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GERENCIA

POR QU COMERCIAN LAS NACIONES? El intercambio comercial puede ser explicado a un nivel econmico, donde las fuerzas de la economa afectan el comercio global, o a nivel nacional, donde las leyes del pas o su economa influyen en sus importaciones y exportaciones. Hay diferentes arreglos o tratados entre dos o varios gobiernos: Tratado de libre comercio: se hacen arreglos para reducir las barreras comerciales entre los pases participantes. Estos arreglos pueden ser en forma de reduccin de aranceles simplificar la documentacin o eliminacin de impuestos. Unin aduanera: los pases se ponen de acuerdo para que la carga pueda ser enviada entre los dos pases como si no existieran fronteras. Mercado comn: permite que los trabajadores se desplacen libremente dentro de los pases participantes. Unin econmica: las polticas son coordinadas y administradas por un cuerpo en comn. Es decir, las naciones participantes pierden su independencia para decidir sus propias polticas econmicas (Long, 2007). Las lneas de intercambio comercial son una ruta de comercio que conecta a ciudades grandes o reas industriales. Por tierra, las carreteras son empleadas como lneas de comercio. En los mares y aire, las lneas comerciales son invisibles, pero se emplean para transportar pasajeros y carga a los mercados ms grandes. Existen lneas de intercambio comercial primarias, que son las que tienen elevado volumen de carga y usualmente son las ms largas (a travs del ocano), y tambin hay lneas secundarias de intercambio comercial que pueden ser las que estn entre un puerto local y un puerto mayor. La diferencia es relativa y lo que puede ser una lnea secundaria de intercambio para el comercio global, puede ser primaria para el rea.

2.3. Planeacin estratgica

1 PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es la forma en la que una empresa busca responder a tres preguntas bsicas: Quines somos?, Dnde queremos estar? Y Cmo llegaremos alii? Todas las empresas deben hacer planeacin estratgica como parte bsica de su trabajo. Se puede decir que la planeacin estratgica es un proceso de planeamiento integrado, unificado y completo para lograr una ventaja competitiva mediante el valor agregado y de servicio al cliente, lo que resulta en una satisfaccin superior en el consumidor final, mediante la anticipacin de futuras demandas por servicios logsticos y la administracin de los recursos para la cadena bastecedora. Mientras cada empresa prefiere desarrollar su propia estrategia, se pueden encontrar cinco estrategias para la logstica: Minimizacin de costos: con esta estrategia se intenta reducir los costos logsticos totales mientras se provee mnimo servicio a los clientes. Es muy apropiada en una industria donde a los clientes les importa ms el costo que el servicio. Valor agregado: la estrategia hace nfasis en la coordinacin de las diferentes actividades logsticas y los miembros del canal. Es apropiada donde los mrgenes de ganancia son altos y los clientes estn dispuestos a pagar por servicios adicionales. Integracin de los canales: la estrategia es usada comnmente en las industrias donde la coordinacin con otros miembros del canal puede resultar en ganancias significativas. Respuesta rpida: con esta estrategia se pone nfasis en una respuesta inmediata y se usa cuando el producto es sensible al tiempo. Empresa total: mediante esta estrategia se intenta optimizar la funcin total de la organizacin, incluso si esto significa optimizar unidades individuales. Esta estrategia es apropiada con un control centralizado y operaciones descentralizadas.

