LA TORNADE SGI/ERP A LUSINE PLASTICUS 1. Prsenter le projet Fortification.

(Contexte, enjeux, principaux acteurs et nature du changement) Le Contexte Ltude de cas que nous allons tudier concerne une entreprise de fabrication de produit plastique nomme Plasticus. Cest une entreprise internationale qui dtient des usines dans 23 pays dont 2 au canada. Son sige social est bas Boston. Aujourdhui, chaque usine est indpendante dans son organisation. Ainsi, on retrouve deux usines au Canada ; celle de Sudbury et de Saint-Jean qui ne communiquent quasiment jamais. Les dirigeants de chaque usine semploient simplement appliquer la stratgie dfinie par Boston. Afin dassurer une meilleur communication entre les usines et de se prmunir du bug de lan 2000, le Groupe Plasticus a dcid dintgrer un systme ERP commun toutes les entreprises du groupe. Ce projet a tout de mme t issu dune mre rflexion car il fait son apparition en 1995. Face cette crainte du bug de lan 2000, le sige de Boston mandate une quipe informatique pour effectuer un inventaire du systme informatique de lentreprise. Une fois lanalyse rendue, lquipe informatique a constat que lentreprise avait beaucoup trop de logiciels diffrents en fonction des usines. Le moment tait donc venu de rorganiser le systme informatique. En effet, ces dizaines de logiciels utiliss par les diffrentes structures entrainent de relles dfaillances (problme de mise jour). Ainsi, on constate que le service de la production travaille avec un logiciel beaucoup trop ancien : MRP (Material Ressource Planning). Il est aussi utilis dans le but daider les ingnieurs planifier les diffrents besoins en matire premire tout comme les dlais de fabrication en fonction des marchandises disponibles. Aussi, le logiciel de gestion des stocks est fortement utilis par les usines tandis quil ny a aucun logiciel commun pour les services administratifs (paye, approvisionnement, comptabilit ). Enjeux On peut donc considrer que lenjeu majeur pour lentreprise est de faire voluer technologiquement ses logiciels internes. Il faudra donc rorganiser, mettre jour ou encore remplacer prs de 300 logiciels utiliss quotidiennement par les 23 usines du groupe. Tout cela dans un dlai de 3 ans, ce qui permettra lentreprise de mieux apprhender le bug de lan 2000 . Ainsi, le groupe Plasticus pourra utiliser une plate-forme informatique unique en remplacement des diffrents logiciels (MRP). Ce logiciel est appel SGI/ERP (Systme de Gestion Intgr/Enterprise Ressource Planning). Il va permettre dintgrer lancien logiciel MRP (orient production) ainsi que tous les autres logiciels de traitement des activits administratives de lentreprise.

Cela est dautant plus intressant pour le groupe Plasticus que ce changement a aussi un enjeu conomique. En effet, il permettrait une rduction de cot. Avec ce logiciel, la Direction pourra avoir accs une multitude dinformations qui seraient centralises moindre cot. Ce logiciel serait capable de regrouper directement et de faon efficace les donnes indispensables la rdaction des tats financiers de lentreprise. Aussi, grce ce changement, lenjeu serait de faciliter la communication entre chaque usine du groupe. Cela diminuera les cots dacquisition de pice grce une harmonisation des stocks entre usine. Il ny aura plus besoin acheter directement une pice manquante. Elle pourrait tre change en interne. Ce projet de changement est donc important pour lentreprise Plasticus car cela va lui permettre doptimiser son efficacit organisationnelle et deffectuer des conomies dchelle. Concernant lusine Sain-Jean, lintgration de ce logiciel va dbuter en 1998 pour sachever en 2000. Pour cela, des responsables du sige de Boston vont la rencontre du directeur de lusine, M. Mathieu et linforme des volonts du groupe quant la rorganisation. Les acteurs Le sige et la haute Direction de Plasticus : ils sont linitiative de ce projet et ont dfini la stratgie adopter. Ce changement est stratgique pour eux. En effet, cela va permettre lorganisation de rduire une partie de ses cots par la suppression deffectifs mais aussi grce une rentabilit accrue des diffrentes usines. Lquipe Fortification : Ils sont en charge de grer lapplication du nouveau systme informatique dans les diffrentes usines. M. Mathieu : il est le Directeur de lusine Saint Jean et il va devoir piloter le dploiement du nouveau logiciel dans son tablissement. Il est en charge de sassurer du bon droulement du projet. Lquipe projet : elle regroupe 8 contremaitres des diffrents services. Ils ont pour mission danalyser les diffrents processus de lusine afin de pouvoir implanter le logiciel au mieux. Ce sont aussi les contremaitres qui assureront une partie de la formation des quipes. Les intervenants externes : ce sont les intervenants qui ont vendu le logiciel Plasticus. Ils ont pour objectif de former les contremaitres mais aussi de les guider dans lutilisation du logiciel. Eux aussi assureront une partie de la formation de collaborateurs. Nature du changement Culturel : Cest un fort changement culturel car cest tout un process qui volue. Il y a clairement une rationalisation des cots grce la centralisation des logiciels mais aussi par la rduction des cots dacquisition de pices Stratgique : Le projet est clairement stratgique car les conomies dchelle et la rorganisation du systme informatique vont permettre une rduction de la masse salariale et une rorganisation optimise.

