ADMINISTRACION

CAPITULO I
PRIMERA PARTE
Introduccn a a admnstracn y a as organzacones.
Quienes son los gerentes?
1. Es un empeado que traba|a con otras personas y a travs de eas
coordna actvdades aboraes de cada departamento compuesto por
varos empeados para cumpr con as metas de a organzacn.
2. Su traba|o es de ayudar a os dems a hacer su traba|o de manera
correcta y enseares a obtener ogros.
Hay manera de clasiicar a los gerentes?
Este es!uema se sigue en las organi"aciones con estructuras
tradicionales o mec#nicas$
Algunas son menos r%gidas u org#nicas y el es!uema &uede
'ariar$
Como identiicamos los gerentes &or el t%tulo !ue ostentan?
Gerentes de nea : Estn en e nve nferor de a organzacn y drgen
e traba|o de os empeados de produccn. En agunas organzacones e
aman de otras formas.
Gerentes Medos : Drgen e traba|o de os gerentes de nea y pueden
ostentar ttuo de gerente de panta, de dvsn, gerente regona.
Drectores : Son os responsabes de estabecer as estrategas de a
organzacn, determnan os panes y metas por tempos defndos y
toman decsones mportantes para a organzacn.
A !u( se le llama Administraci)n?
Consste en coordnar as actvdades de traba|o de modo que se reacen de
manera efcente y efcaz con otras personas, de dentro o fuera de a
organzacn, y a travs de eas.
Por!ue los gerentes de*en de coordinar sus acti'idades con eiciencia
y eicacia?
Porque as cosas se deben de hacer ben y competas, creando un mnmo
desperdco de os recursos escasos.
E+ICIENCIA$, es a capacdad de obtener os mayores resutados con a
mnma nversn.
E+ICACIA$, Es hacer as actvdades de traba|o correctamente a fn de
que a organzacn ogre sus ob|etvos.
Eiciencia y Eicacia en la Administraci)n
Cuales son las unciones de los gerentes?
En a prmera parte de sgo XX, e ndustra Henry Fayo propuso que
todos os gerentes desempeen 5 funcones:
1. Panear: Aqu se defnen os ob|etvos, se f|an as estrategas para
acanzar estos ob|etvos, y se trazan os panes para ntegrar y coordnar
as actvdades.
2. Organzar: Aqu se ordenan as tareas que hay que hacer, quen as hace,
como se agrupan, quen rnde cuentas a quen y donde o quen toma as
decsones.
3. Coordnar (drgr): Aqu e gerente nfuye en os empeados como
ndvduos o como equpos de traba|o, os motvan mentras hacen su
abor, egen e me|or cana de comuncacn y se ocupan de buen
comportamento de os empeados.
4. Controar: Despus de f|ar a metas, formuar os panes y decdr e
esquema estructura, capactar y motvar a recurso humano, se debe de
evauar e desempeo rea de os empeados con os ob|etvos f|ados, y
controar cuaquer desvacn sgnfcatva.
5. Mandar
+unciones de la Administraci)n?
Roles de los -erentes
E destacado nvestgador de a admnstracn Henry Min"*erg, dce que a
me|or manera de descrbr o que hacen os gerentes es observar os roes que
representan en e traba|o, es decr as categoras partcuares de
comportamento admnstratvo.
Henry Min"*erg, ha agrupado os roes en tres grandes grupos:
Reacones personaes: Los que tenen que ver con a gente, y otros de
ndoe protocoara y smbca y son: autordad, der y enace.
Transferenca de Informacn: conssten en recbr, amacenar y dfundr
nformacn, ncuyen os roes de: Supervsor, Dfusor, Vocero.
Toma de decsones: Estos gran en torno a as decsones, ncuyen os
roes de: Empresaro, Mane|ador de Confctos, Dstrbudor de recursos,
y Negocador.
Ha*ilidades Administrati'as de los -erentes
Los gerentes requeren de certas habdades para desarroar sus deberes y
actvdades que caracterza su traba|o. Robert Katz, encontr que os gerentes
necestan de tres habdades bscas.
1. Ha*ilidades T(cnicas$, son os conocmentos y competencas en un
campo especazado.
2. Ha*ilidades de Trato Personal .- Consste en a capacdad de traba|ar
ben con otras personas.
3. Ha*ilidades Conce&tuales$, Son as que poseen os gerentes para
pensar y conceptuar stuacones abstractas y compe|as.
Ha*ilidades Re!ueridas en los ni'eles de Administraci)n
Cam*ios en el tra*a.o del -erente$
Qu( es una organi"aci)n?
Es una asocacn deberada de personas para cumpr determnada fnadad.
1. Cada organzacn tene una fnadad dstnta.
2. Toda organzacn esta compuesta por personas para cumpr sus metas.
3. Todas as organzacones crean una estructura deberada para que os
ntegrantes puedan traba|ar.
Es decr, se refere a una entdad que tene una fnadad defnda, personaes o
ntegrantes y aguna estructura deberada.
Como &uede ser la estructura de una organi"aci)n?
Necesidad /ni'ersal de la Administraci)n$

CAPITULO II
La admnstracn Ayer y Hoy
Teor%as de la administraci)n
Antecedentes 0ist)ricos
Primeros e.em&los de administraci)n
Los emprendmentos organzados y encabezados por personas
responsabes de panear, organzar, drgr y controar as actvdades
dentro de as organzacones han exstdo desde sempre.
Las prmdes de Egpto pueden ser un e|empo papabe, ya que para a
construccn de una soa, se necesta de ms de 1,000 traba|adores
durante 20 aos. Y eran os gerentes os que defnan que hacer, quen o
va a hacer, quen va a verfcar que este ben hecho.
ADAM SMITH
Para e estudo de a admnstracn, resuta partcuarmente sgnfcatva a
aportacn de
Adam Smth.
1. Pubc e bro Las Riquezas de las Naciones, en e que argumento as
venta|as que generaba a di'isi)n del tra*a.o1 para as organzacones
y para a socedad en genera.
Que es di'isi)n del tra*a.o?
Es a descomposcn de os traba|os en tareas especazadas y repetdas.
Smth, concuy que a dvsn de traba|o aumenta a productvdad porque se
perfeccona a habdad y a destreza a hacer ago especfco, se ahorra tempo
perddo en cambar de una tarea a otra, y as organzacones ahorran mano de
obra con a nvencn de maqunas, herramentas y tcncas apropadas para
cada actvdad. Por o que a dvsn de traba|o ofrece venta|as econmcas.
RE2O3/CION IND/STRIA3
La revoucn ndustra susttuyo a fuerza humana por a potenca de as
maqunas o que hzo ms econmco manufacturar os productos para
os hogares.
La revoucn Industra, es a aparcn de as maqunas, a produccn
en masa y e transporte efcente.
ADMINISTRACION CIENTI+ICA
Frederck Tayor fue un expostor de a Admnstracn que pubc: Los
Principios de la Administracin Cientfica. Aqu expres a
apcacn de un mtodo centfco para determnar a me|or manera de
hacer un traba|o.
E crea que s anazaba centfcamente e traba|o para determnar e
mnmo de movmentos en varas combnacones de procedmentos
tcncas y herramentas se acanzaran mayores nvees de
productvdad.
Taylor tuvo mucho xto a coocar a a persona correcta en e puesto,
herramentas y equpo correcto; hzo que os empeados sgueran con
exacttud as nstruccones y os motv con e ncentvo econmco, con
este procedmento Tayor o adapto a otros puestos y se destaco por
estabecer a me|or manera de desempearos, ogrando me|oras
permanentes en a produccn de ms de 200%.
Como aplican los gerentes de hoy la administracin cientfica?
1. Anazan as tareas bscas de traba|o.
2. Hacen estudos de tempos y movmentos, para emnar movmentos
ntes.
3. Contratan a as personas ms cafcadas para un puesto, y
4. Dsean un sstema de ncentvos basados en a produccn.
TEORIAS -ENERA3ES DE 3A ADMINISTRACION
Otros investigadores de la administracin feron !enri "ayol y #a$
%e&er.
!enri "ayol Escrb 45 &rinci&ios de a admnstracn, regas
admnstratvas bscas que podran ensearse en as escueas y apcarse a
todas as stuacones de as organzacones.
#a$ %e&er. Descrb un tpo de organzacn dea que amo Burocraca.
Caracter%sticas de la *urocracia
Orientaci)n &ersonal6 Los gerentes son profesonaes con estudo; y
no son dueos de as undades que mane|an.
IMPERSONA3IDAD6 Apcacn unforme de regas y contro, no de
acuerdo con as personadades.
DI2ISION DE3 TRA7A8O6 Los puestos son dvddos en tareas smpes,
rutnaras y ben defndas.
8ERARQ/IA DE A/TORIDAD6 Poscones ordenadas en una |erarqua
con una nea de mando cara.
SE3ECCI9N +ORMA36 Personas eegdas para os puestos por sus
cafcacones tcncas.
RE-3AS : NORMAS +ORMA3ES6 Sstemas de regas escrtas y
procedmentos estabecdos de operacones.
Comportamiento organi'acional (CO)
Es e campo de estudo que se ocupa de as accones de as personas en e
traba|o. Hubo muchos expostores y defensores de CO, os cuaes han
aportado teoras sobre motvacn, derazgo, confanza, traba|o en equpo,
mane|o de confctos, entre otros.
#*todo +ist*mico
Se basa en sstemas, es decr, un con|unto de partes reaconadas e
nterdependentes dspuestas de ta manera que producen un todo unfcado.
Hay sistemas cerrados que no son nfudos n se reaconan con e entorno y
Sistemas Abiertos que nteractan dnmcamente con su entorno.
,l #*todo +ist*mico y los -erentes
Sgnfca que os gerentes coordnan as actvdades aboraes de as partes de
a organzacn y aseguran que estos eementos nterdependentes estn
traba|ando |untos para acanzar e ogro de as metas de a empresa, adems
se entende que as decsones que se tomen en un rea de a organzacn
afectan a otras. Y vceversa.
,l #*todo de las Contingencias
Tambn amado Mtodo Stuacona, que pantea que como as organzacones
son dferentes y enfrentan stuacones dstntas necestan mtodos dversos de
admnstracn.
,l #*todo de las Contingencias y los gerentes
Este mtodo es de sentdo comn porque as organzacones varan en tamao,
metas, traba|o. Un mtodo de admnstracn depende de estos factores y de
as varabes que afectan a stuacn.
Este mtodo subraya que no hay regas smpes y/o unversaes que puedan
segur os gerentes.
Administracin de la Calidad
Es una fosofa admnstratva de me|oramento contnuo y de respuesta a as
necesdades y expectatvas de os centes. E ob|etvo es crear una
organzacn comprometda con e me|oramento contnuo de os procesos de
traba|o.

La Administracin de la Calidad incluye:
Enfoque ntenso en e cente.
Preocupacn por e me|oramento contno.
Enfoque en os procesos.
Me|oramento de a cadad en todo o que hace a organzacn.
Medcones precsas.
Empoderamento a os empeados.
La Administracin de la Calidad se aparta de las teoras administrativas
anteriores que se basan en bajos costos, con el in de aumentar la produccin!
A lo lar"o de este curso veremos que la calidad es m#s importante!
CAPITULO III
C/3T/RA : ENTORNO DE 3AS OR-ANI;ACIONES 3AS 3IMITACIONES
E3 -ERENTE
La dea que domna a teora de a admnstracn y a socedad en
genera, es que os gerentes son os responsabes drectos de xto o
fracaso de una entdad.
Hay dos hptess para tratar de acarar cuanto crdto o cupabdad
deben de recbr os gerentes por e desempeo de su organzacn
($iptesis del %erente O#.IPOT,.T,, $iptesis del %erente
+I#/OLICO).
El -erente6 <omni&otente o sim*)lico?
$iptesis del %erente O#.IPOT,.T,: Supone que os gerentes son os
responsabes drectos de xto o fracaso de una nsttucn.
$iptesis del %erente +I#/OLICO6 Supone que os gerentes tenen un
efecto mtado en os prncpaes resutados de a organzacn debdo a
a gran cantdad de factores que no estn ba|o su contro.
3a idea omni&otente
Se da por sentado que as varacones en a efcaca y efcenca de una
organzacn responden a as decsones y actos de sus gerentes.
Los buenos gerentes se adeantan a os cambos, expotan as
oportundades, corrgen e ma desempeo y encauzan a as
organzacones haca metas cambantes.