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2 PLANEACIN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES La planeacin de requerimientos de materiales es un sistema de planeacin de produccin y compras. Un sistema de planeacin de requerimientos materiales se basa en dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades (Chase, 2005). El sistema debe ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Debe tambin considerar cuando liberar rdenes de compra o de produccin para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha pactada con el cliente. Para el desarrollo de un sistema de planeacin de requerimientos de los materiales se deben tener en cuenta los requerimientos de producto terminado, que corresponden a los resultados arrojados por el plan maestro de produccin. Tambin es necesario conocer la lista de materiales, el registro de inventarios y el tiempo de se demora en fabricar cada producto, con el fin de crear una programacin del tiempo y el nmero de unidades necesarias en esta etapa del proceso. Lo que se espera del sistema de planeacin de requerimientos de los materiales es el conjunto de rdenes que se generan. Estas pueden ser de dos tipos: rdenes de compra que indican la cantidad y el periodo en que deben ordenarse las materias primas e insumos y las rdenes de produccin que indican el periodo y la cantidad de piezas que deben comenzar el proceso de fabricacin para obtener el producto final en el fecha requerida. La planeacin de los requerimientos de distribucin se relaciona con la planeacin de los requerimientos de materiales, pero se refiere a los requerimientos de distribucin de los productos. La diferencia principal est en que los requerimientos de materiales se basan en los requisitos de produccin interna, mientras que los requerimientos de distribucin se basan en las demandas de los clientes. Los sistemas de planeacin de los requerimientos de distribucin tienen como objetivo: Coordinar las existencias. Seleccionar el medio de transporte, la empresa transportadora y el tamao del embarque. Programar el embarque y la mano de obra. Desarrollar el programa maestro de produccin. 3 PRONSTICOS Los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin y control de la produccin (Riggs, 1998). Estos sirven de punto de partida para la elaboracin de los planes estratgicos y para el diseo de los planes a mediano y corto plazo. Los pronsticos permiten a las organizaciones a visualizar de forma aproximada, los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre, dotando de herramientas a la empresa para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con un grado de precisin. Los pronsticos pueden hacerse a corto, mediano o largo plazo. Con nuevos productos, nuevas tecnologas y estrategias es conveniente realizar pronsticos a largo plazo; para inventarios, compras, programacin y transporte se recomiendan pronsticos a corto o mediano plazo. La cantidad de demanda pronosticada est compuesta por: Demanda bsica: es el promedio de la demanda en el pasado. Ajustes cclicos: son las variaciones que suceden en los ciclos regulares. Tendencias de cambio a largo plazo: son algunos cambios que ocurren en el largo plazo. Factor promocional: algunos cambios se pueden atribuir directamente a esfuerzos promocionales Margen de proteccin: es el margen de error que cada pronstico incluye. A la hora seleccionar un mtodo para pronosticar la demanda, se debe tener en cuenta:

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Sofisticacin del usuario y del sistema Tiempo y recursos disponibles Uso de caractersticas de la decisin Disponibilidad de datos Patrn de los datos 4 BENCHMARKING Es el proceso de comparar las propias operaciones contra un modelo para juzgar el rendimiento. http://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E
Las expresiones y significados ligados al Benchmarking se originaron en la topografa. Sin embargo, el trmino moderno tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski (1991) sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuacin en comparacin con la de las mejores compaas del mismo tipo y determinar cmo la mejor de ellas logr esos niveles de actuacin, usando la informacin como base para su propia compaa en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones. El proceso donante es el mejor proceso que est siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuacin para mejoras contnuas del proceso receptor. El Benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organizacin que son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas", y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no ser eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. sta es la estructura ya que es una actividad planificada y diseada para ser continuamente mejorada. Shetty (1993) sugiere que los resultados del Benchmarking no slo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el Benchmarking aunque est de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuacin.

Uno de los requisitos crticos del Benchmarking es la identificacin del proceso superior que ofrecer los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicacin de mejoras continuas. Las mejoras continuas, sin embargo, slo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados.

Ello no est garantizado. En consecuencia, la eleccin del proceso requiere un conocimiento previo o informacin interna sobre su actuacin. La mayor parte de los beneficios de la aplicacin del Benchmarkingse pierden si el proceso donante no produce, despus de su aplicacin, las mejoras de actuacin adecuadas.

La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. 2. 3. 4.

El compromiso de la direccin con un apoyo visible Planificacin y planes detallados Constante comunicacin a travs de toda la organizacin Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

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En este caso, el Benchmarking significa: 1. Determinar las caractersticas apropiadas el proceso receptor para hacer la comparacin entre uno y otro. 2. Desarrollar los datos de la actuacin del mejor proceso dentro o fuera de la organizacin que requiera los datos para la comparacin. 3. Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las caractersticas medidas. 4. 5. 6. Desarrollar medidas de mejora contnua con los nuevos datos. Aplicar al proceso los cambios planificados Controlar la eficacia de ambos cambios.

El Benchmarking requiere, por tanto, una accin planificada de evaluacin y aplicacin. Es un intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso ms eficaz.

