesidad del puesto Gerencia general Ejecutivos Mandos medios 8% Todo el personal 48% 75% 70%
67%
En funcin a estos porcentajes, presentamos el siguiente cuadro con las modalidades por nivel ms usadas por las empresas que otorgan este beneficio:
Modalidad Paga el 100% sin limite Monto mximo en $ mensual Minutos libres mensual Red interna con llamadas ilimitadas en red *pregunta de opcin mltiple
Cabe resaltar la alta utilizacin de red interna con llamadas ilimitadas en cada uno de los niveles mostrados. A continuacin se muestra el promedio del monto mximo en US$ y minutos libres al mes, de acuerdo a cada nivel:
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Beneficios Adicionales
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Todo el personal Dependiendo de la necesidad del puesto
5.
Diarios y Revistas
El 67% de las empresas encuestadas otorgan este beneficio a su personal. La concesin de ste se distribuye, segn niveles, de la siguiente manera:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerencia general Ejecutivos Dependiendo de la necesidad del puesto 8% Todo el personal 7% Mandos medios 35% 80% 73%
Otros
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Beneficios Adicionales
6.
Horario de verano
S 26%
Respecto a los horarios especiales de verano, tenemos que el 26% de las empresas encuestadas cuenta con horarios especiales de verano, mientras que un 74% contina con el mismo horario todo el ao.
No 74%
En la opcin Otros tenemos la modalidad de ingresar 1 hora ms temprano de lunes a jueves y el da viernes salen a medio da.
7.
Gastos de representacin
Como se puede observar a continuacin, el 87% de las empresas encuestadas reembolsa los gastos de representacin de sus ejecutivos; en donde el 38% de stas lo hace sin lmite, el 47% lo hace previa evaluacin y el 11% tiene un lmite de soles mensuales.
47% No 13% S 87% 38% 11% 4% Cubre el gasto previa evaluacin Cubre todo el gasto sin lmite Cubre el gasto hasta un tope en S/. mensuales* Otros * Tope promedio mensual Segn nivel jerrgico
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Beneficios Adicionales
8.
Vacaciones
8.1 Poltica de vacaciones
S 16%
Del total de empresas participantes, slo el 16% suele programar arbitrariamente las vacaciones a su personal, mientras que el 84% restante deja a criterio del empleado la toma de stas.
No 84%
Respecto a la indemnizacin por vacaciones acumuladas, las modalidades de pago utilizadas son las siguientes:
Dentro de la opcin Otros, tenemos empresas que detallan que no permiten la acumulacin de vacaciones. Por otro lado, el 32% de las empresas puede comprar las vacaciones de sus empleados, el 24% lo hace slo en casos particulares y el restante 44% no tiene como prctica hacerlo.
Slo por excepcin 24% No 44%
S 32%
Asimismo, las empresas que siguen la prctica de comprar las vacaciones de sus colaboradores, lo hacen como mximo por perodos correspondientes a 15 das de descanso. El 71% de las empresas participantes concede el beneficio de licencias. La modalidad de como es otorgada segn niveles, es la siguiente:
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Beneficios Adicionales
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todo el personal
8.2
1%
De las empresas encuestadas, slo el 1% otorga como beneficio el pago de las vacaciones en el extranjero a los ejecutivos y lo hacen extensivo a la familia directa. Asimismo, el 100% de las empresas que otorga este beneficio, cubre la totalidad del costo del pasaje ida y vuelta y la frecuencia con que se otorga es, en promedio, una vez al ao.
No S, al ejecutivo y a su familia 99%
9.
Club social
directa
Como se muestra en el grfico a continuacin, slo el 8% de las empresas de la muestra otorga el beneficio de club social a sus colaboradores, de las cuales el 77% lo hace extensivo slo a la gerencia general.
