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TECHNIQUES DE COMMUNICATION

A lexemple des Manuels de Formation dj produits par le programme PIP du COLEACP, le Manuel 6 a t conu et rdig par la Cellule de Formation du programme. Christophe Schiffers, expert auprs du PIP, est lauteur de lensemble des chapitres de ce Manuel. Patrick Thonart, expert auprs du PIP, a collabor la rdaction du chapitre 7.

Le PIP est un programme de coopration europen gr par le COLEACP. Le COLEACP est un rseau international uvrant en faveur du dveloppement durable du commerce horticole. Le programme PIP est nanc par lUnion europenne et a t mis en uvre la demande du Groupe des Etats ACP (Afrique, Carabes et Pacique). En accord avec les Objectifs du Millnaire, lobjectif global du PIP est de Prserver et, si possible, accrotre la contribution de lhorticulture dexportation la rduction de la pauvret dans les pays ACP . La prsente publication a t labore avec laide de lUnion europenne. Le contenu de la publication relve de la seule responsabilit du PIP et du COLEACP et ne peut aucunement tre considr comme retant le point de vue ofciel de lUnion europenne.

PIP c/o COLEACP


130, rue du Trne B-1050 Bruxelles Belgique Tl : +32 (0)2 508 10 90 Fax : +32 (0)2 514 06 32 E-mail : pip@coleacp.org

www.coleacp.org/pip

TECHNIQUES DE COMMUNICATION
Chapitre 1: Le formateur et la communication
1.1. La communication 1.2. Crer le cadre dune squence de formation: le SIOM

Chapitre 2 : La communication dans lentreprise


2.1. La communication dans lentreprise 2.2.  Formes de la communication, rseaux et outils de la communication

Chapitre 3 : Supports pdagogiques et communication


3.1. Quelques points de repres gnraux 3.2. Prparer et utiliser un diaporama 3.3. Utiliser le tableau feuilles 3.4. Utiliser des flip charts 3.5. La technique du mtaplan 3.6. Intgrer laudiovisuel dans la formation 3.7. Les notes crites Annexe: Cration dun diaporama

Chapitre 4 : Techniques danimation de groupes


4.1. Les trois fonctions de lanimation de groupes 4.2.  Mthode magistrale: le choix dune technique de formation 4.3.  Mthode dmonstrative: la technique de lexercice pratique (les A.P.) 4.4.  Mthode de la dcouverte: choix dune technique danimation 4.5.  Limportance des consignes dans les mthodes dmonstratives et de la dcouverte

Chapitre 5 : Les diffrents types et la conduite de runions


5.1. La conduite de runions 5.2. Les diffrents types de runions

Chapitre 6 : Communication et relation de coaching


6.1. Le coaching: quelques points de repre 6.2. Les entretiens de coaching 6.3. Quelques techniques de coaching

Chapitre 7 :  Les ressources documentaires: o trouver linformation?


7.1. Gestion de linformation 7.2. Les grands services dInternet 7.3. Organiser sa recherche documentaire en ligne

Abrviations et acronymes les plus utiliss Rfrences bibliographiques

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Chapitre 1
Le formateur et la communication
1.1. La communication ................... .......................................................................... 6 1.2. Crer le cadre dune squence de formation : le SIOM ..................................... 13

Chapitre 1

Le formateur et la communication

1.1. La communication
1.1.1. Une question de contexte
Le contexte particulier dans lequel sinstalle toute relation est dterminant pour la nature et le droulement de cette relation. Ainsi, dans le cadre dune intervention en public - un expos, par exemple - le contexte ne peut tre nglig; il sagit dun lment primordial prendre en compte dans la relation qui stablit entre lintervenant et les auditeurs. Principales composantes de cette notion de contexte : le contexte institutionnel qui dtermine les rles, le rapport entre les personnes en interaction, les rgles du jeu ; le cadre o se situe la rencontre comprenant lenvironnement direct, le lieu et le temps dans lequel elle sinscrit ; les lments propres chaque culture qui rgissent les interactions sociales (par exemple les pratiques, le savoir-vivre,) ; la nature de la relation qui est sous tendue par les objectifs, les buts que chacun se fixe par rapport la situation de communication (par exemple informer, sinformer, convaincre, rconforter, menacer) ; la personnalit, tout ce qui constitue la personne elle-mme par exemple lhistoire personnelle, la motivation, le caractre, les valeurs . Ces lments constitutifs du contexte influent sur la communication selon des modalits et des degrs diffrents.

1.1.2. La communication, un change


Quest ce que la communication ? Nous pouvons dfinir la communication dans loptique pragmatique et relationnelle qui nous intresse. Il sagit de lensemble des stratgies mises en place, par une personne ou un groupe de personnes, pour changer des ressources et des reprsentations avec dautres. La communication peut tre reprsente dune manire simplifie comme suit :

metteur codage / dcodage

Message

Rcepteur dcodage / codage

Feed-back

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Le formateur et la communication

Nous pouvons dire aussi du phnomne strict de communication quil sagit de lintention dun metteur, traduite dans un message, interprte par un rcepteur et ayant un effet sur lui. Un message est alors mis en retour (feed-back). Chacun des interlocuteurs occupe donc tour tour la position dmetteur et de rcepteur.

metteur Celui qui met le message Intention Message

Rcepteur Celui qui reoit le message Effet

filtre

filtre

Lors de la transmission dun message entre lmetteur et le rcepteur, intervient un certain nombre de filtres chacun de ces ples. Ces filtres sont constitus par plusieurs lments (lducation, les prjugs, les expriences personnelles, par exemple) issus du contexte. Ils ont un rle particulier dans le systme de codage / dcodage de chacun et donc dans linterprtation du message.

1.1.3. Une question de place


La relation entre les interlocuteurs est dfinie au travers de leur communication. Notre manire de communiquer exprime la position que lon souhaite occuper et corrlativement la position que lon attribue notre interlocuteur; positions rciproques qui peuvent tre fondes sur la similarit ou la complmentarit, cest --dire sur lgalit ou la diffrence. La place respective de chacun est dtermine en fonction : dlments externes, par les statuts et rles de chacun (fournisseur/client, mdecin/malade, policier/population, collgue/collgue, par exemple) ou par leur identit sociale (parent/enfant, homme/femme, par exemple) ; dlments internes la relation, cest--dire de la place subjective que chacun prend par rapport lautre (dominant/domin, demandeur/conseiller, sducteur/sduit, par exemple). Cette dtermination de place peut faire lobjet soit dun accord (les interlocuteurs reconnaissent la position qui leur est affecte dans cette communication), soit dun dsaccord qui peut dboucher sur un conflit.

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1.1.4. Une question de perception : lefficacit de la communication


Il y a diffrentes stratgies qui permettent datteindre un objectif prcis. Il y a divers niveaux dintervention possible. Nous savons que pour avoir une signification complte dun message, il est utile de prendre en compte toutes les composantes de la communication. Mais cela ne suffit pas. Il faut tre attentif au fait que le message est toujours mis (verbalement ou non) dans un contexte particulier et quil est cod par lmetteur et dcod par le rcepteur. Le message est donc interprt. Ds lors, lintention de lmetteur peut ne pas correspondre leffet produit sur le rcepteur en cas de mauvaise interprtation du message. En effet, il faut distinguer trois niveaux diffrents dans la situation de communication : ce que je pense (intention), ce que je veux signifier par mon message ; ce qui est mis, mon message ; ce que lautre peroit (effet), ce que lautre comprend. Exemple Un petit garon est perdu dans la nuit, son pre pense quil doit aller seul sa recherche, que cest trop dangereux pour son pouse et que le petit doit pouvoir trouver quelquun la maison sil rentrait entre temps. Il dit Je veux que tu restes ici, cest moi daller rechercher le petit seul . La mre comprend quil la nglige en tant que mre alors quelle a autant le droit que lui daller la recherche de leur enfant. Cet exemple illustre la discordance quil peut y avoir entre leffet du message sur le rcepteur et lintention, lobjectif initial de lmetteur. Lefficacit est donc lie la concordance entre leffet produit et lintention initiale. Effet = Intention

Message Cette concordance sera dautant plus forte que jaurai veill clarifier mon intention (par lintermdiaire des finalits, des objectifs pdagogiques) donc leffet recherch et adapter le fond et la forme de mon message cette intention.

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Le formateur et la communication

1.1.5. La communication verbale, non verbale et le paraverbal


Nous aborderons ici les lments qui influencent leffet dun message, en nous concentrant sur les facteurs qui sont directement lis la forme dune prsentation orale. Nous reviendrons plus loin sur les facteurs visuels de perception qui, de par leurs formes, influencent galement leffet dun message.

Interprtations et filtres personnels


Un message peut avoir une signification particulire, diffrente pour chacun des interlocuteurs et provoquer des ractions diverses. Chaque lment de la communication, quil soit verbal ou non verbal, peut avoir une signification diffrente suivant les personnes et le contexte dans lequel cela se passe. Par ailleurs, notre perception de la ralit est personnelle. Chacun de nous peut en effet avoir une perception diffrente dune mme ralit, tout en ayant le sentiment davoir raison et de percevoir LA ralit. Or, chaque personne peroit la ralit au travers de son propre systme de rfrence qui agit comme un filtre. Il sagit dune perception subjective qui provoque des ractions et comportements particuliers. Aussi, chacun agit partir de limage quil se fait de son interlocuteur, de la perception (subjective) quil a de lautre. Cette reprsentation dtermine en grande partie la relation interpersonnelle ( cf. la notion de place), qui elle-mme ragit son tour sur les reprsentations mutuelles des interlocuteurs. Cest par la discussion, au travers de la confrontation des points de vue, que lon parvient construire une reprsentation collective relativement proche de la ralit. Si la communication reprsente souvent lchange verbal, elle ne se limite pas cet aspect. En ralit, la communication est beaucoup plus large.

Tout est communication


A ct de sa dimension verbale, elle comprend : une dimension non verbale : les mimiques, les attitudes, le contact visuel, lexpression du visage, la position corporelle, par exemple ; une dimension paraverbale : le ton, le rythme, le timbre, linflexion de la voix, par exemple. Les diffrents lments non verbaux et paraverbaux de la communication peuvent remplir diffrentes fonctions de communication (relationnelle, rgulatrice, expressive, accompagnatrice, par exemple). Au mme titre que les lments verbaux, ils sont traduits, dcods par linterlocuteur qui leur donne un sens. Ds lors, la signification dun message nest complte que lorsquon prend en compte tant la composante verbale que les composantes non verbales et paraverbales de la communication.

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Le formateur et la communication

Mme le silence est une forme de communication : par mon attitude, je communique que je ne veux pas dialoguer ou je tmoigne par mon silence dun message particulier. Ainsi, on peut dire quil est impossible de ne pas communiquer . La manire de dire plus que le contenu dtermine cette relation. La partie non verbale de la communication est dailleurs appele la relation, par opposition au contenu qui correspond aux lments verbaux.
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1.1.6. Les facteurs paraverbaux qui influencent lefficacit du message


Nous pointerons ici quelques aspects prendre en compte dans la manire dadresser notre message au public. Ces facteurs sont directement lis la manire dont nous utilisons notre voix. Notre voix prsente diffrentes caractristiques. Celles-ci doivent sadapter la taille du public et lespace dans lequel se droule notre intervention.

Le volume
Le volume de notre voix doit tre suffisamment fort pour se faire entendre par lensemble des auditeurs et assurer une coute agrable de notre message. Son intensit doit ainsi tre adapte la taille de notre auditoire, mais aussi aux caractristiques de la salle o nous nous trouvons. Le volume de notre voix doit traduire un certain dynamisme par le relief que sa variation donne aux informations prsentes. Un micro peut tre ncessaire. Il requiert une utilisation adquate : viter de crier, maintenir une distance entre le micro et la bouche, rester dans laxe du micro, rgler sa hauteur, sassurer une position confortable, etc.

Le rythme
Il sagit de notre dbit de paroles. Lors dune prsentation publique, lauditeur doit saisir les mots sans avoir besoin de les rentendre. De ce fait, parler trop vite nuit la comprhension de notre message. Par ailleurs, un dbit trop important est souvent une manire de traduire le trac que nous ressentons quand nous prenons la parole en public et risque de nous faire perdre le fil de nos ides. Rduire la vitesse de nos paroles correspond une amlioration de la comprhension de notre message, mais aussi la gestion du stress inhrent la situation.

P. Watzlawick, Une logique de la communication, Paris, d. du Seuil, 1979.

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A linverse, parler trop lentement contribue rduire lattention des auditeurs qui peuvent ressentir une certaine lassitude, voire un agacement. viter ces extrmes ne veut pas dire pour autant maintenir un rythme uniforme. Il convient de jouer sur la variation du rythme, sur la ponctuation des phrases, pour rompre la monotonie tout en laissant le temps dassimiler nos propos et ainsi maintenir lattention du public.

Le ton
Le ton sur lequel une phrase est nonce dtermine fortement le sens qui lui est attribu (affirmatif, interrogatif, agressif, autoritaire par exemple). Lintonation utilise doit donc correspondre la signification que nous souhaitons donner nos paroles.

Larticulation et la prononciation
La manire dont nous nonons les mots est galement prendre en considration. Pour se faire comprendre, il sagit darticuler distinctement, sans exagrer, les sons qui composent les mots. Quant la prononciation, elle varie dans lespace et dans le temps. Elle contribue notamment aux accents rgionaux. A cet gard, avoir un accent particulier nest pas une tare. N ous devons toutefois tre attentifs limpact de notre prononciation sur la comprhension des mots, surtout si notre auditoire est compos de personnes issues dautres rgions.

1.1.7. Les facteurs non verbaux qui influencent lefficacit du message


Le regard
Bien plus que regarder notre public, il sagit dtablir avec lui un contact visuel. Il indique lintrt que nous portons nos auditeurs, capte et maintien leur attention. Ce contact permet galement de contrler les ractions du public face nos propos. Quand la taille de lauditoire le permet, il est important de balayer le public en regardant chacun de nos auditeurs. Si le public est trop nombreux pour tablir un contact visuel personnalis avec chacun de ses membres, il sagit de bien faire voyager son regard dans lensemble du public, de sattarder rgulirement sur quelques personnes en veillant toucher toutes les parties de la salle.

Les silences
Quand nous prenons la parole en public, nous avons souvent tendance ne pas laisser sexprimer les silences. Soit parce que nous voulons dire trop de choses en trop peu de temps, soit parce que nous voulons combler ce vide qui nous fait peur. Or, sils sont respects, ces silences ont souvent une fonction positive.

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Le formateur et la communication

Avant de prendre la parole, le silence permet de solliciter lattention du public. En cours de prsentation, il peut donner le temps ncessaire aux auditeurs pour assimiler ou pour rflchir une information importante que vous venez de leur donner, pour vivre un moment fort. Il vous permet dindiquer les transitions entre deux ides, de ponctuer et darer votre prsentation, de mettre en valeur une ide, de retrouver votre concentration par exemple. Enfin, le silence install avant de se retirer, vite de donner limpression aux auditeurs que nous avons hte de les quitter. Les silences ne sont donc ni vides, ni inutiles; il sagit de les apprivoiser et de savoir les intgrer dans notre intervention en public de faon adquate.

Les gestes
Nos gestes expriment toujours quelque chose. Ils peuvent traduire ce que nous essayons de cacher : notre nervosit, notre gne par exemple en manipulant un stylo ou des lunettes, en se pinant le menton. Il sagit l de gestes parasites qui viennent perturber notre prsentation; ils attirent lattention de notre auditoire au dtriment de son coute et peuvent vite devenir agaants. Eviter de se figer en sappuyant sur la table, en mettant les mains en poche ou en croisant les bras ; cela renforcerait une attitude non naturelle, rigide portant prjudice la transmission, et de ce fait la comprhension de notre message A linverse, les gestes peuvent renforcer, appuyer, notre message verbal; ils rythment, illustrent, saccordent avec notre discours et animent la prsentation.

Les mouvements
Le fait de bouger, de se dplacer donne un certain dynamisme la prsentation. Toutefois, mieux vaut ne pas tre constamment en mouvement ou faire des mouvements trop prvisibles. Les premiers risquent de monopoliser lattention des auditeurs, alors que les seconds deviennent vite une source de monotonie et dennui pour lauditoire. A linverse, il sagit dviter de rester statique, de qui peut donner limpression dun orateur craintif ou distant. Le mouvement doit tre utilis pour dynamiser lexpos, pour le ponctuer et lui donner vie.

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Le formateur et la communication

1.2. Crer le cadre dune squence de formation : le SIOM


La conduite dune formation doit remplir un certain nombre de conditions : Prciser les objectifs et lorganisation de la formation Le SIOM sert de base la prparation et la conduite de la formation. Il permet au formateur de prciser ce quils vont faire ensemble, de structurer sa prsentation, dtre clair et concis pour les stagiaires. Prciser le cadre Le formateur doit ds le dbut annoncer le timing de la journe (ou de la session si plusieurs jours sont prvus). Ce timing devra tre respect ; une prolongation ventuelle devra toujours tre ngocie avec les stagiaires. Si les stagiaires se connaissent peu ou pas du tout, il est indispensable de les prsenter ou de leur demander de le faire afin de permettre la dynamique de groupe de se construire et aux participants de savoir dans quel groupe ils sont. Le formateur veille prciser aux stagiaires quel titre chacun est prsent.

Le SIOM
Le SIOM est un canevas qui doit tre systmatiquement utilis pour la prparation dune session de formation, en particulier pour chacune des sances de la formation. Il servira de base pour lanimation des diffrentes phases de la formation, et servira lintroduction de chacune des squences de la formation. Sujet de la formation Il sagit du thme aborder lors de la formation. Ex : les modes daction et de pulvrisation des insecticides pour la culture du riz Intrt de la formation Il sagit de lintrt pour les personnes ou pour le groupe participer la formation. Ex. : pour que vous puissiez raliser des conomies dans lutilisation de ces produits, en ayant une meilleure matrise des conditions defficacit des insecticides. Par ailleurs, il est important que vous connaissiez les

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Le formateur et la communication

prcautions dusage pour rduire les risques sanitaires auxquels vous pourriez vous exposer, ou exposer les autres. Objectif de la formation Il sagit du rsultat atteindre lissue de la formation. Ex. : connatre les modes daction des insecticides pour la culture du riz; comprendre les prcautions dusage ; matriser la procdure de dosage et de pulvrisation des insecticides. Mthode Il sagit de dgager une succession dtapes pour atteindre les objectifs fixs, dattribuer une dure approximative pour chacune des tapes afin de respecter le timing fix et dexpliquer succinctement la manire dont les tapes vont tre abordes. Exemple : 1. Expos sur les modes daction du riz (20 minutes) ; 2. Prsentation du matriel (20 minutes) ; 3. Expos sur les risques (20 minutes) ; 4. Simulation, en sous-groupes, sur la prparation du matriel et les prcautions (120 minutes) ; 5. Exercice pratique sur le terrain (180 minutes) ; 6. Dbriefing gnral et valuation de la journe (90 minutes).

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Le formateur et la communication

Notes personnelles
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Le formateur et la communication

Notes personnelles
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Chapitre 2
La communication dans lentreprise
2.1. La communication dans lentreprise .................................................................. 18 2.2. Formes de la communication, rseaux et outils de la communication ................... 26

Chapitre 2

2.1. La communication dans lentreprise


2.1.1. Introduction
Traditionnellement dans les organisations, on distingue la communication interne et la communication externe. Cette distinction porte essentiellement sur les objectifs et sur le public cibl par la communication. La communication interne vise les membres de lentreprise ou les sous -traitants qui participent au fonctionnement de lorganisation. Elle a pour objectifs dchanger avec eux des informations, de les mobiliser, de dvelopper leur sentiment dappartenance et de favoriser le dialogue. La communication externe vise lenvironnement de lentreprise (fournisseurs, clients, Etat, institutions financires ou non financires et autres partenaires externes). Elle a pour objectifs dchanger de linformation avec lextrieur, de se faire connaitre, de conqurir le march et fidliser les clients. Cette prcision apporte, nous nous centrerons ici sur la communication interne.

La communication dans lentreprise

2.1.2. Les fonctions de la communication interne


La fonction fondamentale de la communication interne est de favoriser lchange dinformations afin daccompagner le projet dentreprise : obtenir une certification, introduire des changements dans le processus de production... Ainsi, la communication interne est insparable du management de lorganisation. Elle vise la comprhension dune stratgie, dun plan daction, de procdures, de modes de fonctionnement, par les membres de lentreprise qui en seront les acteurs. Pour que la communication soit efficace, il ne suffit pas que les messages soient communiqus aux bonnes personnes et compris. Le destinataire du message doit sapproprier sa signification, ses enjeux et contribuer ainsi au dveloppement de lentreprise. La communication dans lentreprise est un acte fondamental de management qui contribue favoriser le fonctionnement dune organisation dans ses diffrentes 1 dimensions : La structure (division et coordination du travail) Les procdures (rgles, mthodes et outils) La culture (valeurs, comportements, image et appartenance)

Pour une prsentation dtaille, voir Manuel 8 Partie 1 Chapitre 1 Point 1.4

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Chapitre 2

La communication rpond ainsi diffrentes fonctions suivant les objectifs spcifiques et la nature de linformation : une fonction normative : lie au respect de la rglementation, de la lgislation, de normes de qualit ou dexigences dun rfrentiel ; une fonction de coordination : lie limplmentation de procdures, de modes de fonctionnement, de mthodes de travail, de programmes dexcution ou de schmas daction et la distribution des responsabilits entre les niveaux hirarchiques ; une fonction de motivation : lie la mise en conformit des objectifs individuels et organisationnels, mais aussi aux processus de mobilisation et dintgration au travers dinformations sur le contexte interne (la vie dans lentreprise, les enjeux) et externe (les projets, les clients, lenvironnement,).

La communication dans lentreprise

Par ailleurs, les dimensions dune organisation agissent sur : la forme des communications ; le contenu des messages ; la faon dont ils circulent ; leur efficacit. De plus, la communication interne joue un rle capital dans lefficacit du processus organisationnel. Elle tend modifier ou inflchir le comportement dun individu ou dun groupe afin de les orienter vers la ralisation de certains objectifs, tels que adopter des bonnes pratiques, utiliser un nouvel outil, documenter une activit... La communication interne vise galement assurer une distribution convenable des informations disponibles et contribue lefficacit du systme de dcision et aux processus fondamentaux au sein de lentreprise. Elle contribue alors prciser Qui fait quoi ? et Qui est responsable de quoi ? . Dans ce cadre, pour laborer une vritable stratgie de communication au sein de lentreprise, il est ncessaire dtablir un plan de communication qui permettra de soutenir les actions de communication dployer en fonction des objectifs viss et dans un souci de cohrence globale au sein de lentreprise.

2.1.3. Le plan de communication


La stratgie de communication interne doit tre dfinie pour appuyer la stratgie globale de lorganisation. Le plan de communication est alors un outil de management de la communication. Il permet de formaliser ce que lon veut communiquer, qui, quand, comment, pour quel rsultat. Llaboration du plan de communication doit sappuyer sur la clarification de ce que lon cherche atteindre comme objectif au travers de la communication. Il sagit donc didentifier : Qui communique ? Lmetteur. Que veut-on communiquer ? Le message.

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Chapitre 2

A qui ? Le public cible. Par quels moyens ? Le dispositif et les supports. Pour obtenir quels rsultats ? Les objectifs et les effets attendus.

La communication dans lentreprise

Le plan de communication permet davoir un aperu structur des actions de communication, de faciliter leur prparation et leur dploiement au sein de lorganisation en tenant compte des moyens financiers, humains et matriels. Il permet de veiller une bonne synchronisation des actions de communication entre elles mais aussi avec dautres actions prvues au sein de lentreprise (actions de formations, mouvements saisonniers de personnel, par exemple). A titre dexemple, vous trouverez, la page suivante, une matrice qui peut tre utilise pour raliser le plan de communication.

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Plan de communication
Public cible Message Canal Responsable Support Code doc Logistique Remarques

Action

Date

Frquence

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Chapitre 2

Les diffrentes rubriques de la matrice Plan de communication portent sur les composantes essentielles de chaque action de communication. Date Il sagit didentifier le moment o doit se drouler laction. Cela permet de dterminer une planification raliste des actions en respectant une chronologie logique, par exemple une action ne peut avoir lieu que si tel pralable est ralis. Cela permet de reprer les problmes de timing et de ressources entre les diffrentes actions, exemple avoir prvu deux runions dinformation le mme jour, organiser une runion avant une formation. Frquence Certaines actions peuvent se rpter dans le temps. Il peut tre utile de prciser leur frquence, (une fois par mois, tous les premiers lundis du mois,). Public cible Il sagit didentifier clairement les personnes ou les catgories de personnes que lon souhaite toucher par la communication. Il peut tre utile didentifier les p arties concernes directement et indirectement afin de bien cerner le public cible pour chaque action. Par exemple, une information qui sadresse directement aux ouvriers peut ncessiter linformation des chefs dquipe. Il sagira alors de dcider sil est pertinent de prvoir deux actions de communication distinctes et spcifiques ou si cest la mme action qui sadressera aux deux parties concernes, simultanment ou sparment. Faut-il, par exemple, une runion dinformation qui regroupe tant les ouvr iers que leur chef dquipe, ou une runion pour les ouvriers et un courrier pour les chefs dquipe , ou encore une runion pour les ouvriers et une autre pour les chefs dquipe. Pour adapter au mieux les actions chaque groupe cible, il peut tre utile de les subdiviser en sous-groupes en fonction : de leur homognit (par exemple : jeunes, femmes, analphabtes, ) ; de leur localisation (ex : mme site ou sites diffrents) ; de leur accessibilit (dans les bureaux, dans la station, dans les champs) ; de leur niveau de connaissance (sensibilis, form ou non). Message Il sagit didentifier : le thme de la communication ; le sujet qui doit tre abord au travers de la communication ; les lments essentiels du message communiquer. Canal Il sagit de prciser par quel canal on va communiquer : une affiche, une signaltique, lenvoi dun courrier, la mise en ligne dune newsletter lectronique, lorganisation dune runion dinformation, la cration dune brochure, par exemple.