Los objetivos buscados con el benchmarking son: Controlar las condiciones para ofrecer y mantener la calidad del servicio como punto clave de generacin de valor a travs de la cadena de suministro. Reorganizar los procesos en las empresas de manera tal que permita disear estrategias de competitividad global capaces de responder a la fluctuacin de la demanda. Identificar los ms altos estndares de excelencia para los productos, servicios y procesos logsticos. Disear e implementar planes de mejoramiento que lleven la logstica de la organizacin a un plano de ejecucin mundial. Existen diferentes tipos de benchmarking: Interno: compara una parte del negocio con otra que hace lo mismo o tiene funciones similares. Competitivo: el competidor es la referencia. Funcional: comparar un rea funcional con otra de la compaa, que puede estar o no en la misma industria. Proceso genrico: medir los procesos bsicos que todas las compaas llevan a cabo. 5 PUNTOS CLAVE DEL BENCHMARKING Para una correcta implementacin del benchmarking es necesario cumplir con los siguientes requisitos:

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Identificar los puntos fuertes y dbiles de la cadena de suministros mediante el estudio detallado del nivel de desempeo de la empresa. Definir los objetivos de mejoramiento de desempeo. Elaboracin de los planes de accin a partir de los objetivos planteados. Seguimiento y evaluacin de la ejecucin de los planes de accin implementados. Asegurar la participacin de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso logstico con el fin de facilitar la aplicacin de estrategias. 6 LOGSTICA INVERSA Es el proceso de planificacin, desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e informacin desde el lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se satisfagan las necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido y gestionndolo de modo que sea posible su reintroduccin en la cadena de suministro, obteniendo un valor agregado y/o consiguiendo una adecuada eliminacin del mismo. (Cure, 2006) Dentro de las razones para la aparicin de la logstica inversa, se destacan: Costo beneficio: productos mejores con costo de produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo de reciclables. Exigencias legales: derivados de la proteccin a la salud, ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, entre otros. Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables. 7 PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA LOGSTICA INVERSA Los procesos de logstica inversa se enfocan en: Adquisicin y compras: implica el desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para empaque, embalaje y unidades de manejo que sean amigables con el ambiente. Reduccin de materia prima: implica actividades de ingeniera de producto y entrenamiento del recurso humano para involucrar actividades de reutilizacin de material sobrante, impulsar la cultura del retorno. Reciclado: es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo y estndares del producto. Sustitucin de materiales: los procesos de reciclado deben impulsar el desarrollo de procesos con sustitucin de los materiales ms pesados por otros ms ligeros con igual o mayor desempeo. Gestin de residuos: las polticas de adquisicin y compras de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGSTICA INVERSA Algunas de las ventajas potenciales de la implementacin de un de Logstica Inversa se mencionan a continuacin: Reaprovechamiento de algunos materiales. Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados. Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisin de compra. Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores. Obtencin de informacin de retroalimentacin acerca del producto. Las dificultades que se pueden presentar en un sistema de logstica inversa son: No se trata slo de una simple manipulacin del producto. Todos los departamentos de la empresa estn relacionados con las actividades que se pretendan implementar de Logstica Inversa. Las entradas a un proceso de Logstica Inversa no son predecibles.

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La logstica inversa supone un nmero de procesos inexistentes en logstica directa. Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus propios recursos o si, por el contrario, requerir los servicios de un operador especializado. Las devoluciones en pequeas cantidades tienden a representar mayores costos al integrarlos al sistema.

