La importancia relativa de estas habilidadec puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarqua organizacional. Por ej.

las habilidacles tcnicas son las de mayor importancia para e! rrivel de supenrisin. Las hatrilidacles hunranas son tiles en las frecuentes
l

interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades conceptuales no suelen

ser decisivas para los supervisores de nivel inferior. Lanecesidad de habilidades tcnicas
decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que las habilidades humanas siguen siendo esenciales, al tiempo que las habilidades conceptuales cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son valiosas las habilidades conceptuales, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente menor.

Roles admi n istrqtiv.<s

A fines dcada de los aos 70, Henry tMintzberg realizo un cuirladoso estudo sobre las labores que desempeaban los ejecutivos. La que descubri, desafi varias nociones
sostenidas durante largo tiernpcl acerca de las funciones rJe un acJrninistrador. Por ejemplo,

diferencia

de los puntos ele r,,ista predon:inant*s sn aque! tienrpr: de qus

de manera euidadosa y

los

administradores eran pensadores reflexivos que procesaban

sistemtiea

antes de tornar deeisiones, Fllintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin
patrones de atencin fijos y de corta duracin.

la informacin

Haba poco tiempo para penser en forma reflexiva porqLle los administradores sufran
constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban

menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un

esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
.

Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles

que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere

categoras especficas de comportamiento administrativo.

Roles lnterpersonales:

4\
UTEPSA

Administracin General

se

requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene, una

naturalezaceremonial y simblica: Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un upervlsor de fabricacin acompaa en una vsita a la planta a un grupo de estudiantes de prepartatoria,, aclan e un'pspel,de,representacin,y figura decorativa,
Rol de lder.
Este:'rol incluye la Conlratacin,
l

:i

Rol de Enlace

.i1

Es' el contacto de fuentes externas que proporcionan lnformacin al adm:rnistradorr; funtes

rnternas y externas.

:l

I :

E]

Roles De lnformaein:

,,

::.

Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y

i ,i:li;il,,,,,. :

, I:;

Actividad' de rocolectar:la informacfn mediante,la lectura.de r.evistas ,allhabrl*n orr." personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que puede:estar,planear
lo

I I
(

odia:ato
:

:':.:;::

:!

: : :: l::::

::

'ffi'tii#lilt!#iffialairl:,iltt#ria

,,

t
,42
UTEPSA

- Administracin Generat

f f

Er

b
E

b b b n b

Roles de Decisin Papel que gira en torno a la toma de decisin.

f-l^l

l\Lrt

^-^r^^o.ia' lr rlJr ttcil r\J. E

lnician y supervisan nuevos proyectos, ideas, para mejorar el desempeo de Ia empresa.

Mediador de problemas inesperados: Emprenden acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos.

Asigrrada recursos:
Sr:n responsabrles de clistribr.ir recursos a
sr-l

sector: humanOs , financieros, materiales

Negociadoi-:

Discuten y pactan con otros grupos a fin de obtener ventajas

PROCESI} O CITLO AMMINISI"RIITIVO

El praceso

de

adrnrnistrar.:in se refiere a Jrl_ar-lear

y otggilfl la estructtrra de

rganr:s y

cargCIs que crnponen la enrpresa y a...ir-igiy-qqnllgleIig-Acllyllla{Le F.r^,rn r{,jt i-JUDrj(i {incrno iltt#iir u Siglo

XIX se ha elefinirj* la edminieti'acin en trminOS

Cle CuatrC:

funciones especficas de los gererrtes:la planificacin, la organizacin, la direccin y el contrcl A.rn*ue este rnarco ha sidc sujetc a ciert+ escrutinic, en trnrinas generales sigue
siendo el aceptaclcr;
Pnr! tJI

tentn naho rloc.ir nue'

LL{I
I LV

VLI'JU

LIL.

Administracion es el proceso de planificar, orcianizar,.diriqir y co[tfQhr las'actividades,de

los miembros de la

organizacin

y el

empleo

de todos los, dems recursos

organizacionales, con el propsito de alcanzar nletas establecdas por la organizacion.

f-t tA lnArrEQ nEt ...lr'l rr

43
UiEpS

Arlrrrinistracitr Genel al

c c

"l

t-.lrii,crsaliciaci. El fenrilerrr; adririiiist'utivr se da duride qLr!era qr-re existe un orEartisnic;

l-a

social, porque en l tiene siempre que existir cr:orclinacin sistenrtica de rnedios.

adrninistrar:ir:
instituciones educativ&, en urra sociec.lad religiosa, etc.

s* dr: Jror !o misrnc. r:n +l e-:stado, *rr *l ejercito, en Ia empresa, on lils

G
y, Se

c c c

lcs elementos esencieles en tocias eses cleses dc erJministracin sern los mismcs,
debe ap!iCar

aunqLre lEicamente existan variantes accidentales.

cJ(, i.JLluU

cn n,,nrr rnir \"iL uull ^,,!eLa adm!lfisttaCirr eS un!t"rerSa! porqUe eSta SC puede

en todo tipo de organismr: social y en tntios k:s sistenras pcllticos existentes.

c c c
(

2. Su especificiciad.

fl

feneimeno administ^ativc es especfico. Se pueel* 3r r-rn magnfict:

r"rn

ingeniero de produccin y

psinro adrninistrador. La admiriistracin tiene earaetersticas

especficas que no ncs perrnite ccnfundlrla con otra ciencia o tcnica. La administraciri se

auxilie cle otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especfico, es declr, no
pr-reCe

c*nfunCirse con atras clisciplinas. fennreno

G G

3. u urridad

temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

lr-1

lcjntiriisti"atiit:, sle es i'inicri !,', i..,ii"

rliis;iri'r;, eri iorlo ntr:metitc cle lie vida de una empresa

c.r

se estr clardr:, crt ntayoro rrerrr'g,ratlr:, todr:s

organizar, ete.

la ntayor parte de los

elemetrtos

e
J

aclrninistratiicts. As, al l-:acer lcis rlanes, nc pr-lr es se cleja de niarlelar, cle contrcllar, cle

4. Su uniclaej jerrquica. Tados cuar:tcs tienen carcter rJe jefes en un oi-garrisn:o social, participan en distintos graclos y modaliclades, de la misma adrninistracin. As, en una empresa forman r-ln sclo clterp aCrrinistratrvo, desde el gerente ger:eral, gerentes de
lnea, jefes, supervisores , encargaclos, responsabies. 5. \"/alor instrulmental"La aelminrstracin es un medio para alcan?-ar un fin, es decir', se utiliza

c c c
,

en los organismr:s sociales para lograr en fornla eficiente los ohjetivos establecidos.

6. Amplitucl Ce ejercici*. Se aplica en lcs niveles de un organismo fcrmal, por ejemplo,

presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

$u?
UTEP-s^ -' Adnrinistra+in General
t-

ulvr

n ei
44
,

7.

!nierclisciplinariedad

La administratiir liace uso de los

principias, procesos,

procedimientos y rntodos de otras cieneias qr-ie estn relacionadas cerl la eficiencia en el

trahajo. Est relacionada con nratenrti,*ras, c:Larlstic;, derecho, ecrlnorr4, contat-rilidad,

sclciologa, Psicologa, filosofa, sfqrrr:log,tia, etc:
Q rl^,,;t"-;ti,-t^.J I ^^ ^-;^^;^;^^

tcriices actniinist-atives se pueden acJaptar a las diferentes

necesidacles de la empresa o grupo social, ms en nuestros tieriipos con entornos tan

inestables

Desde que los sere$ humanos comenzaron a fclrnrar rupCI$ para cumplir propsitos que no podan alcanrar de manera inCividual, !a aiminlstracin fue adcr-riri*nclc in:portancia a
modo de garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

Las actividades r:rganizadas harr *xistido desde hace rnil*s rJe aCIs
administracin ha sido practicada durante

pcr'' tanto la

rnisrno :eriodo. Sin embargr:, es en los lt!rnos acs cu* la arin:ir:istracirr !'ra enrreirrriiclr,rrna investigaciun sisterntica y se ha convertido en una cliscir:lirra de estudic feirrnal

el

Drraiaer:Ir,.,.Tde,Q.'LgiptovlaMSCIf.lf-:t.,idi}rlciaactualdeque r ljr (;jrilr rl_rt(i, r<JJ

proyectos de gran rnagnrtr,rd, fueron ernprendidas nrucho antes de los tiempos modernos. La construccin de una pirrr:ide ocup a ms '100.00 personas cluranie veinte aos, preguntas cCImo iquin dijo a cada obrero qlre era lo que se su:rona que deba hacer?
cr

quin se asegur de que hubiere piedras suficientes en el sltio de ccnsti-uccirr para

mantener
=r^lminiq,f

a los

ohrreros ocupados?, definitivarnente

se logr a travs de

una

r=-in

Otro ejemplo, es como la ciudad de RomC loqrqexpqndirse hasta forrnar el grarr imperio.

Lo ccnsiguicron a ti-avs de Ia eficiencia en su ci"gar:izaciii, utilizando el piincipio

jerrquico y de delegacin de autoridad.

Le@taiilbint.e:res*iitau|li.jempic,le|apicticade!a

f,

administracin. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo ll d"C., en dcnCe se estableci r-lna jerarqua de autoridad ser,,cilla que bsicarnente ha s!Co !a misma
durante casi 2000 aos.

UTEPST\

- Adrnln!st'acin Gene"a!

De iguel modo las Qgiarllgiciones i,4ilitai-es., ti;viercn crfio ,'i:!tica geneial con'iunicar a sus homhres sus llanes y objetivos debido a los problemas inherentes al manejo <ie
granc{es grltpos

lnfluencia de la Revolucin lndustrial en las rrrcticas administrativas. "La RevQlucilr i-r-dustrial es el adveninriento clel pocler de las mqr-rinas, la produccin
i'nasiva
yr

transporte efieiente". Es consirJerada c*m* la infl*errcia mas imp,:r"tante antei-ior

al siglo XX. La R.l. tuvo su inicio durante el siglo XVlll en Grar- Bretaa. l pocler cle las mquinas *mpez a susiituir al pcCer hLffiafio, lo que haca ms econmicci elaborar las
i:ienes en las fbricas y en grandes cantidacies, lo que prCImovi el cjesarreilk: cle grandes crganizacior:es ri$filo R,:ckcfeller (lni+iai:a *l i'ni:nr:pol!o iJe la .standard Oil) A mecjida qii*

se desarrollaban los grancles negocios, e requeran prcticas aclministrativas formales

para una aCminlstracin eficiente.

Lns orgenes del

qtnt n,nta.: l-rcrnir,c

enfortrue r:;lsicr:

iJe la Aclminstracin deherr i:uscarse

en

las

consecuencias generaclas por la Ftrirolucin lndustrial, las r:uales podran resuiri-lirse en los

. El crecimiento aceleradei y desorganizarjo de las empresas, que produjo una

ereciente complejieiad en su administracin

y exigi un enfoque cientfico ms

depurado para sustituir el empirismo y la improrisacin hasta entonces c1ominantes.

El aumento del tanraei cle las ernpresas en *! periodo de la *aeguncla Revalucin lndustrial lleva a una sustitucin de las teoras de carcter totalizante y global por

las teoras micro inCustriales cle alcance media y parcial" Con la empresa cle grandes dinrensiones surgen las condiciones iniciales para la planeacin de Ia
pr-oduccin a larga plaz*, que reduce la inestabili,led y la impi-ovisecin.

La necesidad de aumentai- la eficiencia ), la cornpetencia de las organizaciones con el propsito cle obtener el mejor rendirniento posible de sus recursos y hacer frente

a Ia campetecia

y 1890, con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se instala en los Estados
qLre aumentaba entre las ernpresas. Frtre'1880

46
UTFPS.

Administracir:yl G*'neral

Unidas

la produccin en nras&, la *ual origina el

aurnentc del nunrero de

quienes

asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el clesperdicio y econornizar la fuerza laboral. Se irricia as
piensan y quienes ejecutan.

la divisin del trahajo entre

El panorarna industrial a comienzcs clei siglo XX tena todas las caractersticas

elementos para inspirar una ciencia de la administracin. variedad inmensa de

empress ccn tarnafios altamerite diferenr:iados, problen:as de bajo rendimiento de

la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los obreros, cor";pet*ncia intensa, pero con tendencias pCIco elefinidas, elerrado volumen de
prdidas cuando se teimaban decisiones equivocadas, etc.

lnicialrnente,

los autcr*s clsieos pret*r:dieron del;arrolla una cicncia de

la

adrninistracin cuyos principios, siguriendo las leyes cientficas, pucliesen aplicarse para

resolver lr:s probienras de la or'.ranizacin.

"

PRINCIFALS tsSCl.JHLAS nE LA ADMINISTRACIOI{

l'Jumerosas
dive'si*ael

y dif*rentes contrikir:cir:nes cje autore$ y especialistas han ocasionaclo una *;'i *l p*nsaniento e'Jnrinistrativc, dar':.JCI ccffio i"esultado rliferentes enfoques de

ia administracin cie las que vererros las prineipales.

T EO_&!.4

Ld!. I cA S n E LA A p rU I ry ! :Sr RAS tOX!"

La Administracin Clsica est compuesta por tas sgtes. rarnas: * ACministracin Cientfica. * Teora Clsica de Ia CIrganizacin

1.

PRECURSORES pE LA ApMIN|STRAC|ON elEhllr.ruCA

a) Robei1 CIwer b) Charles Babbage

Bgbqrt Owen 1771-1858

47
UTEPSA

- Administracin
L

General

Administrador de fbricas de hilos de algodn en New Lenark-Escocia principios a de siglo XlX.

Las ccncjiciones de vida y trabajo eran deficientes para los trabajadcr"*s, por los sgtes. motivos:
" Trebajc ci* liasta '14 horas cliarias {inch-rsc muj*i-es nios) , * $eis das a la semana.

( (

I ( (

" Salariets bajas.

" Viviencjas insalubres.

Cwen consideraba qua la mejor ir'ersin qi-ie :odan hacer los administradores sra en lns trabajadores (mqr.rinas vitales). Por ello clecidi que los administradores dehan deser"npear e! Rot- de REF{)RMAII0RE$ a rn+do de t"iqtuet*s.'ir]_clmentar la produccin V las ulildeqfes de la fbrica.
Para

elle-:

e e

Meior las cr:ndtciones ele vicJa rJe ir-rs r-itrrerns. (Construy rnejores vivierrr1as para sus
traL:ajadore,s;

G
r

l-labilit una tiencla c1e ia Ca. 1:ara que lc;s tranajadores aclquierarr las rnercancas msnor precio.
Reel-rjo la jornada de trabaicl a "101/Z haras

N*g ecntratar nios rnenores de 10 ar:s. Calific el rendimiento de los obreros. ( Realizaba evaluacin diaria trabajo de cada {rno para conccer las reas con dificultades)
Foment el orgullo y promovi la competencia entre lr:s trabajaclores.

pblica del

f f a f
.i

l-

En las crgairizaciones actuales, la prctica de exhibir" las cifras de ryentas produccin se 5r basa en el principio de retroalimentacin, a travs del cual los trabajadores
cCInocen su

desempeo.

G_h_arlqs

B4bbage llTZ-1571

Profesor de matemticas ingls. Dedic gran parte del tiempo al desarrollo de !a rnquina calcurladCIra a la qL;e llam mquina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electrnica.

3
3 d

UTEPSA .- Adrninistrccin Genera!

c c

F h ? ? ? 7
f,
-

Era con.encido de que la aplicaciti_dp ji:s..principios cientficosa l_Q.g_proqeggs de

tfAb.gJq

incrementarala productividad y reducira los costos.

U-mayel*aprytAcion fue Ia divistrfn_ de!__tla.[elo sealando con"lc ventajas lcs sgtes

aspectos: * $* pierde iiempo cariibiandc de uiia acupacicn a otra. Ya que no se puede cambiar instantnearnente. Durante el cambio de herramientas en los procesos necesitan ajustes de pr"ecisin cada vez que se utilizan. * La l-rabilidad adquiric1a por la frecuente re:eticirin de los misrnos procesos redundara

n f,
fl f,
aa

fl fl 7a fl fl
-a fl
=a
=) =)

en mejorar la capacidad y eficiencia.

*

Menor tiempo err el aprcnclizaje

" Propicia la invencin de lrerranrientas y maquirraria para realizar los procesos.