La communication dans lentreprise

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Chapitre 2

Responsable Le responsable de chaque action est identifi ; il peut sagir de celui qui a labor le plan ou dune autre personne. Support Il sagit de prciser le(s) support(s) de communication qui doivent tre mis disposition pour raliser laction. Par exemple, il peut sagir dune affiche, dun pictogramme, dun diaporama, dun extrait de texte, dun document de rfrence, Code doc Il peut tre utile de prvoir une rubrique spcifique pour reprendre les documents (supports ou autres) qui se rapportent laction. Cette rubrique sera peut tre complter ultrieurement quand les documents auront t crs ou archivs. Par exemple le titre et lemplacement du diaporama, les rfrences dune rglementation spcifique. Logistique Les besoins logistiques doivent tre rpertoris : rservation dune salle, mise en place de matriel de projection, rservation dun ordinateur, par exemple. Pour les actions de communication dune certaine ampleur, il peut tre utile de rdiger une fiche plus dtaille par action reprenant lobjectif, le budget, les tches raliser Au-del du plan de communication, la rdaction dun document synthtique qui permet la visualisation du planning des actions est utile. Au dpart de chaque public cible identifi, laction prvue dans le plan sera reporte sur une ligne du temps. La page suivante prsente un exemple de visualisation du planning.

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01/2011

02/2011

03/2011

04/2011

05/2011

06/2011

Groupe cible 1 Action 1 Action 2 Lettre dinformation Sance dinformation

Groupe cible 2

Action 3

Groupe cible 3

Action 4

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Chapitre 2

Ce visuel est un rel outil de planification et de contrle afin de voir la cohrence globale des actions entre elles et leur lien avec les autres actions prvues au sein de lentreprise en fonction des calendriers respectifs, telles que les actions de formation, les vnements saisonniers, Gnralement, le plan de communication interne est tabli annuellement. Toutefois, il doit tre rgulirement mis jour et adapt en fonction de lvolution du contexte. Il ny a pas daction plus efficace quune autre dans labsolu ; chaque action est efficace au regard des objectifs, du public, du contexte spcifique, Ainsi, chaque action envisage sera choisie en fonction de ces aspects. La communication interne rpond aux principes fondamentaux de la communication humaine. Ainsi, llaboration du plan de communication devra tenir compte des diffrentes formes et caractristiques de la communication afin de les matriser et les intgrer dans llaboration dune vritable stratgie de communication.

La communication dans lentreprise

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Chapitre 2

2.2. Formes de la communication, rseaux et outils de communication


2.2.1. Les diffrentes formes de la communication interne
On peut distinguer trois formes de communication : La communication interpersonnelle Il sagit dun change entre deux personnes. Exemple : un responsable de production discute des activits avec un chef de primtre ou un applicateur.

La communication dans lentreprise

E
Emetteur

R
Rcepteur

La communication de groupe Il sagit dun change avec plusieurs personnes, avec une catgorie de personnes. Exemple : le RAQT prsente la nouvelle lgislation aux responsables de production.

R E R R

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Chapitre 2

La communication de masse

La communication dans lentreprise

Il sagit dun change dune personne avec un grand public. Exemple : le Directeur gnral prsente la stratgie de lentreprise lensemble du personnel

R R E R R

R R

R R

2.2.2. Les caractristiques de la communication interne


Dans les entreprises, la communication interne porte sur lchange dun nombre important de messages et se dcline en fonction : de la nature qui la caractrise (formelle ou informelle), du flux quelle utilise (ascendant, descendant, latral ou diagonal), du sens quelle emprunte (unidirectionnel ou bidirectionnel). La communication prsente donc diffrentes caractristiques quil sagit de prciser. Communication formelle et informelle La communication est formelle lorsquelle est officielle, codifie, rglemente , prvue sinon planifie et passe par les voies hirarchiques. Elle est informelle quand elle stablit hors des cadres normatifs imposs par lorganisation, se nouant au gr des affinits et des rencontres. Un directeur peut annoncer une promotion un employ dans le cadre dune rencontre informelle, alors que cette promotion fera lobjet dune prsentation publique ou sera inscrite dans un document officiel.

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Chapitre 2

Communication ascendante et descendante Cette distinction fait rfrence une localisation traditionnelle des diffrents niveaux hirarchiques de lorganisation. La communication descendante part du haut vers le bas. Cest une communication top down. La communication ascendante est celle qui monte de la base vers le sommet. Cest une communication bottom-up. Communication horizontale et diagonale La communication est dite horizontale lorsquelle stablit entre des personnes de mme niveau hirarchique : entre ouvriers, entre chefs de primtre, La communication diagonale concerne donc la mise en relation de personnes de niveaux hirarchiques diffrents : entre responsables de production et applicateurs ; entre chefs de station et trieuses, Dans les organisations de petite taille, ces communications se ralisent plus spontanment que dans les grandes organisations o elles ncessitent souvent un cadre formel. Ces formes de communication assurent une meilleure coordination entre les diffrents lments dune structure et acclrent gnralement le processus de prise de dcision. Enfin ce type de communication permet de tenir compte de la complexit croissante des problmes auxquels est confronte lorganisation et bien souvent de les rsoudre. Communication unidirectionnelle et bidirectionnelle La communication unidirectionnelle est celle qui se ralise sens unique, elle va dans une seule direction. Linformation est simplement transmise au destinataire (runion dinformation par exemple). La communication bidirectionnelle est une communication qui se caractrise par son principe de rciprocit, elle laisse une place la rtroaction (feed-back). Linformation est transmise et une information est transmise en retour (runion discussion par exemple).

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2.2.3. Les rseaux de communication


La communication se droule au travers du rseau quelle active. Un rseau de communication est une structure qui prsente un nombre de personnes et les normes qui encadrent le sens de la communication. On distingue quelques grands types de rseau de communication. Certains favorisent lapparition de leader, dautres ne le permettent pas. Certains sont propices la prise de dcision parce quils autorisent la libre circulation des informations ou permettent den acclrer le processus. Enfin, certains types de rseau crent ou augmentent la satisfaction au sein de lorganisation.

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Chapitre 2

Ainsi, le type de rseau dpend de diffrentes variables telles que les objectifs du groupe, le statut et les caractristiques des membres, les conventions, lamnagement physique par exemple. Les rseaux centraliss 1. La croix La communication se fait par la personne centrale qui reoit et envoie les informations aux autres membres du rseau. Ceux-ci ne peuvent communiquer directement entre eux. Ils doivent passer par la personne au centre du rseau qui peut centraliser toute linformation et jouer un rle de leader. Les organisations classiques, caractrises par une structure rigide et o le respect de la hirarchie est une valeur importante, prsentent souvent ce type de rseau. Il savre efficace pour une prise de dcision rapide sans recherche de lunanimit et lorsque les tches sont simples et rptitives (cf. relations gestionnaires subordonns). Chef quipe 1

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Chef production Chef quipe 2 Chef quipe 4

Chef quipe 3

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Chapitre 2

2. La chane Les informations sont transmises de faon linaire en passant de lune lautre des personnes, sans quelles ne puissent communiquer entre elles. Ce type de rseau favorise la distorsion des messages (cf. le jeu du tlphone sans fil), et ce da utant plus que le nombre de ses membres est important (ex. : relations de type militaire).

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Chef primtre

Chef quipe

Responsable de production

Journalier

3. Le y Il sagit dune variante du rseau en chane. Un membre de la chane est en contact avec une personne non membre de la chane (cf. relations gestionnaire - expert conseil). RAQT

Chef de station

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Chapitre 2

Les rseaux dcentraliss 1. Le cercle Linitiative de la communication est possible pour chacun des membres du rseau. Il est difficile dy exercer un leadership puisque chaque personne na de contact quavec certains autres membres. Chef quipe 1

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Chef quipe 2

Chef quipe 5

Chef quipe 3 2. La toile daraigne

Chef quipe 4

Linformation circule dans tous les sens et entre toutes les personnes. Ce type de rseau favorise la participation de ses membres. Il implique cependant une certaine lenteur dans les prises de dcision lies la ncessaire discussion entre les personnes. Cf. relations entre les membres dune quipe de travail. Resp. production

Chef quipe 1 Chef quipe 4

Chef quipe 2

Chef quipe 3

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Chapitre 2

La communication dans lentreprise

Lorsquil sagit de faire un choix, le type de communication (nature, rseau,...) est fonction de la situation, des besoins satisfaire, des objectifs viss : veut-on tre rapide ? doit-on respecter la structure hirarchique ? veut-on impliquer telle catgorie dans la prise de dcision ? veut-on informer, tre inform,...? Parmi les diffrents types de rseau prsents, le plus adapt est celui qui permet la communication la plus efficace dans une situation spcifique.

2.2.4. Les outils de la communication interne


La communication dans lentreprise utilise diffrents moyens, divers supports dont les effets seront lis aux lments prcdents. Gnralement, on distingue 4 modes de communication : 1. La communication verbale : lentretien, la runion, la visite sur site, le tlphone, 2. La communication crite et/ou visuelle : la note crite, laffiche, la signaltique, le rapport, le journal interne, la newsletter, le fax, 3. La communication audiovisuelle : le diaporama, la squence vido, 4. La communication informatique : le-mail, la newsletter lectronique, lintranet, Chaque mode de communication prsente des avantages et des inconvnients. Le choix est li lobjectif, aux moyens matriels et financiers, au public cible vis. La communication dun message peut passer par diffrents supports. Un mme message (ce que lon veut communiquer) devra tre dclin en fonction du support utilis, du public auquel il sadresse et du contexte dans lequel il sinscrit. Plusieurs tudes ont mis en vidence que nous retenons approximativement : 10 % de ce que nous lisons ; 20 % de ce que nous entendons ; 30 % de ce que nous voyons ; 50 % de ce que nous voyons et entendons en mme temps. Par contre, nous retenons : 80 % de ce que nous disons ; 90 % de ce que nous disons en faisant quelque chose propos de ce qui nous implique.

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Chapitre 2

2.2.5. Les obstacles la communication interne


Comme toute forme de communication, la communication en entreprise nchappe pas certains obstacles. Ceux-ci peuvent tre de diffrentes natures : 1. Physique (mcanique) Il sagit dobstacles lis au mode de transmission ou au message. le canal : le support utilis pour transmettre une information nest pas adapt au message, son contenu, ses objectifs ou au public cible (contenu, objectif) ; le code : le code utilis pour encoder le message nest pas adapt au(x) rcepteur(s). Le choix du code se fait deux niveaux : la nature du code (linguistique, graphique, iconique,...), le niveau du code (termes techniques, vulgarisation,...). Il doit galement tenir compte de lunivers symbolique des rcepteurs ; les bruits : les bruits (au sens communicationnel du terme) perturbent la transmission dun message (messages simultans, message lacunaire,...).Llimination de ces bruits ou du moins leur rduction doit conduire amliorer la communication ; le message : il y a des exigences importantes pour la comprhension dun message : clart, prcision, concision, structure. Leur absence engendre la mauvaise qualit de la communication. 2. Psychologique (interaction) Il sagit dobstacles se situant dans le cadre de la relation de communication, cest-dire du ct de lmetteur et du (ou des) rcepteur(s) du message. A titre dexemple, nous pouvons citer du ct de lmetteur : la rtention de linformation (volontaire ou non) ; ltat motionnel de lmetteur ; les prjugs. Et du ct du rcepteur : entendre sans couter ; ltat motionnel du rcepteur ; la distraction ; les prjugs ; le dsir de parler ou davoir raison ; le manque dintrt pour les propos mis ; le phnomne de perception slective. Lorsque nous sommes dans le cadre de la communication interpersonnelle, il y a lieu de se rappeler les caractristiques spcifiques de la communication verbale et non verbale (voir chapitre 1 consacr ce sujet) 3. Contextuel Il sagit dobstacles lis au contexte, au climat dans lequel se droulent les changes. Le contexte nest pas toujours propice lapparition dune communication de qualit : lexistence de tension, de conflit, lapparition de rumeurs,... sont des obstacles.

La communication dans lentreprise

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Chapitre 2

La communication dans lentreprise

Par ailleurs, le lieu et le moment (choisis ou non) de la communication ne sont pas toujours adquats.

2.2.6. Lvaluation de la communication interne


La communication au sein de lentreprise doit faire lobjet dune valuation ou audit de communication en amont et ou en aval des actions de communication. En amont, il sagira didentifier ce qui existe, ce qui marche, les obstacles, les forces vives et sappuyer ensuite sur ce diagnostic pour laborer les actions de communication intgrer et mettre en place dans le plan de communication. En aval, il sagira dvaluer lefficacit et la pertinence des actions de communication. Les objectifs ont-ils t atteints, avec quelle efficacit, quel cot ?; quelles amliorations apporter ?, que faut-il viter/arrter de faire ? Cette valuation peut prendre diffrentes formes et peut se baser sur les techniques et outils daudit : questionnaires, entretiens, analyse des supports, Les rsultats de lvaluation doivent ainsi permettre de disposer dinformations pertinentes pour amliorer la communication dans lentreprise. Les questions auditer sont : 1. Quelles fonctions la communication interne doit-elle remplir ? une fonction normative ? une fonction de coordination ? une fonction de motivation ? 2. Existe-t-il un plan de communication ? A-t-on identifi : Qui communique ? Que veut-on communiquer ? A qui ? Par quels moyens ? Pour obtenir quels rsultats ? 3. La communication interne est-elle planifie ? La ligne du temps est-elle dfinie ? Une visualisation du planning existe-t-elle ? Dates ? Frquence ? Public(s) cible(s) ? Message(s) ? Canaux ? Responsables ? Supports ? Code documentaire ? Logistique ?

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Chapitre 2

4. Les diffrentes formes de la communication interne sont-elles utilises ? La communication interpersonnelle ? La communication de groupe ? La communication de masse ? 5. Quelles sont les caractristiques de la communication interne ? La communication formelle est-elle dveloppe ou est-ce la communication informelle qui prime ? La communication ascendante et descendante existe-t-elle ? La communication horizontale et diagonale est-elle possible ? La communication unidirectionnelle et bidirectionnelle existe-t-elle ? 6. Quels sont les rseaux de communication et quels effets ont-ils ? Les rseaux sont-ils centraliss ou dcentraliss ? Les objectifs viss sont-ils dfinis ? : veut-on tre rapide ? doit-on respecter la structure hirarchique ? veut-on impliquer telle catgorie dans la prise de dcision ? veut-on informer, tre inform,...? 7. Quels sont les outils de la communication interne ? Quels effets ont-ils ? Quels outils de communication verbale ? Quels outils de communication crite et/ou visuelle ? Quels outils de communication audiovisuelle ? Quels outils de communication informatique ? 8. Quels obstacles au dveloppement de la communication interne ? Physiques ? Psychologiques ? Contextuels ?

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Chapitre 2

Notes personnelles
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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Chapitre 3
Supports pdagogiques et communication
3.1. Quelques points de repres gnraux ................................................................ 38 3.2. Prparer et utiliser un diaporama ..................................................................... 41 3.3. Utiliser le tableau feuilles ...... ........................................................................ 43 3.4. Utiliser des flip charts ............. ........................................................................ 44 3.5. La technique du mtaplan ................................................................................ 45 3.6. Intgrer laudiovisuel dans la formation ............................................................. 47 3.7. Les notes crites ............................................................................................ 48 Annexe : Cration dun diaporama .......................................................................... 49

Chapitre 3

3.1. Quelques points de repres gnraux


La construction dun support pdagogique doit intgrer les lments de perception qui vont influencer directement leffet que produit une reprsentation graphique sur le destinataire de la communication. Nous reprendrons ici brivement les lments issus de la Gestalt thorie et quelques indications quant la forme des supports pdagogiques que vous seriez amens concevoir.
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Supports pdagogiques et communication

3.1.1. La Gestalt thorie2


Des recherches menes par des psychologues sur la vision et la forme ont influenc les arts graphiques, cest pourquoi nous les envisagerons ici. La Gestalt postule que les images imposent leur structure lindividu qui les regarde. Il faut considrer que les formes choisies ne sont pas neutres dans la mesure o elles gnrent un certain nombre deffets implicites, elles peuvent perturber la qualit de la communication en introduisant du bruit. Dans cette approche, quatre aspects principaux interviennent dans la perception : 1. La perception de la forme est globale. Les diffrentes parties dune image sont articules entre elles et sont soumises lensemble de ces lments. Lapplication de ceci en matire de typographie dbouche sur des applications concrtes puisque ceci signifie quun mot est un tout suprieur lensemble de ses parties (cf. MAJUSCULE et minuscule). 2. Le champ de la perception se dcompose en une forme et un fond. La forme se dtache du fond et apparat en relief. La nature du fond peut influencer la figure et provoquer des illusions perceptives. 3. La forme engendre une perception densemble. Cette perception densemble nous conduit complter les lacunes dune forme. Nous ajouterons mentalement, par exemple, les traits qui manquent une figure pour en faire un visage.
1

Support pdagogique : outil soit destin au formateur afin de laider dans la conception et prparation de ses activits pdagogiques comme dans la mise en uvre de celles -ci, soit destin lapprenant afin de laccompagner dans son processus dapprentissage et de faciliter lintgration des contenus. Gestalt Thorie : mise au point par le psychanalyste Fritz Perls au cours des annes 50 et 60, la Gestalt est une approche globale de lindividu qui prend en compte les 5 dimensions de ltre : physique, motionnelle, mentale, sociale et spirituelle. Elle est fonde sur lapprentissage de lici et maintenant .

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Chapitre 3

Supports pdagogiques et communication

4. La prgnance dune forme correspond un certain nombre de lois. Parmi plusieurs formes, lune dentre elles parviendra toujours capter lattention de lindividu, cette forme est prgnante pour la personne. Ainsi, dans une image comprenant plusieurs formes un individu focalisera son attention sur une forme au dtriment des autres. Les recherches indiquent quun certain nombre de lois confrent une forme cette qualit de prgnance : Loi de la petitesse Une petite forme apparat mieux sur un fond large. Loi de la rgularit et de la symtrie La bonne forme aura une rpartition rgulire et symtrique de ses lments. Loi de la diffrenciation Une forme structure originale est plus prgnante. Loi du contour Une forme avec un contour se retient mieux. Loi de la simplicit Une forme simple simpose. Remarque Le sens de lecture dun support visuel agit sur la perception. Pour des lecteurs francophones, par exemple, une affiche est lue de gauche droite et du haut vers le bas. Outre laction sur la perception, lenjeu est galement dintervenir sur la mmorisation (cf. prgnance). La rtention dune information est plus leve si le destinataire participe la lecture dune image. Cest galement pour ces raisons quil est important dinduire une direction, une orientation dans la lecture de limage et dans sa perception. Comme dans une phrase o lordre des mots a une importance certaine, la place des lments graphiques doit tre rflchie dans une image.

3.1.2. Les signes graphiques et le texte


Le choix de la police de caractre et de la taille, par exemple, sont considrer avec autant de soin que le choix dune image ou dun format graphique. Tout comme limage ou lillustration, le texte est considrer comme un lment important de la perception du message par les participants. Nous aborderons ici limage du mot (signifiant) qui est diffrencier du contenu linguistique (signifi).

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Chapitre 3

Chaque type de caractre peut tre analys travers limpression produite et se voir attribuer un usage spcifique : Nom Baton (Arial, Lucida, Cent Gothic, par ex) Impression Force ; prcision ; dtachement du fond Usage Titre Expression de lactualit Discours scientifique et technique Corps du texte (cf. magazines) Classicisme : sujets profonds et artistiques

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Romain (Times, Goudy Old style, par ex)

Tradition Raffinement Douceur, voire faiblesse

Cursive (Brush, freestyle, par exemple)

Ecrit la main Mouvement Fracheur Spontanit Anticonformisme

Mot = image Logo Titre / accroche

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Chapitre 3

3.2. Prparer et utiliser un diaporama


3.2.1. Pourquoi utiliser ce support ?
Les avantages du support sont principalement : La qualit optimale de la prsentation visuelle ; La facilit dintgration de divers types dillustrations (dessins, photos, graphiques, vidos, sons, par exemple). Ce support permet dafficher rapidement un grand nombre dinformations et de rduire les temps de transition entre les diapositives, ce qui permet dacclrer le rythme de prsentation lors dun expos. Son utilisation en alternance avec un paper board (ou tableau feuilles) et des sances de questions/rponses facilite encore la mmorisation et la comprhension dun message. On peut profiter des possibilits techniques offertes par linformatique (dcouver te progressive de linformation sans trop de manipulation, graphisme). Il est ncessaire de souligner certaines des particularits de ce type de support : Son cot est relativement lev en comparaison du tableau feuilles par exemple. Outre le vido projecteur, il ncessite de disposer dun ordinateur. La logistique dutilisation est donc plus lo urde. Une fois cr, il est difficile dintroduire des modifications en direc t, au cours de la prsentation. De fait, la squence impose son rythme par la succession des diapositives. La dimension technique ncessite une matrise plus forte que les autres supports. Attention leffet cinma ! Non seulement le diaporama ne fait pas le travail votre place mais la dynamique quil amne favorise avant tout une perception visuelle de la prsentation et acclre le rythme. Ceci risque de placer les participants dans une position de spectateurs, de les rendre inactifs. Cet inconvnient peut tre contrebalanc par lanimation des diapositives.

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3.2.2. Comment utiliser ce support ?


Mettre un titre sur les diapositives. Choisir un modle de diaporama dont la couleur de larrire-plan sera adapte la clart et lclairage du local o la prsentation est effectue. Privilgier la sobrit. Maintenir une uniformit entre les diapositives. Eviter de changer les couleurs de larrire-plan pour chaque diapositive. Utiliser les couleurs et les polices de caractres (pas plus de deux par diapo) pour faire ressortir un lment.

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Chapitre 3

Choisir une taille de caractre de minimum 20 points. Idalement, un seul thme par transparent, une ide par ligne, six lignes de huit mots, soit pas plus de 50 mots par transparent grand maximum. Insrer une image, une illustration de temps autres pour gayer la prsentation. Attention la surcharge et leffet cinma. Prendre le temps de commenter les illustrations. Eviter labus des effets danimation, de transition. Ceux-ci deviennent rapidement agaants pour lauditoire ; et surtout tre attentif au rythme si lanimation est automatique. Rduire au maximum les effets sonores pour rveiller les participants . Ceux-ci sont souvent considrs comme infantilisants. Vrifier le bon fonctionnement du matriel et sa disposition .

Supports pdagogiques et communication

Remarque On trouvera en annexe un mode demploi succinct pour crer un diaporama avec Word et PowerPoint.

Le PowerPoint est trs utilis dans le cadre des formations de formateurs et des formations collectives, au moment dintroduire les sujets et de donner un certain nombre dinformations. Il ne doit pas rester le seul support employ durant une formation. (Photo B. Schiffers).

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Chapitre 3

3.3. Utiliser le tableau feuilles

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Utilisation dun tableau feuilles (ou paper board) dans le cadre de la restitution des rsultats dun exercice (formation au Kenya)

(Photo B. Schiffers).

3.3.1. Pourquoi utiliser ce support ?


Ecrire le plan et en laisser une trace lisible pendant toute la sance. Noter des questions pour susciter la rflexion des auditeurs. Noter des informations recueillies. Noter les questions poses pour y rpondre ultrieurement. Expliciter un commentaire, un point particulier. Revenir en arrire sur ce qui a t dit. Faire une synthse, un bilan. Conserver des traces crites, constituer une mmoire. Faire ressortir les points cls. Illustrer le discours par un schma ou un dessin.

3.3.2. Comment utiliser ce support ?


Ecrire en sassurant de la lisibilit des caractres. Ecrire en se situant ct du tableau et non de face. Commenter ce que lon crit en parlant aux participants et pas au tableau. Utiliser des couleurs neutres et visibles, alterner les couleurs pour insister sur un point marquant. Sil y a deux tableaux, les utiliser en alternance. Utiliser des feuilles quadrilles si vous prvoyez des schmas. Eviter de surcharger la feuille. Privilgier lcriture en direct, cest--dire le remplir au fur et mesure. Afficher les feuilles sur le mur sil est ncessaire de garder linformation visible.

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Chapitre 3

3.4. Utiliser des flip charts


3.4.1. Caractristiques
Nous prsentons ce support dune manire spcifique bien que ce terme soit aussi utilis comme synonyme du tableau feuilles. Il dsigne un ensemble de pages (feuilles de tableau papier, par exemple), relies, parfois plastifies, dont la particularit est dtre prpares lavance. Il sagit de prsenter une succession dimages, de posters, daffiches ou de panneaux.

Supports pdagogiques et communication

3.4.2. Pourquoi utiliser ce support ?


Il prsente lavantage dtre rutilisable et facilement transportable. Il permet de : Focaliser lattention. Illustrer une prsentation. Revenir en arrire sur ce qui a t dit. Illustrer un contenu. Supporter un dveloppement. Reprsenter des schmas. Prsenter le plan dune intervention. Appuyer une dmonstration. Prsenter ou rcapituler des points cls. Sadapter aux conditions logistiques de la prsentation (absence dlectricit, prsentation lextrieur, par exemple).

