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MESTRIA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Curso No. 5 LA NUEVA EMPRESA

PARTE III TEORIA DE LA ORGANIZACIN

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TEORA DE LA ORGANIZACIN
Por: Arturo Lom

Introducci n Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este documento encontraremos el an lisis y la explicacin, lo cual nos llevara a comprender a las or!anizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad la"oral. #oda la informacin $ue encontraremos a$u forma parte de una investi!acin ex%austiva a trav&s de medios electrnicos, escritos y un intercam"io de puntos de vista durante la clase de teora de la or!anizacin. La diversidad de fuentes enri$uece este tra"ajo motivo por el cual me enor!ullece poner a su disposicin. A!c"nc# Pro$#cto %in"! d# !" &"t#ri" d# T#or'" d# !" or("ni)"ci n La ela"oracin de este documento parte de la investi!acin de temas correspondientes a la teora de la or!anizacin. En este documento podremos encontrar informacin %istrica, pr ctica y "asada en la realidad donde se consideran distintos puntos de vista de acuerdo a los expertos en la materia. #am"i&n encontraremos al!unas tendencias y tips $ue nos permiten ampliar la visin en el lar!o plazo. Este documento esta dividido en ' partes: La (aturaleza de las or!anizaciones y #eoras explicativas de la estructura y comportamiento or!anizacional. En la primer parte se pretende introducir al lector en el conocimiento " sico terico or!anizacional y en la se!unda parte se muestra la aplicacin y al conocimiento vuelto teora "ajo las opiniones de diferentes autores. En la "i"lio!rafa se citan todas las fuentes $ue permitieron la inte!racin de este documento. )racias. *"jetivo El presente documento tiene como o"jetivo proporcionar las "ases de conocimiento so"re la teora de las or!anizaciones. +ic%as "ases proporcionaran los cimientos durante la aplicacin pr ctica del conocimiento y nos llevaran al "uen desempe,o la"oral. *. LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES En el ori!en y evolucin de las or!anizaciones se dan una multitud de factores $ue se!-n al!unos autores se pueden resumir en cuatro: t&cnicos, le!ales, estructurales e individuales. #odas las or!anizaciones reposan so"re aspectos t&cnicos y as mismo dan valor, por lo !eneral, al avance de la tecnolo!a, a la vez $ue dependen de una normativa le!al y est n definidas por la estructura social $ue a su vez se pueda facilitar el desarrollo de dic%as or!anizaciones. As mismo, aspectos del individuo como la racionalidad y la inclinacin por alcanzar metas mediante la utilizacin de los medios de los $ue se dispon!a, contri"uir n al desarrollo de las or!anizaciones. *.*. L" or("ni)"ci n co&o o+,#to d# #studio.

-u. #s un" or("ni)"ci n

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La influencia de las or!anizaciones viene de los al"ores de la %umanidad. .a"a divisiones de tareas ya en las primeras tri"us, pero de manera conjunta lo!ramos unos o"jetivos. +entro de las or!anizaciones %ay o"jetivos comunes. (acen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las le!iones romanas era controlar la paz en los territorios con$uistados, las personas, dentro de las or!anizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los o"jetivos comunes. +efinimos las or!anizaciones: instituciones en las $ue las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lo!rar o"jetivos comunes / individuales y colectivos0. Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. +e a% la importancia de las or!anizaciones. El %ec%o de tra"ajar coordinados entre s para unos o"jetivos comunes no impide $ue las personas, dentro de la or!anizacin, "us$uen o"jetivos individuales. Entendemos $ue son entidades le!ales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercam"ios, transacciones. En ese sentido son so"eranas. Di/#r#nci" #ntr# or("ni)"ci n $ (ru0o Un !rupo son dos o m s personas tra"ajando juntas. 1in em"ar!o, dentro de las or!anizaciones, tenemos dos o m s !rupos tra"ajando juntos. .ay tres niveles: individuo, !rupo y or!anizacin. En el !rupo slo %ay dos niveles: individuo y !rupo. Ejemplos de or!anizaciones: universidad, 2orte 3n!l&s,....Ejemplos de !rupos: familia /padre e %ijos solamente0, e$uipo de f-t"ol /ju!adores y entrenador0. Ti0os d# or("ni)"cion#s Existen criterios diversos para diferenciarlas: o"jetivos, tecnolo!a empleada, forma de o"tener consenso, "eneficiarios, etc. La importancia de las or!anizaciones es muy !rande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar -nicamente a realizar actividades simples. El tra"ajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenci ndolos. L" T#or'" d# !" Or("ni)"ci n Una "uena teora es muy -til y pr ctica. La definimos como una serie de conceptos y principios $ue descri"en y explican el fenmeno de las or!anizaciones. Por ello, %an de ser aplica"les a cual$uier situacin y momento. 1e desarrollan de dos formas: 4. 5ediante la experiencia: o"servando los fenmenos, reflexionando so"re ellos, y construyendo un marco. '. 5ediante la investi!acin: se analizan, planteando una serie de %iptesis, cont ndolas y mejor ndolas. (os ofrece unos puntos de referencia $ue nos ayudan a entender el fenmeno de las or!anizaciones y adem s, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de or!anizaciones. 1in em"ar!o, %ay muy pocas personas $ue diri!en or!anizaciones y $ue no conocen la teora de la or!anizacin. Uti!id"d d# !" T#or'"

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La #eora sirve para descri"ir /conocer el fenmeno0, comprender /entender cmo funciona la or!anizacin0, predecir /advertir el comportamiento futuro de la or!anizacin, y las reacciones a se!uir0 y controlar /re!ular los procesos $ue se den en la or!anizacin0. En cuanto a los niveles or!anizativos de la empresa: la alta direccin decide $ue el o"jetivo de la empresa ser ser lder en el mercado6 los directivos medios fijar n o"jetivos concretos necesarios para esto, a trav&s de sus distintos departamentos: el de mar7etin! decidir , p.e., potenciar la venta all donde menos fuerza tiene la empresa,...1i cada departamento consi!ue el o"jetivo concreto, se alcanza el !en&rico, los t&cnicos llevan esto a ca"o. *.1. L"s &#t"s or("ni)"cion"!#s

Las metas del +esarrollo *r!anizacional pueden resumirse, de manera no ex%austiva, en los si!uientes !randes apartados: 8 2rear en toda la or!anizacin una 9cultura a"ierta:, orientada a la solucin de pro"lemas. 8 2omplementar la autoridad $ue comporta el papel o estatus, con la autoridad $ue proporciona el conocimiento y la competencia. 8 1ituar las responsa"ilidades de toma de decisiones y solucin de pro"lemas lo m s cerca posi"le de las fuentes de informacin. 8 2rear confianza entre personas y !rupos de toda la or!anizacin. 8 .acer $ue la competencia sea mas pertinente para las metas del tra"ajo y llevar al m ximo los esfuerzos cooperativos. 8 Propiciar la ela"oracin de un sistema de recompensas en el $ue se reconozca, tanto el lo!ro de las metas de la or!anizacin, como el desarrollo de las personas. 8 3ntensificar en las personas el sentimiento de $ue ellas son los due,os de los o"jetivos de la or!anizacin. 8 Aumentar el auto;control y la auto;direccin de las personas $ue forman parte de la or!anizacin. *.2. L" #structur" or("ni)"cion"!3 co&0!#,id"d $ /or&"!i)"ci n En toda actividad or!anizada se plantea una divisin del tra"ajo y una coordinacin de esas tareas para lle!ar al tra"ajo final. #odo esto nos lleva a distri"uir, asi!nar y coordinar las tareas dentro de la or!anizacin. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la or!anizacin: 8 El conjunto de todas las formas en $ue se divide el tra"ajo en reas distintas, consi!uiendo lue!o la coordinacin de las mismas. /5intz"er!0 8 Patrn esta"lecido de las relaciones entre los componentes de la or!anizacin. /<ast y =osenz>ei!0 8 2omplejo dise,o de comunicaciones y dem s relaciones existentes dentro de un !rupo de seres %umanos. /1imon0 Estas tres formas de entender la estructura de la or!anizacin son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la or!anizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. 1e!-n 2uervo los elementos $ue componen la estructura de la or!anizacin son tres: 8 3ndividuos: desempe,an la actividad y tienen una serie de o"jetivos a cumplir. 8 )rupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, tra"ajo, etc. $ue tienen unos intereses. 8 Estructura formal. distin!uimos entre formal /la voluntad de la direccin, la $ue ellos disponen0 e informal /!rupos, relaciones socio;afectivas, espont neas y no previstas0.

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La estructura formal y la informal, juntas constituyen la estructura real de la or!anizacin. (o podemos entender la estructura real de la or!anizacin sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los !rupos de la or!anizacin. La estructura determina el dominio o m"ito de la or!anizacin, es la forma en la cual se %an distri"uido actividades dentro de la or!anizacin. #am"i&n confiere esta"ilidad a la or!anizacin en el sentido de constituir una especie de estado de e$uili"rio, de punto de acuerdo entre los intereses de los !rupos...en donde existe ese modelo de informacin y comunicacin $ue de esta"ilidad a la or!anizacin. Esto no $uiere decir $ue las estructuras no se modifi$uen ni se alteren a lo lar!o del tiempo aun$ue ten!an tendencia a $uedarse esta"les. La estructura de la or!anizacin es al!o m s $ue un or!ani!rama /$ue omite factores importantes como la estandarizacin o la formulacin de las tareas0. La estructura sur!e a partir de una idea de una persona $ue $uiere poner en marc%a un proyecto. 2on una serie de personas se pone en marc%a el proyecto y se desarrolla la estructura de la or!anizacin /divisin de tareas...0 Esta estructura no es inmuta"le por$ue el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas $ue los !rupos %acen suyas y %acen $ue las estructuras vayan adapt ndose a ellas. Co&0!#,id"d Or("ni)"cion"! Esta depende del tama,o de la or!anizacin y del am"iente, de &ste solo tomar el pro"lema $ue le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cual$uiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dem s elementos de dic%o sistema. La construccin misma del sistema or!anizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo $ue su am"iente. 2uanto m s compleja sea una or!anizacin m s serios ser n los pro"lemas de coordinacin y control. Esta depende del tama,o de la or!anizacin y del am"iente de &ste solo tomar el pro"lema $ue le compete. Los elementos de complejidad com-nmente identificados son los si!uientes: 8 +iferenciacin .orizontal: es la forma en $ue las tareas realizadas por la or!anizacin se su"dividen entre sus miem"ros, "ien sea dando a especialistas una !ama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer pro"lemas de coordinacin, y su"dividir minuciosamente las tareas de manera $ue los no especializados puedan realizarlas /tpico de la "urocracia 8 +iferenciacin ?ertical: es la forma en $ue las tareas realizadas por la or!anizacin se su"dividen entre sus miem"ros, "ien sea dando a especialistas una !ama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer pro"lemas de coordinacin, y su"dividir minuciosamente las tareas de manera $ue los no especializados puedan realizarlas /tpico de la "urocracia es jer r$uica /se trata del tpico or!ani!rama0 y puede medirse por el recuento del n-mero de posiciones entre el ejecutivo y los empleados $ue tra"ajan en los principal puestos inferiores. Al!unas or!anizaciones mantienen el poder en el nivel m s alto, dejando pr cticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las or!anizaciones pro"lemas de control, de comunicacin y de coordinacin 8 La +ispersin Espacial: /representacin de la or!anizacin en distintos lu!ares0, puede ser una forma de diferenciacin %orizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente se!-n las funciones %orizontales o verticales por medio de la separacin de centros de poder o de la"ores. La or!anizacin tiende a volverse m s compleja a medida $ue el medio $ue la rodea se %ace m s complejo. %or&"!i)"ci n Or("ni)"cion"!

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1e llama formalizacin a las normas y procedimientos dise,ados para manejar las contin!encias afrontadas por la or!anizacin. 5ientras m s recurrente y rutinario es un procedimiento, m s formalizado puede encontrarse. @ormalizacin no si!nifica necesariamente anotacin escrita, por$ue puede %a"er normas formalizadas no escritas tam"i&n. Al!unas or!anizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cum"re, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de ase!urar un desempe,o consistente por parte de los tra"ajadores. 1e caracterizan, adem s estas or!anizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal "ien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inse!uridad en el individuo, $ue se aferra a las mismas normas para evitar e$uivocarse en las decisiones. El !rado excesivo de formalizacin est m s asociado con la pro"a"ilidad de alineacin en los profesionales $ue en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalizacin est n dise,ados para %acer lo mismo: or!anizar y re!ularizar el comportamiento de los miem"ros de la or!anizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la or!anizacin esta"lece las normas y los procedimientos as como los medios para ase!urarse $ue &stos sean cumplidos. El pro"lema de la formalizacin suele a!ravarse si las funciones dise,adas por ella son am"i!uas o contradictorias: conflicto de roles *.4. L" Distri+uci n d#! Pod#r #n !"s Or("ni)"cion#s. Pod#r $ !id#r")(o. +esde el punto vista or!anizacional, el poder %a sido considerado como un factor de importancia central. .oy se le reconoce una naturaleza intrnsecamente relacional. Para Ae"er es la posi"ilidad de conse!uir $ue otra persona %a!a lo $ue uno desea, incluso en contra de su voluntad. Para Buc7ley es el control o la influencia so"re las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de a$u&llos, contra su voluntad o sin su comprensin. 2rozier dice $ue sur!e en una relacin de intercam"io y ne!ociacin mutua en $ue %ay $ue superar una resistencia. Pod#r $ "utorid"d Para Ae"er la autoridad es el poder le!itimado, o sea, es el poder socialmente reconocido como le!timo. La le!itimacin de la autoridad slo si!nifica aceptacin social de la "ase $ue sustenta ese poder y no necesariamente a!rado. #ampoco %ay una relacin necesaria entre le!itimacin del poder y la justicia con $ue &ste es utilizado. @ormas de le!itimacin de la autoridad, se!-n Ae"er: 8 2arism tica: se "asa en al!una cualidad so"renatural de su poseedor. Esta autoridad es profundamente afectiva, se encuentra li!ada a la persona $ue la encarna. Es indele!a"le. 8 #radicional: 1e "asa en el Csiempre %a sido asC, propio de la tradicin. 1e acepta $ue una persona ;tradicional; ejerza la autoridad. 1e puede dele!ar "ajo las estrictas condiciones esta"lecidas por la costum"re. 8 =acional;le!al: se "asa en un conjunto de re!las aceptadas. La forma de le!itimidad m s corriente %oy es la creencia en la le!alidad. Es dele!a"le dentro de los marcos del procedimiento correspondiente.

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C"r"ct#r'stic"s d#! 0od#r

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Proceso social: El poder aparece en una relacin social, no una caracterstica individual, pero %ay personalidades $ue fundamentan su autoestima en el poder. (o "asta estar motivado para tener poder, el mundo est lleno de tiranos frustrados. El o"jeto de este proceso social es realizar los fines del poderoso. Posi"ilidad: Este concepto est se,alando $ue el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder sino la disponi"ilidad del poderoso so"re las posi"ilidades. La resistencia: .ay una diferencia entre el poder y los casos en $ue se lo!ra un acuerdo por la comprensin recproca o la simpata mutua. C!"si/ic"ci n d# 0od#r3 Los cinco tipos de poder de @renc% y =aven: +e recompensa: 1e o"tiene el poder derivado de la capacidad del poderoso de recompensar /a cam"io de un cierto pa!o0 2oercitivo: 1e "asa en la capacidad $ue tiene el poderoso de casti!ar al su"ordinado por el no cumplimiento de la voluntad del poderoso /"ajo amenaza0 Experto: 1u fundamento es el conocimiento atri"uido al poderoso respecto a al!-n tema especfico, en relacin a la situacin en $ue se da el poder. /m&dico;paciente0 =eferente: Es el poder de $ue dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse /famoso cantante;jvenes $ue se identifican0 Le!timo: 1on los poderes $ue se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas, etc. Este poder le!timo es semejante al concepto de autoridad de Ae"er, slo $ue en el caso del poder le!timo se sostiene $ue el concepto es m s amplio. Las "ases del poder pueden ser directas en su aplicacin o $uedar su"yacentes a otras formas de poder: 8 o o o 8 o o +irectas, inmediatas: Poder experto Poder de sancin o de !ratificacin: Poder de recompensa /remunerativo0 Poder de casti!o /coercitivo0 3ndirectas, mediatas, latentes en otras "ases de poder: Poder de identificacin Poder le!timo

Para Etzioni, en una or!anizacin puede %acerse uso de: Poder coercitivo /utilizacin de la fuerza0 Poder remunerativo. Poder normativo: capacidad de demostrar al su"ordinado $ue la orden est relacionada con al!-n valor o norma. +istin!ue adem s las formar de $ue disponen los su"ordinados para acatar las rdenes /o"ediencia0: Alienativa: respuesta altamente ne!ativa. 1e o"edece por$ue no se ven alternativas. Utilitaria: Es un acatamiento en $ue el sometido %ace un c lculo de tipo costoD"eneficio y decide o"edecer por$ue Cle convieneC.

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5oral: El sometido act-a de acuerdo a lo ordenado por$ue est convencido. Al com"inar las varia"les: tipos de poder /coercitivo, remunerativo y normativo0 y tipos de o"ediencia /alienativa, utilitaria y moral0, se o"tienen E formas posi"les de relacin entre poder y o"ediencia. Las m s con!ruentes son tam"i&n las m s frecuentes /coercitivoDalienativa, remunerativoDutilitaria y normativoDmoral0 La o"ediencia tam"i&n depende de factores externos, tales como la pertenencia de los miem"ros a otras colectividades y or!anizaciones, sus compromisos con valores y la estructura de personalidad de los participantes. L" distri+uci n d#! 0od#r Al"ert *. .irsc%man dice $ue cada persona $ue participa en una or!anizacin tiene dos opciones $ue %acer: 8 =etirarse del sistema or!anizacional si no encuentra en &l un lu!ar de tra"ajo acorde a sus expectativas 8 Permanecer en la or!anizacin y tratar de cam"iarla mediante la protesta y las presiones, as como el acceso a las fuentes de poder. Una tercera varia"le es la Lealtad, factor $ue interviene para $ue la persona opte por permanecer. El mencionado autor muestra $ue tam"i&n los su"ordinados disponen de cuotas de poder y tienen acceso a fuentes de poder. (os estamos introduciendo de esta manera en el tema de la distri"ucin del poder en la or!anizacin. F se puede o"servar desde: 8 Un sistema cerrado, donde se ve $ue todo el poder $ue %ay es el $ue de"e distri"uirse: lo $ue uno !ana es lo $ue el otro pierde. 8 La teora de sistemas a"iertos: ?e en el poder una suma varia"le... Al respecto se %a puesto en "o!a en los -ltimos a,os el concepto de Cempo>ermentC /empoderamiento0, es decir, dotar de mayores responsa"ilidades y ampliar el m"ito de control a $uienes se encuentran en las posiciones m s "ajas de la or!anizacin.

E! 0od#r co&o 0roc#so r#!"cion"!3

Gue el poder ten!a un car cter relacional, $uiere decir $ue slo puede darse en una relacin. +e lo cual se desprende una serie de consecuencias destacadas por al!unos autores: 8 5aturana: El poder es una concesin del sometido.

8 Bateson: El poder es una falacia epistemol!ica. (o es el poder el $ue corrompe, sino la idea del poder. 8 Lu%mann: El poder puede crecer y crecer en la medida $ue aumentan las alternativas del sometido. 8 Priem: En el an lisis de cuatro tra!edias, muestra la dificultad de la conduccin de !rupos en situaciones en $ue la comunicacin falla. Poder y violencia: La violencia aparece como una fuente del poder y lle!a a identificarse con el poder total: si el dominador mata al dominado, es por$ue tiene so"re &l el poder m ximo.

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1e!-n Lu%mann, la violencia es una fuente de poder $ue es utilizada como un Cmecanismo de evitacinC, a trav&s de ella se trata de %acer poco atractivas las otras alternativas de $ue dispone la persona a la $ue se pretende %acer o"edecer. 1i no o"edece y el $ue amenaza"a cumple su promesa /Csi no %aces esto, te matoC0, mat ndolo, esta violencia no es expresin de lo enormemente poderoso $ue es, sino de su nulo poder. Lid#r")(o3 El lideraz!o %a sido una de las formas de poder m s estudiado. 8 Para Ae"er, el lideraz!o es a$uella forma de autoridad le!itimada por el carisma, lo $ue llev a muc%os estudiosos a determinar $u& caracterstica constitua el carisma. 1e o"tuvieron diversas respuestas de !rupos de diversa ndole: o o A!resividad y destreza, del lder de un !rupo de delincuentes juveniles 5ansedum"re y %umildad del lder de un !rupo espiritual.

#odos los se!uidores vean en sus lderes una mayor inteli!encia. Pronto se compro" $ue %a"a se!uidores con m s altos niveles de inteli!encia. En conclusin: el carisma no existe, es slo una explicacin para referirse a $ue en determinadas circunstancias, aparece el %om"re $ue el !rupo necesita para $ue lo !ue. 8 La nueva corriente terica: coyuntural, deca $ue el lder sur!a se!-n la coyuntura por la $ue pasa"a el !rupo. /posi"ilidad de diferentes lderes se!-n el tipo de actividades0. La experiencia muestra $ue %ay personas $ue nunca son lderes y $ue %ay otras $ue tienden a serlo con frecuencia. 8 #eora funcional: dice $ue el lideraz!o es una importante funcin $ue %a de ser desempe,ada en un !rupo. #al funcin es la de representacin del !rupo, movilizacin del mismo, co%esin !rupal, etc. Entonces el lideraz!o consiste en exi!encias especficas de rol $ue %an de ser satisfec%as. 8 Actualmente se plantea una teora ecl&ctica del lideraz!o: teora interaccional. 1e,ala $ue el lideraz!o es el resultado de la interaccin en cuatro varia"les: 8 La estructura de personalidad del lder o o o Las personalidades de los se!uidores La estructura y funcin del !rupo La situacin por la $ue atraviesa el !rupo.

