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Economie d'entreprise

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE


Ce thme traite de l'organisation des activits. Confrontes aux turbulences de l'environnement conomique et technologique, les entreprises sont amenes rflchir sur la structure la plus adquate pour rester comptitrices. Cette partie est traites en 2 volets d'une part le passage en revue des principales structures d'entreprises, et d'autre part la mise en vidence des tendances d'volution.

Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de structuration, les moyens de coordination, le degr de centralisation.

1. L ES

DIFFRENTES STRUCTURES D ' ENTREPRISE

La structure reprsente l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits. Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu par les dirigeants. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure formelle car il permet de: Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise Les liens hirarchiques La place de chacun La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des t!ches, les modes de coordinations des fonctions et les liens hirarchique. Le modle reprsent par l"organigramme est statique. #r la structure volue avec l"exprience de l"entreprise, et les personnalits des salaris. #n dit qu"une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il se dveloppe une structure informelle au travers des relations inter $ personnelles, des amitis, de la culture de l'entreprise,%Les relations informelles permettent une meilleure circulation des informations et permettent une meilleure efficacit de la structure en palliant naturellement aux lacunes. &l faut toutefois veiller ce que les deux structures ne soient pas incohrente, ce qui emp'cherait l'action des dirigeants. Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en organisation comme (aylor ou )ayol. *u+ourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.

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a. Les structures simples


a.1. La structure fonctionnelle
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente, finance% * la t'te de chaque fonction, il y a un spcialiste. Cette structure prconise par )4 (*5L#6 7289:$2;2/< s"appuie sur les principe de l"#.=.(. >division du travail et parcellisation des t!ches<. ?lle repose sur le principe de la division de l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine. Un pro@lme de coordination apparaAt lorsque les fonctions 7spcialises< privilgient leurs o@+ectifs au dtriment de ceux 7plus gnraux< de l"entreprise. ?xemple : l"intr't du
service financier est de rduire le montant de l"encours client B mais un manque de diplomatie sur le paiement des crances peut entraAner des pertes de clientle.

Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieursB ce qui peut poser des pro@lmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait 'tre assure par la C.D.. 'irection (nrale

)onction Production

)onction )onction commerciale Finance

)onction Personnel

"lanning

*uivi et contr+le

Entretien

Ouvrier 1

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Economie d'entreprise Cette structure peut convenir une F,? oG la prise de dcision mane du dirigeant pour l"essentiel ou dans le cas d"une entreprise monoproductrice. AVANTAGES Lappel a des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes comptences Le DG suit toutes les oprations Dveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du managt Economie dchelle possible dans chaque fonction INCONVENIENTS entralisation forte de la DG qui se retrouve accapare par des pbs routiniers !eu de temps de rflexion pour les pbs stratgiques Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs fonctions "aible capacit sadapter des changements Division extr#me du travail dmotivante Pluralit de commandement $ source de conflit

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a. La structure !irarc!i"ue
Cette structure a t propose par )*5#L, en raction au modle taylorien. ?lle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme. Le pouvoir y est exerc de haut en @as. 'irection (nrale

'irection des ventes

'irection )inancire

'irection rgionale *#'

'irection rgionale E*0

Chef de secteur /

Chef de secteur 2

Commercial

Commercial

Commercial

Cette structure est simple car les responsa@ilits sont @ien dfiniesB mais elle est extr'mement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.

AVANTAGES )onctionnement simple, en appliquant l,unit de commandement -esponsabilits claires et dfinies

INCONVENIENTS *tructure trs cloisonne, information peu partage Coordination complexe entre les lignes hirarchiques .nitiatives brides, risque de bureaucratie

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a.# La structure !irarc!ico $ fonctionnelle


?lle a t mise au point dans les annes /. aux U=* et s'appelle le plus souvent Hstaff and lineH. ?lle com@ine les avantages des deux modles prcdents: &l y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la ligne hirarchique 7unit de commandement< et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de conseil. &ls proposent des solutions aux chefs hirarchiques B ils n"ont pas le pouvoir d"imposer leur solution. =tructure =taff 7rflexion< and line 7action<

'ir. (nrale

-5' Etudes $uristes etc

'ir 3ente et 4dministration commerciales

'irection Froduction

4utres 'irections

conseil
La cration de l'tat$ma+or de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la structureB il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.

AVANTAGES 'es spcialistes et des chefs hirarchiques.