3.4.3. Comment utiliser ce support ?


Ecrire les ides essentielles de lexpos (mots -clefs, sigles, symboles, par exemple) avant la prsentation. Eviter de surcharger les feuilles dindications. Ecrire lisiblement et suffisamment grand pour que le contenu puisse tre visualis par lensemble du groupe. Utiliser des couleurs diffrentes pour scinder les informations et mettre laccent sur certains lments. Appliquer les mmes rgles de prsentation que pour le rtroprojecteur. Favoriser les supports de grand format, blanc ou de couleur.

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Chapitre 3

3.5. La technique du mtaplan


3.5.1. Quest-ce que le mtaplan ?
Le mtaplan est un panneau utilis comme organisateur dides. Il permet une visibilit par lensemble du groupe dun travail collectif. Des cartons de tailles, de formes et de couleurs diffrentes y sont pingls et peuvent tre dplacs et modifis en fonction de lvolution du travail. Outre cette maniabilit, cet outil a une certaine adaptabilit. En effet, un mme matriel peut tre utilis comme outil de diagnostic (analyse du problme par exemple), de crativit (recherche de solution par exemple), ou de planification.

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3.5.2. Pourquoi utiliser ce support ?


Permettre un groupe de produire un maximum dide. Regrouper ces ides par thmes (ventuellement les hirarchiser). Aboutir des solutions et dfinir des plans dactions concrets. Avantages lis la visualisation du dbat : - cette mthode limite les risques de tourner en rond ; on conomise des rptitions dides et darguments qui, une fois couchs sur le papier, restent en permanence la vue de tous ; - elle contribue emmagasiner des ides. En spargnant leffort de mmorisation, les membres du groupe restent disponibles pour suivre activement la discussion. Une visualisation efficace accrot la capacit dabsorption de linformation ; - la visualisation rduit les malentendus et les incomprhensions. En clarifiant problmes et questions, elle facilite la comprhension et lunification des membres du groupe ; - lemploi systmatique de la visualisation permet daccrotre la densit dinteraction. Chacun crit ses ides sur des cartes fixes de grands tableau x daffichage. Avantages lis la participation de tous au dbat : - de nombreuses personnes peuvent exprimer, de manire simultane, leur opinion. Toutes sont sur un pied dgalit ; - les rponses de chacun sont attribues au groupe en gnral : cette mthode est propice la cration dun esprit de groupe et la mobilisation dune quipe ;

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Chapitre 3

les phnomnes de moutonnage et de leader dopinion sont vits ; les rponses ntant pas nominatives, les phnomnes de blocage sont aussi vits. Avantages lis au mode danimation du dbat : - les rponses hors sujet sont affiches mais peuvent tre mises lcart pour un traitement ultrieur, sans pour autant les oublier ; - le regroupement des rponses par thmes permet lanimateur de diriger la squence, sans pour autant manipuler le groupe ; - laspect physique de lanimation empche tout leader dopinion de prendre la main et positionne lanimateur comme le gardien du temps de la squence ; - le compte rendu correspond une photographie des panneaux : on ne peut taxer lanimateur de faire un compte rendu peu fidle.

Supports pdagogiques et communication

Remarque La logistique est lourde ; la salle ne doit pas tre trop petite ; il faut monter les panneaux avant la squence, prvoir le temps pour coller les cartes et remballer les panneaux, avoir un local pour les ranger. Il sagit dun outil propre un type danimation particulier trs participatif.

3.5.3. Comment utiliser ce support ?


Le mtaplan peut tre utilis brle-pourpoint : il faut prparer les questions lavance, prvoir le nombre de panneaux et de cartes. Il faut demander aux participants dcrire lisiblement. Une carte = une ide. Ecrire sur une bande (carte plus longue) laffirmation ou la question et la placer sur le panneau au dbut de la squence. Il convient de lcrire en grand caractre de manire ce que chaque participant puisse la visualiser. Au cours de la prparation de la squence, il est utile de prvoir des questions complmentaires ou de relance qui permettront denrichir la rcolte des information s si celle-ci devait savrer fastidieuse. Pour faciliter la structuration des ides, il peut tre avantageux, lors de la prparation de la squence et si le contenu le permet, dorganiser ce dernier en schma. Classer les ides des participants sur le panneau devient plus ais. Utiliser des cartons de couleurs, tailles et formes diffrentes pour structurer les ides (par exemple, si lobjet du mtaplan est de rpertorier les avantages et inconvnients dune procdure quelconque, utiliser des cartons verts pour les avantages et des cartons rouges pour les inconvnients).

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Chapitre 3

3.6. Intgrer laudiovisuel dans la formation


3.6.1. Pourquoi utiliser ce support ?

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Favoriser lidentification et le ressenti. Introduire un dbat. Illustrer des faits ou des propos de faon attirante et distrayante. Faire entrer dans le local une ralit extrieure.

3.6.2. Comment utiliser ce support ?


Avoir un minimum de matrise du matriel audiovisuel utilis. Vrifier le bon fonctionnement du matriel audiovisuel. Sassurer que tous les participants voient bien lcran. Adapter lclairage de la salle. Idalement, utiliser un canon image projet sur grand cran, plutt quun tlviseur reli un lecteur DVD. Adapter le son limportance de lauditoire et du local. Limiter le temps de projection 30 minutes. Exploiter le document en le commentant et/ou en favorisant la raction des participants.

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Chapitre 3

3.7. Les notes crites


Nous parlons ici de lutilisation des consignes crites (pour les exercices), des guides, des brochures, de toutes les notes crites et en particulier les manuels de formation du PIP. Les supports de formation et les outils pdagogiques raliss par le PIP sont prsents dans le manuel n 8 consacr la formation.

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3.7.1. Pourquoi utiliser un support crit ?


Pour introduire un sujet ; Permettre de revoir ou approfondir un aspect de la formation ; Susciter un dbat ; Lgitimer un contenu : il porte le cachet de lautorit ; Matrialiser le contenu de la formation ; Fournir des informations, des donnes qui compltent une prsentation orale ; Servir de rfrentiel aprs la formation ; Permettre aux participants dadapter lassimilation du contenu leur rythme ; Communiquer un contenu identique aux participants.

3.7.2. Comment utiliser ce support ?


Choisir le moment de la distribution : avant ? pendant ? la fin ? Spcifier clairement le titre, lauteur, lanne, ventuellement lditeur ; Etre adapt au sujet et au public ; Favoriser la concision, lessentiel ; Choisir le rythme de distribution : tout ou une partie du document ? Prvoir ventuellement un espace pour les annotations personnelles.

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Chapitre 3

Annexe : Cration dun diaporama


A.1. A partir du menu principal de Word

Supports pdagogiques et communication

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Le mode Plan permet de crer une arborescence.

Supports pdagogiques et communication

Chaque titre correspond une nouvelle diapositive. Les sous-titres et items vont gnrer une zone texte. Dans le mode Plan, les flches permettent de grer le niveau darborescence de chaque phrase.

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Chapitre 3

Vous pouvez ainsi transformer un niveau de sous-titre, en niveau Titre. Pour rappel, il est ncessaire de limiter le nombre dinformations affiches (1 diapositive = 1 thme ; 1 ide par ligne ; six lignes de huit mots = 50 mots maximum).

Supports pdagogiques et communication

Cest pourquoi, il faut viter de dpasser 3 niveaux darborescence . De plus, multiplier ces niveaux nuit la mmorisation du message : les liens entre les diffrents lments prsents sont plus difficiles tablir. Une fois votre plan tabli, vous slectionnez dans le menu principal Fichier .

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A.2. A partir du menu principal de PowerPoint

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Standardiser la mise en page : Slectionner le menu Format et choisir Conception de diapositive .

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Une fentre menus souvre droite de lcran, laissant les diapositives visibles. Slectionner et appliquer le modle de conception souhait, ce qui permettra de standardiser automatiquement lensemble de vos diapositives.

Supports pdagogiques et communication

Vous pouvez galement appliquer une mise en forme que vous avez dfinie vous-mme. Il suffit alors, aprs avoir cliqu sur le bouton Parcourir (en bas de la fentre que vous venez douvrir), de slectionner le fichier que vous avez cr et lappliquer la nouvelle prsentation Power Point que vous souhaitez mettre en forme.

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Supports pdagogiques et communication

Dfinir lanimation : Slectionner le menu Diaporama et choisir Personnaliser lanimation .

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Une fentre souvre droite de lcran. La premire action que vous devez faire est de slectionner les lments qui feront lobjet dune animation. Pour ce faire, il suffit de cliquer sur longlet Ajouter un effet et de slectionner leffet dsir. Evitez les excs (le titre, par exemple, est gnralement prsent sans effet). Remarque : vous ne pouvez pour le moment que slectionner un seul effet par zone de texte.

Supports pdagogiques et communication

Les lments slectionns pour un effet sont prsent repris dans la fentre. Vous pouvez galement remarquer que les diffrents points de la zone de texte sont accompagns dun chiffre (1, en loccurrence). Ce chiffre reprsente lordre de passage des lments lors du diaporama.

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Chapitre 3

Supports pdagogiques et communication

Vous avez maintenant la possibilit de modifier lordre de passage des lments ainsi que leur animation respective. Pour ce faire, rendez dabord lensemble des lments visibles dans la fentre en cliquant sur la petite flche droulante situe en dessous du seul lment prsent dans la fentre.

En cliquant sur chaque lment et sur la flche droulante ( droite de llment), vous pouvez dcider de faire dmarrer llment en mme temps que le prcdent ou en cliquant. Si vous optez pour ce dernier choix, vous pourrez ensuite modifier lordre de passage des lments en faisant un cliqu-gliss de llment jusqu lendroit dsir. Vous pourrez remarquer que les chiffres en face des lments sur la diapositive changent.

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Supports pdagogiques et communication

Vous pouvez modifier leffet de chaque lment en cliquant sur longlet Modifier situ en haut de la fentre.

Des options deffets supplmentaires sont disponibles en cliquant sur le bouton Options deffet , situ dans le menu droulant de chaque lment.

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Chapitre 3

Supports pdagogiques et communication

Une option intressante de cette nouvelle fentre est la possibilit destomper les lments au fur et mesure de leur apparition. Pour appliquer cette option, cliquez dans le menu droulant de longlet Aprs lanimation et choisissez la couleur que llment prendra aprs lapparition de llment suivant.

Ceci a pour effet de rduire le nombre dinformations affiches. Ce qui permet de mieux synchroniser la prsentation orale et la lecture de la diapositive par le participant. Ainsi, en canalisant mieux lattention, vous renforcez la mmorisation du message.

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Chapitre 3

Supports pdagogiques et communication

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Chapitre 3

Notes personnelles
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

Supports pdagogiques et communication

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Chapitre 4
Techniques danimation de groupes
4.1. Les trois fonctions de lanimation de groupes ..................................................... 62 4.2. Mthode magistrale : le choix dune technique de formation ................................ 65 4.3. Mthode dmonstrative : la technique de lexercice pratique (les A.P.) ................... 78 4.4. Mthode de la dcouverte : choix dune technique danimation ............................. 81 4.5. Limportance des consignes dans les mthodes dmonstratives et de la dcouverte ................................................................... 92

Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.1. Les trois fonctions de lanimation de groupes


Dans une animation de groupe, trois fonctions doivent tre assures : 1. la production 2. la facilitation 3. la rgulation Cest lanimateur de veiller mettre en uvre ces trois fonctions au moment opportun.

Produire

Faciliter

Rguler

4.1.1. La production
Cette fonction correspond au fait quil sagit de produire un rsultat, de trouver une solution ou des lments de solution. Il sagit de dvelopper une stratgie qui permette datteindre les objectifs fixs. La production concerne tout ce qui participe directement excuter la tche du groupe.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.1.2. La facilitation
Cette fonction correspond tout ce qui doit tre ralis pour que la production soit maximale. Il sagit essentiellement des mthodes utilises. Par exemple : maintenir le groupe face un problme, dterminer un plan de travail, trouver une nouvelle approche pour sortir dune difficult. La facilitation est la mise en uvre de moyens pour atteindre le but fix. Elle assure la mise en commun la plus approprie des ressources des participants et rsout les difficults pouvant apparatre dans cette mise en commun. La facilitation consiste galement organiser et clarifier le travail du groupe. Organiser, cest--dire notamment :

Aider dfinir des objectifs ou des problmes ; Veiller ce que chacun puisse suivre la discussion ; Recentrer sur le sujet lorsquon sen carte ; Proposer des orientations ; Suggrer un plan de travail ; Utiliser et inciter utiliser des supports (tableau, matriel audiovisuel, ...) ; Pousser chercher de nouvelles solutions ; Demander des informations ou des opinions ; Prendre des notes, tablir un compte rendu ou le faire raliser ; Proposer un schma ; Maintenir le groupe dans le dlai imparti.

Clarifier, cest--dire notamment :


Faire dfinir les mots employs ; Faire expliquer le sens dune question ; Sassurer que chacun comprenne de quoi on parle ; Expliquer ou reformuler ce qui vient dtre dit ; Faire le point ; Rsumer ce qui a t dit.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.1.3. La rgulation
Cette fonction concerne les relations entre les participants. Elle tend maintenir le groupe uni dans un climat dtendu; elle vise viter ou rsoudre les conflits . Il sagit notamment de :

Pousser les autres tre dynamiques ; Amener identifier la raison dun malaise ; Amener interprter les raisons dun conflit ; Faire diversion (plaisanter, ajourner,...) ; Favoriser les compromis ; Encourager ; Montrer de la sympathie.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.2. Mthode magistrale : le choix dune technique de formation


Remarque : la suite de la prsentation de chaque technique de formation, vous trouverez des fiches de conception et danimation pour chacune de ces techniques. Cette remarque est valable pour l'ensemble des mthodes abordes dans ce chapitre.

4.2.1. Lexpos
Lexpos est une mthode incontournable de prise de parole en public. Prendre la parole en public, cest : communiquer quelque chose quelquun dans un contexte spcifique Ainsi, cette situation particulire de communication sarticule autour de deux temps : la prparation la prsentation Toutes deux intgrent transversalement le message (quelque chose) et le public ( quelquun).

PREPARATION MESSAGE PUBLIC

PRESENTATION

Une prise de parole en public se prpare. Afin de prparer une intervention en public, il est ncessaire de suivre une srie dtapes successives.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Dfinir lobjectif
Il sagit de la formulation du rsultat atteindre par notre prestation (objectif vis). Lobjectif gnral peut se dcliner en sous-objectifs. Lun et les autres doivent tre prcis, ralisables, concrets, formuls positivement en utilisant des verbes daction.

Choisir langle et dlimiter le contenu


Linformation qui va tre transmise sera dfinie en fonction de langle que lon souhaite traiter, cest--dire laspect du sujet qui sera mis en lumire. Langle sera choisi partir de lobjectif vis, mais aussi en fonction de lauditoire. Choisir un angle implique de dlimiter le contenu de notre intervention.

Dterminer le message essentiel


Le contenu de lexpos est toujours cibl. Il est dtermin par lobjectif vis (ce que nous cherchons atteindre), mais aussi par le public (personnes auxquelles nous allons nous adresser). Il est donc important de cerner les caractristiques de ce public particulier, pour adapter le contenu de notre intervention (Est-il homogne dans sa composition ? Quelle est sa taille ? Quel niveau de connaissance a-t-il du sujet qui sera dvelopp ?). Le message essentiel de notre intervention, que nous souhaitons faire passer auprs du public, doit permettre darticuler les ides et dorganiser le contenu de notre intervention.

Organiser le contenu
Un expos se structure en trois parties distinctes : lintroduction, le dveloppement, la conclusion. Chacune delles a des exigences et des enjeux spcifiques quil faut veiller respecter dans la prparation de notre message, afin dy tre attentif dans l a prsentation au public. Il sagit galement, dans leur prparation, dintgrer le timing dont nous disposons et de prvoir le temps consacrer chaque point. Organiser le contenu de lexpos : A. Lintroduction Se prsenter : Se situer et prciser le contexte global dans lequel sinscrit notre intervention. Lancer une accroche Objectifs : Etablir un contact avec lauditoire ; Capter lattention ; Eveiller la curiosit ; ouvrir la rflexion de lauditoire. Contenu : Enoncer le message essentiel.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Prsenter les objectifs, la structure et le timing Objectifs : Orienter lauditoire ; Donner un cadre. Contenu : Fournir un aperu des diffrents thmes abords. B. Le dveloppement Objectifs : Maintenir lattention de lauditoire ; Etre concret ; Poursuivre linteraction avec le public ; Impliquer le public ; Rester dans le cadre de lobjectif. Contenu : Prsenter une structure logique suivant un plan chronologique, un plan thmatique, un plan problme - solution, un plan spatial ou un plan causal, par exemple ; Prsenter des illustrations, exemples, questions structurelles ou provocantes. C. La conclusion Objectifs : mobiliser lauditoire ; Marquer lauditoire ; Favoriser un moment privilgi de contact avec lauditoire ; Mettre un terme lintervention. Contenu : Fournir une synthse ; Reprendre le message essentiel.

Rdiger des notes


Il est trs utile de raliser un aide-mmoire pour prendre la parole en public. Pour cela, lutilisation de petites cartes (cartons) savre idale : 1. elles sont plus rigides que le papier ; 2. elles sont plus discrtes et plus maniables quune grande feuille ; 3. leur taille nous pousse tre concis dans nos notes. Ces notes constituent un filet de scurit en cas dhsitation et vitent lorateur de lire (prfrer donc des mots cls et non des phrases). Ces cartes doivent tre suffisamment ares pour pouvoir sy reprer rapidement et maintenir le contact, linteraction avec lauditoire. Il est prfrable de rdiger ses notes dun seul ct et de les numr oter clairement afin dviter de sembrouiller.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Peuvent tre galement ajouts, par exemple, les moments de projection dun document visuel, les moments de pause, le timing. Pour ce dernier, il est prfrable de noter lheure relle laquelle chaque point est abord, plutt que sa dure, afin de contrler aisment le droulement prvu.

Prvoir des supports


Il est utile de dterminer les informations qui seront prsentes au public pour enrichir, illustrer ou dynamiser lexpos et faciliter la comprhension et la mmorisation des informations. Il sagit, dautre part, de choisir les supports les plus adquats pour prsenter ces informations. Les principaux supports didactiques sont : le tableau papier (paper board) ; le flip chart ; les transparents ; le diaporama ; laudiovisuel ; le mtaplan ; les notes crites. Pour avoir des prcisions quant lintrt de ces diffrents supports et la manire de les utiliser, il y a lieu de se reporter au chapitre sur Lutilisation des diffrents supports pdagogiques . Lexpos rpond deux grands principes : 1. Transmettre des connaissances/informations un grand nombre de personnes. 2. Faciliter la gestion du temps et permettre la transmission dun maximum dinformations en un minimum de temps. Lanimateur : 1. Fait un plan dtaill ; 2. Utilise des exemples concrets ; 3. Pose des questions pour mobiliser lattention du stagiaire. Le stagiaire : 1. Ecoute ; 2. Rflchit ; 3. Ragit aux questions du formateur. Prcautions demploi : 1. Limiter lexpos dans le temps. 2. Utiliser lexpos sous forme de synthse aprs une bonne participation des stagiaires. 3. Prsenter des supports visuels, des exemples, des histoires, des anecdotes, par exemple.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4. Prparer et animer un expos en rpondant certaines rgles dapprentissage. Voir ci-dessous. Nous comprenons et retenons mieux Ce qui est bien structur, prsent de faon claire et intelligible. Le formateur doit donc

Sefforcer dtre clair, simple et prcis. Rendre explicite la structure en faisant des transitions. Prsenter et afficher le plan de son intervention. Utiliser une terminologie accessible tous.

Ce que nous avons lu en mme temps quentendu.

Utiliser des supports et des renforts visuels (documents, objets, slides, tableaux, par exemple).

Ce qui a un rapport avec ce que nous connaissons dj.

Expliquer par analogie ; prsenter le nouveau en comparaison lancien, linconnu par rapport au connu. Reformuler. Faire des synthses, des rappels, des rsums ou demander aux stagiaires den faire. Recourir des procds mnmotechniques le plus souvent possible (exemple : si on prsente 7 phases dans le droulement dune procdure, le dire, le noter et/ou prsenter un support qui facilite la mmorisation : il est plus facile de retenir les lments constituants dune srie si nous avons pu en retenir le nombre).

Ce qui a t rdig ou prsent plusieurs fois sous diffrentes formes.

Ce qui est li un procd mnmotechnique (chiffre, abrviation par exemple).

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Conception du droulement dun expos


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Formation : Manuel :

Contenu de lexpos (pour chaque point, mettre entre parenthses le numro du (des) slides utilise(s) : 1) 1 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (explications, illustrations, exemples) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - - 2) 2 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (illustrations, exemples, explications) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - - 3) 3 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (illustrations, exemples, explications) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - -
e e er

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Animation dun expos Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Formation : Manuel :

Introduction de lexpos : Prsenter la structure et le timing de lexpos (avec des slides)

Dveloppement de lexpos (reprendre la structure de lexpos et le numro du (des) slides correspondant(s) ventuel(s)

Conclusion Synthse (revenir sur le(s) message(s) essentiel(s) de lexpos) : 1) 2) 3) 4) 1 message essentiel : e 2 message essentiel : e 3 message essentiel :
er

Questions de clarification ou de comprhension ventuelles

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.2.2. Les squences Questions / Rponses


Une squence de questions / rponses permet : de faire merger les reprsentations des stagiaires sur le contenu qui fait lobjet de la squence ; de construire un savoir avec les stagiaires, en les rendant acteurs de leur apprentissage. Une squence questions / rponses peut se prsenter sous plusieurs formes. Nous allons aborder ici deux de ces mthodes :

Le brainstorming
Le brainstorming peut tre utilis de diffrentes manires et sapplique parfaitement la production dides de la part des participants sur une question ouverte. Le principe est relativement simple : Le formateur propose une question aux participants ( Selon vous, quels sont les avantages de lutilisation de telle ou telle mthode ? ) ; Ceux-ci mettent des ides quant la question propose. Le formateur note ces ides sur un support (paper board, par exemple) ; Une synthse est ensuite ralise. Nanmoins, ce procd ncessite une prparation de la part du formateur. Prciser la question ouverte qui permettra datteindre lobjectif vis par la squence. Slectionner les lments de contenu qui permettent de rpondre la question pose. Ces lments pourront tre injects ou venir en soutien des ides proposes lors de la synthse. Quelques cls de russite :

Avant de dbuter la squence, il est intressant de noter la question sur le support utilis. Il convient de lcrire en grand caractre de manire ce que chaque participant puisse la visualiser. Pendant la rcolte des ides, il faut veiller ce que le maximum de participants sexprime. Il sagit de mettre laccent sur la quantit et non sur la qualit. Les ides sont nonces librement par les participants sans tre ni discutes, ni juges. Toutes les ides mises sont ainsi retenues, notes et affiches pour tre visibles collectivement. Elles ne seront values et tries que dans une phase ultrieure de travail. Au cours de la prparation de la squence, il est utile de prvoir des questions complmentaires ou de relance qui permettront denrichir la rcolte des informations si celle-ci devait savrer fastidieuse.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Conception dun brainstorming


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Question ouverte : Formation : Manuel :

Elments de contenu permettant de rpondre la question :

Questions complmentaires ou de relance :

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Animation dun brainstorming Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Poser la question ouverte (reprise sur le paper board) : Formation : Manuel :

Rcolte des ides des participants : Etre attentif ce quun maximum de participants sexpriment. Noter sur le paper board les ides des participants

Dbriefing Synthse : Axes de dbriefing Elments de contenu utiliser, injecter :

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Chapitre 4

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Le mtaplan1
Le mtaplan est un ensemble de techniques de communication qui utilise des cartons de formes et de couleurs diffrentes, des feutres et de grandes feuilles de papier pour visualiser, analyser et mmoriser les ides et les informations mergeant des participants. Une rgle fondamentale du mtaplan est de se limiter ncrire quun seul fait ou quune seule ide par carton, ce qui permet aux participants de mieux lire et de retenir les units dinformations qui en rsultent. Ces cartons sont disposs sur des panneaux ou sur des feuilles de papier pour tre visibles durant la session de formation et de manire faire apparatre les liens qui les unissent ou les diffrences qui les opposent. Le mtaplan est donc un panneau utilis comme organisateur dides. Il permet une visibilit sur un travail collectif par lensemble du groupe. Les fonctions principales du mtaplan : Collecter les donnes : les ides de chacun sont affiches sur le panneau. Transformer les donnes : si ncessaire, certaines donnes peuvent tre supprimes, reformules, compltes ou fusionnes sans devoir rcrire tout le panneau. Regrouper les donnes : par code couleur, forme, taille ou par localisation spatiale, on peut raliser et tester diffrents regroupements. Modliser les donnes : des modles simples peuvent tre constitus en ajoutant liens, graphisme, symboles sur le panneau. Lanimation dune telle squence peut se raliser en 3 phases : 1. Le formateur pose une question ouverte. 2. Les participants, individuellement ou en sous-groupes, notent leurs ides par crit sur des cartons et viennent les disposer au fur et mesure sur le panneau. Le formateur commence dj structurer les cartons. 3. Le formateur anime un dbriefing au cours duquel les ides seront structures avec les participants. Il terminera la squence par une synthse du mtaplan. De nouveau, ce procd ncessite une prparation de la part du formateur : Prciser la question ouverte qui permettra datteindre lobjectif vis par la squence. Slectionner les lments de contenu qui permettent de rpondre la question pose. Ces lments pourront tre injects ou venir en soutien des ides proposes lors de la synthse. Ils pourront galement servir de fil conducteur lors de la structuration des ides.