No 92%
S 8%
77% 33%
Cabe resaltar que del 8% de las empresas que ha reportado brindar el beneficio de club social, una de ellas se refiere al club de la empresa (10%). De aquellas organizaciones que optan por un club particular (90%), tenemos que el 89% asume el pago de la cuota de ingreso, mientras que el 100% realiza el pago de las mensualidades, independientemente del nivel al que se otorgue. Los clubes de preferencia son: Country Club Villa, Country Club La Planicie, Lima Golf Club, Club Terrazas, Club Regatas, Club de la Banca, entre otros.
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Beneficios Adicionales
69%
En el rubro Otros se incluye al personal obrero y empleados. La ayuda educacional para este grupo de empresas est relacionada a los niveles de:
100% 80% 60% 40% 20% 0%
77%
73% 35%
Primaria
Secundaria
Universitaria
Tcnica
Las diferentes modalidades bajo las cuales se otorga este beneficio son:
Modalidad Bonos o bonificacin por concepto de educacin Becas Pago de pensiones Utiles y/o uniformes Otros
*pregunta de opcin mltiple
% 69% 12% 8% 8% 3%
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Beneficios Adicionales
No 88%
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Beneficios Adicionales
Enfermedad Emergencias Adquisicin de terreno/casa y/o ampliacin de casa/habitacin Cualquier destino que el usuario decida, previa autorizacin Adquisicin de vehculos Otros 0% 12% 21% 20% 40% 60% 26% 22%
77% 74%
80%
100%
En la opcin Otros se encuentran motivos como fallecimientos, educacin y escolaridad. Los prstamos son concedidos bajo las siguientes condiciones: a) En promedio, las empresas suelen prestar 2 sueldos, o un monto de US$3,455, el cual oscila entre US$333 y US$10,000. b) La tasa de inters que imparten las empresas para los prstamos que otorgan directamente, se puede observar en la siguiente tabla:
Tasa de inters Sin intereses De 0.5% a 5% De 6% a 10% De 10% a ms % 86% 11% 1% 2%
c) El plazo promedio de pago es de 16 meses, el cual est dentro de un rango de 3 meses hasta 96 meses.
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Beneficios Adicionales
% 84% 13% 3%
Asimismo, a continuacin se muestra los montos otorgados o el porcentaje de cobertura de gastos, en los beneficios dados:
Beneficios Asignacin de vehculo Viajes al pas de origen Gastos de salud Asignacin vivienda Educacin de los hijos Gasolina, mantenimiento y seguro de automvil Club social Monto promedio asignado ($) 33,475 100 95 2,826 100 100 100 % de cobertura
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65
Beneficios Adicionales
a)
Viajes al pas de origen El 63% de las empresas que cuenta con personal expatriado otorga como parte de los beneficios viajes al pas de origen del ejecutivo expatriado, cubriendo el 100% de sus gastos y otorgando en promedio 2 viajes al ao. El 76% de estas empresas hace extensivo a los familiares directos del ejecutivo dicho beneficio.
b)
Vivienda Este beneficio es otorgado por el 63% de las empresas que cuentan con personal expatriado. El monto promedio asignado para el alquiler de vivienda es de US$2,826 al mes.
c)
Gastos de salud Este beneficio es otorgado por el 63% de estas empresas, de las cuales el 88% lo hace extensivo a los familiares, cubriendo el 95% del costo del seguro.
d)
Asignacin de vehculo El 65% de las empresas que cuenta con personal expatriado le otorga el beneficio de automvil. El valor promedio del vehculo asignado es US$33,475, rango que oscila entre US$15,000 y US$52,000.
e)
Gasolina, mantenimiento y seguro Este beneficio es cubierto por el 59% de las empresas que cuentan con personal expatriado asumiendo el 100% de los gastos por dichos conceptos.
f)
Educacin de los hijos En cuanto a los gastos educacionales, este beneficio es otorgado por el 63% de estas empresas, cubriendo los gastos en un 100%.
g)
Club social El 19% de las empresas que cuenta con personal expatriado, otorga el beneficio de membresa de un club social a sus ejecutivos expatriados, de los cuales el 100% cubre el pago de las mensualidades y el 100% asume tambin el costo de la cuota de ingreso. Los clubes elegidos son: Club Empresarial, La Planicie, Real Club Lima, Club de Regatas Lima, entre otros.