2.4. Administracin logstica

1 INTERMEDIARIOS Los intermediarios son las personas o empresas que estn en el medio den el mundo de la logstica; ofrecen servicios para ayudar en el proceso logstico. Proveen una amplia variedad de servicios entre el consignatario y el destinatario. Hay tres asuntos bsicos al tratar con intermediarios: Control: se refiere a la habilidad de hacer que el intermediario se comporte como si estuviera dentro de la empresa. Compensacin: se refiere a la cantidad y la forma en que se paga al intermediario. Conocimiento: significa que el intermediario tiene conocimientos especializados que la empresa contratante no tiene y es la razn principal para contratarlo. Los intermediarios tienen como origen cinco fuentes de servicios de logstica integrada: Transporte: los transportadores tanto martimos como areos necesitan entender las necesidades fundamentales de sus clientes para hacer un buen esfuerzo en ventas. Esto significa que estn en una buena posicin para ayudar a los clientes a travs de intermediarios para poder efectuar esas actividades logsticas. Almacenamiento Activadores agentes de la carga: los activadores de carga son los intermediarios ms comunes. Informacin: estas empresas proveen tecnologa de la informacin. Clientes. Cada tipo de empresa con una necesidad logstica puede usar o usa los servicios de intermediarios. Las compaas pequeas pueden emplearlos porque no cuentan con sus propios recursos, y las grandes compaas los usan porque pueden hacer algunas cosas ms eficientemente que si lo hicieran con sus recursos. 2 TIPOS DE INTERMEDIARIOS Los siguientes son los principales tipos de intermediarios: Agentes de transporte de carga: cuando se tiene carga que necesita transportarse de un lugar a otro, estos agentes consideran el origen y el destino, sus caractersticas para manejo especial y hacen los arreglos para su transporte y ruta. Estos agentes encuentran el modo y la ruta de transporte ms efectivas en costo. Agentes de aduanas: representan al cliente ante las autoridades aduaneras en los puertos internacionales, aeropuertos, terminales terrestres y pasos fronterizos. Consolidadores: toman cargamentos pequeos y los consolidan en uno grande. Esto se usa para carga intermodal, para llenar un contenedor. Asociaciones de consignatarios: son organizaciones las cuales se integran para tener ms fuerza en las negociaciones con los transportadores. Los miembros de estas asociaciones son pequeas empresas, pero la asociacin puede ser muy grande. Compaas de administracin de exportaciones y compaas de comercio de exportacin: estas compaas asisten a otras empresas a promover sus productos en los mercados extranjeros. Este es un servicio valioso para las compaas que pueden ser las mejores en su divisin, pero no tienen experiencia en mercadotecnia internacional o logstica. Este tipo de empresa acta mas como un consultor para el exportador y pocas veces toma la propiedad de la carga. Servicios profesionales: los abogados y contadores ofrecen una variedad de servicios a la comunidad de comercio internacional y logstica. La logstica integrada es un enfoque

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estratgico al ms alto nivel de planeacin de negocios y por lo tanto, de la planeacin logstica. Como respuesta, las firmas de contadores y en menor proporcin las de abogados, crearon servicios para el comercio internacional que ofrece el planeamiento en una amplia variedad de reas que afectan el dinero. Esto incluye el diseo de una red de comunicacin y la administracin de la cadena abastecedora diseada para obtener beneficios de las polticas de impuestos y regulaciones internacionales. 3 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS El inventario de una empresa se puede definir como el conjunto de materiales y artculos que la empresa almacena a la espera de su utilizacin o venta (Sipper, 1998). En el caso de las empresas industriales deben mantener un inventario determinado de materias primas para ser sometidas a los procesos de fabricacin y un producto terminado con los que cumplen con los requerimientos de los clientes. Cuando la actividad de la empresa es solo comercial, el inventario se limita a losproductos que se almacenan desde que los reciben de proveedor hasta que son despachados a los clientes. La gestin del inventario debe ser lo ms eficientemente posible, por lo que se tienen dos objetivos para esta tarea: Almacenar la menor cantidad posible de artculos, as se reducen los costos derivados de tener inventario en la bodega. Evitar rupturas de inventario, cumpliendo con los pedidos de los clientes La tarea de gestin de inventarios tiene como misin equilibrar estos dos objetivos, para esto tiene que determinar variables como: Nivel de inventarios de cada articulo Momento de emitir los pedidos Cantidad a pedir en cada pedido o lote de pedido CLASES DE INVENTARIOS Los inventarios varan dependiendo de las actividades. En general, los inventarios pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn su funcin: a. Inventario normal: es el necesario para atender la demanda normal de la empresa desde que se recibe un pedido hasta la llegada del siguiente. b. Inventario de seguridad o proteccin: es el volumen de producto que hay almacenado por encima del necesario para atender la demanda habitual de los clientes. Este inventario tiene como finalidad evitar las rupturas del inventario en caso de que se produzcan retrasos de los proveedores o variaciones en la demanda. c. Inventario de especulacin y anticipacin: algunas empresas compran y almacenan ms de lo habitual para aprovechar precios bajos. Tambin se incluyen los artculos de venta estacional. d. Inventario mximo: el inventario mximo de un artculo se alcanza en el momento que un nuevo pedido llega al almacn. En ese momento, el inventario ser lo que queda en el almacn ms lo que acaba de llegar. Segn su naturaleza fsica: a. Segn su vida til: artculos perecederos, no perecederos y con fecha de vencimiento. b. Segn la actividad de la empresa: en las empresas comerciales encontramos inventarios de: mercancas, productos complementario, artculos obsoletos, defectuosos o deteriorados. En las empresas industriales encontramos inventarios de: materias primas, productos semi-terminados, productos terminados, repuestos y suministros industriales. La logstica internacional afecta el control de inventarios de manera importante. El ciclo de rendimiento es ms largo cuando se compra a un proveedor internacional como resultado, el inventario en trnsito es ms largo debido a las distancias que debe recorrer la carga para llegar al destino final. Las existencias de seguridad deben ser ms altas debido al aumento de