Le mot Mtaplan est une marque dpose Voir rfrences sur Internet.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Conception dun mtaplan


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Question ouverte : Formation : Manuel :

Elments de contenu permettant de rpondre la question :

Questions complmentaires ou de relance :

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Techniques danimation de groupes

Animation dun mtaplan Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Poser la question ouverte (reprise sur le mtaplan) : Formation : Manuel :

Rcolte des ides des participants : Individuellement ou en sous-groupes, les participants notent leurs ides sur des cartons. Ils viennent les disposer au fur et mesure sur le mtaplan. Le formateur classe, structure les cartons au fur et mesure.

Dbriefing Synthse : Axes de dbriefing Elments de contenu utiliser, injecter :

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.3. Mthode dmonstrative : la technique de lexercice pratique (les A.P.)


Les exercices pratiques ont pour but essentiel de permettre aux participants dappliquer de nouveaux lments une situation concrte. Ces exercices font gnralement suite un expos du formateur, lequel propose une nouvelle mthode de travail, de nouvelles procdures, une nouvelle manire de procder la rdaction de certains documents, par exemple. A la suite de lexpos, le formateur propose aux participants dappliquer ces nouvelles connaissances, parcourues de manire gnrale et non contextualise, une situation concrte, dans un contexte particulier (qui peut tre lentreprise pour laquelle travaille le participant). Lors de la prparation dun exercice pratique, le formateur doit veiller particulirement la formulation des consignes. Il faut que celles-ci soient claires pour permettre aux participants de raliser lexercice de manire efficace et conforme aux attentes du formateur. Le formateur doit aussi rdiger les documents ncessaires la ralisation de lexercice. Pendant lexercice, le formateur reste disponible pour rpondre aux questions ventuelles, soulever une difficult, vrifier que le travail avance.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Conception dun exercice pratique


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Formation : Manuel :

Situation laquelle sapplique lexercice :

Rdaction des documents ncessaires lexercice (guide, canevas) :

Consignes :

Critres permettant de valider le rsultat obtenu :

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Chapitre 4

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Animation dun exercice pratique Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Prsentation de lexercice : Distribuer les documents et prsenter lexercice. Expliquer ce qui est attendu des participants. Travail individuel : Sassurer que les participants : - ont bien compris le travail demand ; - ne prennent pas de retard ; - ne restent pas bloqus sur une difficult. Formation : Manuel :

Exploitation ? En direct, correction diffre, prsentation par certains participants ?

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4.4. Mthode de la dcouverte : choix dune technique danimation


4.4.1. La mise en situation
La mise en situation est une reconstitution concrte suivant un modle et reproduisant les caractristiques essentielles dun cas rel : un scnario conduisant les participants ragir une situation intimidante ou difficile. En gnral, lindividu joue un rle trs proche de celui quil peut tre amen tenir dans la ralit. Lanimateur nintervient pas sur le fond mais organise et stimule, les observateurs notent ce qui se passe et permettront lanalyse ultrieure. Cette mthode permet : 1. de susciter des ractions devant une situation concrte ; 2. danalyser ces ractions et de trouver de meilleures rponses ; 3. dajuster ses ractions aux situations ; 4. de mieux se connatre ; 5. doser agir plus facilement dans la ralit. La mise en situation consiste sentraner utiliser les paroles, les gestes, les tours de main quil faudra matriser dans les situations de travail futures et ce en sance, cest -dire sans risquer les consquences dune erreur. Ces paroles, ces comportements et ces tours de main sont codifis par des rglements ou des procdures. Les oprations se font avec le matriel rel ou avec un matriel simplifi, spcialement conu pour la simulation. Les oprations se font selon une progression pdagogique qui nest pas forcment calque sur la progression des oprations relles : on peut en effet commencer par rpter des gestes isols, des squences isoles de gestes, et ne simuler la totalit des comportements quaprs avoir russi les oprations prcdentes. Cette mthode prsente trois avantages : 1. Cest une technique trs efficace pour lapprentissage de procdures complexes qui laissent peu de place limprovisation. 2. Le stagiaire apprend se servir des appareils ou lments quil aura manipuler et peut constater de lui-mme ses lacunes, ses hsitations, pour les corriger. 3. Linterprtation de la russite ou de lchec de lapprentissage est directement perceptible par le formateur et / ou le stagiaire.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Elaboration des mises en situation : 3 tapes de base Les mises en situation doivent fournir de linformation qui est relie la ou aux qualits dmontrer en situation relle.

Premire tape : Dterminer les situations pertinentes par rapport lobjectif


atteindre Il est important de commencer par dterminer quelles sont les situations, les circonstances dans lesquelles telle ou telle comptence sera utilise. La comptence est rdige sur base de la formulation suivante : Etre capable de + verbe daction . Par exemple, les chefs de station devront tre capables dinformer le personnel quant 2 aux procdures qualit / traabilit labores par le RTQ . Dans cet exemple, il est important de dterminer dans quelles circonstances se feront ces informations, quel sera le public cible, le lieu de linformation, le matriel utilis Cela correspond en quelque sorte fournir un cadre la mise en situation.

Deuxime tape : Elaborer le contenu de la mise en situation


Cest cette tape que le scnario est tabli et que les items y inclure sont choisis ou labors. Les items intgrer peuvent prendre la forme dun document crit, dune note de service, dune lettre, dun rapport, dun plan de travail par exemple. Les items et les scnarios peuvent tre tirs directement de la situation de travail relle, sans autre modification. Cest galement cette tape que le formateur intgre les directives. Idalement par crit, le formateur explique sur un document ce quil attend de la personne qui va se prter la simulation. Le formateur peut galement indiquer les critres quil utilisera pour valuer la performance du stagiaire. Si nous reprenons notre exemple avec le chef de station, il sagira de rdiger un document dans lequel sera prsent, bien entendu, le cadre dans lequel se droulera la mise en situation. Seront galement insres, en tant que telles, les procdures qualit / traabilit labores par le RTQ. Le contenu de linformation que le chef de station devra dispenser son pers onnel sera remis par crit. Le formateur prendra soin dy adjoindre ses consignes ( Vous devez informer votre personnel des procdures qualit / traabilit labores par votre RTQ , par exemple). De mme, il prcisera les critres qui serviront dvalu ation de la performance du stagiaire (le stagiaire connat-il les procdures, son intervention est-elle claire, concise et

RTQ : Responsable Qualit Traabilit.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

structure, par exemple). Les critres concernent la fois le contenu et la manire dont il est exploit.

Troisime tape : Evaluer la performance du stagiaire


Cette valuation peut prendre la forme dun dbriefing. Il sagit pour le formateur de discuter avec les participants de la performance du stagiaire en regard des critres dvaluation prdtermins. La parole est dabord donne au stagiaire ayant effectu la simulation de manire le faire sexprimer sur sa performance et sur la manire dont il a vcu la mise en situation. Ensuite, la parole est donne aux observateurs qui peuvent avancer des arguments quant aux aspects de la performance positifs et amliorer. Le formateur, quant lui, aura la tche de structurer le dbriefing et de revenir sur les aspects importants mettre en uvre pour utiliser correctement les nouvelles connaissances en situation relle de travail. Une rgle dapprentissage prvaut dans une squence base sur la mise en situation.

Nous comprenons et retenons mieux Ce que nous avons eu loccasion dexprimenter et dutiliser.

Le formateur doit donc

Permettre aux stagiaires de mettre en application les connaissances qui leur sont prsentes. Permettre aux stagiaires dexprimenter la matrise de leurs connaissances avant de les utiliser dans leur situation relle de travail.

La mise en situation exerce sur le terrain peut tre considre comme une mthode dmonstrative, dans le sens o le stagiaire va appliquer en situation relle les gestes, comportements que le formateur lui aura montrs auparavant. Le dbriefing peut se faire en direct, sur le lieu de la mise en situation, et prendra la mme forme que celle utilise en sance : discussion de la performance du stagiaire en regard des critres dvaluation prslectionns.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Conception dune mise en situation


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Situation type : Acteur(s) de la situation : Circonstances, environnement, lieux : Formation : Manuel :

Rdaction du scnario et des documents ncessaires (par exemple, procdures labores par le RAQT) :

Ce qui est attendu des participants : 3 (Il convient ce niveau de crer des grilles dobservation qui permettront dvaluer la performance du participant) Points cls mettre en lumire lors du dbriefing :

Grille dobservation : outil dobservation qui reprend diffrents critres et indicateurs permettant lvaluation. Cet outil est complt en sance au cours de lobservation et doit tre adapt la situation.

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Chapitre 4

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Animation dune mise en situation Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Prsentation de la mise en situation : Distribuer les documents et prsenter la situation. Expliquer ce qui est attendu des participants. Constitution et travail en sous-groupes : Sassurer que les participants : - ont bien compris le travail demand ; - ne prennent pas de retard ; - ne restent pas bloqus sur une difficult ; - travaillent en quipe. Prsentation des participants : Quelques participants ralisent la simulation. Les autres membres du groupe observent (distribuer la grille dobservation). Synthse : Rsumer les options choisies par les diffrents sous-groupes. Dbriefing (parole au participant, puis aux observateurs, puis discussion de la performance) : Axes de dbriefing Points cls mettre en lumire : Formation : Manuel :

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Techniques danimation de groupes

4.4.2. Ltude de cas


Une tude de cas permet dappliquer ses connaissances : 1. lanalyse de situations spcifiques ; 2. la rsolution de problmes spcifiques. Le cas peut se prsenter sous la forme dun texte ou dun film ou la combinaison des deux. Il peut tre accompagn dannexes plus ou moins nombreuses (chiffres, tableaux, interviews, par exemple). Linformation mise disposition doit prsenter la situation tudier, le problme rsoudre, les acteurs de la situation, et le cas chant lvnement qui est lorigine du problme. Le travail prsenter doit comporter : 1. lanalyse de la situation ; 2. linterprtation et lvaluation des donnes ; 3. une dcision prendre ; 4. un plan daction raliser. Ltude de cas consiste donc explorer et analyser les diffrentes faces dun problme. Le groupe participe la discussion, sa dynamique interne favorise de multiples interactions. Il ny a pas de solution standard, cest la situation qui est formatrice dans la mesure o elle fait comprendre que nos opinions ne sont pas ncessairement les meilleures, ni mme les seules possibles. Nous pourrions rsumer les avantages de ltude de cas comme suit : 1. elle permet de dvelopper les facults dadaptation et le got des solutions ralistes ; 2. elle favorise une acquisition en profondeur des techniques appliques des situations concrtes (par la dcouverte, la rf lexion, lexprimentation) ; 3. la rsolution dun cas est un entranement la prise de dcision, cest une invitation laction ; 4. elle favorise le travail en quipe.

Comment construire un cas ?


1. Une fois les objectifs pdagogiques connus, il faut choisir la situation-type et la dcrire : dfinir les noms, les lieux ; dcrire les acteurs, les circonstances, lenvironnement, les faits, les interactions diverses. 2. Rdiger le texte de manire claire et cohrente, en tant attentif la bonne succession des informations. 3. Terminer le cas par le rappel crit de ce qui est attendu des participants (consignes : Nous attendons de vous que ou questions auxquelles ils doivent rpondre : Quelles sont les lacunes ou erreurs que vous pouvez identifier ? ). Lors de la prparation de ltude de cas, il est galement important de reprer les lments de contenu qui permettront dclairer le cas et les options choisies par les participants lors du dbriefing.

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Techniques danimation de groupes

Dix conseils pour rdiger un cas :


1. Rdiger un plan dtaill ; 2. Les problmes cls seront conformes aux objectifs, ils seront placs au cur du cas ; 3. Etre concis : 5 10 pages au maximum, annexes comprises ; 4. Ecrire de faon claire et attrayante : le problme doit tre prsent de telle faon quil motive le lecteur et que celui-ci se sente concern par le cas ; 5. Limiter lemploi du jargon technique et expliquer les termes non familiers ; 6. Camper les personnages. Dans la mesure du possible, faire parler et dialoguer les acteurs du cas ; 7. Limiter le nombre et la taille des annexes ; 8. Veiller viter les dtails inutiles ; 9. Eviter les incohrences et les erreurs de chiffres ; 10. Eviter daccrotre artificiellement la complexit pour faire vrai ; 11. Poser le problme de faon claire et dtaille pour bien orienter la discussion du cas.

Lanimation dune tude de cas


Lanimation dune tude cas se droule, en gnral, en 5 tapes successives : Etape 1. Prsentation de ltude de cas par lanimateur Il sagit de prsenter ltude de cas en rpondant 4 questions : 1. De quoi sagit-il ? (description sommaire) 2. Comment ce cas a-t-il t construit ? 3. A quoi va-t-il servir ? (objectif de cette squence) 4. Quattend-on des participants ? (rsultats attendus) Veiller ce que tout le monde ait compris le cas avant de passer ltape 2 : vouloir gagner un peu de temps lors de cette premire tape est le plus sr moyen den perdre beaucoup lors des suivantes. Etape 2 : Constitution des sous-groupes La taille du groupe (25 personnes, par exemple) peut ncessiter de constituer des sousgroupes. La constitution des sous-groupes peut seffectuer de manire spontane si le cas ne requiert pas de comptences techniques particulires. Si le cas renvoie un bagage technique prcis, il convient que lanimateur forme lui-mme les sous-groupes afin dhomogniser au maximum la constitution de ceux -ci et de permettre la participation de chacun dans lanalyse du cas. Etape 3 : Travail en sous-groupes Pendant le travail en sous-groupes, lanimateur circule dans les groupes pour sassurer que les participants : 1. ont bien compris le travail demand et ralisent le travail dans ce sens ; 2. ne prennent pas de retard ; 3. ne restent pas bloqus sur une difficult ;

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

4. travaillent en quipe et non chacun de leur ct. Lanimateur reste disponible et constitue une ressource pour le groupe. Si besoin est, il peut fournir les outils ncessaires lavancement du travail en groupe. Etape 4 : Restitution des sous-groupes Pour faciliter et acclrer la restitution, il faut veiller ce que chaque groupe dispose de supports : transparents, papier, tableau, par exemple. Il faut insister pour que la restitution soit collective : cela la rend plus vivante. En outre, le fait de rendre les membres du sous-groupe plus solidaires les oblige travailler en commun, jusquau bout. La restitution doit tre : 1. courte : la restitution doit tre synthtique sous peine dtre fastidieuse ; 2. interactive : les autres participants ragissent ; questions, ractions, par exemple ; 3. pertinente : lquipe doit bien rpondre aux questions poses ; 4. claire : la position retenue par lquipe doit tre exprime sans ambigut ; 5. argumente : toutes les options sont recevables si elles sont argumentes ; 6. cohrente : les diffrentes parties doivent former un tout (pas de lacunes ou de redondances). Si la restitution de la deuxime quipe est identique la premire sur certains points, il faut viter les rptitions. Ds lors, il convient de demander la deuxime quipe sur quels points elle a retenu des choix diffrents et pour les choix identiques, si ce sont les mmes arguments qui lont conduite ces choix. Lanimateur cherche faire expliciter aux quipes les raisons qui ont dtermin leurs choix et ne se prononce pas lui-mme sur une option. Etape 5 : Synthse et dbriefing par lanimateur La synthse constitue la une valeur ajoute de lanimateur. Il sappuiera pour cela sur les solutions proposes par les stagiaires. La synthse dun cas consiste avant tout rsumer les options prsentes par les participants en les enrichissant des ractions suscites par leur prsentation. Le dbriefing proprement parler peut alors commencer. Il convient de reprendre les points cls de contenu reprs lors de la prparation de ltude de cas, afin danalyser les options choisies par les participants. Pour un cas technique, lanimateur doit possder un bagage technique adquat. Sinon, la co-animation avec une personne qui dispose des comptences voulues simpose. Une alternative au dispositif habituel consiste recourir un invit. Le recours un invit est doublement intressant : il met, dune part, du piment la prparation et contribue lmulation entre les quipes ; dautre part, il permet de disposer dun expert lors du dbriefing.
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Dbriefing : Runion loccasion de laquelle on fait le point, le bilan dune opration, dun projet.

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Quelques prcautions sont prendre : tout dabord, linvit doit avoir bien compris et accept le rle que lanimateur veut lui faire jouer et doit connatre le cas avant son intervention. Linvit doit respecter quelques rgles : 1. viter de raconter sa vie, centrer son attention sur le cas ; 2. valoriser le travail effectu par les sous-groupes ; 3. apporter une valeur ajoute dans ses commentaires ou ses questions. Que linvit partage ou non les options prsentes par les participants importe peu. Ce qui importe, cest pourquoi il les partage ou non. Quelques conseils pratiques : 1. Lors de la prparation des sous-groupes, il est souhaitable, si les lieux le permettent, que les sous-groupes puissent travailler dans des locaux distincts afin de ne pas se gner. Mais il faut penser prciser aux participants o ils vont avant la dispersion des sous-groupes. 2. Lors de lexploitation du cas, viter les conclusions statiques du type avantages / inconvnients de la solution propose au profit dun dbriefing plus tourn vers laction du type solution privilgier dans le cas o . 3. Lors du travail en sous-groupes, si lanimateur est amen donner des participants une information importante qui ne figure pas dans le cas, il faut penser diffuser linformation dans les autres groupes. Ltude de cas rpond deux grands principes : 1. faire apprendre par essais et erreurs ; 2. mobiliser lexprience personnelle du stagiaire pour apprcier une situation et rsoudre un problme. Une rgle dapprentissage prvaut dans une squence base sur une tude de cas.

Nous comprenons et retenons mieux Ce que nous avons eu loccasion dexprimenter et dutiliser.

Le formateur doit donc

Permettre aux stagiaires de mettre en application les connaissances qui leur sont prsentes.

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Conception dun cas


Objectif(s) poursuivi(s) : Public cible : Formation : Manuel :

Situation type : Acteur(s) de la situation : Circonstances, environnement, lieux : Faits : Rdaction du cas : Ce qui est attendu des participants :

Elments de contenu rattacher au cas :

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Animation dune tude de cas Droulement de la squence


Public cible : Timing : Introduction de la squence : S _______________________ I _______________________ O _______________________ M _______________________ Prsentation de ltude de cas : Distribuer le cas et prsenter la situation. Expliquer ce qui est attendu des participants. Constitution et travail en sous-groupes : Sassurer que les participants : - ont bien compris le travail demand ; - ne prennent pas de retard ; - ne restent pas bloqus sur une difficult ; - travaillent en quipe. Restitution des sous-groupes : Chaque sous-groupe prsente les options quil a choisies pour rpondre au cas propos. Synthse : Rsumer les options choisies par les diffrents sous-groupes. Dbriefing : Axes de dbriefing Points cls mettre en lumire : - - - Formation : Manuel :

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4.5. Limportance des consignes dans les mthodes dmonstratives et de dcouverte


Lors de la prparation ou de la prsentation du droulem ent dun exercice, par exemple, nous avons souvent les ides claires. Les documents, les outils sont choisis avec soin, le projet dexercice sappuie sur un contenu solide, prcis. Toutefois, au moment dexpliciter son intention en termes de scnario de c ours, il nous arrive dtre confus quant la procdure que devront suivre les stagiaires. Pour les dtails du droulement de lexercice, il nous arrive dimproviser les mots que nous choisissons et la manire dorganiser le travail. La formulation et la prparation rflchies des consignes structurant une activit sont parfois perues comme inutiles : Les choses sont claires dans ma tte, il ny a donc pas de problme . Cependant, le travail de prparation et dexplicitation dune consigne est loin d tre vident : une consigne doit tre claire, univoque et indiquer clairement le rsultat attendu. Il est frquent dentendre des formateurs dire propos des participants : ils nont rien compris ce que je leur demandais ; ils ont fait tout fait autre chose que ce que leur indiquait la consigne . Parfois, des exercices de groupe ou des mises en situation chouent car la consigne na pas t suivie scrupuleusement Cest pour ces diffrentes raisons que la problmatique relative aux consignes m rite notre attention et notre rflexion. Il est aussi ncessaire de souligner que la ralisation des consignes consiste, pour le formateur, dcentrer son point de vue et adopter celui du stagiaire. Non seulement en termes dapprentissage mais aussi en termes de communication : comment noncer clairement, par exemple, ce que je souhaite les amener effectuer ?

4.5.1. Quest-ce quune consigne ?


Cest une instruction formelle (un ordre) donne quelquun qui est charg de lexcuter. Le terme formelle signifie ici qui est formule avec prcision, qui nest pas quivoque . Cest un nonc qui indique la tche accomplir ou lobjectif atteindre. Dans la plupart des noncs, le formateur effectue une injonction par laquelle il organise dans un temps donn, plus ou moins proche (dans les minutes qui suivent la prsentation des consignes ou pour le lendemain, par exemple) lactivit dun groupe. Laction raliser est globalement explicite et dcompose en tches successives.

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Chapitre 4

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La finalit de la consigne est de permettre, lissue de la ralisation de la tche demande, la vrification de ce qui a t compris, retenu, assimil, autrement dit dvaluer les connaissances et / ou les savoir-faire mis en uvre.

4.5.2. La formulation de la consigne


La consigne peut se prsenter sous quatre formes : orale, crite, gestuelle (exemple : utiliser le pulvrisateur), pictographique (exemples : un plan, un schma, un tableau). Pour prparer les consignes, il faut se poser diffrentes questions :

Qui ?
Quels vont tre les acteurs de la tche ? Laction sera-t-elle collective, individuelle ou en sous-groupes ?

Quoi ?
Quelles sont les oprations mentales qui vont tre mises en uvre dans laction ? Par exemple : lire, observer, dfinir, expliquer, schmatiser, complter ? La consigne doit tre formule en termes daction excuter. Laction et/ou son rsultat doivent tre observables par le formateur. Il sagit ici dutiliser les verbes daction directement observables, tels que : calculer chercher classer cocher coller colorier complter construire dcouper dnombrer dessiner crire encadrer entourer hachurer inscrire mesurer nommer noter numroter prparer recopier revoir souligner superposer supprimer surligner tracer trier

Quand ?
Il sagit de spcifier non seulement le moment auquel la tche devra tre ralise mais aussi la dure.

O ?
Cette question vise prciser les conditions spatiales de ralisation de laction (dans un local, dans un champ, lextrieur, par exemple, mais aussi e n tte tte ou dans un espace en U).

Pour quand ?
Il est ici fait rfrence au terme de la tche (exemples : dans 90 minutes ; pour 14 h ; ds demain matin).

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Chapitre 4

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Comment ? Quels sont les moyens mis disposition (exemples : documents, matriel didactique, notes personnelles) ? Quel est le rle du formateur pendant le droulement de la tche (personne ressource, arbitre, muet, par exemple). Pourquoi ?
Quel est le sens de la tche demande ? Quels sont les objectifs poursuivis par lexercice ? Il sagit de reprendre les lments du SIOM.

4.5.3. La prsentation des consignes


Il convient dutiliser ce que nous avons crit. Il est inutile dapprendre par cur le texte. Nous pouvons le lire, cela vite ainsi les oublis et les paraphrases qui rduisent la qualit de notre prparation. Lire les consignes nest pas suffisant. Pour que tout se passe bien, il faut que les participants se les approprient. Les consignes doivent tre comprises. Chaque participant ne se contente pas dune coute plus ou moins passive. Il coute en interprtant ce qui est dit en termes de ce quil aura faire ; autrement dit, il sapproprie les consignes. Quelques petits conseils : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Eviter un dbit de parole trop rapide. Donner une consigne la fois. Utiliser du vocabulaire connu et concret. Accentuer les mots importants. Accompagner de gestes, dimages. Appuyer de matriel imag (image, tableau, schma). Ajouter de lintonation et une expression faciale. Effectuer une dmonstration. Vrifier si les participants ont compris et rpondre leurs questions. Formuler diffremment si les participants nont pas compris . Ecrire au tableau papier les points importants, les mots cls par exemple.

4.5.4. Lvaluation de la tche


A lissue de laction, il sagit dtre attentif aux erreurs, aux difficults que les participants ont rencontres dans la situation dapprentissage pour ajuster et adapter notre faon de formuler, de prsenter lapprentissage vis. Si le stagiaire na pas compris le vocabulaire ou na pas saisi sa spcificit, sil na pas compris la structure syntaxique, il sera bon dexaminer la manire dont nous avons formul la consigne.

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Chapitre 4

Techniques danimation de groupes

Sil na pas t capable dutiliser les informations , les donnes , peut-tre devrions-nous lavenir insister sur la liaison existant entre les donnes et les consignes. De mme, sil a prouv des difficults relier lexercice un expos ou sil na pas saisi le sens de cet exercice, nous mettrons en vidence la liaison existant entre lexercice et le contenu thorique lors de la prsentation des consignes. Si le participant na pas vu les mots essentiels prsents dans la consigne, il sera bon de prvoir une certaine mise en vidence de ceux-ci lavenir. Si le stagiaire a mal gr le temps pour faire lexercice, sil na pas eu suffisamment de temps par exemple, il importera dattirer son attention sur la planification dans le temps de la tche quil a accomplir, voire de rvaluer le temps imparti pour effectuer lexercice. En conclusion nous pouvons souligner que formuler des consignes est exigeant ! Cela demande danticiper, dans une certaine mesure, le comportement des interlocuteurs : faire preuve de dcentration, pouvoir se mettre la place des individus qui reoivent la consigne, tre capable de critiquer et de veiller ne pas gnrer des ambiguts. Dune manire gnrale, le formateur sera plus efficace sil clarifie ce quil demande. Il doit tre au clair avec ce quil veut dvelopper chez les stagiaires pour penser, prparer, rdiger et prsenter les consignes.