LA ADMINSTRACION CIENTIFICA
El tir;irlbre
eJe

**tr es+utl* r,''bedece al intr:i-to de a:licar las rntod*s de las ciencias a los
eJe

problernas rle la acjrninistracin con el firr Cientfica",

trabajo.
ers

alcanzar elevada eliciencia incjustrial.Adm.

4 4 4 4
{ -

e! uso clel rntoclo cientfir:o para definir- la rnejor forma para realizar url

Frede^ick !\/irrs! ow Tayior b) Henry Laurence Gantt

Frank y Lillianr Gilbreth

f " Admi

nistracin Cientfica

1B5S-'!915 {Estados Unidos!= Padre

de

!a

Taylor comprob que en tcdos los oficios, los chreras eprendan la ryiane[a de ejecutar sus tareas observandCI a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras

I
-

y mtcdcs de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad cle instrumentos y herr"amientas diferentes en cada operacir"1. Puesto que entre los diferentes mtodos e

en cada ti'abajo hey siempre un r"ntodo rns r"piri* y irn instrurnento ms adecuado que los dems, es posible encontrar esos ltimos y
insti'um*ntos utilizados

UTEPSA.

- Adrninistracin

General

F ti

pei"feccicrlrlo filediete

un anlisis cientfico

y ilri detellacio

estudio cie tiempos

,i,

movimientos, en vez de cle.larlos a criterio personal de cada r:brero. Ese intento de susttuir mt*dos empricos y rurJimer":tar^ios por nrtoclos cientficos Gn toclos los r:ficios recibi el nombre de Organizacirin Racir:nal rlel 1-rabajo (ORT).

anelizar cientficamente su trabajo y determinar racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente Los Rrincipales aspectr:s de la ORT son.

Para Tayloi^, el r[:'ero rio tiene

l*

capacidacl,

ni fci-inacin, ni medi*s par'a

'1- Anlisis del rrabaja y estudir:

r1e tierrry)os

y rnovirnientos

2- Estr"lclio de la fatiBa humana 3- Dlvisir: del T'abajc y Is:ecirliz;r;in rJel Ohr+ro 4- lncentivos Salariales y prernios prir procJr_rccin 5- Con*epto Ce l-lor,,io [i:l;i-:*n',t*ils 6- Candicionr*s ArlLrientale:; de "l-rabajo, ornr_) ih_lmin:cin,

'/-

r-:r_rnrodidarJ,

y otrirs

Sr-;per-vi sii;r': F:uncil:rlr,il

Anlisis clel rralajo y Estuctiei de Tiempos y Movirrrientos Para Taylor y su$ seguidores, el instrument bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estr"rclio de tiempos y movinrienteis. Partienclo de esta premisa, comproh; que el trabajo puede efectuarse nrejor y nrs econnricamente mecliante el anlisis del
trabajo, esto e, rJe la divisin y subdivisin d* todos los movirnientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones cle un tarea. Al observar pacientemente la

ejecucin de cada oper^acin a cargo de los obreros. Tayrlp uo la posibilidad de descomponer cacla tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de
movimientos ms sencillos. Los movimi*ontos intiles eran elimirad*s, mientras qr:e las tiles eran simplificados, o fusionaclos con otros movimientos, para que el oSrero economizara tiernpo y esfuerzo. A ese anlisis del trabaja segua el estudio de tiernpos, mediante el cronmetro, del tiempo promedio que requiere un obrero comn para ejecutar

50
UTEPS.

- Adnrinistracin Genera!

la tarea. Ccn esto se estandarizaba el rnto,Ja de trabajo y el tienrpo destinado a

ejecucin. Por otro lado, el estudio de tiernpo y movintiento permiti:
-

su

l^^ r,a.',,;'inrne ir'itilnc Il!i,nin.rr r<:ti{r ir ln.l nO[ OtfOS fnS efiCientCs JriJ,ilri" lll'Jtir,') t-lllllil<ll l.J lll\,rVlllllCl,tlj; ^nr- e! li*1. P

Voiver rns racional la seleccin y el entretrarniento del personal Mejorar !a eficiencia clel cbrero, y en consecuencia, el renCimiento de le proelr-rccin Tener una base uniforme para fijar salariCIs equitativCIs y para dar los premios por
aumento cle la pr*duccin

Estuclio ele la Fatiga Humana Taylor, jur:to cCIn Gilbreth, efectLl estudios sol"re los efectcls de la fatiga erl la productividad del clhrercl, y conrprob que la fatiga predispone al trabajarJor a disminuir la -Iamlirr la fatiga influye en el aumento de la productiviclad y ia calidacl ciel trabajo. rotacin del personal, enferme<jades ,v accirlentes ;' la clisrnlntlcin de la capacidacl de
esfuerzo. En resr-rnlsn, $e cCIn.iclera que la fatiga reclircr: le eficierrcia. Flara disnrinuir- la fatiga, Taylor

propuso algunos 6rrincipios de la econonra de rrcvrmientos que pueden clasificarse en

lroq rlrr rnnq.'

Relativas al uo clel euerpo hurnan* Relativos a ia distribucin fsica del sitio de lrabajo Relativos a! desernpeo
eJe

L-

1
.,

las herramientas y del equipo

Con estos princioios, la administracin cientfica pretenda racionalizar los movirnientos

eliminando

a aquellos que producen

fatiga

que estn, direeta

indirectarnente,

relacicnados con la tarea que el trabajador ejecuta.

Disnrinuy la jornacla Ciaria de trabajo de 1 01i2 horas a 81 2 horas.

lntrodujo periodos de descanso Orient a k:s trabajadores sobre los movimientos que deban hacer para evitar la fatiga

Divisin del Trabajo y Especializacin del Obrero

51
UTEPSA

- Administracin General

c
El anlisis clel tiabajo ) el estuijio cle tienrpc; il-iovirTlicrtos crear.on ), coridiciones pai-a ia iotal reestructuracin cJe las operaoror"tes ernpresariales, elininado los nlovimientos int:ecesarios yi so1rnri;:andc *rrerga tienlpc tJnil r_le l:s r:oilsecuc.lcils ), clel estr-<Jio rl: tiempos y melvimir*nios fue la clivisin rlei trabajc: y la especializacirr riel olrrero corr el fi, d* el*'"'ar su procluctividaci. Al comprc;b:rse qr,rc *l tral,rajc pu*ri* ej*r:utarse y
mejorde

c a a a a

rnanera ms econmica mediante la subclivisin cle tareas, se lleg a la conch:sin de que el trabajo de *eda persCIna d*ber*, en li: iedir1a cle la pos!!:le, linritarse a la ejecucin de una sola tarea especfica y sencilla. As cacla obrero se es-recializ en la elec;ucin de rna

scl* tarea, C* tar*as sericillas y elei"tr*riialss. I-.a iiniitacin de

operacin (o lrrea de morrtaje),
sL;

cda obrei-o

a Llna nica

prin*ipril base de aplicacin.

Desde ento'ices, el tbrera percli l: lt!:ortad * iniciativa p#rff estahlece su manera de trabajar y pas a Ser rr:nfinacjcl a la *jecLlcin automtica y repetitiva de una operacin rnenual, sen*ille, *stancirizacla cli;rnte sir jornacla de trabal+
Se cleferlcla la idea
c1e crte

la r:fir;ierrci:,':;:i.*rrerrtu[:a con

es;*r:iali,:ar:ii:n rjel orerr:

c c c c J
J J J

sus seguidores desarrollaron los planes rJe incentivos salariales y cle prrernios por produccin.

Una vez arlalizacln el trabaio, racionalizadas las tareas y estanclarizacJl el tiempo para slr ejecueirr, y ya seleccionaeJo cientficarlerrie el obrerc; y eritrenaro de aci;erclo cor^r l rntodo preesta[:leciiJo, solo restaba qr-re colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estnclares cJe tiempo previstos. Fara lograr la colaboracin cJel obrero, Taylor y

lncentlvos Salariates y premios pot" f,,rrdrcclr

La idea ft-'ndanrental era que la i^enilrneiacin basacla en el tienrpo nc estim-rlaba

que los obrercs trebajaran de acuerclo con el tiernpo estnr]er

trabajar ms y que debera ser sustltuida por la remuneracin basar1a en Ia produccin de cada ch:rerc: qui*n pi'o<-lujese p*cc genara pcco, y el que procujese mucho, ganara err proporcin a su produccin. Por consiguiente, era necesario, fijar un estmulo salarial para

o en lo pcsiL:le,

lo

sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarill r: premicls por prodgccin.

cii? -1^f*
52
UTEPS.i

-A-

Adn ilrist.aci*n G*nera!

L-

: G) ) Ft ) P g ,|

Ai estatlecer el plan <le ircentivos salarial rc--r' rroduccin, Taylor L:uscaba canciliar los intereses rle la entpresa en obtener iln costo der rroduccirl cada vez nrs reclucido-,y en consecuencia n'layor proclur:tividarJ y rnay-or rcndrr:lientq",con el irrter"s qie los oireros de obterrer salarios ms eleva<Jos. Esa itJenticlad cle intereses de patronos y empleados, en
cuentc a Ie participaciii en las ganancias pi"opci"cionadas poi'ia adrfiinictracin cientfica,

llev a Taylor a concluir que k: bueno para ia errlpresa (eficiencia) era igualmente bueno para l*s en"rplead*s ( mar*r:r salaric)

Los salarios se ncrementarcn entre e! 80%

trabajadores.

1Aa/o

y ss elev la moral de los

Concepto de HCImo Econornieus

Con Ia aclministracin cientfica se implant el conceptei
cJe

horno econmicus, esto es, el

hcmbre ec*nmicr:, seEn el ci:al se i:icc que tccla perscna est mctivada nicam*nte par

las recornpen$$ salariales econrnicas y materiales [:in otras palabras, el hombre busca

el trabajo ile porcilte le gust+. 1ino comcl medio ){}rfl glnarsc la virJa. EI hornbre
rrirr,i.

est

exclusivalente nrotivacJo a trat:ajar :or rniecJo al trarnl-rte y por ia riecesitlad de dinero para

Esa visin estrecha de la rraturaleza hi;'nane- el lrainbre eccrinricCI- il se lirnitaba a ver

al hombre como alguien que se emplea por dinero sino que, peor an, vea al obrero de la

poca cCIrno

uil

individuo lirnitado

y mezquir:o, llena de pr-e.juicios i/ culpa.ble de la

holgazarrera y del desperdicio de las empresas, a quien se deba controlar continuamente

mediante !a racianallzacin pi-evia del trabejo ir e! establecimientc del tiempo estndar.

eondie!ones de Trabaj+
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no solo depende del mtodo de
ti^abajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de cairdiciones que geranticen

el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.

53
UTEPSA

Admiristrar-:in Genera!

Las condieiones de trai:ajo que ms preocuparcn a los ingenieros de la administrecirr

cientfica fureron las siguientes: Aclecuacin de lnstrumentr:s y herramientas cle trabaja y equip*s de pr"cdr-rccin para minimizar el esfuerzo del oh:rero y la prdida cle tiempo en la ejecurcin de la tarea.

istribucin fsica de las mqu;ina: y equipos para r"aeionalizar el flr:ja de: la prorJirccin Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, rje manera que el ruido, iluminacin, la

c c

falta de rentilacin,
trabajarlor.

yr

ccmodidacl general en el trabajc no reduz*an la eficlencia del

iseo el* irsti-i;m*ntos

innecesarios.

*qui:os especiales parff cars *specfi*'.: ccmo

tran*portadores, clasificacjars, cfitadores y otros elernent,:s para reducir movirnientos

Supervisin Funciora!
La especializacin del obrerri ilebe estar acorn,raacla por la especializ-aciclrr rlel sr:pervisor luncicnal, n pCIr uia centralizscin dt; l: r.ltorrrlrirl. )a,klr defierrils: la ilarir:ria
'eu[e]rvlsirl

e e e e e e

qe es justarnerrte la exisl)nr:;iij de cliverscl:; sttpr:rvisr:re* esiecializados eir deternrtnada

rea, con autorirlacl fi:ncir:ne! (rr:lativa .:r:l*t'nerte a slt especialirlacl) sob:"e los cbreros.

La aclrninistracin fr.i-rciona! consiste en dividir el trabaja cle manera qLle cada hombre,
I I I I

desde el asistente hasta el superintenclente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones, Siempre que sea pcsible, el tr"abajo le cacla ernpleada deber limitarse a la ejecucin de una nica funcin. $egn Taylor, la caracterstica ms sotrresaliente y visible de la administrac!n funcional es e! hec!"ro de que cada obrer, en vez de estar en contactc directo con la administracin en un nico punto por intermeclio de su jefe de grupo, recibe crientacin yr rclenes cliarias de ocho encargaclos diferentes, cada uno de los cules
desempea su prclpia funcrn particular.

c c

a e e

T
La supervi*in fr-ln';ional es e>tactanente !a a;licncin de la dlvisin de! tr"abaj* !' de la
especializacin en el nivel de los sr"tpervisores y jefes.

e e e

e
54,
UTEPS

- Administracin

Genera!

e e a

Supervisor
de Produccin

srp;t it*

:"-::_l
Obrero
l:)
i

0brero
L)

Otros pensa<lores que lricieron sus aportes a Ia A<lrninist'acin Cientfica.

. -

Henrvjawr.eflsggllX(1

861 -1 91

lngerriero industrial. Fue fiel discpulei y colaborador de I-aylor.

De igual manera Gantt h:r:scaba Ugfi1rfgiafle-eLq!.cia "dgl.llib$

Uuresllsa
ci n

{CIr

.grsnisa.

I"lis+n Uil_!fiIAjle:ilsq1iy! rtuc r:t+t3*[:a : Ins ifqpgqJQie-q-p-Lle]llnfl-ll e_divl_d_AileS_Anig_n_..!t_q.pA_que kr que el esf.nclar establecidcl sealakra.

iirs ''elevante ue ie GriqA dC_Qantt. Gi"fica de battas para programa de produccin, que muestra la reiacin entr* el irabajo planeado y
Sr-: ai:o^tacirr

_!

el

tenminadc en un eje y el tienrpc +.ranscurrid en el ctr:.

el desai-rcllo de tcnicas grficas para planeai' y controlar. Es decir para describir los planes y programas de prociuccin y faeilitar un nrejor control administrativo. Esta grfica es utilizada pGr' !os administraclores a r'tanera de
Itlluesti'a instrumento de programacin en la planeacin y control del trabajcl.

"

Los espo.soqfrank y

LiIIi

_X.s.:192$/j?$:j72,

Colaboraron cofl Taylor en los estudios de fatiga

optinrizar el desempeo en el trabajo

nrovimierto con la finalidad de

55
UTEPSA

- Adsri$istraci/:n Gener*l

'Ai'giimentabatr que ei rnovimiento y la fetiga estr: interrelacionados puesto que cada movirniento elirninacJo reduca la fatiga
Aclerns afirmar*n qr-re el estr_rClo Ce los mor,irnientos n:ejora ra la n:loi-al por su evidentes ventajas fsicas y porque demostraba

r,1el

trabajaclor,

el inters de la aclministracin

porsrJs empleados.

Ccn una cmara cinernatogrfica, tr-at de clescubrir lcs movimi*ntos r,s ecannnicos de cada tarea, con ro cuar nrejor la ejecucin y aminor Ia fatiga.

I I

La Teora Clsca cje la organizacin naci de la necesiclacj cie ciirigir organizaciones compleias, cmo las fbricas. Es clecir que contemplaban a la administracin enfocada a
Ia organizacin tr:tal.

Hsnry Fqyq!{1s1,{- 1S?S} Mientras qr-re ]"aylor se preCI(:upaba por la aclrlrii-.istracrtin a nrvel cle taller (trahajo rJe uri supen'isor), y sr,r inters primr'-:rcliai rr;sici +rl las fuirciones organizacionales, Llsarclo el mtoeio cientfico, la atencin de Fayol estaba clirigieia a actividades de tr:dos los
administraCores, a travs Ce Ia organizacin tote
l.

t I ( ( ( f f

Funciones ArJministrativas
Fayol clefini las funciones administrativas

[,t**u*,un-OigeryEs"qi *-"n:cordtacrn-*Ti^o
Catorce principios de la Administracin de Fayol
Luego procedi a establecer
1l

c
j

principios de acirninistracin:

desti"eza cler trabajador, al ahorrar el tiempo que normalmente se pierde al carnbiar cle activiclaou* y po,.

