EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EMPRESA: SU POTENCIAL, ORGENES Y DIMENSIONES BSICAS

Miguel Gonzlez Simn Departamento de Economa Industrial Universidad del Pas Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea e-mail: miguel.gonzalezs@ehu.es

Galder Guenaga Garay Departamento de Economa Industrial Universidad del Pas Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea e-mail: galder.guenaga@ehu.es Resumen
Se analizan los fundamentos del potencial de liderazgo en las organizaciones empresariales, descubriendo sus orgenes (innatos y/o adquiridos) y el grado o intensidad de su resultado en el comportamiento. As mismo, se tipifican los rasgos caractersticos de los tres roles estelares que explican el nacimiento y supervivencia de las empresas (empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y lder empresarial), pues una verdadera "direccin integral" de la empresa implica el desempeo adecuado de esos tres roles.

Palabras clave: Liderazgo, roles empresariales, dimensin econmica, dimensin psico-sociolgica.

rea temtica: Economa y Empresa.

1. Introduccin

Las organizaciones se han convertido en nuestros das en las entidades sociales ms numerosas; surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organizacin puede definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del tiempo, para intentar conseguir algn objetivo, proporcionndose a s mismas diversos roles y pautas de conducta.

Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenmeno del liderazgo como factor que explica en gran parte el xito o fracaso organizacional. As mismo, en el mundo especfico de las empresas se utilizan perspectivas novedosas del anlisis del liderazgo que ofrecen respuestas de inters y utilidad.

Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial del liderazgo en el mbito de las organizaciones, poniendo especial empeo en tipificar bien los rasgos caractersticos de tres roles claves en el mundo empresarial: empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y lder empresarial. Creemos que una verdadera direccin integral de la empresa implica el desempeo adecuado de esos tres roles.

Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital inters dejar bien explicitado nuestro personal concepto de liderazgo: capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de modo persuasivo1.

2. Fundamentos del potencial de liderazgo en el mbito de las organizaciones Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son necesarios algunos requisitos. Trataremos aqu de hacer un esquema-resumen (ver Cuadro 1, en la siguiente pgina), siguiendo las ideas magistrales de Kotter2.

El liderazgo puede tratarse como variable flujo o como variable stock. La capacidad de liderazgo, como variable stock, hace referencia al poder que detenta un lder, como capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a travs de la persuasin. El ejercicio del liderazgo, como variable flujo, hace referencia al proceso de liderar o proceso de influir sobre la conducta de otras personas, a travs de la persuasin. Por otro lado, tal y como se expone en el apartado 3 del presente trabajo, la mayor o menor capacidad de liderazgo de una persona tiene dos componentes: a) el nmero de personas sobre las cuales ejerce su influjo y b) la intensidad de dicho influjo. 2 Kotter, J. P.: El factor liderazgo, ibid., Captulo 3.

Cuadro 1: Fundamentos para obtener potencial de liderazgo

I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN Y DEL SECTOR (ECONMICO/SOCIAL) DONDE SE UBICA a) Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos, tecnologas, b) Amplio conocimiento de la organizacin: personas importantes y por qu lo son, cultura, historia, sistemas. II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIN Y EN EL SECTOR Importante conjunto de slidas relaciones en la organizacin y en el sector. III. REPUTACIN E HISTORIAL Excelente reputacin y slido historial en una vasta gama de actividades. Amplia credibilidad. IV. CAPACIDAD Y HABILIDAD a) Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad de pensar de forma estratgica y multidimensional. b) Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras personas, empata, negociacin, comunicacin, trabajo en equipo. V. VALORES PERSONALES Honestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoracin de la diversidad. VI. MOTIVACIN a) Alto nivel de energa, vitalidad y entusiasmo. b) Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realizacin (logro) basadas en la confianza en s mismo.
Fuente: Kotter, J. P.: El factor liderazgo, con modificaciones propias.

La lista de atributos que aparecen en el Cuadro 1 pueda tal vez parecer demasiado impresionante. Y, quizs por ello, el factor liderazgo escasea a un alto nivel de efectividad. Pero los estudios empricos parecen avalar dichos requisitos. Por ejemplo, el liderazgo exige comprender el contexto, que es siempre mucho ms amplio que lo que exige un determinado trabajo concreto. Crear y llevar a cabo un programa inteligente organizativo/empresarial exige importantes conocimientos (muchos de ellos conocimientos no-intelectuales, como seal con agudeza Hayek) e informacin abundante sobre productos especficos, tecnologas, mercados y personas. Sin ese cmulo de conocimientos e informacin ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes, o juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas son o no acertadas.

Tambin se requiere un mnimo de capacidad intelectual y personal. Es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de anlisis razonable, posibilidades de pensar de manera estratgica y multidimensional, y un buen criterio organizativo/empresarial para sintetizar toda
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la informacin en un programa correcto. El liderazgo organizativo no se produce de forma mgica, sino a travs del duro esfuerzo de anlisis de toda la informacin poseda, hasta ser capaz de descubrir uno mismo o mediante las sugerencias de otras personas pautas de inters de nuevas posibilidades y oportunidades.

Otro requisito son las buenas relaciones que vayan ms all de las que marca la propia jerarqua formal; relaciones slidas y cooperativas con un gran nmero de personas, sobre todo con aquellas que juegan un papel importante dentro de la propia organizacin y/o sector donde se encuentra.

Un buen historial y una reputacin de credibilidad forjada a lo largo del tiempo es uno de los ingredientes que ms acrecienta el potencial de liderazgo. Determinados valores de honestidad e integridad son esenciales para el lder (al menos deber aparentar tenerlos) si quiere gozar de la confianza de los colaboradores para establecer relaciones sinceras, rpidas y fciles.

Por ltimo, se precisa un alto nivel de vitalidad y energa, con el profundo deseo de dedicar toda esa energa a aportar liderazgo (en lugar de utilizarla en otras muchas alternativas posibles). Ello supone una persona muy motivada y con gran confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

Como ya lo han resaltado diversos autores, los requisitos que acaban de mencionarse, para tener un alto potencial de liderazgo, son ms difciles de encontrar en el mercado que aquellos que se precisan para administrar las organizaciones al nivel de alto directivo-ejecutivo. Esto no quiere decir que dirigir de forma efectiva una organizacin compleja sea siempre tarea fcil. Por supuesto que no lo es. Pero en trminos relativos se necesita mucho ms para aportar liderazgo efectivo. En todo caso, hay que dejar bien sentada la idea de que no hay un necesario conflicto entre ambos tipos de requisitos. En otras palabras, podemos encontrar personas que sean capaces de desempear con eficiencia su rol en la alta direccin como ejecutivos y que aporten, a la vez, altas dosis de liderazgo. Aunque este logro no es fcil ni frecuente.