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Techniques danimation de groupes

Notes personnelles
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Les diffrents types et la conduite de runions
5.1. La conduite de runions ........... ........................................................................ 98 5.2. Les diffrents types de runions ..................................................................... 106

Chapitre 5

5.1. La conduite de runions


5.1.1. Dfinition
Une runion est une assemble de personnes quil importe de prsider, danimer, de conduire afin que chacun puisse participer dans des conditions optimales. Lanimateur dune runion est responsable de son cadrage en fixant et communiquant le S.I.O.M. et met en uvre les trois grandes fonctions de lanimation de groupe afin de favoriser la participation active de lensemble des personnes assistant la runion.

Les diffrents types et la conduite de runions

5.1.2. Une runion : tapes systmatiques


Premire tape : la prparation Beaucoup pensent quune runion commence partir du moment o lanimateur et les participants sont assis autour dune table. Si, dans certains cas, cela peut savrer exact pour les individus qui sont invits la runion, il nen va pas de mme pour lanimateur de la runion. En effet, celui-ci doit se poser une srie de questions auxquelles il est capital dapporter une rponse prcise. Il doit galement assurer une srie de tches pralables pour que ds linstant o il a dcid dorganiser une runion, il mette toutes les chances de son ct afin que celle-ci se droule au mieux. En dautres termes, conduire une runion ne simprovise pas ! Au contraire, pour tre efficace et donc rpondre aux objectifs quelle poursuit dans un cadre et une ambiance adapts, une runion doit tre prpare consciencieusement. Pour une runion qui dure deux heures, il ne faudra dailleurs pas stonner quun animateur novice consacre quasi le double de ce temps la prparation. En effet, avant de se lancer dans laventure, il est ncessaire denvisager diffrents aspects. 1. Les conditions matrielles Il sagira tout dabord pour lanimateur de rdiger et faire parvenir une convocation aux diffrents participants prvus (pralablement identifis). Cette convocation comprendra au moins: la date laquelle se tiendra la runion, sa dure (heures de dbut et de fin), le lieu (avec un plan daccs si ncessaire), lordre du jour complet (ou aussi complet que possible) ainsi que les documents et le matriel dont les participants devront se munir. De mme, en ce qui concerne le matriel, le conducteur prvoira celui dont il aura besoin lors de la runion (marqueurs, craies, transparents, feuilles, cartons de couleur, ).

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Lamnagement de lespace est galement important. Celui-ci doit galement tre pens au pralable en se posant diverses questions telles que : Le local sera-t-il chauff et suffisamment clair ? Quen est-il de lacoustique et du confort gnral des participants ? Ajoutons que le bon droulement dune runion est largement dpendant de la disposition des tables. Il est dailleurs conseill que celles-ci soient configures de manire hexagonale ou ovale plutt que rectangulaire ; cette faon de procder rendant plus difficiles les interactions entre tous par le simple fait que tous les participants ne se voient pas. Une configuration en U est galement dconseiller pour les mmes raisons. Pour ce qui est de lambiance et de la tranquillit, il va de soi quil convient dviter les locaux susceptibles dtre des lieux de passage et de va-et-vient incessants. Il est prfrable de choisir un endroit suffisamment isol du bruit. Enfin, il est habituellement conseill quune runion ne dure pas plus de deux heures et demi pour viter, entre autres, les effets de surcharge cognitive. Quelle que soit la dure de la runion, lanimateur doit prvoir un nombre suffisant de pauses pour viter que les participants ne dcrochent . 2. Le contenu et la mthodologie Lanimateur de runion ne peut tre systmatiquement un expert du domaine abord en runion. Il devra cependant se renseigner sur la thmatique qui fera lobjet de la runion et surtout comprendre le vocabulaire parfois trs spcialis que les participants seront amens utiliser. Possder une certaine expertise au niveau du contenu revt de srieux avantages mais Pas toujours ou Oui, dans la mesure o lanimateur ne se centre pas sur ce contenu au dtriment des processus luvre dans le groupe et condition que ses interventions lies au contenu soient ponctuelles et quelles nentravent pas la participation des membres du groupe . Autrement dit, sil intervient au niveau du contenu, lanimateur ne le fera que si cela est ncessaire ou si aucun autre membre du groupe ne peut le faire sa place. Si lanimateur de runion ne doit pas forcment tre un expert du contenu, il doit matriser la mthodologie. Seul lanimateur est garant de la mthodologie adopte lors de la runion. Cest lui quil revient de prparer une mthodologie adapte aux objectifs poursuivis, la nature de la tche, au type de participants prsents, Sil a la responsabilit de la prparer, il se doit galement de la mettre en uvre et de la rguler au besoin lors de la runion proprement dite. 3. La prparation personnelle Il sagit ici pour lanimateur de se poser des questions telles que : - Comment est-ce que je me sens par rapport au contenu de la runion que je vais devoir mener ? Me suis-je suffisamment renseign ? - Qui sont les participants ? Pour quelles raisons participent-ils la runion ? Quels sont leurs enjeux ?

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Chapitre 5

- Dans quel contexte la runion a-t-elle lieu ? - La manire dorganiser les choses est-elle bien pertinente et adapte ? - Quelles difficults suis-je susceptible de rencontrer ? - Que pourrais-je mettre en place pour les grer ? - Deuxime tape : louverture et la communication du S.I.O.M. Comme dans tout travail avec un groupe, en tant quanimateur, il est videmment de bon ton de commencer la sance, ici la runion, par quelques mots visant accueillir les participants. De mme, se prsenter assez prcisment dun point de vue professionnel (sans entrer dans le ple personnel il nest pas obligatoire de dire notre ge, si on est mari ou non, si on a des enfants ou non, o on habite, ). Prciser la mission qui est la ntre dans le cadre de la runion permet de clarifier les rles de chacun. Sil savre intressant que lanimateur de la runion se prsente, ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne les participants. Lorsque les participants ne se sont jamais rencontrs et/ou sils nont jamais eu loccasion de se runir dans le cadre de la thmatique sur laquelle porte la runion, il importe quils puissent tre informs sur qui sont les autres, quelle est leur exprience du thme luvre dans la runion et quelles sont leurs attentes envers cette mme runion. En effet, la rponse ces diffrentes questions permet lensemble des participants de davantage se connatre et de sinstaller leur a ise dans la situation de runion. Lanimateur obtient galement des informations qui pourront lui tre utiles tout au long de la runion. Par lexpression des attentes des participants, il obtient un premier feed back sur ladquation entre sa prparation et la manire dont eux envisagent les choses. Ds le dbut, il peut donc rguler, dans une certaine mesure (car tout ne peut videmment tre modifi), le dispositif si cela savre ncessaire. La phase de prsentation termine, il est alors temps pour le conducteur de cadrer le travail et donc de prciser le S.I.O.M. . En procdant de la sorte, il sagira de rpondre aux questions : S = Sujet I = Intrt O = Objet

Les diffrents types et la conduite de runions

Quel est le thme de la runion ? Quel est lintrt des participants pour la runion ? Quel est le thme de la runion ?

M = Mthode Quelles seront les grandes tapes de la runion ? Troisime tape : le droulement Comme prsent dans le chapitre prcdent, le droulement de la runion sera rythm par les trois fonctions de lanimation de groupe. Pour rappel, il sagit de :

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Les diffrents types et la conduite de runions

Production

Tche Facilitation Conducteur de la runion

Rgulation

Cohsion

1. La fonction de production La fonction de production porte sur tout ce qui contribue directement la rsolution du problme comme : communiquer des informations sur les donnes du problme ; faire des propositions sur la manire de trier, dorganiser les donnes du problme pour progresser vers la solution ; carter, sur une base purement logique, les propositions qui ne peuvent conduire la solution du problme ; dmontrer que des solutions proposes sont fausses ; trouver la solution du problme. Ceci tant, toute runion na pas pour objectif de rsoudre un problme ! Nous aurons loccasion de le vrifier plus tard lorsquil sagira daborder les diffrents types de runions. En effet, selon la nature de la runion, produire consistera tantt prendre des dcisions, transmettre des informations, recueillir des informations et/ou encore raliser un travail en commun. Lanimateur nintervient pas au niveau du contenu dans la production du groupe. Plutt que dutiliser un potentiel statut dautorit (parce quil est animateur et/ou parce quil possde une certaine exprience en lien avec le contenu abord) pour imposer des ides, il lui incombera de faciliter la production du groupe. Il sera donc responsable de favoriser et soutenir la participation de tous et de faciliter les interactions. 2. La fonction de facilitation La fonction de facilitation porte sur tout ce qui contribue un fonctionnement du groupe appropri la rsolution du problme ou, de manire plus globale, latteinte des objectifs fixs. Les comportements relatifs cette catgorie sont :

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faire des propositions sur la manire dorganiser le travail collectif (dsigne r des rles comme celui dun secrtaire par exemple) ; veiller ce que lorganisation adopte soit maintenue dun bout lautre ; veiller ce que chacun puisse sexprimer de manire ce que toutes les ressources individuelles soient utilises ; prendre note pour tous ; rappeler lcoulement du temps et le grer ; faire le point, indiquer o on en est, ce quil reste faire et capitaliser les lments de progression.

Les diffrents types et la conduite de runions

Pour lanimateur de runion, faciliter peut galement consister en dautres actions comme : clarifier les objectifs ; reformuler (comportement qui facilite la fois lcoute et lexpression tout en stimulant les interactions entre les participants) ; structurer et synthtiser tous les niveaux (comportement qui facilite la comprhension, lassimilation et qui rgule les changes), paralllement laction qui consiste faire le point. Enfin, cette fonction de facilitation peut se concrtiser en appliquant des techniques comme : la question-test qui consiste faire dfinir un mot ou un concept employ diffremment par les participants ; lappel direct la participation ou linterpellation dun participant (sans brusquer) ; la question-cho en rptant et en renvoyant au participant la question quil vient de poser ; la question-relais en interpellant un autre participant en rponse la question dun participant ; la question-miroir en interpellant lensemble du groupe en rponse la question dun participant ; la relance en renvoyant, lensemble du groupe, une question pose antrieur ement et laisse en suspens. 3. La fonction de rgulation La fonction de rgulation porte sur tout ce qui contribue crer et maintenir des relations propices la collaboration de tous la tche commune. Elle se manifeste par des comportements tels que : encourager participer celles et ceux qui paraissent ne pas oser le faire ; montrer quon apprcie, estime, admire celles et ceux qui mettent des propositions, ides, avis que lon juge intressants (ceci nest pas conseill pour lanimateur de runion) ; manifester explicitement son accord avec les propositions, ides, avis mis par les autres (ceci nest pas conseill en ce qui concerne lanimateur de runion) ; lucider les dsaccords et suggrer des compromis ; apaiser les esprits chauffs, calmer les personnes qui snervent ; veiller ce que les plus rapides ne bousculent pas ou ne laissent pas de ct les moins rapides.

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Chapitre 5

Conduire une runion ne simprovise pas ; une prparation minutieuse est rellement ncessaire. Mais conduire une runion, cest aussi animer un groupe et lorsquil sagit danimation de groupe, tout ne peut se prvoir. On se trouve face des participants ayant leur propre personnalit, leur propre sensibilit, une histoire, un prsent et un avenir spcifiques. Il nest pas toujours possible danticiper la manifestation de tous ces paramtres en situation de groupe. Cest pourquoi, lanimateur de runion sera amen tt ou tard devoir grer des incidents critiques, des moments difficiles. Il est difficile de prsenter une liste exhaustive de ces incidents susceptibles dtre rencontrs en 1 conduite de runion ; nous nous contenterons donc den relever quelques uns pour lesquels seront proposes de brves pistes daction-raction. Le silence prolong dun participant Dans ce cas, il sagit de linciter participer, de linviter prendre la parole, donner son avis sans pour autant le brusquer ni provoquer un sentiment de perscution. Son silence ntant pas toujours synonyme de non participation, il faut veiller ce que li ntervention pose ne puisse avoir un effet inverse celui escompt mais aussi se poser la question de savoir en quoi ce silence est gnant pour la personne elle-mme et pour les autres. Lorsque personne ne prend la parole, lanimateur doit rsister la tentation de rompre le silence. Il est conseill de laisser un participant rompre le silence et/ou ventuellement interpeller le groupe sur le sens dun silence prolong. Le bavardage continu dun participant Sil sagit dune conversation intempestive entre deux individus, lanimateur doit intervenir et les ramener la tche du groupe, toujours en veillant ne pas brusquer au risque quils ne participent plus jamais de manire active. Dans le cas o il sagit dun individu qui monopolise la parole, il peut tre de bon ton de linviter tre bref en rappelant la rgle du droit pour chacun un temps de parole quitable. La position dexpert Face une question, une ide quils ne parviennent pas trancher, les participants interpellent souvent lanimateur en lui disant : Que feriez-vous notre place ? . Dans ce cas, il est important que lanimateur ne rponde pas la question mais plutt quil la renvoie lensemble du groupe. Il peut aussi ragir en demandant au groupe de lui dire en quoi sa rponse pourrait tre utile. Cela lui permettra de garder son rle danimateur et de ne pas sengager dans le dbat en tant quexpert. La question embarrassante Lorsquun participant ou le groupe tout entier pose une question embarrassante adresse lanimateur, il est conseill que ce dernier la renvoie au groupe de manire ce quelle soit rsolue ensemble.

Les diffrents types et la conduite de runions

Ces exemples de moments difficiles sont tirs de louvrage : Mucchielli, R., 2000, La conduite des runions, Les fondamentaux du travail en groupe (Collection Formation Permanente Sminaires Mucchielli), ESF diteur.

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Chapitre 5

Quatrime tape : la clture 1. Vrifier latteinte des objectifs fixs Dans un premier temps, lanimateur de la runion sassure de latteinte de lobjectif ou des objectifs fixs au pralable et communiqus lors de la phase douverture de la runion (cf. S.I.O.M.). Mme sil doit tre attentif ces derniers pendant tout le droulement de la runion, au moment de la clture, il les rappelle et les reprend un un en expliquant en quoi ils ont t atteints ou non. Notons que latteinte de certains objectifs ncessite la tenue de plusieurs runions. 2. Raliser une synthse Il sagit ensuite de raliser et dexposer la synthse de la runion. En dautres termes, lanimateur rsume ce qui sest dit, dcid et pass pendant la runion. 3. Evaluer le droulement Enfin, lanimateur procde lvaluation du droulement de la runion, soit en interpellant les participants oralement, soit en leur distribuant un questionnaire remplir par crit. Quelle que soit la manire de procder, il est important que lanimateur garde une trace crite de cette valuation pour, le cas chant, amnager la faon dorganiser la prochaine runion. Cinquime tape : La formalisation du droulement Il sagit de produire un document crit qui permettra de garder une trace des choses qui se sont dites, passes et dcides lors de la runion. Il est important que ceci soit fait dans les plus brefs dlais aprs la tenue de la runion. Cest videmment dautant plus capital lorsquil est prvu ou dcid que les changes se poursuivent lors dune ou plusieurs autres runions. Ce document peut prendre deux formes diffrentes : un procs-verbal ou un compterendu, et doit tre envoy tous les participants. 1. Le procs-verbal de la runion Ici, le groupe nest pas considr comme une entit mais comme une srie de personnes ayant pris part la runion de faon individuelle. Ainsi, il sagit du compte -rendu stnographique, in extenso des changes ayant pris place lors de la runion. Cet outil assez lourd et volumineux sutilise essentiellement dans des runions stratgiques, pouvant comprendre des partenaires ayant des positions opposes (ex. : runions dun Comit dEntreprise. En outre, il permet dvaluer les interventions des personnes, leur nombre et leur contenu. Laccent est donc mis sur les propos tenus individuellement par les participants. 2. Le compte rendu de la runion De loin le plus courant, ce document reprend par crit le travail du groupe (la synthse mais surtout les propositions faites, ou les dcisions prises et lorganisation de laction). Le groupe doit sy reconnatre comme dans un miroir ! Il sagit dun outil pratique servant daide-mmoire pour laction.

Les diffrents types et la conduite de runions

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Chapitre 5

En rsum : 5 tapes et 3 grands moments 1. Avant la runion : Etape 1 : La prparation

Les diffrents types et la conduite de runions

Lanimateur est tout seul ! Conditions matrielles Contenu et mthodologie Soi-mme

2. Pendant la runion : Lanimateur est en prsence des participants ! Etape 2 : Louverture et la communication du S.I.O.M. Etape 3 : Le droulement Etape 4 : La clture 3. Aprs la runion : Accueil des participants Prsentation de lanimateur Prsentation des participants Communication de leurs attentes Communication du S.I.O.M. Fonction de production Fonction de facilitation Fonction de rgulation

Vrifier latteinte des objectifs Raliser la synthse Evaluer le droulement de la runion

Lanimateur est tout seul ! Rdaction dun procs-verbal ou dun compte rendu Envoi du document de synthse aux participants

Etape 5 : La formalisation du droulement

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Chapitre 5

5.2. Les diffrents types de runions


5.2.1. Les runions dinformation descendante
Lorsque lanimateur se trouve dans la situation de devoir mener une runion dinformation descendante, il poursuit lobjectif dtre entendu et surtout compris par les participants.

Les diffrents types et la conduite de runions

Participant 1 Conducteur

Participant 12

Participant 2

Participant 6

Participant 11

Participant 3

Participant 10

Participant 4

Participant 9

Participant 5

Participant 8

Participant 7

Diffrentes phases 1. Lexpos des informations Une runion dinformation descendante comprend deux phases principales. La premire, consiste en lide de transmettre, dexposer des informations un groupe dindividus. Celles-ci peuvent tre de diffrents types : Une information simple Il sagit ici dexposer, par exemple, le contenu dun rapport, dun bilan ou encore dune enqute. Un briefing Il consiste en la prsentation dune information prliminaire une action que devront mener, individuellement ou collectivement, les participants.

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Chapitre 5

Un feed-back Dans ce cas, lanimateur de la runion transmet les rsultats dune enqute, dinterviews, de sondages dopinions, auxquels les participants ont pralablement contribu en tant interviews. 2. Lchange ou le feed-back Dans un second temps, et pour sassurer que lobjectif poursuivi sera bien atteint, il convient de passer la phase dchange ou de feed-back au cours de laquelle la parole est donne aux participants. Ils peuvent alors poser toutes les questions quils souhaitent. En fonction de celles-ci, le conducteur apporte des explications complmentaires ainsi que des clarifications si cela savre ncessaire. Quelques conseils Comme dans toutes les runions, avant dexposer les informations, lanimateur doit se prsenter et prciser lobjectif de son intervention. De mme, il veillera ce que son expos soit clair, prcis, ordonn et structur de manire viter lennui et le dcrochage des participants, ici placs dans une position dauditeurs, de rcepteurs du message. Une runion descendante, cela se prpare galement en tenant compte des attentes, des enjeux potentiels des participants. Notons que la prise en compte de ces lments, certes pas toujours prvisibles, peut largement contribuer la bonne marche de la rencontre. Enfin, lorsquil sagit de la phase dchange, il importe dannoncer clairement que des questions sont sollicites en faisant preuve dune relle ouverture ou encore dun accueil non dguis envers les questions. Ceci tant, brusquer les participants nest jamais bienvenu ! Rappelons-le, lobjectif poursuivi ici est dtre cout et compris ; aucune question nest donc superflue et toutes valent la peine dtre poses. De manire faciliter encore cette comprhension, lanimateur nhsitera par exemple pas reformuler une question, la rpter ou encore demander des lments de prcision. Tout sera videmment mis en uvre pour apporter une rponse la plus prcise et complte possible aux diffrentes questions souleves. De mme, des informations complmentaires seront dispenses afin que les incomprhensions ventuellement souleves par les participants soient clarifies et rsolues.

Les diffrents types et la conduite de runions

5.2.2. Les runions dinformation ascendante


Aussi appele interview de groupe, ce type de runion vise recueillir, en interrogeant un groupe, des informations qui concernent lexistence sociale et/ou interpersonnelle des participants. En dautres termes, il sagit de recueillir des informations de la part de personnes qui les dtiennent, qui les concernent ou qui sont concerns par une mme situation.

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Les diffrents types et la conduite de runions

Participant 1 Conducteur

Participant 2

Participant 12

Participant 6

Participant 11

Participant 3

Participant 10

Participant 4

Participant 9

Participant 5

Participant 8

Participant 7

Diffrentes phases Vritable outil de recueil de donnes pouvant sinscrire dans des dmarches comme une enqute sur la motivation, un sondage dopinions ou encore une analyse de besoins, ce type de runion comprend trois phases essentielles. 1. Le cadrage Si toute runion doit, on la vu, tre cadre, ici, lanimateur, en plus de prciser le timing, lobjectif, la mthode, , pose la question au groupe afin dobtenir les informations qui lintressent. 2. Linterview de groupe La seconde phase reprsente linterview de groupe proprement dite. Cest ce moment que les participants informent lanimateur quant la situation par rapport laquelle il souhaite obtenir des renseignements. 3. La clarification Lanimateur repose des questions de clarification par rapport aux informations mises par lensemble du groupe sur la thmatique. Quelques conseils Animer ce type de runion implique que lanimateur soit au clair avec le contenu sur lequel porte prcisment linterview de groupe.

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Chapitre 5

De mme, stre renseign pralablement sur la ralit sociale partage par les membres du groupe est sans aucun doute un moyen efficace pour comprendre et exploiter encore davantage les propos tenus lors de la runion. Enfin, si lon souhaite recueillir des informations de qualit qui serviront immanquablement des fins dfinies par ailleurs, il est capital que le conducteur mette en uvre une srie dactions comme : la sollicitation de chacun et donc le recueil de tous les avis, laccueil de toutes les opinions avec une neutralit bienveillante, la non intervention personnelle sur le fond (ou le contenu) des propos tenus, la reformulation des opinions afin de tendre vers une lucidation progressive, la synthse de manire permanente (partielle et totale) des avis prsents et bien entendu, lanalyse des interactions, loutil de toute animation !

Les diffrents types et la conduite de runions

5.2.3. Les runions de prise de dcision


Ce type de runion a pour objectif de rsoudre un problme pos et/ou de prendre une dcision par rapport un problme pos.

Participant 1 Conducteur

Participant 12

Participant 2


Participant 6

Participant 11

Participant 3

Participant 10

Participant 4

Participant 9

Participant 5

Participant 8
Participant 7

Diffrentes phases Rsoudre un problme/prendre une dcision en groupe implique ladoption dune 2 certaine mthodologie comprenant diffrentes phases :

Les tapes dune prise de dcision daprs Dick Wallen, National Training Laboratories.

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1. Lexploration prliminaire Il sagit de linventaire des besoins du groupe et de ses membres ainsi que des ressources du groupe compte tenu des contraintes (temps, locaux, ). A cette tape dj, les diffrentes possibilits daction peuvent tre sollicites par lanimateur auprs des participants et ce, au regard de leurs besoins et des contraintes. 2. La dfinition du problme Dfinir le problme implique didentifier et dexpliciter suffisamment lobjectif commun poursuivi par le groupe. Lanimateur dfinit la question laquelle il importe de rpondre ou le problme quil faut rsoudre. En outre, il veillera ce que les mots employs aient bien la mme signification pour tous les membres participant la runion. Sans cela, le travail risque fort de se compliquer par la suite. 3. Linventaire des opinions Par rapport la question pose, au thme de la discussion ou encore au problme rsoudre, lanimateur invite les participants produire des ides, faire part de leurs opinions, communiquer des informations ou des pistes de solution. Il portera une attention toute particulire au fait que chaque participant puisse sexprimer sans quaucun jugement de valeur ne soit port lgard de ses propos. 4. La vrification des opinions et la formulation dhypothses Il sagit ici, au cours dun change gr par lanimateur et auquel chacun sera invit sexprimer galement, dvaluer mthodiquement les ides, informations, opinions et pistes de solution mises prcdemment en les confrontant lobjectif commun for mul et explicit lors de la premire phase. Pour chaque propos amen lors de la seconde phase, on mesure, ici, lcart quil entretient avec lobjectif commun identifi lors de la premire phase. 5. La prise de dcision On opte ici, toujours au travers de lchange men au sein du groupe de participants, pour la solution, la piste daction qui semble la meilleure dun point de vue raliste et pratique. Afin dy parvenir, lanimateur veillera ce que les carts points la phase prcdente ainsi que les raisons de ceux-ci soient pris en compte par le groupe de participants. De la mme faon, il devra sassurer que la dcision, les pistes daction ou de solution retenues sont formellement acceptes par tous et pour des motifs semblables et complmentaires. Lanimateur sassurera aussi que chacun en a clairement peru les consquences et les accepte entirement. Au besoin, il les rappellera.