Es el principio de especializacin cle las tareas fue propuesto por Adam $mith qri*n concluy que incrementaba la prodr,rctividad al aumentar la
habilided

1. Divisin ciei traUaa

--- ---- -t
i
J

c
3 3 4

56
UTEPS

Adninistracin Genera!

la creaciili=i cie irvei'rtos que attorrari irair;;jo , lit rirtrquiuaiia. frur'ej. Ia especializacin en
pr:estos rJe servicios como la enseanza, rnedicina, en lneas de ensamblaje de plarrtas autorlotrices. y I Z. Autri.io rusronsairilidaci. que arnf:as estn relacionadas. La Considera I
I

gglqldgd derivac1a de la posicin del adm.,

!v, vvr rv uv ** *t de darrdenes y esperar cbedierrr:ia. Err dorcle se e1erza autci-idad, sur-ge la I *u "' iJerechc

I responsabilidad.

L___
3.

Disciplina. Define la disciplin como el res:etr; que tienerl por los acuerdos establecidos, que tienen

omo firr lograr obediencia, aplicacin, energa, etc. Declara que para lograr disciplina se

requiere eontar con buenc.rs superioi'es en teieios ios niveles. L"os empieados delen
obedecer las reglas que gobiernan la organizacin. La buena disciplina es el resultado de
ur liclerazgo efectivo, Ln cia-a er:rnprcnsii-i errtr* la a*mirrist-acirr y los irai:ajadores en

relacin con las reglas de la organizacin y el uso prudente de castigos por infraccin de

-t
rdenes de nrs cJe un superior. Es

el principic: *l
i I

6 I lnidrl dr dirarrirr Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo ejebe tener un director

y un plan. Hs el establecintiento de una cakieza y un plan fara cada grupo de actividades que tengan un nrismo objetivo.

ieren,cla-ctet plrnto

+,

se- r"ctlcr

a la

or-gnAacion r'lrel

:r rr'r'lal rlira.l

ir rr

ln c

n, ra

al

personal

I i 6. SuborciinaCiiin ue nte?s norczuai al interesenerut. I L.os intereses de un empleado o grupo de empleados nicos no debe t"n*, I Prepcnilei-aneia scbre los intereses de la organzacin. Es ii.ncin de la acjm conciliar
I urrou intereses en los casos en que l'raya disereperncia. Los intereses generales deben
I

"::l:l

fI

encirna de los irrtereses particulaies.

57
UTEPSA

- Arlrrilristracin

General

I
(

l*a rernuneracin

y los ttodos de retribucin

cleben ser justos

y propiciar la mxima
I

satisfaccin posiL:le para los tr'abajac"iores y parr el errpresai-icr

I I I I
-l
I I

Centralizaein. Analiza el grado en qlre la autoridacl dele concentrarse o rJispersarse. Es decir que se refiere al grarJo en que los suf:orrline,Jos participan en la toma de clecisiclnes. [-a toma de
decisiones puede ser centralizada (en ia aclministracin) o descentralizada (subordinados).
La cuestir'l es encCIntra" el grader ptiirrtr rle centralizacirr para cada situacin.

e a

g. Jerarqua

cle arioridaci. Se refiere a una cadena de autoridad, la cLal va desde los rangos ms altos hasta los ms

e e e -1 e
I
I

bajas, se podr modif!*ar cuando sea necesar"lo. Las coniunicacicnes deben seguir esta eadena. S el seguir la cadena provoca cJemoras, deben permitirse comunicaciones
ci-uzaclas si son ac,rrdadas por ios invoii:cracis y se rnariiene informado a los superiores.

lc tc le ilc

tIC t-

en r:rden rnaterial y orclen social. lle refiere a la clistrihucin de las cosas y

las cuales de!:en estar en el sitio aclecuado y en el momento preciso.

ir i
I I

lE

1.

Equidad.

Los adm. deben ser leales y respetuosos ccn el personal, demostrar- cortesa y justicia en

su trato. Es decir que los

subordinados.

administradores

del:en ser anrables y justos con

su

12. Estabilidad en el emfrlco.

C G G G

Fayol considera los peligros y costos que sigrrifican los frecuentes camhrios de personal rlos considera como caus y efecto de la rnala administracin. tlna alta r:tacin cle
personal es lneficiente. La Administracin debe proporcionr una r:rdenacJa planeacin de persorial y aseurarse de que se cuente con reenlplazos para cubrir vacantes.

c
j tj -

3
58
UTFPS

- Admilristracin

Genera!

c c

.c

'tr

3"

lnici,riiva.

La cr:rncibe como la creacin y ejecucin de un plan. Aconseja a los adm.que sar:rifiquen

con el fin cle perrnitir a sus; subordinados utilizar su iniciativa. Aquellos empleaclos a los que se permitra r:riEinar y clesarrollar planes, realizarn altos
sr-r varrielad personal,

niveles de esfirerzo.

4. Espritu rle grupo.

l-a sintetiza romo la unin hace la fuerza. s una extensin de la unirJad de mando, y
subraya la importancia
c1e

las buenas comunicaciones para obtenerlo El promover espritu

de equipo crear armona y unidad dentro de la organizacin.

HI!_qA*Mayl18_80- 1949] Est_ados Uryidos*Esguqla *Llqjl_Rela_qipnqs Humanas

En 1927 el Corrsejo Nacional cle lnvestigaciones inici un experimento en una fbrica de la

iA/estern lectric Cr:rnpany, srtlrada err Ci"ricago,en el barrio cie l-lawthorne, oon la finalidad

de detern"rinar la relacin entre la interrsidad de la ilurninacin y la eficiencia de lcs cL:reros

en la pr*cluccin. [:se ex;erirnentq: que se vr"'lvera farnoso, fue coordinaclo por f;lton
tr/ayo

La literatur^a relacionada con el ex.perii-nento d* Hawtharne es aL:undante. La Western

Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la

pcca una poltica Ce per-sonal dirigida hacia el Lrienestar de los obreros, pagaba salaries satisfacir:rios

y brindaba buenas condicicines

Eje trabajo.

En su fbrica, situada

en

Hawthorne, iiaba un departamerrt< de montaje cic rels de telfeino, en el cul trabajaban jvenes empleadas (morrtadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan nren v'*"' rnnid+z
El exper"!ir:entc s* ejesarroll hasta el

Pr!mera Fase:

59
UTEPSA

- Administracin General

escogieron dos grupCIs cje cbi'eras que ejecutabarr el mismo trabajo. A. un grupo se les iba variando la intensiclacj de ia luz, mientras que al otro grupo se le rnantuvo constante la
luz-

s*

No sc logr demcstrer una relacin ent"e la luz y Ia pr-cducttvicJad, sin *mbargo, verificai-on on sCIrpresa que el factor psicolgiccl si influa en las r:breras, c1ebiclo que reacci*naban al exper"imentc de acuei-do eCIfi sr*rs sirpcsrciones perscnales, o ssa, se crean
erbligacin de producir ms cuando la irrtensiclatl cle la iluminacin aumenta5a,

en la

y producir

[ste hecho se obtuvo al cambiar las lrnparas pr"otras de la misma pctencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad varial:a. se
compi-cb que Ia eficiencia cle los obrcros puecle ser afectacla par el factor psicolgicc. .egunCa Fase:

menos cuando disnrinua.

Dui"ante la segunda fase e corilenTaron a realizar carnbios en las condiciones de trabajo del grupo experimental y se nlidierr:n los efectos en la .rrocluctiviclaci. Entre los cambios que se aplicari:ri esta!:an.

Se eontrat a un r:l:servar1oi- qu ord*nai:a el trabajo y se encargaba de mantener espritu de cooperacin entre las obreras.
Se incluy un sistema de pagos pcrgrupo Se introdujeron perodos de descanso Se inti^odujo refrigerio
Se dio el sbado como da libre Se dlo una supervisin menos rgida

I el

I ( (

( (

Tercera Fase:

Se realiz un prCIi'ama nclivielual de entre',istas cn cada r:trera que particip en el experimento que revel la existencia de una organizacin informal de las obreras conformada para protegerse cle cualquier arlrenaza eJe la aclnrinistracin contra
su

( f f f f f ( f t t t -

IE

60
UTEPSA

Administracin General

bienestar.

Ista

organizacin informal perrnita que las obreras estuvieran r-lnidas

nrantuvieran cierta lealtad entre ellas.

Cuarta [:ase:

En esta fase el observadcr pudo coi-lstatar que las r:kreras de la sala utilizaben un conjunto de artimaas: cuandr: alcanzaban lo que ellas juzgaban era su produccin
ritrno Ce traliajo. [VIanipr,rlaL:an el inforrne de produccin, de rflanera que el exceso de produccin de un da poda acreclitarse a otro da en que hubiese dficit.
sr-

normal, reducan

Se comprob qi,re les obi"eras presenteban cierta *rnlfoi'midad de sentimientos y solidaridad grupal, presionar:do a los rls rpidos, para estabilizar si: produccirr.
i-qiles*d el
x p e.ri m S n t g d e..!"1 a :,vJ h q

C o n c Iu s

.E

rff l

) ELhliyel-defipuqqrn iXepen{eleis

intesraqjpt: scidl

Se dernostr que el rrivel de prr.:cJuc;cirr no est rleterrnirrarJo :or la caJ:acid;:d fsica cjel trabajat:lcrr', sirr: pol- l;:ts florr*s sr-rr-:l;tles y !ll ex.;ectativ& que kl rr:rJean. Es sr_r

capaciclad social la cue establece su nrverl t1e conrretencia y de eficiencia, y no su *a pacidad eie ejecr':ta r cr:'iectairlerte -nelv i rii entns efi ci entes.
i

Cuanto rns integradc sccialmente est en el grupc de trabajo, rr)yrs ser la (iisposiein de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisialgicas para el ti"abajo reflejar en $u eficiencia.
5,

no est integraclo sccialrnente, la dcsadaptacin sccial ss

2) El_eomlrortamiento $qsia! de los llebaiqlgteq

Se cornprob que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, lus ti'abajador"es no actair, r'ii reaccionan aisledamente comc incjividuos

sino corncl miembros de un grupo.

7)

a o

61
UTEPSA

- Actmi:istraci*n

Gen+ra!

bienesta-. Esta organizacin informal pernita

nrantuvieran cierta lealtad entre ellas.
l rcrf n Fcca'

que las obreras estuvieran unidas

En esta fase el observador pudo constatar que las CIhlrera$ de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellas juzgaban era su produccin
normal, reducan su ritrno de traba.la. [\llanipullaban el informe de producein, de maner que el exceso de produccin de urr da poda acreditarse a otro da en que hubiese dficit.
Se conrprob que les cbreres presenteban cierta r-rniformidad de sentimientes y solidai-idad

grupal, presionanclo a los nrs rpidCIs, para estabilizar slr proeluecin.

C o n c ljs i o

neg.$ gl.

p e ri

fr.e

tg

de

.!"1

aWlh

qrt q

) El*Nry-el3e Bipuqqil .d"epetrde e La lleglaqr-J: esis!

lle dernostr que el rrivel de procfurccirr no est e.ieterrninado rr:r la capacidad fsica ttal-rrirlclr-rr'. sitir.l rJ{rar !:}t norrrrii:i sr-rctalcs r exl-;ectirtlvl:rs. LIrJC *l-" lu todgan. Is '"'" t'" ., Iltl
capaciciad social la que estaF:lece su nivel de conrpetencia y de eficiencia, cap*cidacl cl* ej*cr-rtai- ci:-recta merte
rno,vi ni i cntc,.s efi ci

del
ot

nr:

SU

entes.

euanto n'ls integrado socialment*^ est en e! grupo de trabajo, mayar ser la disposiein de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para *l trabajr: y nc est integraela sccialffi{}nte, la desadaptacin sccial se
reflejar' en su eficiencia.

2l E!_eirylpqrtalFnte

$ocial de los Trabajadore&

Se cornprob que el comportamiento del individuo se apCIya por completo en el grupo. En generel, los trebajadores no actan, ni reaccionai'l sisladamente coms individuos, sino como miembros de un grupo.

6l
UTEPSA

- Aclsinistrar:in

Gene.ral

El poder del grupc puede provocar canlbio

admirristracin

en

el

cornportamiento individr-ral. La

no :uecle tratar a los errpleados individualmente, comCI si fueran

trmns aisladcs, sinc ccmo miembros cle grttpos cle trabajo.

3!

l-as r-ecofnpensas'y sanfieines sociales en la Elton Mayo consideraba que la motivacin econmica era secundaria de las relaciones determinacin del renclir:rlento del trabaiador. eanfcrme a la tecra de reconocimiento' humanas, a las persCInas las motiva, principalmente, la necesidad los grupos sociales en que api"obacin social, y la participacin en las actividarles de
conviven. De all surge el concepio de hornbre social.

( ( ( (

Las t"ecompensas y sanc.iones nc econnricas influyen

signiiicativamenie

en el

( ( (

de los Planes comportarnientr:delostrabajadoresylimitanengranparte, el resultado son de incentivos eccnmicos. Aur"iclue estas recompensas sociales Y morales
en la rnotivacin Y la felicicjad sirnblicas y ncl materiales, inciclen de rnanera decisiva
clel trabajador"

( (

4l Los Qruros lnformales existencia de un Se comprob la existencia de los grupos informales, es clecir, la
por affiistad' conjuntc de Personas que ss relacir:nan ert fcrrna espcntnea, organizacin forrnal, La estructura cle los grupos infclrr"nales no sienrpre coincide ton !a Los grupos es decir, con los propsitos y la estrr-lctura clefinielos por la empresa' valcres, y creencias' informales clefinen sus propias reglas de comportamiento, sus

5) Las relaciqneg

hlunttan+s

humanas debido a la n la Empresa surgen las oportuniclades de desarrollar relaciones solo la gi-an cantidad de Erupos y les intei'acciones que e presentan necesariamente' permite al administrador comprensin de la naturale za de esas relaciones humanas a sus subordinadcs: la comprensin de las relaciones

obtener mejores resultados

62
UTEPSA

- Administracin Genera!

a a a a a
a
a

l'lumanas facilita la ci-eacin de ur:a atmsfera donde cada indiviciua es estimulado a

expresarse libre y sanamente.

-,l

a a
a

ax

!$_ehe

{ {'! Q.='! 92Q.}! e.nasa F+sv qla .{e ! e

Fu

{oc raqtjr

El concepto de burocracia para Max Weber es el de lograr una organizacin eficiente pr:r excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita cJescribir con anticipacin, y en Io ms mnimos detalles, la manera como deben ejecutarse sus actividades.
Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:

a a a
,

a a a

1) Carcter Legal

de Norrnas y Reglar;ientos

t
I
, )

I I
, , a , a ) , )

2) Carcter Forrnal de las Comurricaciones 3) Carcter Racional y Divisin del Trabajn 4) lnrpersonalidad de las relaciones 5) Jerarqua de la,AutcridaC 6) Rutiras y Proceclirnientcls estanrJarizados 7\ Conrpetencia -T"cnir:a y Meritocrar;ii*
B)
Hspecializaci-ln rJe la Adrninistracin, qle se irrdeperrdiza de los propietarios

$)

Completa Previsin del Funcionanriento

Q$fcter l-espJ Se N.efmps y Beslqruett+. La burr:cracia es una r:rganizaein unida

por normas

reglanrentos previamente

I
) ) , , )

establecido por escrito. En otras palabras, se basa efi una espacie cle legislacin propia (como la Constitucin del Estado) que define con anticipacin cmo deher funcionar Ia organizacin bui-ocrti ca.

Estas normas

y reglamentos se ponen por escritc y son bastante detalladas

porque

a a a

buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles, capaz de regirler tado lo que ocurra deiitro de k erganizacin.

UTEPSA

Adrniristracin General

I
Las Nermas y Reglamentos son legales po"que confieren a las personas investidas de autoridad, er poder de coaecin sobre ros suborcjinados, y ies proporciona los medios

I
( { ( {

cr:ercitivcs para imponer la disr:iplina.

garantizar la ccmprabacin y Ia dccuimentaci* acJecuatra.

por comunicaeiones escritas. Las reglas, decisiones y' acciones aciministrativas se formulen y registran por escritc. De al. el carcter formal de la burocracia. Toelas las acciones y procedimientos se encaminan a
r-rnicla

La burocracia es una organizacin

del trabajo, y del poder, qu esta!:lece las atrihr_iciones cle cada participante, los medios para implernentar las ncrmas y las condiciones necesarias. hBefEenalidad ert las
Re!r:!ffgg

La burocracia se caracteriza por la

q
clivsin sistemtica

q q

persons con"lo tales, sino como incJivicluos que desempean cargos y cumplen funciones. As m!sm*, la oberliencia del sr-barclirieda i:acia el supericr es irnpersr:nal: nc se obe<Jee* a la persona, sino al cargo que CIcupa.

y funciones, y nc de las personas in,.rolucrac.las. La Aclministracin ncl consiclera a

La distribucirr de activicJacJes es impersonal, es clecir, se clesarrolla en trrni,os de cargos

las

J 4 ,

especificas.