No obstante, sera bueno sembrar la idea de que a travs de la formacin y el entrenamiento se puede hacer mucho ms de lo que se hace ahora (prcticamente nada) para elevar el potencial de liderazgo. A la vez, es necesario actuar con realismo. Intentar cambiar a un grupo directivo poco cualificado en liderazgo resulta una tarea en extremo ardua. Si este grupo carece de
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algunos de los atributos necesarios que van asociados con motivos, valores centrales o habilidades bsicas (lo que suele ocurrir con mucha frecuencia), difcilmente encontraremos ninguna cantidad de dinero, ni de tiempo, ni de esfuerzos que puedan solucionar ese problema. Cierto es que en esta tesitura se podr optar por contratar fuera de la empresa a un nuevo grupo de ejecutivos con dichas cualidades, pero hasta los de mayor potencial de entre ellos carecern, por regla general, de los atributos de conocimientos y relaciones (puntos I y II del Cuadro 1). Esto es, no sabrn lo suficiente sobre la empresa, su cultura y su gente como para crear un programa correcto, ni tendrn relaciones de trabajo lo suficientemente buenas con los integrantes de la empresa como para llevar a cabo una adecuada puesta en marcha. Y desarrollar esos atributos (y otros) en un grupo de gente ajena a la empresa o de jvenes que ya trabajan en ella puede exigir mucho tiempo (tal vez varios aos), en el mejor de los casos.

3. Orgenes del potencial de liderazgo Un debate que ha sido considerado tradicionalmente importante y muy recurrente en la literatura sobre liderazgo es el de si el lder nace o se hace.

Observando el Cuadro 1 y basndonos en el Cuadro 2 (en la pgina siguiente), confirmamos la idea, que siempre ha tenido sentido comn, de que no todos tenemos el potencial de convertirnos en grandes lderes. El apartado de las dotes congnitas y el de las primeras experiencias de la infancia sirven para eliminar a algunas personas, quiz a muchas. No obstante, si nos fijamos en el Cuadro 2, puede apreciarse que slo contados atributos del liderazgo parecen nacer con el futuro lder: una cierta capacidad mental y personal, y quiz el potencial fsico necesario para desarrollar el nivel de energa que precisa el liderazgo. Algunas de las caractersticas parecen desarrollarse con las experiencias de los primeros aos de vida: las primeras experiencias vitales, siguiendo a Freud, adquieren una fuerte relevancia, aunque no son condicin suficiente3.
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Son diversos los autores que han enfatizado la adversidad como variable significativa en el desarrollo de los lderes: la adversidad puede poner a una persona fuera de combate o, por el contrario, la hace crecer y superarse. Ello nos recuerda a la teora de Toynbee del desafo (reto) respuesta. As, en las biografas de lderes se observa a menudo a nios que sufrieron por la pobreza, por un hogar deshecho, por tener padres difciles, por altibajos econmicos, por incapacidades fsicas, etc. En ese sentido, Abraham Zaleznik (2004) llega a decir que hay dos clases de lderes: los que nacen una vez y los que nacen dos veces. Los primeros realizan una transicin fcil de la niez a la vida adulta. Los que nacen dos veces han tenido que sufrir en su poca de crecimiento y formacin, superando algunos episodios dolorosos; es posible que se hayan sentido distintos, aislados, retrados, desarrollando una compleja vida interior; pero con el tiempo pueden volverse realmente independientes, aprendiendo a confiar del todo en sus propias creencias e ideas. Los lderes que nacen dos veces se orientan, pues, al interior, estn seguros de s mismos y, como resultado, poseen un gran potencial de

Cuadro 2: Orgenes de las caractersticas necesarias para aportar un liderazgo efectivo

ORGENES REQUISITOS PERSONALES NECESARIOS PARA APORTAR UN LIDERAZGO EFECTIVO (ver Cuadro 1) 1. Motivacin

1. Capacidad innata

2. Primera infancia (partiendo de la capacidad innata y complementndola)

2. Valores personales

3. Capacidad y habilidad 2. Educacin formal (partiendo de y complementando los atributos de 1 y 2)

4. Reputacin e historial

5. Relaciones dentro de la empresa y del sector industrial 3. Experiencia profesional (partiendo de y complementando los atributos de 1, 2 y 3) 6. Conocimiento del sector industrial y de la organizacin

NOTA: Los efectos primarios sin ms, por ejemplo, las relaciones causales de menor entidad (entre educacin y valores personales, por ejemplo), no figuran en este documento.

Fuente: Kotter, J. P.: El factor liderazgo.

Resaltan en el Cuadro 2 los pocos atributos que parecen desarrollarse por nuestro actual sistema educativo4 y los muchos que se desarrollan en el trabajo profesional, como etapa que sucede a la fase de estudios. En efecto, de los requisitos que figuran para obtener liderazgo, en el Cuadro 1, los puntos I, II y III, relativos a conocimientos, relaciones y antecedentes, se fundamentan en la experiencia profesional. Esto mismo ocurre con algunas caractersticas de los puntos IV (capacidad y habilidad) y VI (motivacin). Puede afirmarse, por tanto, que en la actualidad el aprendizaje del liderazgo se realiza, en gran parte, a travs de la experiencia profesional y laboral. Por ello, es vital que las organizaciones se encarguen de brindar a sus trabajadores lderes potenciales un ambiente de oportunidades que facilite el aprendizaje
liderazgo. Frente a los que nacen slo una vez, que han sido inventados por las circunstancias, los que nacen dos veces se inventan a s mismos (se autodisean). 4 Pocos de los atributos del Cuadro 1 son desarrollados de forma significativa en los centros educativos actuales, incluyendo carreras universitarias y estudios de postgrado. Esto no quiere decir que los centros educativos no sean capaces de hacer ms, sino que deciden no hacerlo. Dos razones para ello pueden ser las siguientes: 1) la formacin en liderazgo es una tarea compleja, nada sencilla, si la comparamos con la formacin en management; y 2) el liderazgo ha sido un tema rodeado tradicionalmente de un misticismo que ha resultado perjudicial a su estudio cientfico y a su transmisin en las aulas.

de un liderazgo efectivo: estimulando acciones creativas, favoreciendo iniciativas que impliquen ciertos retos, haciendo asignaciones que permitan ensanchar los contactos personales y los conocimientos, en rotacin de tareas, en contacto con mentores, dirigiendo equipos, coordinando tareas, liderando nuevos proyectos, etc. Puede que uno de los elementos ms importantes para el futuro lder sea la posibilidad de ser expuesto a desafos de cierta importancia en las primeras etapas de la carrera laboral. En su juventud, con veinte y treinta aos, es bueno que el aprendiz de lder tenga algunas oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los xitos y de los fracasos. Este aprendizaje parece esencial a la hora de desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo (Cuadro 2). Estas experiencias pueden servir para aquilatar bien las dificultades del proceso de liderar y para tomar conciencia del potencial personal que uno tiene para persuadir a otros y generar cambios. Muchas empresas de xito en el desarrollo de lderes destacan la creacin de oportunidades desafiantes para los empleados relativamente jvenes. El mtodo clave utilizado a menudo ha sido la descentralizacin, que impulsa la responsabilidad hacia niveles inferiores de la organizacin y que en el proceso crea unos puestos ms desafiantes en esos niveles5.