8 .ersey y Blanc%ard, %an ela"orado una teora moderna de lideraz!o interaccional denominada situacional. Gue considera $ue el estilo de lideraz!o a ser ejercido de"er variar, se!-n cam"ie el !rado de madurez de los se!uidores.. 2on su"ordinados muy inmaduros, %ay $ue ser directivos, en cam"io con su"ordinados maduros, se puede dejar de lado el control. 8 Una caracterizacin de estilos de lideraz!o "asada en la Escuela de =elaciones .umanas, afirma $ue el supervisor centrado en las personas resulta"a m s efectivo $ue el $ue defina su tra"ajo en relacin con la tarea. 2uadro !erencial )=3+, en el $ue se ofrecen las dos varia"les del comportamiento del lder /inter&s en las tareas, inter&s en las personas0. El lder puede presentar un comportamiento m s cercano a la tarea, a las personas, o una com"inacin de am"as en diversas proporciones. La madurez de los su"ordinados tam"i&n se define operacionalmente como: motivacin para el tra"ajo, capacidad t&cnica para llevarlo a ca"o y compromiso con el e$uipo de tra"ajo. En la

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medida $ue aumenta la madurez de los liderados, es posi"le ejercer un lideraz!o muc%o m s centrado en la relacin $ue en la tarea. La forma de influir so"re los su"ordinados consiste en determinar si la conducta del lder %a de centrarse en la relacin, en la tarea o compartir el comportamiento entre am"as alternativas. .ay cuatro situaciones posi"les: 8 2on su"ordinados con un nivel de madurez muy "ajo para la tarea, conduccin centrada en la tarea, por parte del lder 8 1i los su"ordinados aumentan su madurez para la tarea, pero les falta compromiso con el e$uipo de tra"ajo, el lder de"e aumentar el nivel de preocupacin por la relacin. 8 Al aumenta a-n m s el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atencin por la tarea, manteniendo un alto inter&s por la relacin. 8 2on su"ordinados con un nivel m ximo de madurez para la tarea, se puede dele!ar la responsa"ilidad del tra"ajo, "ajando su dedicacin en am"os aspectos. 1e trata de dar autonoma a un !rupo $ue se %a demostrado autosuficiente. Por pro"lemas motivacionales o de conflictos al interior del e$uipo, puede disminuir la madurez del !rupo, en este caso el conductor de"e volver a adecuar su lideraz!o a las condiciones de madurez de sus su"ordinados. El lder, !oza de !ran poder e influencia para conse!uir modificar las normas !rupales6 pero al mismo tiempo es $uien m s de"e re!irse por ellas. El lder es $uien m s tiene $ue perder. *.5. E! #studio d# !"s or("ni)"cion#s co&o sist#&"s Una or!anizacin es un sistema socio;t&cnico incluido en otro m s amplio $ue es la sociedad con la $ue interact-a influy&ndose mutuamente. #am"i&n puede ser definida como un sistema social, inte!rado por individuos y !rupos de tra"ajo $ue responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al $ue controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. +entro de los su"sistemas $ue forman una empresa, tenemos: a. 1u"sistema psicosocial: est compuesto por individuos y !rupos en interaccin. +ic%o su"sistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, din mica de !rupos y los sistemas de influencia. ". 1u"sistema t&cnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las t&cnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c. 1u"sistema administrativo: relaciona a la or!anizacin con su medio y esta"lece los o"jetivos, desarrolla planes de inte!racin, estrate!ia y operacin, mediante el dise,o de la estructura y el esta"lecimiento de los procesos de control. +urante la teora estructuralista de #aylor, @ayol y Ae"er se estudia"an las or!anizaciones como sistemas cerrados, a%ora dentro la #.).1, se enfocan como sistemas a"iertos, ya $ue estas poseen caractersticas propias de estos sistemas tales como: 8 1u comportamiento es pro"a"lilistico y no deterministico, las or!anizaciones son sistemas a"iertos afectados por cam"ios producidos en su am"iente donde existen varia"les desconocidas e incontrola"les. 8 @orman parte de una sociedad mayor y est n constituidos por partes menores $ue !uardan una interdependencia entre si. 8 Poseen un estado de e$uili"rio /.omeostasis0 y una propiedad de adapta"ilidad /cam"ios en el sistema, innovacin0. +onde la %omeostasis !arantiza la rutina del sistema y la adapta"ilidad lleva a la ruptura al cam"io. 8 Poseen fronteras o limites mas o menos definidos, formulan o"jetivos y se caracterizan por la morfo!&nesis /capacidad para modificar sus formas estructurales0. Esto lo puede %acer a trav&s de un proceso ci"ern&tico $ue es el $ue le permite a sus miem"ros comparar los resultados deseados con los o"tenidos y detectar errores $ue de"en corre!irse para modificar la situacin.

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La Teora de Sistemas, sur!e de la preocupacin por la construccin de modelos a"iertos m s o menos definidos y $ue interact-an din micamente con el am"iente y cuyos su"sistemas denotan una compleja interaccin i!ualmente interna y externa. Las or!anizaciones son analizadas como sistemas a"iertos, esto es, a"iertos al intercam"io de materia, ener!a e informacin con el am"iente $ue los rodea. La #1 se considera demasiado a"stracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones !erenciales pr cticas. Au$ue tiene !ran aplica"ilidad, su enfo$ue sistem tico es " sicamente una teora !eneral comprensi"le, $ue cu"re todos los fenmenos or!anizacionales. Es una teora !eneral de las or!anizaciones y de la administracin, una sntesis inte!radora. 1 TEORIAS E5PLICATIVAS DE LA ESTRUCTURA 6 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALES Las or!anizaciones actuales difieren muc%o de las de principios de si!lo HH, los pro"lemas no son los mismos y todo esto promueve el cam"io y la mejora para la resolucin de los nuevos pro"lemas, as sur!en nuevas teoras. En !eneral, casi todos los enfo$ues y teoras tradicionales carecen de una visin completa de la or!anizacin en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelacin entre los componentes tan!i"les e intan!i"les de una or!anizacin. )eneralmente se centra"an en lo visi"le, lo tan!i"le, olvid ndose de los elementos intan!i"les. Estos enfo$ues no nos dan una explicacin suficiente del concepto de or!anizacin. IExiste una forma ptima de or!anizacin de aplicacin universalJ. La evidencia es $ue si existe, no la %emos descu"ierto. .ay empresas muy centralizadas y les va "ien y empresas $ue son descentralizadas y tam"i&n les va "ien...lue!o lo $ue cuestionamos y ponemos en duda es $ue si existe ese modelo -nico adecuado para todo tipo de or!anizacin. .oy en da, las or!anizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son: 8 1e %an desarrollado y defendido nuevas tecnolo!as de informacin y comunicacin. 8 3nterrelacin e inte!racin de las economas nacionales. 8 Entorno m s complejo y din mico. La competencia es difcil si no se entiende a escala internacional. Los cam"ios se suceden con muc%a rapidez, estamos ante una situacin incierta y adem s aparecen nuevos a!entes en el entorno $ue antes no existan y $ue empiezan a ejercer una !ran presin so"re las empresas /asociaciones de consumidores...0. #odo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la direccin e las or!anizaciones y so"re todo exi!e un cam"io en los planteamientos de las or!anizaciones y el desarrollo de nuevos enfo$ues. 1.*. L"s t#or'"s d# !" contin(#nci" La pala"ra contin!encia si!nifica al!o incierto o eventual $ue puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en $ue: (o existe un modelo or!anizacional, -nico y exclusivo para or!anizar: existe dependencia del am"iente externo, la variacin en el medio am"iente y la tecnolo!a influyen en la variacin de la estructura or!anizacional. .oy en da se afirma, $ue la #eora 2ontin!encial marca una nueva pauta en la #eora )eneral de la Administracin /#)A0, dejando atr s al!unos planteamientos pero $ue de una u otra manera contri"uyeron al sur!imiento de esta. ?eamos a continuacin al!unas de esas teoras: La #eora 2l sica6 conci"i la or!anizacin como un sistema cerrado sin conexin con su am"iente exterior. La #eora de las =elaciones .umanas6 comprende un enfo$ue %acia el am"iente interno; lo $ue era valido para una or!anizacin %umana era valido para las dem s. La #eora de la Burocracia /5ax Ae"er06 solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual.

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La #eora Estructuralista6 a$u se %ace el primer enfo$ue en la interaccin or!anizacin; am"iente y se ve la or!anizacin como un sistema a"ierto. La #eora de 1istemas6 es donde sur!e la preocupacin por la creacin de modelos a"iertos mas o menos definidos $ue interact-an en forma din mica con el am"iente. #odas estas teoras reco!en planteamientos $ue dan pie al nacimiento de la #eora 2ontin!encial donde se o"servan las or!anizaciones de adentro %acia fuera, a$u son los factores externos los $ue condicionan las caractersticas or!anizacionales /culturales, polticos, econmicos, sociales etc.0 La #eora 2ontin!encial nace a partir de una serie de estudios para verificar si las or!anizaciones eficaces de determinadas industrias se!uan los supuestos de la teora cl sica /la divisin del tra"ajo, la amplitud del control y la jerar$ua de autoridad0. 1.*.*. T"&"7o $ #structur" Or("ni)"cion"! #oda empresa consta necesariamente de una estructura or!anizacional o una forma de or!anizacin de acuerdo a sus necesidades /teniendo en cuenta sus fortalezas0, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer $ue clase de estructuras or!anizacionales utilizan las diferentes empresas, sa"er por$ue y como funcionan, $ue ventajas y desventajas poseen, $ue inter&s persi!uen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las or!anizaciones, de esta manera, el tra"ajo $ue %emos desarrollado a"arca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de or!anizacin empresarial, su aplicacin y sa"er diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. Entendemos por estructuras organizaciona es como os di!erentes patrones de dise"o para organizar una empresa# con e !in de cump ir as metas propuestas $ ograr e o%&eti'o deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender $ue cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura or!anizacional $ue mas se acomode a sus prioridades y necesidades /es decir, la estructura de"er acoplarse y responder a la planeacin0, adem s 9+e"e reflejar la situacin de la or!anizacin K por ejemplo, su edad, tama,o, tipo de sistema de produccin el !rado en $ue su entorno es complejo y din mico, etc.: En la "-s$ueda de la mejor forma de or!anizacin de la empresa se %an esta"lecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e %"rida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. 5odelos de estructuras or!anizacionales en t&rminos !enerales un 9modelo: es la representacin de al!una cosa, como lo defini Lor!e Et7in. 9En el sentido mas !eneral se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, sm"olos !r ficos, ideas pala"ras $ue son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad pr ctica:6 se pueden clasificar los modelos de estructuras *r!anizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales. Estructur" $ or("ni)"ci n d# !"s #&0r#s"s. La competencia existente, para la produccin de m s y mejores "ienes y servicios, %a provocado $ue las *=)A(3MA23*(E1 se preocupen cada vez m s, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en !eneral las estructuras *=)A(3MA23*(ALE1. Las empresas conscientes de $ue el tra"ajo %umano or!anizado y tecnificado es la "ase de la 9eficiencia: en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas /fa"riles, comerciales, universitarias, "ancarias, %oteleras, !u"ernamentales, etc.0, %an puesto especial inter&s a la 9or!anizacin: como parte fundamental del proceso administrativo.

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I&0ort"nci" d# !" or("ni)"ci n

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La or!anizacin %a penetrado en muc%as de las formas de la actividad %umana, por$ue la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, %an fomentado una intensa actividad or!anizativa en la %umanidad a trav&s del tiempo. Los !o"iernos, los ej&rcitos y las instituciones %an estudiado la or!anizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La or!anizacin %a sido estudiada y son muc%as sus aportaciones en el rea administrativa. 1in em"ar!o, es de !ran importancia $ue el acto de or!anizar de cmo resultado una estructura de la or!anizacin, $ue pueda considerarse como el marco de tra"ajo $ue retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un es$uema, $ue su!iere orden y relaciones armoniosas, en otras pala"ras, una parte de importancia de la tarea de or!anizar es armonizar a un !rupo de personalidades distintas. Estructur"s or("ni)"cion"!#s /or&"!#s Una or!anizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lo!rar o"jetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerar$ua de puestos6 existen cuatro componentes " sicos en la or!anizacin formal: a0 El tra"ajo, el cual es divisionado. "0 Las personas $ue son asi!nadas y ejecutan este tra"ajo divisionado. c0 El am"iente en el cual se ejecuta el tra"ajo. d0 Las relaciones entre las personas las unidades las unidades tra"ajo;personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los si!uientes razonamientos: 40 el tra"ajo es demasiado para $ue lo ejecute una sola persona y de"e dividirse para $ue sea ejecutado por varias, '0 la distri"ucin del tra"ajo re$uiere $ue &ste sea dividido, y N0 el deseo de lo!rar las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano e$uili"rio en la divisin para no crear un am"iente de insatisfaccin en el tra"ajo. #oda or!anizacin pretende alcanzar o"jetivos. Un o"jetivo or!anizacional es una situacin deseada $ue la empresa intenta lo!rar, es una ima!en $ue la or!anizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el o"jetivo, la ima!en deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el o"jetivo deja de ser deseado y se "usca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos al!unas definiciones de la pala"ra o"jetivos. 4O. La pala"ra o"jetivo proviene de o";jactum, $ue si!nifica Ca donde se diri!en nuestras acciones.C 'O. Los o"jetivos son enunciados escritos so"re resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. NO. Los o"jetivos son los fines %acia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el esta"lecerlos re$uiere de una considera"le planeacin. PO. Un o"jetivo se conci"e al!unas veces como el punto final de un pro!rama administrativo, "ien sea $ue se esta"lezca en t&rminos !enerales o especficos. QO. Los o"jetivos tienen jerar$uas, y tam"i&n forman una red de resultados y eventos deseados. Una compa,a u otra empresa es un sistema. 1i las metas no est n interconectadas y se sustentan mutuamente, la !ente se!uir caminos $ue pueden parecer "uenos para su propia funcin pero $ue pueden ser da,inos para la compa,a como un todo. RO. Estos o"jetivos de"en ser racionalmente alcanza"les y de"en estar en funcin de la estrate!ia $ue se elija. SO. Los o"jetivos son una o"li!acin $ue se impone una empresa por $ue es necesaria, esencial para su existencia. Estructur" Lin#"! Esta forma de or!anizacin se conoce tam"i&n como simple y se caracteriza por $ue es utilizada por pe$ue,as empresas $ue se dedican a !enerar uno o pocos productos en un

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campo especfico del mercado. Es frecuente $ue en las empresas $ue utilizan este tipo de or!anizacin, el due,o y el !erente son uno y el mismo. +e"ido a su forma, &sta es r pida, flexi"le, de mantenimiento de "ajo costo y su conta"ilidad es clara6 adem s la relacin entre superiores y su"ordinados es cercana y la toma de decisiones se %ace !il. +e i!ual manera presenta desventajas como el %ec%o de la especializacin, 9se dificulta encontrar a un "uen !erente puesto $ue se re$uiere un conocimiento !eneral de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investi!acin y el control: 2omo la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados est n sujetos a las decisiones del !erente u propietario, llevando a ca"o las operaciones para cumplir las metas. Estructur" M"trici"! Esta estructura consiste en la a!rupacin de los recursos %umanos y materiales $ue son asi!nados de forma temporal a los diferentes proyectos $ue se realizan, se crean as, e$uipos con inte!rantes de varias reas de la or!anizacin con un o"jetivo en com-n: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes6 un jefe de funcin: $uien es la ca"eza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales6 y el jefe de Proyectos $ue es el responsa"le de los proyectos individuales, todos los empleados $ue tra"ajan en un e$uipo de proyectos se llaman !erentes de su"proyectos y son responsa"les de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. (o todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de or!anizacin, por eso es necesario tener en cuenta las si!uientes condiciones: 1( )apacidad de organizaci*n $ coordinaci*n $ procesamiento de in!ormaci*n. '0 1e necesita contar con "uen capital. N0 1e necesita un e$uili"rio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la or!anizacin, adem s se re$uiere una estructura de autoridad do"le para mantener ese e$uili"rio. Esta estructura posee una serie de ventajas: Permite reunir varios expertos en un e$uipo, esto conlleva a $ue se de una jerar$ua muy reducida y %alla mayor flexi"ilidad y autonoma en la or!anizacin. Ayuda a miti!ar los conflictos entre los o"jetivos !enerados por las distintas reas funcionales de la or!anizacin. Los miem"ros tienden a motivarse m s. 1irve para el entrenamiento de cantera /sitio $ue proporciona personas o elementos para el ejercicio de un tra"ajo o profesin0 de Lefes. 2ontri"uye a aumentar la implicacin y el compromiso de los inte!rantes de los e$uipos. Esta orientada a los resultados finales6 se mantiene la identificacin profesional. 3dentifica con precisin la responsa"ilidad de cada jefe. +e i!ual forma tiene otra serie de desventajas3 E do% e ! u&o de autoridad en ocasiones origina con! ictos. Puede propiciar estr&s en los miem"ros de los e$uipos al tener $ue rendir cuentas a ' Lefes. 1us costos "urocr ticos de operacin son "astantes altos de"ido a $ue invierte muc%o en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tam"i&n de"e elevar salarios. (o est "ien definida la autoridad, esta"lecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los !erentes funcionales y los de proyectos. Estructur" 0or D#0"rt"&#nt"!i)"ci n Esta estructura consiste, como su nom"re lo indica, en crear departamentos dentro de una or!anizacin6 esta creacin por lo !eneral se "asa en las funciones de tra"ajo desempe,adas,

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el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente o"jetivo, el territorio !eo!r fico cu"ierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El m&todo o los m&todos usados de"en reflejar el a!rupamiento $ue mejor contri"uira al lo!ro de los o"jetivos de la or!anizacin y las metas de cada departamento. +e acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: %uncion"! Una compa,a $ue est or!anizada funcionalmente, separa el tra"ajo so"re la "ase de pasos, procesos o actividades $ue se llevan a ca"o para o"tener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de or!anizacin son3 2laramente identifica y asi!na responsa"ilidades respecto a las funciones indispensa"les para la supervivencia de la or!anizacin. El a!rupar a las personas y unidades so"re la "ase del tra"ajo $ue realizan, incrementa las oportunidades para utilizar ma$uinaria m s especializada y personal muc%o m s calificado. Permite $ue las personas $ue realizan tra"ajos y $ue afrontan pro"lemas semejantes, "rinden mutuamente apoyo social y emocional. =educe la duplicacin de e$uipo y esfuerzo. 2onstituye una forma flexi"le de or!anizacin6 con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal6 nuevos productos y territorios se podr n a,adir, y a su vez ser suprimidos. =epresenta una forma or!anizacional f cilmente entendida o comprendida al menos por las personas $ue vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender r pidamente a los clientes en su zona. Proporciona un "uen entrenamiento para los !erentes en potencia. Las desventajas3 )uando e+iste esta organizaci*n# as personas se preocupan ms por e tra%a&o de su unidad ,ue de ser'icio o producto en genera ,ue se presta o se 'ende# esto causa una su%optimizaci*n organizaciona . Las personas $ue realizan diferentes funciones %a"r n de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin $ue fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin $ue ten!a cada uno de ellos y se a!rupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin6 a su vez cada uno de estos campos tiene un !erente $ue es el responsa"le de asi!nar tareas y vi!ilar $ue estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un !erente !eneral $ue es el $ue se encar!a de coordinar todas las funciones y responsa"ilidades para lo!rar las metas de la or!anizacin. Por Producto 1e or!aniza de acuerdo a lo $ue se produce ya sean "ienes o servicios6 esta forma de or!anizacin es empleada en las !randes compa,as donde cada unidad $ue maneja un producto se le denomina 9divisiones: estos poseen su"unidades necesarias para su operacin. Las ?entajas3 )entra a atenci*n en e producto ,ue se o%tiene !aci itando a coordinaci*n entre as di'ersas especia idades# para de este modo cump ir con os p azos imite de entrega de productos# as- como as especi!icaciones Permite $ue los pro"lemas de coordinacin e inte!racin sean detectados lo m s pronto posi"le y se les de una solucin r pida. Lo!rar aislar los pro"lemas concernientes a un producto respecto a los dem s y evita $ue interfieran los pro"lemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de e$uipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las +esventajas:

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=educe la oportunidad de utilizar e$uipo o personal especializado. 1e entorpece la comunicacin entre especialistas, ya $ue a%ora presentan sus servicios en diferentes unidades. =esulta difcil $ue una compa,a se pueda acoplar a los cam"ios "ruscos en volumen o $ue pueda adaptarse a los cam"ios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la or!anizacin se dividen en !rupos y cada !rupo se encar!a de la produccin de un producto especifico, adem s cada !rupo tiene un especialista para cada funcin y un !erente $ue es el responsa"le de supervisar el proceso $ue se lleva a ca"o para la o"tencin del producto o servicio y adem s enva un reporte al presidente !eneral de la compa,a acerca de la evolucin de este proceso, este presidente !eneral es el responsa"le de supervisar $ue cada !erente realice de forma adecuada su tra"ajo y fija las metas de la empresa. T#rritorio Esta se da ya $ue al!unas compa,as encuentran $ue sus operaciones se adaptan de una mejor manera a !randes cadenas or!anizacionales "asadas en zonas !eo!r ficas determinadas donde su empresa tiene co"ertura, como las !randes cadenas de %oteles, compa,as telefnicas, entre otras, $ue est n divididos y or!anizados so"re la "ase de su u"icacin. #am"i&n se presentan en compa,as cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin em"ar!o la or!anizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los re$uerimientos de la misma. Esta estructura presenta las si!uientes ventajas3 La organizaci*n puede adaptarse a necesidades espec-!icas de su regi*n. 1uministra mayor control de"ido a $ue existen varias jerar$uas re!ionales $ue asumen el tra"ajo desempe,ado previamente por una sola jerar$ua centralizada. La gente en as organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adem s una desventaja y es $ue dificulta la inte!racin entre las diferentes divisiones !eo!r ficas. Por C!i#nt#s El tipo particular de clientes $ue una or!anizacin "usca alcanzar, puede tam"i&n ser utilizada para a!rupar empleados. La "ase de esta departamentalizacin est en el supuesto de $ue los clientes en cada conjunto tienen pro"lemas y necesidades comunes $ue pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. A$u el cliente es el eje central, la or!anizacin se adapta y se su"divide a!rup ndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las si!uientes ventajas: .aca pro'ec/o respecto de tiempo $ e!icacia de 'endedor 0o promotor( ,ue se imita a mane&o de un grupo de c ientes con caracter-sticas simi ares. Logra ma$or especia izaci*n en e 'endedor 0o promotor( respecto de conocimiento $ de a manera de operar de sus c ientes. 1isminu$e re ati'amente os costos proporcionados por comunicaciones# en 'irtud de ,ue as mismas pueden !i&arse en re aci*n a cada tipo de c iente. #am"i&n pude !enerar las si!uientes desventajas: 1i!icu tad de coordinaci*n con os departamentos organizados so%re otras %ases# con una constante presi*n de os gerentes so icitando e+cepciones $ tratamiento especia .