INCONVENIENTS 'ifficile de faire cooprer des oprationnels et des conseillers.1 homme de terrain et homme de bureau2

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a.% La structure di&isionnelle


*lgred Fritchard =L#*I 728/9 J 2;::< est le crateur de cette structure. 7CD de Dnral ,otors< L'entreprise dcoupe son activit soir par zones gographiques autonomes soit par activit de production. Les divisions sont indpendantes les unes des autresB la C.D. se charge de la coordination d'ensem@le. Fersonnel 'irection (nrale &nformatique

'ivision 4

'ivision 6

Frod.

Ccial

)in.

Frod.

Ccial

)in.

Four adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se pr't au dcoupage par division. Comme chaque division est indpendante, l'a+out ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensem@le. AVANTAGES %tructure dcentralise qui facilite la mesure des performances de chaque unit %tructure facilement adapta'le &en cas de cession' ou cration dune activit( Division taille humaine INCONVENIENTS Dispersion des ressources Co(teuse en raison de la multiplication des services Concurrence possible entre les divisions' qui ne doit pas #tre nuisible)

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'. Les structures comple)es


'.1. La structure matricielle
C@ut /., -ay D*LK6*&(L dcrit le principe de fonctionnement de la structure matricielle, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle . Chaque salari dpend la fois d'un chef de pro+et 7ou chef de produit< et d'un responsa@le fonctionnel. Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et tensions doivent 'tre vits par l'importance des communications et la motivation du personnel. C'est une fonction trs volutiveB particulirement adapte aux entreprises qui peuvent fonctionner par pro+et. Four le personnel, les difficults de coordination ou le flou autours des responsa@ilits peuvent 'tre g'nantes. D. nrale

). "rod. Chef pro7et 4 Chef pro7et 6

). CCe

). (-8

Chef pro7et C

AVANTAGES Chaque salari profite des comptences de 2 responsables )avorise le dv de nouveaux projets Communication transversale forte, info partage

INCONVENIENTS 'ualit de commandement, qui exige beaucoup de concertation -isque d,une certaine lenteur dans la prise de dcision

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'. . L'approc!e de *INT+,ER?n 2;;., L. ,&I(MK?6D propose une reprsentation des structures d'entreprises partir de 9 lments: !e sommet stratgique" composs des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratgies et o@+ectifs et de veiller au @on fonctionnement de l'entreprise. !a ligne hirarchique" qui est compose des personnes qui assurent les liaisons et dtiennent une autorit. !e centre oprationnel" les personnes qui assurent le travail de production, qui fa@riquent les @iens ou les services. !a techno# structure" &l s"agit de spcialistes qui, dans leur domaine de comptences, ont l"autorit et le pouvoir de dcision. ?xemple : des analystes, prparateurs, @ureau d'tudes% dont la mission est de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des autres mem@res de l'entreprise. !es fonctions de support logistique" ceux sont des services divers internes l"organisation comme le 6NC, la finance, la D6L service +uridique, % qui ont des missions d'aide et de conseil.

=ommet =trat.

&igne 8irar

Centre oprationnel

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2. L' VOLUTION

DES STRUCTURES

Ce nom@reux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer d'en identifier les raisons. Les facteurs sont nom@reux, internes ou externes l'entrepriseB on les appelle les facteurs de contingence. &dentifier les principaux facteurs d"volution

a. La strat.ie
CL*ICL?6 (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr que chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure. &l est possi@le de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de stratgie. =es travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.

'. La taille de l'entreprise


Ces chercheurs anglais composant le Hgroupe d'*=(#IH ont montr ds 2;:; qu'il existe un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure. Lorsqu"une entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Flus le nom@re de salaris est augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante administrative dveloppe. Farfois, on peut m'me parler de @ureaucratisation de la structure qui freine la ractivit de l"entreprise.

c. L'/.e
Flus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence des expriences quelle a vcu. 'e m9me, lorsqu,une entreprise est dans un secteur d,activit ancien, il semble qu,elle se plie aux habitudes en vigueur.

d. La tec!nolo.ie
$oan %&&D%'(D, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une entreprise et le processus de production. Flus le processus technologique est lourd et complexe 7production de masse< et plus la structure est complexe. *insi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:H le travail de production ne peut y 'tre standardis ou formalisB la structure est organique et la coordination se fait par a+ustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveauH.

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e. L'en&ironnement
* partir de 2;:1, (. KU6I= et D, =(*LO?6 mettent en vidence un lien entre structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par L*46?IC? et L#6=CL en 2;:/ et 2;/1, aprs une tude sur dix entreprises amricaines. La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'insta@ilit de son environnement. Flus l'environnement est stable et plus la structure peut 'tre formaliseB plus l'environnement est instable et plus la structure doit 'tre souple et ractive. En *++,' !hilips saper-oit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du march lectronique parce que sa structure est trop lourde' avec trop de niveaux hirarchiques pour communiquer rapidement)

Environnement *table ':namique Complexe 8ostile

Structure )ormalise %rganique 'centralise Centralise

C'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la structure.

