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DE EJERCER AUTORIDAD A EJERCER LIDERAZGO Gonzalo Zubieta 26 de Agosto 2009
DE EJERCER AUTORIDAD
A
EJERCER LIDERAZGO
Gonzalo Zubieta
26 de Agosto 2009
Posibles definiciones •  Movilizar a las personas para que enfrenten problemas difíciles, provocando en ellas un
Posibles definiciones
•  Movilizar a las personas para que enfrenten
problemas difíciles, provocando en ellas un
trabajo adaptativo.
•  Frustrar las expectativas de la gente a un
ritmo en que sea soportable.
•  Atreverse y morir.
Tres grandes distinciones •  •  •  Ejercer liderazgo vs. ser líder Problemas técnicos vs. Problemas adaptativos
Tres grandes distinciones
• 
• 
• 
Ejercer liderazgo vs. ser líder
Problemas técnicos vs.
Problemas adaptativos
Liderazgo vs. autoridad
Transitando de A a B B A
Transitando de A a B
B
A
El Problema ¿Qué es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidad ¿Cuál es el Problema?
El Problema
¿Qué es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidad
¿Cuál es el Problema? = Distinción entre síntoma y causa
Técnico: La solución ya existe
¿Cómo es el problema?
Adaptativo: La solución exige aprendizaje
EL DESAFIO ADAPTATIVO:
Enfrentar a las facciones con las
pérdidas que cada una debe asumir
para estrechar la brecha, derivadas
de contradicciones a nivel de mentalidad
o entre mentalidad y comportamientos
Mentalidad:
Valores / Visión / Supuestos / Prioridades
Comportamientos:
Hábitos / Conductas / Actitudes / Prácticas
Trabajo técnico y adaptativo Tipo de Definición del Solución e trabajo problema implementación Foco primario de
Trabajo técnico y adaptativo
Tipo de
Definición del
Solución e
trabajo
problema
implementación
Foco primario de
responsabilidad
Técnico
Clara
Clara
Autoridad
Técnico -
Requiere
Clara
adaptativo
aprendizaje
Autoridad y
Grupos de interés
Requiere
Requiere
Adaptativo
aprendizaje
aprendizaje
Grupos de interés
> Autoridad
Aprendizaje de doble giro PREMISAS INTER- SUPUESTOS RESULTADOS ACCIONES CREENCIAS
Aprendizaje de doble giro
PREMISAS
INTER-
SUPUESTOS
RESULTADOS
ACCIONES
CREENCIAS
Innovación en los equipos Aprendizaje Cohesión/Control/Autoridad
Innovación en los equipos
Aprendizaje
Cohesión/Control/Autoridad
El clásico error Tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos
El clásico error
Tratar
los problemas adaptativos
como si fueran
problemas técnicos
Características de un problema adaptativo •  Las respuestas no están en el repertorio de soluciones. • 
Características de un problema adaptativo
•  Las respuestas no están en el repertorio de soluciones.
•  Se requiere un difícil aprendizaje a nivel de mentalidad (valores,
visiones, supuestos o prioridades) o comportamientos (conductas,
hábitos, actitudes o prácticas).
•  Ese aprendizaje implica pérdidas, lo que produce resistencias.
•  Las pérdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y
competencias.
•  El trabajo adaptativo es conservador y progresista al mismo tiempo.
•  Las personas con el problema son el problema, y también la solución.
•  El trabajo adaptativo requiere más tiempo que el trabajo técnico.
•  El trabajo adaptativo es experimental.
•  Los desafíos adaptativos producen desequilibrio y evasión del trabajo.
Manejando la tensión Trabajo adaptativo Límite de tolerancia Rango productivo de tensión Umbral de cambio Evasión
Manejando la tensión
Trabajo adaptativo
Límite de tolerancia
Rango
productivo
de tensión
Umbral de cambio
Evasión del trabajo
Problema técnico
Tiempo
Gráfica de R. Heifetz y Marty Linsky
Tensión /
Desequilibrio
Evasión del trabajo •  Típicas vías: a) desvío de responsabilidad; y b) distracción de atención. • 
Evasión del trabajo
•  Típicas vías: a) desvío de responsabilidad; y b) distracción de atención.