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Beneficios Adicionales
% 81% 11% 8%
En la planilla del pas de destino Se comparte el gasto de la planilla En la planilla del pas de origen
Cabe resaltar que el 24% de las empresas que cuenta con personal expatriado, no considera al personal reclutado del extranjero como tal, cuando ste se encuentra trabajando en el pas un tiempo promedio de 3 aos. Cumplido el periodo estipulado, un 54% de las empresas le retira todos los beneficios y el 46% restante slo otorga algunos de ellos.
No 84%
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67
Beneficios Adicionales
No 33% S 67%
En el siguiente cuadro se muestra la estructura remunerativa del personal de ventas. Como podemos ver, el representante tcnico/vendedor es el que reporta, dentro de su estructura de compensacin, el mayor porcentaje de remuneracin variable.
Jefe/ Supervisor/ Coordinador 72 22 6 100% Representante tcnico / Vendedor 54 43 3 100%
Gerente 84 10 6 100%
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68
Beneficios Adicionales
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
90%
24% 15% % de las ventas % de cobranzas Rentabilidad de la lnea 11% % de participacin de la marca en el mercado 6% Otros
Como se puede ver, el criterio ms usado para determinar las comisiones del personal de ventas es considerar un porcentaje sobre las ventas realizadas (90%), seguido por el porcentaje de cobranzas (24%) y la rentabilidad de la lnea (15%). En menor medida se usa el criterio de considerar la participacin de la marca en el mercado (11%). En otros se ha considerado generacin de nuevos mercados, precio del producto o servicio, satisfaccin de los clientes, etc.
90%
(*) (**)
En promedio 25% adicional (el rango flucta entre 2% y 50%). En promedio US$ 4,750 mensual (el rango flucta entre US$ 3,500 y US$ 6,000)
Cabe mencionar que del universo de empresas que cuentan con un sistema de comisiones para el personal de ventas, el 35% realiza el descuento de la misma en caso la venta realizada quede sin efecto.
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69
Beneficios Adicionales
Como se puede ver, el 88% de empresas que posee personal de ventas capacita a este personal en cuanto al conocimiento del producto. En segunda instancia, se considera tcnicas de venta (79%) y como tercer tema ms resaltante es el servicio al cliente (74%). En otros se incluyen competencias de venta, elaboracin de presentaciones de venta, sistemas informticos, cursos de ingls, entre otros.
14.4 Automvil
De las empresas que cuentan con personal de ventas, el 33% de ellas les otorga automvil. Este beneficio se hace extensivo a los siguientes niveles:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple
PwC
70
Beneficios Adicionales
Asimismo, los valores promedio de los vehculos asignados por niveles, se muestra a continuacin:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Menos de US$ 20 000 23% 53% 70% De US$ 20 000 a US$ 30 000 65% 47% 30% Mayor a US$ 40 000 12% -
Las marcas y modelos de los autos asignados a dichos niveles son los siguientes:
Gerencia Marca Chevrolet Hyundai Mazda Nissan Subaru Toyota Volkswagen Modelo Cruze Elantra 3 Frontier Outback Camry, Rav 4, Corolla Passat % 10% 10% 20% 10% 10% 30% 10% Jefe/ Supervisor/ Coordinador Marca Chevrolet Honda Hyundai Nissan Toyota Volkswagen Modelo Cruze Accord Elantra Frontier, X - trail, Sentra V161 Corolla, Yaris Bora % 9% 9% 18% 27% 36% 9% Representante tcnico/ Vendedor Marca Hyundai Nissan Toyota Volkswagen Modelo Accent Frontier Corolla, Yaris, Hilux Gol % 25% 13% 50% 13%
Por otro lado, tenemos que el 26% de las empresas que tiene fuerza de ventas otorga facilidades a su personal para la compra de un automvil mediante las siguientes modalidades:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prstamo de la empresa Leasing 10% 10% 24% 67%
Otros
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71
Beneficios Adicionales
En el caso de gerentes se tiene que, 96% de empresas otorga la cobertura del 100%de la prima. Asimismo, para los niveles de jefe/ supervisor/ coordinador y representante tcnico/ vendedor el 85% y 93% respectivamente, report otorgar la cobertura al 100%.