Jerarqua de la Autofidad La burocracia establece los cargos segn er principio de jerarqua. cada cargo inferior debe estar bajo el control y ia superi'isin cre uno superior. Ningn cara queda sin controtr o supervisin. l-odos los cargCIs estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrecrramente definicros por normas rimitadas 5r

UTEPSA

- Administrac!n

Genera!

La burccracia fija reglas y normas tcnicas piii;i el desetnpeo de cada carc. nCIrmas regulan

tas reglas y

ia conducta de

cuien oclrp;l r:ada cargo, cuyas actividades deben

ejecutarse de acuerrlo con rutinas y :rrr:cerlimiertlr:s fijados pr:r aquellas

Competen gia TccicqJ* Meiit+.crqgi g

La burocracia basa la seleccin cje las personas en el mrito y la competenoia, y no en preferencias personal*s. La admisin, transf*rencia y prorx*cin de funcionari*s se
fundamentan e criterios cie evaluacin y clasificaciiin vlicJos para toda la organizacin, y no en mritcs pariii:ulares y ai"bitr-arir:s. De all la necesidad de exmeiles, collcuro,
pruebas y ttulos de admisirr.

Especial lzac i n. dg !a &4 mi [istrac-i n-

l-a burocracia se hasa en la separaein de la propiedad y la administracin. Los miembros del clrerpo administrativo cleben estar completamente separadcs de la prr:piedad de los
rnedicls tle procluccin. En otrcs trrninr:s, los aclministraclores cle la Lrurocracia no sorl los duecs o pra6:rietai'ir:s cie la enipresa. El ,Jirigcntq: dehe $er Ltn :rcfe*eional es1:er:ializadc en administracir'.

&mrrleta

Frevi si n..del Funqt osa}i_e8tq

El objetivo de la burocracia es prever el cornpr:rtamiento de sus miembros. El modelo de Weber parte d* la supcsiein de qu+ el ccmportarrienta de $us rnienrhros de la
-frdos los funcionarios debern comportarse de organizacin es perfectamente previsible.

acu*rdo corr las ncirnas

mxima eficiencia posible.

reglamentos

de la oi"ganizacin par que esta alcance

la

FU NCION ES ADM

I t'J

ISTRATIVAS : l-A PLAN FISACION

f, r E

Consiste en clecidir con antelacin, en prever. Se determinan los objetivos y se seleccionan los cursos de accin para lograrlos.

El conjunto de cursos de accin predeterminados qr-re implica su puesta en prctica en

un medio de acontecimientos impredecibles

65
UTEPSA

- Adrninistracin

Geeral

I
lmpartancia
<!e

la planificacin

Primaca sobre el resto de las funciones

ccasiona que er resto de ras filnciones no tengan su razn de ser. Ya que la organizacin, rJireccin y contror se tienen que desarrollar en funcin planeaein, es decii-, para que los pranes sean arcanzados

arf:it-ar"ia

Al ser la primera funcir: rlel proceso adrrri'ristretii,o, gener n:ircha responsabiricracr sr_r desarrr:llo' puesto que planear sirr conocimiento, sin informacin CI de una forrna

cle

la

(
Proporciona Direccin

Nos indica culal es el camino a segr-lir.

( (

recursn$ clebiCaments.

cr:a*do lcs acrnrinistracrores tienen crrro hacia .rnr]e se cirige la crgei'lizaci<in y., qr,r es lt: que deben aportar para rograr er orrjetivo, errt,nces puecrerr empezar a cor:rtlinar sus actividades y trabajar *n eqr_iipo. sin planes r's administradr:res no puecren sal-rer cnlo CIrgantzar a su personal ni sr_ls

a t

Recu*e le ince"iiciurni:re

Sin r-ln plan rir: se puecle rJirigir con r:or.rliarrza.

que se pudieran dar, para desarrollar respuestas arjecuaclas. soh're toclo ahora que vivimos sn ui' er? econrnica, poltica, tecnolgica y social sumamente dinmica, en doncle el carnbio y el crecimientcl trae oportunidades y tambin riesgos

Al planifi*ar los adrninistraclores estn obligados a ver l'acia el futu.a y anticipar los cambios

c c

Posii:ilita'esurtados i'ns eficientes a ra organizaci, Ya que al efectuar una planificacin no se est apoyando en la irtuicin o en la suerte, sino en pronr:sticos, anlisis, tec.,ras, tcntcas, etc. Fstablece lcs estndares para facilitar el contrcl La planeacin y control son inseparalles. son c6mo lrermanos siameses.

UTEPS;.

- Adrninistrac!r

Gt:nera!

Urla accin no planeada no pue.Je cciitrolars*, ya que son los planes lcs que proporcionan

las norrnas de control.

Por ej. Perriiten detectar clesvos y efectuar las correcciones en caso cle ser necesario
P

ri nc i p i o s_d_l

AllUral:j n

>

Precisin:

"Los planes no deben hacerse eon afirmaeir:nes vaas y genrlcas, sino con !a rnai/or
precisin posih:le, porque van a regir acciones cencretas,'.

.r'

Flexibilidad:

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y Ce las circunstancias que hayan varlado Cespus de la revisin.

'F

tlnidacl cle direccin:

Segfi la naturaleza de lns plarres existe uno para carJa lunr:in, hajo ut' resportsable, y con la coorcliracin respectiva cor: otras unir,"tades.

f,onsistencia:

Todo plan deber estar perfectarnente integrac{r: ai resto cle ios pianes, para que iodos interacten en c+njunto, Icgrandc as una cocrelinacin entre los recurs+s, funciones
i/

actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

..*

ffientabilirjacl:

Todo plan deber lograr una relacin favorable ce los bepeficios que espera con respecto a los costos que exige, deflniendo previamente estcs ltirnCIs y ei rra!*r de los resultados

que e obtendrn en la forma ms cuantitati'ya posible. El plan debe expresar mximos

recl
rlf

nrlnc

's'

Participacin:

Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o
qL.le

se l,ean relacionadas cle algr;r:a manera cCIn su fr:ncionamlento

(r'/
UTEPSA

- Administracin

Generat

Tipas
d,ie

Flarres

a e

Misin: Razn de ser efe ra Enrpresa. para qu se crea la Empresa?

c c

visin; cmo se visLraliza la Ernpresa a mecliano o largo plazo

Objetivos; Son
lcs

G G

fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Tienen que ser:

. Verificables

l'l:rrnc', J
. Realistas

flOnCfetOS r.t (-uJ

'V

Hstrategias: Pri:-;graina General Ce Ar:cin y riespliegue de recursos y esflerzcs para

alcanzar los objetivos amplios

Polticls:
juicio"

$clr'"r

gr.ras

tl*
e;l

t::ar*cLel'sI.!c: gr^rr;t'fi1
[.]rtsc;;,in

decisir:nes y ejecrrtar

tralraio

canalizan el .relrrs;;nli+nt,.: para tomlr lviiarqr.rr: c;arla persona tonirl cjecisioes segtirr sr-i
c1.1,;

C C C G C

Frocedimientc: Dete.rllan Ia forn"la exacta en la qlt$ una activicJad clebe realizarse, paso a
paso.

e e

Presupuesto: Es la expresin cje los i-esr:ltad.cs en trminos numrjcos

1.

Establecer los Objetivcs

2. Determinar ias premisas 3. Determiriai- lcs cursos alternativos 4. Seleccin de uri cLlrso de accin 5. Forniulacirr cle Planes Derivaclos 6. Elaboracin de presupuestos

J G G G G
de acciit

+F
UTEPSi.. Adrniristricin Genera!

e
6B

h , ? ? b
) -

UN

*l

f' fr

S A i) fi i f'J ST RATVAS :

Lli *

I1GAN IZAC : O r'I

Y'
ra

fuFat+e.ra

on que se clispone el trabajo y los reeur$os y se asirrarr entre los miembrr:s de la

ernpresa para alcarlzar las rnetas de la rnisrita

Organizacin es el proceso por el cual los gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos entre , persofles, referentes a trabajos y responsabilidades y establecen un ,amblente
satisfacicriopar:a.elgrUpodetraba;o,,(ElejecutivtlEficaz,,Peter,Drucker)

a
7a

Organizacin orrio

un sistema sociotcnico

clentr'o

del cual,

los,,resultad,ftna.]es

a 7 a 7
14

individules y defgrupos estn relacionado:l clmarde ! organi:a,ci6n, el cual a su vez eSt r:eferido a,la:'estruCtura Organizacianal'y al liderazgCI (Admnistracin de Personaf, Gary
Dessler)
' ,', ',1
'

8rl
lr,
I I

nc

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s*Qrsamaali y.a
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Jur

I I

l I
l

trahajr:. efectrie

:arte dr* etrla, es clecir uri irahajo espt;c;f ico

l l
I I

La especiaiizaciorr hace que se irrcrernenle la prc"rductividact al aur-rieirtai Ia liabilidad y

iestreze rJel ir^abaj.lidi-ri", al aho:"iai'el tiempr: qLe nsrinalnrente se p!erele al cambtar de

actividades.
-

a
4
=

rilnr L,4

ni !o ic rlj

,rerggigliZACin cJF

en

piieStOS qlc SefviCiOS C*.i:C

la

*iiSeAnZA, rl*dieina

(doctores), en lneas de ensamblaje de plantas autonlotrir:es ,,'^^ ^^^s!^'"\ lln rnaq Qir r CnlTlo o! r.-ltil Lc cl+qvnnlainF. g! ! ,=tu'-i l:il ii-rdi U\J. ar-r uD v *, !.:'lUU r-ir:rfnq. d r,,^^;^^^^ Ltt-.d:'!t-)l ltiiir i.! clf L.(-jl i r)i!.i::rn,-r i aLurrirniento, ia fatiga, el estrs, bajo gracla de calidad e incremento en las ausencias
d: ln.: cnrnlar:r !.,,'tuL'va.
{r'r..

a
fl
[', -
1.,,

U'ri<lad rle rnando"

Lrr-r

lr,ste principir: se refiere a que l"'

enrpleaclo de;l"re terrer slo ur superir:r atrte quien es

Arl rn i *i g!.r'a,.; i *:ll Ge i lr:r;,i!

= -

hladie debeia repor"tarse a dos o ins.jefes, r-lel;ick: e que el empleacio se vera ante peticiones conflictivas o prir:rriciades cle varios superiores E[r algunos poco$ casCI$ err los qufi se iviola e.ste principi,.: cje ulnirJad de 'narrrlr),
Ejemplc cJ* ello ser las secretarias que cuentan ccn dos c ms j*fes.
c1,he

existir una clara separacin de acliviclacies y un supervisclr responsable de cada una.

* Autoridaci y responsabilidaci.

Autpridad son los derechos inhererites a una posicin administrativa para dar rdenes y para esperar que sean obedeeidas. Responsabilidad es la obligacin de clesempear activiclacles asignadas. Cada posicin administrativa cuenta con cJerechr:s que los involucrados adquieren por el rango de pr:sicin o ttulo.
Es decir que la autoridad se r-elacion cr)n la posiein de alguien en una organizacin e
i

c c c c

gnora las caracter sticas personaleEi del

acJrn i rr istracinr

ndiviclual

No tierre qLte ver +n fnrnrn rlir ccta cnrr el irrdi.,r,-lr.r. CuanrJo quecla v[icante una posir:in cle ar-rtoriclad, ia persona ctre ciej el pr-testo ya no

cuenta con autr:ririaci.

La autoridad permanece on la Ia posicirr y su nuev ocupante.

Cuando se cielega autoridad, as corno gcza rIe cJerechcs tamlin tiene qr-re asurnir obligaciones.
Por ello se dice que
e;<is1.*

una relacin entrc autorldaej y re$pcnsabilirlad.

En donde se ejerza autoridrl, surge la responsahilidacl, caso contrario se creara

oportuniclades para que se den sitr_laciones de abusc.
n

Tramo eie crntrol.

c c c j c G c J c

Es el nmero de subordinados qlre un administradclr puede clirigir

eficaz

G G G
niL,rles
\/

E! trarno de control es importarrte porque d*ter"mina el numerc rl+

administradores que tiene una organizacin.

70
UTEPS.

G G G
/

- Administracin Genera!

Camo no exlste consenso de un ninrero especfico, varios autores lo consideran como una variable de contingencia, es decir que ciepende de la situacin.

Dicen que ha rnedida qlle un adrrinistrad,:r asc.iende en la organizacin, tiene que

enfrentarse cCIn un nrnero mayor de problemas, por lo que los adnrinistradores de nivel supei"ior necesitan uri tramo meno- que los cje nivel rnedio, y que esto* necesiten
un tramo rnenor que los supervisores.

| * Permanencia en ei ivlalrdo
El cargo nunca debe quedar vaco. Siempre Debe existir un sustituto en caso de ausencia del Administrador

puedan incidir sCIbre los hombres, los recursos, puecjan

porque una sola persona n0 puede tomar todas las

Centralizacin: Las decisiones son tonraeJas por los jefes superiores -centralza-invni-centralac Descentralizacin: Delegar la tonra de decisione$ a ios niveles inferiores

Tipers de Autoridad
* Autoridad de Inea.

Es la aurtoriciacj que permite al administrador dirigir el trabajo de un

empleado
^.,r;^^,J^ l^t ^;.,^t

_l

E^

l^

-^l^^;,-

,J^ t^ ^,,+^-:J^,{

J^t vvr

^*^t^^-J^vrrrrr!svvr

^*^t^^r^ vrrrl-,r\ruvv,

\lv*

superior de la organizacin
cadena de rnan<io.

al

escalafn rns hrajo siguierrdo

lo

que se denornina

de nrand_o. es el ^-^^^:-^^::^ rJr gitdL,iut t.

CadeIA

flujo

de autoriclad dei nivel

superior

al inferior de una

7L
UTEPSA

Adrrinistra.cin Genora!

derechc e A travs de la caclena cie r:iando, uri arliriinisiradcli- con autoriciad lineal tiene dirigir el trabajo de los enrpleaclos y a tornar clecisioness sin consultar a otro. de stt supervisor' En la cadena cle r-,ando cacla arlri-:irr!straclor est sr-rjeto a la <lir"eccin

A rliferencia cje la aurtr:riciacl staff, la c1e ltrea enfatiz-a a los administradores cuya furicin crganizaeional contribuye directamente al l*gi-o de los objetivo;
organizacionales.

para que la funcin cle un adrninistraclcr se ccnsicler* lin*a! o staff rlepende de los
ohjetivos de la r:rganizacicn
o

Autoridad staff.
la ar-rtoridaci que apoya, ayuda y ase sCIra a lrs qr-re cuentan corr autoridad

F*s

lineal

1C
t
I

medida

qlle las organizaciones orecen y se hacen mas

r1e

cr:m:lejas, los

administradores lineales se dan cr:enta

que no tienen

*l tiempc,, la experiencia o los

recltrsos para rlesen"ipear su trab:io er forrna eficiente A ralz.cle este rnotivc. se crean las futlcicnes de autorrejatl stafl.
L.a misin rlel staff es la de faeilitar el trahajn rle otras funciones'

C C

Mientras que las labores de la autcridad cle lnea contribuyen directamente objetivcs totales cle la organizacin y tienen !a facultad de der rejenes'
El staff slo debe cleterminar mtodos, hacer estudios y dar- recornendaciones

t
los

C C
las

Por ejemplo, el edministrador

II i..

c1e

un hospital no

-rueele encargarse

de todas

dpto. de compras' compras de los artculos que necesita un hospital, por lo que erea un de un asistente' De igual manera puecle qr-:e tenga demasiaclo trr:bajo y que necesite mientras Tanto el dpto. de compras cornCI la posicin cle asistente son puestos staff, de compras y e! qr-re el que ost al manCc Ce stos tiene autoridaC lineal sol-rre el clpto. asistente. * Autoridad fttncional.
Es el derecho qge delega un inclividuo o dpto a otras personas o dptcls

respecto a procsos, prcttcas o polticas especfrcas

I I I I I
7Z

I
UTEPSA.