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3. L' MERGENCE

DE NOUVELLES STRUCTURES D ' ORGANISATION

Four faire face l'insta@ilit de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent pour des structures souples, lgres quitte externaliser certains services. Ce nouveaux types de structure apparaissent.

a. La structure par pro0et


,ettre en vidence l"mergence de structure par pro+et. Une quipe de spcialistes se forme temporairement autours d'un chef de pro+et pour mener @ien une mission. L'quipe disparaAt lorsque la mission est accomplie, que le pro+et a a@outi. #n runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualits professionnelles, indpendamment de leur place dans l"organigramme. C'est une structure trs flexible et volutive qui convient @ien aux activits de recherche ou de conseil. 6enault a test le travail par pro+et pour l'la@oration de la CL&#. L'quipe avait vcu de faPon totalement indpendante du reste de l'entreprise. La (4&ID# galement.

'. Les structures !ori1ontales


Le principe de @ase est le raccourcissement de la ligne hirarchique et la multiplication des liaisons transversales. Les relations de coopration entre les individus l'emportent sur les relations verticales hirarchiques. *KK a rduit ses niveaux hirarchiques de ; 3. L'avantage espr est une prise de dcision plus rapide gr!ce un systme de communication entre la @ase et le sommet court.

c. Le reen.ineerin. ou or.anisation selon le process


Le reengineering est une dmarche plus qu"une structure. ?n franPais, on parle aussi de reconfiguration. L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entirement repense pour que l"entreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client. *u niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.

d. Les structures en rseau


Les firmes se recentrent toutes sur leur mtier de @ase et confient les fonctions et services priphriques des entreprises extrieures. La tendance sem@le 'tre de construire des relations durables avec ces partenaires et de travailler en rseau avec elles. Les rseaux peuvent 'tre structurs de diffrentes manires :

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Economie d'entreprise soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des mem@res du rseau. ?x. dans les K(F avec le ravail du maAtre d"ouevre. =oit, le client entre en contact avec un seul mem@re du rseau qui diagnostique le @esoin et oriente son client vers les experts du rseau. *nalogie : le gnraliste qui vous oriente vers les mdecins spcialistes. =oit le client entre en contact aveQ n"importe lequel des mem@res du rseau qui proposera l"ensem@le des prestations de ses partenaires.

Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme &nternet, l'?C&, la tlphonie mo@ile, la visioconfrence%

e. &ers une entreprise &irtuelle


.ne entreprise virtuelle rassemble tout au long dune cha/ne de valeur plusieurs organisations spcialises qui sont coordonnes' non pas au mo0en de liens formels ou du fait de la proximit ph0sique des individus' mais gr1ce au parta.e de ressources communes' la colla'oration et aux tec!ni"ues de l2information) Le terme dentreprise virtuelle ne fait pas rfrence 2 la ralit virtuelle 3 mais la 2 mmoire virtuelle 3 qui dsigne en informatique le procd qui permet un ordinateur dutiliser une partie de son disque dur pour accro/tre sa capacit de calcul)
L'entreprise virtuelle est centre sur son mtier et sous traite toutes les fonctions priphriques. ?lle emploie un nom@re minimum de salaris et utilise au maximum les technologies de communication moderne. ?lle se veut souple, ractive et rduit au minimum les frais gnraux.

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Economie d'entreprise

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE......................................................................1


1. es!di""rentes!structures!d#entreprise.................................................................................................................1

a.&es structures simples

a./. &a structure fonctionnelle............................................................................................................................2 a.2 &a structure hirarchique..............................................................................................................................; a.< &a structure hirarchico = fonctionnelle........................................................................................................> a.; &a structure divisionnelle..............................................................................................................................?

b.&es structures complexes

b./. &a structure matricielle................................................................................................................................@ b.2. &'approche de !.A0B6E-(......................................................................................................................C $. #volution!des!structures......................................................................................................................................%

a.&a stratgie b.&a taille de l'entreprise c. &'Ege d. &a technologie e. &'environnement a.&a structure par pro7et b. &es structures horiGontales c. &e reengineering ou organisation selon le process d. &es structures en rseau e. vers une entreprise virtuelle

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&. #mer'ence!de!nouvelles!structures!d#or'anisation........................................................................................11

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