Una implicacin importante de lo dicho hasta ahora es la percepcin de que, si bien no todos tenemos el potencial de convertirnos en grandes lderes, todos nosotros podemos ejercer el liderazgo, y de hecho lo ejercemos en diversas ocasiones a lo largo de la vida. El liderazgo es una variable gradual que admite mltiples valores o graduaciones y, as, podemos incrementar
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Muchas empresas conocidas, como Johnson&Johnson, 3M, Hewleltt-Packard, General Electric, etc., han empleado el mtodo de la descentralizacin con bastante xito. Otras muchas organizaciones crean unidades de muy reducidas dimensiones para disponer de abundantes puestos de gestin general de nivel inferior que, no obstante, plantean desafos. Las estructuras de equipos de trabajo, grupos semi-autnomos y procesos autogestionados pueden ser idneas si los trabajadores han alcanzado un elevado grado de madurez o estn en el proceso de alcanzarlo (capacitacin, motivacin, responsabilidad). Cuatro palancas decisivas que ofrece la autogestin a los trabajadores del conocimiento son: a) buena informacin de las fortalezas de los colaboradores; b) ubicacin de cada colaborador all donde pueda realizar su mayor contribucin (en gran manera se ubican a s mismos donde desean); c) tratamiento como asociados (no como empleados); y d) exposicin a desafos. En ocasiones, las empresas consiguen crear ms oportunidades desafiantes a travs de nuevos productos o servicios. Un ejemplo sobresaliente es la empresa 3M, que a lo largo de los aos ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos deberan provenir de productos lanzados en los cinco aos anteriores. Esto fomenta la creacin de nuevos proyectos de reducidas dimensiones, que a su vez ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba a jvenes con potencial de liderazgo, a la vez que se generan atmsferas creativas y de alto rendimiento. Estas prcticas mencionadas pueden, prcticamente por s solas, preparar a las personas para los puestos de liderazgo de pequeo y mediano nivel. No obstante, para desarrollar a personas que puedan ocupar puestos de alto nivel de liderazgo se precisa una mayor implicacin por parte de los altos directivos durante un periodo prolongado de tiempo. Este trabajo comienza con la bsqueda de personas que tengan gran potencial de liderazgo y que se encuentren en las etapas iniciales de su carrera; posteriormente, es preciso identificar lo que va a hacer falta para desarrollar a esas personas. Pero hay que decir que los procesos a desarrollar y los mtodos que se emplean son realmente sencillos y los resultados sorprendentemente importantes.

nuestro potencial de liderazgo a travs del tiempo. La capacidad de liderazgo de una persona es el resultado final de dos componentes: a) el nmero de personas sobre las cuales ejerce su influjo, y b) la intensidad de dicho influjo. Ambos componentes, cantidad e intensidad, son graduales, por lo que el resultado global tambin lo es. Una manera de representar la influencia de liderazgo en el segundo de los componentes se plasma en el Cuadro 3 (abajo), donde se simbolizan, en una escala de variable continua, los posibles resultados de la intensidad de influjo en el proceso de liderazgo. A los valores positivos ms altos de influencia corresponder la actitud de compromiso del seguidor, actitud que llamaremos de aceptacin cuando los valores sean positivos pero bajos. Diremos que el proceso de influencia es fallido si los valores son bajos y negativos (actitud de resistencia) o son valores altos y negativos (actitud de rechazo). Cuadro 3: Grado o intensidad de influencia en el proceso de liderazgo
COMPROMISO

LIDERAZGO

Resultado

(proceso de influencia)

(en el comportamiento)

ACEPTACIN RESISTENCIA

Proceso de influencia exitoso

Proceso de influencia fallido RECHAZO

Fuente: Elaboracin propia.

Hay que alejarse de la concepcin tradicional elitista segn la cual slo algunos son los elegidos como personajes carismticos para ejercer el liderazgo y todos los dems nos convertimos automticamente en una gran masa de seguidores. Por el contrario, nos aproximamos mucho ms al mundo real si concebimos el fenmeno del liderazgo como un fenmeno comn, universal, del que todos los humanos, en mayor o menor medida, participamos. Si bien es cierto que el potencial para ejercer liderazgo se distribuye de forma muy desigual entre las personas, tambin es cierto que todos tenemos el suficiente potencial para ejercer liderazgo en determinadas circunstancias sociales favorables, y que, adems, dicho potencial para ejercer liderazgo podemos incrementarlo de forma considerable si ponemos empeo en ello.

El potencial de liderazgo final alcanzado por cada persona ser as el producto de la herencia y el ambiente; estos dos factores no se suman, sino que estn interrelacionados, de tal forma que si uno de los dos fuera nulo, no podra concebirse la personalidad. No se puede sostener que sea la conducta en s lo que se hereda, sino ms bien ciertas estructuras del sistema nervioso central o del sistema nervioso autnomo, las cuales a su vez, por su interaccin con el medio, desempean un importante papel en la determinacin de la conducta6.

Pretender averiguar qu influye ms en el comportamiento, si la herencia o el ambiente, es un falso problema y no tiene, por lo tanto, solucin. En la concepcin de un nio, qu contribucin es mayor, la del padre o la de la madre? En la produccin de vino, quin contribuye ms, la tierra o el hombre? Intentar responder a estas cuestiones puede ser entretenido, pero irrelevante en sentido estricto.

LA IMPORTANCIA DEL TALENTO No obstante, cuando hablamos de talento, nos referimos a algo que est ms ligado al factor hereditario; en el rasgo talento de lder tendrn un mayor peso la herencia biolgica y las primeras experiencias de la infancia7. Ello queda ilustrado en el Cuadro 4 (pgina siguiente).

Vemos en el Cuadro 4 cmo el potencial de liderazgo viene representado por el conjunto de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Si bien el primero de ellos, el factor talentos, es un factor hereditario prcticamente no controlable, a medida que nos desplazamos hacia la derecha en el Cuadro 4, el componente adquirido o aprendido es mayor. Los talentos, referidos en nuestro caso al rea del liderazgo, tienen mayoritaria mente un componente nato, heredado o no controlado por nosotros.

