LATERCERA Sbado 14 de abril de 2012

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Cmo gestionar empresas exitosas en el siglo XXI

Diplomados de Negocios eClass

Inscripciones: Abril 2012. Elcurso GestinenelSiglo XXI forma partedel diplomadoen Gestinde Personas quedictaeClass,el programadeeducacin semipresencialcertificado porlaEscueladeNegociosde laUniversidadAdolfoIbez.

PROFESOR

Luis A. Sota
PresidentedeStratamAmricaLatinaydeCoordWare.

Mdulo 6: Promesascumplidasproyectosexitosos
Proyectos atrasados o abandonados a medio camino. Proyectos que duplican o triplican su presupuesto original. Proyectos cuyos beneficios nunca se perciben. Proyectos sin fecha de trmino. Proyectos que generan conflictos entre personas y organizaciones. Proyectos que no solucionan nada. Proyectos en crisis. Proyectos muertos que nadie se atreve a enterrar Suena conocido? La situacin de la gestin de proyectos es calamitosa: Ms de un tercio de los proyectos fracasan antes de su fecha de trmino. Sin embargo, las empresas no pueden vivir

LicenceyMatrisedconomie
AppliqueenlaUniversitde Paris. Diseadordeorganizaciones sigloXXI.

La esencia de un proyecto
La definicin habitual es que un proyecto consiste en la gestin de recursos para llevar a cabo una serie de actividades debidamente planeadas y organizadas con el fin de conseguir un objetivo. Desde los manuales de Harvard, pasando por los procedimientos de las grandes firmas de ingeniera hasta el Project Management Institute (PMI), todos ponen el nfasis en las actividades o tareas. En contraposicin a la interpretacin tradicional, proponemos que los proyectos son redes sociales de coordinacin que se constituyen en base a dos aspectos centrales: los proyectos suceden en conversaciones y los proyectos son una promesa. En primer lugar, preparar, formular, presentar, negociar y todas las dems operaciones que se hacen en un proyecto, se inician, se gestionan y se cierran en conversaciones entre personas. En segundo lugar, los proyectos derivan su existencia de una promesa primordial, en virtud de la cual son lo que son y tal cual son. Esta incluye: las condiciones de satisfaccin del cliente, el tiempo para cumplir y el presupuesto. Sin esta promesa, no habra recursos, tareas, ni nada de lo que tradicionalmente se asocia a la nocin de proyecto. Desde esta perspectiva, un proyecto se funda en el compromiso que un proveedor el lder del proyecto- le hace a un cliente, es decir, a la persona que tiene la autoridad para declarar que la promesa ha sido cumplida.

Conversaciones efectivas de un proyecto

Recordemos que una promesa es el compromiso para generar en un tiempo preciso determinadas condiciones de satisfaccin que se hacen cargo de la preocupacin de algn cliente. En consecuencia, el trabajo del lder de proyecto tiene como propsito central los siguientes focos: 1 La orquestacin de las conversaciones que dan lugar a la invencin y al acuerdo de la promesa original del proyecto. Promesa que tanto en la interpretacin del

cliente como en la del lder del proyecto y su equipo deber hacerse cargo de la preocupacin que el cliente del proyecto desea atender. 2 El diseo y la realizacin de las conversaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de la promesa original y la satisfaccin del cliente. En suma, el lder de proyecto es un orquestador y un gobernador de conversaciones. Cuidar la efectividad de estas conversaciones y el cumplimiento de los compromisos es su misin fundamental.

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Entre el 30% y 45% de los proyectos fracasan antes de su trmino. Para evitarlo y tener xito, la clave es focalizarse en la promesa que origin el proyecto y en los compromisos indispensables para cumplirla.
sin ellos. Y es que a travs de los diferentes proyectos se construyen nuevas capacidades y se amplan y transforman las ya existentes. Es tal su importancia, que sin ellos no sera posible preparar nuevas ofertas para los consumidores ni mejorar estructuralmente la eficiencia y la eficacia de los procesos de produccin. Estn condenadas las empresas a continuar padeciendo este calvario? No, de ninguna manera, siempre y cuando los lderes de proyectos adopten un enfoque centrado en compromisos y en conversaciones, en lugar de actividades o tareas.

Para tener en cuenta

R El rol fundamental del Lder de Proyectos consiste en asegurar la efectividad de las conversaciones conducentes al cumplimiento de la promesa primordial: R Cuidado de la promesa primordial con el cliente. Mantiene la vigencia de la promesa original o asegura su variacin de modo satisfactorio para el cliente. R El compromiso del cliente-sponsor. Asegura el patrocinio del cliente sponsor; alguien comprometido con el xito del proyecto capaz de conseguir recursos y alianzas indispensables. R Equipo comprometido. Inspira y mantiene vigente el compromiso de cada miembro del equipo con la promesa primordial. Pero tal como solicita compromiso, tambin debe darlo. R Anticipacin a los quiebres o imprevistos. Minimiza los imprevistos anticipando posibles quiebres y tomando acciones previsoras. R Configuracin efectiva y eficiente del trabajo. Mantiene viva una conversacin sobre la asignacin de trabajos a los miembros del equipo, ya que pueden aparecer nuevas formas de colaboracin, ms efectivas que las iniciales, o incluso alguien puede aprender nuevas destrezas en el camino. R Estado de nimo del equipo. Impulsa peridicamente conversaciones conducentes al predominio de tres estados de nimo clave: ambicin (por inventar un nuevo futuro), confianza al interior del equipo y alegra por los logros. R Escucha permanentemente de los
beneficiarios del proyecto. Evita as la construccin de elefantes blancos que nadie usa, el desarrollo de productos sin compradores y la fabricacin de sistemas o herramientas que sern resistidos por los usuarios. R El cliente tiene la ltima palabra. El lder sabe que durante el proyecto es fundamental escuchar al cliente mandante y al cliente-sponsor. Pero esto cobra mayor importancia en el cierre, ya que el xito se produce cuando el cliente manifiesta abiertamente su satisfaccin.

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