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La dcision doit donc tre prise explicitement ; la formuler, faire se prononcer chacun, la r-exprimer de manire telle quelle soit bien intgre dans la mmoire du groupe. Quelques conseils Rsoudre un problme, prendre une dcision ne se fait pas toujours sans mal ! Voici quelques pistes daction-raction plus ou moins spcifiques ce type de runion. Il sagit tout dabord dassurer la production dides, des informations et solutions possibles par chacun en empchant absolument tout jugement de valeur. Dcomposer le but ultime en objectifs secondaires peut parfois tre utile par rapport cette phase de production. Certains animateurs ont pour habitude de penser que le conflit ou le dsaccord est malsain voire destructeur ; ils font alors en sorte quun ventuel conflit latent ne puisse clater. Il importe ici de se dtromper de cette ide reue car lorsquil est gr de manire adquate, un conflit peut rsoudre un certain nombre de problmes et gnrer des solutions originales. Puisquil est question de solutions, dides originales, le recours aux techniques de crativit peut tout fait tre de mise dans une runion de rsolution de problme/de prise de dcision. Le brainstorming est un exemple. De mme, lorsquil y a dsaccord ou opposition dans le groupe, lanimateur pourra tenter de favoriser les argumentations logiques et relever celles qui tendent vers une subjectivit dmesure. Si ceci peut savrer tre une dmarche dlicate, lanimateur ne se privera en tous cas pas daider le groupe ne pas penser en termes de vainqueurs et de vaincus tout comme il veillera ce que les dsaccords ne soient pas ressentis comme des signes dhostilit. Enfin, lorsque la solution/la dcision sera prise, lanimateur ne manquera pas de faire se prononcer chacun sur cette solution/dcision et de la r-exprimer de manire ce quelle soit comprise par tous. Notions dunanimit et de consensus 1. Lunanimit Il y a unanimit lorsque tous les participants partagent explicitement la mme opinion. Chacun dciderait la mme chose sil avait prendre seul la dcision. 2. Le consensus Il y a consensus lorsque tous les participants se rallient la solution qui semble tre la meilleure, compte tenu du groupe actuel. Il faut que chacun puisse voir clairement les avantages de la proposition laquelle il donne son accord. Si chacun ne peroit pas ces avantages personnellement, on parlera daccord de surface ou de consensus mou . Notons que ce sont les dcisions par consensus qui sont les plus efficaces : chacun des membres du groupe se sent personnellement engag dans lexcution de la dcision prise.

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Notes personnelles
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Communication et relation de coaching
6.1. Le coaching : quelques points de repre .......................................................... 114 6.2. Les entretiens de coaching ....... ...................................................................... 118 6.3. Quelques techniques de coaching ................................................................... 124

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Communication et relation de coaching

6.1. Le coaching : quelques points de repre


6.1.1. Quest-ce que le coaching ?
Etymologiquement, le terme anglais coach dsigne une voiture transportant des voyageurs. Par analogie cette voiture, le coaching dsigne un moyen daccompagner dun endroit un autre, daccompagner jusqu un endroit dfini.

Lillustration ci-contre indique quel point le fait de connatre la destination ne suffit pas rendre la route aise.

Le coaching professionnel est une mthode daccompagnement qui permet daider une personne atteindre un objectif en situation professionnelle relle, et ce, en se basant sur ses propres ressources et comptences. Aider ne signifie pas donner la solution un problme ou faire la place de , ce qui ne permettrait pas au coach de dvelopper ses comptences. Dans la dmarche de coaching, le coach est dailleurs le seul avoir accs sa route et son contexte professionnel. La professionnalisation des comptences et lautonomie du coach sont poursuivies, avec un accent point sur la personne du coach, sur ses forces, sur ses faiblesses, sur ses blocages, sur ses facilits,...

6.1.2. Comment se passe un coaching ?


A la diffrence de mthodes de transmission de savoirs plus classiques telles que la formation par exemple, dans le coaching, il sagit de guider une personne dvelopper ses propres ressources pour trouver rponse une situation professionnelle. Le coaching ne peut prendre place que lorsque des comptences de base sont dveloppes. Le coaching permettra alors au professionnel de mettre en place des comptences sur son poste de travail, avec un accompagnement individualis. On parle gnralement dentretiens de coaching, car lentretien est la mthode de prdilection du coaching. Le coaching prend donc place au sein dune relation individuelle, de face face, et lorsque le face face nest pas possible, par tlphone ou par cran interpos (Skype). Cette situation dentretien ncessite une gestion particulire, diffrente de celle dun groupe de formation. Cest bien le coach qui est et qui restera sur la route, et non le coach. Ds lors, il est primordial de donner au coach tous les moyens possibles pour marcher seul, en

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anticipant les problmes et trouvant des solutions adaptes la route, et au coach ! Il sagit dune mise lpreuve de la ralit qui requiert la prise en compte de tous les lments du contexte pour trouver une rponse adquate. Nous ne sommes pas tous identiques. Certains marchent vite alors que dautres sont plus lents, cest ladaptation au coach qui fera la force du coaching. Comme dans toute communication, le contexte, ladaptation du message linterlocuteur, la forme donne au message, doivent tre pris en compte pour un coaching efficace. Cependant, ce qui distingue particulirement le coaching dautres mthodes de formation est limportance donne la relation. Cest au dpart de la relation que les apprentissages peuvent seffectuer et que lautonomie du coach peut se dvelopper. La relation est plus importante que le contenu.

6.1.3. Quand le coaching est-il indiqu?


Le coaching est adapt lors de la mise en uvre de comptences et lors de lamlioration des performances dans des situations professionnelles de terrain. Il est galement utile, lorsque les savoirs, savoir-faire et mthodes de base ont t appris, mais que leur mise en situation requiert encore du dveloppement, ou quune nouvelle situation survient qui ncessite de bousculer les habitudes du coach et le pousse dfinir de nouvelles mthodes de travail. Dans ces situations, lattention est porte sur la personne qui doit mettre en uvre ses comptences, car la manire dont elle prendra en charge sa mission joue un rle cl dans sa russite. A ce stade, il ne sagit plus uniquement de savoirs et de techniques mettre en uvre, car celles-ci sont bien souvent connues. Il sagit plutt de dvelopper les ressources du coach dans une situation prcise.

6.1.4. Lexpertise et les attitudes du coach


Les deux niveaux dexpertise du coach Le coaching se caractrise par la manire daccompagner le coach dans les solutions . En effet, nimporte qui peut formuler un conseil un collgue, le soutenir, ou lui donner du feed-back. Mais les entretiens de coaching de conseil, de soutien, ou dvaluation feront la diffrence car ils permettront au coach de tester et dintgrer ce conseil, ce soutien, ce feed-back dans sa pratique. Ceci dmontre limportance du processus et de la relation par rapport au contenu. On peut donc, par ordre dimportance, identifier lexpertise du coach 2 niveaux : au niveau du processus de coaching et de gestion de la relation, et au niveau du domaine professionnel du coach. Mme si, selon le type de coaching, il est prfrable que le coach ait lui-mme une certaine expertise dans le domaine professionnel du coach, cette expertise peut se rvler un pige pour le coaching. En effet, un expert a bien souvent une ide assez rapide de la solution mettre en uvre et de la manire de faire. Nanmoins, ragir de la sorte ne dveloppe en rien les comptences du coach. Au contraire, le coach reste dpendant de lavis dun expert et manque loccasion de dvelopper une solution et de la tester sous la supervision dun coach.

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Dautre part, le coach a une position dans lorganisation dont il importe de tenir compte pour dvelopper ses comptences. Est-il jeune dans lorganisation ? A-t-il une responsabilit hirarchique ou pas ? Comment son entourage est-il sensibilis la dmarche ? Autant de points qui rendent chaque situation particulire. Bien sr, lil avis dun expert lui permettra de reprer plus rapidement les lments importants de la situation. Nanmoins, ragir trop vite indiquerait quil suit son propre rythme plutt que le rythme du coach, et se trompe donc de rle ! Les attitudes facilitantes du coach Plusieurs attitudes se rvlent indispensables tant elles facilitent la gestion de la relation, et par consquent, le processus dapprentissage et de dveloppement en cours de coaching. Les attitudes facilitantes du coach Ecoute active Neutralit bienveillante Empathie Perception positive des ressources du coach Travail sur le processus et pas sur la solution Confidentialit Rendre le coach actif Attitude encourageante Ecoute active et neutralit bienveillante Le coach se met dans une position douverture et dcoute active. Il cherche comprendre la situation du coach, entrer dans son cadre de rfrence. Il ne juge pas mais tente de comprendre la situation du point de vue du coach. Il fait preuve de neutralit par rapport la situation et garde une attitude bienveillante vis--vis du coach et de la situation. Il prend du recul par rapport ses propres sentiments et vite dtre contamin par les propos du coach. En ayant le sentiment dtre cout, le coach pourra alors progresser en scurit. Empathie Le coach fait preuve dempathie, cest--dire quil se met la place du coach, en tentant de comprendre sa manire de voir la situation, et galement ses sentiments, ses craintes, ses souhaits, ses blocages. Cest en prenant en considration le point de vue du coach que la situation peut voluer lavenir. La perception positive des ressources du coach La manire dont le coach peroit le coach a un impact norme sur le processus et latteinte des rsultats. Si le coach ne croit pas dans les capacits du coach mettre en uvre une solution adquate, ce dernier na aucune chance dy arriver. Le coach doit

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donc faire confiance aux ressources du coach pour trouver une solution son problme. Par ailleurs tout jugement ngatif entrainerait des biais dans la perception du coach ce qui empcherait la neutralit ncessaire lobjectivit de lanalyse. Travail sur le processus plutt que sur la solution Le coach accompagne le processus de rsolution de problme, ou dvaluation. Il ne cherche donc pas trouver une solution tout prix la place du coach. En tant orient sur la solution, le risque est de vouloir imposer sa propre vision au coach, sans avoir explor lensemble des possibilits, et sans tenir compte des possibilits du coach la mettre en uvre, ce qui entrainerait une coupure de la relation. Confidentialit Enoncer des rgles de confidentialit concernant ce qui se dit en situation de coaching permet au coach de sexprimer librement, sans redouter deffets ngatifs en dehors de lentretien. Il peut voquer ses craintes ou apprhensions de manire libre, et ainsi, dpasser ses blocages. Rendre le coach actif Le coach accompagne le coach dans sa rflexion et recherche de solution par le questionnement. Il ne parle pas sa place. Il cherche garder le coach impliqu dans la situation problme. Attitude encourageante Le coach encourage le coach dans sa progression.

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6.2. Les entretiens de coaching


6.2.1. Les types dentretien de coaching
Toutes les situations de coaching ne poursuivent pas le mme objectif. Il est important de bien spcifier lobjectif du coaching pour dfinir la mthodologie la plus adquate. Dans un processus de formation classique, et dans un processus de formation de formateurs, on peut identifier plusieurs situations o le coaching est particulirement indiqu : lorsquun formateur expert accompagne un cadre dentreprise suite une formation suivie, lorsquun expert accompagne un cadre ou un form dans une dmarche dvaluation, ou lorsquun formateur senior encadre un formateur junior. Chacune de ces situations peut faire appel diffrents types dentretiens, selon quil y a une demande de conseil, de soutien, ou dvaluation. Lentretien de conseil Objectif Rles et acteurs impliqus Entretien Fournir conseils, suggestions ou bonnes pratiques un coach en rponse une situation prcise, un problme identifi Coach : Novice Coach : Expert Face face / Skype / Tlphone

Lentretien de conseil est utilis pour aider un form en rponse une situation prcise, un problme identifi. Dans ce type dentretien, un expert se met au service dun novice autour du problme identifi. Lexpert fournit alors des solutions, des suggestions, ou des rgles de bonnes pratiques. Ne nous y trompons pas, apporter une solution un novice lors dun coaching est bien un processus quil faut grer dans les rgles du coaching. En dautres termes, la qualit de la solution amene peut tre trs pertinente, mais si le processus qui laccompagne nest pas gr, la solution naura aucune chance dtre prise en compte ou mise en uvre. Lattitude du coach, les tapes et les rgles de conduite dentretien sont ici indispensables. Le conseil ne peut intervenir quaprs une mise en place de la relation, une analyse approfondie, et tre en adquation avec le rythme du coach, car cest lui qui devra mettre la solution en uvre.

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Lentretien de soutien Objectif Rles et acteurs impliqus Entretien Dvelopper les ressources personnelles du coach pour quil soit capable de trouver lui-mme des solutions un problme complexe ou un besoin de changement Hirarchie ou coach : demandeur(s) Coach : accompagnateur, rvlateur Face face / (Skype)

A la diffrence de lentretien de conseil, lentretien de soutien ne fait pas rfrence un problme spcifique prcis, mais il est centr sur lexistence dun problme complexe et lexistence dun besoin de changement. Il ne sagit pas de proposer une solution au coach, mais de laccompagner dans un processus de dveloppement de ses propres solutions. Ce type dentretien de soutien arrive gnralement la demande du form, mais galement de sa hirarchie. Comme pour tout entretien, celui-ci devra faire lobjet dune dfinition claire des objectifs et respecter le cadre des tapes gnrales de lentretien de coaching. Lentretien dvaluation Evaluer de manire formalise et constructive la mise en uvre des apprentissages dun coach de manire identifier le processus ayant permis datteindre, ou pas, des rsultats, ainsi que des pistes de progrs Coach : Evalu Coach : Personne mandate pour effectuer une valuation (hirarchie, formateur senior, expert,) Face face/ (Skype)

Objectif

Rles et acteurs impliqus Entretien

Lentretien dvaluation prend place dans un cadre formalis entre une personne en situation dapprentissage (ou un collaborateur ayant des objectifs atteindre), et une personne spcifiquement mandate pour valuer la mise en uvre de ses comptences (un responsable hirarchique, un formateur, un expert,). Il sagit ici de dresser un bilan des rsultats atteints et de la manire dont les apprentissages et comptences sont mis en uvre en situation professionnelle. Cette dmarche dvaluation se veut une dmarche de coaching dans la mesure o lvaluation fait partie intgrante de tout processus dapprentissage. Lentretien dvaluation prsuppose davoir dfini des objectifs dapprentissage et de mise en uvre au pralable. Lobjet de lentretien sera dvaluer leur ralisation effective.

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6.2.2. Les tapes dun entretien de coaching


Lentretien de coaching est un change structur entre deux personnes qui respecte certaines tapes. Le respect de ces tapes facilite la matrise du cadre de lentretien, et par consquent, latteinte de lobjectif. Les tapes dun entretien de coaching 1. 2. 3. 4. Cration du lien : briser la glace, dmarrer, couter, ne pas courir aux solutions, Cadrage : explicitation du pourquoi, du quoi, et du comment (type dentretien, dure, dfinition dun objectif, manire de faire, ) Analyse du problme et mise en place dun processus de solution : comprhension du problme, adhsion et validation des solutions mettre en uvre Clture de la sance et organisation du suivi : synthse de lentretien et prparation de lavenir 1. La cration du lien : prise de contact Comme dans toute situation de communication ayant des enjeux long terme, il est inutile dentrer dans le vif du sujet si les personnes en prsence ne se connaissent pas, ou si elles se connaissent mais ne se sont pas rencontres depuis longtemps, ou encore quelles se sont rencontres dans un cadre diffrent. Cette tape, dont la dure varie selon les situations, permet de mettre en place les conditions de confiance et dcoute ncessaires lchange qui sensuivra. Le coach porte galement une attention particulire lamnagement du lieu de lentretien. Lendroit sera calme et isol des regards. Il est prfrable dviter les dispositions de type rencontre formelle ou rencontre hirarchique . La disposition du lieu facilite donc le climat de la rencontre. 2. La mise en place du cadre Il sagit ici de clarifier le cadre de lentretien en expliquant le pourquoi, le quoi et le comment : Pourquoi sommes-nous l ? Qui a fait la demande ? Qui sommes-nous (coach et coach) ? De quel type dentretien sagit-il (conseil, soutien ou valuation) ? Combien de fois allons-nous nous rencontrer ? Comment de temps dure lentretien ? Quelles rgles de fonctionnement (confidentialit, participation active, ) ? Quel(s) objectif(s) pour la dmarche de coaching ? Pour lentretien ? Comment se droulera lentretien (prise de contact, cadre, analyse de la situation, objectifs et solutions, clture et suivi) ? De quelle manire allons-nous travailler (le rle actif du coach) ? Pour chacune de ces questions, il y a lieu de vrifier la comprhension commune, voire de se concerter avec le coach pour partager lobjectif et la manire de faire.

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3. Le processus danalyse et les solutions mettre en uvre Analyse du problme faisant lobjet du coaching sous un maximum daspects : En quoi la situation est-elle un problme ? Pour qui ? Quels sont les acteurs impliqus ? Quels sont les faits objectivables ? Les interprtations des faits? Les sentiments associs ? Quelles sont les difficults ressenties par le coach ? Comment voit-il son rle ? Quelles solutions ont dj t mises en uvre ? Par qui ? Quels sont les risques et les opportunits de la situation ?

Solutions Lanalyse a permis dobtenir une reprsentation plus complte de la situation problme et de ses nuds. Ce nest quavec cette clarification de la situation que des objectifs peuvent tre fixs, et que des solutions adaptes la situation et au coach peuvent commencer merger. Le coach doit tre actif lors de cette phase. Pour chaque solution voque, il est essentiel quil comprenne la solution et y adhre. En effet, cest lui qui, in fine, devra la mettre en uvre sur le terrain. Ce processus ne peut donc pas tre bcl sous peine dchec dans la mise en uvre. Plusieurs moyens peuvent faciliter cette tape de dfinition de solutions : respecter le rythme du coach, ne pas aller plus vite que lui ; anticiper les effets de la solution en limaginant dans sa mise en uvre ; ceci permet danticiper les obstacles ventuels et de diminuer lanxit associe au changement consenti ; boucler la boucle en vrifiant que la solution retenue rpond bien la situation problme et correspond aux critres de succs attendus. 4. La clture Lentretien se termine par une phase de synthse de lentretien et une prparation de lavenir : une synthse des lments cls de lentretien (objectifs, lments danalyse, solutions voques ou choisies, tapes de mise en uvre,) , un engagement sur les tches effectuer aprs lentretien, une dfinition des informations ncessaires une ventuelle nouvelle sance de coaching. Il arrive quune situation problme ne puisse pas trouver de solution en un seul entretien. Un entretien peut se terminer avec une analyse plus complte de la situation. Cest dj une avance. De manire gnrale, il est intressant de laisser le coach repartir avec une tche de manire lui donner un rle actif, une implication leve dans la rsolution du problme. Il peut galement tester de nouvelles manires de faire, ou vrifier des lments danalyse, de manire mettre en route un changement et une bauche de solution.

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6.2.3. Le cas particulier de lentretien dvaluation


Comme pour les autres types dentretiens, les tapes de cration du lien, de cadrage, de processus danalyse et de solution, et de clture sont adaptes, m ais on peut les dcouper de manire spcifique, en lien avec lobjectif de lentretien. En effet, lentretien dvaluation se distingue par au moins deux aspects : dune part, le coach est amen donner son point de vue de manire formelle, et dautre part, lentretien prend part pour vrifier latteinte dobjectifs dfinis pralablement. Cet change de points de vue se prpare et se structure de manire particulire. Les tapes dun entretien dvaluation 1. 2. 3. 4. 5. Susciter lintrt et tester la rceptivit du coach Favoriser lexpression du point de vue du coach Prsenter sa perception objective Elaborer une synthse finale Dbriefer lentretien 1. Susciter lintrt et tester la rceptivit du coach Dans cette premire phase, il sagit de rassurer le coach en expliquant le contexte et lobjectif de lentretien dvaluation. Il sagit galement dtre rceptif aux ractions du coach et de linviter poser ses questions. Le coach y rpond de manire pouvoir dmarrer le processus dvaluation en ayant clarifi les zones dombre ou dincomprhension. 2. Susciter lexpression du point de vue du coach Le coach invite le coach sexprimer librement et en confiance sur la manire dont il peroit latteinte de ses objectifs dapprentissage et de mise en uvre. Le coach aide le coach approfondir, sans prendre parti sur le fond ce stade, en se basant sur lcoute et le questionnement. Le coach vrifie que lensemble des aspects lis lapprentissage et la mise en uvre sont abords et dvelopps, de mme que les points de difficults prsents. Le coach invite le coach poser ses questions et y rpond. 3. Prsenter sa propre perception objective Le coach prsente sa perception de manire objective par des faits et des exemples concrets. Le coach sassure de la comprhension du coach. Le coach invite le coach poser ses questions et y rpond.

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4. Elaborer une synthse finale Le coach et le coach identifient les points daccord et de dsaccord. Le coach rapproche les points de vue et mmorise les divergences. Les points de difficult sont abords de manire dgager des pistes de solution. Le coach fixe de nouveaux objectifs en suscitant lengagement du coach. Le coach et le coach dterminent des indicateurs de mesure de latteinte des objectifs. Le coach et le coach planifient dautres entretiens de suivis ventuels. 5. Dbriefer lentretien Le coach et le coach dbriefent librement sur : lengagement du coach par rapport au contenu, la procdure utilise, la relation.

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6.3. Quelques techniques de coaching


Il nest pas ais de faciliter lexpression dune personne en situation dentretien de coaching. Le coach peut ne pas savoir par o commencer sa rflexion, ni comment expliquer la situation. Le rle du coach est de lamener sexprimer plusieurs niveaux : au niveau des faits, au niveau des interprtations de la situation, au niveau des sentiments vis--vis de la situation. Plusieurs techniques se rvlent utiles pour conduire un entretien de coaching de manire constructive, et pour favoriser lexpression et la rflexion du coach. Les techniques dentretien de coaching Les questions ouvertes Les questions fermes Les questions ou expressions neutres La squence de questions ouvertes, neutres et fermes Les noncs reflets Les marques dintrt Les pauses et les silences La reformulation La synthse Les questions ouvertes Les questions ouvertes donnent loccasion la personne de sexprimer, de dire ce que lle pense, ce quelle ressent. Elles permettent dobtenir un grand choix de rponses sur des sujets tendus. Que pensez-vous de ? Comment voyez-vous la situation ? La manire dont les questions sont formules doit rester neutre. Lobjectif est dobtenir de linformation, et non pas de donner son point de vue. A viter : Je suis certain que cela ne marchera pas. Quen pensez-vous ? Les questions fermes Les questions fermes permettent dobtenir des rponses des questions prcises, et ainsi de prciser des faits. Elles commencent alors par Qui, Quand, O, Combien ?.

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Combien de formations avez-vous anim ce semestre ? Les questions fermes permettent aussi dobtenir une rponse un choix. Souhaitez-vous tre accompagn dun collgue junior ou senior ? Les questions fermes permettent galement dobtenir un engagement auquel il peut tre rpondu par oui ou non . Pensez-vous pouvoir raliser ces 3 formations dans le dlai imparti ? Les questions et expressions neutres Les questions et expressions neutres sont utilises pour dvelopper un aspect prcis en cours de discussion. Prcisez-moi pourquoi vous prfrez ce client Elles permettent galement de poursuivre le flux dinformation. Expliquez-moi davantage ce qui vous inquite La squence de questions ouvertes, neutres et fermes En dbut dentretien, les questions ouvertes sont plus appropries car elles dclenchent un flux dinformation. A contrario, une srie de questions fermes donnerait limpression dun interrogatoire. En milieu dentretien, il est adquat dutiliser des questions et expressions neutres pour maintenir lexpression et rcolter davantage dinformations sur des sujets prcis. En fin dentretien, lusage des questions fermes permet de clturer la discussion sur un sujet prcis en bouclant les informations ncessaires. Il est toujours utile de prciser pourquoi une squence de questions fermes est utilise et ainsi viter leffet interrogatoire. Les noncs reflets Les noncs reflets permettent au coach de verbaliser un sentiment exprim par le coach, et montrer que les sentiments sont perus et compris. Ils sont ds lors plus facilement exprims et le coach peut se dbarrasser de ses sentiments brulants. Vous semblez vraiment inquiet Je vois que cela vous rjouit Il ne faut cependant pas surconsommer des noncs reflets , mais les utiliser pour confirmer les sentiments qui montrent de lembarras et empchent de discuter professionnellement. Les marques dintrt On peut faciliter lexpression avec dautres techniques que le questionnement. Les marques dintrt verbales ou non verbales encouragent la personne faire part de ses ides. Hmmm, Allez-y, continuez. Je vois (acquiescement, hochement de tte,)

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Il faut cependant veiller ne pas en surconsommer et ne les utiliser que lorsquon comprend, sous peine de rendre la discussion confuse. De la mme manire, il faut veiller ce quelles ne soient pas interprtes comme une adhsion au discours. Les pauses et les silences Bien que les pauses et les silences puissent tre vcus de manire ngative, ils ont nanmoins une fonction importante dans lentretien. Ils permettent la personne dassimiler ce qui vient dtre dit et dy rflchir. Ils vitent galement que la personne ne se sente sous pression. Ils permettent aussi au coach un temps de rflexion. Il ne faut cependant pas confondre les silences utiles avec les silences embarrasss quil y a lieu de grer lors de lentretien. La reformulation La reformulation des paroles de linterview est essentielle, car elle permet de vrifier la comprhension de ce qui a t dit, et den vrifier le sens. La reformulation peut concerner des expressions verbales ainsi que des attitudes ou comportements non verbaux. Vous pensez que le nombre de participants la formation tait inadquat ? Vous semblez nerveux cette ide La reformulation permet au coach de se sentir compris et cout. La synthse La synthse vise rsumer les points essentiels. Elle permet de boucler une partie de la rflexion. Elle peut tre totale ou partielle. Lors de cet entretien, nous avons dabord id entifi la situation problme. Elle se caractrise par Nous avons ensuite dfini un objectif pour cet entretien : celui-ci est Nous avons ensuite analys la situation. Ceci nous a permis de mettre en vidence Pour la fois prochaine, vous avez dcid de tester Etes-vous daccord avec cette synthse ? Sur la question des clients contacter, vous numrez 3 tapes : la premire sera , la deuxime consistera et la troisime

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Notes personnelles
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Notes personnelles
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Les ressources documentaires : o trouver linformation ?
7.1. Gestion de linformation ........... ...................................................................... 130 7.2. Les grands services dInternet .. ...................................................................... 140 7.3. Organiser sa recherche documentaire en ligne ................................................. 145

Chapitre 7

Les ressources documentaires : o trouver linformation ?