Concebr a os gerentes como omnpotentes concuerda con a magen
estereotpada de e|ecutvo que se hace cargo de una empresa y es
capaz de superar cuaquer obstcuo por persegur as metas de a
organzacn.
3a idea Sim*)lica
Esta dea sustenta que a capacdad de gerente por nfur en os
resutados de a entdad depende y est mtada por factores externos.
Los resutados de a organzacn estn determnados por factores que os
gerentes no controan, para e caso:
La economa,
Los centes
Actvdades de a competenca
Condcones de a ndustra
Decsones tomadas por gerentes anterores.
Con a dea smbca os gerentes personfcan e contro y a nfuenca.
Como tenen pocos efectos en os resutados, entonces as actvdades
de os gerentes conssten en panear, decdr y otras que se reazan para
benefco de os acconstas centes, empeados y e pbco.
<Qu( es Cultura?
0 1* es la cltra de la organi'acin?
Es un sstema de sgnfcados e deas que comparten os empeados de
una organzacn y que determna una buena medda de cmo se
comportan entre eos y con a gente de afuera.
Representa una percepcn comn de os membros que nfuyen en su
conducta,
En toda organzacn hay vaores, smboos, rtos, mtos y usos que van
evouconando con e tempo.
Este cmuo de factores determnan o que percben os empeados y
cmo reacconan cuando enfrentan dfcutades.
La defncn de cutura mpca tres caracterstcas: PERCEPCION,
VALORES COMPARTIDOS Y DESCRIPCION DE LA PERCEPCION.
Dimensiones de la Cultura de la Organi"aci)n
Atencn a os detaes: Grado en que se espera que os empeados den
muestras de exacttud, anss y atencn a os detaes.
Orentacn a os resutados: Grado en e que os gerentes se centran en
os fnes y no en os medos.
Orentacn a as personas: Grado en que as decsones gerencaes
toman en cuenta os efectos de a gente en a organzacn.
Orentacn a os equpos: Grado en que e traba|o se organza en
equpos.
Energa: Grado en que os empeados son enrgcos y competdores en
ugar de cooperadores.
Estabdad: Grado en que as decsones y actvdades de a organzacn
tenden a
mantenmento de Status Ouo.
Innovacn y resgos: Grado en e que se aenta a os empeados a
nnovar y correr resgos.
Culturas D(*iles y uertes
FUERTES.- Cuturas en as que os vaores fundamentaes estn muy
arragados y dfunddos. Estas e|ercen mayor nfuenca en os
empeados, entre mas acepten os vaores fundamentaes ms
comprometdos estn con a organzacn y mas fuerte es a cutura.
DEBILES.- Cuturas en as que os vaores fundamentaes no estn muy
arragados y n dfunddos. Estas cuturas no e|ercen mucha nfuenca en
os empeados para que acepten os vaores fundamentaes por o que no
se comprometen con a organzacn. Una caracterstca de a cutura
db es a fata de cardad de cmo es a organzacn.
De !ue de&ende una Organi"acion tenga Cultura D(*il o uerte$
Oue a organzacn sea fuerte o db, depende de factores como su
tamao antgedad, rotacn de empeados.
Las organzacones con cuturas fuertes aprovechan as actvdades de
recutamento y socazacn para fomentar a dedcacn de os
empeados.
De !ue orma a'orece tener cultura uerte
Tener una cutura ferte favorece e desempeo porque os vaores son
caros y aceptados, os empeados saben que es o que tenen que hacer
y que se espera de eos, por o que pueden resover rpdamente
confctos y con eo evtan que e desempeo dsmnuya.
A medda que a cutura se hace fuerte tene mayor efecto os que hacen
os gerentes
Origen de la Cultura
E orgen de a cutura de una organzacn se manfesta en a msn y
a vsn de sus fundadores.
Los fundadores estabecen a prmera cutura proyectando una magen
de o que debe ser a organzacn.
C)mo se sostiene la Cultura de una Organi"aci)n$
Cuando se estabece una cutura, a sostenen varas practcas de a
organzacn. Para e caso, en e momento de seeccn de persona os
gerentes |uzgan a os canddatos por os requstos de puesto y por a
capacdad de a|ustarse a a organzacn.
Los gerentes hacen preguntas como: Prefere traba|ar soo o en
equpo?, Se sente mas cmodo en un ambente forma o en uno
nforma?, Preferra archvar documento en e stano, a ser
recepconsta de un hote?
Los actos de os drectores tambn tenen efectos mportantes en a
cutura de a organzacn, a travs de o que dcen y hacen estabecen
normas que se ftran a toda a organzacn.
3os gerentes ayudan a la Cultura de una Organi"aci)n
Ago mportante es que a organzacn debe de ayudar a os empeados
a adaptarse a su cutura medante e proceso de sociali'acin. Es decr
e proceso de asmar a manera que tene a organzacn de hacer as
cosas
Como ayuda el &roceso de sociali"acion a la Cultura de una
Organi"aci)n
E proceso de socazacn reduce a posbdad de que os empeados
nuevos, que no conocen a cutura de a organzacn trastornen as
deas y os usos de ugar
C)mo A&renden la Cultura los em&leados$
La cutura se transmte a os empeados a travs:
A.,C2OTA+.3 estas arragan e presente en e pasado expcan y
e|empfcan o que es mportante en una entdad.
4ITO+.3 Son secuencas repetdas de actvdades que expresan y
refuerzan os vaores de a entdad, as metas que son mportantes y que
personas son mportantes.
+I#/OLO+ #AT,4IAL,+.3 La dsposcn de as nstaacones, e
atuendo de os empeados, agunos rtuos de seazacn demuestran
e poder de os smboos materaes para crear a personadad de a
organzacn. Forma, dvertda, casua, sera.
L,.-UA5,.3 Agunas entdades utzan certo tpo de engua|e para
dentfcar a os membros de una cutura.
En honduras os empeados de a msca, e aman huesos a hacer traba|os
extras, os ngeneros e aman guanas, comer comda de perro e aman
agunas farmacutcas a as personas que se exponen a ngerr medcamentos
que se van a anzar a Mercado.
C)mo la cultura1 aecta a los gerentes
La cutura puede afectar a os gerentes ya que ea defne o que pueden
hacer y no pueden hacer en una entdad, as mtacones rara vez son
expctas.
La cutura de una organzacn partcuarmente s es fuerte mta as
opcones de toma de decsn de gerente en todas as funcones
admnstratvas.
EN LA ORGANIZACION.
Cuanta autonoma debe de ncorporarse en os puestos de os
empeados.
Oue hagan as tareas ndvduaes o en equpo.
Grado en que os gerentes de os departamento tratan unos con otros
EN LA DIRECCION.
Grado en que os gerentes se nteresan en aumentar a satsfaccn de
os empeados.
Oue estos de derazgo son apropados para a organzacn.
Habr que suprmr todos os desacuerdos ncuyendo os constructvos.
EN EL CONTROL
Imponer controes externos o permtr que os empeados controen sus
propas accones.
Oue crteros deben de subrayarse en as evauacones de desempeo de
os empeados.
Oue repercusones traer excederse en e presupuesto
La cutura organzacona se refuerza en un ambente de ofcnas aberto,
creatvo, fomentando a bertad de expresn y a ausenca de coercn y
medos.
La determnacn de hacer dvertdo e traba|o nfuye en a manera que
aboran os empeados y a forma en que os gerentes reazan as funcones
admnstratvas
Que &odr%an 0acer los gerentes &ara no 'erse aectados &or la cultura$
Fomentar una cutura que apoye a a dversdad y a a puradad, ya que
ofrece mucho benefcos. En as empresas donde predomna a
dversdad no se ven os cambos como mtacones u obstcuos, sno
como oportundades de crecmento tanto abora como en a vda
persona de cada empeado.
Temas actuales de la cultura de la organi"aci)n
Creacn de una cutura tca
Creacn de una cutura de nnovacn
Creacn de una cutura sensbe a os centes
Esprtuadad y cutura de una organzacn
Creaci)n de una cultura (tica
E contendo y a fuerza de a cutura de una entdad nfuye en su
ambente tco y en e comportamento de sus membros.
S una cutura es fuerte defende unas normas de tca eevadas, debe
tener una nfuenca muy poderosa y postva en a conducta de os
empeados
Una cutura que tene ms probabdades de formar normas tcas
eevadas es aquea que toera os resgos y se enfoca tanto en os
medos como en os resutados.
Se nvta a os gerentes a ser nnovadores y a prestar atencn a como
se ogran as metas de a empresa.
Qu( &ueden 0acer los gerentes &ara lograr una cultura (tica$
Como gerentes:
Debemos ser un e|empo vsbe.
Comuncar as expectatvas tcas.
Dar capactacn tca.
Recompensar os actos moraes y castgar fuertemente os nmoraes.
Proporconar mecansmos de proteccn para que os empeados
dscutan as dfcutades tcas y denuncen conductas nmoraes sn
temores.
De acuerdo a nvestgador Sueco Goran Ekva se deben de consderar as
sguentes caracterstcas:
Retos y partcpacn.
Lbertad
Confanza y franqueza
Tempo para as deas
Sentdo de humor
Soucn de confctos.
Pomcas y
Resgos.
Creaci)n de una cultura de inno'aci)n
4etos y participacin.3Cuando partcpan os empeados se motvan y
se dedcan a as metas a argo pazo y a xto de a organzacn.
Li&ertad.3 Es e grado en e que os empeados defnen
ndependentemente su traba|o. E|ercen buen |uco y toman a ncatva
en as actvdades cotdanas.
Confian'a y fran6e'a.3 Es e grado en e que os empeados se
apoyan y respetan unos a otros.
Tiempo para las ideas.3 es e tempo con que cuentan os ndvduos
para refexonar en nuevas deas antes de actuar.
+entido del hmor!& Es e grado espontanedad, dversn y pronttud
hay en e centro de traba|o.
+olcin de conflictos!& Es e grado en e que os empeados toman
decsones y resueven probemas de su competenca para ben de a
entdad y no para ntereses personaes.
Pol*micas.3 Es cuando en una entdad se acepta que os empeados
expresen sus opnones y propongan sus deas para que se revsen y
tomen en cuenta.
4iesgos.$, Es cuanto toera a gerenca a ncertdumbre y a
ambgedad y cuanto se prema a os empeados por correr resgos.
Creaci)n de una cultura sensi*le a los clientes
Prncpaes caracterstcas:
La acttud socabe y corda de os propos empeados.
Las pocas normas rgdas, regas y procedmentos a fn de satsfacer con
bertad os dfces requermentos de servco a centes.
E uso de 'mpoderamiento ayuda a os empeados a decdr con
moderacn que se necesta para satsfacer a os centes
Los empeados debe de saber escuchar y comprender os mensa|es que
envan os centes.
La cardad de as funcones de os empeados de servcos, ya que son
os enaces entre a entdad y os centes, y esto evta os posbes
confctos con os centes y me|ora e rendmento de empeado.
Las cuturas sensbes a os centes concentzan a os empeados para
fomentar e deseo de compacer a os centes, para que estn stos para
tomar ncatvas que coneven a a satsfaccn de os centes.
Es&iritualidad y cultura de la organi"aci)n$
Ou es a esprtuadad en e traba|o?
Es e reconocmento de que as personas tenen una vda nteror que se
amenta con un traba|o sgnfcatvo en e contexto de a comundad.
Las empresas que promueven una cutura de esprtuadad aceptan que as
personas tenen una mente y un esprtu. Oue buscan un sgnfcado y una
fnadad en su traba|o y que queren tratar con otros seres humanos y ser
parte de una comundad.
Es mportante a esprtuadad en e traba|o porque os empeados buscan
medos para contrarrestar as tensones y presones de rtmo turbuento de a
vda, as personas queren reaconarse. Unas queren ntegrar os vaores de su
vda persona a su carrera abora. Otras sguen en a bsqueda de ago que
susttuya a fata de F y que ene su vaco.