•  Función común: restaurar el equilibrio y aferrarse al pasado.
•  Mecanismos específicos.
• Desvío de la responsabilidad:
-
Externalizar el enemigo.
-
Atacar a la autoridad.
-
Matar al mensajero.
-
Buscar chivos expiatorios.
•  Distracción de la atención:
-
Remedios falsos (tratar como técnicos problemas que son adaptativos):
definir el problema para que calce con mis competencias; mal uso de ajustes
estructurales; mal uso de consultores, comisiones y fuerzas de trabajo.
-
Negación.
-
Conflictos estériles: falta de compromiso creativo.
Autoridad con Liderazgo Areas de focalización AUTORIDAD LIDERAZGO Dirección Proveer una definición del problema y una
Autoridad con Liderazgo
Areas de focalización
AUTORIDAD
LIDERAZGO
Dirección
Proveer una definición del
problema y una solución
Dar las respuestas
Identificar el desafío adaptativo
y encuadrar el asunto
Hacer las preguntas
Protección
Proteger de amenazas externas
Permitir que se sientan las
amenazas externas
Orden:
Orientar a las personas en sus
Desorientar en los roles
actuales: resistir orientar a la
a)
Orientación
roles actuales
gente en sus nuevos roles
demasiado rápido
b)
Conflicto
Restaurar el orden
Exponer el conflicto o permitir
que emerja
c)
Normas
Mantener las normas
Desafiar las normas o permitir
que sean desafiadas
Problemas técnicos
Genera dependencia
Problemas adaptativos
Genera responsabilidad
Aprendizaje
Tabla de R. Heifetz y M. Linsky
Autoridad Informal Confianza Credibilidad Coherencia Autenticidad Empatía activa Integridad Capacidad técnica Trayectoria Experiencia Know-How
Autoridad Informal
Confianza
Credibilidad
Coherencia
Autenticidad
Empatía activa
Integridad
Capacidad técnica
Trayectoria
Experiencia
Know-How
El punto correcto Hacer el Devolver Evadir el trabajo el trabajo trabajo Dependencia Responsabilidad Irresponsabilidad Aprendizaje
El punto correcto
Hacer el
Devolver
Evadir el
trabajo
el trabajo
trabajo
Dependencia
Responsabilidad
Irresponsabilidad
Aprendizaje
Rigidez vs. Adaptabilidad CONTROL LIDERAZGO
Rigidez vs. Adaptabilidad
CONTROL
LIDERAZGO
ORQUESTANDO EL CONFLICTO Gonzalo Zubieta 9 DE SEPTIEMBRE 2009
ORQUESTANDO EL CONFLICTO
Gonzalo Zubieta
9 DE SEPTIEMBRE 2009
Preguntas • ¿Qué tipo de conflicto estás enfrentando? • ¿Qué crees que hay detrás del conflicto? • ¿Por qué
Preguntas
• ¿Qué tipo de conflicto estás enfrentando?
• ¿Qué crees que hay detrás del conflicto?
• ¿Por qué lo estás evadiendo?
¿ENTIENDES EL ESPÍRITU HUMANO?
¿ENTIENDES EL ESPÍRITU
HUMANO?
Orquestando el conflicto •  Es una disciplina y tiene que ser vista como un proceso fundamental
Orquestando el conflicto
•  Es una disciplina y tiene que ser vista como un proceso
fundamental para guiar procesos de cambio.
•  Implica trabajar hacia un nuevo equilibrio donde las personas son
capaces de generar progreso en el sistema.
•  Es abrir espacios nuevos de conversación para abordar
aquellos temas que generan desequilibrio.
•  Como en la música, los compositores necesitas disonancia y
consonancia para crear una nueva harmonía.
•  Es la única forma de generar un nuevo aprendizaje para lograr
cambios en las personas a nivel de mentalidad y
comportamiento.
De la CERTEZA a la CURIOSIDAD
De la
CERTEZA
a la
CURIOSIDAD
Pasos para la orquestación 1.  Determinar las facciones en juego 2.  Definir reglas del juego 3. 