7.1. Gestion de linformation


Grer l'information professionnelle au jour le jour implique diffrentes oprations techniques et critiques, savoir : l'identifier (de quoi ai-je rellement besoin ?) ; la collecter (o vais-je trouver ? sur quel support ?) ; la traiter (sous quel forme l'utiliser ?) ; la stocker (o l'enregistrer ? comment la retrouver facilement plus tard ?) ; la maintenir jour (comment disposer de la dernire version pour travailler au dpart d'informations pertinentes ?). Dans ce contexte, il s'agit de manipuler des documents physiques ou lectroniques, autant que d'entretenir des rseaux de contacts humains. On distingue de ce fait diffrents types de supports de linformation, allant graduellement du vivant l'lectronique, selon une chelle de dmatrialisation de l'information (du matriel au moins matriel, le virtuel) : le support biologique, le plus concret : cest l'tre humain, expert ou novice, et la connaissance quil a d'une question, dun produit, dun concept le support physique (non lectronique) : ce sont des notes prises la main pendant une formation ou un livre, un priodique, un journal, une fiche microfilm dans une bibliothque le support lectronique local : cest linformation d'un CD-ROM ou d'un autre support optique (ex. un DVD), ce sont les fichiers informatiques stocks sur un disque dur d'ordinateur, un disque dur amovible, sur des bandes magntiques, des disquettes ou sur une clef USB (ex. fichiers bureautiques, pages scannes dun livre, bases de donnes, images lectroniques, films, copies de sauvegarde...) ; bref, tout ce que l'on peut consulter en local, c'est dire sans devoir connecter son ordinateur un rseau. le support lectronique en rseau : identique au prcdent, il ncessite nanmoins la connexion un rseau physique (un cble rseau ou une connexion sans fil reliant l'ordinateur au rseau des autres ordinateurs de la mme organisation, afin, par exemple, de donner accs aux imprimantes partages ou des rpertoires de fichiers partags) et l'identification de l'utilisateur ; le support lectronique en ligne : c'est le plus immatriel de tous et il n'est accessible qu'une fois l'ordinateur connect au rseau des rseaux : Internet. La nature des renseignements traits conditionne galement la manire de grer ses savoirs (en anglais : Knowledge Management). En effet, on ne traitera pas de la mme manire... des donnes pures (code informatique, chiffres, listes de mots, de noms, tables de valeurs, statistiques brutes) ncessitant une interprtation. Les donnes seront donc consultes titre de rfrences par un utilisateur humain (ex. pour connatre un dosage prcis dans certaines circonstances) ou serviront d'instructions un robot ou un systme informatique ;

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des informations (articles d'encyclopdies, rapports scientifiques, entres de dictionnaire, minutes de runion, chapitres de ce manuel...) qui constituent des savoirs publis afin de renseigner (le plus objectivement possible) sur un sujet, d'en permettre l'tude ou de dcrire une ralit. Le souci de l'utilisateur sera ds lors de valider l'expertise de l'auteur des informations avant de les utiliser. des messages relevant de la communication (publicit, manifestes politiques, textes promotionnels, uvres d'art, rcits personnels...) dont la mise en forme traduit l'intention de l'metteur de provoquer activement une raction chez le rcepteur, quelquefois au dtriment de la vrit ou de l'exactitude. L'utilisateur devra donc dcoder les trucs mis en uvre par l'metteur du message pour l'influencer, avant de pouvoir faire bon usage de l'information propose (ex. un grand cigarettier ne parlera pas toujours objectivement des risques sanitaires lis la consommation de tabac).

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C'est donc toute une dmarche, tant technique que critique, qui s'impose qui veut bien s'informer et rester bien inform. Il importe dans tous les cas de travailler au dpart d'une information de qualit, savoir une information qui est : jour (ex. s'agit-il de la dernire liste des valeurs autorises pour les pesticides dans ce cas ? d'autres vnements politiques ont-ils eu lieu depuis ce communiqu du ministre de l'agriculture ? les tarifs ont-ils chang depuis la publication de cette brochure ?) ; exacte (ex. l'information est-elle publie dans un forum d'amateurs ou par un expert du domaine ? l'auteur de l'information avait-il intrt la falsifier ? une autre source permet-elle de vrifier ce renseignement ?) ; pertinente (ex. est-ce l l'information dont j'ai besoin ? est-ce du bruit, c'est-dire: des rponses inutiles ma requte dans le moteur de recherche ?) ; au bon format (ex. pourrais-je lire avec mon ordinateur le fichier tlcharger sur l'Internet ? dois-je imprimer les 478 pages de ce mmoire alors que je n'ai besoin que de la bibliographie ? est-ce qu'un article de journal peut me servir de rfrence scientifique dans mon rapport ? est-ce que ma connaissance de l'anglais est suffisante pour comprendre cet article ?) ; suffisante (ex. puis-je considrer connatre l'tat de la question sur la seule base de cet article dans un priodique ? de ce courrier d'un collgue de laboratoire ? quelles autres sources fiables devrais-je consulter ?).

7.1.1. Le support biologique


Dfinition
Chaque personne est dtentrice dun savoir, mais il n'est pas toujours facile d'y avoir accs ! Suivre un expos sur un sujet particulier peut tre une importante source dinformations (communications scientifiques, sminaires, webinaires ) mais une confrence naura lieu qu un moment donn. De mme, couter les commentaires de quelqu'un qui revient du terrain peut tre riche en renseignements autrement indisponibles mais il faut croiser la personne concerne pour pouvoir lui poser des questions.

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La personne suppose dtenir linformation recherche nest donc pas toujours joignable ou na pas toujours de temps consacrer rpondre tous ceux qui voudraient lui poser des questions ! Par ailleurs, son opinion personnelle ou son point de vue limit va peuttre influencer la pertinence des rponses, au dtriment de la vrit ou de l'exactitude.

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Pour accder l'information dtenue par un support biologique , il faut un contact avec le dtenteur de linfo. Ce contact peut tre en direct (dialogue en face face, cours en prsence du formateur, discours en assemble, change par tlphone ou par messagerie instantane) : on parlera d'change synchrone, du grec signifiant en mme temps . L'avantage de l'change synchrone est qu'il permet souvent d'affiner l'information obtenue pendant des moments de questions-rponses. A dfaut, on coutera en diffr un enregistrement de son tmoignage, on visionnera son expos la tlvision, sur Internet ou sur une plateforme de e-learning... On parle alors d'un change asynchrone. L'avantage de l'change asynchrone est que son contenu est... dj enregistr sur un support ! Reste la question de l'objectivit de l'information fournie et de sa pertinence. Il sera ncessaire de contrler la qualit de l'information reue d'une personne auprs d'autres sources, humaines ou livresques et, le cas chant, de la complter.

7.1.2. Le support physique


Dfinition
La plupart des livres et autres documents scientifiques et professionnels sont centraliss dans les centres de documentation (ou UD : Units de Documentation) ou les bibliothques des grandes institutions publiques ou commerciales : les universits ont chacune leur(s) bibliothque(s) centrale(s), les diffrentes facults possdant en gnral leur propre UD ; de nombreuses bibliothques municipales, rgionales ou nationales ont parfois des units spcialises ; les entreprises commerciales s'efforcent galement de centraliser leurs ressources documentaires ; les centres de recherche sont en possession de documents plus ou moins essentiels pour leurs chercheurs ; de nombreux ouvrages peuvent par ailleurs tre trouvs dans les librairies, certaines librairies spcialises tant parfois dpositaires de livres rares et non disponibles en bibliothques ; les maisons ddition ou les socits de presses peuvent encore retrouver, dans leurs archives, des documents fort intressants ; Il ne faut pas non plus oublier les ouvrages qui sommeillent dans les bibliothques personnelles de nombreux particuliers. Mais comment savoir qui a quoi? sans entretenir un rseau serr de confrres ressources ?

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Les ouvrages papier (livres, brochures...) sont par nature dits un moment prcis dans le temps (la date d'dition est toujours mentionne dans les donnes de copyright ). Les savoirs scientifiques et professionnels voluent vite et, pour cette raison, les informations fournies par un support papier peuvent tre dpasses. Il importe de s'assurer que l'on possde l'dition la plus rcente du support concern. A cette contrainte correspond un avantage : l'information contenue dans un ouvrage publi a toujours fait l'objet d'un travail d'dition, impliquant plusieurs personnes dans un processus qui va de la rdaction la publication finale. Il s'agit donc a priori d'une information valide, plus fiable qu'un commentaire personnel dans un forum internet, par exemple. A suivre : Les grandes bibliothques et institutions documentaires, de mme que certains acteurs du Web, sont en train de dmatrialiser leur patrimoine, c'est--dire que les livres qui n'taient jusqu'ici disponibles que sur un support physique, sont dsormais scanns (photographis) et publis en ligne dans de grandes bibliothques virtuelles . Ceci signifie qu'il est alors possible de trouver le livre (ou un extrait) sur Internet, via un moteur de recherche, de le consulter, de le tlcharger ou de l'imprimer en tout ou en partie au dpart d'un simple ordinateur connect.

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Pour accder ces informations, il faut se rendre physiquement sur place (Unit Documentaire, bibliothque...) ou contacter l'organisation dtentrice de l'ouvrage recherch pour demander un envoi par la poste, au domicile ou, le cas chant, l'unit documentaire de votre organisation !

7.1.3. Le support lectronique local


Dfinition
C'est sur ce support que les informations sont les plus faciles stocker, transmettre et manipuler pour des utilisateurs individuels. On parle techniquement de mmoire de masse, c'est--dire que ces supports permettent de stocker normment de donnes la fois, soit de manire permanente (comme sur le DVD d'un film ou le CD-ROM d'installation d'un logiciel, dont le contenu ne peut tre modifi), soit de manire temporaire (sur une clef USB, dont le contenu peut tre effac ou modifi). L'octet est symbolis par la lettre o : c'est l'unit de mesure pour la capacit de stockage sur ces supports, on parlera de : kilooctet (1 Ko = 1.000 octets ; ex. le fichier d'une page de texte peut peser 20 Ko) ; mgaoctets (1 Mo = 1.000 Ko ; ex. un CD-ROM peut stocker 720 Mo, un DVD 4,7 Go) ; gigaoctets (1 Go = 1.000 Mo ; ex. une clef USB peut stocker 16 Go) ; traoctets (1 To = 1.000 Go ; ex. un disque dur peut contenir 1 To de donnes).

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Il ne faut pas tre informaticien pour enregistrer des fichiers (textes, prsentations, images, films, bases de donnes...) sur un disque dur ou une clef USB ou pour graver des fichiers de photos ou de musique sur un CD-ROM ou un DVD; on parle alors d'une utilisation en mode criture du support. En mode lecture, c'est--dire pour consulter des fichiers sur ces supports (ouvrir un fichier texte, couter de la musique ou visionner un film), on fera galement appel des procds magntiques (lecteur de disque dur, lecteur de disquette...) ou optiques (lecteur de CD, CD-ROM, DVD, disques Blu-Ray...).

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(c) bergizmo, US La souplesse de leur utilisation permet aujourd'hui, mme au particulier, de conserver de grandes quantits d'informations (copie de sauvegarde de plusieurs ordinateurs sur une seule bande magntique, mdiathque personnelle sur un disque dur...), de les transfrer d'ordinateur ordinateur (anciennement, grce aux disquettes, dsormais remplaces par les clefs USB) ou de les consulter (encyclopdies compltes ou archives de priodiques sur un DVD, formations multimdia sur CD-ROM, films sur DVD, CD de musique...). On trouve donc de tout sur ces supports qui, mme lorsqu'ils sont amovibles comme les clefs USB, les DVD ou les CD-ROM, ne sont utilisables que localement (sur un ordinateur donn, sans le connecter un rseau) : textes, prsentations de sminaires, bases de donnes, catalogues, documents divers, photos, jeux, vidos, musique Ces supports sont principalement : 1. Les bandes magntiques utilises en informatique. Serties dans des cassettes amovibles (que l'on peut retirer de l'ordinateur), elles servent essentiellement raliser des copies de sauvegarde d'ordinateurs et ne sont donc pas directement utilisables par le public la recherche d'information. Il faut en effet avoir sa disposition un lecteur de bande magntique compatible. Il y a cependant moyen d'accder certaines archives de cette manire. 2. Les disquettes, magntiques et amovibles galement, ne sont presque plus utilises ; elles sont de plus en plus remplaces par les clefs USB et les CD(ROM). 3. Les disques durs sont des supports magntiques plus grande capacit, logs au cur des ordinateurs personnels. Certains modles sont amovibles : ils sont alors relis l'ordinateur par un connecteur USB (cble avec une terminaison USB pour Universal Serial Bus : un standard de connexion entre priphriques). 4. Les clefs USB sont de petits mdias qui se branchent au port (connecteur) USB d'un ordinateur ou d'un autre appareil compatible (chane Hifi, lecteur DVD...). Ce

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sont des mini disques durs (d'une capacit de stockage infrieure) qui ont l'avantage de conserver les donnes mme sans alimentation lectrique et de ne contenir aucun lment mcanique grce une mmoire dite Flash . Trs rsistantes aux chocs et aux mauvais traitements, les clefs USB sont des auxiliaires prcieux pour les nomades et les intervenants de terrain. 5. Les CD, CD-ROM ou DVD sont des disques optiques et amovibles. Gravs par un diteur (film, musique), ils sont disponibles un peu partout pour la vente ou la location. Vendus vierges (sans information) et prts tre gravs (inscriptibles) ou regravs (rinscriptibles) par chacun, ils sont devenus des supports dinformations lectroniques incontournables.

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L'information ainsi stocke, peut tre de deux natures. Soit, un particulier (ou vousmme) a enregistr des donnes sur un de ces supports et il suffit alors de disposer d'un lecteur compatible avec le support pour prendre connaissance des contenus et, le cas chant, les modifier. Soit un diteur a grav de manire permanente les donnes sur le support et, la contrainte technique tant la mme, vous pourrez seulement en prendre connaissance. Dans les deux cas, les contraintes dcrites plus haut propos de la qualit de l'information restent valables. Dans le cas des contenus publis une date donne (cfr. copyright) et qui ont donc fait l'objet d'un travail d'dition, l'information peut galement devenir obsolte. Dans le cas de logiciels, de dictionnaires, d'antivirus ou de modules de formation comme la PIP Tool Box qui sont installs sur un ordinateur (les donnes d'installation sur un CD-ROM et les donnes d'utilisation sur le disque dur), une mise jour de l'information peut tre prvue par l'diteur. Elle sera alors fournie sur un CD-ROM ou, plus souvent dsormais, tlchargeable sur Internet.

7.1.4. Le support lectronique en rseau


Dfinition
De mme nature (bases de donnes, textes, feuilles de tableurs, musique, photos...) et techniquement identiques aux informations stockes sur des supports locaux, les donnes disponibles en rseau ncessitent la connexion de l'ordinateur un rseau d'accs local (LAN pour Local Area Network) ou tendu (WAN pour Wide Area Network). (c) DBCO, CH Un rseau, c'est gnralement un ordinateur central (le serveur) qui contient et distribue la demande les informations stockes sur ses disques durs tous les ordinateurs (les

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clients) qui lui sont connects et qui ont la permission de le solliciter. Un utilisateur et son ordinateur individuel (ex. un terminal) doivent donc tre lectroniquement reconnus par le rseau pour accder au serveur. Pour ce faire, l'utilisateur doit encoder son identifiant (son nom d'utilisateur) et son mot de passe personnel lorsqu'il y est invit. C'est l'administrateur du rseau qui gre les accs au serveur central. Dans une unit de documentation ou la bibliothque d'une universit, il est par exemple possible d'effectuer une recherche d'ouvrage dans les bases de donnes bibliographiques de l'institution en utilisant des ordinateurs mis la disposition des utilisateurs dans une salle de consultation. Il est alors souvent demand l'utilisateur de s'identifier (c'est--dire dclarer lectroniquement, par exemple, son n d'tudiant et son mot de passe personnel) avant de pouvoir accder l'information. Une fois authentifi, l'ordinateur de l'utilisateur, le client, pourra accder aux bases de donnes stockes sur un ordinateur central, le serveur.

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La nature du support n'influe pas sur le type d'information que l'on peut y trouver et toutes les remarques antrieures sur la qualit de l'information restent valables. Le partage d'information en rseau concerne principalement l'change d'informations professionnelles entre collgues de la mme organisation ou la consultation d'information au sein d'institutions vocation documentaire. Dans les deux cas, il sera simplement ncessaire de disposer d'un identifiant et d'un mot de passe pour accder aux donnes proposes.

7.1.5. Le support lectronique en ligne


Dfinition
Quand on parle des informations disponibles en ligne, il s'agit principalement des donnes disponibles sur la Toile (en anglais, le Web). Comme il en sera question plus loin, le Web n'est qu'un des services offerts par le plus grand des WAN, le rseau des rseaux : Internet. Qui parle rseau, parle d'information stocke sur un serveur et consultable au dpart d'un ordinateur client. Internet ne fait pas exception la rgle. On notera en plus que : Internet est un ensemble de serveurs disperss partout dans le monde et relis entre eux pour former ce rseau de rseaux (bien malin qui pourra localiser l'adresse postale du serveur qu'il consulte en surfant sur le Web) ; l'interconnexion de tous ces serveurs permet une capacit de stockage partag norme, difficilement concevable par le cerveau humain. La face visible d'Internet, l o nous cherchons des ressources documentaires, est principalement constitue de pages Web (crites dans des langages informatiques comme le HTML, le XML, etc.). Une page est donc faite de son contenu (texte et image) et d'un ensemble d'instructions informatiques qui indiquent la manire dont ces contenus doivent tre affichs dans un navigateur (un logiciel informatique comme Mozilla Firefox, Safari, Internet Explorer, Google Chrome..., qui sert visualiser des pages Web sur votre cran d'ordinateur ou de tlphone).

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Chaque page Web a une adresse unique (ou URL pour Uniform Resource Locator) qui est son adresse postale sur Internet (ex. l'adresse http://pip.coleacp.org ne correspond qu'une et une seule page sur tout Internet). Il est toutefois possible de donner des adresses plus faciles retenir cette mme URL, des alias , comme c'est le cas pour la page d'accueil du PIP : vous encodez www.coleacp.org/pip dans la barre d'adresse du navigateur et vous tes redirig(e) vers l'adresse illustre.

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Sur la page illustre, dans la marge gauche, Bnficier du PIP est le nom (le texte visible) d'un hyperlien qui pointe vers l'adresse (URL) d'une autre page (la cible du lien) dont le titre est Comment bnficier du PIP ? . Quand le pointeur de la souris d'un utilisateur passe au-dessus d'un hyperlien, la flche se transforme en une petite main pointant de l'index vers le haut. Il suffit alors de cliquer sur le lien pour afficher une nouvelle page. Outre l'hyperlien, d'autres instructions contenues dans le code de la page provoquent des actions par un simple clic de souris, comme le lancement du logiciel de messagerie, le tlchargement d'un fichier, le lancement d'un clip musical, l'envoi de rponses un formulaire... Une des inventions les plus marquantes des annes 90 est le fruit du travail conjugu d'un scientifique belge, Robert Cailliau, et d'un britannique, Tim Berners-Lee, tous deux chercheurs au CERN (CH) : l'hyperlien. L'hyperlien est une instruction informatique contenue dans une page, qui dit au navigateur d'afficher une autre page. Quand l'utilisateur clique sur un hyperlien dans une page Web, son navigateur affiche une autre page, dans la mme fentre ou dans une nouvelle fentre. C'est ainsi que les milliards de pages disponibles sur les serveurs d'Internet sont relies entre elles par diffrents hyperliens, formant une toile de liens entre des contenus quelquefois stocks sur des serveurs distants de milliers de kilomtres. La plupart des grandes institutions transfrent actuellement en ligne les informations quelles possdent (en libre accs ou moyennant une authentification de l'utilisateur par son identifiant et son mot de passe) ou, du moins, les rfrences de ces documents (alors disponibles sur demande). Lintrt dInternet est ici manifeste : il nest pas ncessaire de connatre lemplacement rel de linformation ou de son support, pour y avoir accs ! Que le document soit New York, Dakar ou Gembloux, que lon soit Kigali ou Bombay, laccs Internet nous permet de le consulter. C'est cela aussi la rvolution informatique !

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La nature du support n'influe pas sur le type d'information que l'on peut y trouver, la diffrence rsidant surtout dans la formidable quantit d'informations disponibles via un seul canal : Internet. Toutes les remarques antrieures sur la qualit de l'information restent galement valables. Aujourd'hui se dveloppent galement de nouvelles technologies et de nouveaux usages en matire de publication d'informations sur l'Internet, baptiss Web 2.0. A l'origine, les informations disponibles sur le Web taient le rsultat exclusif du travail ditorial de l'auteur du site Web consult ; la fiabilit de ce dernier permettait de juger de la fiabilit de l'information publie. Aujourd'hui encore, le site d'une universit ou d'un centre de recherche est cens mettre la disposition de ses visiteurs des informations valides et fiables. Aujourd'hui, dans le cadre du Web 2.0 , un site est le rsultat des publications de son auteur, auxquelles s'ajoutent les contributions de ses visiteurs sans que la diffrence entre les deux types d'apports ne soit ncessairement visible. Les informations contenues dans une page Web 2.0 ne sont donc pas toujours contrles ou valides par leur auteur. L'approche Web 2.0 fait le pari de l'autorgulation du Web : les utilisateurs voyant une information errone sur une page, la modifieront en toute bonne foi. Tout le monde corrigeant tout le monde, la somme de toutes les interventions devrait rsulter dans un Web de meilleure qualit. Une nouvelle utopie ? Si les rseaux sociaux font un usage intensif des technologies Web 2.0, les pratiques ditoriales du Web 2.0 posent problme en termes de fiabilit de l'information. Lors d'un dbat politique men en pleine campagne prsidentielle en France, un des deux orateurs commettant une erreur flagrante concernant l'nergie nuclaire, ses partisans ont immdiatement modifi les articles d'une encyclopdie participative en ligne (donc, Web 2.0) afin que l'erreur devienne la vrit . Dix minutes plus tard, les partisans de l'autre bord faisaient la modification inverse. Sen est suivi une mini-guerre encyclopdique jusqu' ce que le modrateur (gestionnaire) du site bloque l'article qui servait de champ de bataille. Cet pisode dmontre suffisance les risques lis l'approche Web 2.0. Reste que les forums (pages publiant des dialogues en ligne au dpart d'une question) et les blogs (pages personnelles en ligne, dites comme un livre de bord) contiennent souvent des informations pertinentes. Il revient chacun de les vrifier avant d'en faire un usage professionnel. Ds lors, si le foisonnement d'informations prsentes sur Internet constitue une aubaine, l'exercice du sens critique est d'autant plus requis pour les professionnels qui dsirent y puiser des ressources documentaires. En conclusion, la recherche documentaire doit tenir compte tant de la nature des documents recherchs que de leur contenus pour permettre de dterminer o le

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document pourrait se trouver et sur quel support il est disponible. On a peu de chance de trouver un ouvrage sur les rois de France dans un centre agronomique ! De plus, pour un centre documentaire, limportant nest pas toujours de possder le document, mais souvent de savoir o il se trouve : pour des documents gnralistes, essayez les bibliothques publiques, pour des publications scientifiques, essayez les centres de recherches, les universits, pour des livres rares, essayez partout (!), pour une tude sur un produit phytosanitaire, renseignez-vous auprs de l'entreprise qui le produit ou le commercialise, et pour des bandes dessines allez voir la librairie du coin, Trouver un document, c'est surtout une affaire de logique et d'exprience ! Alors, n'oubliez pas de vous renseigner auprs de vos collgues et vos confrres : ils ont peuttre dj trouv ce que vous cherchez ! Ceci tant, il y a une voie royale pour dcouvrir le document requis ou simplement l'endroit o il se trouve : Internet et ses diffrents services. Voici un exemple de types de documents directement disponibles la bibliothque de Gembloux (copie d'un cran HTML).
Quels types de documents peut-on trouver la Bibliothque ?

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Des documents primaires (parce qu'ils contiennent l'information elle-mme) tels : des thses, des monographies, des manuels, des ouvrages collectifs, des rapports, des priodiques, des travaux de fin d'tudes, des dictionnaires, des encyclopdies, des cartes, des films, des CD-ROM. Des outils de recherche = documents secondaires : catalogues et bases de donnes bibliographiques sur support lectronique (CD-ROM, rseau de la Bibliothque et Internet). Des accs Internet = documents primaires ou secondaires : qui proposent la fois des documents (sous forme numrique) et des outils de recherche (catalogue, bases de donnes bibliographiques et ressources sur Internet)

La Bibliothque est loin de possder tout ce qui se publie dans son domaine c'est pourquoi une importante partie des moyens proposs est destine au reprage des ressources documentaires des autres bibliothques en Communaut franaise, en Belgique, en Europe et dans le monde.

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7.2. Les grands services d'Internet


De nombreux outils et canaux de communication sont proposs sur Internet : on parle des diffrents services d'Internet. Voyons les plus courants, regroups par fonctionnalits (ce que l'on peut faire en utilisant le dispositif) sans considrer des logiciels requis pour les utiliser.