- Adrrrinistracin

Genenal

I I

T"

Pci' ej. euanclo un gerente general tiene autoridad completa par* edministrer
empresa, es autoridad lineal.

su

En una situacin de staff sus ccnsejeros sobre personal, contabilidad, ccrnpra

relaciones pblicas ncl tienen participacin err esta autoridad, Iimitndose
consejos.

solo a dar

Pero cuando el gerente general deiega parte de su autoridad a estos consejeros para

que den instruccicnes directamente a la CIrgarizacin de lr:ea, esa parte se llama

autoridad funcional.

Coordinacin
Proceso de integrar los objetivos y activiclades de las diversas ur:idades para alcanzar las
metas organizacionales. (J. $torner)

El arreglo orcJenado del esfuerz*o rJ* grups para ahtener ur"idad

un prr:psitr: cornn.
(.1. Moorrey)

e)e

accin en busca

ele

Hstructr-a Organizatira
SIS-TEMA F'ORV]AL DE PUESTOS QUE

E ES]"ABLECE PARA OUE LAS PERSONAS

SE T]UEDAi\| NESEI.IIPIAR Y ]RIBAJEN DE i-A FVIE.JOR TORMA PARA LGRAR LCIS

OBJETIVOS

Es decir, la fr:i-nra de Cividir-, or"ganizar y eoarrlinar las actirridacles Ce la Organizacin.

De igual forma estallece el marco formal le Organizacirr.

<l

el sistema de comunicacin y autoridad de

Asi eomCI los hr:manos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones
tienen *structura qr-re definen la suya.

Organigram*

73
UTEPSA

- Adrni*istracin

General

t
RELACINADOS LOS DEPARTAMENTOS CON RELACIN
AUTORgDA.N

r{EPRE$ENT,ACION ESQUFIVIATICA DE LA ESTRUCTURA QUE INDICA COIL4O ESTAN

A LAS LINEAS DE

c c
reo.elan:

Estos irstrumentos nos

La divisin de fur:ciones Los niveies jerrquicos f-as lneas de autorirlacl y responsablirjaci Los canales forrriales de conlunicacin

c a a a

G G

La naturaleve lineal o staff de departanrento. [_sti: sirele ir_.,dicarse, y,a sra pr distintos colores, el grueso de ras rneas rJe comunicacin, y ra rns comn es marcando la autoridaC lineal ccn lnea llena yr la cle staff crrr lnea pr-inteacla. l-os jefes de cacJa grupo de eniplear1os, etc.
l^as refacir:n (ll.ic e:<isteri r*ntre k:s rii,;irsci :uestos cie le empre$f; y *r.: cac,la r1:to. seccin
r.;

e e

c
3

Etapas cle la CIrganiaacin

Detallar toda el tr"abajo que debe i^ealizarse y preeisar la base tcnic* material. -Dividir la carga cle trabajo en forma Igica y crnoda, entre las personas. (Divisin del traba;o)

ts

f)

C'

e e

3 4.5.6.-

organieacin de mrdo lgieo y eficiente' Agrupacin de empleados y tareas cuyas tereas tienen relacn entre si (Departamentalizacin ). Especificar qr_rin clepencle departamentos. (Jerarqua i.

comhinar

el trabajo de lr:s rniernbros de la

e e e

de

qr-rin

en la

crganizacin. \*/inculacin cle los

Establecer ufi i-necanismo de coordinaciri der trabaja. Controlar la eficiencia cle la organizacin y hacer ajr-istes para mantener o
mejorar-la.

e
e
UTEPS

e e e e

Adrninistrac!*n Gene"at

74

e e e

-l"ipos

cle Departamental izaciones

Departarnentalizacin por nmeros simplet. Este mtodo consiste en contar las personas que habrn de desernpear los mismos
deberes y disponerlos bajo la supervisin de un aelrninistrador. l-a uiilidad de este recu"so crganizacicnal ha disnrir"iurdo clebiCo al avarlce tecnolgico
que denranda diferentes y ms especializadas habilidades. Aderns que este tipo rJe departamentalizacin slo resulta til en el nivel ms b'ajo de la estructura organizacional

Pcr ejemplo, en la agricultLrra que se requi*re de trabajo colectirro para las cosechas, ahora ya est ms restrirrgido debido al desarrollo y especializacin de las operaciones
agrcolas En el caso cuando se distribuyen de a 10 trahajaclores zafreros por un supervisor que
se forrnar: para el ccrte cle la caa elr :nc;: ele zafra a c.argo cle un capat2.

Eepa;-tanrentalizac!n por tiempo.

Este tipo cle departamentalizacin se caracteriza par Erups personffs por turnos que
realizan el misnro trabajo en diferentes periodcls de tiempo.

Se caracteriza sobre todo en los niveles inferiores de la organizacin, en las que por

razones econmicas, tecnolgicas

suficiente.

o de otro tipo, la jornada laboral normal no

es

Ejemplo de este tipo de departamentalizacin puede hallarse en los hr:spitales, donde

es esencial la atencin a los pacientes durante torJo el da.

De igual manera los cuerpos de bomberos, cleben estar preparados para responder a
emergencias en cualquier momento.

Tambin existen razones tecnolgicas para la instauracin de turneis. Por ej un horno rraro Io nrnrr, rngign de acero. no puede ertcendei-se )/ apaarse a vcluntad, el proceso l-Jsr c? rG l*'r uLruu

75
UTEPSA

- Adnrinistracir

Gelreral

de la pi-oduccin da! cero es continui-i y rer-ii"ri*re por lo taito de la operacin de tres

turncis de tral:ajo.

Una fl*rrica de ccmerrtr: que Lrr procllrcirB hras. cada urrc,

:l

1A% rJe su capaci<Iacl instala

;?

turnos de

Departanft entelizacin Si mple"

Arrrndrd iltrar,rada en una

comienzan

sola porsona (propia de organizaciones pequeas

'*l
l

Departamental izacin por f'.ncicnes"

izaci i expresa lcl qr-re la empresa hace tpicamente.Agrupa clepartamentalizacin iipo cle eiepartamenta [r-Jt" I f ste tipo
I
I

las

especiaiidades ocupacionaies sernejarrtes y afines Como proriuccin, venta, distribuir el L:ier o servicir: a los cr:nsumidores, finanzas

epartanrentalizacin por territ<ri*

I
t-a clenartalrrentalizacon l-rrsarlu en irelr, rr:crrrfti:l.rs es uil tttiricki collll.ll-l t:tttpleatJc-r p()r u,r,y.,resas fsicarnente r.lis;r:rsas. I.ri.ls:;

ilru

las ac;tivirlar-ltls cle

r-tn

lrea cjetertrtinada

I territoro deber agruparse y asigttarsc a Ltrl aclrnlnlstrerlor. L

Depantamentalizacin por :roducto.

Este tipo cle departanrentalizacin ha cobraclo mayor imBortancia sobre todo en empre$as

j de gran escala y eori gran variedacl cle l neas de prociucfos.

t____

Departamentalizacin por clientes.

Se da cilando las actividades dc
LJn

empresa en favor de sus clientes son puestas bajo la

responsabilidacl cie un jefe cie dpto., k-rs ciientes constituyen agrupan las actividades.

la i:ase soLrre ia cual se

Departamentaliaacin por procesos o equipo.

*ii?
UTEPSA.

-t-

ta
- Administraci*n
General

=4

i-a

tJepartanreiltaiiz,aciil

procesCIs

de pr:duccin

por liiocesos ,.) u({r.ipu se apiica fuildameiri*imerie a de urr clptr:. {i colr drterrntirlacJo ecuipo. [s la agrupaciri

ios de

actividac1es rjor'1 [:ase en el flrrrl de prr:cJir':cirill

Organizacin Forntal y $rganiza:in l*f<lrr"a!

Ll

culs Allen dice qi.r* lel iganiracii:n fni-n:l : " E$ il'i sisterrla de tareas hien defi'iCas, cada ua cle las clales tiene en s unt carlticli:d especfica de autoridad responsabiliclarl y r:hligacin ,Je i-*r'rilir cu*nt:rs; r-)st# car:juntc cJe elementos es clispuestg er: forrna cr:rsciente y rninucio$a, [)ara perrnitir a los responsables de Ia
erylpre$a, trabajar,' .ir-rntas nis ef*ctirarr:er:te,

e f in cle lcErar- el cr-impllrnier-lto d+ st-ls objetivos. La organizacin farrnal se earacteriza por estar bien cJefinida, tener una delegacin ad*cr:arjari"ier'te limit.rcla. L-a *r-ganizacin forrnel es ilna *sti'uctura que
muestra qu cosas pueden ser heclrau y de clu nranela.(tulanagernent and Oryanizatiott,
louis Alle
n)

Organizacin Formal
Es el rnocio de agrupaniiento sociai que se esiabiece de fc,i-ma elaborada y con el
llecer un objetivo especifc0. Se caracteriza por las reglas, procecJimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros

Eslamedidadeaplicarreglasyprocedinrientos,enformaescrita.

Oi'gar i lzaci r' i n l+rrnal

,-

Es la organizacin que ernerge espontr:ea y naturalrnente entre las personas que ocupan posicicnes en la ci"gaiiizacin fornia! y a ;*r'tir- *le las relac!cnes que
estableeen entre s cr:mo ocupantes de cargos" Se fcnlla cle la:: relaciones c!e arnistar! -" nariir t"* " "-' a
f^ -,11

(r.r

cie;rntagr:nisn:n) c de! s.tlt"gimierlto de

grupos inforrnales qLte no aparecen err ei cirg;lriiirarna o en cr-lalcluier otro doct-mento

77
_,I=PS,'
Arltlilris!r'lr:ic.il Genel't!

g
F U l{ S I C N E

S A D M I t.l I S T RATI\,A : LA

D IR E C C

,1

E
i

rs er pr,rc*s c,onisi.sGi'"-o r[rii err ias personas para que contrihruyan al cumplim ientr:
de las metas organizacionales y gn_rpales.
l

Es d*eir, qu# es la funcii'l

puedan

a<Jrirng,[qtjva

*;'r*ai'gada cle hacei- qu* lcs suhci"dinadcs

ta

erlrdff y qortribuir

cqo_cleqtividad*v-eqtgnqia at togro de los r:bjetivos de

empr-esa, de acuerCo cn lr: planeac'lo y organizadc por el aclministraCcr'.

liliertras que los al:j*tiviis mpresariales puederl rliferir entr* une rer"rizacir y otra, ios inelividuos involucrados tambirr po$elen necesidades y objetivo$ porsonales.
A.unr4t-te

en una *mpresa,

RO taclas

las necesidacles cle

lq-rs indiviCr:os pueden

satisfacerse pCIr eompleto, por rneciio cie la funcin cle direccin los aElmtniqtfeqlEreq 4zu an a lee Pelanqs a darsq qLrscta-d*qu*pue{1en*aiisleaer elcuna!; cle ellas v gtilizar su Aqlsnclel-y-arllliliulr !e-qmue$q

c c

.l

r::snrq!-empq_el!]rrld]mi,eritq*delpg-ffApsitqs

de

e
pL1son,

5
I-a lehar cie k:s adrnirristradores no es ilanipr-;lar a las
motivacicnes.

sino conccer slis

lmpclrtancia de !a Direecin

G
d

La direccin como etapa del proceoo ac.lministrativo es de suma importancia pr:rque,

fr:ncrones {planeacin, organizacin, integracin control) se refiere nica y exclusivamente a problemas humanos.

dlferencia

de las atras cuatros

tocla-q estas funciones acJministratiras seran insuficientes s! los adrninistradores no supieran dirigir a la gente ni conrprendieran los factores humanos

A.dcrns

que

g e

preser:tes en las operecinnes a fin de cbtener los resllltados cjeseaclas.

e 5

v I e

7&
UTEPS..:.

- Rdninistracin eneral

e e

E-p

Las en:presas desarrollan i-eglas, procediiriientos, horarios de trabajo, normas de

seguriclad y descripciones de puestos, torJr:s ellos bajo el supuesto tcito de que, todas las p-^i'sr:r"las son iguales.

!-)acr{o

l orrn

ni le Yv"

ocf: vslv

cr rnr r<:e*n e evli/vve(u

rrnac-r-rn

cn

arrir) rnarlirla vr sr r r r rvvrvq

err

l:rc

cn,'.ir:nae

organizada, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con $us propia$ necesidedes, ambiciones, actitudes, deseos de respcnsabilidad, nirel
de conociniientos y habilidades y potencial"

o par etrrrg'r a los subordnaders csri efeetiveiad uR acjrninistradsr debe basarse en i

motivacin, comunicacin y liderazgo.

Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las persons, corren

el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivacin,

liderazgo y la comunicacin.

el

Presupuestos relacionadrs con el Factor Hln'lanc

n n tr tr

Las perscinas sorl tliembrCI$ de un sistema social amplio.

FJo

existen psrsonas prorne*io.

Necesidad de reconocer la dignidad humana Las persanas deben ser ccnsicieradas camo
r-ln

tedo

Motinacin

lmpulso para realizar mucho esfuerzo para alcanzar los objetivos

condicicnado por Ia posibilidad de satisfacer algr:na necesiclad indivielual.

de la

organizacin,

Fn esta clefinicin los tres elementos claves scn:

Esfuerzo: El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad.

Cuando alguien est motivado se esfuerza ms.

79
UTEPSA

Administracin Genera!

ivletqg qrganizaqionale: l*as metas organizacir:nal*s son el fin hacia las cuales debe ir dirigidos los esfuerzos.

- Y oftegldadgs: una necesidacl es un estarJo interno cue hace que <leterminaclos

efectos sean atractivos.

encontrar nl:jetirros particulares que, si s* lcgran satisfarn la n*cesirJar:l y r"ecJucirn la tensin.

IJna necesidad i"to satisfecha provoca tensin que estimula i*s irnpulsns dentro de inclividurcl' Estos impurlsos seneran un comportamiento tle bsqueda para

un

Por lo tantr:, gJllp*qltante-3Ue laseqcideqte det

indlyt{uqj@

@leriiailipne!qq.
t!ffdA-Xg na L{-eeqq, los inciivcluos pueden ejercer altos niveles de esfuerzos que
se mlievan en cc':tra de los intereses cle la *rganizacin. Por eiqmplq, hay empleados que par lo general pierden mucho tiempo charlanclo con

emigos en e! trabejo, forma de satisfaer sus necesdades sr:ciales I-lay un alto nivel cJe esfuerzr:, pero n se rJirige cr:n proclsctividacj.

fepfls*d e lq-ie':a rq.qre*del.ltcsliJsd,ss -Es una rje ias teorias de la meitrvacir rnrs conocida (teora cle la jerarqua de las n eces id ades ) de Fnie&ff-iVlqs!"r,4
establece que dentrr: de cada ser humano hay una cinco necesidades humanas.

I
I

- La teora de Maslow

I I

::TT
-l
y
,*i cltros

Necesidades fisiolqicas

( ( (

Son necesidades bsicas

requerimientos corporales.

(
I I I

cCImo alimentacirr,

agua, satisfaccin

sexual

n tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado

conservacin de la vida, las dems no motiva rn a los inclivirJirns.

indispensable para la

,i
_l
I

i
|

-_11

iteqerrqsdg"d= iet.,iciat- necesidad de una persona por seguriclad y proteccin contra dao fsico y emocional.

f
!

ll

lt

UTrpS - Aclministraci+l Genera!

BO

I ( pel uer el tlitrirlu.

l
I

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lllopreuiU, aililtellr().)

I
I I ]

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i"i::...^:;:r---. l{Sl,Liblucl\lh

^-,^:^r^^ }(JLlill95

il;* i i
L_

y aceptacin *l- *r*ra rI -'--'-.--r amistad. tuo solo s*r t)rr[rnerr(]i;r, --"--r-por afectr,

cle trabajo, corTrparsas, ----r, fraternidades, etc. Las I rniernbrc.r ele una farnilia, sno grLrpo I v-l_I personas son seres sociales que necesitan iclentificarse y ser aeeptados por otros"

I
I

__-_- --__-l

Necesidades de estinla

Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus rrecesidades de perterrencia tiencien a r-lesear -*
t:rr*re _t-'-'** las

oer$onas rniemi:rets los esttrnen

t_

Estas clases de necesidade* produceri satisfacciones conro poder, prestigio, posicirr,

confienza en s misrno, est:tus, ieconicimieiito, atel-icii.rrl

Nscqqld$"e-a*liiesra!fi [:s; cl itttrulsr: de lr p,rsona pr]f' t,olver:;c

c n t:i a I -r I o q ra

lr,r

(rltlc .']li

t.,\t-72i:t7.

de ser, rnrximizar el

:lro:io

.:r.r t

r : ;l u l.r: sa
I

1i

s I'a

i;ci

: r r

hll'rsicr,,

r:t"ri*icler

{1i

t 1stn era la t"iocresriJail su.rcrinr' (}ir

rir

i jer ar ru ia

Conforno se satisface cada neeesirled, la sipuiente escala se vuelve dominante. El individuo se vuelve lraeia arritra en la jerarqua. Desde el
pLrntCI

de vista de la motivacin, ia teoi"a clice qr:e aLIncllre ningr:na neeesrdad se

a/.r,*rlrr l^, ri^^ r, L] rl^ r','.\ I fiR^1.'.", -l^1.\^ - dr'ursr ^,1 uuuu c dL-tic! urJ r,Lri iu#itriuvu ilu nn,nn*nr'.-.1^. L.u tPtt luul

saiisface par cornpleto, una necesidad considerablemente satisfe*ha ya no rnotiva.