Caracter%sticas de las organi"aciones es&irituales$
1. Sentdo ntenso de una fnadad.
2. Enfoque en e desarroo de os ndvduos
3. Confanza y franqueza.
4. Otorgamento a os empeado
5. Toeranca de a bre expresn de os empeados
Entorno
Es e ambente externo, se refere a as fuerzas e nsttucones fuera de a
organzacn que pueden nfur en su desempeo. Consta de dos
componentes:
Entorno especfco: Abarca as fuerzas externas que tenen efecto drecto
e nmedato en as decsones y actos de os gerentes y que son
pertnentes para a obtencn de metas de a organzacn. E
entorno especfco de cada organzacn es nco y camba con as
condcones. Lo conforman: Los Centes (Compradores que absorben
os nventaros de a entdad), Los proveedores(Entdades que
sumnstran materaes, servcos), La competenca (Las entdades rvaes
comercaes), Los grupos de presn (Ecoogstas, actvstas de derechos
humanos, os sndcatos).
Entorno genera: Son as Condcones externas generaes que pueden
ncdr en a organzacn, comprende as condcones: Econmcas
(Tasas de nters, nfacn), potcas (Estataes y ocaes), Legaes
(fexbdad o rgdez de a ey), Sococuturaes, Demogrfcas
(Caracterstcas de a pobacn), Tecnogcas y Mundaes (Constantes
cambos tecnogcos y a gobazacn).
Entorno en e ambente externo :
Como aecta el entorno a los gerentes
Por su grado de ncertdumbre y por as reacones entre a organzacn y as
artes externas.
EVALUACION DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.
La ncertdumbre es a medda de os cambos y a compe|dad de entorno de
una organzacn.
S os componentes de ambente de una organzacn camban con frecuenca
e amamos un entorno dnmco, s e cambo es mnmo se dce que es
estabe.
Un entorno estabe es aque en que no hay competenca nueva, os rvaes
actuaes tenen pocos avances tecnogcos, hay poca actvdad de grupos de
presn que queran nfur en a entdad.
Otra dmensn de ncertdumbre es e grado de comple7idad am&iental se
refere a numero de componentes de entorno de a organzacn y e monto
de os conocmentos que esta tenen de aqueos.
Matri" de incertidum*re am*iental
Incertidum*re am*iental
Como a ncertdumbre es una amenaza para a entdad os gerentes tratan de
reducra a mnmo y en caso de poder escoger, preferran traba|ar como os
de prmer cuadrante.
Relaciones con las &artes interesadas$
Las partes nteresadas son todas as entdades de ambente externo afectadas
por as decsones y accones de a organzacn. Estos grupos tenen nters en
as accones que toma a organzacn e nfuyen en ea.
Los gerentes debe preocuparse pos as partes nteresadas porque pueden traer
resutados tanto postvos como negatvos a a organzacn.
Los gerentes deben tener mucha dscrecn a momento de panear, organzar,
drgr y controar.
Cuestonaro I PARCIAL
Ounes son os gerentes, que hacen y como se casfcan? Expque.
E gerente es un empeado que traba|a con otras personas y a travs de eas
coordna actvdades aboraes de cada departamento compuesto por varos
empeados para cumpr con as metas de a organzacn. o que estos hacen
es ayudar a os dems a hacer su traba|o de manera correcta y enseares a
obtener ogros; estos se casfcan en: Gerentes de nea: Estn en e nve
nferor de a organzacn y drgen e traba|o de os empeados de produccn.
En agunas organzacones e aman de otras formas. Gerentes Medos:
Drgen e traba|o de os gerentes de nea y pueden ostentar ttuo de gerente
de panta, de dvsn, gerente regona. Drectores: Son os responsabes de
estabecer as estrategas de a organzacn, determnan os panes y metas
por tempos defndos y toman decsones mportantes para a organzacn.
Ou es a admnstracn, efcente y efcaz? Expque.
es coordnar as actvdades de traba|o de modo que se reacen de manera
efectva cumpendo as metas y utzando e mnmo de os recursos
Cues son as funcones admnstratvas? Expque cada una de eas.
Son:
a paneacn: F|ar metas, estabecer estrategas y trazar panes
especaes para coordnar as actvdades.
Organzacn: Determnar que hay que hacer, como se hace, quen o
hace, y cuando o hace.
Dreccn: Drgr y motvar a recurso humano y resover os confctos
Contro: Vgar as actvdades para asegurarse de que se reazan como
se pane
Cues son os roes de gerente? Expque cada uno de eos
Los roes de gerente segn Henry Min"*erg son:
Reacones personaes: Los que tenen que ver con a gente, y otros de
ndoe protocoara y smbca y son: autordad, der y enace.
Transferenca de Informacn: conssten en recbr, amacenar y dfundr
nformacn, ncuyen os roes de: Supervsor, Dfusor, Vocero.
Toma de decsones: Estos gran en torno a as decsones, ncuyen os
roes de: Empresaro, Mane|ador de Confctos, Dstrbudor de recursos,
y Negocador.
Cues son as habdades admnstratvas que deben tener os gerentes?
Los gerentes requeren de certas habdades para desarroar sus deberes y
actvdades que caracterza su traba|o. Robert Katz, encontr que os gerentes
necestan de tres habdades bscas.
2. Ha*ilidades T(cnicas$, son os conocmentos y competencas en un
campo especazado.
3. Ha*ilidades de Trato Personal .- Consste en a capacdad de traba|ar
ben con otras personas.
4. Ha*ilidades Conce&tuales$, Son as que poseen os gerentes para
pensar y conceptuar stuacones abstractas y compe|as.
Ou es una organzacn y cues son sus eementos?
una organzacn es una asocacn deberada de personas para cumpr
determnada fnadad; sus eementos son:
1. Cada organzacn tene una fnadad dstnta.
2. Toda organzacn esta compuesta por personas para cumpr sus
metas.
3. Todas as organzacones crean una estructura deberada para que
os ntegrantes puedan traba|ar.
Expque cu es a mportanca de estudar admnstracn y que se entende
por unversadad de a msma?
La mportanca de estudar admnstracn es que aprendemos me|orar a forma
de admnstrar as organzacones; se entende como unversadad de a
admnstracn que esta se da en todo momento sn mportar e ugar.
Porqu es mportante estudar a hstora de a admnstracn?
Es mportante porque as nos vamos dando cuenta de a evoucn que esta ha
do tenendo a pasar os aos.
Ou son prncpos de admnstracn? enumere os 14 prncpos de
admnstracn de Fayo
Los prncpos de a admnstracn son todas as regas admnstratvas bscas
que se apcan a todas as stuacones de as organzacones.
Los 14 prncpos de a Admnstracn de Henr Fayo son: Di'isi)n Del
Tra*a.o1 Autoridad1 disci&lina1 unidad de mando$ /nidad de
su*direcci)n1 su*ordinaci)n1 remuneraci)n1 centrali"aci)n1 escala)n1
orden1 e!uidad1 esta*ilidad de la antig=edad1 iniciati'a y es&%ritu de
gru&o$
Ou es e mtodo cuanttatvo y como o apcan os gerentes en a
actuadad?
E mtodo cuanttatvo es e procedmento utzado para expcar eventos a
travs de una gran cantdad de datos, os gerentes en a actuadad o apcan
admnstrando as organzacones que tenen ba|o su cargo.
Ou es a admnstracn centfca y cues son sus prncpaes precursores?
Expque
La admnstracn centfca es e mane|o de as cosas centfcamente y no
emprcamente, para tener una me|or produccn y coaboracn de os
operaros.
3os &recursores mas im&ortantes son6
-Frederck Wnsow Tayor
-Henry Lawrense Gantt
-Frank y Ly Gbert
Cmo apcan os gerentes de hoy a admnstracn centfca?
La apcan a momento de hacer una breve organzacn de traba|o; y para eso
tene que hacer un anss de traba|o y estudo de tempo y movmentos,
estudo de a fatga humana, una dvsn de traba|o y especazacn de
obrero, un dseo de os cargos y tareas, os ncentvos saaraes y premos por
produccn, as condcones de traba|o, a estandarzacn y a supervsn
funcona.
Ou es e mtodo sstmco y e de contngencas? expque
E mtodo sstmco es un con|unto de partes reaconadas e nterdependentes
dspuestas de ta manera que producen un todo unfcado.
E mtodo de contngencas es e que pantea que como as organzacones son
dferentes y enfrentan stuacones dstntas necestan mtodos dversos de
admnstracn, tambn se e ama mtodo stuacona.
Ou tendencas y temas actuaes es nteresa a as organzacones hoy en da?
Son: e servco a cente, a nnovacn, a dversdad de a fuerza de traba|o,
esprtu emprendedor, admnstracn de conocmento y aprendza|e
organzacona, admnstracn de a cadad, a gobazacn, a tca y a
admnstracn en e mundo comerca eectrnco.
Expque a mportanca de correo eectrnco en a admnstracn de as
organzacones?
E correo eectrnco es mportante en a admnstracn de as organzacones
ya que este ayuda y agza a comuncacn; y en a admnstracn de toda
organzacn tene que haber una constante comuncacn entre os gerentes
con os dems gerentes, sus empeados, o entre os msmos empeados de a
organzacn.

Ou es admnstracn de a cadad y cu es su mportanca?
Es una fosofa admnstratva de me|oramento contnuo y de respuesta a as
necesdades y expectatvas de os centes. E ob|etvo de esta es crear una
organzacn comprometda con e me|oramento contnuo de os procesos de
traba|o.
La mportanca de a admnstracn de a cadad es que esta es ms
mportante que a cantdad. Y que medante admnstracn de cadad se
genera a cantdad.
Ou es a gobazacn y cues son as dferentes posturas que adoptan os
gerentes en as organzacones? Expque cada una de eas.
La gobazacn es un proceso econmco, tecnogco, soca y cutura a gran
escaa, que consste en a crecente comuncacn e nterdependenca entre os
dstntos pases de mundo unfcando sus mercados, socedades y cuturas, a
travs de una sere de transformacones socaes, econmcas y potcas que
es dan un carcter goba.
Ou es cutura organzacona?
La cutura organzacona o cutura de as organzacones es un sstema de
sgnfcados e deas que comparten os empeados de una organzacn y que
determna una buena medda de cmo se comportan entre eos y con a gente
de afuera.
Expque o sguente: Gerente "Omnpotente o Smbco"?
%erente O#.IPOT,.T,: os gerentes son os responsabes drectos de xto o
fracaso de una nsttucn.
%erente +I#/OLICO6 os gerentes tenen un efecto mtado en os prncpaes
resutados de a organzacn debdo a a gran cantdad de factores que no
estn ba|o su contro.
Enumere as dmensones de a cutura de una organzacn?
Atencn a os detaes: Grado en que se espera que os empeados den
muestras de exacttud, anss y atencn a os detaes.
Orentacn a os resutados: Grado en e que os gerentes se centran en
os fnes y no en os medos.
Orentacn a as personas: Grado en que as decsones gerencaes
toman en cuenta os efectos de a gente en a organzacn.
Orentacn a os equpos: Grado en que e traba|o se organza en
equpos.
Energa: Grado en que os empeados son enrgcos y competdores en
ugar de cooperadores.
Estabdad: Grado en que as decsones y actvdades de a organzacn
tenden a
mantenmento de Status Ouo.
Innovacn y resgos: Grado en e que se aenta a os empeados a
nnovar y correr resgos.
Cundo una cutura en una organzacn es fuerte y de que manera nfuye
dentro de a empresa?
Es fuerte cuando os vaores fundamentaes estn muy arragados y dfunddos
en os empeados. Esta tene nfuenca en os empeados, entre mas acepten
os vaores fundamentaes ms comprometdos estn con a organzacn y
ms fuerte es a cutura.
Cmo se sostene a cutura en as organzacones?
Cuando se estabece una cutura, a sostenen varas prctcas de a
organzacn. Para e caso, en e momento de seeccn de persona os
gerentes |uzgan a os canddatos por os requstos de puesto y por a
capacdad de a|ustarse a a organzacn.
Los gerentes hacen preguntas como: Prefere traba|ar soo o en
equpo?, Se sente mas cmodo en un ambente forma o en uno
nforma?, Preferra archvar documento en e stano, a ser
recepconsta de un hote?
Los actos de os drectores tambn tenen efectos mportantes en a
cutura de a organzacn, a travs de o que dcen y hacen estabecen
normas que se ftran a toda a organzacn.
Cmo se aprenden a cutura de as organzacones os empeados?
La aprenden por:
A.,C2OTA+.3 estas arragan e presente en e pasado expcan y
e|empfcan o que es mportante en una entdad.
4ITO+.3 Son secuencas repetdas de actvdades que expresan y
refuerzan os vaores de a entdad, as metas que son mportantes y que
personas son mportantes.