PwC
72
Beneficios Adicionales
Modalidad Cubre el consumo sin lmite Cubre el consumo hasta un tope de soles Cubre el consumo en soles hasta un tope por galones
*pregunta de opcin mltiple
Como se puede ver, en la mayora de los niveles planteados se cubre el consumo de gasolina sin lmite. En segunda instancia, se cubre el consumo hasta un monto fijo y por ltimo tenemos que se cubre el gasto hasta un lmite en galones mensuales. Asimismo, los montos promedio mensuales en nuevos soles o en galones de acuerdo a cada nivel son los siguientes:
Promedio Nivel Gerente Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Galones 75 60 50 S/. 656 820 611
A continuacin, se muestra las modalidades que utilizan las empresas para otorgar los galones o montos como beneficio de la cobertura de los gastos por gasolina:
Vale de consumo Reembolso Tarjeta corportiva Asignacin o adelanto de planilla Otros 0% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 30% 28% 28% 28%
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73
Beneficios Adicionales
A continuacin, se muestra la modalidad de pago de este beneficio segn los distintos niveles:
Modalidad Cubre el gasto sin lmite Cubre el gasto hasta un tope de soles Cubre un monto fijo en soles
Como podemos observar, para todos los niveles se cubre mayormente el gasto sin lmite. Cabe sealar que el 17% de las empresas que cuentan con personal de ventas, otorga algn beneficio adicional al personal que hace uso de su automvil particular. Se report que el monto promedio mensual otorgado para cada nivel es el siguiente:
En cuanto a los criterios de clculo para asignar el monto por gastos de movilidad, las empresas expresaron que se toman como base el consumo del combustible, kilmetros recorridos, nmeros de das trabajados y hasta un 4% de la remuneracin mnima vital, entre otros.
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74
Beneficios Adicionales
14.6 Celular
El 77% de las empresas que posee fuerza de ventas paga el consumo del celular a los siguientes niveles:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple
Como podemos observar, la modalidad ms utilizada es que las empresas asuman el costo del servicio de red interna ilimitada para todos los niveles. En segundo lugar es otorgar el celular sin lmite. Cuando existe un lmite, el promedio mensual de los montos mximos otorgados tanto en dlares como en minutos para cada uno de los niveles es el siguiente:
Nivel Gerente Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Tope promedio en US$ mensuales 62 57 53 Tope promedio en minutos libres mensuales 325 238 163
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Beneficios Adicionales
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dinero en efectivo/ Bonos/ Comisiones extraordinarias Premios por concursos Viajes al extranjero/ interior del pas Vales de consumo 5% Otros 49% 31% 23% 67%
De acuerdo al grfico presentado, tenemos que lo ms comn es otorgar dinero en efectivo / bonos o comisiones extraordinarias (67%). En segunda lugar, tenemos a la entrega de premios por concursos (49%).
Las modalidades bajo las cuales se cubre el gasto de representacin son las siguientes:
20% Cubre todo el gasto sin lmite 65% 15% Cubre el gasto hasta un tope (*) Segn evaluacin
Podemos observar que el 65% cubre los gastos de representacin para el personal de ventas segn evaluacin; el 20% cubre todo el gasto sin lmite y el 15% restante cubre el gasto hasta un tope de soles promedio.