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incertidumbre de las fuentes internacionales. 4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Las empresas pueden emplear dos alternativas: los sistemas de revisin continua y los sistemas de revisin peridica. Sistema de revisin continua: consiste en actualizar el inventario de forma inmediata, despus de cada transaccin. Para esto se emplean software especializado, donde se registran: las entradas y salidas de productos. Estos sistemas permiten conocer el nivel de inventarios que tiene la empresa, sin necesidad de acudir a un recuento en las bodegas. El problema de este sistema es que no detecta robos ni errores que pueden producirse a la hora de realizar las entradas o salidas de productos. Por esto, se suelen realizar recuentos peridicos para corregir los errores y actualizar el inventario, adems para verificar el estado de los productos. Sistema de revisin peridica: en este caso las entradas y salidas de productos no se registran, para conocer el nivel de inventarios se realizan recuentos cada cierto tiempo. Este sistema solo debe ser empleado cuando hay pocas referencias y unidades de artculos. CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS: MTODO ABC Este criterio divide el inventario de un almacn en tres grupos. Estos grupos son: Grupo A: representa un porcentaje reducido de las unidades fsicas (aproximadamente del 10-20%), pero un gran porcentaje en cuanto al valor total del inventario (del 80-90%). Por esto la gestin de este grupo se basa en: grado de control mximo, sistemas de revisin continua, recuentos peridicos frecuentes para subsanar errores, pedidos frecuentes de pocas unidades. Grupo B: suponen un porcentaje medio en cuanto a unidades fsicas (del 30%) y en cuanto a su valor del 10-15%. A este grupo hay que hacerle seguimiento intermedio entre los grupos A y C. Grupo C: representa el grupo ms numeroso en cuanto al nmero de unidades almacenadas (sobre un 50-60%), pero en total representan un 5-10% de la inversin en existencias. Para gestionar este grupo se emplea: pedidos grandes y una gestin de inventarios basada en sistemas de revisin continua o peridica, disminuyendo el grado de control sobre los grupos anteriores. Se trata de centrar la gestin en el grupo A, y en menor medida en el grupo B. de esta forma, gestionando una porcin de las existencias se tendr el control de la totalidad de la inversin en existencias. 6 COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS Cuando llega un pedido a la bodega, el nivel de inventario llega a su nivel mximo. Este mximo es igual al inventario de seguridad ms el lote de pedido. A partir de ah, el inventario va descendiendo a medida que los clientes realizan sus pedidos. Cuando el inventario llega al punto de pedido hacemos un nuevo pedido al proveedor. Este pedido no llega inmediatamente, sino que se tarda cierto tiempo, lo que denominamos demora de la entrega. En el momento de llegar el pedido, solo queda en la bodega el inventario de seguridad y pasaremos de nuevo al inventario mximo y el ciclo de aprovisionamiento vuelve a repetirse. 7. EL INVENTARIO MEDIO Para hacernos una idea de la cantidad de unidades que estamos almacenando una referencia determinada se emplea el denominado inventario medio. El inventario medio ser el lote de pedido entre dos ms el inventario de seguridad: INVENTARIO MEDIO= LOTE DE PEDIDO/2 + INVENTARIO DE SEGURIDAD