+I#/OLO+ #AT,4IAL,+.3 La dsposcn de as nstaacones, e
atuendo de os empeados, agunos rtuos de seazacn demuestran
e poder de os smboos materaes para crear a personadad de a
organzacn. Forma, dvertda, casua, sera.
L,.-UA5,.3 Agunas entdades utzan certo tpo de engua|e para
dentfcar a os membros de una cutura.
Cues son os cuatro temas actuaes de a cutura que deben consderar os
gerentes y expque cada uno de eos?
Estos son:
Creacn de una cutura tca: E contendo y a fuerza de a cutura de
una entdad nfuye en su ambente tco y en e comportamento de sus
membros
Creacn de una cutura de nnovacn: hay Retos y partcpacn,
Lbertad, Tempo para as deas, sentdo de humor soucn de
confctos, resgos y poemces son aspectos que tene una cutura de
nnovacn.
Creacn de una cutura sensbe a os centes: La acttud socabe y
corda de os propos empeados. Las pocas normas rgdas, regas y
procedmentos a fn de satsfacer con bertad os dfces
requermentos de servco a centes. E uso de 'mpoderamiento ayuda
a os empeados a decdr con moderacn que se necesta para
satsfacer a os centes. Los empeados debe de saber escuchar y
comprender os mensa|es que envan os centes. La cardad de as
funcones de os empeados de servcos, ya que son os enaces entre a
entdad y os centes, y esto evta os posbes confctos con os centes
y me|ora e rendmento de empeado.
Defna que es ambente externo, entorno especfco y entorno genera?
Se e conoce como ambente externo a as fuerzas e nsttucones fuera
de a organzacn que pueden nfur en su desempeo. Consta de dos
componentes que son: e entorno especfco y e entorno genera.
Entorno especfco: Abarca as fuerzas externas que tenen efecto drecto
e nmedato en as decsones y actos de os gerentes y que son
pertnentes para a obtencn de metas de a organzacn; este es nco
en cada organzacn y camba segn as condcones. Este se forma por:
Los Centes (Compradores que absorben os nventaros de a entdad),
Los proveedores(Entdades que sumnstran materaes, servcos), La
competenca (Las entdades rvaes comercaes), Los grupos de presn
(Ecoogstas, actvstas de derechos humanos, os sndcatos).
Entorno genera: Son as Condcones externas generaes que pueden
ncdr en a organzacn, comprende as condcones: Econmcas
(Tasas de nters, nfacn), potcas (Estataes y ocaes), Legaes
(fexbdad o rgdez de a ey), Sococuturaes, Demogrfcas
(Caracterstcas de a pobacn), Tecnogcas y Mundaes (Constantes
cambos tecnogcos y a gobazacn).
Cmo afecta e entorno a os gerentes?
Lo afecta Por su grado de ncertdumbre y por as reacones entre a
organzacn y as artes externas.
Defna que son partes nteresadas de a organzacn y enumere cada una de
eas?
Las partes nteresadas son todas as entdades de ambente externo afectadas
por as decsones y accones de a organzacn. Estos grupos tenen nters en
as accones que toma a organzacn e nfuyen en ea.
Las partes nteresadas son: los Clientes1 las Acti'idades Sociales y
Pol%ticas1 la Com&etencia1 las Acciones Comerciales e industriales1 los
-o*iernos1 los Medios1 las Comunidades1 los Pro'eedores1 los
Accionistas1 los Sindicatos y los Em&leados$
Capitlo no.8
LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL
Cu es su punto de vsta Goba?
Todos os gerentes de compaas extosas enfrentan dfcutades para
admnstrar en un entorno goba.
Las personas con Mentadad Estrecha no concben que os dems tengan otras
formas de vvr y de traba|ar. Esta mentadad es un enorme obstcuo de os
gerentes que traba|an en un mundo empresara gobazado.
Ou es Mentadad Estrecha?
Es una Vsn mtada de mundo; Incapacdad de reconocer as dferencas de
as personas, es decr, contempar e mundo ncamente medante su punto de
vsta.
S os gerentes caen en a trampa de gnorar os vaores y os usos de os
dems y apcan a as cuturas extran|eras de "Lo nuestro es o me|or"
entonces adoptan posturas dfces de competr con otros gerentes y
organzacones de mundo.
Hay tres posturas bscas ante e mundo:
9. PO+TU4A ,T.OC,.T4ICA
Idea mtada de que os me|ores mtodos y prctcas de traba|o son as de
pas donde est a casa matrz de a compaa.
:. PO+TU4A -,OC,.T4ICA
Es una dea cosmopota que hay que aprovechar os me|ores mtodos y
empeados de todo e mundo..
;. PO+TU4A POLIC,.T4ICA
Idea que os gerentes de pas anftrn conocen os me|ores mtodos y
prctcas para drgr sus empresas. Consderan que as operacones
extran|eras son dferentes y dfces de entender y hasta es probabe que os
empeados ocaes determnen a me|or manera de hacer as cosas.
Informacon basca sobre as 3 posturas mundaes
,T.,,,OC,.T4I
ETNOCENTRICA ,,,A POLICENTRICA
POLIC,.T4IC
GEOCENTRICA
,OC,.T4ICA
Orentacn Patra Pat P Pas de resdenca s de
resdenca
Mundo Mu
2
E
N
T
8
A
S
Estructura Smpe
Contro ms
estrecho
Conocmentos
extensos de
mercado y e
traba|o de os
extran|eros
Mas apoyo de
goberno oca
Gerentes ocaes
dedcados y con mora
eevada.
Impone a
comprensn de os
probemas gobaes.
Ob|etvos ocaes y
gobaes
equbrados.
Me|ores empeados
y mtodos de
traba|o, cuaquera
sea su orgen.
D
E
S
2
E
N
T
A
8
A
S
Admnstracn
Inefcaz
Infexbdad
Retrocesos
Socaes y
Potcos.
Dupcacn de
Traba|o
Menor Efcenca.
Dfcutad para
mantener os ob|etvos
Gobaes por a
centrazacn en as
tradcones gobaes.
Dfcutad de
acanzar a metas.
Los gerentes deben
de tener
conocmentos
ocaes y gobaes.
AREAS COMERCIALES REGIONALES:
E comerco es esenca para a saud, a prosperdad y e benestar soca de os
seres humanos.
ahora a competenca munda ha adoptado acuerdos comercaes regonaes,
como ser:
UE, TLCAN, ANSA, OMC
UE: Unn Europea
Es una entdad unfcada, econmca y comerca, cuyo fn es emnar as
aduanas, os mpuestos y subsdos, potcas naconastas e ndustras
protegdas, es decr, emnar os obstcuos a empeo, as nversones y e
comerco.
Su prncpa propsto es reafrmar su poscn econmca ante USA y |apn.
TLCAN: Tratado de Lbre Comerco con Amrca de Norte:
Lo consttuyen:
Canad, Mxco y os Estados Undos, para emnar os obstcuos de
arancees, requstos para cencas de mportacn, tarfas aduaneras y as
fortaecer e poder econmco de os tres pases..
ANSA: Asocacn de Nacones de Sureste Astco
Lo consttuyen 10 nacones de sureste astco es una aanza regona
econmca y potca cuyo mpacto rvazara con e TLCAN y a UE.
Tambn exsten otros acuerdos comercaes para fortaecer agunas encomas,
para e caso e MERCOSUR (Mercado Comn de Cono Sur), desde uego o
postvo o negatvo que ocurre en un pas repercute en os dems de grupo.
OMC: Organzacn Munda de Comerco
Se requeren sstemas y mecansmos para estabecer reacones comercaes
vabes.
Se ha creado uno de os mecansmos ms mportantes, sendo un sstema
mutatera amado Organzacn Munda de comerco. Cuyo fn prmorda es
ocuparse de as regas de comerco para as nacones.
Tpos de Organzacones Gobaes:
Corporacones Mutnaconaes (CMN).- Son compaas que mantenen
operacones sgnfcatvas en varos pases pero as drgen desde una matrz en
a nacn de orgen.
Corporacones Transnaconaes (CTN).- Son compaas que mantenen
operacones sgnfcatvas en ms de un pas con dreccn descentrazada en
cada uno.
Organzacn sn fronteras. Organzacn munda en a que se suprmen as
barreras geogrfcas artfcaes.
Como se vueven Gobaes as Organzacones:
La organzacones pasan por tres fases cuando se gobazan.
Como se vueven Gobaes as Organzacones :
Su*sidiaria E>tran.era6 Mtodo de Gobazacn que consste en nvertr
drectamente, en oro pas ,en una fabrca u ofcna separada e ndependente.
8oint 2entures$, Mtodo de Gobazacn que es una forma de aanza
estratgca en a que os socos acceden a formar una organzacn
ndependente para agn fn partcuar especa.
Alian"as Estrat(gicas$, Mtodo de Gobazacn que consste en estabecer
socedades entre a organzacn y una compaa extran|era en a que as
partes comparten recursos y conocmento para e desarroo de productos
nuevos o construr nstaacones fabres.
3icencias6 Mtodo de Gobazacn de as empresas de manufactura que
consste en conceder a otras organzacones e derecho de expotar su marca,
tecnooga o especfcacones de productos.
+ran!uicias$, Mtodo de Gobazacn de as organzacones de servcos que
consste en conceder a otras e derecho de su marca, tecnooga o
especfcacones de producto.
La admnstracn en un Entorno Goba:
El entorno 3egal y Pol%tico6 Los gerentes de toda organzacn goba deben
mantenerse nformados de as eyes pertnentes en os pases donde hacen
negocos. La nestabdad potca y ega puede causar ncertdumbre a a
nversn extran|era, Los gerentes deben de entender as restrccones en as
que operan y as oportundades que se es presentan.
El Entorno Econ)mico$, e gerente goba debe de estar a tanto de a
stuacn econmca cuando hace negocos con otros pases, uno de os
prmeros aspectos a consderar es e Sstema Econmco en e que opera e
pas. Los dos tpos prncpaes son una econom%a de mercado y una
econom%a controlada$
Econom%a de Mercado6 Es aquea en a que e sector prvado es dueo de os
recursos y os controa.
Econom%a Controlada$, es aquea en a que e goberno centra panea todas
as accones econmcas.
Nnguna economa es puramente de mercado o controada, os gerentes deben
conocer de sstema econmco de pas donde operan porque pueden restrngr
sus decsones y sus actos.
Entorno Cultural6 se ve afectado por a cutura nacona, es decr, por os
vaores y acttudes que comparten os habtantes de un pas y que defnen sus
comportamentos y convccones sobre o que es mportante.
Cu es a cutura que e debe de mportar a un gerente:
A os gerentes es debe de mportar a cutura nacona, porque no pueden
mponer a cutura de a organzacn en otro pases, arbtraramente, prmero
se debe de nvestgar cmo se mane|an as costumbre y vaores en certa
regn munda.
Teor%a de Hostede &ara la e'aluaci)n de las culturas
En concusn os gerentes y os empeados dferen en cnco dmensones:
1. Indvduasmo.
2. Coectvsmo.
3. Rechazo a a Incertdumbre.
4. Cantdad y Cadad de vda.
5. Orentacn a corto y a argo pazo.
El es!uema -3O7E &ara la e'aluaci)n de las culturas
La actuazacn de as dmensones de Hofstede se ogra medante e proyecto
GLOBE:
1. Asertvdad,
2. Orentacn a futuro,
3. Dferencacn Sexua,
4. Evasn a a Incertdumbre,
5. Dstanca de Poder,
6. Coectvsmo en os Grupos,
7. Orentacn a Desempeo,
8. Orentacn Humansta
CAPITULO <
RESPONSA7I3IDAD SOCIA3 : ?TICA ADMINISTRATI2A
OU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
El Eno!ue
El Eno!ue Cl#sico6 Idea de que a nca responsabdad soca de a
admnstracn es obtener as mayores ganancias$
Im&lica6
Responsabdad mora/socedad,
Partcpacn en os mbtos soca, ega y potco.