Qi cn r{ean rnnti',n. "" "'vgr ^* qurr i ^',

posicin de la jerarqua se encuentra la persona y enfocarla a satisfacer sus necesidades

n
s,r

I nivel t:vl

n nnr ennirnn r'lo ctr:

L' i-"-'! L' !LlII r,l!J !vLrt-

t^^
i

tnctivaciortes iiiniei'ras

se basaii e rr

it+cr:siu{acies.

vfi see ccnsciente o

ncqn sci eltgm gEte_expell nenlq Ceq

Alg'-rna s{jn nccesrdaries i-rrinrarias co*'}c !r,r rcquerirlrientos tisiolgiccs de agua, airc,

alimentos, sueo y abriqa

B1
A l,triri' Ir a_1r-rrr!!t rt<r1t

." iirr flnrr:'rl

NatlrerileIlle*glasi9eeiilgdeq
.drfererte rrdty qtu q s

ti-as puederr ccnsidcrafie seclfirdaries, om le autoestirna, el estatus, la asociacin con los dems, el afectri, la generosiclacJ, la rearizacin y la afirrnacin personal.

-yrct:-e!-rnleffide--u*qn eurer:gsu{a-de1_lernpo e*tre

Qeff--gUe-l

a d m i n i st

ra

ci

re

n o

t iv

aLsq_&pfsfligdp_s

a ct lr

ai_dg-d

elemllled atrrcia.

TeErraX yTeoray

"

en su conocda obra uu,q,,Er L*r rcrLr(r rado nurrtano hurnano de oe la ra empresa,l prqpuso dos puqlq de vista. cis sobre la naturaleza de los seres hurmancls, es clecir, ra rnanera en que los aclministradorgspe tg]gcionan con los
LJn enfoque L;sicaryie:it* negativo, Ilarna{jc Teora X,

@eguqQ|"grrj

I ( (

denominacic Teora

y un punlo de vista positivo,

"
ljn

Teora X

administrader que c*nsidera (negativa) Upqne que:

a ros empreaclas d*sde ra perspecti.,,a ce

( ( f f f (

I I

ia

Tecra X

a 3

La persona normal tiene una aversinintrnseca al trabajo y Io evitar si es posihle.

ery_qlr,uqssqirqg@t
"*

Debido a que a los empleados les disgusta trabajar,

v
I

c c

nenen-ier
deseadas.

"M"o-;,-ntrolao-orl aur*do,

castigos para lograr tas mets I

cr

empleados a hacer un esfuerzo aunque ste sea mecjiocre.

El gerente debe ejercer coererrr .ontror vT-inena?

castigo para obligar

a los

UTEPSA.

Administracin Gerera!

B2

&

-4

I I
I

i-crs ertipleadirs eviiar:n

ias resfi(lrsaiiiiri;-des y i.,uscairr

-l: -, uil eLlct(.} rr orrnal

cuando

s*,

'
I

posible l-a persona norrnal prefiere ser malrrlacla y cr:r"itrolacla.

" l1 I i_l
I

Casi todos los rru1ac"tor stalrle,i..r,i l;., seguridarj por errcirrra cie otr,s factori
asociados cor ei lr'abajo y rnuestrarr poca

arnlricin.

El incJivitluo que traf:ala tierio relativanientn nclca arnbicn y desea tener securidad ms
que cualquier otra cosfi.

lH --1ilo-*r"..J qr-.e

t.,'igi,i [n nas en stas s,rposci,:,iei inctJye coritroles

r___ _
.
"Ieoria Y

I el uso clel castigo para motivar y una depenclerrcia

rg,dl exclusiva de los prenrios econmicos.

I I

a a a =a a
4
{

Un admlnistradc" que cortsidera a los empleacJas desck: la per-spectlva cle la Tei:ra Y

(positiva) supone que:

i:_ !f]g _qllplqgciqEl]uqqgl t;g!iqglqL!!L elcl ian natu.ai conro uiescairsar o jugar l- l-os hornbre$i y ttrtijr:tes; ericrri ariodireccirln y atiiocr:ntrt;l si cstn corlpir)r,ltict,rs
l

con lers objetivCIr. I t*_____

Afirrna que
excesivcr

d 7t

si krs ernpleados sr:n flojos y rrr:gligentes, iro e$ porque searl r por naturaleza, siil porque la adrninistracin crea su al:r:rrirnierrtc rler.iiante el c0ntrol

r r

.a fl

La persona ncri'nal ti*ne n*cesidad innata de rnotiv*$e 1r rcntrol*rse pCIr s nrisma, y, gerente sahre reccnot:er y aprovechar esa necesidad para que ei empleado aprenda
aceptar ir buscar la responsabilidad.

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bqgla s d a o n es

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mcrepglrq"i!r@!:qsp!trs.e-Lasillrrqtiq-qqed
LIDTRAZG#
I

iEr ;i

arte

o pi.*un de infturr en ts personas paial, -l'-- sJ *si,,ei"en tuntit -' r--'-"

i
|

enirrsiastrrente ei: el culpiirrrieriu tje ntetas i l--l

grr.rp;:les.
83

#,x,?
-a,

i-'r Fp Sl.

- Arllni:':iclrir:it

Genel'a!

ta

7--

e
El liclerazsc es una in{lirencia.

c
Un bueri ejemplo de lcler es el director cle orquesta, Lluya fllncin corrsiste en producir r,rn scnidc ccerCinadCI l.lrl ten'rpr: ccrrecto integri.:ndi: el esfr,lerzo de lcrs nisicos. -a *rqr_testa '/ responder dependiendo de la caliclad cje liderazgo clel ejirector.

c c

* Dife'encEa ent'e adrninistradores

!deres

e
|

Muchas veces los autores confulnclen los trminos, pero no neces;ariamente sorr lo mismo.

I
I

i--_ y disciplinar
J

t"Jadninistradores sirrt nc;nrl.irados, iienerr el poder'tegtiino que les iernrire,*r*o,i, p.ni,

Su capacidad para influlir se basa en su autoriclacJ formal inherente a su posicin. I t___

Los lidgrps pueden ser noirii:r'adcrs o

le le le e

si-n'gii' r-lescie cierirr:

l;-r

de in grupo. Lo que hace que

Lrna per$ona sea lcJer es lar rJispctsicirr cJe

gr:nte a scgr:irlu.

c
acciones

Los lderes pr:er1en influir en otrs para realizar algr: ms all de las
determinaclas por Ia autorirJacJ formal.

3 J

**ber s*n deres teld*s l*s eefaniriwtrad*res? s] )ek*fi s*r ein:inietradclres t*d:s
ks lderes?

c c

- La capacidacJ de liderazso es una cr-ralidad para un administraclor. - Todos los adrninistraclores en teora deben ser lderes, sin embargo, no necesariamente todos las lideres tienen las capacidacles sn otras funciones administrativas, es decir, que no tocios deben ocLtpar posiciones administrativas. l i:echo de que un indi';itluo pueda influir +n ctros no significa que puecla planear, organizar y controlar Por eso en este rnemsnto nos referimos a ios lcleres a aqr-rellcs quo son capaces influir en otros y que tienen autoridad administrativa.
cie

G
B4
UTEPS

c c c

Arinriristrac!n Gener;ll

i-

Estilos cle Iielerazgo

Los estik:s de liderazgo clasificados segrl su uso de autoridad son tres.

tr "' :1.rrryi:.1_::lr
y castigos.

" Ldr ,riocit,co l---.-.-.*-__i

_:yly: Y

Es dogmtico r seguro, y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar permiso

Es decir que espera que sus subordinados cumplan sus rdenes y estos a su vez estn en

la obligacin de informar al Ider la resolucin de los problemas y las limitaciones que

tengan, o sea no reciben sugerencias para llegar al objetivo deseado.

l=:_deremqqq!q g pqllctsaijvs

Es el que tonsulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y

alienta su participacin.

Este tipa cle !der va desde la persona que no emprencle ningr:na accin sin el coneurso de sus subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por s sola pero antes de hacerlo

ccnsulta a sus eubor"dinados.

i=ejelltbei[Alq de rienda suelia

Es el que hace un uso muy reducido de su pocler, en caso de usarln, ya que les conr:ede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciorres.

Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinaclos para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas.

A este tipc de lder no ie interesa si le sugieren e no Ie sugicren

subordinados le resuelvan todos los problemas.

rv

sspera qu* sus

"

C*MUNCACN

B5
UTEPSA

Adnlinistracin General

lhs ia ilartsiererlcla cie irlunrcicrl rie

I

f::-

ur-l

etrtsor a Ltrt re(le:tr_rr-, el cual ciei:e estar er ,l

l

lcondiciones de comprenderla.
I

Aunque

ia

cornunicacin

se aplica a iodas las fases de

la

arlministracin, es

partieularmente importante en la direcci;rr. * Preceso de la *cmunicacr-l

pi"ecesc de la con"iunicaciri invi:lucrl al emisor-, la transmisin cle medio de un canal seleccir:nac}: y al receptcir.

[l

i.:r

menje

pCIr

Elltsql-delmctrsat-

La comunicacirr comlenza en el enlisor, r:l cual po$ee una lclea qLJe a continuacin corJifiea rJe tal manera que pLreda ser corrtprendida tanto por el emisor cctmo por el
receptclr.

El mensaje es el :rorositr:r que se ve tr;nsiniiir La coejificacin es la cclnversirr cle Lin mensale en srnL:olos.

meclio de u,
_.1

El canal es el medio por el cual viaja un merrsaje Esta ltima permite la transmisin de gestos y rrtras seales visuales. A teces e us dos cl ma canales, por ejer"rrplr: ei-i r"Jrla conver$ac:ion telefnica, dos persCInas pueden llegar a un acuerdr: l-.'sico qr-re confirrnen despues en una carta. l-a adecuada seleccirr del canal es vital para Ltna ccmunicacin efec:tiva.

B6
UTFPS,:.

Atlr lrirristrai:iri I tle;rera!

--a

[.
I

xessprsr-q]-flrflsae

I f t receptor debe estar preparado para r*ci[iir rl nrensaje, a fin de que pueda decocJificarlc:
I

y convertirlo en icleas

La decadificacii'r significa v*lvslr a ti"aclucir ci nrerrsaje de! einiscr

Si una persona est pensando en

Lrn ernr"rcionarrte

juego de futL:ol, es proLiable que tio

ponse suficiente atencin a !o q*e se le cjice sobre un ir"iforme de inr,'entario, lo que a

su vez incrementa la probabiliclad cJe una falla de conunicacin. EI 'jel proce$c es la Ceccclificacicn, clurante la cual el receptor con'ierte el ^^+^ ^^-^ Ll gl.tr. i-rdLr t nrensaje en ideas.

=,

a a a a b 4 a
f, 1 4

Una comunicacin pi-ecisa selo pr";*d+: o*urrir cuandc tanL* el ernisor cmCI el recept*r

atribuyen el mismo o al rnencls sirnilar significaclo a los smbr:los que componen

mensaje.

el

Por ejemplo, es Lrbvio que url rnensaje c:odificaclo en frarics recuiere rJe ur receptor

lue

s)pl

franc{.:s o {Jil nrnsaie eir jer"r.a f*cnit:a cl profesiar"rnl recuierr: rle un r*ceptr-"r

cue la entienda

- I)rlt lr 1.:;n[r l,: t:or-tlr-pliclci(:tu{.]

ei rr:lllt:lellt _','"t'-

ll

tlrl +:.,r-rg1Jirln. .'t''-"-_'nrente del emrisor cCIffi rJel receptor"

!rri r"-,:})11rc}r:r-l*l'": lnq vv r rrTrv(v ruu r rr/r .J r\vr ur r !")\?- t-,-\!11nlaln
HUr

I-a omprensirr clebe estar prresente tarrto en

ill]rrna!r':r:r,{* lqq itJJ narcr,rlac J!,r r(/\i
trur

l:

r { v\,

r-'*!1!.1;r!rrl l .rr rrurrvLir,

r

.crrr:ll u\,r r r/ulf,

rnensajes qure reciban, sobre todo

valores

si la infornracin es cantraria a su sistema

cle

a a a f, a a a a fl a a
'I,r a
I

"

gl-turdp

--l

Todo aquelio que errtorpece la comunicacin

I Son los disturbios que interfieren en la transnrisirr cle un rnensaje

La comunicacin se ve afeciade porel

i"i.irCc.

Ya sea que est preserte en el emisor, la transnrisin o el receptor.

Por ejemplo el ruido en un lugar murv c+i''aclo puede

claras.

;ffi^^,-t;r
r r,J\,rrr

^t

^arr^il^

i,.r^-^
rvvvv

!-a cediflcac.in pr-rede resultar fallida a cau.$a clel usc de cmfrnlne

cml^rinr rnc
"''5-'.*rj_

(l 7t L'lI

a
4

UTEPSA

Aclnrinistra*in General

d 4 d
La tr;er'smisin puede verse interrurnpida por la pi"esencia de esttica en el canal, como ocun'e a causa de una conexin telefnica deficiente.

= La falta de atencin pr-rede prCIvccar una recepcirr inexacta - La decodificacin puede resultar fallida a causa rje la atribr-icin de significados
eri'*ner:s a palabras y otros smbolcs.

La omprensin puede verse ol:strulicJa por prejuicios. El cambio deseado pueele no ocuri'rir a causa del temor a sus posibles consecuencias

Eqtrpalinenteqin erL-la comun!cacin

nomunicacin,

Para comprobar la eficacia de la

codificado, transmitido, decodificado
retroalimentacin.

una persona debe

fr-re

recibir

retroalimentacin. Nunca se puecle estar del todo seguro de si un mensaje

eficazmente

comprendido hasta confirrtarlCI por medio de la

De igual rnorlo

la

retroalirierrtacin irrriii;a si

cl carll:ic.l

ii-rdiviilual

oi"gariiz.acional tis

tenido lr:gar comCI resultaclo cle la conlunicacin. " Flujo de la comunicacin en la r:i'ganizacin

I (

[n

una organizacin la ccmunicaein fluye en varias direcciones hacia abajc, hacia arriba

y a los lados.

- Cemunicas!n descsndenle La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.

J J j J
j,

;l
I

J
j

Este tipo de comunicacin existe sobre todo en arganiEtciones con atmsfera

autoritqria"

J
J
j

Entre los tipcs de medios empleados para la cemurnicacin descen-dente ora[ estn
instrueciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes naturales
r'la nnnn::nil:r-in

tJU
UTEPSA

- Administracin General

fiernplcs de seIX!1qC lfdqsqAf$sitr g_qiA sorl !os memorndums, cai"tas, manuales, folletos, declaraciones de pr:lticas, proceclirnientos y presentaciones
electr onic*s,:Je ilrfu i-rriacin.

Es comn que la inforrnacin se pierrJa o distorsione al descender por la cadena

II

rJe

tclt

rL.Lr.

El solo hecho de que la direccin general de un empresa emita polticas

procedirnientos
nCI

garantiza par s lnisnro la ccmi:nicacin.

Es esencial

ccntat'

con un sistenra de retroalimentacin para cleterminar

s* lo propusi: el eritisor.

si la

inforrnaci"i fue percibida tal cr:mc

El flujr:

descendente cje infornracin

travs de los diferentes niveles de

la

crgarrizacin es muy lerrto

Estas demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel

insisten en que !a inforrnaciri sea directernente remitiela a la psrsona

requiere de ella.