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En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de c ientes# $a sea por recesiones econ*micas donde os comercios minoristas tienden a disminuir $ por e contrario se incrementan os mu$ pe,ue"os negocios# esto re,uiere ms 'endedores pero disminu$e e grado de e!iciencia de os mismos. Estructur" Circu!"r 1on a$uellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos conc&ntricos, formados6 por un cuadro central, $ue corresponde a la autoridad m xima de la empresa, y en su alrededor crculos $ue constituyen un nivel de or!anizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les li!a con las lneas $ue representa los canales de autoridad y responsa"ilidad. Las ventajas3 1e,alan muy "ien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jer r$uicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus m s alto o m s "ajo. Permiten colocar mayor n-mero de puestos en el mismo nivel. Las +esventajas: Al!unas veces resultan confusas y difciles de leer. (o permiten colocar con facilidad niveles donde %ay un solo funcionario. @uerzan demasiado los niveles. Estructur" 8'+rid" Esta estructura, re-ne al!unas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una or!anizacin puede ser de enfo$ue m-ltiple, ya $ue utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y !eo!rafa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico $ue las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se or!anicen en unidades especficas., adem s al!unas funciones tam"i&n se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente esta"le y re$uiere economas de escala y especializacin profunda. 2uando se com"inan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las or!anizaciones pueden aprovec%ar las fortalezas de cada una y evitar al!una de sus de"ilidades. ?entajas: Permite $ue la or!anizacin persi!a la adapta"ilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, i!ualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una "uena alineacin entre la divisin de productos y los o"jetivos corporativos. Los a!rupamientos de productos si!nifican una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales "rindad la coordinacin en todas las divisiones. +esventajas: Al!unas de las or!anizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, !enerando costos administrativos indirectos $ue se pueden ir incrementando a medida en $ue crece el personal de oficinas centrales. 2uando las decisiones se centralizan m s y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder r pidamente a los cam"ios en el mercado. 1e crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Estructur"s Mono/uncion"!#s 1e caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona !rupo de personas $ue son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, $ue se ocupan de la totalidad de

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las decisiones y funcionamiento de la estructura *r!anizacional6 en el si!uiente or!ani!rama se o"serva !r ficamente esta clase de estructura.

Estructur" ,#r9r:uic" #am"i&n conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya $ue representa a la or!anizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya $ue predomina en la mayor parte de las or!anizaciones tanto privadas como p-"licas, se fundamenta en los principios de la teora cl sica6 un ejemplo !r fico de este tipo de estructura es el si!uiente:

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Estructur" d#sc#ntr"!i)"d" Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jer r$uico y funcional $ue se descri"i en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en "ase alineas de productos yDo territorios, $uedando las decisiones estrat&!icas a los altos niveles y las decisiones t cticas a las divisiones autnomas, se incrementan los r!anos de asesora para los altos niveles. Estructur"s no 0ir"&id"!#s 1on estructuras sur!idas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de or!anizacin de los !randes or!anismos, estas estructuras est n "asadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea %orizontal de la responsa"ilidad so"re un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contri"ucin o apoyo de car cter funcional, ya $ue, por ejemplo el !erente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsa"le de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad so"re todo el proceso. Por esta razn son tam"i&n conocidos como 9matriciales, por e$uipos por proyectos:. La fi!ura si!uiente /@i!ura (o.N0 corresponde a un 9*r!ani!rama de estructura no piramidal:.

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1.*.1. L" t#cno!o('" co&o d#t#r&in"nt# d# !" #structur" or("ni)"cion"!. D#/inici n d# T#cno!o('". Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y m&todos aplicados en las distintas ramas industriales. Es el conjunto or!anizado de conocimientos aplicados para alcanzar un o"jetivo especfico, !eneralmente el de producir y distri"uir un "ien o servicio. ;n(u!os d# T#cno!o('". La tecnolo!a puede considerarse desde dos n!ulos diferentes como una varia"le am"iental externa o coma una varia"le or!anizacional interna: La tecnolo!a como varia"le am"iental La tecnolo!a es un componente del medio am"iente en la medida en $ue las empresas ad$uieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnolo!as creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su am"iente de tarea. La tecnolo!a como varia"le or!anizacional La tecnolo!a es un componente or!anizacional en la medida $ue se %ace parte del sistema interno de la or!anizacin y por tanto influye en el y su am"iente de tarea. La tecnolo!a puede considerarse como una varia"le am"iental $ue influye en las or!anizaciones, desde el punto de vista de la or!anizacin, la tecnolo!a puede ser a"ordada y analizada desdeT varios n!ulos y perceptivas, tal es su complejidad $ue al!unos autores %an intentado proponer clasificaciones o tipolo!as de tecnolo!as para facilitar el estudio de su administracin. La tecnolo!a tiene ciertas caractersticas !enerales, como lo son: la especializacin, la inte!racin, la discontinuidad y el cam"io.

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2omo la tecnolo!a aumenta la especializacin tiende a aumentar. La inte!racin es muc%o m s difcil en una sociedad de alta tecnolo!a $ue en la de menor tecnolo!a, por$ue la primera tiende a %acer m s complejo un sistema y sus partes m s interdependientes. El flujo de tecnolo!a no es una corriente continua, sino m s "ien una serie de descu"rimientos de nuevos avances. La revolucin tecnol!ica, produce tal vez, con cierta demora una revolucin social paralela, ya $ue, tienen cam"ios tan r pidos $ue van creando pro"lemas sociales muc%o antes de $ue la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de tra"ajo se re$uiere de una serie de cam"ios en las formas de or!anizacin, estilos de supervisin, estructuras de recompensas y muc%os otros. Para un ajuste a la tecnolo!a, lo $ue se re$uiere es m s movilidad econmica y social, ocupacional y !eo!r fica, administrativa y del empleado. I&0"cto d# !" T#cno!o('" La influencia de la tecnolo!a so"re la or!anizacin y sus participantes es muy !rande, pero en resumen podramos decir: La tecnolo!a tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura or!anizacional y el comportamiento or!anizacional de las empresas. 1e %a"la de imperativo tecnol!ico cuando se refiere al %ec%o de $ue es la tecnolo!a la $ue determina /y no influencia simplemente0 la estructura de la or!anizacin y su comportamiento. A pesar de lo exa!erado de esta afirmacin, no %ay duda al!una de $ue existe un fuerte impacto de la tecnolo!a so"re la vida, naturaleza y funcionamiento de las or!anizaciones. La tecnolo!a, esto es, la racionalidad t&cnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las or!anizaciones acostum"ran ser evaluados. La tecnolo!a, en nom"re del pro!reso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez m s su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia. El dise,o or!anizacional es profundamente afectado por la tecnolo!a utilizada por la or!anizacin: las firmas de produccin en masa con &xito tendan a ser or!anizadas en lneas cl sicas, con de"eres y responsa"ilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrec%a amplitud de control /cinco a seis su"ordinados para cada jefe ejecutivo0. En la tecnolo!a de produccin en masa la forma "urocr tica de or!anizacin se muestra asociada con el &xito. La importancia de la tecnolo!a en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya $ue esta va a depende de los recursos naturales y financieros con $ue cuente la or!anizacin. Esto se refleja en la amplitud de la preocupacin por estas materias al interior de la unidad de produccin, donde es posi"le distin!uir tres fases: Primera @ase. La tecnolo!a constituye solamente una preocupacin del rea de produccin. 1e!unda @ase. En esta fase participan tres reas de la or!anizacin, como por ejemplo, la )erencia )eneral, la cual se encar!a de definir la estrate!ia tecnol!ica para la or!anizacin. #ercera @ase. La preocupacin por la tecnolo!a envuelve a todas las reas especializadas de la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnolo!a es vista por toda la empresa como un instrumento necesario e indispensa"le $ue permite lo!rar los o"jetivos planteados. <i+!io(r"/'" >>>.mono!rafias.com >>>.!estiopolis.com >>>.elprisma.com apuntes.rincondelva!o.com =evista .arvard Business =evie> 5icrosoft U Encarta U 'VVR. W 4EEN;'VVQ 5icrosoft 2orporation

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La meta. Eliya%u 5. )oldratt *r!anizaciones, estructura y proceso. =ic%ard .all 3ntroduccin a la #eora )eneral de la Administracin 3dal"erto 2%iavento #eoras or!anizacionales y administracin. 2arlos + vila L. de )uevara 2ontrol e ideolo!a en las or!anizaciones. )raeme 1alaman 3m !enes de la or!anizacin. )aret% 5or!an

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1.*.2. L" r#!"ci n #ntr# !"s condicion#s d#! "&+i#nt# $ #! ti0o d# #structur" or("ni)"cion"! #oda or!anizacin act-a en determinado am"iente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto de"e ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en $ue opera. El mundo actual se caracteriza por un cam"io constante en el am"iente. El am"iente !eneral $ue envuelve las or!anizaciones es demasiado din mico, y les exi!e una elevada capacidad de adaptacin como "ase de supervivencia. La d&cada de los sesenta fue la C d&cada de la explosin C y caracteriz condiciones para el sur!imiento del +*. El am"iente !eneral altamente din mico, $ue implica la explosin del conocimiento, de la tecnolo!a, de las comunicaciones y de la economa El am"iente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida m s corta de los productos, a la creciente importancia del mar7etin!. Esto ori!ina una serie de exi!encias completamente nuevas al administrador. #oda esta multiplicidad de varia"les complejas, %ace imperiosa C la necesidad de esta"lecer estrate!ias coordinadas y de m s lar!o plazo con el o"jetivo de desarrollar climas dentro de la or!anizacin, maneras de tra"ajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de informacin $ue sean con!ruentes con las exi!encias pronostica"les y no pronostica"les de los a,os futurosC. @ue a partir de estas necesidades $ue sur!ieron los esfuerzos sistem ticos de cam"io planeado: El desarrollo or!anizacional. El desarrollo or!anizacional es necesario siempre $ue la or!anizacin compita y luc%e por su supervivencia en condiciones cam"iantes. 2ada &poca desarrolla la forma or!anizacional m s adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cam"ios $ue est n ocurriendo en el mundo moderno %acen necesario revitalizar y reconstruir nuestras or!anizaciones. 5ientras el cam"io !en&rico implica alteraciones en el am"iente, el cam"io or!anizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una or!anizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones /estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran ntimamente. La tendencia natural de toda or!anizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y !radual $ue conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. As, el desarrollo de una or!anizacin le permite: Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posi"ilidades6 Un conocimiento profundo del medio am"iente en $ue opera6 Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa. El +.*. destaca $ue para $ue una or!anizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo de"en utilizar diferentes estrate!ias de cam"io. Existen tres clases de estrate!ias de cam"io: 8 2am"io evolutivo: Ccuando el cam"io es mnimo y est dentro de las expectativas y las conveniencias:. El cam"io evolutivo es lento, moderado. .ay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y a"andonar las soluciones d&"iles y deficientes6 8 2am"io revolucionario: !eneralmente este cam"io es r pido, intenso, "rutal, so"repasa y rec%aza las anti!uas expectativas e introduce al!unas nuevas. 8 +esarrollo sistem tico: en este, los responsa"les del cam"io dise,an modelos explcitos de lo $ue la or!anizacin de"era ser en comparacin con lo $ue es, mientras a$uellos cuyas acciones ser n afectadas por el desarrollo sistem tico, estudian, eval-an y critican el modelo de cam"io para recomendar modificaciones, "asadas en su propio discernimiento y comprensin. Las or!anizaciones asumen diversas formas or!anizacionales en diferentes am"ientes y &pocas, A-n m s, las or!anizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases "astante diferenciadas.

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8 @ase pionera: es la fase inicial de la or!anizacin, llevada a ca"o por sus fundadores. 2omo todava es pe$ue,a, sus procesos son f cilmente supervisa"les y controla"les. .ay pocas tareas rutinarias y un !ran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 8 @ase de expansin: es la fase en $ue la or!anizacin crece, intensifica sus operaciones y aumenta el n-mero de sus participantes. La preocupacin " sica es el aprovec%amiento de la produccin de la or!anizacin6 8 @ase de re!lamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve o"li!ada a esta"lecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de tra"ajo6 8 @ase de "urocratizacin: se desarrolla una cadena de mando "ien definida, una detallada visin del tra"ajo "asada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa or!anizacin piramidal y monocr tica presenta muy poca flexi"ilidad para los cam"ios y para la innovacin6 8 @ase de reflexi"ilizacin: o sea, de readaptacin a la flexi"ilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida. 1.1. T#or'" d# !" o0osici n #ntr# ,#r"r:u'" $ &#rc"do =#n/o:u# d# costos d# tr"ns"ccion#s> La nocin de la empresa como una 9caja ne!ra: fue cuestionada por =. 2oase en su artculo de 4ENS. Para &l, el %ec%o de $ue se pensara $ue el sistema econmico era coordinado por el sistema de precios era slo una descripcin parcial ya $ue considera"a $ue existan por lo menos dos mecanismos de coordinacin econmica: los mercados y la empresa. En el mecanismo de mercado, el sistema de precios es el $ue orienta /en forma descentralizada0 las necesidades y las oportunidades de la asi!nacin de recursos6 en la empresa, el principio de or!anizacin es diferente ya $ue a trav&s de la jerar$ua, la autoridad de la misma efect-a las reasi!nacin de recursos. Para 2oase la empresa y el mercado son medios alternativos de or!anizacin econmica de las mismas transacciones y la empresa es la $ue determina $u& actividades or!anizar internamente /jer r$uicamente0 y cu les encar!ar a otras empresas /a trav&s del mercado0. La firma intentara extender su campo "ajo control, mientras sus costos de efectuar transacciones internas fueran menores $ue los de lo!rar el mismo resultado mediante transacciones de mercado. En concordancia con este planteamiento, Ailliamson /4EXQ0 su"ray $ue el %ec%o de $ue las transacciones se or!anicen dentro de una empresa o entre empresas autnomas es una varia"le de decisin y $ue la forma seleccionada va a depender de los costos de transaccin de cada alternativa, lo $ue a su vez implica tener presente los atri"utos o"serva"les de la transaccin, los factores de comportamiento causantes de la aparicin de las fricciones transaccionales y la incidencia de estas -ltimas en las estructuras institucionales. 2on el fin de conocer el planteamiento de Ailliamson respecto a las condiciones en las $ue la empresa decide realizar una transaccin interna, externamente o de forma %"rida, en el su"apartado si!uiente se estudian los conceptos principales y la l!ica de este enfo$ue terico. En el se!undo su"apartado, se analizan los alcances y limitaciones del mismo para efectos del tpico de estudio de la presente investi!acin. Conc#0tos <9sicos $ L (ic" d#! P!"nt#"&i#nto T# rico El concepto de 9costo de transaccin:, diferente al costo de produccin neocl sico, sur!e en esta perspectiva terica al reconocerse la existencia de fallas de mercado asociadas con la racionalidad limitada y el oportunismo de los a!entes, as como con la incertidum"re $ue caracteriza a los mercados. Para Ailliamson /4ESQ0 este conjunto de elementos dan lu!ar a $ue los precios sean se,ales insuficientes para la toma de decisiones eficiente, por lo $ue la or!anizacin interna de las empresas puede sustituir el intercam"io mediado por el mercado. En la medida en $ue las relaciones entre proveedores y usuarios transcurren en un am"iente de incertidum"re, oportunismo y racionalidad limitada, el intercam"io de informacin cuantitativa y cualitativa se verifica por medio de relaciones contractuales, ya $ue la existencia

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de fallas de mercado !enera condiciones para el sur!imiento de comportamientos estrat&!icos no cooperativos por parte de los a!entes econmicos y la recreacin de un contexto de incertidum"re para la toma de decisiones /Ailliamson, 4EEP0. Ante la existencia de tales condiciones, la empresa puede optar por internar /realizar internamente0 actividades $ue antes no lleva"a a ca"o /por$ue los productos $ue !enera"an esas actividades, las compra"a a otra empresa0. 2uando la empresa interna actividades $ue antes se cu"ran por medio de transacciones de mercado, se sustituye este -ltimo por una jerar$ua. 9El enfo$ue de mercados y jerar$uas intenta identificar una serie de factores am"ientales Yincertidum"re y relaciones de intercam"io de pocos a!entesZ $ue aunada a un conjunto relacionado de factores %umanos Yracionalidad limitada y oportunismoZ, explica las circunstancias "ajo las cuales resultar costoso redactar, poner en ejecucin y %acer respetar complejos contratos de condiciones contin!entes. Al enfrentarse a tales dificultades y considerando los ries!os $ue plantean los contratos sencillos /o incompletos0 de condiciones contin!entes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a mercados jer r$uicos de or!anizacin. Por lo tanto, las transacciones $ue de otro modo podran manejarse en el mercado, se llevan a ca"o internamente re!idas por procesos administrativos: /Ailliamson, 4ESQ:'Q0. El planteamiento de los costos de transaccin sostiene $ue las instituciones tienen el propsito fundamental de economizar los costos de transaccin, por lo $ue centra su atencin en las transacciones y en los esfuerzos de las instituciones para economizar el costo de las mismas. Ailliamson se,ala /4EE40 $ue la aplicacin de la economa del costo de transaccin implica tres operaciones fundamentales: a0 de"e declararse la unidad " sica del an lisis6 "0 de"en identificarse los atri"utos rudimentarios de la naturaleza %umana, y c0 de"en descri"irse las transformaciones intertemporales del proceso de or!anizacin. 2on la finalidad de dejar claras las tres operaciones, se %ace una "reve presentacin de las particularidades $ue Ailliamson les atri"uye. Asimismo, se explican la 9transformacin fundamental: y la 9l!ica del proceso de transformacin inter temporal:. Posteriormente, en las tres secciones si!uientes, se a"orda lo relativo a los contratos y la !o"ernacin6 las formas de or!anizacin, y lo $ue "ajo esta perspectiva terica constituyen el lmite de la empresa. Los 1upuestos 2onductistas: =acionalidad Limitada y *portunismo 1on dos los supuestos referentes a los 9atri"utos rudimentarios de la naturaleza %umana:: la racionalidad limitada y el oportunismo. Estos atri"utos junto con la incertidum"re y las relaciones de n-meros pe$ue,os /con pocos a!entes0 ocasionan los pro"lemas transaccionales /Ailliamson, 4ESQ0. 2on el supuesto de racionalidad limitada se reconocen los lmites de la competencia co!noscitiva del ser %umano y con ella se supone $ue los individuos son 9intencionalmente racionales, slo en forma limitada:, ya $ue enfrentan restricciones neurofisiol!icas y de len!uaje. Ailliamson retoma la definicin de 1imon respecto al principio de racionalidad limitada y lo cita 9la capacidad de la mente %umana para formular y resolver pro"lemas complejos es muy pe$ue,a en comparacin con el tama,o de los pro"lemas cuya solucin es necesaria para un comportamiento o"jetivamente racional en el mundo real: /1imon, 4EQS:4EX en Ailliamson, 4ESQ:'Q0. Para &l, la economizacin de la racionalidad limitada asume dos formas: se ocupa de los procesos de decisin y comprende las estructuras de !o"ernacin. En am"as se de"en considerar expresamente los costos de planeacin, adaptacin y monitoreo de las transacciones. Por oportunismo, se entiende 9la "-s$ueda del inter&s propio con dolo. 1e incluyen a$u tanto las formas activas como las pasivas, y tanto los tipos ex ante como los tipos ex post: /Ailliamson,4EXQ:QS0. +e"ido a $ue el comportamiento oportunista se refiere a la revelacin incompleta o distorsionada de la informacin, especialmente a los esfuerzos premeditados para

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e$uivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir, deja claro $ue los a!entes %umanos no cumplir n confia"lemente sus promesas y violar n 9letra y espritu: de un acuerdo, cuando as conven!a a sus intereses /Ailliamson,4EXQ0. Este supuesto es importante por varias razones: a0 +a lu!ar a distin!uir y considerar el oportunismo ex ante y el ex post, $ue en la literatura de los se!uros se conocen "ajo los ru"ros de la seleccin adversa y el ries!o moral, respectivamente. "0 Permite identificar la razn de las condiciones reales o aparentes de la asimetra de la informacin $ue complica de manera importante los pro"lemas de or!anizacin econmica. A causa de la naturaleza %umana se pueden presentar transacciones $ue involucran oportunismo ex post, por lo $ue las partes contratantes de"en alertarse respecto a la consideracin de contin!encias. Las or!anizaciones econmicas se "eneficiar n si pueden ela"orarse salva!uardas apropiadas ex ante. 1in em"ar!o y de"ido a $ue la informacin puede revelarse en forma estrat&!ica y no franca cuando se solicita, las disparidades de la informacin inicial entre las partes de se!uro no ser n superadas por las propuestas de reunin de toda la informacin pertinente. Por el contrario las asimetras de la informacin inicial persistir n. +e %ec%o sur!ir n nuevas asimetras adicionales de"ido a la presencia conjunta de racionalidad limitada y oportunismo. 2on la finalidad de entender la naturaleza de los costos de transaccin, es necesario aunar a lo ya descrito lo referente a las caractersticas de las transacciones. #ransaccin: +efinicin y 2aractersticas Ailliamson propone %acer de la transaccin la unidad " sica de an lisis y centra su atencin en las dimensiones o caractersticas de la misma. En sus pala"ras una transaccin ocurre 9cuando se transfiere un "ien o servicio a trav&s de un interfase tecnol!icamente separa"le. #ermina una actividad y se inicia otra. 2on una interfase $ue funcione "ien, como en el caso de una m $uina $ue funciona "ien, estas transferencias ocurren suavemente. La contraparte econmica de la friccin /$ue pueda ocurrir para o al realizar la transaccin0 es el costo de transaccin: /Ailliamson, 4EXQ:4N0. 1e distin!uen y consideran los costos de transaccin ex ante y ex post. 9Los costos ex ante son a$uellos en $ue se incurre al preparar y ne!ociar los acuerdos. Estos varan con el dise,o del "ien o servicio $ue se va a producir. Los costos ex post incluyen los de instalacin y operacin de la estructura de !o"ernacin a la $ue se asi!na el monitoreo y a la $ue se canalizan las disputas6 los costos de re!ateo ori!inadas por los ajustes /o su ausencia0, y los costos de ase!uramiento de los compromisos: /Ailliamson, 4EXQ:NXX0. As, los costos ex ante est n relacionados con la redaccin, ne!ociacin y salva!uardas del acuerdo y los ex post incluyen costos de administracin por disputas le!ales y costos de ase!uramiento de compromisos. La firma realizar sus transacciones respecto a un "ien o servicio, interna o externamente, dependiendo del comparativo de costos de transaccin de cada alternativa. 1i los costos de transaccin entre proveedores y usuarios superan a los de producir dentro de la empresa, se provoca un proceso de inte!racin vertical, dando lu!ar al fenmeno de internamiento de actividades independientes dentro de las firmas. Las transacciones se or!anizar n de una forma u otra de acuerdo a sus caractersticas respecto a la especificidad de los activos, la incertidum"re y la frecuencia $ue involucran. Es0#ci/icid"d d# !os Acti?os La especificidad de los activos es la dimensin caracterstica m s importante y se refiere a inversiones dura"les $ue se realizan en apoyo a transacciones particulares cuyo costo de oportunidad es muc%o menor $ue en los mejores usos alternativos o para usuarios alternativos si la transaccin ori!inal se terminara prematuramente. +istin!ue entre al menos cuatro tipos de especificidad: de sitio, de los activos fsicos, de los activos %umanos y de activos dedicados y se,ala $ue es necesario clasificar los costos por el !rado de especificidad: totalmente especficos y no especficos ya $ue son los primeros los $ue