"Hacer o correcto"
Argumentos a a'or y en contra de la res&onsa*ilidad social
A Favor En contra
o Expectatvas Pubcas
o Utdades a Largo Pazo
o Obgacn tca e magen
Pubca
o Me|or Ambente y me|or
prevenr que remedar
o Desaento de nuevas formas
gubernamentaes
o Equbro de responsabdad y
poder
o Intereses de os acconstas y
posesn de recursos
o No se respeta a bsqueda de
as ganancas mxmas
o Ducn de os fnes
o Costos
o Demasado poder
o Fata de capacdades
o Fata de responsabdad
O*ligaci)n Social : De a Obgacn a a Sensbdad y a
Responsabdad
Res&onsa*ilidad social
Sensi*ilidad social
<ES RENTA73E 3A RESPONSA7I3IDAD SOCIA3?
Reacn postva entre e compromso soca y e desempeo econmco
de as empresas.
Dfcutades para defnr y medr a "Responsabdad soca" y e
"Desempeo econmco".
EN+OQ/E ECO3O-ISTA DE 3A ADMINISTRACI9N
Reconocmento de vncuo drecto entre as decsones y actvdades de
a organzacn y su mpacto en e entorno natura.
PRO73EMAS DE3 ENTORNO -3O7A3 Q/E EN+RENTAN 3OS -ERENTES
Are, agua y contamnacn por desechos txcos
Aerta goba por emsn de gases nvernadero
Agotamento de os Recursos Naturaes

ADMINISTRACI9N POR 2A3ORES
Pro&)sitos de los 'alores com&artidos6
Srven como gua para as decsones gerencaes
Denean e comportamento de os empeados
Los gerentes estabecen y mantenen os vaores compartdos
?TICA ADMINISTRATI2A
Son as regas y prncpos que defnen a conducta correcta o ncorrecta.

C/ATRO PERSPECTI2AS DE 3A ?TICA
Perspectva uttara
Perspectva ega
Perspectva de a teora de a |ustca
Teora de os contratos socaes ntegrados
+ACTORES Q/E INCIDEN EN 3A ?TICA DE 3OS EMP3EADOS

Ni'el del desarrollo moral indi'idual6
Es una medda de ndependenca de as nfuencas de exteror.
Hay 3 tpos de nvees de desarroo mora ndvdua y son: e preconvencona;
e convencona y e de os prncpos.
ETAPAS DE3 DESARRO33O MORA3


CARACTER@STICAS DE 3OS INDI2ID/OS
LOCUS DE CONTROL: Atrbuto de a personadad que mde e grado en e
que a gente cree que controa su propa vda.
LOCUS EXTERNO: Creenca de que o que nos pasa es obra de a
casuadad o de a suerte.
LOCUS INTERNO: Creenca de que controamos nuestro propo destno.
2ARIA73ES ESTR/CT/RA3ES6
Son Caracterstcas y Mecansmos organzaconaes que guan e nfuyen
a tca ndvdua.
Las dferencas socaes y cuturaes son as que determnan os
comportamentos aceptabes.
?TICA EN E3 CONTEATO INTERNACIONA3
Las normas tcas no son unversaes.
Pr#cticas de corru&ci)n en el e>tran.ero6
Hacer o ega para corromper a un funconaro extran|ero a pagare un
soborno, es posbe cuando es una prctca aceptada en ese pas.
<C9MO P/EDEN ME8ORAR 3OS -ERENTES E3 COMPORTAMIENTO ?TICO
EN /NA OR-ANI;ACI9N?
CAPITULO =
E proceso de toma decsones
Los empeados, en todos os nvees y reas de as organzacones toman
decsones entre una gama de aternatvas.
Los atos e|ecutvos toman decsones sobre as metas de a
organzacn.
Los gerentes de nve medo toman decsones sobre os caendaros de
produccn semana o mensua.
Los gerentes de nve nferor toman decsones sobre as ventas que van
a reazar durante un tempo X y un mercado Y. La toma de decsones es
un proceso competo, no so e acto de escoger entre opcones.
E proceso de toma de decsones es una sere de ocho etapas:
1. Identfcacn de probema.
2. Identfcacn de os crteros de decsn.
3. Asgnar pesos a os crteros.
4. Desarroar as aternatvas.
5. Anazar as aternatvas.
6. Seecconar una aternatva.
7. Impementar a aternatva.
8. Evauar a efcaca de a decsn.
(! )dentiicacin del problema!
E proceso de toma de decsones comenza en a exstenca de un probema, o
en una dscrepanca entre a stuacn actua y a stuacn deseada.
No es fc dentfcar probemas, para dentfcaros con ms facdad, os
gerentes tenen que comprender as tres caracterstcas de os probemas:
estar concentes de eos
Estar presonados para actuar
Tener os recursos necesaros para emprender accones.
Los gerentes se hacen concentes de un probema a comparar e estado actua
de as cosas con a stuacn en a que deberan estar o quseran que
estuveran.
Para ncar e proceso de toma de decsones, e gerente debe de sentrse
presonado.
Y a presn puede venr de potcas de a organzacn, pazos de entrega,
actos de a competenca, dsmnucn nmnente de desempeo de os
empeados.
Los gerentes, en cuaquer nve, deben estar revestdos de autordad sufcente
para que puedan actuar ante una stuacn probemtca. Adems deben de
contar con a dsposcn de nformacn y de recursos para actuar.
*! )dentiicacin de los criterios de decisin!
Los gerentes deben de dentfcar os crteros de decsn pertnentes
para tomar decsones ante una stuacn.
En e e|empo se evaan crteros de decsn como ser:
Costos de nco.
Tasa de fracasos.
Potenca de crecmento.
Apoyo de dueo de a franquca.
+! Asi"nar pesos a los criterios!
Por o genera, os crteros de decsn nunca tenen a mma mportanca,
entonces, quen toma a decsn tene que ponderaros en forma ordenada
para asgnares a prordad correcta en a decsn.
Cmo se ponderan os crteros?
Un mtodo fc y prctco consste en dar a crtero ms mportante un peso o
vaor de 10 y tomaro como referenca para ponderar os otros de forma
escaar.
La dea es estabecer una escaa de vaor a os crteros dentfcados.
,! -esarrollar las alternativas!
E gerente debe de preparar una sta de aternatvas vabes que resuevan e
probema, en esta etapa soamente se enumeran as aternatvas.
.! Analizar las alternativas!
Despus de haber enumerado as aternatvas, e gerente debe anazaras
crtcamente.
La evauacn se debe de hacer de acuerdo a os crteros estabecdos en a
etapa 1 y 2 para obtener as venta|as y desventa|as de cada aternatva,
agunas evauacones se hacen ob|etvamente.
E punto es que en a mayor parte de as decsones de os gerentes requeren
e|ercer e |uco, es decr apcar as etapas 2, 3 y 5.
Es convenenente que tanto os crteros de decsn como as aternatvas se
ponderen escaarmente para dscrmnar os de menor mportanca
/ Seleccionar una alternativa!
En esta etapa se debe de eegr una aternatva entre todas as consderadas.
Despus de ponderar todos os crteros de decsn y anazar todas as
aternatvas vabes escogemos aquea que gener e mayor tota en a etapa
5.
0 )mplementar la alternativa!
En esta etapa se pone en marcha a decsn, a cua consste en comuncara a
os afectados y tratar de ograr que se comprometan con ea.
S as personas que deben mpementar a decsn partcpan en e proceso, es
ms probabe que apoyen con entusasmo e resutado.
1! 'valuar la eicacia de la decisin!
En esta tma etapa se evaa e resutado de a decsn para saber s se
resov e probema.
Ou ocurre s a evauacn muestra que e probema persste?
E gerente tene que examnar que sa ma.
Defn ma e probema?
Comet errores en a evauacn de as aternatvas?
Eg a aternatva correcta pero a mpant ma?
Las respuestas evarn a gerente de vueta a una de as etapas anterores
para comenzar e cco.
E gerente es quen decde
Ya hemos habado que todos os empeados, sn mportar e nve, toman
decsones; pero a toma de decsones es partcuarmente mportante en e
traba|o de un gerente.
La toma de decsones es una parte de as cuatro funcones gerencaes, por
esa razn los "erentes se defnen como os que toman decisiones!
Muchas decsones de os gerentes son de rutna y no tenen que evar este
argo proceso, sn embargo, hay stuacones adversas y compe|as en as cuaes
hay que ser ms anatcos y asertvos.
Ahora consderaremos tres teoras sobre a forma en que se toman decsones:
Raconadad,
Raconadad acotada e
Intucn
Raconadad.
Se supone que a toma de decsones gerencaes es racona, es decr
congruentes y con e mxmo vaor para e contexto de sus restrccones
especfcas.
cues son as premsas de esa raconadad y su vadez?
S quen toma decsones fuera perfectamente racona, sera por competo
ob|etvo y gco. Defnra con esmero e probema y f|ara una meta cara y
especfca.
Las premsas de a raconadad se apcan a todas as decsones, personaes y
gerencaes.
La toma racona de decsones presupone que as decsones obedecen a os
me|ores ntereses de a organzacn y no a os propos de gerente.
Tomar decsones evara sempre a eegr a aternatva que eve a mxmo a
probabdad de acanzar a meta.
Raconadad Acotada.
Los que toman buenas decsones hacen certas cosas:
Identfcan os probemas.
Consderan as aternatvas.
Renen nformacn y actan con energa y prudenca.
Se espera que os gerentes exhban os comportamentos correctos de a toma
de decsones.
Los gerentes toman as decsones raconamente pero estn mtados
(acotados) por su capacdad de procesar nformacn, as es que os gerentes
egan a una soucn satsfactora en vez de una optma. Es decr decsones o
sufcentemente buenas, para su capacdad de anss de a cantdad de
nformacn.
La toma de decsones se ve nfuencada de a organzacn, su cutura,
potcas nternas, consderacones de poder y un fenmeno amado
intensiicacin del compromiso (aferrarse a decsones equvocadas).
Pape de a Intucn
Los gerentes, a veces sguen su ntucn, a cua me|ora sus decsones.
La toma de decsones ntutva es e proceso de tomar decsones a partr de
experencas pasadas y e buen |uco. La ntucn es un compemento de a
raconadad.
Cases de probemas y decsones
1. Probemas estructurados y decsones programadas.
2. Probemas sn estructurar y decsones sn programar.
Probemas estructurados y decsones programadas.
Son os probemas sencos, donde a meta de que toma decsones es cara, e
probema
es conocdo y a nformacn a respecto se defne y rene fcmente, se e
ama programado porque son decsones que prctcamente se e|ercen de
rutna.
E|empos: E ma servco en un restaurante.
En este tpo de probemas e gerente no pasa por as dfcutades y esfuerzos
de emprender un proceso de decsn. Por e contraro, e gerente recurre a a
decsn programada, de a cua hay tres versones:
Procedmento,
Rega o
Potca.
Procedmento.- Con|unto de pasos sucesvos que da e gerente para
responder a un probema estructurado.
Rega.- Es una decaracn expcta de o que pueden hacer y no hacer
os gerentes.
Potca.- son normas defndas que srven para tomar decsones.
Probemas sn estructurar y decsones sn programar (Integracn).
Estos son os Probemas que son nuevos e nustados y para os cuaes a
nformacn es ambgua o ncompeta.
Cuando os probemas no estn estructurados os gerentes toman una decsn
no programada para egar a soucones ncas.
Las decisiones sin pro"ramar son 2nicas, no se repiten y requieren de
soluciones a la medida!
Integracn.-
Como os gerentes de nve nferor tenen probemas conocdos y repetdos,
por o genera recurren a decsones programadas, taes como procedmentos,
regas, y normas.
Los probemas que enfrentan os gerentes se hacen menos estructurados a
medda que ascenden por a |erarqua de a organzacn.
Los gerentes de nve superor de|an a os gerentes de nve nferor as
decsones de rutna, para probemas estructurados y decden sobre os
probemas poco comunes y no estructurados.
Condcones para a toma de decsones.
Los gerentes enfrentan tres condcones a momento de tomar decsones:
1. Certeza,
2. Resgo e
3. Incertdumbre
1.- Certeza.-
Es una stuacn en a que e gerente puede tomar decsones correctas porque
conoce con segurdad os resutados de todas as aternatvas.
2.- Resgo.-
Es una stuacn en a cua quen toma a decsn estma a posbdad de
certos resutados.
La capacdad de asgnar probabdad, a travs de datos hstrcos, a os
resutados es producto de experencas personaes o de nformacn de
segunda mano.
3.- Incertdumbre.-
Es una stuacn en a cua qun decde cuenta con poca nformacn, no tene
a certeza n cuenta con ccuos de probabdades.