CI

grupo que

i " C'r,u,,clJoir asCniierte 't---_*

I i-o cotn,'rtir;ac.iori ascenderrte r:ircula rle sulrorrlirrrrir:s a srrperirrrcs y r:orrtirrira $u ascen$o I pur la jr+rarcr-ria orgariizaciorrai.
I I

F.ste flujo puede verse abslaculizadc

especialmente noticias desfavorables.

por administraejores de la cadena

de

comunicacin que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informacin,

- No erbstante, la transmisin objetiva de informacin es esencial para efeetos de control. - La alta direccin debe conoc*r especficamente los datas de desernpeo de
produccin, la informacin de la comercializacian, los datos financieros, las opiniones

de los er,.,,pleedes de l*s nii,eles infer"icres, etc.

- Este tipo

eJe comunicacin ascencjente suele estar presente

Glies

tr
apelacin

en

mbitoq

Los medios ms usuales para la comurnicacirr ascenelente (aparte de la caciena de manit'o) scn ics sistemas para la pi-eseirl*cii' d* sugei'encia, lt:s procedimiertcs cle

y conciliacin, los sistenras cle presentacin de quejas, las sesiones

de

B9
UTEPSA.

Admi*istracin Gerera!

f
aesora, e! estal;lecirlientu conjurrto de objetivos, ias redes naturaies, las rellnies grupales, la prctica rJe ulna poltica de puertas abiertas, los cuestir:narios para nieclir la rncral de los enrp!+adcs, lar erntrevistas dc_. salicla Fara que la comunicacirl ascendente sea eficaz es nece$ario que existan condicinnes en las que las sukiordinaelos se sientan libres d* conrunicarse. Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertenrente influrido por la alta direccin, le respansabilidael d+ erear r-ln li!:re flujo de ccmunicacin ascendente ecae en crail medida en los superiores

q q

La comunicacin cruzada incluye el flujo hr:rizontal de informacin, entre personas de iguales a similares niveles organizacionales, y el flirjr: diagonal, entre personas cle
diferentes niveles sin relaciones cjirectas de clepenclencia entre s. Este tipo de eornunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacirr, procurar una me1or tcmprensirr y cor:rr1inar esfr-lerzcrs rara el crrrnrlirnientr de los objetiv6s organizacionales

BLtena parte

de la

cnrnt tnrr:ar:in

no sigue la rrta marcaria por la

jerarqrra

organizacionai, sincl que atraviesa cje r-rn costarjo a otrcl la i:adena cle manclo. El rnbitc empreseirial cfrece numerosas ccasicnes dc cornur-licacin era!. Estas r/an clesde las reunir:nes inforrnales

y las hclras de crmicla de los empleados

diferentes

e e e

hasta sesones foriirales y reuniones cje consejcs y ccmits.

Este tipo de comunicacin tambin osurre cuancjo miembros de

departamentos se agrupan en eqr-ripos u organiz_aciones cje proyectos. La comunicacin atrarviesa las fronteras organizacionales cuando, miembros de personal administratir,o con autoridaC fr-rncional o c1e asescra interactan con administradores de Inea cle diferentes departanrentos. Las fornras escritas cle ccnrunlcacin mantienen informados
empresa.

c c c c

*l

persona! acerca de le

G G

Estas formas incluyen el peridico o revista de la enfiprosa y tableros de informacin. Pese a que la cr:municacin cruzada puecle crear dificultades, es indispensable en

90
UTEPSA

e e

Administracin Genera!

e e

i-)iticltes erlpres#s i:lai-a ieliondei i liis i*cesidades del cornplsjo y,Jinrnica ent*rric orgarrizacianal.

'Ccmunicaci*r *sc;"ita y oral A menudo se empleari en conjr:nto los rnedios de conruriicacin oral y escrita a rnoclo c1e

? n a n a a a q,
a a a a
d f f f, f,
f, fl

que se cornplcmenten eritre s.

Por e1*otnplc, un conferenl;ia en Ll'tr sesilr rlo '-:l-;i-racitaciirrr arltlinistrativa puecle resultar rns eficaz si si emplean materiales escritos, transparencias, videos y
nnl''r rl*c Pvttv\iLru.

Las evidenqias denruestran que c.uand: ur"r m*nsaje se repite a t'avs de diverscs medios, las per.sofia$ que l* reciberr lo comprerdern mejor y lo recordarn ms
{.1"..; !,--, ^.- t^ tdL,iiittir r(ri.

l.-tl la sr"rlar:l:!cirl iJc rnqdir:::;c ilclr,.rt r.:r:n:liilL:rai

sitr:acion

l:l

{;*it}ririr:arlur

+l lul:lir:n y

la

Si e r:r.l *j*cutivt Ic iesr:lta in*rnr'cl* clii-igirre.r un :hiic TtLJy i-iurn*-os, pueci* oBtei por la conrunieacin escrita en vez de prclnurciar un discurso.

Pcr atra parte, ciertcs pbllcc.e no inr:linados a leer mernorrdums pueden ser
abordados y motivarJos por rnedio de Ia cornr:nicacirr oral clirecta.

fr, fr, 7,
-

n,
" C*T!,!ri;g.q-cjr; .?qq"jiq

a a
ra

\y'anlaia.

Proporcionar registros, referencias y protecciones legales.

fl
I

Un rnensaje pr-rede ser cr-ridacos,anrente -rreparadc y er:,;iacjo clespr-rs a

pblico mediante el correo

r-rn exte"lsc

11

La comunicaci*r: esci"ita pi"onrueve la urrif,ilrnicla,'l rJ* polticas y pi-oeeilirriieritos.

UTEPSA.

Adrninistracin Generaf

fl^ ..t^, l-l I diLitiiLJ;

'vd>U

,.,,^,J^ l-ILlEtlG

,^A,,^i. i i7'Ll'vli

..*an t/tJ;tuJ

l-)r:qVont:ri::r'

Los mensajes escritos lJerteran grlndes cantdades de prapel. Pi.ieiie creer filel*ritendidos en i)Gsc (ii.re i,;s eritcrr:s sean inefceces
retroal i rnentacir i nrneil i ata.
D rrt I {lc,Js

ii ila

bi^nden

e e

narrr P,G.>A|

1UCC ti+rfrprr Ante5 rJe

qU* Se SepA Si tjri mensAje fue reCihidC

c c

debidamente cclrnprendidCI.

Comunicacin oral

Esta cornr:nicacirr puede {rcurrir en Lln encuentro fre.nte a frcnte entre dos personas o erl ra n.,,rn*i*inI (.1 r ,,ri tl AdffifiiStfedCIi- Sntt tjft pribli,;O ilUtfi*i-O, pil*d* 6- fiifmAl r; infOi"ma! y l{1 ^[i'\J]'vl1-.Ii

puede ser plneada o accidental.

\/arrlnir

e e e e e e e e e e
5

Het;* .;usiflle tlll iIIriili iiirjl i'ijiil ,ii, i;ii lli:ii,i;illfi:t:l ;ii"ii;i iiiirritili:ita. La gente pLrede lractr preguntas y aclarar ciertos punto:;.
En una int+raccin frente a frente, e! efectc es visible.

Adems que una reunin con

-t^ i*^^*+^^^ia ^^^-..^^:^ ;rui i'fiulUl I Liu illll,)\Jl il lLl{j.

el superior puecle cclncederle al

subordinedo un

Obviamente que las reunionos, ya sean informles

o planeadas, plteden contribur

enCIi'mci'nente a !a ccrnprensirl de toda clase de asuntr:s

c c c c c c c

acrranlair' ' '_:

-'-

No permite ihCIrrflr tiempcl,

acuerdo$ nr resiiltailcs.

cLlandc)

se efectuafl reuniones n cJorrde no se llega

c c c
5 t

Adems que pueden ser costosas err trrninos de tiempo y dinero.

l-amrnianin nn rarlrrl

v
E
92

IE

ts
U I-EPSA

Aclministracit" Ge-:er*l

hr

t b
?
Lc que uia
NIn ciamrrr'

i-)ersirr tjir;e :uede vers{}

relur:;,do,t colitradir:tlr-; por la catiunicacii'r iio

r l

verbal, corno las expresiones faciales y los nrorrimientos cclrproral*s.

l<r ,,r.rrrr,*i.,rnir'r ,rr. rrrl ,.rl rl',.\\/ 'rrrrhol

=a aa

fl

Por ejernplo un adnrinistralor aut.:crtico pr.rcde gol:ear la irir*sa r:on el pun mientras
,,..-;^ l- ^-1,-,;"-;^r,.^,\; ^".^l^",+^ ^^ ^.-^..1-A ^^ ^^,lLll o lt-ic-l LirJV Y i fL.lt:;{:ll liU } I I -..,..^r;,,^ lll ii}t L,l!., i ^,.-;..;-,-+;.,-. iJUi I'Jl c -'f lrl dulUL l.J cl\ji P(1l .lLi}iXl"lV(:.

7a

f, fl fl

Esta conrunicacin cr:ntradictria crear un yo cie credibilidacj.

a 7' a a a 7)
7)

De igual manera, Ics administrerdores :ueden a!'irmar quc r*p!!can uile pa!tica de puertas abiertas, pero eJispnner al mismo tiempo que su seoreterria seleccione cuidadosamente a les per.ssns ciue cleseari *iltrevistarse r.:on ellos, lo que genera
incongruencia entre lo cr:e se dice y lo que se hace. Este sera un ejemplo cl* ruidr: en el morJelc: riel proces de conunicacin.

Por lo que se concluye que la comunicacin no verbal pueds ap{iyar cl er:ntrarlecir a la comunicacin r,,erba!, aplicndose el dir:hcr de qr-re las acc!cnes on ms elacuentes
que las palabras. f:l lNl(llllr,Jtrq At)!8il!!eTraTt\/Ard. !:rt f-f-ru-t !f t!

a 7)
1
{

7)

a 4
n f, n

llrttr-irl tif !L/lrJll

iri,n17ir,-ln,r \-.,!'*<fllill l(tr'..,rt

(i

';rlilimr,",r.lrrrlr lit!;uiri 'lu!ii!t;cjl

r;

l.r !ri'-,.11\.ii.' lr,rf lrnrr'rr! l'.1

f | lLrliljiv!;!l .r-\l!)trrrlr,-r'ir'rn /, .lt.)li\,t

'l I tlnllinfi11fin i/'_irJi,;r{?i!{.-/,J-y

flO

lcls objetivos establecidr:s en lus plnes y rln cnnsecuerlr:ia

ru ta rnrrrennrrrlnn I \/'rt-'!-/I !trL/|
I

torlar las rredidas correotivas

Es un proceso pfle_lffsdll_g!_ ,ieseil:peoiqtl, cc;riipa"rrdol+ crJn r*in estndai" y toniai"

aciCInes admiristrativas a fin de corregir ias desviacirJnes
r.

ls estndares inadecuados y

garantizar (llre se ha},,an cr-rmplicio los obielil:ri de lA grnpfes.?_-y_lqE eacl alcanzarlos.

Tods ics administraq1ores deberr partri:ipar en la funeian de cclntrcl (desde

presidente de una empresa hasta los supervisr:res),

e!

f, f,

Puei;te que le responsabilidad prinrcrdial eq$q el-gptgjg*de|sg1lrgl recac en tqdoq_lqg dfnilIrcdarcs encargado; de la ejecucin de planes.

prol"

iglrd

i_i

TE P =c. ir

As_!

i -i

r,;[

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til't

G+ ne

t"a I

Aunque el alcence del

ae@nt+tfa:Xqr

a_pte, ics admir:istradcres de

tcldos los niveles tienen responsalrilidad de ejecutar planes,

Dc rnanera qus cl contrcl esjjl-q.-lq!isl

3 d d

Planificacin y Gontrol: Gemeias de la l\dministracin

El proccec de Ccntrc!
E! proceso de contrcl implica tres pasos.

c c c

d'

.
ffiI
1

Establecimiento de estndares fi$rffie.

priner

".r,',iri:i I Las normas son criterir:s de desernpeo.

L

p;;ipIr**-iiu.

es esiablecer estirdares o nCIrmas.

-t

e e e e e e e
,

l-os planes son el punti: ei* refererrcia par:r l; i:it*:r:in de r:ontroles por parte de los
administraclores.

Cuando hablamos de planes nos estan-ios refiriendo a objetivt.rs, polticas, programas,

pi-ocetJimientos, presupuestos etc).

Perc dpbidA a-SUg*Qs compleldad y

Daclo que por

p_!_en9*_v-elA!-!,

en io que se refiere a

-U--GLel-L

de-dCH"llC-J

lo general lag

adm-Dlstadsle$ -nq--pgedsn viilarlo tq-clo,

es

preciso

establ ecer nornas espgslgle

Existen muchos tipos dejroi'mas como las metas v_allyqi_ygisa[l9g

o !!4rr!ir.in

rlr!

r!+qanrnon ..F'..".

ideaimente la medicin ciei desempeo debera realizai-se eon fundamento en ia

a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes rle que ocurran y evitarse

, , ,

ias acciones aprc)piadas

UTEPSA.

Administracir"r General

b b
f,
{ -

Perr.: i]q-sigmp"q.e-g pqsjbleqfqqtu?.Q iit*Lriilr:

i:.r

qoip[eideiX dg.]4 a!-W[e-de

Por ejernplo, cc"ntrolar ei tra[:ajo clel vice;:residente de finanzas cle una empresa no e fcil, ;rs que sn su
casiCI

a) 7)
=) =) 7)
-

el ,lersarrcllo dc ncirnl$ prect;cas es ccrcplejc.

Cornnnrente ks rnecliciclne* apli*ai:ies ti stiperior son vaJas. t..^ ^J.".;,-; a+at-,e^ r)^-^ -dld medii-el informacin_que son la r:bservacif"rn persr:nal. infornres estadsticcls, ios informes clrales

fl

y los informes escritos.

7) 7)
=)

a
4
7) 7) 7)

C)

bserrvac,i r: person a I
n- p-onoci nr
i

Ofrece-!

ento piqtuldgJ-dg plmeffiJla-U-dqjA*AqIylffid-rcAl

Es rjecrr qu* cbten*m$ une infr:r'r"ar:ii- {.irjll nil r;* filt"arla pt;i'c;ti-'".is.

Perrr[q*- de1qplar"-o-ruqtarcs-explqsl-pfi-s.lasrale-_v*lafrs*de--vpe-que..Puede't*9er o rn it dctgpg c !ig. fu gles P_Ued_del:lU$AL q_llrqjq.rgp*de p_l-_qpA!_U1.*L"r: qlr# rrlt aeJntinistr"arJor observa, otro
i

? =)

rrrli' rr r'r rlrcarrrl:lrlr.

"

I-

a m [: i

- [stc

tg-q{ ,tfi- liU tl1t. rLjolai.{q rlfq d-l gu,]rj-tiqoiiiil;.{:-i ilrir) ii.r', r}rlrrl+'ilrJllJ ['r:rlti.itt itrlerpretart
r-l-q-

il

tfl" qg]"qlp*dg*Ut q - P-Ui

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^ lnfnrmnc aefor{ol'innc

cre;rarta rre

conriarrza en erros

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stru in e n tc

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gliijm ilAo q-4. lA*igqu

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S ] a-

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ltlrnerisa_delQUgt-

lar{an r rti!i:zrl= nnr;r err=rlrrer +l rJeccn'rnccr

datpg gstadstigA_ff f{es !qIrylgAI_y-eflgAgq_paffi_nqstrar-lgeionps-.

Ofre_c.e1-Li:fSflEeqrfl_ltmtlAdeSgbIg_tJ&?-Agjlyigled,

ya qLI* inf+rnran slc scbrre algt:nas

reas clave y suelen ignorar otros factores irnportantes.

^ t^t^, *^^

^,'^t^,.

q5

e
sus veritajasy dpqvea,-qg-ga{aiI,crlir er rjesmpna-gmeierte elagbservacirr
perqnaL

e e

A travs de conferencias,
llamadas telefnicas.

reunir:rres, ccrver$acicne:; i:k: perscna

persCIna

o por

e e e

A,nque la infrrmacin puede qer" filti-eda, es permite Ia expresin del lengUaie v elJgnq sle_y_q_eq ggmg*lgE p[Apias patqbrap, pArA lrcrffqttii el eisntftcsdq. A travs de este mtodo, gracias a los avances tecnolgicr:s, *puedg dqcumentat ta aq !lcrtis por" rned ic cle gra bacii:nes. @r

C C

ta

e e e

c -

lnformes escritos

e
Se por s prorcrcionan inq referencia.
Eqtq fqrnalidad-lambin suere signtfiser!fia_mayal*qsflffg]rrysanoisin que ra que
se

-eIcLlentla-Qll_iffme_al!9. Eg*de elaluueetn-r:rs lgnlg Ya cue reclurere ms trem:o

l*a mayar de los conti'cles se dir-igerr finanzas o personal.