Structurel : il ny a pas de nature vritablement structurelle du changement car les objectifs des usines nvoluent pas cest simplement le mode de fonctionnement. Au lieu dacheter des marchandises en externe, les entreprises salimenteront en priorit en interne. Oprationnel : ce changement est aussi fortement oprationnel car il va modifier une partie du travail de chacun. En effet, les collaborateurs devront se familiariser avec un nouvel outil. Chacune des tches des salaris a t modifie pour se conformer au nouveau systme. 2. Au sein de lusine Plasticus de Saint Jean, analyser les erreurs commises ainsi que leurs consquences Limplantation du logiciel na pas t compltement une russite dans lusine Saint-Jean car des erreurs en conduite du changement ont t commises. La principale a t une erreur de communication entre le responsable de lusine et son quipe. En effet, les employs se sont retrouvs du jour au lendemain confronts un nouveau logiciel. Ce nest quune fois le logiciel implant que les collaborateurs ont reu des formations. Ce manque dinformation, de communication a donc t propice aux rumeurs et linstauration dun climat hostile ce changement. Dans un second temps, les enjeux du changement nont galement pas t prsents aux quipes. Le manager na pas su ragir au ralentissement de la production ainsi qu laugmentation de labsentisme. En effet, un absentisme qui augmente lors dun changement signifie que celui-ci ne se droule pas correctement. A ce moment, le manager na pas su tre prsent et communiquer les enjeux de ce changement. Il a surtout profr des menaces aux collaborateurs rticents. De plus, M. Mathieu a sous-valu limpact du changement sur lquipe. Pour la haute Direction, cela tait juste une modification dun logiciel alors que pour les quipes oprationnelles, cest une rorganisation. Les routines sont bouscules et cest une nouvelle phase dapprentissage qui commence. Aussi, la slection des candidats autoriss utiliser le logiciel en amont a t base sur le mrite. Cela a favoris une dtrioration du climat social car le personnel non slectionn a ressenti un sentiment de dvalorisation et dinjustice. En plus de cela, les employs slectionns ne se sont pas sentis davantage valoriss car ils ntaient pas volontaires et se retrouvent en charge de ce nouveau logiciel en complment de leur fonction habituelle. Par consquent, cela peut dcourager les bons lments . Enfin, le fait de vouloir absolument se conformer au calendrier davancement a renforc la frustration du personnel. Le changement est all beaucoup trop vite sans que personne nen soit vritablement inform et form. De plus, les heures de formation dispenses aux collaborateurs ont eu lieu en dehors des heures de travail. 3. Et si ctait refaire, quelles seraient vos recommandations ?

Plusieurs points significatifs sont prendre en considration dans laccompagnement au changement : Communication, Formation, Gestion des hommes, Etude dimpact et Gestion des outils. Si ce changement tait refaire, il aurait fallu prendre en considration lhistoire de lusine en elle-mme. En effet, lusine Saint-Jean a dj connu un changement lors de larrive de M. Mathieu. A son arriv il avait dj rorganiser le travail de ces quipe afin de dynamiser la production de lusine Saint Jean. Il est important de laisser du temps au collaborateur de sadapter au changement. Aussi M. Mathieu aurait d en amont, lors de la mise en place du logiciel dans lusine Saint-Jean, sinformer sur les consquences que ce changement avait eues sur les autres structures. Cela lui aurait permis dviter de reproduire certaines erreurs et den retirer certaines bonnes pratiques. M. Mathieu aurait aussi pu planifier clairement le dploiement de son projet et sassurer de la bonne application dune tape avant de passer une autre. Aussi, des points rguliers seraient faits afin que les quipes soient informes de lavance du projet ainsi que des tapes futures. Lors de ces changes les collaborateurs aurait la possibilit de faire remonter leurs attentes ainsi que les Bug constat. De cette faon, les quipes se sentiraient impliqu et couter dans ce projet. Dans le changement, il est ncessaire que chacun soit impliqu dans le projet. Pour cela, il faut sassurer quil y ait une bonne communication. La communication peut passer par la diffusion dun guide dutilisation du nouveau logiciel Il aurait t intressant deffectuer une runion collective avec tout le personnel impact pour les informer de la nature du changement. Un calcul sur limpact du travail de chacun aurait aussi du tre ralis afin didentifier la charge de travail supplmentaire du ce changement. Cela aurait pu se manifester par une intervention des intervenants externes auprs de chaque service. Ainsi chaque membre dvelopperait ses taches ainsi que les attentes quil aurait dun nouveau logiciel. De plus, la formation au logiciel aurait d tre effectue durant les heures de travail, en amont de la mise en place des nouveaux logiciels. Cela aurait permis de montrer une certaine quit entre les collaborateurs. Aussi, ces runions de groupe pourraient aussi tre envisages afin de permettre chacun de partager son exprience sur le logiciel. Il est important lors du changement de montrer au collaborateur quil va monter en comptence. Il faut sintresser aux objectifs de dveloppement personnel de chacun et adapter son discours en fonction des diffrents profils. Lors de ses formations, il est important de sassurer que les contremaitres retransmettent bien linformation. Pour cela, nous aurions pu prparer des supports de formation. Aussi une hotline ainsi quune messagerie daide a lutilisation aurait pu tre crer pour accompagner davantage les utilisateurs. Enfin, la phase de licenciement naurait jamais d arriver si brusquement. Il aurait t bon de sassurer que le changement ait bien t implant dans les quipes. Ainsi, la justification des licenciements aurait t plus facile justifier.

Il faudra surtout ne pas oublier de saluer limplication de tous dans la russite de ce projet pour renforcer lesprit dquipe.