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Beneficios Adicionales
Al igual que en los gastos de representacin, el gasto del personal que viaja se cubre, en su mayora, de acuerdo a evaluacin (56%). En segunda instancia, se cubre el gasto hasta un tope de soles mensuales (28%) y por ltimo, el gasto realizado se cubre sin lmite (16%)
33%
29% 24%
20%20% 14% 13%13% 11%11% San Martn Tumbes Loreto Pasco Puno Ayacucho Ucayali
Ica
Junn
Cusco
La libertad
Arequipa
Lambayeque
Cajamarca
Ancash
Tacna
Piura
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Beneficios Adicionales
En cuanto a la remuneracin del personal en provincias, el 28% de las empresas que cuenta con operaciones fuera de la capital, especific que s existe una diferencia en la remuneracin en comparacin con el personal de Lima, la que se detalla a continuacin:
Promedios de diferencia Ejecutivos y mandos medios Empleados Obreros % -16% -16% -20%
Como podemos apreciar, la mayor diferencia se da en el caso de obreros quienes perciben 20% menos de lo que percibe un ocupante del mismo puesto en Lima. En los casos de ejecutivos, mandos medios y empleados reciben un 16% menos. Cabe resaltar que en el caso del personal de ventas en provincia, el 89% de empresas con actividades en el interior del pas afirman que reciben los mismos beneficios que el personal de ventas en Lima.
No 43%
S 57%
De las cuales, el 79% les da algn tratamiento especial, bajo las siguientes modalidades:
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gastos de traslado, mudanza y viticos Vivienda Bono especial 7% Incremento Salarial 4% Educacin de los hijos 2% Otros 29% 69 % 55%
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78
Beneficios Adicionales
Como podemos ver, en la mayora de los casos las empresas cubren los gastos de traslado, mudanza y Viticos (69%). En segundo lugar, se le brinda vivienda (55%), beneficio que en la mayora de casos consta de pagar el alquiler o el uso de campamentos de propiedad de la empresa. En la opcin Otros se considera la alimentacin.
En cuanto a la informacin proporcionada sobre sindicatos, se tiene que el promedio de sindicatos es de 3 por empresa. En el siguiente cuadro se presentan las diferentes bonificaciones otorgadas por las empresas a sus sindicatos.
Bono por cierre de pliego Bonificacin por 1ro de Mayo Local para el sindicato Bonificacin por aniversario del sindicato 43% 34% 29%
89%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% *pregunta de opcin mltiple
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Beneficios Adicionales
De acuerdo al grfico presentado, podemos observar que la mayora de empresas que cuentan con sindicato otorga bono por cierre de pliego, hacindolo extensivo al sindicato (55%) y al trabajador (45%)
Ultimo cierre de pliego Inicios del 2012 Fines del 2011 Inicios del 2011 Ao 2010 Ao 2009 Ao 2008 30% 25% 25% 10% 5% 5%
Los beneficios adicionales otorgados a los trabajadores por convenio colectivo (sindicato) son los siguientes:
Beneficios por convenio colectivo Asignacin por fallecimiento Asignacin escolar Das libres por fallecimiento Refrigerio Canasta navidea Prstamos de emergencia Asignacin familiar Asignacin vacacional Asignacin por estudios Gratificacin extraordinaria Atencin mdica familiar Asignacin vivienda Otros
*pregunta de opcin mltiple
74% 71% 63% 54% 51% 43% 40% 26% 26% 14% 11% 6% 21%
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Beneficios Adicionales
Por trabajo nocturno Por funeral de familiares directos Por funeral del trabajador Por 1ero de Mayo Por hijo Por altura Por familia Por esposa Por matrimonio Por nacimiento Por da del trabajador minero / otro Por accidente de trabajo Por zona de trabajo aislada 0% 5% 13% 12% 11% 9% 9% 9% 7% 7% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 17% 26% 30% 30%
41%
45%
La asignacin adicional a ley ms saltante es la otorgada por trabajo nocturn0 (41%), seguida por funeral de familiares directos (30%) y por funeral del trabajador (30%).
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81
Beneficios Adicionales
16.4. Uniforme
De las empresas que cuentan con personal obrero, el 96% les otorga uniforme, de las cuales el 91% incluye zapatos. El tiempo promedio de renovacin tanto de uniforme como de zapatos es de una vez al ao.