Eysenk, citado por Carlos D. Regueira, ibid., pg. 161. Es fcil imaginar posibles estudios empricos para determinar en qu medida destacados lderes han sido o son hijos de padres que poseen a su vez fuerte liderazgo. Pero el fenmeno conlleva, adems del posible influjo hereditario, el hecho de haber vivido en la etapa infantil y juvenil las circunstancias familiares especficas. 7 Que las personas estn formadas por completo al nacer y que cuentan con talentos diferentes o predisposiciones para actuar de maneras especficas es una vieja idea. Primero fue esbozada por Hipcrates alrededor del ao 370 a.C., el mdico romano Galeno la afin aproximadamente en el 190 a.C., y la idea continu en el pensamiento popular de la medicina, la filosofa y la literatura hasta el siglo XIX. La idea de que la gente nace sin predisposiciones y, por lo tanto, es bastante maleable, es una nocin surgida a principios del siglo XX. Ivan Paulov y John Watson contribuyeron mucho a su expansin.

Cuadro 4: Factores adquiridos y hereditarios en el potencial de liderazgo

TALENTOS
ADQUIRIDO

ACTITUDES
NATO

HABILIDADES CONOCIMIENTOS
POTENCIAL DE LIDERAZGO Fuente: Elaboracin propia.

El talento de lder, por lo menos en grado moderado, no es del todo infrecuente; slo hay algunos Mahatma Gandhi, J.F. Kennedy o Luther King, pero existen muchas personas que lideran en pequea o mediana escala. Genios en otros campos, como Wagner, Schubert, Mozart, Lope de Vega o Molire, aun llevando a veces una vida azarosa y desarreglada, producan obras insuperables. La razn principal de su xito se hallaba, probablemente, en el poder admirable de su talento. Aunque algunos estuviesen ensayndose decenas de aos, es difcil que lleguen a ser oradores como Cicern, o pintores y escultores como Miguel ngel. Para eso, se requiere un talento personal.

Se ha llegado a establecer una tipologa de talentos: a) En el orden del sentimiento, estara el talento esttico, que crea nuevas formas de belleza y es el fundamento de los artistas. b) En el orden de la inteligencia, estara el talento lgico y cientfico, que descubre nuevas verdades y es el fundamento de los sabios. c) En el orden de la voluntad, estara el talento prctico, que realiza proezas y lleva a cabo empresas extraordinarias. Aqu se encontraran diversos tipos de hroes y lderes.

Para ejercer un gran liderazgo se requieren muchos factores, pero el talento es imprescindible. Hay talentos con los cuales no se puede competir por ms que uno se empee. En el liderazgo organizacional destaca, a menudo, la sagacidad con que se plantean penetrantes visiones de futuro y determinadas estrategias que hace que se piense que los lderes ven lo que otros no ven. Adems, saben aprovechar las ocasiones y oportunidades cuando se presentan y saben esperar cuando stas no aparecen en escena, a fin de obrar siempre en el momento ms
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conveniente. Una muestra de su talento es la rara apreciacin de los medios para el fin. Ciertos individuos estn manipulando con los mismos elementos y advierten oportunidades y triunfos que para otros pasan inadvertidos8.

LA IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES El entorno social en el que se mueven las personas va conformando el perfil de sus actitudes, convirtindose el entorno en el factor favorecedor o limitador del potencial de liderazgo. Las personas se ven inmersas desde que nacen en climas sociales: la familia nuclear de padres y hermanos, la familia extensa de tos, primos, abuelos, etc., la escuela, el colegio, la parroquia, los amigos, los centros recreativos, la televisin y otros medios de comunicacin, etc. Todos estos agentes socializadores lograrn que el individuo, a travs de un proceso en gran parte inconsciente, internalice toda una gama de valores y actitudes.

El potencial de liderazgo va a depender, en gran parte, del entorno, clima social o cultural en el que se halla envuelto el individuo, a travs del cual conforma sus actitudes. En el Cuadro 4 se observa la importancia del componente nato o no adquirido de las actitudes; stas son absorbidas, metafricamente, por las personas a travs de un proceso de smosis, en gran parte no controlado.

Uno de los rasgos psicolgicos frecuentemente aducido para la emergencia de lderes es el de necesidad psicolgica de xito o mvil de logro (punto VI del Cuadro 1). El concepto est asociado a David McClelland, de la Universidad de Harvard. Pues bien, al parecer, la educacin escolar no eleva la necesidad de xito, cuando las personas viven inmersas en una cultura y en unos grupos con dbil motivacin de xito. La experiencia escolar es entonces demasiado parcial y restringida para ejercer una influencia notable en las actitudes.

No obstante, es preciso tener en cuenta que las tendencias del individuo son reforzadas y elaboradas o bien, por el contrario, confundidas, contradichas y embotadas por los modelos de comportamiento fijados por los profesores. Durante su paso por las instituciones educativas, el alumno es fuertemente influido por la sensacin del propio xito, o su carencia, en las

Muchos de los anlisis sobre el liderazgo que se centran en el carisma y/o magnetismo del lder estn enmarcados en este factor que nosotros hemos llamado talento.

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relaciones de diverso tipo con sus compaeros y con otras personas9. En todo caso, formar actitudes es, verdaderamente, una tarea mucho ms compleja que transmitir conocimientos. El propio McClelland (1968) cita entre los factores favorables para elevar la necesidad de logro, en primer lugar, a la educacin, que deber presentar altos estndares de realizacin y premiar la autoconfianza; y en segundo lugar cita los valores, creencias e ideologas, la mayora de los cuales tambin pueden adquirirse a travs de la educacin. Una instrumentacin adecuada ser la de hablar de objetivos, poner metas alcanzables, asignar responsabilidades personales, etc. Este autor afirm que es posible adquirir y elevar la necesidad de logro en la edad adulta, y dirigi con xito cursos con este objetivo.

Por ltimo, es preciso reafirmar que la persona, a travs de la educacin, se inicia en nuevos modos de pensar, ensancha la percepcin del mundo, desmitifica el entorno fsico, desarrolla la racionalidad en el conocimiento y en la accin, y se socializa mediante unas normas universalistas, especficas y de neutralidad afectiva (pattern variables de Talcott Parsons, 1951, 1969).

LA IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES En el desempeo del liderazgo cobran gran importancia una serie de habilidades o destrezas que, tal como se observa en el Cuadro 4, son en gran parte adquiridas a travs del aprendizaje en la formacin y en la experiencia. Pero, no obstante, algunas habilidades concretas parecen revestir un carcter ms nato (ver Cuadro 2).