* r.ir-ii de estas: reas, iforrnacin, operaciones,

Pcr ej. debido a que los administraclores dir-igen las actividades de otro, se pueden meclir criterios como la satisfacciqr cle lqs ernBissdas o la retaclqI].qjg_petanal as como los tn:ees -de*eusenti s m c La rnaycra de ias aclnrinistradcres tienen pr$supuesto para sus reas de responsabiliCad establecido en costos econmicos. Mantener los costos clentro del presupr-resto

e e e e

e e e d

e c e

es

pCIr

tento une merJida de ccntrr:l i.rir:,,r col.ln.

un cdryul$radai"-d" r,raellgsll en Lrna prlania manufactr_rr-er-a pr:cr.a utilizar rnecliclas de la cantidad de uniclaEles producidas por rla. por hora laboral, Ios desperdlcios por unidad de produccin, o prlr-centaje cJc recnazos de ros consurnidcres

UTEPSA

- Administracir

General

b L. b a a
l,

,a
a)
7a

Los a*rittg[qr1e__dp*S:ga{ql"er;j.p sr:elerl r:tilizar rnedi.Jas corr]o el porcentaje del mercado capturado, el :rornedio riel valor clel dlar por venta o la cantidad r1e visitae a
cltentes pcr vendecJor.

7) 7)
7)
7)
=)

n 7)
7) 7)
7a

El desempeo cle algiinas acti',,iclades *s difcil cle rnedir- eri trrniiros cuantificahles. Pai' ejemplo es ms difcil medir el desempeo de una investigacin qunrica o un maestro de
escuela elemental que Ce urla pelsCIna que iende seurcs cle viCa.

cesita determinar ccn au v o unidacJ a le CIranizacin v

I

esta ccntribucin se ccnvie

Los adrninislraclores deletmi[an-la

m e d ia n

v_ar"iaqi.r]

ntry_el -d$sep.*floJeal-v-losl>stndares

te qn p ropeso

!.Arfr q"d

o cp,tr p_q f A A iIl

7)
=,

7)

La comparacici"' cleterr-nina el gi-ado r:je vai'i*cin c""itr* el desernpea r*al ," i;l r*stndar.

a
4
f,

toda ar:tiriclarl $e e::psil al1una va;.ir.:rr! r:rri

*! C+serite(, ilrlr i* que se tiene

c,ue

? ? ? a

cJeterrninar el rango rie variacin (parmetros de variacirt aceptalrles entre el clesernpect ;"ael i.' [Je ]

ol ccrncn'-;. La$ rlesviacienes que supe"an e*te r*ng+ se v,-elven irrtportantes

reciben atencin del administraelor.

Correccin rle desviaciones

El tercer paso en el proceso cie controi es tclrnar !a accin adn-rinistrativa.

Los adniinlstradcrr*s pr-reden elegir ertre tres *ursus de acciin, ryq_l^rece!^_[ada, cCIrr.qgi{*c!
d

ese [r

Q.e

o rea[ o tgytsff__qsle !_dAt

rlr'{r.-i,rrrtn ln l ',nrinirin Iro cir\n rr ,1,'.-rrr,r,.nir, r}Jcr,:{ \J!,ryLYjjll?, L,lr)_lli_v_ill_tdururr!19 u r Lilt.u ol .l\Jrrilril.>riiTt.rv'r n.'lnrirriclrdnr (trr nrtcrr vrj<Jrru

q; 7-l ,rrirrnrr ur q;!'.rri.-iirrr

tomar una acsin correctiva. Por ejempla, ambios en la estratesia, en la estructura,

UTEPS/r - Ari*linisfracir Gen*ra!

pt'cticas de c;onlpensa*i*tl prcErires,Je ciipacitacin, el riucv clis*c ije :u**t*s y la sustitucin del :ersonal.

Un aelrnlnlslreCelr
se

ci,re

clecide ccrregir r:! Cesemper_: real tiene qr-re tomar

co"eg_t!-yq.

c_rtra rJ*ocrsin,

deb@

tnme<liata o bsica

c
t -*gr* "L
c1e
I
J

Tonianclo ut'a a*in *oi*t,ua-r,rnieoira

desenrpeCI

;ir; "s pi"t L,-n*s *i-r*g;a

a u rumbo, mientras que tomando la accin correctiva bsica anatizan las

n',un*rn

desviactones y cuando los beneficios lo jr-rstifican, tornan el tiernpo para corregir

permanente las variaciones signficativas entre

desempeo

el

desempeo clel estndar

real.

el

I
I

c c

En este caso se analiza la pregunta de cmo y por qu se ha desviado el ciesempeo luego corregir el origen cle la cjesviacin

n*r"

e
la

Gener^alt"rent* los ac'lministl*$cres ji*lslifi*:.rrr {:irl-,

i-i{.}

Cis;.,rn*n

d*l tienipo para tr:nrar

accin correctiva bsica cle ll,*iicra

r,r-re

efeci[ii]i-r ia i]ii^a.

c
= e

Las nci't"nas d+ben r"efleiar k:s divei'sos piiest#s d* un* estructura arganizacionel.

Si el desempeo e micle tfi

crr*spCIndencia con ellas,

es ms fcil corr-egir^ las

desviaciones. Fn la asignacln de labores indiiyiefi-lales o grupales, los aclministradr:res deben saber dnde exactamente aplicar medicias correctivas. Los administraclores puederr corr-egir- desviaciones r'*disearrJo sus planes r: moificancjo sus metas. O bien pr-reden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una

e e e e e c e

mejor seleccin ir capacitac!n Ce sus subcrdinados c recurrienC* a la meCicla ms extrema de reintegracin de personal, el despidr:. TamLin pueden corregir desviaciones

c
e
G

OA

por rnerlio d* ilna mejcr iiii'eccii'. explicacion*s ms detalladas de las fi;nciones

tcnicas de liderazgo ms eficaces.

c c

Requisit*s paa C*ntra!*s Eficaces

-l

cut ""l^f
UTEPS.i.

9B
Administrac;"1 Senera!

l-

ef

hD

L t b I. b b ID

f?;J

;d*ini;i*ili r;eset, aiipn*i c ui, sisterna de ccnti-r:i aciecuacJo

y eficaz

que les permita cerciclrarse de que las cosas oourren conforrne a lo planeader. Aunque el proceso l:rsico y los fundamertos del control son universales, el sistenra real
requiere de un cliseo especial.

7D

n ID b
ElD

Si en verCad se pretend* qilB los conti"oles fun*ionen, e ies Cebc crear a la meCida"

Es decir que deben

de eficiencia y eficacia.

resporrder" cCIn

toda exactitud

planes

puestos,

cada

administrador en lc indi'idua! eon torjo lo que implicft su psrsonalidad y a las necesidacles

v
=)

E;D

* Ajuste preei*o de los cont'oles a planes y puest*s

,

--. -l- . -, .,- . -- , --' control de los planes para cuyo Todas las tcnicas y sistemas de deben $er un reflejo
,

seguirniento se les

--

*!:- -.a: dise

-t- - -,--^t.^^t-^ los controles -t-t^---^

-:a la medida de los del:en ajustarse -l^

^ -- !^ --^^-l:-J*

l^*

puesters.
.^..^^r--^

i
I I

Lcls arlrrrirristri;dotes ii+](:o1iil)r'r irt[niriln<;ir:rir.i{e les r;eirle r;tirrru [Joijreriiiit !s -ilg.t g

los que son iespnsables

inrnrmonin necesai^i;r para

ei
la

comercializaeior ser distirrta cje

nrndr rr-nin

i-irr,cesc cie uil p'CIgrama de necesai'ia para la comprobacin de un plan de

seguiinieriio

del

Puestos. l-o aprcpiado para urr vicepresidente

dpto. de ventes cliferirn d+ aquellos otros

a cergc de r-rna manr-rfactr"rra nc

ser

conveniente de ninguna rrianera para el supervisor de una fbrica" Los controles para el
p;ai-e e! clpto. cle

finanzas y arnbos tipos diferirn

de los controles para el dpto. de compras. Una pecluefia empresa precisar de algunos
controles diferent*s de lns da rn,s nran empre.Sa.

Ciertas te*nicac, onro Ias que iinplican pi"esupuestas, i'ioi'arios

costos estndai'

diversas razones firancieras, son de aplicacin general en varias situaciones.

99
UTEPSA

A.drniristracin Seneral

c
[{inguna cle las tcnicas n"ls usedas es completarnente eplicatrle a una situacin dacja" Los administradores deben estar siempre al tanto de los factores crticos rle sus planes y opera*iones que reqr.iieren c{e cr:r-ltrol i, ernplear t:cnicas r* infr;rp."lacin aclec*adas ;r ellos Lcs ccntrcles deb*n refiejai- asimism,J le esti-r-rc,rr,ii'a crg;-:nizacione!. La estructura or$ariizacional revela quin es respCInsable cle la e.jecucin cie planes y cualquier desviacin resp*cto de ellos.
e]e

Mientras ms cuidadosCI sea el rliseo de los controles para que reflejen el punto de la organizacin en c! que r*ca* la i-espai'is*biiiciacJ sobre les acciones, :ermitir-n mejoi- quc
los administradores corrijan las clesvirr:iones respecto de los planes.

c c c c

G G

-, I
I {

Ajust* de los controles a l+s adnr!'ristrad+res en lo individual Ir-ot ."ntror*s trnnrrn ,leben ser *lrutloou cact aa,t,iniutr.Li r,iu.lrlmente
propsrto

G G
que cada

de ics sisienras e

ini'or-nacin cie eontrcli

es contribuir a

I aclnrinistraclor ejerza sr.l fLlncin rle control.

Si rlo snrl de un tiprr tal qrte resrrlterr cor-rrp:irtsibles lar';-: rrit arJmiistrarlor,
ninguna utilidad"
Por ejernplo:

o tentJrrr

= -

e e G e

c:ntadores y expertos en estadstica, gustan recibir informacin en tablas cle datos cr en voluminas impi-esranes de ccrnputaclora, en tal caso se les debe pri:porcicnar de esa fr:rma.

c c c
c

A otras persCInas les gusta que se les presente en grficas, o en caso de cientficos y matemticos, les gusta recibir la informacin a la manera de modelos matemticos. Lo qure importa es que la gente obtenga Ia informacin que necesita en forma que la cornprenda y util!ce.

e c e e

100
UTFPS

Adnlinistraci*s' Geneta!

c c

Er i'-+'r'- "'r'l:a (: l-t il lLi uJ ucLJi, ^tar en r-liseai

u^l

sisierna fcil rJe cclrnprerder a fin ,le que la gent

pueda usarlo. $btener un 80% de los fiosihles i:eneficios de un sstema francamente tosco es ntucho rlejor que nc chl.encr bcne[icic ilgurrr.r ,je r-rn sistertra perfecto per"o inal:r:rdable

" Los controles seialan $xceprJ#ies &fi puntos crticos

Excepciones. sorr ciesviaciones en ciertas reas.

Es importante ajustar los controles a ia rneciida de ias necesidades de eficiencia y efectividacl, a fin de que permita sealar las excepciones las cuales pueden ser
Llnas ms significativas qlle otras. Y se ias puede llamar serno pequca o grandes

excepciones.

Es decir, los controles que se conoentran en excepci*nes del desernpeo planeado permiten a los adrninistradore.s beneficiarse clel princi:io rJe la excepcin y rletectar las
rea-q crue derrarrdrn su aletrciir

del persorral tie oficirra se rJesviara rJel presupi.resto eln 5'lo, perc tenerle sin curidadcl que
r:l ,-:,,rstr: tlr: ias estarrrpillas pr:stales se rlesviai"lr rjel ','ocLr;ucslc el-r 2(l?6.
* Fl'caarlq sudliaaL_vu rla nlrialirirlrrl rt !uGu rtrJ.ra! uir an nnn*rnlac 1?_*t ! i-'EL.:vl ! lnc aL,*

lPara el control

qrielg_,1g_flryrci_o_qle_tjyg'pl_erlsa-sriecl,4,tggl

I o or{mirriclror.rnr,

n^c:r1\

trzrr-ao"riomrnfa

rrlr rr.l'r/\e

rlnrrnlnc

cl rl'riaf irr,rc

rrarn

ln

'

irla ,.'.

sera que la determinacirr cje si un subcrdinado es eficz o nCI en su trabajo no

dependiei-a de consideraciones subjetives

S los controles son subjetivos, la :ersonalirJacl clel administrador ei del subordinado pt-tede influir cn los juicros de deserylpco i/ festarles precisin a stos, pero a los
individr,ros les resulta dificil eludir el control rJe su desempeo, particularmente nci-mas y medidas se ffianiienen al da meiliente i'evislorr+s periCicas.

si

las

Ga"anta de flexil-rilidacl de lcs contrcles

101
UTEPSA

Actnrinisl.raein General

Para que los contrcles rnantengan su eficacra a pesar en lers planes, deben ser flexibles.

cle

fracasos

c;

cambios nesper AOOS

Un sistema de presupuestos puecle proyectar cierto nivel de egresos y suponer la autorizacin a los aclministradores para que cr:ntraten empleados y adquierarr
materiales y servicios a ese nivel. Si ese presupuesto se basa en
consicierablemente supericr

r_ln

profistico cje cierto nivel rje ventas, puecie earecer

ser

de sentido como sistema de control si el volmen real de ventas resulta

CI

i"rfer"ior

a !* pronosticaclc.

Los sistemas cle presupuestos har caco en el despi-estigio cl*bido a la inflexibilicac que muestran en estas circunstancias. [-o que se necesita, es un sistema que refleje
v*i^iaeiones de ventas, asi como otrris cles'";iacir:nes respecto cje los planes.

" Ajuste de! sietena rle crntrol a !a cultura orgenlzeci*r-*a!

iodo sistema o teCnica de c;onlrol ctne ajus_tarse a la cultura r-rrganizacron_al,j

Pr:r ejemplo.

= En una organizacin Concle las

concleRado al fi'acaso"

personas gzan

de

considerable libertad y

participacin, un sistema riguroso ira

a tal punto contra la corriente que estara

I d

Si, pon el contrarlo, un superion les ha concedidc traCicionalmente a sus sr-lborcjinaclcs escasa participacin en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y
pei'misivo difcilmente tendi"a xito.

Las perona

cCIR pocCI inters

en participar o

pccCI acostumbraclas

hacerlo

probablernente prefieran normas y medidas claras e insttucciones especficas.

* Eccn+ma de l+s cont.otes

702
UTEPSA

- Administracin General

F L t

b i.
r
rD
ED

Los corrtroies delen justiiicar

sr, c.:clstu.

Las tcnicas y mtcidos de control son eficientes cuando sacan a la luz- desviaciones
reales o potenciales respecto de los planes con LIn costo nrrrinto.

,D
7a 7a
D

A un adr..r!nistradar puede eJifi*ultrsel* inrlagar qu sisten'ra cl+ conti"ol en particular

justifica su costo o inclr"lso a cunto asr:iencJe ste.

tl)
tD

a 7) =) a a a v a a a

En muchas ocasir:nes la rnagnitud cle los probrl*mas, la amplia exterlsin del rea de planeacin, la dificultad de coordinar planes y la deficiente comunicacin adrrlinistrativa de las clrganizacicnes rle gran tamario irnplicar"l cclntroles tan r:q:stcsos que su *ficiencia
general no resiste la comparacin eon controles menores de pequeas empresas.
La ecc*rna es i"elativa, yfr {jue los b*nefir:ics i,aran de acuei-ds ccn la lmpoi^tancia de

la actividacl, las climerrsiones cle la operacin, los

g"astos

en los que se pmdra irlct.rrir

en a,,rsencia Cel *ontrcl r las cor"rtrihucior:+s qr-re el slsterna es capaz de hacer * fistabl*:qintiente: de contr*ics que ir;duce;l accir:nes e<"r*ctivee.

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cuo irlr dnde est clcurriencjr; fallas y quin es el responsable

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I ellas. Asiinisno garaniizar la aplicacin de acciones cc.rrectivas. L_-_ ____

El contr^ol solo sc justitica si Ias desviaciotres r:e.rranln rla lnc nl=ncq

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de una plarreacin, organizacin, integracin ele personal y direccin adecuados

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