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causan pro"lemas en el terreno de la contratacin. All se u"ican los activos especficos, $ue son los responsa"les de la 9transformacin fundamental: y de las relaciones de intercam"io de n-meros pe$ue,os /entre pocos a!entes $ue est n "ien identificados0. En forma resumida, las caractersticas de este tipo de activos son /Ailliamson,4EXN y Los7o>, 4EE40: 4. Especificidad de 1itio o U"icacin. El comprador y el vendedor se encuentran en una relacin de estrec%a vecindad, lo $ue refleja decisiones ex ante para minimizar costos de inventarios y de transportacin. Una vez instalados, los activos son inmviles en alto !rado. '. Especificidad de los Activos @sicos. 2uando una de las partes de la transaccin, o am"as, invierten en e$uipo y ma$uinaria con caractersticas de dise,o especficas de la transaccin, de modo $ue las inversiones tienen valores menores en usos alternativos. N. Especificidad de los Activos .umanos. 3nversiones en capital %umano, especficas a la relacin y $ue sur!en a menudo de un proceso de aprendizaje de la empresa. 1on producto de $ue una o am"as partes desarrolla %a"ilidades o conocimientos cuyo valor depende exclusivamente del trato con la otra. P. Activos Especiales o +edicados. 1on las inversiones sustanciales con propsitos !enerales $ue realiza un proveedor, $ue no se %aran si no existiese la posi"ilidad de vender una cantidad considera"le del producto a un cliente particular. Es decir, son las inversiones efectuadas en apoyo al intercam"io con un cliente, aun$ue no sean especficas a &ste. 1i el contrato terminara prematuramente, el proveedor se $uedara con una !ran capacidad excedente. En el momento en el $ue en la transaccin interviene la especificidad de los activos, aparecen las pr cticas de contratacin no convencionales de"ido a $ue la transaccin involucra inversiones con propsitos especiales o especficos, a diferencia de una $ue involucra fines ordinarios o estandarizados. En este caso si el contrato concluye como se %a"a planeado, las inversiones especializadas involucradas permitir n a menudo el a%orro de costos, pero son inversiones m s ries!osas por$ue los activos especializados no pueden cam"iarse de lu!ar sin sacrificar el valor productivo si los contratos se interrumpen o se terminan prematuramente. +e all $ue en las transacciones $ue involucran activos especficos, sea evidente la identidad especfica de las partes $ue la llevan a ca"o, de modo $ue sur!en salva!uardas contractuales y de or!anizacin en apoyo a las transacciones de esta clase, 9salva!uardas $ue resultan innecesarias /ori!inaran costos evita"les0 para las transacciones de la variedad neocl sica m s familiar /no especfica0: /Ailliamson, 4EXQ:RQ0. Una o"servacin importante es $ue para efectos de esta teora, la especificidad de los activos slo tiene relevancia en unin a la racionalidad limitada, el oportunismo, y en presencia de la incertidum"re. Este conjunto de %ec%os se retoma m s adelante. Inc#rtidu&+r# La se!unda dimensin a considerar respecto a la transaccin es la incertidum"re, $ue en este caso es de car cter conductista por$ue se !enera como consecuencia del comportamiento oportunista y la racionalidad limitada de los a!entes actuando respecto a una transaccin $ue involucra activos especficos o idiosincr sicos. La importancia de la incertidum"re para las transacciones es explicada por Ailliamson de la manera si!uiente. 9La influencia de la incertidum"re so"re la or!anizacin econmica es condicional. Especficamente, un aumento de la incertidum"re param&trica importa poco para las transacciones no especficas. +ado $ue las nuevas relaciones comerciales se arre!lan con facilidad, la continuidad tiene escaso valor y la incertidum"re conductista es irrelevante Y...Z Esto no se aplica a las transacciones apoyadas por inversiones idiosincr sicas. 1iempre $ue los activos son especficos en un !rado no trivial, el incremento en el !rado de incertidum"re %ace m s imperativo $ue las partes ela"oren un sistema para [[resolver las cosas\\, ya $ue las "rec%as contractuales ser n mayores y las ocasiones de adaptaciones secuenciales aumentar n en n-mero e importancia a medida $ue se eleve el !rado de incertidum"re: /Ailliamson, 4EXQ:RE0.

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%r#cu#nci" La tercera y -ltima dimensin es la frecuencia. Esta se refiere a la recurrencia de las transacciones. El $ue se lleven a ca"o de manera frecuente, o no, tiene implicaciones en t&rminos de los costos $ue implica su estructura de !o"ernacin, ya $ue ela"orar contratos muy especficos y darles se!uimiento es muy costoso. +e esta manera si la transaccin involucra especificidad de activos y es recurrente, los costos de !o"ernacin $ue impli$ue su realizacin, se podr n justificar y podr n ser recuperadas con mayor facilidad. 1.1.*. A0!ic"ci n d# !" T#or'" " !"s Po!'tic"s d# Contr"t"ci n $ S#!#cci n d# 0#rson"!. Contr"tos $ %or&"s d# Contr"t"ci n. Para Ailliamson, 9el contrato es un acuerdo entre un comprador y un vendedor en el $ue los t&rminos del intercam"io son definidos por: precio, especificidad de los activos y salva!uardas /esto asume $ue la cantidad, calidad y duracin del contrato est n todas especificadas0: /Ailliamson, 4EEP:4V'0. El contrato permite disminuir la incertidum"re y, adem s, a"arata la o"tencin y el procesamiento de informacin. 1e convierte en la unidad analtica $ue estructura internamente las re!las de operacin de la or!anizacin econmica /estructuras de !o"ernacin0 y da lu!ar a economizar los costos de transaccin asociados a la especificidad de los activos, el oportunismo, la frecuencia de las transacciones y la incertidum"re. 9El contrato se esta"lece para intercam"ios donde, en ausencia de alternativas de mercado estandarizadas, las partes %an dise,ado normas de relaciones futuras en las $ue pueden confiar: /Ailliamson, 4EXQ:X'0. Las partes del contrato tienen incentivos para respetar las instituciones /re!las del jue!o0 por$ue ello facilita las posi"ilidades de monitorear a "ajo costo la conducta y las decisiones. 2on "ase en Ailliamson, 4EXQ: XS a0 2ontratacin 2l sica. En este caso la identidad de las partes de la transaccin resulta irrelevante y %ay un !ran n-mero de compradores y vendedores de cada lado de la transaccin. El acuerdo est delimitado cuidadosamente, se prescri"en las soluciones y se desalienta la participacin de terceros. 1e %ace %incapi& en las re!las, los documentos formales y las transacciones de li$uidacin autom tica. Bajo este es$uema no son -tiles los contratos de lar!o plazo ejecutados en condiciones de incertidum"re /resultan muy costosos0. 1e aplica a todas las transacciones estandarizadas, cual$uiera $ue sea su frecuencia. Esta forma de contratacin se aproxima a la !o"ernacin de mercado. "0 2ontratacin (eocl sica. Es una relacin contractual $ue preserva la ne!ociacin pero $ue provee de una !o"ernacin adicional. 1e presenta para contratos de lar!o plazo ejecutados en condiciones de incertidum"re y se aplica para las transacciones de tipo ocasional y no estandarizadas. En este caso se pueden enfrentar distintos tipos de pro"lemas ya $ue no todas las contin!encias futuras pueden preverse desde el principio y de"ido a $ue las adaptaciones apropiadas no ser n evidentes para muc%as contin!encias, mientras no se materialicen las circunstancias. Esta forma de contratacin se aproxima a la !o"ernacin trilateral. c0 2ontratacin =elacional. 1ur!e por el aumento pro!resivo de la 9duracin y la complejidad: de la transaccin $ue %ace insuficiente el contrato neocl sico. Este tipo de contrato tiene su ori!en en la 9relacin tal como se %a desarrollado a trav&s del tiempo: /a diferencia del neocl sico en el $ue la referencia para la realizacin de adaptaciones es el acuerdo ori!inal0. 1e aplica para transacciones de tipo recurrente y no estandarizada y est or!anizada en estructuras de !o"ernacin "ilateral o unificada. Estructur"s d# Go+#rn"ci n. Las estructuras de !o"ernacin se refieren a la forma en $ue las partes %ar n cumplir lo esta"lecido en la contratacin de una transaccin. La estructura depende del tipo de

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contratacin esta"lecida lo $ue, como ya se refiri, se esta"lece de acuerdo a las caractersticas de la transaccin en cuestin. En el punto anterior se presentaron tres formas de contratacin, a$u se expondr n tres estructuras de !o"ernacin. a0 )o"ernacin de 5ercado. Para transacciones no especficas de la contratacin ocasional y recurrente. 2uando las transacciones son recurrentes, las partes necesitan analizar su propia experiencia para evaluar si contin-an con la relacin de intercam"io, de no ser as, se incurre en un pe$ue,o !asto de transicin. 2uando son ocasionales, las partes tienen menor experiencia directa a fin de salva!uardar las transacciones contra el oportunismo. En este caso se est %a"lando m s de t&rminos de una venta simple $ue de un contrato de proveedura especfico, la identidad de las partes no tiene importancia, el contenido sustantivo se determina por referencia a los t&rminos formales del contrato, se aplican re!las le!ales y se prote!e a cada parte contra el oportunismo de su oponente. "0 )o"ernacin #rilateral. Para transacciones ocasionales de clase mixta y especfica. Una vez cele"rado el contrato de una transaccin ocasional de clase mixta o especfica, %ay fuertes incentivos para vi!ilar su cumplimiento %asta su terminacin, de"ido a las inversiones especializadas realizadas. Los intereses de am"as partes de la relacin son muy fuertes en las transacciones altamente idiosincr sicas. En el derec%o contractual neocl sico en lu!ar de recurrirse de inmediato al liti!io judicial se recurre a la asistencia /el ar"itraje de un tercero para la resolucin de las disputas y la evaluacin de la ejecucin0, por ello se denomina trilateral. c0 )o"ernacin Bilateral y Unilateral. Para transacciones recurrentes apoyadas por inversiones mixtas o altamente especficas. Bajo este es$uema las partes son "ilateralmente dependientes y esta dependencia presenta peli!ros contractuales de cara a la contratacin incompleta y al oportunismo. En respuesta a los pro"lemas de la dependencia "ilateral se esta"lecen com-nmente salva!uardas contractuales. Esta estructura de !o"ernacin es especializada por aplicarse considerando la transformacin fundamental y para !arantizar la continuidad de la relacin comercial. La naturaleza recurrente de las transacciones permite potencialmente la recuperacin del costo de dic%a estructura. Ailliamson presenta dos alternativas de estructura "ilateral. En am"as existen dos partes /comprador y vendedor0, pero en la referida propiamente como !o"ernacin "ilateral las dos partes son autnomas /son dos empresas distintas0, mientras $ue en la !o"ernacin unilateral, las dos partes son de la misma empresa /dos departamentos, uno vende al otro al!-n insumo intermedio0. 1us caractersticas especficas son: a. )o"ernacin Bilateral. 3nvolucra activos %umanos o fsicos altamente especializados, mantiene la autonoma de las partes as como incentivos de alta potencia y limita las distorsiones "urocr ticas /en comparacin con la inte!racin vertical0. En este caso los pro"lemas pueden sur!ir cuando se consideran la adapta"ilidad y el !asto contractual. =especto a la adapta"ilidad, el contrato relacional $ue se esta"lece demanda de adaptaciones por medio de una interrelacin de mercado, a trav&s de acuerdos mutuos y continuos. Por su parte, el !asto contractual de los ajustes, se refiere al costo de los mismos, o si se pact en el contrato de manera expresa la necesidad de ajustes desde el principio, el contrato resulta muy costoso. ". )o"ernacin Unificada. En esta alternativa, los incentivos existentes para el intercam"io se de"ilitan a medida $ue las transacciones se vuelven cada vez m s idiosincr sicas, por lo $ue la transaccin se saca del mercado y se or!aniza dentro de la empresa /inte!racin vertical0, sujeta a una relacin de autoridad /jerar$ua0 "ajo la propiedad unificada. Las decisiones son adapta"les, secuenciales, y sujetas a control administrativo con la asistencia de sistemas jer r$uicos de incentivos y controles. +e esta manera se tiene $ue la contratacin de mercado cede su lu!ar a la contratacin "ilateral y &sta a su vez a la contratacin unificada /or!anizacin interna0 conforme se acent-a pro!resivamente la especificidad de los activos. As mismo y conforme la incertidum"re disminuye al madurar la industria, como sucede %a"itualmente, los "eneficios de la

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or!anizacin interna /inte!racin vertical0 previsi"lemente declinar n. En consecuencia es com-n recurrir en mayor medida al a"asto de mercado para las transacciones de la interaccin recurrente en las industrias maduras /Ailliamson, 4EXQ:XE0. +e cual$uier forma y de"ido a $ue los a!entes oportunistas no auto;refuerzan promesas a"iertas para comportarse responsa"lemente, el intercam"io eficiente de"e ser realizado slo si las dependencias son soportadas por compromisos cre"les. Proc#so d# s#!#cci n Una vez $ue se dispone de un !rupo idneo de solicitantes o"tenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos $ue a,aden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, $ue desean iniciar de inmediato, como para los !erentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos $ue se emplean para decidir $u& solicitantes de"en ser contratados. El proceso se inicia en el momento en $ue una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contr"t"ci n. En muc%os departamentos de personal se inte!ran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin $ue puede reci"ir el nom"re de contratacin. En los departamentos de personal de !randes dimensiones se asi!na la funcin de contratacin a un !erente especfico. En los m s pe$ue,os, el !erente del departamento desempe,a esta la"or. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adem s el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos %umanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el &xito de la or!anizacin. O+,#ti?os $ d#s"/'os d# !" s#!#cci n d# 0#rson"!. Elementos esenciales. Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin $ue "rinda el an lisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones %umanas y los niveles de desempe,o $ue re$uiere cada puesto6 los planes de recursos %umanos a corto y lar!o plazos, $ue permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma l!ica y ordenada, y finalmente, los candidatos $ue son esenciales para disponer de un !rupo de personas entre las cuales se puede esco!er. Estos tres elementos determinan en !ran medida la efectividad del proceso de seleccin. .ay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, $ue tam"i&n de"en ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos &ticos, las polticas de la or!anizacin y el marco le!al en el $ue se inscri"e toda la actividad. 1eleccin de personal: panorama !eneral. El proceso de seleccin consta de pasos especficos $ue se si!uen para decidir cu l solicitante cu"rir el puesto vacante. Aun$ue el n-mero de pasos $ue si!uen diversas or!anizaciones vara, pr cticamente todas las compa,as modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos %umanos consiste en ayudar a la or!anizacin a identificar al candidato $ue mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades !enerales de la or!anizacin. Los desafos internos !enerados por la or!anizacin misma presentan el si!uiente dilema: por lo !eneral, los !erentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera r pida, con las personas m s calificadas para ejercer la funcin. Los !erentes tienden a esperar a $ue se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.

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Es pro"a"le $ue la poltica interna de la compa,a determine, por ejemplo, $ue el puesto se de"e ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones r pidas en esta rea implica una disminucin en el n-mero de candidatos idneos. Es muy pro"a"le $ue el administrador de recursos %umanos se vea sometido a presiones fuertes. R") n d# S#!#cci n. 2ontar con un !rupo !rande y "ien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponi"les constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Al!unos puestos son m s difciles de llenar $ue otros. Particularmente los $ue re$uieren conocimientos especiales. 2uando un puesto es difcil de llenar, se %a"la de "aja razn de seleccin. 2uando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin $ue existe entre el n-mero de candidatos finalmente contratados y el n-mero total de solicitantes. %or&u!" d# !" r") n d# s#!#cci n. La razn de seleccin se determina mediante la frmula: (-mero de candidatos contratados ] =azn de la seleccin (-mero total de solicitantes 2uando en una or!anizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin "ajas, se puede inferir $ue el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser "ajo. E! As0#cto @tico. Co&0ort"&i#nto Anti.tico +ado el papel central $ue desempe,an los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su la"or y la certidum"re de $ue cual$uier accin poco &tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los CrecomendadosC, las !ratificaciones y o"se$uios, el intercam"io de servicios y toda otra pr ctica similar resultan no slo &ticamente condena"les, sino tam"i&n de alto ries!o. El administrador de recursos %umanos de"e recordar $ue una contratacin o"tenida mediante un so"orno introduce a la or!anizacin a una persona $ue no solamente no ser idnea y $ue se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino $ue tam"i&n se referir al administrador con el desprecio $ue merece un funcionario corrupto. +esafos de la *r!anizacin. Limitantes 3nternas. El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para $ue la or!anizacin lo!re sus o"jetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas $ue influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contri"uyen a lar!o plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzar n mejor cuando se impon!an pautas claras, propias de la circunstancia especfica en $ue se desempe,a, y $ue contri"uyan no solamente al &xito financiero de la compa,a, sino tam"i&n al "ienestar !eneral de la comunidad. @lexi"ilidad 1era un mejor inter&s de una empresa planear polticas flexi"les, modernas e inteli!entes $ue complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos %umanos enfrenta en este campo uno de los retos m s si!nificativos de su actividad y las empresas en $ue tra"ajar esperan $ue &l aporte enfo$ues m s sociales y %umanos a sus polticas de seleccin. 2oncepto !lo"al de seleccin.