Beneficios por convenio colectivo Aguinaldo Prestaciones alimentarias Transporte Gratificaciones extraordinarias Bono por quinquenio Productos de la compaa Bonos por aniversario Asignacin vacacional Asignacin o bonificacin por cumpleaos Otros
*pregunta de opcin mltiple
En Otros encontramos bonificacin especial a ejecutivos, bono por 25 aos, bonos por nacimiento de hijos, entre otros.
PwC
82
Beneficios Adicionales
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Autoservicios Restaurantes Tienda de abarrotes Bodegas Mercados 69% 69% 56% 47% 34%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Empleados
Mandos medios
Profesionales y tcnicos
Obreros
PwC
83
Anexos
1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
Anexos
2.
Indice temtico
34 - 45 1 81 81 46 - 49 70 - 74 46 - 83 65 - 67 68 - 77 79 - 82 15 - 18 70 22 - 24 57 - 58 75 80 24 - 26 61 19 68 - 69 82 41 - 42 43 32 - 33 58 10 - 12 62 23 - 24 12 - 15 10 48 6-7
A Administracin salarial rea de recursos humanos Asignacin familiar Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley Automvil Automvil para el personal de ventas B Beneficios adicionales Beneficios para ejecutivos expatriados Beneficios para el personal de ventas Beneficios para obreros C Capacitacin Capacitacin para el personal de ventas Categorizacin de puestos Celular Celular para el personal de ventas Cierre de pliego Clima organizacional Club social Coaching Comisiones de ventas Conceptos no remunerativos Criterios para conceder la remuneracin variable Cumplimiento de remuneracin variable D Desvinculacin de personal Diarios y Revistas Dotacin de personal E Educacin para los hijos Estadgrafo de comparacin Evaluacin de desempeo y feedback Evolucin de la dotacin de personal Estacionamiento F Factores para atraer nuevos empleados
Anexos
G Gastos de representacin Gastos de representacin para el personal de ventas Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento para el personal de ventas Gastos de viaje para el personal de ventas Generadores de reduccin de personal Gestin de recursos humanos H Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin Horario de verano I Impuesto a la renta Incentivos para el personal de ventas Incremento de las remuneraciones en nuevo soles Induccin Ingreso de un nuevo ocupante Inversin en capacitacin L Ley de prestaciones alimentarias M Modelo de recursos humanos basado en competencias Modelos y marcas del automvil N Niveles a los que se aplica la remuneracin variable P Participacin de utilidades Personal en provincias Planeamiento y organizacin de recursos humanos Planes de carrera y de sucesin Planes de jubilacin Planes de retencin Poltica de pago de la remuneracin variable Poltica de vacaciones Poltica frente a horas extras Polticas para equilibrar la calidad de vida y trabajo
59 76 47 - 48 72 - 74 77 11 - 12 1 - 33 8 59 63 75 - 76 36 18 37 - 38 18 83 3 46 41 45 77 - 79 3-5 18 - 19 56 19 - 22 44 60 - 61 29 27
Anexos
Porcentaje de remuneracin variable Preferencia por el sexo de los candidatos Prstamos administrativos Programa trainee Programas de tutora / coaching R Rgimen de descanso Remuneracin en dlares Remuneracin en soles Remuneracin variable Remuneracin variable y utilidades de ley Renta / remuneracin de entrada Reposicin del automvil S Seguros Seguro de accidentes Seguro de asistencia mdica Seguro de vida Seleccin de personal Stock options T Tiempo de cobertura de vacantes U Utilidades de ley Utilidades voluntarias Uniforme V Vacaciones Vacaciones para ejecutivos
42 - 43 7 63 - 64 29 - 31 19 28 38 - 40 35 - 38 40 - 44 44 9 48 - 49 50 - 55 52 - 53 50 - 52 53 - 54 6-9 55 - 56 9 45 45 82 60 - 61 61