Incertdumbre.- Es esta stuacn
e gerente optmsta preferra a opcn ma3ima3 4ma3imizar el m#3imo
resultado posible5!
e gerente pesmsta preferra a opcn ma3imin 4ma3imizar el mnimo
resultado posible5!
Esto de toma de decsones.
Los estos de a toma de decsones de os gerentes varan en dos
dmensones:
1. La forma de pensar. Agunos son ms raconaes y gcos.
2. La tolerancia a la am&ig>edad del individo. Necestan que haya
constanca y orden en a forma en que estructuran a nformacn para
reducr a mnmo a ambgedad.
Cuando se dagraman estas dos dmensones se revean cuatro estos de toma
de decsones:
1. 'stilo directivo!& toeran poco a ambgedad y su forma de pensar es
racona, son efcentes y gcos. su efcenca y pronttud en a toma de
decsones hacen que cumpan esta funcn con mnma nformacn y
que evaen pocas aternatvas.
2. 'stilo Analtico!& toeran mucho ms a ambgedad y su forma de pensar
es racona, son efcentes y gcos. E esto anatco se caracterza por
su capacdad de adaptarse o enfrentar stuacones ncas.
3. 'stilo conceptual!& toeran mucho ms a ambgedad y tenen una forma
ntutva de pensar. Tenen mras muy ampas y buscan muchas
aternatvas, se enfocan en e argo pazo y son muy buenos para
encontrar soucones creatvas a os probemas.
4. 'stilo conductual!& toeran poco a ambgedad y tenen una forma
ntutva de pensar. Los que toman decsones ba|o este esto traba|an
muy ben con os dems, se nteresan en os ogros de otros y aceptan
sugerencas y tratan de evtar confctos.
Pre|ucos y errores en a toma de decsones.
Los gerentes no soo e|ercen su esto partcuar sno que tambn sguen regas
prctcas o m6todos 7eursticos para smpfcar e proceso.
Los mtodos heurstcos son regas prctcas con as que os gerentes
smpfcan a toma de decsones
,$ceso de Confian'a.3 Cuando os gerentes pensan que saben ms de o que
en readad saben.
+atisfaccin Inmediata.3 Cuando os gerentes buscan os benefcos
nstantneos y evtan os costos nmedatos.
,fecto de Ancla.3 Cuando os que decden se quedan f|ados en a nformacn
nca como punto de partda y no se adaptan a a nformacn sguente.
Percepcin +electiva.3 Cuando os gerentes organzan seectvamente e
nterpretan acontecmentos de acuerdo con sus mpresones tergversadas
Confirmacin.3 Los gerentes buscan nformacn que confrma sus deas
preconcebdas y se muestran crtcos y escptcos de a nformacn que arro|a
dudas sobre esas deas.
Conte$tali'acin.3 Cuando os que decden egen y subrayan certos
aspectos de una stuacn a tempo que excuyen otros.
2isponi&ilidad.3 Cuando quenes decden recuerdan acontecmentos ms
recentes y hacen estmacones y |ucos dstorsonados.
4epresentacin.3 Cuando os que decden evaan a probabdad de que
ocurra un suceso de acuerdo con su seme|anza con otros sucesos.
Ou es admnstracn de a cadad y cu es su mportanca?
Es una fosofa admnstratva de me|oramento contnuo y de respuesta a as
necesdades y expectatvas de os centes. E ob|etvo de esta es crear una
organzacn comprometda con e me|oramento contnuo de os procesos de
traba|o.
Ou es a gobazacn y cues son as dferentes posturas que adoptan os
gerentes en as organzacones? Expque cada una de eas
La gobazacn es un proceso econmco, tecnogco, soca y cutura a gran
escaa, que consste en a crecente comuncacn e nterdependenca entre os
dstntos pases de mundo unfcando sus mercados, socedades y cuturas, a
travs de una sere de transformacones socaes, econmcas y potcas que
es dan un carcter goba. Hay tres posturas bscas ante e mundo:
2. PO+TU4A ,T.OC,.T4ICA: Idea mtada de que os me|ores mtodos
y prctcas de traba|o son as de pas donde est a casa matrz de a
compaa.
4. PO+TU4A -,OC,.T4ICA? Es una dea cosmopota que hay que
aprovechar os me|ores mtodos y empeados de todo e mundo..
5. PO+TU4A POLIC,.T4ICA? Idea que os gerentes de pas anftrn
conocen os me|ores mtodos y prctcas para drgr sus empresas.
Consderan que as operacones extran|eras son dferentes y dfces de
entender y hasta es probabe que os empeados ocaes determnen a
me|or manera de hacer as cosas.
Cu es e proceso a travs de cua se vueven gobaes as organzacones?
Expque cada uno de eos.
Como se vueven Gobaes as Organzacones :
Su*sidiaria E>tran.era6 Mtodo de Gobazacn que consste en nvertr
drectamente, en oro pas ,en una fabrca u ofcna separada e ndependente.
8oint 2entures$, Mtodo de Gobazacn que es una forma de aanza
estratgca en a que os socos acceden a formar una organzacn
ndependente para agn fn partcuar especa.
Alian"as Estrat(gicas$, Mtodo de Gobazacn que consste en estabecer
socedades entre a organzacn y una compaa extran|era en a que as
partes comparten recursos y conocmento para e desarroo de productos
nuevos o construr nstaacones fabres.
3icencias6 Mtodo de Gobazacn de as empresas de manufactura que
consste en conceder a otras organzacones e derecho de expotar su marca,
tecnooga o especfcacones de productos.
+ran!uicias$, Mtodo de Gobazacn de as organzacones de servcos que
consste en conceder a otras e derecho de su marca, tecnooga o
especfcacones de producto.
Ou entornos deben anazar os gerentes para evauar e entorno en forma
goba?
Son: Are, agua y contamnacn por desechos txcos, a aerta goba por
emsn de gases nvernaderos y e agotamento de os Recursos Naturaes.
Anace as dfcutades de hacer negocos gobaes en e mundo de hoy
Expque as 8 dmensones GLOBE para evauar as cuturas.
9. Asertvdad,
10.Orentacn a futuro,
11.Dferencacn Sexua,
12.Evasn a a Incertdumbre,
13.Dstanca de Poder,
14.Coectvsmo en os Grupos,
15.Orentacn a Desempeo,
16.Orentacn Humansta
Ou es responsabdad soca?
Como e deber de una empresa, aparte de os requstos egaes y
econmcos, de persegur metas de argo pazo para ben de a socedad.
Cues son os 2 concepto de a responsabdad soca expque cada uno de
eos?
concepto csco: reza que a nca responsabdad soca de a admnstracn
es obtener as mayores ganancas.
Concepto socoeconmco: Es a dea de que a responsabdad soca de a
admnstracn va ms a de hacer gananca para ncur a defensa y e
me|oramento de benestar de a socedad.
Enumere as cuatro etapas de a progresn de as responsabdades socaes
de una empresa expque cada una.
Etapa 1: E gerente se adhere a a postura csca de a responsabdad soca
y persgue os ntereses de os
Acconstas a tempo que obedecen eyes y normas.
Etapa 2: Los gerentes extenden sus responsabdades a otro grupo
nteresado: os empeados.
Etapa 3: Los gerentes extenden sus responsabdades a otros nteresados de
entorno, prncpamente cente y proveedores.
Etapa 4: E mayor compromso socoeconmco, os gerentes senten una
responsabdad con toda a socedad.
Ou es obgacn soca?
Es e deber de una empresa de cumpr con sus responsabdades econmcas
y egaes.
Ou es sensbdad soca?
Es a capacdad de una empresa de adaptarse a os cambos de as
condcones socaes.
Oue es e enfoque ecogco de a gerenca?
Es e reconocmento de vncuo drecto entre as decsones y actvdades de a
organzacn y sus repercusones con a naturaeza.
Cues son os prncpaes probemas ecogcos y qunes son sus
causantes?
Los prncpaes probemas son: e agotamento de os recursos naturaes, e
caentamento de a atmosfera, a contamnacn y os accdentes ndustraes.
Los causantes drectos de deteroro ambenta son os seres humanos, y su
ndferenca ante eos, porque desarroa actvdades ndustraes sn
consderar e ambento agotando y contamnando os recursos, as como no
tenendo cudado de os desechos que genera.
Cues son as posturas ecogcas de as empresas?
AZUL CLARO es una postura ega a|ustando as decsones soamente a o que
mpone a ey , donde a organzacn muestra muy poca sensbdad por
estos temas soamente obedece regas sn ob|econes egaes, tratando de
sacare venta|a .
POSTURA DE MERCADO donde a organzacn responde a as preferencas
ambentaes de su cente, y har o que sus centes e demanden en cuanto a
productos seguros.
POSTURA DE LOS ACCIONISTAS a organzacn se esfuerza por cumpr con a
demanda de os dversos nteresados, e|empo, para empeados, para
proveedores, para comundad.
POSTURA ACTIVISTA a organzacn busca os medos para respetar e medo
ambente se manfesta en mayor medda su sensbdad ambenta y es un
e|empo de ustracn y responsabdad soca.

Oue es admnstracn por vaores?
Es una metodooga que vene desde a dreccn, en donde os gerentes
estabecen y sostenen os vaores que se comparten con a organzacn.
Cues son os ob|etvos de os vaores compartdos de a organzacn?
Guan as decsones y accones de os gerentes.
Defnen os comportamentos de os empeados
Infuyen as actvdades de mrquetn.
Fomentan e esprtu de grupo.
Ou es tca?
Es a que se refere a as regas y prncpos que defnen a conducta correcta e
ncorrecta.
Cues son as cuatro nocones de tca? Expque
Nocn Uttara: Idea tca de que as decsones moraes se toman de
acuerdo con su resutado o consecuencas.
Nocn Legasta: Idea de a tca centrada en e respeto y a proteccn
de as bertades y os prvegos.
Nocn tca de a teora de a |ustca: teora tca segn a cua os
gerentes apcan as regas de manera |usta e mparca sguendo as
normas y neamentos egaes.
Teora de os contratos socaes ntegrados: teora tca que postua que
as decsones moraes deben basarse en as normas tcas de as
ndustras y comundades para determnar o que consttuye o correcto y
o ncorrecto.
Cues son os factores que nfuyen en e comportamento mora o nmora?
Dsyuntva tca
Etapa de desarroo mora.
Varabes estructuraes.
Cutura de a organzacn.
Comportamento mora o nmora.
Intensdad de probema.
Caracterstcas ndvduaes.
Cues son os panos de desarroo mora y descrba cada etapa?
Panos: preconvecona, convencona, De os prncpos.
Etapas:
Apegarse a as regas para evtar castgos fscos.
Segur as regas soo por e nters nmedato.
Estar a a atura de o que esperan as personas cercanas.
Mantener e orden convencona cumpendo con as obgacones
aceptadas.
Vaorar os derechos de os dems y defender vaores y derechos
absoutos, cuaquera que se a opnn de a mayora.
Segur os prncpos tcos eegdos por uno msmo, aunque nfrn|an a
ey.
Cues son as caracterstcas de os ndvduos? Expque
Vaores: Convccones bscas sobre o correcto y o ncorrecto.
Frmeza de ego: Medda de personadad de a fuerza de as
convccones personaes.
Sede de contro: Atrbuto de a personadad que manfesta e
grado a que e ndvduo cree que controa su destno.
Cuaes son as determnantes de a ntensdad de un probema tco?
Son ses y se casfcan de a sguente manera:
Magntud de dao
Probabdad de Dao
Inmedatez de as consecuencas
Proxmdad a as vctmas
Concentracon de efecto
Consenso de ma
Ou es e pacto munda?
Documento de nueve prncpos para hacer negocos en todo e mundo
Como se dvden y cuaes son os nueve prncpos de pacto munda?
Se dvden en tres:
Derec0os 0umanos que contempa dos prncpos
Princi&io 46 Apoyar y respetar a proteccon nternaacona os
dentro de su esfera de nfuenca
Princi&io B 6 Asegurarse de que as corporacones comercaes no
hacen cmpces de fatas a os derechos humanos
Normas de Tra*a.o que contempan cuatro prncpos
Princi&io C6 Lbertad de asocacon y reconocmento rea de
derecho a a negocacon coectva
Princi&io 56 Supreson de todas as formas de traba|o forzado u
obgado
Princi&io D6 Ambocn efectva de traba|o nfant
Princi&io E6 Emnacon de a dscrmnacon en e empeo y a
ocupacn
Am*iente contempa tres prncpos
Princi&io F6 Adoptar un mtodo de prevencn para os
probemas ambentaes
Princi&ioG6 Emprender ncatvas que acredten a
responsabdad ambenta
Princi&io H6 Aterar e desarroo y a dfusn de tecnoogas
nocuas para e ambente
Ou es e cdgo de Etca?