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El concepto !lo"al de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede %acerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la or!anizacin para llenar vacantes internas. 5ediante los sistemas de seleccin internas se pueden e$uiparar el capital %umano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponi"les, por la otra. Lo empleados con m s caractersticas compati"les con el puesto /y por lo tanto, con m s alta puntuacin0 se consideran los candidatos idneos. A pesar de al!unas limitaciones, por ejemplo, $ue los pro!ramas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas %an tenido !ran difusin. =ecepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la or!anizacin eli!e a sus empleados y los empleados potenciales eli!en entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la or!anizacin a partir de ese momento. 5uc%os candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente $ue se presenten solicitudes Cespont neasC $ue decidan solicitar personalmente un empleo. +urante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de o"tener informacin so"re el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entre!a a continuacin una solicitud formal de tra"ajo /proporcionada durante la entrevista preliminar0. Los pasos si!uientes de seleccin consisten en !ran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los reca"ados durante la entrevista. Prue"as de idoneidad. Procedimiento. Las prue"as de idoneidad son instrumentos para evaluar la compati"ilidad entre los aspirantes y los re$uerimientos del puesto. Al!una de estas prue"as consisten en ex menes psicol!icos6 otras son ejercicios $ue simulan las condiciones de tra"ajo. Los puestos de nivel !erencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. 1e computan los resultados, se o"tienen los promedios y el candidato lo!ra una puntuacin final. (o es necesario a!re!ar $ue el procedimiento resulta considera"lemente costoso y aconseja"le slo en determinadas circunstancias. ?alidacin de Prue"as. La validez de una prue"a de inteli!encia si!nifica $ue las puntuaciones o"tenidas mantienen una relacin si!nificativa con el desempe,o de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prue"a se pueden emplear dos enfo$ues: el de demostracin pr ctica y el racional. El enfo$ue de la demostracin pr ctica: se "asa en el !rado de validez de las predicciones $ue la prue"a permite esta"lecer. El enfo$ue racional: se "asa en el contenido y el desarrollo de la prue"a. Este se emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar de"ido a $ue &l numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. 3nstrumentos para la Administracin de Ex menes. Existe una amplia !ama de ex menes psicol!icos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta $ue cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las prue"as psicol!icas se enfocan en la personalidad. 1e cuentan entre las menos confia"les. 1u validez es discuti"le, por$ue la relacin entre personalidad y desempe,o con frecuencia es muy va!a y su!estiva. Las prue"as de conocimiento son m s confia"les por$ue determinan informacin o

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conocimientos $ue posee el examinador. Las prue"as de desempe,o miden la %a"ilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las prue"as de respuestas !r ficas miden las respuestas fisiol!icas a determinados estmulos. La prue"as idoneidad $ue se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las t&cnicas empleadas. 1u uso se limita a la medicin de factores examina"les y compro"a"les. En el caso de un cajero una prue"a de actitud num&rica y concentracin puede informar so"re "arios aspectos mensura"les de su personalidad. Entrevista de seleccin. La entrevista de seleccin consiste en una pl tica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto $ue ten!a el solicitante. El entrevistador se fija como o"jeto responder a dos pre!untas !enerales: IPuede el candidato desempe,ar el puestoJ I2mo se compara con respecto a otras personas $ue %an solicitado el puestoJ. Las entrevistas de seleccin constituyen la t&cnica mas ampliamente utilizada6 su uso es universal entre las compa,as latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados o"tienen informacin so"re el solicitante y el solicitante la o"tiene so"re la or!anizacin. #ipos de Entrevista. Las entrevistas se llevan a ca"o entre un solo representante de la compa,a y un solicitante /entrevistado0. Las pre!untas $ue formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de pro"lemas o de provocacin de tensin. En la pr ctica la estructura mixta es la m s empleada, aun$ue cada una de las otras desempe,a una funcin importante. Entr#?ist"s no #structur"d"s. Permite $ue el entrevistador formule pre!untas no previstas durante la conversacin. El entrevistador in$uiere so"re diferentes temas a medida $ue se presentan, en forma de una practica com-n. Lo $ue es aun m s !rave6 en este enfo$ue pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entr#?ist"s #structur"d"s. Entrevista estructurada se "asan en un marco de pre!untas predeterminadas. Las pre!untas se esta"lecen antes de $ue inicie la entrevista y todo solicitante de"e responderla. Este enfo$ue mejora la conta"ilidad de la entrevista, pero no permite $ue el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mec nico. Es posi"le incluso $ue muc%os solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entr#?ist"s &iAt"s. En la pr ctica, los entrevistadores desplie!an una estrate!ia mixta, con pre!untas estructurales y con pre!untas no estructurales. La parte estructural proporciona una "ase informativa $ue permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada a,ade inter&s al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevista de solucin de pro"lemas. 1e centra en un asunto $ue se espera $ue se resuelva el solicitante. @recuentemente se trata

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de soluciones interpersonales %ipot&ticas, $ue se presentan al candidato para $ue expli$ue como las enfrentara. Entr#?ist" d# 0ro?oc"ci n d# t#nsi n. 2uando un puesto de"e desempe,arse en condiciones de !ran tensin se puede desear sa"er como reacciona el solicitante a ese elemento. E! Proc#so d# Entr#?ist". 2onsta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador de"e prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin re$uiere $ue se desarrollen pre!untas especficas. Las pre!untas $ue se den a estas pre!untas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador de"e considerar las pre!untas $ue pro"a"lemente le %ar n el solicitante. 2omo una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para $ue acepten las ofertas de la empresa. 2reacin de un am"iente de confianza La la"or de crear un am"iente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. ^l de"e representar a su or!anizacin y dejar en sus visitantes una ima!en a!rada"le, %umana, amistosa. 3nicie con pre!untas sencillas. Evite las interrupciones. *frezca una taza de caf&. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante $ue su actitud no trasluzca apro"acin o rec%azo. 3ntercam"io de informacin 1e "asa en una conversacin. Al!unos entrevistadores inician el proceso pre!untando al candidato si tiene pre!untas. As esta"lece una comunicacin de dos sentidos y permite $ue el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato "as ndose en las pre!untas $ue le %a!a. El entrevistador in$uiere en una forma $ue le permita ad$uirir el m ximo de informacin. Es aconseja"le evitar las pre!untas va!as, a"iertas. La fi!ura incluye un muestrario de pre!untas especficas posi"les, las cuales un entrevistador ima!inativo puede aumentar en forma considera"le. #erminacin 2uando el entrevistador considera $ue va acerc ndose al punto en $ue %a completado su lista de pre!untas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es %ora de poner fin a la sesin. (o es conveniente indicarle $u& perspectivas tiene de o"tener el puesto. Los si!uientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin !lo"al del candidato. Evaluacin 3nmediatamente despu&s de $ue concluya la evaluacin el entrevistador de"e re!istrar las respuestas especficas y sus impresiones !enerales so"re el candidato. En la fi!ura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista $ue se utiliza para la evaluacin $ue lleva a ca"o el entrevistador. +e una entrevista muy "reve puede o"tenerse considera"le informacin. Errores del Entrevistador La fi!ura sintetiza al!unos de los errores de fondo m s comunes en un entrevistador. Una entrevista es d&"il cuando no %ay clima de confianza, se omite %acer pre!untas claves. Existe otra fuente de errores, los $ue se ori!inan en la aceptacin o rec%azo del candidato por factores ajenos al desempe,o potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rec%azo de personas idneas o /3!ualmente !rave0 en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores m s comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar t&cnicas distractoras, %a"lar en exceso, jactarse de los lo!ros del pasado, no escuc%ar y no estar de"idamente preparado para la entrevista. V#ri/ic"ci n d# d"tos $ r#/#r#nci"s.

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Los especialistas para responderse al!unas pre!untas so"re el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. 1on muc%os los profesionales $ue muestran un !ran escepticismo con respecto a las referencias personales, la o"jetividad de estos informes resulta discuti"le. Las referencias la"orales difieren de las personales en $ue descri"en la trayectoria del solicitante en el campo del tra"ajo. Pero tam"i&n ponen en tela de juicio dic%as referencias ya $ue los anti!uos superiores, pueden no ser totalmente o"jetivos. Al!unos empleadores pueden incurrir incluso en pr cticas tan condena"les como la comunicacin de rumores o %ec%os $ue pertenezcan por entero al m"ito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos %umanos de"e desarrollar una t&cnica depurada $ue depende en !ran medida de dos %ec%os capitales: uno, el !rado de confia"ilidad de los informas $ue reci"e en el medio en $ue se encuentra6 dos, el %ec%o de $ue la pr ctica de solicitar referencias la"orales se encuentra muy extendida en toda Latinoam&rica. 1.1.1. L" Bi0 t#sis d# !"s ?#nt","s d# !" /or&" &u!tidi?ision"! =/or&" M> .asta mediados del si!lo pasado la mayor parte de las empresas se or!aniza"an de manera centralizada con una divisin funcional de las responsa"ilidades /produccin, administracin, comercializacin, finanzas, etc.0 y en la $ue la !erencia superior de la compa,a intenta"a estar suficientemente informada de manera de poder controlar directamente las decisiones operativas al interior de la firma. 1in em"ar!o, las mejoras tecnol!icas en el m"ito del transporte y las comunicaciones eliminaron las "arreras naturales $ue existan entre los distintos mercados se!mentados !eo!r ficamente, %aci&ndose m s atractiva la produccin a !ran escala, lo $ue a su vez re$uera de or!anizaciones m s !randes y complejas. Este crecimiento %izo colapsar la forma de or!anizacin funcional en muc%as compa,as $ue se expandan r pidamente. El volumen y la complejidad de la informacin so"repasa"a las capacidades de procesamiento y an lisis de la !erencia !eneral, y las personas con poder de decisin esta"an muy lejos de la accin en las distintas reas funcionales para poder contar con la informacin relevante oportunamente y reaccionar adecuadamente a los cam"ios y oportunidades $ue se presenta"an. Estos cam"ios %icieron $ue la estructura or!anizativa funcional resultara altamente ineficiente e ineficaz para enfrentar los nuevos desafos y nace la necesidad divisionalizar la empresa. La or!anizacin &u!tidi?ision"! se "asa en una estructura en la cual existen divisiones operativas semiautnomas a car!o de !erentes divisionales $ue son responsa"les por su desempe,o. Ellos reportan a los niveles superiores de la !erencia constituido por un r!ano central $ue tiene como misin supervisar el desempe,o divisional, coordinar las actividades entre las distintas divisiones $ue conforman la or!anizacin, asi!nar recursos entre ellas y ela"orar un plan estrat&!ico consistente para la compa,a como un todo. Esta estructura or!anizativa presenta varias ventajas en relacin a la tradicional forma de or!anizacin funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por so"re cierto nivel. Los !erentes divisionales no residen en las oficinas centrales de la or!anizacin sino $ue est n radicados cerca de la produccin o el mercado. Esto les permite tener un mayor !rado de conocimiento de las operaciones crticas y un mayor contacto con a$uellos involucrados directamente en los pro"lemas. Esto les permite especializarse en el conocimiento de la informacin relevante para manejar su divisin. Este conocimiento especializado de las operaciones "ajo su responsa"ilidad permite a los !erentes divisionales tomar decisiones operativas de su unidad sin tener $ue trasmitir toda la informacin al nivel central, sino $ue consultando slo los aspectos m s relevantes. As las decisiones se toman con mayor celeridad por a$uellos $ue poseen el conocimiento relevante. Por otra parte, la delimitacin de la responsa"ilidad de los !erentes divisionales al desempe,o de su propia divisin facilita $ue la !erencia central pueda esta"lecerles o"jetivos cuantifica"les, medir su desempe,o y definir es$uemas de pa!o $ue vinculen estrec%amente su compensacin a su esfuerzo y desempe,o. Las ventajas de adoptar una or!anizacin multidivisional es mayor cuando la empresa ya se encuentra diversificada y por lo tanto la informacin operativa relevante al interior de la empresa es muy dismil. Pero tam"i&n es cierto $ue para una empresa multidivisionalizada la expansin de su m"ito de ne!ocios resulta m s f cil y por lo tanto m s valiosa.

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(o o"stante lo anterior, la reestructuracin or!anizacional de una empresa $ue $uiere multidivisionalizarse presenta varios desafos. El primer pro"lema es decidir como se definen las divisiones al interior de la compa,a. 3ndependiente de cual sea el criterio usado, siempre existe la posi"ilidad de $ue la estructura or!anizacional de la firma no sea la adecuada para enfrentar los pro"lemas $ue se le presenta. Por ejemplo, la divisionalizacin !eo!r fica puede facilitar la lo!stica de las operaciones pero puede presentar pro"lemas de coordinacin con los clientes $ue $uiz s no est&n or!anizados !eo!r ficamente y se vean o"li!ados a transar con m s de una unidad para ser servidos. Por otra parte, la divisionalizacin por productos puede ser particularmente pro"lem tica cuando es posi"le producir m s de un producto en una planta o "ien se puede vender m s de un tipo de producto a un mismo cliente. En estos casos, las posi"les economas de m"ito en la produccin favoreceran una divisionalizacin por tecnolo!a m s $ue por productos, pero la rivalidad por servir a los mismos clientes favorecera una divisionalizacin "asada en el tipo de clientes. Un se!undo pro"lema a considerar tiene $ue ver con alinear los inventivos de los !erentes divisionales con los de la or!anizacin como un todo. 1i "ien dele!ar poder de decisin a nivel divisional facilita un uso eficiente de la informacin local en las decisiones operativas, el $ue ella no est& disponi"le al nivel corporativo permite $ue los !erentes divisionales act-en en funcin de o"jetivos propios $ue pueden no coincidir con los de la or!anizacin como un todo. Es por ello $ue la or!anizacin divisional de la empresa re$uiere dise,ar es$uemas de incentivos y control de !estin $ue permitan alinear adecuadamente los intereses divisionales con los de la administracin superior. @inalmente, la divisionalizacin re$uiere del esta"lecimiento de precios de transferencia para la produccin $ue se transa al interior de la empresa. 1i "ien esta"lecer estos precios puede resultar relativamente f cil cuando existe un mercado externo competitivo y sin distorsiones, no lo es tanto cuando las transacciones internas no tienen una contraparte de mercado, o "ien estas est n fuertemente distorsionadas y no reflejan el verdadero costo de transar externamente. El dise,o de estos precios de transferencia puede resultar una tarea difcil pero de su solucin adecuada suele depender el &xito corporativo. La &u!tidi?ision"!i)"ci n %a resultado ser una %erramienta -til en la estrate!ia or!anizacional de las empresas $ue crecen y se diversifican r pidamente, sin em"ar!o, su implementacin presenta una serie de desafos $ue de"en resolverse adecuadamente para $ue este tipo de rein!eniera or!anizacional se traduzca en la creacin de valor. 1.2. E! En/o:u# d# !" Eco!o('" d# !"s Or("ni)"cion#s El enfo$ue de la ecolo!a de la po"lacin o seleccin natural utiliza analo!as "iol!icas para %acer ver $ue las or!anizaciones est n principalmente determinadas por fuerzas am"ientales incontrola"les y, por lo tanto, los administradores tienen opciones limitadas y desempe,an funciones relativamente pasivas. 5uc%os "ilo!os a%ora creen $ue es el sistema en su totalidad el $ue evoluciona, y $ue el proceso de evolucin puede ser entendido solamente al nivel de la ecolo!a total. Esto tiene importantes implicancias, ya $ue esto su!iere $ue los or!anismos no evolucionan mediante la adaptacin a los cam"ios am"ientales, o como un resultado de estos cam"ios seleccionando al or!anismo $ue va a so"revivir. 5 s "ien, esto su!iere $ue la evolucin es siempre la evolucin de un patrn de relaciones $ue involucra a los or!anismos y sus am"ientes. Es decir, es el patrn, no solamente las unidades separadas $ue conforman este patrn las $ue evolucionan. * como <ennet% Bouldin! lo %a se,alado, la evolucin tiene $ue ver con la Csupervivencia de la adaptacinC, y no slo con la Csupervivencia del $ue mejor se adaptaC. Esta concepcin, en su versin m s ela"orada tericamente, procede de la o"ra de .annanD@reeman /4ESS;4EXE0 $ue partieron de la cuestin de si la !ran variedad estructural de los sistemas or!anizados sera el resultado de adaptaciones individuales al entorno o de procesos de seleccin por el entorno. La seleccin natural de las especies tiene a$u su paralelo en una seleccin de las or!anizaciones mejor adaptadas por el entorno /5c<elveyDAldric% 4EX'0. La cuestin es: I$ui&n decide el proceso de transformacin y adaptacin, el entorno o la misma or!anizacinJ

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Los autores citados no nie!an el esfuerzo consciente por adaptar un sistema al entorno, pero opinan $ue los !randes cam"ios lo!rados son m s "ien la excepcin, slo la seleccin por parte del entorno decide so"re $ui&n so"revivir . Los puntos " sicos del enfo$ue son: 5a!nitudes relevantes: 9po"laciones:, no or!anizaciones 9individuales: En la forma de o"servar el tema, este enfo$ue sit-a en su %orizonte de relevancias no al individuo or!anizacional, sino a !rupos o 9po"laciones: de tales sistemas. Los individuos de tales po"laciones se caracterizan por una especie de 9!enotipo: /an lo!o al "iol!ico0 y muestran estructura " sica, ar$uitectura de sus elementos o es$uemas similares /.annanD@reeman 4ESS6 5c<elvey 4EX'0. 1i el entorno supone una amenaza, los afectados no son slo las or!anizaciones aisladas, sino sus !rupos o 9po"laciones: K $ue son vistas como 9comunidades de destino: /.annn @reeman Ecolo!y p. ENP0. Los autores $ue si!uen este enfo$ue valoran positivamente la capacidad de inte!racin de distintos conceptos y ma!nitudes $ue parecen poder insertarse consistentemente en este modelo de relaciones sistemaDentorno. 1e acent-a a% el %ec%o de $ue la investi!acin emprica parece confirmar el car cter no planificado ni pretendido de muc%as modificaciones or!anizacionales $ue sur!iran as por variacin interna /de forma similar a lo $ue se expone en el modelo de los Ccu"os de "asuraC de los planteamientos so"re conductas de decisin0. Adem s, en contra del planteamiento CdeterministaC /tanto en la teora microeconmica del e$uili"rio, como en la teora contin!encial0, este enfo$ue conci"e la interaccin sistema;entorno de forma Ca;causalC. Lo mismo $ue en el modelo "iol!ico de 5aturanaD?arela so"re la CautopoiesisC, las po"laciones !eneran sus variaciones dentro de su Cclausura operacionalC ; aun$ue evidentemente en acoplamiento estructural con el entorno. (o es pues el entorno el $ue causa la forma o estructura de la or!anizacin, sino slo determina si la variacin es o no la adecuada para $ue la variante !enerada pueda o no so"revivir. Lo $ue sucede a$u es $ue, aun$ue se le colo$ue en un se!undo plano, el mecanismo selectivo del entorno es el $ue a fin de cuentas decidir so"re las formas or!anizacionales $ue se mantendr n. Es decir, en el fondo se vuelve a la tesis CdeterministaC del enfo$ue contin!encial. En realidad, el presunto mar!en de li"re variacin resulta ser en!a,oso6 slo muy pocas variantes son Cvia"lesC, el resto desaparece, domina la CinerciaC or!anizacional. Una dificultad suplementaria es la CopacidadC de la l!ica de la seleccin. El o"servador de las or!anizaciones slo puede referirse a formas C%istricasC de cam"io. Para el pr ctico, para $uien se atreve a iniciar procesos de cam"io, el mensaje es: %ay $ue iniciar, casi a cie!as, por la incertidum"re de la adecuacin al complejo entorno, los procesos de transformacin como proceso de Cdestruccin creativaC. Por otra parte es critica"le la actitud de $uasi;misticismo o Cide!icaC adoptada en la defensa del planteamiento evolucionista so"re la seleccin de los mejor adaptados. (i si$uiera es demostra"le $ue todos los or!anismos superen en CperfeccinC a sus predecesores en la cadena de la evolucin, y muc%o menos lo ser $ue los productos $ue se imponen sean mejores $ue otros $ue tuvieron $uiz menos oportunidades por razones no explica"les para el o"servador de la complejidad. _2u ntas veces la ala"anza propa!ada en los medios so"re la forma de or!anizar y !estionar una empresa %a dado lue!o paso a un total desencanto`O ; y a fomentar la actitud esc&ptica. La CfeC en el pro!reso, o la creencia de $ue la supervivencia !arantiza mejores caractersticas no tiene "ase cuando se examina la %istoria de otras or!anizaciones. Basta comparar el CfundamentalismoC actual con la fe ilustrada de otras &pocas en el 3slam. En este punto es donde la teora del (eoinstitucionalismo /+i5a!!ioDPo>ell 4EXN 4Y4ZY4XZ0 puede ofrecer una alternativa terica. El proceso supuestamente selectivo es reinterpretado como presin CinstitucionalC $ue conduce a los sistemas a responder a las expectativas del entorno /social ; no "iol!ico0.

4Y4ZY4XZ +i5a!!io, P.L.DPo>ell, A.A./4EXN0: #%e iron ca!e revisited: 3nstitutional isomorp%ism and collective rationality in or!anizational fields. En: American Sociological Review, PX: pp. 4PS; 4RV

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1.2.*. V"ri"ci n #ntr# /or&"s or("ni)"cion"!#s co&o un" cons#cu#nci" d#! 0roc#so d# s#!#cci n. La fuente m s importante de la ?A=3A23a( son las nuevas fundaciones de empresas, se!uida de las innovaciones $ue ocasionan procesos de evolucin /.annanD@reeman 4ESS, 4EXP6 Aldric% 4ESE0. Una nueva or!anizacin suele 9imitar: or!anizaciones ya existentes, pero dado $ue no se alcanzan los o"jetivos de la imitacin resultan as 9fallos en la copia: /no se consi!ue pues 9clonar: un sistema pre;existente0 lo $ue supone variaciones 9cie!as: dentro de la po"lacin. Los responsa"les intentan a veces mejorar procedimientos de forma racional, pero tampoco es f cil $ue ten!an &xito y as ocasionan nuevas variaciones no pretendidas. Es la variacin al azar la $ue pone en marc%a el proceso de evolucin. Las nuevas tecnolo!as tam"i&n suponen una fuente de variacin %acia nuevas formas or!anizacionales /como sucede actualmente con las 9=edes: o con la 9empresa virtual:0. 2uando un sistema or!anizado se encuentra muy li!ado a viejas tecnolo!as o a tradicionales modos de !estin /empresas con alto !rado de inte!racin vertical, orientacin a la economa de escala0 no le es posi"le a"rir su forma de o"servar el entorno o su propia realidad a nuevos es$uemas de interpretacin. Es as como se producen 9spin;offs: /@reeman 4EX'6 5c7elvey 4EX'0. La 9especiacin: en $ue sur!en nuevos tipos de po"laciones or!anizacionales ser entonces el verdadero motor de la evolucin or!anizacional. A$u %ay $ue distin!uir entre la posicin de .annanD@reeman para $uien la variacin diri!ida no es ni si$uiera relevante y la posicin de 5c<elveyDAldric% $ue s admiten la posi"ilidad de $ue un sistema or!anizado 9aprenda: /Aprendizaje *r!anizacional0. El sistema podra 9simular: internamente la seleccin realizada por el entorno y prepararse conscientemente a la transformacin. (o toda adaptacin ser pues un proceso 9cie!o:. La 1ELE223a( se realiza en primer lu!ar por 9eliminacin: de or!anizaciones completas. Las menos eficientes sucum"en en la luc%a por la existencia. Esta seleccin es la razn de $ue a lar!o plazo las or!anizaciones sean cada vez m s %omo!&neas. 2omo E(#*=(* de una Cpo"lacinC se comprende el conjunto de todos los factores relevantes para la o"tencin de los recursos o factores de produccin y adem s imponen restricciones al crecimiento de la po"lacin. El (32.* de una po"lacin es conceptualizado como resultado del proceso de interaccin entre los intentos de los sistemas por influir en su entorno y ese entorno. A$u de"e notarse $ue 5c<elveyDAldric% /oc. 4EXN0 definen un e$uivalente or!anizacional al concepto "iol!ico del relativo &xito en la reproduccin de ciertas caractersticas !en&ticas $ue son las $ue dan a los individuos de una po"lacin su capacidad de ajuste con el entorno: la or!anizacin CaprendeC y almacena elementos de conocimiento, los C compsC, $ue desempe,an una funcin similar a la Cinformacin !en&ticaC /ver tam"i&n: (elsonDAinter 4EX' iYiZY4QZ0. Entre esos CcompsC se cuentan las directrices y procedimientos, las patentes, las t&cnicas de or!anizacin de la produccin, los modos de descri"ir y representar puestos, tareas, relaciones entre ellas, etc., aun$ue no siempre de"er n estar documentadas por escrito. Los CcompsC con mejores resultados son o"jeto de imitacin o copiados por otros. En la %iptesis evolucionista, la pro"a"ilidad de copia de los CcompsC m s efectivos ser mayor $ue la imitacin de los menos eficientes. #ales m&todos pr cticos o rutinas aprendidas capacitan al sistema para enfrentarse con pro"lemas complejos pues una parte de esa complejidad %a sido ya dominada con tales procedimientos. 1e trata pues de contenidos ad$uiridos en el Caprendizaje or!anizacionalC /or!anizational learnin!0, $ue son adem s o"jeto de CtransferenciaC de sa"eres ; en ferias industriales, en pu"licaciones, en con!resos etc. @inalmente %ay $ue considerar los 5E2A(315*1 +E 2*(1E=?A23a( F =EP=*+U223a( como la -ltima exi!encia de los procesos de evolucin or!anizacional. A$u la teora evolucionista admite dos variantes de estos mecanismos:

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a0 La institucionalizacin social: el 7no>;%o> or!anizacional es almacenado en pu"licaciones $ue lue!o pasan a ser difundidas en centros de ense,anza. "0 La creacin de CrutinasC "urocr ticas, $ue conservan el tesoro de experiencias de los sistemas, y $ue son f ciles de transmitir a nuevas empresas. 1.2.1. C"r"ct#r'stic"s d#! EntornoC %or&" Or("ni)"cion"! $ E/#cti?id"d. %und"&#ntos d# !" #/#cti?id"d 0#rson"! $ or("ni)"cion"!. Las cinco columnas $ue sostienen la estructura conceptual del pensamiento de 1tep%en =. 2ovey, son las si!uientes: 4. Paradi!mas6 '. Principios6 N. Proceso de adentro %acia fuera6 P. . "itos de efectividad6 y Q. (iveles de efectividad. 2onviene al lle!ar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los % "itos de la efectividad personal y or!anizacional. Paradi!mas. +e acuerdo con 2ovey, los paradi!mas son los modos en $ue las personas ven el mundo, en el sentido de percepcin, comprensin o interpretacin. *tro modo de entender los paradi!mas es la idea de $ue son teoras, explicaciones, modelos o supuestos $ue son -tiles para explicar la realidad. Los paradi!mas no seran sino mapas de nuestras mentes y corazones $ue dan ori!en a nuestras actitudes y conductas y, en -ltima instancia, a resultados. La psicolo!a tiene tres paradi!mas importantes para entender el psi$uismo y comportamiento %umanos. Un paradi!ma ;o fuerza psicol!ica; es el psicoan lisis de 1i!mund @reud6 otro es el conductismo de Lo%n B. Aatson6 y, por -ltimo, el %umanismo de A"ra%am .. 5aslo>. +esde lue!o $ue cada uno de estos paradi!mas o fuerzas psicol!icas se %an dividido en muc%simas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposicin. En administracin tam"i&n podemos encontrar pensamientos administrativos paradi!m ticos. En el si!lo H?333 aparecieron las ideas de Adam 1mit%6 en el si!lo H3H las ideas de 2%arles Ba""a!e6 en los inicios del si!lo HH las ideas de @rederic7 A. #aylor6 y, finalmente, en las postrimeras de este si!lo las ideas de A. Ed>ards +emin!. Principios Los principios ;siempre en la visin de 2ovey; son leyes naturales en la dimensin %umana $ue !o"iernan la efectividad y $ue no pueden $ue"rantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes $ue %an sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a trav&s del tiempo. 1i los paradi!mas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios m s importantes es la ley de la cosec%a. Bastara para comprenderlo pre!untarnos lo si!uiente: IPodemos cosec%ar a$uello $ue no %emos sem"rado con nuestro propio esfuerzoJ Al!unos otros principios son los si!uientes: 2alidad, cam"io, desarrollo, di!nidad %umana, educacin, inte!ridad, rectitud, servicio, potencial y proceso. Proceso de adentro %acia fuera. 2onforme a 2ovey, el proceso de cam"io y desarrollo personal siempre se produce de adentro %acia fuera, y se sustenta en los principios, la persona %umana /car cter, paradi!mas y motivaciones0 y los % "itos de la efectividad. Esto $uiere decir $ue los pro!ramas de cam"io y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes $ue ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las "arreras externas. . "itos de efectividad. Los % "itos de la efectividad personal y or!anizacional constituyen un nuevo paradi!ma propuesto por 1tep%en =. 2ovey, sustentados en siete % "itos reconocidos por nuestro autor en su ori!inal y productivo estudio acerca de la literatura del &xito en su pas durante el perodo 4SSR ; 4ESR.

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Los % "itos no seran sino la resultante de la interseccin de tres elementos: 4. 2onocimiento, responde al $u& %acer y por $u&6 '. 2apacidad, responde al cmo %acer6 y N. +eseo, responde al $uerer %acer o motivacin. Estos tres elementos son re$ueridos para convertir al!o en un % "ito en nuestras vidas. ?eamos, a ttulo de ilustracin, el % "ito de la lectura a trav&s de estos tres elementos: 4. IGu& de"o leer y por $u& de"o leerJ6 '. I2mo de"o leerJ6 N. I+eseo leerJ 1i una determinada persona carece del % "ito de la lectura, resulta induda"le $ue uno o m s de estos elementos no est n en la interseccin. A propsito del % "ito de la lectura, recientes estadsticas oficiales informan, por ejemplo, $ue el Per- slo supera en ndice de lectora en Am&rica Latina a .ait. 2omo contrapeso de esta situacin podemos decir $ue el % "ito de ver la televisin est reemplazando al % "ito de la lectura. Lastima, s, $ue la televisin peruana no ofrezca todava todas las posi"ilidades educativas $ue de"iera poner al servicio de su propia comunidad. La clave de la efectividad es la relacin entre la produccin y la capacidad de produccin. 2ovey ilustra muy "ien esta relacin narrando la f "ula de Esopo de la !allina de los %uevos de oro. 2uenta el fa"ulista $ue en cierta ocasin un !ranjero tuvo la dic%a de encontrarse con una !allina $ue pona cada da un %uevo de oro. (o dando cr&dito a lo $ue sus sentidos perci"an, el desconfiado !ranjero %izo verificar por otras personas el %uevo. F en efecto, pudo realmente compro"ar $ue el %uevo era de oro. Por cierto $ue nuestro !ranjero enri$ueci nota"lemente, pues cada da $ue pasa"a la !allina le pona un %uevo de oro. (o pas muc%o tiempo antes de $ue sus am"iciones desmedidas le %icieran pensar $ue era mejor dar muerte a la !allina para tener de una vez todos los %uevos de oro. En efecto, sin pensarlo m s decidi matar a la !allina de los %uevos de oro. 5as al darle muerte y a"rirla compro" para su desesperacin $ue en su interior no %a"a nin!-n %uevo de oro. .a"a matado sin pensar en las consecuencias a la !allina de los %uevos de oro. As, pues, el %uevo de oro de cada da de la !allina representa la produccin, as como la !allina representa la capacidad de produccin. Los siete % "itos encarnan principios esenciales arrai!ados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido com-n. Los % "itos de la efectividad, son los si!uientes: 4. 1ea proactivo ;% "ito de la responsa"ilidad;6 '. Empiece con un fin en mente ;% "ito del lideraz!o personal;6 N. Esta"lezca primero lo primero ;% "ito de la administracin personal;6 P. Piense en !anar D !anar ;% "ito del "eneficio mutuo;6 Q. Procure primero comprender y despu&s ser comprendido ;% "ito de la comunicacin efectiva;6 R. 1iner!ice ;% "ito de la interdependencia;6 y S. Afile la sierra ;%a"ito de la mejora continua;. Ni?#!#s d# #/#cti?id"d Estos niveles de efectividad, siempre en la visin de 2ovey, son los si!uientes: a. Efectividad personal6 ". Efectividad interpersonal6 c.Efectividad !erencial6 y d. Efectividad or!anizacional. 8 La efectividad personal, "asada en el principio de la confia"ilidad, constituye la relacin conmi!o mismo6 8 La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los dem s6 8 La efectividad !erencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsa"ilidad de %acer $ue otros lleven a ca"o determinada tarea con un claro sentido de responsa"ilidad y compromiso6 y 8 La efectividad or!anizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de or!anizar a las personas en armona con las lneas maestras de la or!anizacin. Los B9+itos d# !" #/#cti?id"d 0#rson"! $ or("ni)"cion"!. Pri&#r B9+ito3 S#" 0ro"cti?o. Este % "ito de efectividad representa la posi"ilidad de asumir nuevos desafos en un am"iente de li"ertad individual y responsa"ilidad social de la persona %umana. Este es el % "ito de la conciencia y conducta de responsa"ilidad, el $ue resulta determinante en cada persona para

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comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus am"iciones y sus lo!ros. Es muy importante entender $ue entre los estmulos, procedentes del am"iente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas o"serva"les o no, existe la li"ertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio ?i7tor E. @ran7l la se,alara al considerarla la -ltima de las li"ertades %umanas. Al %om"re se le puede despojar de todo salvo la de ele!ir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin ma!istral de li"ertad interior de ele!ir la dio el propio @ran7l a raz de su dolorosa experiencia durante sus a,os de confinamiento /4EP' ; 4EPQ0 en cuatro campos de concentracin nazi. 1u extraordinario li"ro: Un psiclogo en un campo de concentracin /4EPR0, pu"licado despu&s con el ttulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurar como uno de los m s valiosos le!ados de valor y esperanza %umanas en las condiciones m s difciles de soportar para un ser %umano. Al!unos ejemplos ilustrativos so"re lo $ue constituye el hbito de la responsabilidad, son los si!uientes: ?alore positivamente la proactividad por$ue su pr ctica cotidiana le si!nificar tam"i&n mayor li"ertad personal. 1ienta, piense y act-e reconociendo $ue su familia es su responsa"ilidad m s importante. Acepte nuevos retos $ue lo desafen a cuestionar y romper su precaria se!uridad para desarrollarse cada vez m s. 1upere con decisin y valor las "arreras internas y externas $ue le impiden actuar en forma proactiva. Anticpese al futuro dise,ando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. Act-e con suma responsa"ilidad en su tra"ajo como un camino inteli!ente para pro!resar. =eafirme da a da la responsa"ilidad $ue tiene so"re su propia vida. S#(undo B9+ito3 E&0i#c# con un /in #n &#nt# Este % "ito de efectividad refleja el lideraz!o personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el % "ito de la primera creacin o creacin mental, el $ue resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misin existencial. Las o"servaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan $ue esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera 1tep%en =. 2ovey, el poder de una visin de futuro es incre"le. La literatura mundial a"unda en casos $ue demuestran la manera en $ue la visin de futuro posi"ilita el cumplimiento de los propios o"jetivos. ?i7tor E. @ran7l lo demostr personalmente, as como en los casos de a$uellos otros individuos enfrentados a situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin 1in!er tam"i&n compro" el caso de ni,os escolares $ue tenan una ima!en de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andre> 2amp"ell y Laura L. (as% estudiaron la influencia del sentido de misin para el caso de las or!anizaciones y e$uipos. Por -ltimo, @red Pola7 estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva de futuro. Al!unos ejemplos ilustrativos so"re lo $ue es el hbito del liderazgo personal, son los si!uientes: +ecida y act-e ilumin ndose con su propia visin de futuro. +irija su vida previendo su derrotero futuro. 2ontraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes $ue correspondan. Acepte $ue su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tam"i&n $ue es usted $uien tiene $ue descu"rirlo. 3dentifi$ue los principios y valores $ue orientan su propia vida. +etermine el sentido de su vida y comprom&tase con el mismo. Lidere su vida trazando el rum"o $ue recorrer %oy y ma,ana. T#rc#r B9+ito3 Est"+!#)c" 0ri&#ro !o 0ri&#ro Este % "ito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteli!ente posi"ilita $ue las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo

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ur!ente para ser m s efectivas. Este es el % "ito de la se!unda creacin o creacin fsica, el $ue resulta " sico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias !eneraciones de aplicaciones inteli!entes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales %a lo!rado un avance sustantivo con respecto a la anterior: +esde la primera, "asada en las notas y listas de tareas6 pasando por la se!unda, apoyada en las a!endas6 %asta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. 1tep%en =. 2ovey %a propuesto una cuarta $ue encuentra su sustento en la matriz de administracin personal, en la $ue cada actividad puede ser clasificada se!-n dos criterios: 40 Ur!encia, a$uellas actividades $ue re$uieren una accin inmediata6 y '0 3mportancia, a$uellas actividades $ue tienen $ue ver con los resultados. As, cada actividad es suscepti"le de clasificarse en los si!uientes cuadrantes: 40 Ur!ente e importante: Administracin por crisis6 '0 (o ur!ente e importante: Administracin proactiva6 N0 Ur!ente y no importante: Administracin reactiva6 y P0 (o ur!ente y no importante: Administracin inefectiva. =esulta o"vio $ue es el se!undo cuadrante el $ue resulta clave para el lo!ro de la efectividad. Al!unos ejemplos ilustrativos so"re el hbito de la administracin personal, son los si!uientes: 8 +efina en forma prioritaria los o"jetivos y metas $ue de"er alcanzar en el corto, mediano y lar!o plazo. 8 +ecida so"re a$uello $ue no es ur!ente pero s importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia. 8 Precise sus roles y o"jetivos, esfu&rcese por cumplirlos . . . y renu&velos. 8 Esta"lezca un modelo de conducta $ue le permita ser plenamente interdependiente. 8 Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerar$ua de sus o"li!aciones. 8 #ra"aje y comprom&tase diariamente so"re su victoria privada. 8 Practi$ue a diario el uso de su planificador /a!enda0 para marcar da a da la diferencia. Cu"rto B"+ito3 Pi#ns# #n ("n"r D ("n"r Este % "ito de efectividad ejemplifica el "eneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el e$uili"rio en las relaciones %umanas con un sentido de "ien com-n y e$uidad. Este es el % "ito $ue posi"ilita el lo!ro de satisfacciones compartidas entre todas a$uellas personas $ue participan en un proceso de ne!ociacin. Este % "ito comprende el estudio de seis paradi!mas de interaccin %umana: 40 !anar D !anar6 '0 !ano D pierdes6 N0 pierdo D !anas6 P0 pierdo D pierdes6 Q0 )ano6 y R0 !anar D !anar o no %ay trato. 2ada uno de estos paradi!mas es un modelo de relaciones %umanas $ue conlleva determinados o"jetivos y lo!ros6 sin em"ar!o, el primer modelo de los nom"rados en una realidad interdependiente es el -nico via"le. Este primer modelo representa "eneficios mutuamente satisfactorios, adem s de $ue supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La %istoria de los conflictos en todos los m"itos psicol!icos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la pr ctica desafortunada de las ne!ociaciones, despu&s. Los procesos de ne!ociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo "asado en el paradi!ma !ano D pierdes, el mismo $ue a la postre se convierte en un paradi!ma pierdo D pierdes. Al!unos ejemplos ilustrativos so"re el hbito del beneficio mutuo, son los si!uientes: Piense $ue si trata al otro como a usted mismo le !ustara ser tratado, estara sem"rando la semilla del !anar D !anar. 8 Acepte el %ec%o de $ue tanto usted como los dem s pueden y de"en resultar "eneficiados en una ne!ociacin. 8 (e!ocie actuando con inte!ridad, madurez y mentalidad de a"undancia. 8 +ecida a$uello $ue favorezca el "ien com-n y la e$uidad. 8 Act-e pensando en $ue todos de"en "eneficiarse. 8 2ultive una filosofa de vida !anar D !anar en la vida familiar, la"oral y social. 8 Estimule la inteli!encia del e$uipo de tra"ajo aportando una filosofa y conducta sustentada en !anar D !anar. -uinto B9+ito3 Procur# 0ri&#ro co&0r#nd#r $ d#s0u.s s#r co&0r#ndido

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Este % "ito de efectividad descri"e la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los "eneficios de la inteli!encia emocional y o"tener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el % "ito $ue sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despu&s ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales m s constructivas. +estaca muy especialmente en este % "ito la importancia de la escuc%a emp tica en el proceso de la comunicacin %umana. 1i "ien todos los % "itos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteli!encia emocional, este % "ito lo est en un !rado mayor por sus propias connotaciones emocionales. 1e %a compro"ado a trav&s de diversos estudios $ue la escuc%a activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para o"tener el &xito en su !estin. Esta escuc%a es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse a$u $ue la anti!ua filosofa !rie!a reconoce el ethos, fundamento del car cter e inte!ridad6 el pathos, "ase de la empata y el sentimiento6 y el logos, sustento de la l!ica y la razn. Al!unos ejemplos ilustrativos so"re el hbito de la comunicacin emptica, son los si!uientes: 8 Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo. 8 Pre!-ntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y posi"ilita una convivencia armoniosa. 8 =econozca $ue para comprender al otro de"er aprender a escuc%arlo . . . con la mente a"ierta. 8 Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despu&s. 8 2omprtese con la necesaria firmeza y se!uridad frente a los dem s para ser escuc%ado. 8 =ealice depsitos constantes y positivos en la cuenta "ancaria emocional de los dem s. 8 Aprenda a esta"lecer una comunicacin emp tica escuc%ando y dej ndose escuc%ar. S#Ato B9+ito3 Sin#r(ic# Este % "ito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, e$uipos de tra"ajo y or!anizaciones "ien inte!radas, productivas y creativas. Este es el % "ito $ue fundamenta los lo!ros sin&r!icos del tra"ajo en e$uipo, vale decir de a$uellos e$uipos en los $ue el resultado del colectivo es mayor $ue la simple suma de sus inte!rantes. #am"i&n podra afirmarse $ue el cociente intelectual del e$uipo es mayor $ue el promedio del cociente intelectual de a$uellos $ue participan en su composicin. La siner!ia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad sin!ular. As, la siner!ia intrapersonal es consecuencia de la pr ctica de los tres primeros % "itos $ue propician la victoria privada o maestra personal6 en tanto $ue la siner!ia interpersonal es el resultado de la pr ctica de los tres se!undos % "itos $ue !eneran la victoria p-"lica o maestra interpersonal. *tra manera de enfocar la siner!ia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de a"undancia, la cuenta "ancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo nota"le de siner!ia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. S.0ti&o B9+ito3 A/i!# !" si#rr" Este % "ito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un %orizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el % "ito $ue permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio;emocional y espiritual. L" sin#r(i" d# !os B9+itos d# !" #/#cti?id"d 0#rson"! $ or("ni)"cion"!. 1tep%en =. 2ovey esta"lece muy claramente $ue los % "itos de la efectividad personal y or!anizacional de"en ser aplicados en forma inte!ral, interrelacionada y secuencial. Los siete % "itos de la efectividad personal y or!anizacional de"en ser aplicados en forma inte!ral para propiciar precisamente su siner!ia. Los % "itos tam"i&n se encuentran entre s interrelacionados, lo $ue tam"i&n favorece su siner!ia interna. La secuencia de los % "itos

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esta"lece, primero, el lo!ro de la victoria privada, " sicamente por la pr ctica de los tres primeros % "itos de la efectividad6 y, despu&s, la victoria p-"lica, fundamentalmente por la pr ctica de los tres se!undos % "itos. El s&ptimo % "ito de"e practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: fsica, mental, socio;emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete % "itos reside precisamente en su aplicacin inte!rada, interrelacionada y secuencial. Los siete % "itos de la efectividad constituyen un nuevo paradi!ma de desarrollo $ue esta"lece un difcil desafo personal y or!anizacional. (o se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos % "itos $ue propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. A$u tam"i&n puede comprenderse el fenmeno de la resistencia al cam"io por diversas motivaciones y consideraciones. Puede o"servarse, por ejemplo, lo difcil $ue puede resultarle a una persona $ue carece del % "ito de la lectura ad$uirirla este % "ito durante la edad adulta. Es dram tico compro"ar $ue al lado del analfa"etismo a"soluto ;personas $ue no son inteli!entes en la lectura y escritura; se encuentra el analfa"etismo funcional. Este analfa"etismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escri"ir pero por la falta de % "itos educativos desaprenden estas %a"ilidades culturales ad$uiridas. Puede tam"i&n compro"ar en su vida lo difcil $ue es ad$uirir nuevos % "itos si trata de ad$uirir el % "ito de los ejercicios fsicos diarios. 1e trata entonces de vencerse a uno mismo para ad$uirir nuevos % "itos de vida saluda"les $ue reemplacen % "itos anti!uos e insalu"res. Es cierto $ue no es una tarea imposi"le pero si exi!ente al m ximo, so"retodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida $ue se re$uiere. E! Entorno Or("ni)"cion"! El entorno o am"iente donde operan las or!anizaciones constituye un factor de !ran si!nificacin en la formulacin de planes. El entorno es todo lo $ue se encuentra de los lmites or!anizacionales %acia afuera y donde los !erentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al conce"ir las or!anizaciones como sistemas a"iertos, las mismas se encuentran en constante intercam"io con su entorno y este intercam"io ocurre en "ase a insumos y a productos $ue se demandan mutuamente. Las or!anizaciones intentan producir un e$uili"rio con su entorno a trav&s de procesos de adaptacin $ue permitan la via"ilidad de su existencia. 5as $ue entender el si!nificado del entorno interesa conocer como a$uellos procesos, %ec%os o tendencias $ue ocurren en &l, afectan o pueden afectar a la or!anizacin y $ue consideraciones de"e asumir el actor planificador a fin de formular prescripciones de actuacin $ue definan el futuro or!anizacional y sus lo!ros. En primer lu!ar, al revisar las tendencias mundiales de los a,os TEV, se!-n <li7s"er! se encuentran cuatro ras!os resaltantes: a0 internacionalizacin creciente, donde la se destruyen las "arreras polticas, se a"ren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en aldea !lo"al, donde todo se relaciona con todo, "0 se producen !randes cam"ios en la matriz tecnol!ica " sica del mundo, situacin $ue se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnol!ica y avances en m-ltiples reas /"iotecnolo!a, !en&tica, ro"tica, microelectrnica y !erencia0, $ue dejan o"soletas las matrices tecnol!icas preexistentes, c0 una transformacin total en el mundo de las comunicaciones y d0 reestructuracin !eopoltica del mundo. Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas variaciones en el entorno en el $ue operan las or!anizaciones. Los autores %an planteado ese entorno or!anizacional "ajo las si!uientes caractersticas: 8 8 8 8 8 8 #ur"ulencia 2am"io incesante 3ncertidum"re =itmo acelerado 3nesta"ilidad 2omplejidad