8 EL NIVEL DE SERVICIO

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Se refiere a la intensidad con la que la empresa desea satisfacer la demanda. El nivel de servicio puede concebirse de la siguiente forma: NIVEL DE SERVICIO = UNID VENDIDAS/UNID DEMANDADAS X 100 Un nivel de servicio del 100% supone que estamos atendiendo la totalidad de los pedidos que estn haciendo los clientes. El nivel de servicio que se les da a los clientes es una variable que puede fijar la empresa y va depender de la importancia que tiene para la empresa las rupturas de inventario y el costo de almacenamiento. 9. CLCULO DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD Y EL PUNTO DE RE-ORDEN El inventario de seguridad es el inventario que se tiene para que la empresa no se quede sin existencia en dos casos: Cuando el proveedor se retrasa en la entrega Cuando la demanda aumenta de forma inesperada durante el plazo de entrega. En cuanto al punto de re-orden lo definimos como el nivel de existencias a partir del cual hay que hacer un nuevo pedido al proveedor. Como en el momento de llegar este pedido, solo queda en el almacn el inventario de seguridad, el punto de pedido est dado por: PUNTO DE PEDIDO = INVENTARIO DE SEGURIDAD + DEMANDA MEDIA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA 10. COSTOS EN EL MANEJO DE INVENTARIOS Un aspecto importante en el manejo de los inventarios son los costos asociados con los productos almacenados. Estos costos pueden dividirse en: Costos de adquisicin: son los costos de comprar las materias primas o productos, una vez deducidos los descuentos y aadidos todos los gastos adicionales hasta que la mercanca se encuentra en el almacn. Costos de almacenamiento: son los costos en los que incurre la empresa por el hecho de mantener las existencias en la bodega. Dentro de estos costos se deben incluir: a. Amortizaciones: se refiere a la prdida de valor que sufren las inversiones que ha realizado la empresa para el montaje de la infraestructura de almacenamiento (equipos, locales, entre otros) b. Financiacin: son los prstamos a los que tuvo que recurrir la empresa para el montaje de la infraestructura de almacenamiento. Los costos de la financiacin son los intereses que tiene que pagar la empresa por el prstamo obtenido. c. Alquileres: cuando las empresas deciden alquilar los equipos y los locales para el almacenamiento de las materias primas o productos, los costos resultantes serian parte de los costos de almacenamiento, pues no se tienen en cuenta la amortizacin o la financiacin. d. Personal: en este tem incluimos los costos derivados del personal: salarios, seguridad social, dotacin de uniformes y equipo de seguridad. e. Costo de posesin de inventarios: tener dinero invertido en inventarios, supone que se est renunciando a dar ese capital usos alternativos, los cuales tendran una rentabilidad. Los costos de almacenamiento se miden en costos por unidad almacenada (Ca), de tal forma que el costo total de almacenamiento ser el resultado de multiplicar el costo de una unidad almacenada por inventario medio. Para calcular el costo por unidad almacenada aplicamos la siguiente frmula: Ca= (Q/2 X U) X I DONDE q: cantidad econmica de unidades que debern comprarse por pedido, es el resultado de aplicar la frmula de lote econmico.

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U: Costo unitario de compra del producto I: Costo de almacenamiento, expresado como porcentaje del valor promedio del inventario Costos de aprovisionamiento o emisin de pedidos (Cp): cada pedido que realizamos a nuestros proveedores o despachamos a nuestros clientes, tienen una serie de gastos, tales como: comunicaciones, administracin y transporte. Para calcular el costo de emisin anual de pedidos, aplicamos la siguiente frmula: Cp = Q/q X C1 Dnde: Q: Cantidad anual por ordenar C1: Costo por pedido q: cantidad econmica de unidades que debern comprarse por pedido, es el resultado de aplicar la frmula de lote econmico El costo anual de emisin de pedidos disminuye cuanto ms grande sea el lote de pedido, puesto que el nmero de pedidos a realizar es menor. Costo total: para cada referencia, los costos anuales de gestin de inventarios sern la suma de los costos anuales de emisin de pedidos, ms los costos anuales de almacenaje: =+ Se supone que existe un lote de pedido ptimo que minimiza los costos totales de la gestin de inventarios. A este lote se le denomina Lote econmico o formula de Wilson y se calcula de la siguiente forma:

LOTE ECONOMICO

(q) =

Dnde:
Q: Cantidad anual por ordenar C1: Costo por pedido U: Costo unitario de compra del producto I: Costo de almacenamiento, expresado como porcentaje del valor promedio del inventario. Esta frmula tiene los siguientes limitantes: Productos cuyo precio flucta mucho. Productos cuya tasa de uso vara frecuentemente.