Las habilidades pueden tener una triple naturaleza: fsica, intelectual y emocional. Para algunos profesionales, determinadas habilidades fsicas son primordiales. Para otras profesiones la clave se encuentra en las habilidades intelectuales. Y otras profesiones adquieren su verdadero potencial en base a destrezas emocionales. Pero, en general, puede afirmarse que cada profesin requiere un perfil concreto de habilidades, que ser una combinacin especfica de los tres tipos mencionados. El desempeo del liderazgo hace uso de los tres tipos de habilidades fsicas, intelectuales y emocionales, si bien otorga una mayor preeminencia a las intelectuales y emocionales, como puede observarse en el Cuadro 1.
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Aunque ya hemos dicho que son muy pocos los centros educativos que ofrezcan la posibilidad de un aprendizaje sistemtico sobre el fenmeno del liderazgo, los alumnos se ven, sin embargo, expuestos a mltiples experiencias interpersonales y grupales. Muchas de esas experiencias van a tener un gran valor para su futuro potencial de liderazgo (ver Cuadro 2). Por ejemplo, si un chaval tiene la experiencia de ser, por un tiempo, el capitn del equipo de ftbol del colegio, tal rol le posibilitar una capacitacin y unas habilidades fuera de lo comn.

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El potencial de liderazgo de una persona viene dado en parte por el conjunto de habilidades posedas, tanto intrapersonales como interpersonales. Las habilidades intrapersonales para el liderazgo no son otra cosa que el manejo til de los recursos propios para conseguir los objetivos que el lder se propone (que tienen que ver con la persuasin a otras personas). Dentro de estas habilidades intrapersonales, hay que incluir lo que se ha dado en llamar inteligencia emocional intrapersonal: autoconciencia emocional, control emocional y automotivacin.

Las habilidades interpersonales suelen ser, con frecuencia, muy decisivas en la utilizacin de las tcticas de liderazgo y en el desempeo de un liderazgo efectivo. Estas habilidades interpersonales pueden ser muy diversas, pero, en el caso del liderazgo, suelen citarse como ms decisivas la empata, la escucha activa, la comunicacin efectiva (emisin de mensajes), el trabajo en equipo, la negociacin y la gestin de conflictos. Los lderes organizacionales suelen poseer buenas dotes para coordinar elementos heterogneos, organizar situaciones no estructuradas y ver las implicaciones de futuro. La capacidad de negociacin, ya citada, es fundamental: habilidad transaccional y habilidad para negociar y formar acuerdos y alianzas constructivas. En definitiva, el lder debe tener aptitudes para persuadir a quienes le rodean de que deseen ir por donde l va. sa es la esencia del liderazgo, la capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a travs de la persuasin.

La intuicin, dentro del potencial de liderazgo, que algunos parecen poseer en grado extraordinario, puede ser considerada como una habilidad o destreza, aunque algunos la llegan a considerar como parte del talento. Durante dcadas, la intuicin tuvo mala prensa en el marco de las ciencias empresariales y del management. Se antepona el directivo profesional al empresario intuitivo. Pero es claro que la intuicin es una de las cualidades ms valiosas de la vida empresarial y del desempeo del liderazgo. Muchas veces el vocablo intuicin se ha utilizado nicamente en su sentido peyorativo, de actuacin por presentimiento y rutina. Pero cabe recordar que, en su acepcin positiva, intuicin significa la percepcin de la esencia de una cosa, de una relacin, de una verdad, de un valor. La intuicin percibe la unidad en la diversidad; es contemplacin intelectual (Fichte, Shilling); la psicologa, el arte, etc., toman la intuicin como punto de partida. Segn Descartes, incluso las ciencias exactas parten de verdades supremas, concebibles intuitivamente, de intuiciones claras y evidentes ( mentis intuitus). La intuicin no debe, pues, menospreciarse en la actividad profesional, a condicin,
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naturalmente, de que la siga como complemento la elaboracin discursiva, o sea, un anlisis racional de lo intuido. Afortunadamente, la publicacin del libro de Peters y Waterman (1991) dio un espaldarazo definitivo a la intuicin como algo imprescindible en el comportamiento empresarial.

As, pues, los buenos lderes poseen en alto grado esta peculiar capacidad intelectual, la intuicin, que les permite identificar rpidamente relaciones entre problemas y sus soluciones alternativas, o entre oportunidades y amenazas en medio de situaciones complejas y confusas.

LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS El sistema educativo provee, en sus distintos niveles, conocimientos sistemticos y relevantes sobre las distintas reas profesionales. Adems, diversos seminarios, jornadas, congresos, ferias y, sobre todo, diversos medios de comunicacin, internet, revistas y libros, algunos de ellos especializados y otros de divulgacin, ofrecen a los sujetos interesados la posibilidad de acercarse a los conocimientos requeridos en los distintos campos de la empresa. Este acceso a la informacin y al conocimiento es de vital importancia para el futuro lder (puntos I y IV del Cuadro 1). Los conocimientos acadmicos a los que Hayek llamaba conocimientos intelectuales se contraponen a los conocimientos no-intelectuales que suelen encontrarse ms fragmentados y extendidos por el mercado, relacionados con historias, prcticas ms utilizadas, informaciones de utilidad, etc., a los que el citado Premio Nobel daba gran importancia. Es probable que el proceso de liderar conlleve convertirse en un hbil y gil captador y utilizador de estos conocimientos. Si una economa de mercado funciona bien, es posible canalizar y procesar esa informacin con eficiencia y rapidez, pudiendo ser la base de elaboracin de estrategias y operaciones tcticas que produzcan jugosas oportunidades lucrativas para la organizacin. Sin embargo, en la medida en que la organizacin se encuentre en un sector de tecnologa avanzada, los conocimientos cientficos y tecnolgicos se convierten en un prerrequisito esencial para ejercer liderazgo. Es en la prctica imposible aprovechar oportunidades innovadoras y tener una visin de futuro en un campo o rea que no nos resulte familiar, que no conozcamos bien. Peters y Waterman lo indicaban de forma contundente con su eslogan zapatero a tus zapatos.

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Ms en concreto, la funcin de la Universidad para el profesional es formarle en la capacidad de diseo del futuro profesional, incorporando el clculo econmico. Esta exigencia de diseo corresponde a una amplia formacin, en la que el profesional tiene que tener capacidad de integrar distintas dimensiones y de combinar distintos recursos. La educacin, especialmente la educacin universitaria, brinda al individuo una gran cantidad de conocimientos referidos a la mayor capacidad profesional posterior, y lo familiariza con una gama ms amplia de alternativas de carrera. De esta manera, una diversificacin apropiada de tipos de educacin eleva la capacidad personal de concebir y establecer nuevas organizaciones y/o empresas productivas, o ampla el abanico de las que ese individuo est preparado para concebir y establecer. En otras palabras, si en trminos generales podemos decir que la productividad humana aumenta gracias a la educacin, esto puede aplicarse al rea del liderazgo tanto como a otros campos. De manera especfica, existen diversas tcnicas (una especie de caja de herramientas) que el candidato a lder puede llegar a conocer bien y a dominar: toma de decisiones, conduccin de equipos, motivacin, comunicacin, negociacin, etc. Existen diversos cursos, seminarios y libros sobre estas materias.