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Entre los a,os SX;SE, 3lya Pri!o!ine, premio (o"el de Gumica formul las "ases de la #eora del 2aos. 1us experimentos so"re inesta"ilidad de los procesos fsico;$umicos fueron trasladados de las ciencias duras a las ciencias "landas planteando $ue todos los procesos son inesta"les y tienden al caos. En esta situacin no %ay normas ni existen las re!ularidades $ue los cientficos sociales se %an esforzado en identificar en la realidad, para interpretarla o preverla. 2omo los procesos son caticos o inesta"les, las estructuras tienden a ser disipativas, de final a"ierto e incierto. Existen m-ltiples salidas, m-ltiples soluciones y no se conocen. En ese marco am"iental, al!unos pro"lemas se plantean a la planificacin, entre ellos a0 la complejidad de infinitos factores $ue de"en considerarse y $ue mantienen una interrelacin estrec%a dificulta la previsin, "0 la aceleracin de las situaciones limita el accionar coordinado en las or!anizaciones, casi no existe tiempo para la reflexin so"re el futuro dado $ue presente y futuro se re-nen casi de inmediato y, c0 la tur"ulencia limita la consideracin del pasado como !ua -til de actuacin por cuanto el futuro ser totalmente distinto al presente. 1.4. A!t#rn"ti?"s d# dis#7o or("ni)"cion"! #n #! cont#Ato d# !" soci#d"d (!o+"! Las innovaciones tecnol!icas en el campo de la inform tica y de las telecomunicaciones est n realizando una !ran transformacin, tal vez la revolucin m s !rande de nuestro si!lo, en cuanto $ue transforman dos dimensiones de la existencia %umana: el espacio y el tiempo. Esta transformacin a"arca la estructura de las or!anizaciones, las relaciones entre &stas y el entorno, redise,a la or!anizacin del tra"ajo y redefine las relaciones tanto de tra"ajo como las industriales. El !ran cam"io implica una descentralizacin del tra"ajo y un a%orro en el tiempo de tra"ajo. En este caso, %a"lar de transformaciones or!anizacionales si!nifica %a"lar de transformaciones t&cnicas, econmicas y sociales. El primer cam"io de"ido a la introduccin de nuevas tecnolo!as, marca el tr nsito de las or!anizaciones "urocr ticas, r!idas, a or!anizaciones descentralizadas y de la red. .oy la pala"ra clave es net>or7in!, es decir crear relaciones de red $ue comprendan las modalidades or!anizacionales entre las empresas y dentro de &stas. En recientes estudios so"re or!anizacin, se da una nueva ima!en de la empresa como una unidad institucional inmersa en redes m-ltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez m s claro $ue el comportamiento de una empresa no se puede explicar %aciendo -nicamente referencia a acciones y polticas definidas en el interior de la empresa misma, sino $ue es necesario remitirse a la estructura intra e interor!anizacional. Esto lleva a a"andonar una concepcin tpicamente microeconmica de la empresa a favor de una concepcin institucional. La escuela institucional profundiza el campo de investi!acin en relacin a las determinantes del enfo$ue or!anizacional tradicionalmente entendido. Fa no son m s o"jeto de an lisis cada una de las or!anizaciones, sino los sectores sociales completos dotados de una or!anizacin expandida. Una explicacin prevalentemente tecnol!ica de la dimensin de la estructura y del comportamiento de la empresa y de las or!anizaciones $ue las separa del am"iente social con el $ue interact-an , es sustituida por una interpretacin capaz de comprender la naturaleza multicontractual de la empresa y las relaciones entre la estructura de la or!anizacin y la manera en $ue &stas interact-an con el entorno a trav&s de las redes de enlace.N 1e pueden o"servar las transformaciones en una distri"ucin territorial, las relaciones entre empresas y la distri"ucin del poder tanto al interior como al exterior de una or!anizacin. El an lisis or!anizacional junto con el an lisis de la manera en $ue una sociedad est or!anizada diferentemente, tiende a fundirse. La teora de la or!anizacin entre empresas puso en evidencia cmo el perodo de cam"io supere una estructura jer r$uica muy r!ida y compleja y evolucione %acia formas or!anizacionales "asadas en la produccin li!era, caracterizada por un nfimo n-mero de niveles jer r$uicos, con un elevado !rado de flexi"ilidad y con la presencia de !rupos de tra"ajo. La comunicacin se transforma de vertical a %orizontal. +ic%a transformacin en el sistema productivo y en la or!anizacin del tra"ajo marca el paso de una produccin de lnea a una produccin de vol-menes elevados y flexi"les, $ue permiten una descentralizacin del tra"ajo y un a%orro en el tiempo de tra"ajo.

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#anto a nivel macro de relaciones interor!anizacionales como a nivel micro de relaciones intraor!anizacionales, se presente un do"le fenmeno diferenciado por !randes y pe$ue,as empresas. Para las !randes empresas la flexi"ilidad implica un proceso de verticalidad $ue lleva a la creacin de empresas concentradas en una sla empresa central muy definida y al interior, como se ver m s adelante, al derrum"e de las lneas de produccin tradicionales. En cam"io, para la pe$ue,a empresa el enlace a la red implica un proceso de reor!anizacin funcional. L" r#d El concepto $ue m s se desarroll y $ue %a sido analizado ex%austivamente por la teora or!anizacional es la red entre unidades externas. 1e trata de una estructura en cuyo interior se esta"lecen los lazos entre empresas y entre &stas y otros entes. Al interior de las redes se pueden esta"lecer procesos de cola"oracin de tipo sim&trico o "ien las relaciones est n coordinadas o incluso dependen de una or!anizacin !ua. Este tipo de estructura deriva del %ec%o $ue CUna empresa autosuficiente y un desarrollo centrado en fuerzas y recursos internos son sustituidos por una divisin del tra"ajo entre varias empresas y $ue los lazos or!anizacionales ya no son casuales y de entidad limitada, sino sistem ticos y de dimensiones cuantitativamente relevantes. 1e!-n el paradi!ma inte!racin y diferenciacin, de los tericos de la coyuntura, La>rence y Lorsc%, estas estructuras tienden a realizar contempor neamente fuertes inte!raciones y fuertes diferenciaciones. Las razones de "ase de una estructura de red se especifican con la intencin de conse!uir la eficiencia, control y esta"ilidad. Eficiencia si!nifica reduccin de los costos de produccin y de administracin, control si!nifica ad$uirir muc%as informaciones con el fin de evitar situaciones de inse!uridad y por lo tanto de inesta"ilidad. El poner en marc%a y el alcanzar una actividad empresarial puede ser considerado como una serie de relaciones de intercam"io de recursos entre diferentes prota!onistas. La movilizacin de recursos, li!ada a la actividad empresarial, implica involucrar instituciones y prota!onistas con posi"ilidades de a"astecer capital y tra"ajo, por consi!uiente la actividad se confi!ura como una actividad de relaciones. La posicin de la empresa al interior de la red define el !rado de oportunidades disponi"les. La actividad de net>or7in!, "as ndose en el %ec%o de $ue las empresas en red reducen los costos del intercam"io de informaciones o de productos, limitan los comportamientos oportunistas, o se comprometen en una relacin duradera, puede !arantizar la presencia de tres aspectos relevantes para la esta"ilidad de una relacin. Estos son: confianza, prediccin y comunicacin. 2on el aumento de la relacin se verifica un aumento de la confianza recproca entre las partes. La existencia de relaciones duraderas aumenta tam"i&n la prediccin de una relacin y facilita la comunicacin. Por lo tanto la actividad de net>or7in!, puede ser considerada como una forma de superar al!unas fallas estructurales li!adas a las transacciones desarrolladas en la l!ica del mercado. A esta l!ica responden, por ejemplo, la ampliacin de estructuras de red entre las sociedades de soft>are de dimensiones medias, $ue continuamente tienen $ue enfrentarse a mercados m s confusos e inesta"les. La red implica tam"i&n, un enlace coordinado de procesos productivos en un territorio $ue deriva de la necesidad de !enerar economas en escala. +ic%as economas derivan de las relaciones $ue se crean entre las empresas y entre &stas y el entorno. Las ventajas derivadas, se!-n la conocida teora de los distritos industriales de 5ars%all, consistira en la especializacin del tra"ajo, en las economas de intermediacin y en el am"iente industrial, $ue consiste en la acumulacin de profesionalidad y en el mayor acceso a las informaciones, es especial a las nuevas tecnolo!as. 1e!-n Arnaldo Ba!nasco, socilo!o y estudioso de la pe$ue,a empresa en la realidad veneta y emiliana, en el crecimiento de cada empresa intervienen factores ex!enos y end!enes. Los primeros se refieren en !eneral a toda la economa nacional, los se!undos son especficos de cada a!lomeracin y dependen no slo de factores econmicos, sino tam"i&n de las caractersticas socio;institucionales del rea. Aumenta la capacidad del distrito de atraer mano de o"ra especializada, las polticas de capacitacin se ven favorecidas por el %ec%o de tra"ajar al interior del distrito. Una cultura

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empresarial se crea o se refuerza. El crecimiento de las interrelaciones facilita la comunicacin y las estructuras de soporte, a su vez facilitan la consolidacin de todo el sistema. #omando como "ase estas consideraciones Ba!nasco ela"ora un modelo especial de or!anizacin social relacionado con la llamada tercera 3talia, en la $ue se relacionan elementos sociales y comunitarios, derivados de una particular tradicin %istrico social. Las formas de especializacin del tra"ajo, los sistemas econmicos de intermediacin y un am"iente industrial, favorecen las formas de cooperacin entre empresas $ue encuentran en el territorio el factor $ue propicia la siner!a. Los elementos sociol!icos propician el desarrollo econmico si son identificados en la con!ruencia entre %erencias %istrico;culturales y de estructura social, en la or!anizacin y evolucin de los procesos productivos, en nuevas disposiciones socio;institucionales. En al!unas re!iones como la de Emilia en 3talia, o Baden Aurttem"er! en Alemania, el tipo de siner!a entre or!anizaciones econmicas y territorio re!ional es el fruto de una lar!a %istoria, acompa,ado de una fuerte poltica y accin institucional. En otros casos como el de la re!in francesa de =%one;Alpes el resultado de esta interaccin es el fruto de una accin voluntaria apoyada por el !o"ierno. 1e tiene una densa red de or!anizaciones, a!encias, entes p-"licos, semip-"licos, privados, con una naturaleza muy diferente, tanto desde el punto de vista jurdico como desde el punto de vista institucional, $ue se ocupan de la produccin y difusin de tecnolo!as, de la formacin y ad$uisicin de capitales. En la famosa 1ilicon ?alley una red de especialistas compiten y cooperan para responder mejor a los veloces cam"ios de los mercados mundiales. En este tipo de distrito, la calidad t&cnica y la competencia se expanden ampliamente a las pe$ue,as y medianas empresas $ue ad$uieren economas externas a trav&s de complejas relaciones de a"astecimiento. La re!in y no la empresa se convierte en el lu!ar de produccin. Las ventajas consisten en los costos casi nulos de la formacin y el reclutamiento de la fuerza de tra"ajo y en la facilidad de o"tener y %acer circular la informacin. La interaccin entre empresas es %oy, muc%o m s $ue en el pasado, un elemento de produccin de la innovacin. En el caso de los distritos industriales, la red es una estructura de valoracin de los factores locales, de formas de cooperacin y de intercam"io m s cercano entre el proveedor y el usuario de la innovacin. El enlace en red tam"i&n ofrece la posi"ilidad de desenlazar lu!ares cercanos y enlazar lu!ares lejanos, la red permite el proceso de una nueva divisin internacional del tra"ajo entre las !randes corporaciones. @ormar parte de la red no slo permite alcanzar niveles de productividad muy elevados, sino tam"i&n acrecentar la competitividad a trav&s del lo!ro de relaciones slidas y alianzas comerciales, por medio de diferentes formas de outsourcin! /concentracin de procesos productivos primarios, ad$uisicin de fuentes externas en !ran parte "ienes y servicios producidos antes en la misma f "rica0 como por ejemplo los mayores productores de autos pasaron del PV al RQb en autopartes fa"ricadas en el exterior y cuentan con re"asar el XQb. A nivel de actividad interna la estructura de red corresponde a un intento de redise,ar la or!anizacin transformando de manera sustancial las actividades, los niveles de jerar$ua, las actividades decisivas de las diferentes unidades se!-n una l!ica reticular. #am"i&n en este caso el net>or7 al interior de la empresa se !enera como consecuencia de manio"ras estrat&!icas $ue tienden a impulsar contempor neamente una !ran autonoma y una !ran inte!racin. C"&+ios Int#rnos #n !" E&0r#s" En esta parte se tratar n de manera sint&tica las modificaciones or!anizacionales m s si!nificativas $ue el proceso de !lo"alizacin de los mercados y las innovaciones tecnol!icas inducen en la pe$ue,a y en la !rande empresa. E! R#dis#7o G!o+"! d# !" Producci n La reestructuracin de las empresas, el outsourcin!, las f "ricas li!eras, la calidad total, la produccin li!era y la empresa virtual forman parte de un criterio reor!anizacional $ue toma el nom"re de =edise,o )lo"al del Proceso Productivo. =edise,ar la empresa puede responder a un proyecto especfico y pro!ramado $ue a"arca todas las actividades y todas las unidades, *

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"ien, como sucedi en la mayor parte de los casos puede definir todas a$uellas situaciones empresariales donde %an sido introducidas las innovaciones or!anizacionales antes mencionadas, en forma discontinua, m s como una respuesta a las coyunturas sociales, econmicas y am"ientales $ue como un dise,o estrat&!ico preciso. Los efectos en la or!anizacin del tra"ajo no de"en desvalorizarse, sino $ue de"en dar lu!ar a diferentes modalidades or!anizacionales. El proceso %a mejorado con el tiempo a trav&s de continuos ajustes $ue %an utilizado las pro!resivas potencialidades provistas de las nuevas tecnolo!as inform ticas y de telecomunicaciones. .oy las nuevas tecnolo!as, por lo menos en teora, permiten la or!anizacin en forma sistem tica y concentrada en el tiempo. El o"jetivo de esta reestructuracin de las or!anizaciones productivas, es el de eliminar los tiempos muertos dentro de las or!anizaciones, de"ido a disfunciones y o"tener as niveles muc%o m s altos de productividad. 1e!-n Luciano )allino, uno de los m s destacados socilo!os italianos, CEl o"jetivo es el de saturar el tiempo de tra"ajo de todos los elementos de la or!anizacin, incluyendo a los directivos al 4VVb y o"teniendo de este 4VVb el do"le o el triple de las prestaciones anteriores ;pa!ando muc%o m s a la mitad restante de los elementos de un inicio, mitad $ue desafiar este retoC. Adem s C Li"erando ;en parte a "ase de incentivos, materiales y sim"licos, en parte por$ue las acciones de cada uno est n sujetas a formas de control a "ase de puntos y de verificacin de resultados muc%o m s eficaces $ue en los modelos or!anizacionales tradicionales; un !ran potencial de inteli!encia y de participacin por parte de todos los miem"ros de la or!anizacin. 2on el =)P cada uno tiende a convertirse en el mana!er de s mismo, mientras pierden sentido conceptos como car!os, or!ani!rama, jerar$ua. #odo esto se transforma en un fuerte aumento de la productividad !lo"al de la empresa. Esta es la in!rata paradoja de la calidad del tra"ajo: entre m s prspera, so"re todo en sus aspectos m s complejos /autonoma de decisiones, control de o"jetivos, etc.0 m s contri"uyen a reducir el tra"ajo necesario para cada unidad de productoC. Estas caractersticas del =)P, a nivel sincrnico est n muy "ien ejemplificadas por la automatizacin del tra"ajo de oficina y el tele;tra"ajo y por la creacin de la empresa virtual, cam"io continuos de un id&ntico proceso de reestructuracin. La automatizacin del tra"ajo de oficina permite dele!ar a las m $uinas una !ran parte de las actividades: se piense en el tra"ajo de las perforistas y de los pro!ramadores de "ase, tra"ajos $ue %oy ya no existen en cuanto $ue %an sido sustituidos por sistemas operativos. La automatizacin del tra"ajo es el proceso a trav&s del cual muc%os tra"ajos %asta a%ora realizados manualmente, o a niveles "ajos por empleados y t&cnicos, se realizan por medio de sistemas autom ticos "asados en tecnolo!as $ue inte!ran inform tica, multimedia, comunicaciones, "ancos de datos, redes de transmisin de datos y redes de redes como internet. Las nuevas tecnolo!as %acen posi"le la ad$uisicin r pida y selectiva de informaciones, textos, documentos, filmaciones en arc%ivos cercanos y lejanos y su inmediata insercin y utilizacin, actuando, cuando es necesario en la definicin autom tica de la confi!uracin de sistemas tecnol!icos complejos computadores, instalaciones telefnicas tanto a empresas como a la comunidad, sistemas de se!uridad compuestos por miles de partes diferentes. La utilizacin de redes mundiales de "ancos de datos para cual$uier tipo de tra"ajo ; %oy indispensa"les !racias a la !lo"alizacin productiva; se realiza a trav&s del uso de las nuevas tecnolo!as de la inform tica y de la comunicacin, $ue reducen la necesidad de trasladarse. Las nuevas tecnolo!as permiten adem s, la conexin autom tica a la fuente de cual$uier dato como relevara administrativa. En presencia de encar!os y pedidos, las nuevas tecnolo!as son capaces de !enerar a distancia tanto encar!os a la produccin como ela"orar autom ticamente encar!os a los proveedores, a partir de un dise,o ledo e interpretado con "ase a un examen. 1e a%orran todos los tiempos muertos $ue existen incluso en el tra"ajo de oficina mejor or!anizado. 1e pueden descentralizar todos los tra"ajos de servicio $ue antes constituan unidades operativas de una misma empresa. La or!anizacin en red %ec%a posi"le, como ya se dijo, !racias a las nuevas tecnolo!as inform ticas y de la telecomunicacin, lo!ra el cam"io %acia un nuevo modelo de or!anizacin: La empresa virtual. En &sta la unidad central, se reduce al mnimo y la mayor parte de los cola"oradores son eventuales y desplaza"les. A trav&s de la inform tica se coordinan las diferentes actividades. Las tareas de proyeccin y de produccin son confiadas flexi"lemente a !rupos de tra"ajadores $ue viven y residen o en los

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lu!ares en donde se encuentra la sede de la empresa o pueden ser trasladados a otros lu!ares sin tener al!-n contacto entre ellos. Puede ser $ue nunca se encuentran y se mante!an en contacto a trav&s de un sistema de teleconferencias. L" %9+ric" Li(#r" 1on varias las experiencias de f "rica li!era. Al!unas de esas, se!-n los c nones del taylorismo, marcan la superacin de la f "rica tradicional de @ord y #aylor, otras como el caso del nuevo esta"lecimiento @at de 5elfi $ue se valen de la experiencia de la alta automatizacin. 1e tienen as frmulas ori!inales y enri$uecidas, como la f "rica inte!rada. )iuseppe Bonazzi, autor de un importante estudio so"re nuevos modelos de or!anizacin del tra"ajo, ela"or un interesante es$uema $ue permite o"servar de manera sint&tica los diferentes cam"ios $ue %a sufrido la or!anizacin del tra"ajo, desde el modelo tradicional %asta los modelos li!eros. =elacionando en forma sencilla tipolo!as de tecnolo!a de la produccin, se pueden o"tener cuatro modelos de f "rica. El recorrido de las flec%as indica el tr nsito del taylorismo al toyotismo y la influencia de &ste so"re las formas de produccin li!era. El recorrido de las flec%as punteadas, especifica el recorrido %ec%o ya por la @at. Adem s una reciente orientacin de los productos japoneses, contraria al itinerario se!uido por la @at, tiende a transformar la propia tecnolo!a $ue va de la so"riedad a la complejidad. La f "rica taylorista como un dispositivo con una reducida capacidad de dominar la inse!uridad y de reducir la ne!li!encia or!anizacional. CEl modelo de racionalismo perfecto del taylorismo no prev& la existencia de m r!enes de ne!li!encia sino -nicamente los Cfisiol!icamente necesariosC, fijos en forma detallada desde el centro, o"serva ?ittorio =ieser. La f "rica de alta automatizacin es un modelo de or!anizacin del tra"ajo orientado para afrontar, a trav&s de la automatizacin flexi"le, las exi!encias de la flexi"ilidad externa, unidas a la varia"ilidad de la demanda del producto. A trav&s del reclutamiento or!anizacional, se a"sor"en las inse!uridades tecnol!icas de las ma$uinarias. 1e trata de un modelo or!anizacional centrado en las exi!encias de control de la inse!uridad, so"re todo tecnol!icas. La reduccin del derroc%e se afronta en forma centralizada, mejorando la eficiencia de las m $uinas y de esta forma aumentando las capacidades de se!uridad del sistema. Para tal fin, el modelo prev& distri"uir a un elevado n-mero de tra"ajadores las tareas $ue en el es$uema tradicional est n concentradas en manos de los encar!ados y t&cnicos. A diferencia del modelo japon&s toyotista, no se recurre al modelo de mejoramiento continuo /<aizen0, $ue junto con el Ccumplimiento puntualC es el medio para superar los derroc%es de los recursos tecnol!icos y %umanos. Este pro"lema es afrontado a trav&s de un mejoramiento de las t&cnicas de produccin y de administracin del sistema productivo. La f "rica inte!rada, en cam"io, especifica una ela"oracin ori!inal del modelo japon&s en cuanto $ue une la l!ica del <aisen con la de la reduccin de la inse!uridad, "asada en una tecnolo!a compleja propia de la f "rica de alta automatizacin. La capacidad de reducir los recursos empleados en el proceso productivo, como los derroc%es, en la @ "rica 3nte!rada se relacionan con la capacidad de mantener un nivel alto de flexi"ilidad y fuerza innovadora en el sistema empresarial. Los cam"ios a"arcan la tecnolo!a y el sistema de produccin /just in time, reduccin de derroc%es, reduccin de almacenes, control de calidad0, el sistema or!anizacional /la f "rica se vuelve llana, se descentralizan las decisiones, se aplican nuevas formas de or!anizacin del tra"ajo y de difusin de la informacin0, la re!ulacin social /seleccin del personal, sistemas de promocin, incentivos y premios0. Las diferentes transformaciones or!anizacionales llevadas a ca"o en la @at de 5elfi, tienden a: Creducir en condiciones de inse!uridad las fallas tecnol!icas, de materiales, de tiempo, de mano de o"ra ocupada aumentando la ne!li!encia de informaciones, de competencias profesionales y de re!ulacin social. El fomento de los recursos informativos, profesionales y sociales es el medio para reducir a redundancia de tal forma $ue la cantidad total de recursos empleados est& a la par de las condiciones de inse!uridad, $ue pro!resivamente decreceC. La f "rica inte!rada representa un modelo de Cor!anizacin de aprendizajeC, en el $ue se relacionan, al menos a nivel terico, una fuerte y ri!urosa instrumentacin, en t&rminos de