Decaracn forma de os prncpaes vaores y normas tcas a os que a
organzacon espera que se adhera su empeado
Cmo debe ser un codgo de tca y como se dvde?
Lo s codgos tene que ser oo bastante especfcos para mostrar a os
empeados e esprtu en e que se supone que deben traba|ar pero
sufcentemente ampos para dar ugar a a bertad de |uco.
Se di'ide en tres
Ser membro confabe de a organzacon
No hacer nada ega o mpropo que dae a a organzacon
Conducrce ben con os centes
Cua sera a evauacn deun desempeo fundamenta de un ndvduo?
La evauacn se centra excusvamente en as metas econmcas, os fnes
van |ustfcar os medos, una organzacn quere que sus empeados osten
normas tcas eevadas.
Cree que a presn de traba|o o empu|a a actos nmoraes e egaes en e
traba|o?
La presn de traba|o o empu|a a actuar nmora mente y egamente en sus
traba|os Como: tomar e camno fc en contro de cadad, esconder
ncdentes, Mentr o engaar a os centes, fasfcar frmas o nformes
Cua son as mpcacones para os gerentes?
Pensamos que tene que concentrarse entres eementos derazgo tco,
proteccn de os empeados que denuncas maos mane|os e mpacto soca de
a organzacn
Oue pueden ser os gerentes para e|ercer un derazgo tco?
Lo me|or que puede ser os gerentes es dar un buen e|empo, Ser tcos y
honestos
Ou es mane|o de mpacto soca?
Es a prec que e|erce as partes nteresadas sobre a organzacn para que
reaccones antes os temas socaes, se espera que o gerente sea responsabes
por a manera que conduce os negocos.
Brevemente descrba os pasos de proceso de toma de decsones
9. Identfcacn de probema.
10.Identfcacn de os crteros de decsn.
11.Asgnar pesos a os crteros.
12.Desarroar as aternatvas.
13.Anazar as aternatvas.
14.Seecconar una aternatva.
15.Impementar a aternatva.
16.Evauar a efcaca de a decsn.
Oue es a Raconadad Acotada?
Es cuando os gerentes toman as decsones raconamente pero estn
mtados (acotados) por su capacdad de procesar nformacn, as es que os
gerentes egan a una soucn satsfactora en vez de una optma. Es decr
decsones o sufcentemente buenas, para su capacdad de anss de a
cantdad de nformacn.
Cu es e pape de a ntucn en a Toma de decsones?
Los gerentes, a veces sguen su ntucn, a cua me|ora sus decsones.
E pape de a ntucn en a toma de decsones es de que e gerente tome
decsones a partr de experencas pasadas y e buen |uco. La ntucn es un
compemento de a raconadad.
Cu es a reacn entre probemas estructurados y decsones programadas?
La reacn entre estas es que a haber certo tpo de probema ya hay certas
decsones ya programadas para souconar dcho probema.
Cu es a reacn entre probemas sn estructurar y decsones sn
programar?
La reacn entre estas es que a haber certo tpo de probema no hay
decsones programadas y os gerentes toman una decsn no programada
para egar a soucones ncas. "Las decisiones sin pro"ramar son 2nicas, no
se repiten y requieren de soluciones a la medida8!
Hay tres condcones para a toma de decsones: Certeza, Resgo, e
Incertdumbre A que refere cada una de eas?
1.- Certeza: Es una stuacn en a que e gerente puede tomar decsones
correctas porque conoce con segurdad os resutados de todas as aternatvas.
2.- Resgo: Es una stuacn en a cua quen toma a decsn estma a
posbdad de certos resutados. La capacdad de asgnar probabdad, a
travs de datos hstrcos, a os resutados es producto de experencas
personaes o de nformacn de segunda mano.
3.- Incertdumbre: Es una stuacn en a cua qun decde cuenta con poca
nformacn, no tene a certeza n cuenta con ccuos de probabdades.
Expque cada uno de os 4 estos de a Toma de Decsones
5. 'stilo directivo!& toeran poco a ambgedad y su forma de pensar es
racona, son efcentes y gcos. su efcenca y pronttud en a toma de
decsones hacen que cumpan esta funcn con mnma nformacn y
que evaen pocas aternatvas.
6. 'stilo Analtico!& toeran mucho ms a ambgedad y su forma de pensar
es racona, son efcentes y gcos. E esto anatco se caracterza por
su capacdad de adaptarse o enfrentar stuacones ncas.
7. 'stilo conceptual!& toeran mucho ms a ambgedad y tenen una forma
ntutva de pensar. Tenen mras muy ampas y buscan muchas
aternatvas, se enfocan en e argo pazo y son muy buenos para
encontrar soucones creatvas a os probemas.
8. 'stilo conductual!& toeran poco a ambgedad y tenen una forma
ntutva de pensar. Los que toman decsones ba|o este esto traba|an
muy ben con os dems, se nteresan en os ogros de otros y aceptan
sugerencas y tratan de evtar confctos.
Enumere dez errores y pre|ucos comunes en a toma de decsones
1. Exceso de Confanza
2. Satsfaccn Inmedata
3. Efecto de Anca
4. Percepcn Seectva
5. Confrmacn
6. Contextuazacn
7. Representacn
8. Dsponbdad
9. Casuadad
10.Costos Incurrdos
11.Egosmo
CAPITULO @
+undamentos de la &laneaci)n$
OUE ES LA PLANEACION?
Es defnr as metas de a organzacn, estabecer a estratega genera para
trazar y acanzar os panes con e fn de ntegrar y coordnar e traba|o de a
organzacn.
OUE MARCA LA PLANEACION?
Marca una dreccn, reduce a ncertdumbre y os re-traba|os y estabece
crteros para controar.
Reduce e desperdco de actvdades y de recursos dsponbes.
CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION FORMAL E INFORMAL?
La Paneacn Forma.- Es a que todos os gerentes practcan y en parte
ya o hacen como habtua.
La Paneacn Informa.- es genera, no traza panes defndos y e fata
contnudad.
POROUE PLANEAN LOS GERENTES
La paneacn estabece as metas, os panes y/o os crteros de contro,
con e fn de comparar e desempeo con as metas. Es decr, se consderan
as desvacones mportantes y se emprenden as meddas correctvas.
Vae a pena Panear?: S no hay paneacn no hay contro.
La paneacn forma est muy reaconada con e mayor rendmento de
as utdades, y resutados fnanceros postvos.
Muy probabe que a cadad de proceso de a paneacn y a puesta en
marcha de os panes aporte ms a desempeo de a organzacn.
Las fuerzas ambentaes reducen as opcones para os gerentes, por
panear y tener ogros.
COMO PLANEAN LOS GERENTES
Sn panear os gerentes no sabran organzar, drgr o controar.
1. Se defnen metas y panes.- Las metas son os resutados deseados para
os ndvduos, grupos y organzacones enteras. Los panes son
documentos en os que se expca cmo se van a acanzar as metas, y
por o reguar se denea a asgnacn de recursos, caendaros,
responsabes de as actvdades necesaras para concretar as metas.
2. Se descrben as cases de metas de a organzacn: Podran ser as
utdades esperadas, aumentar a partcpacn de mercado, fomentar
e entusasmo de traba|o en sus empeados, entre otras. Las metas
econmcas se reaconan con e desempeo fnancero de a
organzacn, en tanto que as estratgcas ataen a otras reas de su
desempeo.
3. Ou mportanca tene a decaracn de as metas en a organzacn:
Las metas se decaran como anuncos ofcaes que a organzacn dcta
y con esto se busca que os nvoucrados as consderen como sus
ob|etvos prmordaes.
4. Cues son os tpos de panes: Los tpos de panes dependen de perodo
en e cua se van a e|ercer:
Panes especfcos. Tenen ob|etvos defndos caramente
Panes drecconaes.- son fexbes y estabecen neamentos generaes.
Pan nco.-Satsfacen necesdades de una soa ocasn.
Panes Permanentes.- encauzan as actvdades que se reazan
repetdamente, comprenden potcas, regas y procedmentos.
+I8ACION DE METAS : PREPARACION DE P3ANES
1. Metodooga tradcona para f|ar metas: se defnen en a dreccn de a
organzacn y uego se dvden en metas parcaes para cada nve de a
msma. Efecto cascada.
2. Oue es cadena de medos y fnes: Sucede cuando a |erarqua de as
metas de a organzacn est defnda caramente y se forma una red
ntegrada de metas.
3. A que se e ama mtodo de Admnstracn Por Ob|etvos (APO): es un
sstema de admnstracn en e que os empeados y sus |efes
determnan as metas concretas de desempeo, se revsa
perdcamente e progreso haca taes metas y se dstrbuyen as
recompensas de acuerdo a progreso, La APO tambn srve para motvar
a os empeados y as todos ganan; esta consta de cuatro eementos
bscos que son: La Especfcdad de as metas, La Toma de decsones
partcpatva, Un pazo expcto (defndo), y La retroamentacn de
desempeo.
4. Cues son as caracterstcas de as metas ben dseadas?: estas son:
a) Estn escrtas en trmnos de resutados, ms que en accones.
b) Son mesurabes y cuantfcabes.
c) Seaan caramente sus pazos.
d) Son dfces pero accesbes.
e) Se escrben.
f) Se comuncan a todos os membros de a organzacn
5. Cues son as etapas de a f|acn de metas: estas son:
a. Revsar a vsn de a organzacn.
b. Evauar os recursos dsponbes,
c. Determnar as metas ndvduamente o con comentaros de otros.
d. Escrbr as metas y comuncaras a quenes tenen que saberas.
e. Revsar os resutados y verfcar s se obtuveron as metas
6. Cues son os factores de contngenca que ncden en a paneacn.
Estos son:
a. E nve de organzacn
b. E grado de ncertdumbre en e entorno: Cuando e entorno
es muy nseguro , os panes deben de ser especfcos, pero
fexbes.
c. La magntud de os compromsos futuros: cuanto ms
afectan os panes actuaes a os compromsos futuros tanto mayor
es e pazo que deben destnar os gerentes.
LA PLANEACION EN LA |ERAROUIA DE LAS ORGANIZACIONES (nve de
organzacn)
7. Descrbr os enfoques de a paneacn.
3A P3ANI+ICACION CONTEMPORANEA
Como os gerentes pueden panear en e ambente dnmco actua: Los
especialistas describen cuales son las principales objeciones a la planiicacin
ormal:
a) La paneacn produce rgdez
b) No se pueden trazar panes en un entorno dnmco.
c) Los panes formaes no susttuyen a creatvdad y a ntucn.
d) La paneacn hace que os gerentes centren su atencn en a
competenca de hoy.
e) La paneacn forma refuerza e xto
.
CAPITULO A
ADMINISTRACION ESTRATE-ICA
IMPORTANCIA DE 3A ADMINISTRACION ESTRATE-ICA
Oue es a admnstracn estratgca?
Es e con|unto de decsones y accones admnstratvas que determnan e
desempeo de a organzacn a argo pazo. Esto comprende todas as
funcones de a admnstracn.
Cu es a mportanca de a admnstracn estratgca?
Una de as razones ms mportantes es que puede marcar a dferenca
en e desempeo de a organzacn cuando hay una buena panfcacn
para entornos dnmcos.
En e proceso de admnstracn estratgca os gerentes reconocen y
examnan as varabes pertnentes para decdr qu hacer y cmo
hacero.
Como es a efcaca de a admnstracn estratgca?
La panfcacn estratgca proporcona metas especfcas y una vsn
unfcada para a organzacn.
La admnstracn estratgca no se mta a organzacones comercaes,
tambn a as gubernamentaes y a as organzacones sn fnes de ucro.
COMO ES EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
E proceso de admnstracn estratgca consta de ses etapas que abarcan a
paneacn, mpementacn y evauacn estratgca.
Las ses etapas de proceso de admnstracn estratgca
Identfcar: La msn, metas y estrategas actuaes de a organzacn.
Anss Externo: Oportundades y Amenazas.
Anss Interno: Fuerzas y Debdades.