En la actualidad, las organizaciones estn preocupadas por evitar la obsolescencia de su activo cientfico y tcnico. Y ello responde al desplazamiento que se est dando en el sistema productivo desde la actividad fsica o manual hacia el trabajo intelectual10. Esto impone a los directivos de empresas, entre otras cosas, estilos de direccin ms participativos, pues no se puede trabajar con lo que se podran denominar organizaciones inteligentes como si se tratara de robots humanos; la empresa pasar a ser una organizacin profesional en la que el mando ha de ser un coordinador de esfuerzos y de proyectos inteligentes. Hemos pasado de la direccin patrimonial, propia de los albores de la industrializacin, a la direccin profesional actual. En este contexto, la calidad con que se ejerce el liderazgo es una variable cada vez ms crucial.

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Dentro de la gestin de los recursos humanos, la formacin para actualizar conocimientos y estar al da del progreso tcnico tiene un carcter estratgico. Los trabajadores son trabajadores del conocimiento. Si hasta hace poco se consideraba que con los conocimientos adquiridos en la Universidad se poda estar capacitado para el trabajo profesional de al menos una dcada, hoy se les da una vigencia de apenas cuatro o cinco aos (aunque la rapidez del cambio vara mucho entre sectores). Hay empresas de algunos pases que empiezan a establecer como norma que aproximadamente el 10% del tiempo normal de trabajo lo que equivale a unas cuatro semanas lo dediquen los niveles tcnicos al reciclaje. La internacionalmente conocida empresa de consultores McKinsey estimaba que para el ao 2005 el 75% de los que trabajan en empresas utilizan habilidades mentales en vez de manuales, y de ellos la mitad necesitan conocimientos equivalentes a ttulos universitarios superiores; por eso, en los pases desarrollados un elevado porcentaje de su poblacin cursa ya estudios superiores.

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Hemos visto as, siguiendo el Cuadro 4, cmo el potencial de liderazgo puede concebirse como la suma de cuatro factores: conocimientos, habilidades, actitudes y talentos. La educacin tiene un impacto fuerte y directo en los conocimientos y un impacto menor en las habilidades y destrezas, que, en gran parte, se adquieren fuera del sistema educativo formal; incluso, algunas habilidades tienen el carcter de no aprendidas. La educacin es capaz de influir tambin con fuerza en las actitudes, pero stas se conforman por el influjo de mltiples factores sociales que se encuentran a lo largo y ancho de la sociedad. Por ltimo, el influjo de la educacin sobre los talentos es difcilmente ponderable.

4. Los tres roles estelares de la organizacin empresarial: empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y lder empresarial En la vida real de las empresas, Empresario, Directivo y Lder son los tres roles ms fundamentales de los que depende el nacimiento y la supervivencia de la entidad empresarial11. Cada uno de esos roles no necesita ser desempeado forzosamente por una sola persona, sino que puede ser compartido entre varias personas, un grupo o un equipo. Adems, tambin es cierto que una persona puede desempear simultneamente dos o tres de esos roles.

Los tres roles mencionados se caracterizan porque cada uno de ellos est compuesto de un conjunto de pautas, valores y actitudes que le son propios y que hacen posible el desempeo de funciones especficas en la vida de la empresa. Estos tres tipos de roles no se enfrentan, sino que se complementan. Podramos tal vez preguntarnos si tiene algn sentido prctico empearse en buscar las fronteras entre ellos. Nosotros no dudamos de que su caracterizacin intelectual puede reportarnos utilidad terica y prctica. Pero no pretendemos aqu hacer un anlisis exhaustivo de cada uno de esos roles, sino slo una breve comparacin entre ellos para precisar sus perfiles diferenciados12. Una mirada al Cuadro 5 (en la pgina siguiente) puede ayudarnos a cumplir nuestra tarea.

El rol de empresario-emprendedor hace referencia a la persona que crea empresas, al verdadero empresario, con frecuencia el patrn, el propietario. Es capaz de innovar y de

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Los roles pueden ser definidos como expectativas pautadas de conducta. Una verdadera direccin integral de la empresa implica el desempeo adecuado de esos tres roles. 12 Un anlisis ms detallado y profundo puede encontrarse en Gonzlez Simn, M.: El empresario innovador schumpeteriano: una revisin, ibid.

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detectar oportunidades y transformarlas en empresa13. El directivo-ejecutivo es el que resuelve los problemas ordinarios que se presentan en la vida de las empresas. Destaca por su capacidad de formular planes, programas y presupuestos. Suele trabajar a sueldo en empresas que no ha fundado y que no son suyas. El lder-empresarial es el que es capaz de generar una imagen futura de la situacin de la empresa y llevar tras l a todas las partes implicadas (trabajadores, directivos, accionistas, clientes, proveedores, banqueros, sindicatos, etc.), para hacer realidad la imagen. A esta imagen que crea el lder se le llama visin.

Cuadro 5: Los tres roles estelares de la organizacin empresarial

EMPRESARIO (emprendedor) EMPRENDE (crea nuevas empresas y negocios) ESTABLECE ESTRATEGIAS (qu, cmo, dnde, cundo, a quin) ARRASTRA (hacia nuevos usos y aplicaciones de los recursos) NFASIS EN OBJETIVOS TIEMPO: SUBORDINADO A LAS OPORTUNIDADES (medio y largo plazo) Actitud ante OPORTUNIDAD: Explotarla RIESGO: Si es excesivo, buscar alternativas, si no convertirlo en incentivo DESEMPEO: Juzgado por el mercado
Fuente: Elaboracin propia.

DIRECTIVO (ejecutivo) PLANIFICA (formula planes, programas y presupuestos) ORGANIZA (coordina personas y tareas) CONTROLA (cumplimiento de tareas, eficiencia de procesos y calidad de productos) NFASIS EN TAREAS TIEMPO: DIVISIN DETALLADA Y PRECISA (corto plazo) Actitud ante OPORTUNIDAD: Anlisis de coste-beneficio RIESGO: Evitarlo o reducirlo DESEMPEO: Juzgado por Superiores

LDER (empresarial) ORIENTA (define la visin y la misin) CONCILIA INTERESES (comunicacin y credibilidad) MOTIVA (proporciona significado al trabajo y cohesin al grupo) NFASIS EN PERSONAS TIEMPO: DISTINTOS RITMOS (alineando el presente con la visin de largo plazo) Actitud ante OPORTUNIDAD: Como un reto a superar RIESGO: Acicate para un mayor esfuerzo DESEMPEO: Juzgado por el grupo (colectivo)

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El proceso de innovar constituye para cualquier economa un proceso fundamental, consistente en explotar las oportunidades latentes, que slo los empresarios excelentes (schumpeterianos) son capaces de llevar a cabo. Si por cualquier razn estos empresarios innovadores no se ponen manos a la obra, existirn potenciales oportunidades de beneficio sin explotar o, en otro lenguaje, los recursos sern mal asignados y se producir cierto despilfarro econmico-social. Los empresarios-emprendedores son los encargados de dirigir los recursos desde reas de baja productividad y rendimiento hacia reas de mayor productividad y rendimiento que ellos mismos generan. Pero la actividad innovadora no es una actividad trivial, ordinaria, comn; por el contrario, exige ciertas capacitaciones.