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procedimientos y una aportacin de conocimientos. En t&rminos de ela"oracin terica, el punto clave pasa del car cter li!ero a la creacin de un nuevo conocimiento. 1e %a"la de Cproduccin de innovacin mediatizadaC, $ue se!-n reconocidos expertos representara la verdadera superacin del fordismo. 1.4.*. L" or("ni)"ci n E"0on#s" /r#nt# "! &od#!o occid#nt"! L"s c"r"ct#r'stic"s d#! Mod#!o E"0on.s B"n sido +i#n r#su&id"s #n !os t.r&inos si(ui#nt#s3 Eliminacin de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantacin de la produccin li!era, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la ma$uinaria, menos aparatos informativos y tecnolo!as m s austeras y menos tra"ajadores. El suministro justo a tiempo /L3#0 de los materiales $ue se van a ela"orar o ensam"lar es la forma de conse!uir esos o"jetivos. El L3# re!ula tam"i&n la relacin cliente final y los pro!ramas de produccin $ue son ela"orados con el o"jeto de $ue presenten la mayor flexi"ilidad y sensi"ilidad posi"le a las variaciones del mercado. La participacin de los su"contratistas. Los $ue son ele!idos no por los costos de los pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para cola"orar con la empresa lder en proyectos a lar!o plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa "asada en relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a lar!o plazo. La participacin de los asalariados en las decisiones so"re produccin, lo $ue presupone una elevada capacidad profesional de los tra"ajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino $ue se manifiesta en la polivalencia de las misiones, en la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez $ue se o"servan anomalas y defectos ;a fin de eliminarlos de inmediato; y en la cola"oracin para solucionar los pro"lemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnol!icas. #odo lo cual implica $ue no %ay una divisin del tra"ajo entre o"reros e in!enieros, lo $ue se o"serva en las li!eras diferencias salariales entre ellos y en las posi"ilidades de promocin a lar!o plazo a"iertas para los o"reros. El o"jetivo de la 2alidad #otal o el 2ero +efectos, sin aumento de costos, se "asa en el concepto de $ue la eliminacin de un defecto es tanto mas r pida y econmica cuanto m s prximo se est en el momento en $ue se %a detectado el defecto. La consecuencia es $ue la calidad se incorpora al proceso productivo con la pro!resiva eliminacin de los controles expost. Las diversas fases del proceso productivo se conci"en como una relacin entre el proveedor y el cliente re!ulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. .ay mejoramiento continuo /<aisen0 pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin es sujeto de discusin, experimentacin y compro"acin de posi"les cam"ios, incluso la tarea, los movimientos y los controles "urocr ticos. +el mismo modo $ue el taylorismo tena su m ximo principio metodol!ico en el one "est >ay, el modelo japon&s lo tiene en el <aisen. Pero, mientras $ue el *ne Best Aay impona por va jer r$uica soluciones definitivas, en el <aisen se convoca a toda la comunidad empresarial y sus resultados nunca son definitivos. Entonces la eliminacin de las existencias saca a la luz una serie de defectos $ue de otro modo %a"ran permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos, lo $ue responsa"iliza a los o"reros de produccin cuyas funciones ata,en precisamente al control y a la manutencin. A%ora "ien, si las cualidades $ue exponen los apoyadores de las or!anizaciones de tecnolo!a de produccin flexi"le son ciertas, dic%as or!anizaciones tendr n la capacidad de ser flexi"les en su respuesta a las demandas del consumidor individual, ser n capaces de competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior del producto y la confia"ilidad.

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En relacin con las or!anizaciones de produccin en masa, las de produccin li!era tienen una mayor interdependencia entre sus su"sistemas internos y relaciones m s flexi"les y responsa"les con los elementos constituyentes de su am"iente. La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se de"en desarrollar nuevas relaciones y t&cnicas de transferencia de datos, particularmente si los proveedores se seleccionan en "ase a la entre!a r pida y la responsa"ilidad, m s $ue por costos. Las polticas de inventario justo a tiempo /L3#0 son un ejemplo de ello. La interaccin con los vendedores de e$uipos puede volverse crtica cada vez $ue se %acen mejoras en los procesos de !ran escala. 1e re$uiere %a"ilidad y conocimiento sustancial para dise,ar, operar y sostener los sistemas complejos6 por lo tanto, los vendedores de"en invertir tiempo y esfuerzo en la planeacin y preparacin de sus propuestas, coordinando el pro!rama de su sistema con el sistema de informacin del cliente, e implementando estos sistemas. Entonces la or!anizacin flexi"le de"e seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de e$uipo en "ase a criterios de competencia, calidad y confia"ilidad t&cnicas y no solo por costos. En cuanto al re$uerimiento de empleo, impuesto por la tecnolo!a flexi"le %ay una variedad de disposiciones de empleo $ue de"er n evolucionar para adaptarse a las necesidades de este tipo de or!anizacin. La !eneralizacin de %a"ilidades de los tra"ajadores de primer nivel, los contratos de empleo individuales y el mayor uso de tra"ajo eventual, parecen ser entre otros los nuevos re$uerimientos en la materia. 2on la sustitucin del tra"ajador no calificado en la lnea de ensam"le, por las nuevas tecnolo!as flexi"les, caso de la ro"tica, el tra"ajo ser pro"a"lemente menos rutinario y repetitivo, es decir m s artesanal, t&cnico o profesional. *tro elemento crtico en las disposiciones de empleo implica la necesidad de entrenamiento continuo para el tra"ajador. Por el lado de los productos tenemos $ue, la mercadotecnia en las or!anizaciones tradicionales se apoya"a en la pu"licidad y en la venta personal, y a%ora con las t&cnicas de mar7etin! es m s pro"a"le $ue descanse en relaciones muy estrec%as con los clientes, tales como: 8 8 8 3nformacin computarizada entre empresas. Participacin del cliente en el desarrollo del producto. Pro!ramas de control de inventario.

Pro+!#&"s d#ri?"dos d# !" "0!ic"ci n d#! &od#!o ,"0on.s El uso en al!unos lu!ares de *ccidente del modelo japon&s de produccin li!era, sur!ido en la f "rica de #oyota en los a,os cincuenta, parece confirmar las previsiones pesimistas so"re los efectos adversos para los tra"ajadores como: 8 El empeoramiento de las condiciones de tra"ajo. 8 =itmos intensificados. 8 .orarios prolon!ados. 8 1indicato destruido o su"alterno. 8 2lima de presiones para o"tener la ilimitada disponi"ilidad de los asalariados a la empresa. Los estudios so"re ciertos trasplantes en E.U. /Par7er, 5., 1lau!%ter, L.,4EXX0 confirman estas previsiones, adem s de $ue en dic%os casos, la aplicacin del modelo japon&s %a sido parcial o solo de al!unas t&cnicas de inter&s, pues no se le %a visto como un todo or! nico. Baste recordar el caso de 5&xico en las f "ricas automotrices norteamericanas del norte del pas, donde las innovaciones se %an reducido, a limitar el n-mero de cate!oras la"orales, tra"ajar en e$uipos, o"li!ar al tra"ajo de %oras extra, restrin!ir el sindicalismo y los derec%os la"orales. En Europa, sin em"ar!o, los estudios dan cuenta de otro tipo de aplicacin del modelo #oyotista /Bartezza!%i, E., #urco, @., 1pina, )., 4EE'0.

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As de los datos disponi"les so"re marcas automovilsticas /@iat, @ord, =enault, Peu!eot, ?A, *pel0 los autores encuentran cuatro elementos comunes: 8 El uso extensivo de tecnolo!as avanzadas permite evitar, o al menos atenuar la explotacin intensiva de la mano de o"ra practicada en Lapn. 8 La "-s$ueda de acuerdos con los sindicatos para %acer posi"le la participacin consensual de la mano de o"ra en las propuestas de mejoramiento. 8 El recurso a formas de or!anizacin modulares de la produccin, adecuadas para !estionar con la necesaria rapidez y flexi"ilidad las anomalas de proceso y de producto. 8 1ensi"les mejoras en los valores tpicos de la produccin li!era, aun$ue se est& lejos de los est ndares japoneses. Lo anterior permite considerar una va europea en la produccin li!era diferente a la japonesa por el modo experimental y !radual de proceder y por formas diversas de %i"ridacin del enfo$ue japon&s. /Bonazzi, ). 4EEN0 Guedan de todos modos muc%as pre!untas $ue responder en la "-s$ueda de un modelo or!anizacional adecuado a las necesidades de los pases su"desarrollados y en particular para lo!rar redinamizar a las or!anizaciones mexicanas, mismas $ue suscri"en los estudiosos del tema en lis si!uientes t&rminos: I.asta $u& punto el mejoramiento continuo puede ser interpretado como favora"le para los asalariadosJ IA partir de $ue momento sur!e el ries!o de $ue la participacin se transforme en un uso exacer"ado de los recursos %umanosJ I.asta $u& punto las !arantas sindicales, la autorre!ulacin industrial y una tecnolo!a encaminada a a%orrar esfuerzos permitir n una produccin li!era con rostro %umanoJ IEst la produccin li!era destinada a imponer un modelo uniforme en todas las empresas o "ien podr salva!uardarse una pluralidad de variantes sensi"les a los vnculos y particularidades sociales del entornoJ Lo anterior nos da la pauta para se!uir, %oy m s $ue nunca, en esta lnea de investi!acin y confrontacin de resultados. E! Mod#!o Occid#nt"! El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentra"a en el pro"lema del enfrentamiento de estrate!ias sosteniendo entre los muc%os ne!ocios o funciones de una empresa. Este modelo deca $ue las empresas de"en restrin!ir sus am"iciones de tal manera $ue correspondan a los recursos disponi"les, $ue de"en "uscar ventajas in%erentemente sosteni"les y $ue de"en "uscar nic%os $ue no %ayan sido ocupados por sus competidores m s fuertes. Este modelo se caracteriza por: 8 8 8 8 8 8 8 Empleo a corto plazo. Proceso r pido de evaluacin y promocin 2arreras especializadas Proceso individual de toma de decisiones =esponsa"ilidad individual 3nter&s se!mentado Est n presentes todas las disfunciones

E! Mod#!o Ori#nt"!. Este modelo se caracteriza por:

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8 (o radica en lo adecuado de las estrate!ias, sino se diri!e a encontrar una respuesta al pro"lema de cmo maximizar los recursos escasos con el o"jetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanza"les. 8 Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la or!anizacin de tal manera $ue la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad $ue sus competidores. 8 La pesada %erencia del #aylorismo. 1olemos olvidar $ue las 2iencias *r!anizacionales nacieron con #aylor, el %om"re $ue racionaliz el tra"ajo. Llev muc%o tiempo a esta disciplina %acerse un lu!ar, y a-n %oy, para muc%os pro"lemas pr cticos, todava recurrimos a esta %erencia, particularmente pesada, de su fundador. #aylor fue el primero en poner racionalidad a un universo dominado por el empirismo y la acumulacin de pr cticas y reflejos tradicionales. 1u aporte fue innovador en el marco de las nuevas ideas $ue se esta"an formulando en su &poca, y si!nific un alivio a las tensiones de una estructura de comandos jer r$uica, al proponer una 9administracin de las cosas: "asada en la razn y alejada de las pr cticas de dependencia $ue paraliza"an muc%as or!anizaciones. 1u idea se "asa"a en un razonamiento simple: con un o"jetivo fijo de"e ser posi"le encontrar una mejor manera ; una -nica mejor manera ; de cumplir con ese o"jetivo. Fa no eran comandos %umanos ar"itrarios los $ue de"an ser cie!amente se!uidos6 en cam"io, la racionalidad en s misma fue esta"lecida por los in!enieros. #al modelo de or!anizacin no se opona a la &tica6 en teora, era la encarnacin de la &tica. 1in em"ar!o, presenta"a una dificultad insalva"le $ue no fue inmediatamente reconocida. IGui&n define el o"jetivoJ #odas las decisiones su"si!uientes dependen de esta pre!unta. En un sistema jer r$uicamente or!anizado, el o"jetivo depende de otros o"jetivos y decisiones, y las decisiones pertinentes son todas %ec%as en la cima de la pir mide or!anizacional. Esto si!nifica $ue la !ran mayora de los %om"res se encuentra rele!ado a o"edecer la voluntad de otros. 3ncluso si los %om"res $ue se encuentran en la cima fueran ele!idos democr ticamente, se encuentran enfrentadas a la cruda luz de la razn, la cual les permite menos ne!ociacin $ue el tradicional ar"itraje %ec%o por el jefe. 2iertamente, dijo Lenin, el cocinero de"e estar interesado en los asuntos del estado, pero de %ec%o, lo $ue le interesa no son las circunstancias $ue lo mantienen atorado en un estado de inferioridad, sino su cocina. +e %ec%o, el monstruoso sistema "urocr tico de la Unin 1ovi&tica esta"a "asado en esta pir mide de racionalidad "urocr tica $ue encarcela"a todos los 1oviets y los 2omit&s a trav&s de su dependencia al partido. (o %ay nada m s racional $ue este sistema. +urante lar!os perodos de tiempo, los miem"ros de este sistema creyeron y defendieron su racionalidad contra la irracionalidad del sistema capitalista. En Europa y Am&rica Latina, los socialdemcratas y los li"erales mismos esta"an parcialmente convencidos de la superioridad del sistema 1ovi&tico. +espu&s de la Primera )uerra 5undial, esta irracionalidad de la cadena de comando capitalista apareca, para casi todos los espritus pro!resistas, como necesariamente condenada. La )ran +epresin pareca el !olpe final al sistema y la planificacin central sovi&tica esta"a en el pin culo de la !loria. El triunfo $ue esto representa"a "orr r pidamente todos los errores y defectos del taylorismo, $ue %a"a tardado un tiempo lar!o en esta"lecerse. La planificacin central pas a ser el -nico modelo posi"le de !o"ierno racional. 1in em"ar!o, en un extraordinario !iro de la razn y !racias a la aparente $uie"ra parcial de su sistema, los Estados Unidos, y se!uidamente Europa *ccidental, lo!raron superar el #aylorismo. La planificacin central se volvi cada vez m s a"surda por$ue no esta"a "asada en la li"re discusin6 slo si!ui en vi!encia en la Unin 1ovi&tica, amparada por los medios de comunicacin, a los cuales el sistema poda manipular. 1lo "ajo esta co"ertura la Unin 1ovi&tica lo!r convencer al mundo, a comienzo de los a,os sesenta, de $ue este modelo era eficaz. P#rs0#cti?"s En su reflexin prospectiva so"re el si!lo HH3, Paul <ennedy encuentra en el Lapn al!unas de"ilidades, como el envejecimiento de la po"lacin y su vulnera"ilidad estrat&!ica $ue resulta

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de un entorno !eo!r fico tenso y de una fuerte dependencia de importaciones ener!&ticas y otras. Pero constata $ue a$u tam"i&n se "uscan y encuentran respuestas como la ro"tica /cerca de tres cuartas partes de los ro"ots del mundo est n en Lapn0, el inter&s en la "iotecnolo!a /$ue puede reducir la dependencia de alimentos importados0 y los avances en la produccin con mayor eficiencia ener!&tica $ue Lapn ya mostr en los -ltimos 'V a,os. Guiz s exista la posi"ilidad de $ue Lapn pierda su Ccultura industrialC, un poco como la )ran Breta,a de %ace un si!lo, advierte <ennedy, o $ue conozca un retroceso similar al de los Estados Unidos en los a,os XV6 la fuerte tendencia al conformismo se com"ina con la insatisfaccin creciente de los jvenes en una sociedad Cadicta al tra"ajoC etc. 1e %a %a"lado en a,os recientes de muertes por Cso"redosis de tra"ajoC $ue pueden estar li!ados al estr&s de los superiores a!ravado por la menor disponi"ilidad de los jvenes a ple!arse a su ritmo.#am"i&n est claro $ue el Lapn, por sus caractersticas culturales sin!ulares, difcilmente podra cumplir un papel mundial en el si!lo HH3 como Estados Unidos en el actual o )ran Breta,a en el H3H. 1in em"ar!o, su supremaca tecnol!ica y su enorme capacidad de adaptarse a los cam"ios son elementos $ue si!uen favoreci&ndolo frente a sus rivales. Estara reformando todava su sistema educativo para preparar a sus cientficos de ma,ana, fomentar una mayor creatividad individual y adaptarse mejor a la !lo"alizacin. La recesin de los a,os EV, en todo caso, fue un !olpe duro. 1as7ia 1assen, profesor de la 2olom"ia University, enfatiza en 4EE' las "rec%as crecientes de in!reso entre Cnuevos ricosC y Cnuevos po"resC, entre salarios o"reros estancados y altos sueldos de los ejecutivos as como entre tra"ajadores de jornada completa y los de jornada parcial. .ay menos se!uridad y un mayor estr&s asociado con el tra"ajo. 5uc%os tra"ajadores padecen fati!a crnica y enfermedades vinculadas con la actividad la"oral. +esde 4EXE, un promedio de 4V.VVV tra"ajadores por a,o murieron de %emorra!ias cere"rales causadas por la tensin la"oral. 5uc%os japoneses nunca tendr n una casa propia. A%ora %ay %ipotecas a EV a,os, lo cual le da a la !ente la posi"ilidad de comprarse una casa $ue pa!ar n tres !eneraciones. /Una costosa fractura social, 2larn, 'R;Q;E'0. CEn los -ltimos 'V a,os %an sur!ido aproximadamente un millar de nuevas sectasC, dice el a!re!ado de prensa de la Em"ajada de Lapn en Buenos Aires. La tensin social, la competencia excesiva, el escaso contacto entre ami!os y vecinos son posi"lemente los principales factores $ue incidieron en el crecimiento de las sectas. /Lapn, 2ielo e infierno, 2larn, N;P;EQ0. Es por lo tanto muc%o lo $ue pueden aprender del Lapn otros pases, pero tam"i&n es evidente $ue sus &xitos se dieron en un contexto mundial particularmente favora"le y en condiciones internas muy especficas, no siempre di!nas de imitacin y difciles de repetir en otros momentos y otras re!iones. 1o"re todo a partir de 4EEQ el pas mostr varias !randes de"ilidades $ue motivaron titulares como CUn coloso de finanzas de "arroC y CLe Lapon en panneC /Le 5onde diplomati$ue, octu"re de 4EEN y julio de 4EEQ0, o C1om"ras so"re el LapnC /@ran7furter All!emeine Mei;tun!, ';X;EQ0 en importantes peridicos. En el pen-ltimo de estos editoriales leemos entre otras cosas lo si!uiente: La edad de oro termin. El mito de la excelencia tam"i&n. .ay al!o de podrido en el arc%ipi&la!o de (ipn. ?arios de los pilares en los cu les se sustent su &xito extraordinario %an sido corrodos seriamente. #odo el edificio amenaza con derrum"arse. Una situacin alarmante, pues lo $ue suceder en los prximos tiempos en la superpotencia Lapn tendr repercusiones en toda la economa mundial ... Gueda tam"i&n la !ran %ipoteca de las relaciones nada amistosas entre el Lapn y sus vecinos. En octu"re de 4EEQ todava, el primer ministro 5urayama caus esc ndalo en 2orea Y...Z cuando dijo en el Parlamento de #o7io $ue el #ratado de Anexin de 4E4V %a"ra sido le!almente v lido. Esto reflej el viejo ar!umento del Lapn, pero sorprendi por$ue el se,or 5urayama %a"a aparecido como uno de los pocos lderes polticos japoneses $ue lamenta"a !enuinamente el militarismo japon&s pasado. Es posi"le ar!umentar $ue el acuerdo de 4E4V %aya sido le!al en el sentido estrec%o de $ue fue firmado por un primer ministro coreano, pero &ste era una marioneta del Lapn. F los li"ros de %istoria est n virtualmente un nimes en $ue esto fue impuesto a 2orea por medios militares. El Lapn %a"a asesinado antes a una reina coreana y o"li!ado al pas por presiones militares a convertirse en su protectorado... /3nternational .erald #ri"une, 4';4V;EQ0.

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+esconfianza es sin duda la pala"ra $ue m s define las relaciones del Lapn con sus vecinos. Entre las crticas diri!idas a sus empresas en estos pases fi!uran la explotacin por los "ajos salarios, los intercam"ios desi!uales, la promocin del consumo suntuario, las limitaciones de la transferencia de tecnolo!a, la exportacin de la contaminacin y el dese$uili"rio de los intercam"ios. Estas crticas, admite un autor japon&s, son justificadas en la mayora de los casos, aun$ue se podran diri!ir por i!ual a las empresas norteamericanas. 1e perdonan menos a ellas, dice, por$ue son vistas como continuadoras del imperialismo japon&s. Pero, a!re!a, %ay dos otros motivos de rec%azo: La se!unda razn es de orden cultural. Los japoneses no pasan desaperci"idos y son frecuentemente ruidosos, particularmente cuando viajan en !rupo. Pero, psicol!icamente, los asi ticos, en su alma profunda, consideran a los japoneses como unos nuevos ricos y los comparan desfavora"lemente a los anti!uos colonizadores europeos, calificados de Cele!antesC.1e puede decir $ue estos asi ticos si!uen a-n prisioneros del colonialismo del pasado. La tercera razn es la relacin estrec%a $ue mantiene el !o"ierno japon&s con la clase diri!ente del pas %u&sped. El Lapn, mediante la ayuda al desarrollo, apoya a los re!menes autoritarios del Asia. Por eso el movimiento antijapon&s en estos pases es un movimiento anti!u"ernamental... /F viceversa, o"viamente.0 <i+!io(r"/'" >>>.mono!rafias.com >>>.!estiopolis.com >>>.elprisma.com apuntes.rincondelva!o.com =evista .arvard Business =evie> 5icrosoft U Encarta U 'VVR. W 4EEN;'VVQ 5icrosoft 2orporation La meta. Eliya%u 5. )oldratt *r!anizaciones, estructura y proceso. =ic%ard .all 3ntroduccin a la #eora )eneral de la Administracin 3dal"erto 2%iavento #eoras or!anizacionales y administracin. 2arlos + vila L. de )uevara 2ontrol e ideolo!a en las or!anizaciones. )raeme 1alaman 3m !enes de la or!anizacin. )aret% 5or!an