Formuar estrategas.
Impementar estrategas.
Evauar resutados.
1. IDENTIFICAR MISION, METAS Y ESTRATEGIAS: Se deben de responde a
as preguntas:
Cu es a razn por a que a empresa est en e negoco.
Oue metas me voy a estabecer para ograr m razn de ser?
Oue estrategas voy a defnr para ograr esas metas.
2. ANALISIS EXTERNO: Anazar e entorno es mportante para as accones
de os gerentes, esta es una etapa cruca en e proceso estratgco. A
anazar e entorno, os gerentes, examnan ambentes generaes y
partcuares para determnar as tendencas y os cambos venderos.
Con o anteror, os gerentes, evaan as oportundades (tendencas
Postvas) y amenazas (Tendencas Negatvas) exstentes.
3. ANALISIS INTERNO: E anss nterno debe de cumnar con una
evauacn cara de os recursos de a organzacn, y as capacdades
para reazar as dferentes actvdades funconaes. Debe de reconocer
sus fortaezas (actvdades que hace ben) y debdades (actvdades o
recursos que no desempea ben).
S os recursos y apttudes son ncos se consderan capacdades centraes.
(Competencas).
4. FORMULAR ESTRATEGIAS: Despus de anazar e entorno y o nterno de
a organzacn, os gerentes, deben de evauar y determnar as
aternatvas estratgcas y enseguda eegr as que aprovechan as
fortaezas de a organzacn y expotan as oportundades de ambente,
tambn corrgen as debdades de a organzacn decrementan as
amenazas de entorno.
5. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Despus de que os gerentes formuan as
estrategas, e paso sguente es mpantaras de manera apropada, para
que tenga sentdo. En agunas empresas se forman equpos de traba|o
efcaces con mucho derazgo para sobre evar turbuencas, ogrando a
e|ecucn de a estratega de a organzacn.
6. EVALUAR RESULTADOS: A fna hay que evauar s as estrategas han
sdo efcaces, o s se requeren a|ustes o controar cuaquer desvacn
sgnfcatva.
(Las ses etapas de proceso de admnstracn estratgca)
TIPOS DE ESTRATE-IAS OR-ANI;ACIONA3ES
Estrategias de ni'el cor&orati'o
Los drectores son os responsabes de estas estrategas, aqu se defne en que
negoco se debe o quere estar. Exsten tres estrategas prncpaes:
1. De crecmento.- con esta se tratan de ncrementar as operacones de a
organzacn a travs de ncremento y dversfcacn de os productos
ofrecdos a mercado. Una organzacn puede crecer de varas formas:
Por ntegracn Horzonta.- Crece combnndose con otras
organzacones de a ndustra.
Por Integracn Vertca.- Por un ntento de adqurr e contro de os
nsumo productos, se converte en su propo proveedor.
Por dversfcacn reaconada .- a compaa se funde o compra
empresas de sectores dstntos pero afnes.
Por Dversfcacn no reaconada.- a compaa se funde o compra
empresas de sectores dstntos pero no afnes.
Las estrategas de Nve Corporatvo son:
1. Estabdad.- es una estratega corporatva caracterzada por no
haber cambo sgnfcatvo en a empresa.
2. Renovacn.- Esta es una estratega destnada a resover
debdades de a organzacn, tenen dos tpos de sub estrategas:
a. 2e atrincheramiento.3 es una estratega de renovacn a
corto pazo, se usa cuando os probemas no son graves.
b. 2e a7ste.3 se usa en pocas de probemas de desempeo
graves.
Estrategias de Ni'el Em&resarial
Los encargados de esta son os gerentes de mandos medos, se trata de
determnar cmo debe competr a organzacn en sus negocos.
Estrategias de Ni'el +uncional
Aqu se desempean os gerentes de nve nferor o prmer nve. Se trata de
e|ecutar as estrategas departamentaes.
Matri" de 7C- I7oston Consulting -rou&J
Es una herramenta estratgca que gua as decsones de asgnacn de
recursos de acuerdo con a partcpacn en e mercado y a tasa de
crecmento de as undades estratgcas de negocos (UEN).
2ENTA8A COMPETITI2A
Cu es a venta|a compettva en as estrategas de a empresa?: Es a
superordad que dstngue a a organzacn, puede ser cadad,
dversfcacn, derazgo en ba|o costo, entre otras. Una venta|a
compettva se sostene sendo preactvos en comparacn con a
competenca.
ADMINISTRACION ESTRATE-ICA EN E3 ENTORNO ACT/A3
La mportanca de a rega de tres en a organzacn: Se e ama rega
de tres a as fuerzas compettvas de una ndustra, cuando estn bres
de nterferencas gubernamentaes y otras crcunstancas especaes,
desembocaran de manera nevtabe en una stuacn en a que tres
compaas domnan cuaquer mercado dado.
CAPITULO B
HERRAMIENTAS : TECNICAS DE P3ANEACI9N
TECNICAS PARA E2A3/AR E3 ENTORNO6
Hay tres tcncas que apcan os gerentes para evauar e entorno:
Reconocimiento del entorno
Pron)sticos
7enc0marKing
RECONOCIMIENTO DE3 ENTORNO 6
Es a revsn de grandes vomenes de nformacn para antcpar e
nterpretar os cambo en e ambente. Un reconocmento externo ta vez
revee probemas y preocupacones que ncdan en as actvdades actuaes o
paneadas de a organzacn. Las nvestgacones han demostrado que
empresas con sstemas avanzados de reconocmento de medo han
ncrementado sus utdades y ganancas. Uno de os campos de crecmento
ms aceerado en e reconocmento ambenta es a Integenca de a
Competenca, que es a actvdad de reconocmento de entorno para detectar
o que hace a competenca, Ounes son?, Ou hacen?, Ou efectos tendr
en nuestra organzacn? ; La ntegenca de a competenca no consste en
actvdades de espona|e. Muchas empresas compran productos de a
competenca esta tcnca se ama "Ingenera Inversa".
PRON9STICOS6
Los gerentes necestan pronstcos que antcpen os acontecmentos con
acerto y oportundad. E reconocmento de entorno estabece as bases para
os Pronstcos, que son predccones de os resutados. Dentro de esta tcnca
pertenecen dos categoras:
Pronstcos Cuanttatvos: se apcan regas matemtcas a con|untos de
datos para predecr resutados, esta tcnca es dea cuando os gerentes
tenen sufcentes datos concretos.
Pronstcos Cuatatvos: se basan en e buen |uco y as opnones de
conocedores para predecr resutados, esta tcnca es usada cuando hay
pocos datos precsos o es dfc conseguros.
La meta de os pronstcos es dar a os gerentes nformacn que facte a
toma de decsones. Las tcncas de pronstco son ms exactas s e entorno
no camba rpdamente.

TECNICAS COM/NES DE PRON9STICOS
7ENCHMARLIN-
Esta tma tcnca consste en nvestgar as me|ores prctcas entre
competdores y no competdores para aumentar e desempeo. La dea bsca
de esta tcnca es que os gerentes pueden me|orar e desempeo s estudan
y copan os mtodos de os deres de varos campos.
Pasos del *enc0marKing
FORMAR UN EOUIPO DE BENCHMARKING
REUNIR DATOS INTERNOS Y EXTERNOS
ANALIZAR LOS DATOS PARA IDENTIFICAR LAGUNAS EN EL DESEMPENO
PREPARAR Y EMPRENDER EL PLAN DE ACCION
ME|ORES PRACTICAS
T?CNICAS PARA ASI-NAR REC/RSOS
Para que os gerentes puedan organzar y drgr para acanzar os ob|etvos,
deben tener recursos. LOS RECURSOS de una nsttucn son sus actvos
fnanceros, fscos, humanos, ntangbes, estructuraes y cuturaes de a
organzacn.
Exsten cuatro tcncas para que os gerentes puedan dstrbur os recursos de
a nsttucn:
Eaboracn de presupuestos
Programacn
Anss de punto de equbro
Programacn nea
E3A7ORACI9N DE PRES/P/ESTOS
Un presupuesto es un pan numrco para dstrbur recursos a actvdades
especfcas. Los gerentes preparan presupuestos de ngresos, egresos y gastos
de capta. Se hacen presupuestos daros, semanaes y mensuaes. Los
presupuestos son popuares, porque se apcan a muchas empresas y a sus
actvdades aboraes. Los presupuestos son una tcnca de paneacn que
apcan todos os gerentes.
TIPOS DE PRESUPUESTOS:
Presu&uesto de ingresos6 Proyecta as ventas futuras.
Presu&uesto de gastos6 Anota as actvdades prmaras y es asgna
dnero.
Presu&uesto i.o6 Asume nvees f|os de ventas o produccn.
Presu&uesto 'aria*le6 Toma en cuenta os costos que varan con e
voumen.
Presu&uesto de utilidades6 Combna os presupuestos de ngreso y
gastos de varas undades para determnas a contrbucn de cada unas
de as utdades.
Presu&uesto de eecti'o6 Pronostca e efectvo y cuando se
necestar.
PRO-RAMACI9N
Acto de detaar que actvdades hay que hacer, en qu orden, qun hace cada
una y cundo hay que termnaras. Estos son agunos de os nstrumentos tes
de a programacn: Grfcas de Gantt, Grfcas de Cargas y e anss de a
red PERT.
Grfcas de Gantt: es una grfca senca de barras, con e tempo en e e|e
horzonta y as actvdades que hay que programar en e e|e vertca. Las
barras representan a produccn, tanto a paneada como o rea, con e paso
de tempo.
Grfcas de Cargas: es una modfcacn de a grfca de Gantt, en vez de
anotar as actvdades de e|e vertca, se anotan departamentos o recursos.
Esta dsposcn permte a os gerentes panear y controar a utzacn de as
capacdades, en resumen esta grfca ustra a capacdad por reas aboraes.
Anss de a red PERT: es un dagrama de fu|o en e que se muestra a
secuenca de actvdades con que se reaza un proyecto y e tempo o costo de
cada una. Para eaborar una PERT hay que conocer cuatro trmnos:
Los Sucesos: son puntos fnaes que representan a termnacn de as
prncpaes actvdades en una red PERT.
Las actvdades: son e tempo o os recursos necesaros para avanzar de
un suceso a otro.
E tempo de nactvdad: es e que se puede demorar una actvdad sn
atrasar todo e proyecto.
La ruta crtca: es a secuenca ms arga de actvdades en una red
PERT.
ANM3ISIS DE3 P/NTO DE EQ/I3I7RIO
Tcnca para dentfcar e punto en e que os ngresos totaes bastan para
cubrr os costos totaes.
Es un ccuo smpe, su vaor radca en que seaa a reacn entre ngresos,
costos y utdades. Para cacuar e punto de equbro (PE) hay que conocer e
preco untaro de producto en venta (P), e costo varabe por undad (CV) y os
costos f|os totaes (CFT).

T?CNICAS CONTEMPORMNEAS DE P3ANEACI9N
Dos tcncas de paneacn adecuadas para este ambente son:
Admnstracn de proyectos
Paneacn de escenaros.
Es mportante menconar que en as dos tcncas se subraya "Fexbdad",
ago que es mportante para que a paneacn sea ms efcaz y efcente en
nuestras nsttucones.
ADMINISTRACI9N DE PRO:ECTOS
Es a tarea de hacer as actvdades respectvas a tempo, dentro de
presupuesto y de acuerdo con as especfcacones. Ms nsttucones recurren
a a admnstracn de proyectos porque e mtodo concuerda ben con a
necesdad de fexbdad y respuesta rpda a as oportundades percbdas de
mercado. Los gerentes apcan tcncas de admnstracn de proyectos para
cumpr ben as metas.
E3 PROCESO DE 3A ADMINISTRACI9N DE PRO:ECTO
Defnr os ob|etvos
Defnr as actvdades Y recursos
Estabecer secuencas
Cacuar e tempo de as actvdades
Determnar a fecha de fnazacn
Comparar con os ob|etvos
Determnar as necesdades de ms recursos.
P3ANEACI9N DE ESCENARIOS
Un escenaro es un cuadro coherente de o que o puede ocurrr en e futuro.
La eaboracn de escenaros se ama tambn "Paneacn para casos de
Contngencas". Aunque a paneacn de escenaros es t para antcpar
acontecmentos que puedan ocurrr, es dfc pronostcar eventuadades,
sorpresas y aberracones que son mposbes prever.