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Ciertamente, las personas que nos encontramos en la vida real pueden ser simultneamente directivos, empresarios y lderes. Pero es consustancial a un lder-empresarial saber combinar los intereses de un conjunto de personas con una determinada tarea o con una meta, de forma que el conjunto se mueva hacia el objetivo comn. Sin embargo, de los empresariosemprendedores se predican dificultades para extender este efecto de liderazgo ms all de unos pocos colaboradores; incluso, en muchos casos operan en solitario o sin preocuparse de esa congruencia entre los objetivos de las personas y los de la organizacin que han creado.

La figura del empresario-emprendedor enfatiza la consecucin de metas u objetivos de medio y largo plazo, que surgen del descubrimiento de oportunidades en el entorno y que permiten generar un alto valor aadido a las operaciones de la organizacin creada. Hay, por tanto, dos elementos consustanciales al empresario-emprendedor que ofrecen el significado de su mayor aportacin: 1) concebir la idea y 2) proyectar la organizacin, es decir, convertir la idea en una organizacin que funcione. De esta forma, el empresario-emprendedor es capaz de aprovechar las oportunidades que se dan en su entorno, estableciendo las estrategias esenciales a la vida empresarial (qu producir, cmo producir, dnde, cundo, a quin o para quin,) y arrastrando hacia nuevos usos y aplicaciones a todo tipo de recursos econmicos: financieros, materiales, humanos, tecnolgicos, etc.14

La figura del directivo-ejecutivo enfatiza ms el corto plazo, a travs de la especializacin, comunicacin y coordinacin de las actividades que han de ser realizadas (por cada persona, grupo, departamento, seccin, equipo, etc.) para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos propuestos en el medio y largo plazo. La racionalidad del directivo implica un uso abundante del anlisis coste-beneficio y un enfoque centrado en la gestin eficiente de tareas y procesos que incluye la mejora de la calidad y la reduccin de costes15.
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A estas personas con sensibilidad y capacidad para aprovechar oportunidades de beneficio que se dan en su entorno se les ha llamado tradicionalmente buenos negociantes. De esta manera se sealaba, a menudo, a personas que les gusta comenzar nuevos negocios, pero que no les gusta que se conviertan en una gran empresa; y suelen desprenderse de esos negocios antes de que eso ocurra, para empezar otros nuevos. Por qu? En ocasiones, son conscientes de que les faltan las capacidades ejecutivas para dirigir una gran organizacin; en otros casos, simplemente no les gusta la idea de crear esa gran organizacin, porque sienten que se les escapa de las manos o porque les plantea problemas que no se sienten capaces de resolver. Tambin puede ocurrir que no se den cuenta de sus limitaciones hasta que han fracasado como ejecutivos, dado que su propio xito como negociantes les llev, por inercia, a un crecimiento de la organizacin que exiga excelencia en otras dimensiones directivas distintas de las que les permiti triunfar inicialmente. 15 Howard Stevenson, catedrtico en la Harvard Business School, defini en 1985 al empresario-emprendedor como un individuo que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que tiene bajo su control. Es decir, es un individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de adentrarse en ellas aun cuando es consciente de que no dispone l mismo de recursos para enfrentarse a la

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La figura del lder-empresarial se centra en la motivacin de las personas, concibiendo la empresa como un proyecto compartido y que ilusiona, generando compromiso16 para superar los desafos del futuro, dando significado al trabajo y cohesin al grupo17. El lder proporciona una misma orientacin a todos los agentes de la empresa y lo hace a travs de la comunicacin reiterada de la visin, misin y carta de valores que todos comparten. Todo ello no se consigue con facilidad, pero tampoco es algo misterioso o mgico. La energa y esfuerzo que se precisan, en todo el colectivo de la empresa, para hacer frente a retos importantes o a transformaciones radicales difcilmente se obtienen si no existe un importante potencial de liderazgo. La influencia del liderazgo puede modificar los estados de nimo, evocar imgenes y expectativas nuevas, generar deseos y objetivos especficos. El resultado neto de esta influencia puede transformar en grado importante aquello que la gente piensa sobre lo que es deseable, posible y necesario.

El papel del directivo-ejecutivo consiste en dirigir la empresa con tan pocas unidades de insumo incluyendo insumos de direccin como sea posible por unidad de producto, para maximizar de este modo el beneficio o, tal vez, maximizar un saldo ponderado de beneficios, agrandar la empresa y obtener una mayor participacin en el mercado de la industria. La direccin ocupa su lugar en la teora de la produccin, coordinada con la de cada uno de los otros factores de la produccin: tierra, trabajo y capital. Algo de cualquiera de estos cuatro factores puede reemplazar algo de cualquier otro. Al igual que cualquier otro factor, puede economizarse en materia de direccin, cuyas relaciones con los otros insumos son simtricas.

El papel del empresario-emprendedor consiste en lograr innovaciones, como la introduccin de mtodos o productos que carecen de precedentes en el marco de los conocimientos del sector, proponindose aumentar el producto por unidad de insumo, aun despus de haberlo
oportunidad. Sin embargo, aun as, es capaz de movilizar recursos externos a l, recursos que estn bajo el control de otros a quienes el emprendedor procurar motivar para que se unan a l en la explotacin de la oportunidad. El directivo-ejecutivo, por el contrario, en el extremo opuesto, empieza por considerar los recursos de que dispone y, a partir de ah, estudia lo que puede hacer. El directivo-ejecutivo se mueve, por tanto, a partir de los recursos, mientras que el empresario-emprendedor se mueve a partir de las oportunidades. 16 El factor liderazgo, como mecanismo de influencia conductual, tiende a generar, cuando tiene xito, actitudes de compromiso (ver Cuadro 3). El compromiso puede entenderse como una actitud positiva y activa en la defensa de los principios y valores organizativos. De una persona comprometida tendremos la expectativa de que realizar, si as se precisa, un esfuerzo extraordinario y mantenido en el tiempo, con el objetivo profesional de contribuir eficazmente al xito de la organizacin. 17 El lder suele servir de ttem cohesionador a la vez que se manifiesta como ejemplo viviente en el que muchas personas necesitan inspirarse, con el que quieren identificarse y del que pueden contagiarse.