Pasos para la orquestación
1.  Determinar las facciones en juego
2.  Definir reglas del juego
3.  Sacar las distintas perspectivas a flote
4.  Manejar el choque de ideas y personas
5.  Animar a reconocer y a manejar las pérdidas que el
cambio implica
6.  Generar y comprometerse con experimentación
7.  Identificar los temas que van madurando y
generando progreso
8.  Empujar los límites de tolerancia propia y de otros
9.  Adaptar los estilos de comunicación
Orquestando el conflicto 1.  Crear y cuidar el ambiente contenedor 2.  Permitir la tensión y manejar
Orquestando el conflicto
1.  Crear y cuidar el ambiente contenedor
2.  Permitir la tensión y manejar la temperatura
3.  Distinguir el rol de la persona
4.  Mantener a la oposición cercana
5.  Generar alianzas
6.  Proteger las voces disidentes y sin autoridad
7.  Escuchar la canción detrás de las palabras
8.  Explicitar las pérdidas
9.  Devolver el trabajo
10. Graduar el trabajo
11.  Mostrar el futuro
12. Subir y bajar del balcón
Graduando la tensión 1.  Lo que sube la temperatura a.  b.  c.  d.  Poner atención a
Graduando la tensión
1. 
Lo que sube la temperatura
a. 
b. 
c. 
d. 
Poner atención a las preguntas difíciles
Sacar asuntos ocultos
Exponer pérdidas
Explicitar la brecha entre expectativas y la realidad
2. 
Lo que baja la temperatura
a. 
b. 
c. 
d. 
Generar progreso en lo técnico
Dividir los problemas en partes más pequeñas
Enfocarse en los vínculos de confianza
Escuchar aquello que no queremos escuchar
Estilos de aprendizaje ALEATORIO ¿Qué pasa ¿Cómo? si? Perceptivos, Rápidos, sensibles, intuitivos, imaginativos, curiosos, idealistas, instintivos,
Estilos de aprendizaje
ALEATORIO
¿Qué pasa
¿Cómo?
si?
Perceptivos,
Rápidos,
sensibles,
intuitivos,
imaginativos,
curiosos,
idealistas,
instintivos,
espontáneos,
aventureros
flexibles
CONCRETO
ABSTRACTO
Trabajan duro,
precisos,
organizados y
basados en hechos
Analíticos, objetivos,
estructurados,
lógicos y
sistemáticos
¿Qué?
¿Por qué?
SECUENCIAL
Gonzalo Zubieta Email: gonzalo.zubieta@uai.cl •  Licenciado en Administración de Empresas y Economía de la Universidad de
Gonzalo Zubieta
Email: gonzalo.zubieta@uai.cl
• 
Licenciado en Administración de Empresas y Economía de la Universidad de Austin. Master en Comercio Internacional y
Políticas Públicas, Universidad George Mason. Postítulo en Comercio Global, Universidad de Oxford. Master en
Administración Pública con especialidad en Gerencia Estratégica y Liderazgo, Universidad de Harvard. Realizó cursos en
desarrollo Económico en M.I.T. y en emprendimiento en Harvard Business School. Gonzalo cuenta con más de 14 años de
experiencia trabajando para compañías multinacionales en Estados Unidos y Sudamérica como consultor, analista y a
nivel gerencial en proyectos con JP Morgan, IBM, Sony, Kodak, Nike, Sun Microsystems y Microsoft. En los últimos 3 años
ha dado charlas a más de 30 empresas en Chile y Latinoamérica. Es Director de Investigación y Aprendizaje del Centro de
Liderazgo Estratégico de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Dicta 4 cursos de MBA y 2 de pregrado
además de 3 cursos abiertos para CEOs y para gestión del cambio. Además trabaja como consultor senior externo para la
consultora americana y también es empresario.
• 
Toda esta experiencia ha permitido que Gonzalo gane las habilidades para ser un experimentado consultor, facilitador,
coach y especialista en el cambio. Gonzalo ha trabajado de forma extensa con Gerentes Generales, CEOs, comités, y
equipos ejecutivos poniendo a prueba estrategias de negocio e implementación, planes de cambio, dinámicas de grupo,
conflictos, rediseños de cultura y mejoras del clima organizacional.
Lecturas
Ronald Heifetz y Marty Linksy:
 
 
 
 
Liderazgo sin límites
Liderazgo sin respuestas fácil
Leadership on the line
Leadership without easy answers