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maximizado con las tecnologas conocidas. No existe simetra ni sustitucin entre la capacidad empresarial y los dems factores de produccin, pues la innovacin el producto de la capacidad empresarial logra un cambio en la relacin entre todos los dems insumos, en calidad de grupo, y el producto.

En realidad, la diferencia entre la direccin y la capacidad empresarial es, a veces, slo de grado. Un director que ordena levantar una mquina quince centmetros para lograr un funcionamiento ms fcil o reordenar el apilamiento de los suministros en un depsito para ahorrar pasos al extraerlos, est innovando. Pocos llamaran capacidad empresarial a la concepcin y ejecucin de estos cambios, pero est presente un elemento de dicha capacidad. No existen tecnologas totalmente conocidas; en cierta medida, cualquier director crea una tecnologa nica en su planta. Por este motivo, aun en la teora esttica de la produccin, los economistas asignan a la direccin un lugar especial.

El papel del lder empresarial se plasma, ante todo, en la gestin de la cultura organizativa, pieza clave en el funcionamiento y devenir de la empresa. Aunque la mayor parte de esta cultura suele estar no-visible, los lderes actuales se esfuerzan para que algunos de sus mdulos principales (visin, misin, carta explcita de valores, reglamento, diseo organizativo y arquitectnico, etc.) cobren relevancia y ocupen espacio en las conciencias y en la vida cotidiana de todos los trabajadores.

Para que esa cultura se mantenga vigorosa, no envejezca (no se convierta en rutina), es preciso que haya abundante participacin y comunicacin, a travs de equipos, premios, charlas, ritos, liturgias El lder se asegura de que los mensajes ms importantes se difundan bien por toda la organizacin. Y como esos mensajes estn empapados de emociones (contienen principios, creencias, valores, etc.), pueden transmitirse con pasin y conviccin, generando entusiasmo y compromiso (que inspira a otras personas a unirse a ellos). Incluso, en algunos casos, se produce un cierto orgullo de pertenencia en la mayor parte de los empleados por formar parte de esa empresa. Respecto a la variable tiempo, el directivo-ejecutivo suele actuar en un horizonte temporal relativamente corto y rgido, con cada elemento de su trabajo claramente encajado en un calendario con precisin y detalle. Y su labor ser finalmente juzgada por algunos superiores. En cambio, el lder-empresarial puede funcionar con otro sentido del tiempo, utilizndolo
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como uno de los elementos de su trabajo: ahora puede convenir la urgencia o casi la emergencia, luego puede convenir un ritmo lento. Su desempeo deber ser avalado por la gran mayora del colectivo social. Por ltimo, el empresario-emprendedor acostumbra a subordinar el tiempo a la oportunidad, y sus aciertos y errores son juzgados por el mercado18. 5. Conclusiones 1.- La obtencin de un elevado potencial de liderazgo organizacional presupone un conjunto de requisitos (seis atributos del Cuadro 1). 2.- Dada la dificultad de obtencin de los seis atributos que fundamentan el potencial de liderazgo, hay que concluir que ste seguir siendo un factor escaso en el que ser preciso poner mucha atencin en las organizaciones y empresas. 3.- Al preguntarnos sobre los orgenes del potencial de liderazgo, llegamos a la conclusin de que, si bien dicho potencial se distribuye de forma muy desigual entre las personas, es til concebir el liderazgo como un fenmeno comn y universal del que todos participamos. 4.- En el Cuadro 4 hemos representado el potencial de liderazgo que una persona consigue como el resultado de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Es de inters preguntarse sobre el grado de libertad y mecanismos a nuestra disposicin para incidir sobre esos cuatro factores.

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Los roles de empresario-emprendedor y lder-empresarial se parecen entre s en que suelen soportar bien los ambientes de caos e incertid umbre (falta de estructura), acercndose as bastante a los artistas, en cuya actividad juegan un papel relevante la imaginacin y la creatividad. En muchos casos, tanto el empresario como el lder se empean en generar desorden, al desarrollar enfoque s nuevos para antiguos problemas y abrir caminos hacia nuevas opciones. El directivo-ejecutivo, por el contrario, suele preferir los ambientes bien estructurados y ordenados, donde se pueda instalar fcilmente la lgica, la estabilidad y el control; enfatiza la racionalidad en la ejecucin de los procesos y en la solucin de los problemas; y suele verse ms presionado por las necesidades que por los deseos. En cuanto a la aversin al riesgo, los roles de empresario y lder tambin se asemejan ms; no es que busquen el riesgo, como a veces se dice, sino que no se amedrentan ante oportunidades que puedan conllevar la posibilidad de grandes recompensas. En el directivo, en cambio, parece predominar el instinto de supervivencia que se encuentra en la base de la capacidad para tolerar bien el trabajo rutinario y prctico. Respecto a la relaciones con otros, el directivo tiende a conciliar intereses entre diversas personas y grupos, y es partidario de que haya armona y cierto equilibrio de poderes en la empresa. El empresario y, sobre todo, el lder se relaciona con los dems de forma intuitiva y emptica. El sentido de la distincin entre los tres roles se halla en que el directivo pone atencin a cmo se hacen las cosas, el empresario a qu se obtiene co mo resultado final y el lder a qu significan para los participantes los acontecimientos y las decisiones. El lder abunda en la utilizacin de mensajes de fuerte contenido emocional, con los que trata de generar altos niveles de identificacin, implicacin y compromiso, con los que es posible elevar las cotas de creatividad y eficiencia hasta lmites no predecibles de antemano (ventaja competitiva del liderazgo). Se ha hablado tambin, en ocasiones, de diversos patrones de desarrollo de la infancia. Por ejemplo, el directivo sera propenso a generar y cultivar vnculos de amistad moderados y muy repartidos (con escasa implicacin emocional en tales relaciones), mientras que el lder y el empresario tienden a crear (y tambin romper) intensas relaciones personales de a dos (Zaleznik, ibid.).

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5.- Los tres roles claves que explican el nacimiento y la supervivencia de las empresas son los de Empresario, Directivo y Lder. Hemos intentado tipificar bien sus rasgos caractersticos, pues creemos que puede reportar importante utilidad terica y prctica. Una verdadera direccin integral de la empresa implica el desempeo adecuado de esos tres roles.

Hay que afirmar que la utilizacin del mecanismo del liderazgo puede ofrecer especiales ventajas competitivas a las organizaciones de nuestros das, que observan el progresivo decaer de la influencia de sus directivos que basan su poder en el cargo o puesto ocupado. Adems, el liderazgo, como hemos visto, parece mostrarse especialmente eficaz para generar compromiso en los colaboradores, requisito imprescindible para abordar cambios innovadores y alcanzar elevados niveles de excelencia empresarial.

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