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7.2.1. Messagerie lectronique


Cest la messagerie lectronique qui est probablement l'application la plus populaire d'internet. Des milliards de messages s'changent chaque jour, jusqu' saturer nos botes aux lettres lectroniques. On parle de courriers lectroniques, d'e-mails ou de courriels pour dsigner ces lettres que nous crivons avec un ordinateur, destination d'un ou de plusieurs destinataires, qui sont soit destinataires principaux (champ A... pour l'attention de ), soit qui en recevront une copie (champ Cc... pour copie carbone ) au su de tous les autres destinataires ou qui en recevront une copie aveugle (champ Cci... pour copie carbone invisible ) sur laquelle ne figurera aucunes des adresses de destinataires. Pour pouvoir envoyer ou recevoir des courriels, il faut disposer d'une adresse lectronique dont le format est contraignant : aaaaaa@bbbbbb.ccc, o aaaaaa est une suite de n caractres qui ne peut tre interrompue que par des points ou des tirets (pas d'espace!) ; elle indique qui est le dtenteur de l'adresse ; bbbbbb est une suite de n caractres qui ne peut tre interrompue que par des points ou des tirets (pas d'espace!) ; elle indique le domaine de l'adresse (ex. le nom de l'organisation) ; ccc est une suite de trois caractres maximum, indiquant le type de domaine de l'adresse (.COM pour une organisation commerciale ; .EU pour une adresse europenne ; .ORG pour une institution d'intrt public ; .SN pour un domaine sngalais ; .BF pour un domaine burkinab...) ; le caractre @ qui spare les deux parties de l'adresse est appel arobase en franais (et simplement dit [att] en anglais). Il est toujours possible de joindre une annexe un envoi de courrier lectronique : c'est par exemple comme cela que votre confrre pourra vous faire parvenir le dossier que vous lui avez demand. Notez qu'un poids excessif de l'annexe d'un message peut bloquer son envoi ou sa rception. Aujourd'hui, vous pouvez grer vos courriels dans un client de messagerie local (type Outlook , Mail ...), tournant sur votre ordinateur, ou via une interface Web que vous consultez dans votre navigateur, quel que soit l'ordinateur sur lequel vous travaillez. Il est galement possible, dans votre ordinateur, de regrouper les adresses de personnes qui vous dsirez faire des envois collectifs et de les enregistrer dans des listes de

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distribution que vous conservez dans votre client de messagerie (voir plus haut la notion de client et de serveur ). De mme, vous pouvez vous abonner la liste de distribution d'une infolettre et donc figurer automatiquement dans les destinataires de chaque livraison de l'infolettre. Elle vous parviendra sous la forme d'un courriel journalier, hebdomadaire ou mensuel, contenant des hyperliens vers le site de l'metteur. Les grands priodiques et les chanes d'information publient souvent des infolettres (lettres d'information ou, en anglais, newsletters) qui rsument les articles de presse du jour. Il en va de mme des organisations spcialises. La puissance de l'outil messagerie lectronique a entran la cration et (pas toujours) l'adoption de bonnes pratiques lies son utilisation : la netiquette. Par exemple : limitation des copies invisibles, bon usage des majuscules (assimiles un cri !), poids des annexes, obligation d'tre explicite dans l'objet du message, limitation des envois de blagues, blocage de chanes d'envois collectifs, dnonciation des abus... Avantages : - la messagerie lectronique est asynchrone ; il est possible d'envoyer des messages sans que linterlocuteur ne soit actif au moment de l'envoi ; l'metteur peut mme demander un accus de rception lectronique pour les envois plus dlicats ; - il est possible de joindre des annexes attaches au message : une lettre, une photo, un document audio ou un petit film peut tre envoy par ce biais ; - l'envoi collectif d'un message permet une large diffusion d'informations auprs de groupes de personnes intresses par un mme sujet, ceci avec un minimum d'effort (exemple : un rapport de mission auprs de toutes les personnes concernes) ; - dans le cas des infolettres, linformation est automatiquement propose dans la bote de messagerie et l'utilisateur se tient directement au courant des dernires nouvelles dans le domaine choisi. Inconvnients : - l'envoi collectif auprs de destinataires qui ne souhaitent pas recevoir les messages s'appelle en anglais le spamming. On parle de l'envoi de spams (traduits par pourriels). Il s'agit souvent de publicits, d'escroquerie ou d'envois de copains qui n'ont pas compris qu'ils encombrent votre bote de messagerie en vous matraquant de photos de vacances inintressantes et de mauvaises blagues. La plupart des clients de messagerie vous offrent la possibilit de bloquer les expditeurs indsirables : leurs messages seront automatiquement dtruits ou redirigs vers la corbeille de votre ordinateur ; - dans le cas des infolettres, une slection est toujours ncessaire car tous les articles de toutes les infolettres ne sont pas intressants.

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7.2.2. Messagerie instantane


Si la messagerie lectronique est asynchrone (voir 7.2.1), la messagerie instantane est synchrone : pour dialoguer, votre interlocuteur doit tre connect en mme temps et avoir lanc le mme logiciel (Skype, IRC, MSN Messenger, Yahoo, Communicator...). Qui plus est, les deux utilisateurs doivent connatre le pseudonyme de l'autre (le pseudo ) afin

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Chapitre 7

de pouvoir entamer l'change. Celui-ci se rsume l'envoi rciproque de courts messages en plein texte. La messagerie instantane est gratuite; on parle de chat (prononcez l'anglaise [tchatt]) ou de clavardage. Un service de tlphonie par Internet est souvent coupl ; il est gratuit d'ordinateur ordinateur, il est payant d'ordinateur tlphone. Les derniers dveloppements de ces outils permettent la tlconfrence (groupe qui dialogue par ce biais) et mme la tlvisioconfrence (groupe qui dialogue en voyant l'interlocuteur).

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7.2.3. Abonnement des flux RSS


Il est galement possible de s'abonner une ressource d'information rgulire sans devoir livrer son adresse de messagerie et en gardant le plein contrle de son abonnement : c'est l'abonnement un flux RSS (Really Simple Syndication), souvent reprsent graphiquement par cette icne.

Sur une page Web, un clic sur cette image va permettre de crer un abonnement d'un type particulier : chaque modification de la page ou du site auquel l'utilisateur est abonn (par exemple, la page d'accueil du journal Le Monde en ligne), un message va apparatre soit dans son client de messagerie, soit dans les raccourcis de son navigateur. Ce message contient un bref texte rsumant la nouvelle information et un hyperlien permettant de se rendre sur la page concerne (en ligne). Un simple clic permet de se dsabonner d'un fil RSS.

7.2.4. Forums et groupes de discussion (newsgroups)


Vous pouvez vous inscrire sur un ou plusieurs forums et changer des messages avec des groupes de personnes intresses par le mme sujet que vous. Certains forums regroupent des catgories dutilisateurs biens particuliers (mdecins, informaticiens, agronomes...), alors que dautres accueillent tout type de public, simplement intress par le sujet du forum. La qualit des informations changes dans les forums spcialiss est souvent trs bonne, mais certains forums tout public gnrent surtout du bruit (cest--dire des informations non utiles) si les personnes charges de contrler le flux et les rgles de biensance (appels modrateurs) ne font pas bien leur travail. L'accs ces newsgroups se fait via une fonctionnalit du client de messagerie qui permet de s'inscrire et de lire les news. La lecture des news ressemble la lecture d'emails qui seraient envoys non pas un utilisateur particulier mais bien tous les membres du newsgroup. Avantages : - toute question en rapport avec le sujet du forum peut tre pose, une ou plusieurs rponses intressantes suivront gnralement ;

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Chapitre 7

pas besoin de connatre ladresse e-mail de la personne dtentrice de linformation ; bon endroit pour rechercher des contacts ; ds que la connexion est tablie, on peut recevoir automatiquement toutes les news des diffrents groupes de discussions auxquels on s'est abonn.

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Inconvnients : - parfois le bruit gnr est dcourageant ; - les forums sont extrmement nombreux, il faut trouver le bon ! - il faut tre connect pour crire ou lire les messages. Par ailleurs, de nombreux sites Web incluent un service de questions-rponses, un endroit o les internautes peuvent discuter en ligne sur des sujets divers, en fonction de la raison d'tre du site. Sur un site ddi la photographie vous pouvez trouver un forum de discussion sur les expriences des amateurs passionns de photos, sur le site d'une chane d'htel, vous pouvez lire les commentaires posts par les clients prcdents. Les grands sites de presse permettent galement de dialoguer sur la base de chaque article publi. Pour utiliser ce type de forum il n'y a pas besoin d'autre programme que le navigateur. Les questions, les rponses, les remarques, tout est publi sur le site mme et rien n'est envoy par email. Avantages : - tous les avantages des newsgroups sans devoir s'inscrire. Inconvnients : - il faut aller voir chaque fois sur le site concern pour suivre les rponses, contrairement aux newsgroups ( moins de s'abonner un fil RSS) ; - la qualit des commentaires n'est pas toujours au rendez-vous.

7.2.5. Sites Web


Cest ce qui est gnralement assimil Internet (voir 6.15). Les sites Web sont des collections de pages Web regroupes sur un mme site, dont le point dentre est ladresse du site Web (URL). Les contenus des sites proposent des centaines de types d'informations et de prestations tels que linformation, la vente par correspondance, les visites virtuelles ou des rservations dhtels. Sur un site, on peut rechercher des informations, dcouvrir un jeu et jouer en ligne, discuter avec un interlocuteur, changer des messages ou des documents. Avantages : - les avantages des sites dpendent des services proposs ; - accs des milliards de pages dinformations diverses, o quelles soient. Inconvnients : - il faut tre connect ;

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Chapitre 7

la quantit d'information disponible rend difficile la slection des informations rellement pertinentes et leur validation.

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7.2.6. Sites FTP1


Il s'agit de sites Internet spcialiss dans le transfert de documents, o sont stocks des fichiers tlchargeables. Ces sites correspondent, via le navigateur, des rpertoires loigns dans lesquels les documents proposs peuvent tre copis en local, sur votre ordinateur. Aujourd'hui, l'utilisateur du service FTP (de l'anglais File Transfer Protocol) ne voit souvent plus que le lien sur lequel il clique dans une page Web, pour tlcharger un document ou tout autre fichier. Initialement prsents l'internaute sous forme d'une arborescence assez aride dans une page gnralement peu attrayante, les sites FTP sont aujourd'hui dots d'interfaces Web (leurs vitrines , en quelque sorte) plus dynamiques et plus riches en informations. Publics ou rservs des utilisateurs qui devront d'abord s'identifier en ligne, ces sites constituent de vritables self-services documentaires, souvent spcialiss et bien structurs.

7.2.7. Sites et outils de recherche d'information


Ce sont des sites Web spcialiss dans la recherche dinformation. Dans le formulaire de recherche propos en ligne, l'utilisateur encode des mots-clefs (en vitant les mots vides comme un, une, des, que, qui...) et slectionne des options de recherche (rien que du franais, rien que des sites de mon pays...) : c'est la requte. Le moteur de recherche lui retournera une liste des pages Web figurant dans les pages qu'il a indexes correspondant la requte, dans l'ordre de leur pertinence. Indexes veut dire ici : trouves, soumises l'algorithme du moteur de recherche et stockes de manire organise dans un index. On peut distinguer, en fonction des genres de recherches proposes : les slections de sites et/ou les annuaires : ce sont des sites proposant des slections de sites regroups thmatiquement, par catgories et par sujets, les moteurs de recherche : proposent une recherche simple par mots-cls et/ou une recherche avance plusieurs critres, base sur une indexation de pages Web, les mtamoteurs : la recherche se fait ici en utilisant un ou plusieurs moteurs de recherche, les mtarpertoires : sites proposant des listes de moteurs de recherches regroups par catgories de contenus.

File Transfer Protocol

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Chapitre 7

7.3. Organiser sa recherche documentaire en ligne


Pour pouvoir bnficier des fruits d'une recherche documentaire en ligne, il faut utiliser convenablement les outils de recherche proposs sur Internet. Les rsultats pourront tre collects et stocks de manire systmatique sur un support local ou en rseau (stockage physique des objets trouvs : fichiers textes, sons, images...). Il est aussi possible de mmoriser les adresses dans un navigateur (stockage des liens dans les favoris, signets ou marque-pages, selon le navigateur). Ensuite, il conviendra de mettre jour les informations engranges pour disposer des versions les plus rcentes. Dans cette matire, il est question d'outils, de mthode et de bonnes pratiques. Comme on le verra plus loin, on distingue toujours : les objets physiques : les fichiers mmes, qui ont un certain poids (exprim en Ko, Mo, Go...) et contiennent les donnes (ex. contenu du texte dans un fichier bureautique, images du film dans un fichier vido...) autant que les mtadonnes, c'est--dire les donnes propos du contenu du fichier (ex. auteur, date de cration, catgorie, nombre de caractres, langue...) ; la reprsentation de ces objets : en gnral elle-mme contenue dans un fichier, la reprsentation d'une srie d'objets renseigne de manire structure sur les objets stocks dans un primtre donn. A titre d'exemple : dans une bibliothque, les rayons contiennent les livres (les objets) et les catalogues de la bibliothque (leur reprsentation) permettent de savoir (a) si un objet est prsent dans la bibliothque et (b) o on peut le trouver. De mme, un carnet d'adresses reprsente de manire structure (l'ordre alphabtique des noms) un ensemble de btiments physiques.

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Chapitre 7

Dans le cas de la Toile, le rapprochement entre l'objet et sa reprsentation est grandement facilit par l'hyperlien (voir plus haut) : dans une liste de liens (ex. dans une page de rponse affiche par un moteur de recherche, comme illustr ci dessus), il suffit de cliquer sur un des hyperliens (la reprsentation organise par degr de pertinence) pour afficher l'objet (une page Web). Rechercher des informations professionnelles sur des supports lectroniques, quils soient locaux (CDROM ou base de donnes interne une organisation) ou en ligne (Internet) dpend donc toujours de deux paramtres : Quel rsultat dsire-t-on obtenir ? soit la reprsentation de quelque chose, dun objet (ex. la recherche dun ouvrage dans une bibliographie ne donnera que son titre et ses rfrences bibliographiques, pas louvrage lui-mme), soit lobjet proprement dit sous une de ses formes disponibles (ex. la recherche du mme ouvrage, mene dans un moteur de recherche sur le Web permettra de retrouver soit les rfrences bibliographiques de louvrage, soit louvrage luimme sous la forme, par exemple, d'un fichier .PDF tlcharger. Quelle mthode utiliser pour obtenir ce rsultat ? soit une recherche par slection de critres de plus en plus affins (ex. dans une liste, on slectionne une catgorie, puis, au sein de cette catgorie, une souscatgorie, et ainsi de suite jusqu laffichage dune liste de rsultats dans la laquelle se trouve ou non lobjet recherch) ; cest notamment la mthode requise pour explorer les annuaires thmatiques ; soit une recherche via un formulaire de requte bas sur des mots clefs (ex. dans un moteur de recherche, on tape les mots scurit alimentaire pip acp pour trouver de linformation sur les actions menes par le PIP dans le domaine de la scurit alimentaire dans les pays ACP ; on obtient alors un listing dadresses de pages W eb o figurent les mots clefs en question) ; cest la mthode employer dans la plupart des moteurs de recherche. Une recherche dinformation efficace est ds lors le rsultat conjoint dune requte bien formule par le chercheur qui interroge une ressource documentaire et dune base de 2 donnes bien conue et bien peuple par le bailleur des informations. Ci-dessous, on trouvera un bref descriptif des diffrents outils de recherche en ligne, suivi d'une introduction la logique des bases de donnes.

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7.3.1. Les moteurs de recherche (en ligne)


Un moteur de recherche fonctionne sur un systme radicalement diffrent de celui de l'annuaire. Des robots logiciels (appels crawlers ou spiders) scrutent le Web, vont de page en page (en fait, de lien en lien) et sauvegardent au fur et mesure de leurs prgrinations le contenu texte des pages rencontres ainsi que leurs caractristiques,

Autre mot pour remplie dans le cas dune base de donnes ou dun site Web

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constituant ainsi un index . La plupart du temps, les index des moteurs mondiaux contiennent plusieurs centaines de millions de pages Web. Le robot logiciel repasse selon des dlais plus ou moins frquents sur les pages qu'il a indexes au pralable, pour en sauvegarder la version la plus rcente. On dit alors qu'il rafrachit sa base (ou son index) . Lorsque l'internaute saisit sa requte (mots cls) dans le formulaire propos, le moteur va en rechercher les occurrences du mot ou de l'expression dans son index, c'est--dire dans le contenu texte des pages Web sauvegardes au pralable et dans les mtadonnes qui y sont associes. Une fois le lot de pages contenant le terme demand identifi, le moteur classe les pages par 4 ordre de pertinence, selon un ordre et un algorithme qui lui est spcifique. Le moteur de recherche effectue donc ses recherches sur des pages Web, alors que l'annuaire vous proposera des sites Web. Cette diffrence explique qu'il est absolument impossible de comparer les rsultats fournis par les deux types d'outils. Les moteurs de recherche les plus connus actuellement sont Google, Altavista, Fast/Alltheweb, HotBot, Northern Light et Voila. Mais il en existe beaucoup d'autres.

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7.3.2. Les annuaires


Un annuaire est un outil de recherche qui recense un certain nombre de sites Web au travers de fiches descriptives comprenant, en rgle gnrale, le titre, l'adresse (l'URL) et un bref descriptif. Chaque site est inscrit dans une ou plusieurs catgorie(s) - on parle galement de rubrique(s). Les annuaires sont btis par des tres humains, des documentalistes, qui choisissent les sites et en rdigent les fiches descriptives. Ces outils peuvent ainsi tre considrs comme les pages jaunes du Web. Lorsqu'un mot-cl est saisi dans le formulaire propos, l'annuaire effectue une recherche sur les occurrences de ce terme dans les fiches descriptives du site, et non pas dans le contenu des pages du site en question. Cest la diffrence la plus notable avec les moteurs de recherche. Les annuaires les plus connus en France sont Yahoo!, Nomade ou le Guide de Voila. Mais il en existe beaucoup d'autres.

7.3.3. Les portails de recherche


Un portail de recherche est un outil de recherche mixte, proposant plusieurs sources d'information l'internaute pour tre plus efficace dans ses recherches : un annuaire de sites Web, un moteur de recherche de pages Web. Visant souvent attirer l'internaute pour lui proposer des publicits, le portail de recherche multiplie les sources d'informations. On y trouvera souvent une encyclopdie, des dpches d'actualit, un annuaire d'adresses e-mail, un annuaire shopping , etc.

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4

Lindex est une collection organise de donnes reprsentant des pages Web . L'algorithme est une formule de calcul jalousement garde secrte par chaque moteur de recherche.

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Bref, un outil de recherche qui permet d'effectuer des investigations dans un large choix de sources diffrentes et souvent complmentaires. On parle galement de : mtamoteurs : portails spcialiss dans la recherche par lutilisation, au choix ou automatique, de la puissance conjugue de plusieurs moteurs de recherche externes; slection de sites : site proposant une slection dautres sites regroups par catgories. Ce sont, en gnral, les sites les plus apprcis par les internautes qui sont proposs. Parfois un commentaire est joint ladresse du site rfrenc ; mtarpertoires : sites proposant des listes de moteurs de recherche regroups par catgories.

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7.3.4. Les bonnes pratiques de recherche dinformation


Voici quelques exemples de bonnes pratiques en recherche dinformation librement inspirs de diffrents sites didactiques bien conus comme www.educnet.education.fr ou www.bibliotheques.uqam.ca. Distinguez les diffrents outils et leurs fonctionnalits Sachez ce que vous pouvez demander un (mta) moteur de recherche et comment lui demander (syntaxe de votre requte) ; de mme, apprivoisez les catgories des annuaires et la manire de naviguer dans leur arborescence. Faites preuve d'esprit critique La motivation des diteurs de contenus du Web n'est pas toujours purement informative : l'approche commerciale est rarement synonyme de qualit des contenus, les billets d'humeur qui peuplent les forums ne sont pas toujours fiables et monsieur-tout-le-monde peut aujourd'hui publier son site sans faire valider les contenus de ses pages. Aidez-vous de l'URL pour identifier le type de site que vous consultez. Recoupez les informations des forums avec d'autres sources. Reconnaissez les intentions de l'diteur des pages que vous visitez ; distinguez bien les opinions (les messages) des informations valides pour votre recherche. Organisez votre recueil de liens (bookmark) Tous les navigateurs permettent de garder en mmoire des adresses de sites Web et de les organiser en catgories. Pensez conserver les adresses des sites de rfrence dont vous tes satisfaits. Notez les appellations diffrentes de ces signets, selon le navigateur : ex. Firefox parle de marque-pages rangs dans des dossiers alors qu'Internet Explorer parle de favoris galement classs dans des dossiers. Apprenez lire les URL Les URL (adresses de pages Web) sont composes de diffrents tronons spars par des points. Apprenez les reconnatre (ex. .ac. signifie que le site est dit par une universit, ce qui rendra l'information contenue peut-tre plus fiable que sur un site dont l'adresse contient .com qui signifie que le site est commercial). Familiarisez-vous avec la syntaxe de recherche Chaque moteur de recherche et chaque base de donnes exigent une syntaxe de

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Chapitre 7

recherche spcifique, dont la base logique reste nanmoins commune toutes les 6 requtes: les oprateurs boolens . Boole a identifi trois instructions simples permettant, seules ou en combinaison, de dialoguer avec l'ordinateur pour prciser les termes d'une recherche. Chaque navigateur indique dans son module d'aide la manire d'crire les oprateurs boolens, savoir : ET inclut un terme dans la recherche (ex. rechercher haricot ET burkina ), quelquefois crit + (ex. haricot +burkina ) ; OU inclut un autre terme qui peut remplacer le premier (ex. rechercher haricot OU coton ET burkina ) ; SAUF exclut un terme (ex. rechercher haricot OU coton SAUF burkina ), quelquefois crit - (ex. haricot coton -burkina ). Respectez les rgles Dans vos changes de messages sur Internet, il est toujours bon de respecter 7 certaines rgles de savoir-vivre, la netiquette . Le savoir-vivre et le respect des droits d'auteur imposent de citer vos sources et leurs rfrences compltes dans tous vos crits.

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7.3.5. La mise jour de linformation


Les informations trouves par le biais d'Internet sont rapidement obsoltes : Internet change sans cesse, de nouveaux sites sont crs, d'anciens sites disparaissent, les pages des sites changent. Il est donc indispensable de mettre jour rgulirement les documents, les signets et les rfrences concernant vos recherches. Il vous faudra donc parcourir rgulirement Internet pour : visiter nouveau les sites correspondant aux documents que vous avez trouvs et recharger les mises jour de ces documents ; mettre jour les sites stocks localement pour une consultation offline ; relancer les recherches afin de vrifier si de nouvelles sources d'information, de nouveaux sites sont accessibles ; consulter les messages reus des newsgroups et des mailing lists ; consulter les forums thmatiques les plus intressants. Vous pouvez galement vrifier occasionnellement la validit des adresses de vos signets car certains sites peuvent disparatre ou simplement changer d'adresse. Veillez galement mettre jour votre carnet d'adresses de courriels.

7.3.6. Les bases de donnes relationnelles


Quelle que soit la recherche effectue, elle sera toujours constitue de la demande d'informations (la requte) adresse une base de donnes. Si le terme base de
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C'est--dire la manire de formuler votre recherche e De George Boole, un logicien anglais du XIX La ntiquette est une rgle informelle, puis une charte qui dfinit les rgles de conduite et de politesse recommandes sur les premiers mdias de communication mis disposition par Internet.

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Chapitre 7

donnes peut voquer diffrents dispositifs informatiques de stockage structur d'informations, la terminologie et les acronymes qui font la joie des initis peuvent souvent effrayer le nophyte : SGBD, SGDBR, mtadonne, colonne, SQL, attribut, rapport, requte, formulaire, incrmentiel... Nanmoins toutes les bases de donnes obissent la mme logique de base, une 8 logique tabulaire .
TABLE Enregistrement 01 Enregistrement 02 Enregistrement nn Caractristique AA
valeur de AA pour 01 valeur de AA pour 02 valeur de AA pour nn

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Caractristique BB
valeur de BB pour 01 valeur de BB pour 02 valeur de BB pour nn

Caractristique NN

... ... ...

Dans une table, chaque ligne correspond un enregistrement et chaque colonne une de ses caractristiques. Par exemple, dans le cas d'une base de donnes qui stocke un carnet d'adresses, chaque enregistrement correspond une personne et les diffrentes colonnes informent sur les coordonnes de celle-ci :
Nom de famille Enregistrement 01 Enregistrement 02 Enregistrement nn
Dupont M'baki Pattinson

Prnom
Samuel Yasmin George

Pays
Belgique Mali Royaume-Uni

Ville
Bruxelles Bamako York

Chaque case est un champ qui doit tre rempli par une ou plusieurs valeur(s), soit librement soit en respectant des contraintes formelles (ex. le champ accepte uniquement comme valeurs les adresses e-mail ou les chiffres, les dates ou des valeurs choisir dans une liste droulante). Afin que les personnes qui peuplent la base de donnes respectent l'intgrit de la base (sa logique interne), son crateur peut tre amen ne permettre que certaines valeurs dans un champ. Pour ce faire, il dressera la liste des valeurs autorises dans une autre table qu'il mettra en relation avec la table principale. C'est pourquoi on parle de base de donnes relationnelle. Ainsi, pour viter que dans la cinquime colonne de notre exemple, les uns crivent Brussels , les autres bruxelle , Bruxelle , brussel ou mme brusle , il s'agira de crer une table listant les noms de ville autoriss et de proposer les valeurs acceptes via une liste droulante. Effectuer une recherche dans une base de donnes revient donc indiquer au logiciel de gestion de base de donnes quelle valeur on accepte pour quel champ (ex. une requte demandant tous les noms de famille des enregistrements dont la valeur du champ Pays est Mali ). De mme, avec un moteur de recherche, on indique dans sa requte quels sont les mots cls que l'on veut ou ne veut pas voir figurer dans les pages Web de la rponse.
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En tableau ou, plus frquemment dit, en table. Qui encodent son contenu via un formulaire.

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Chapitre 7

Il importe donc de bien identifier ce que l'on cherche avant d'entamer une requte dans une base de donnes ou sur le Web. Une requte bien formule permet souvent de trouver des ressources inattendues parmi les quantits incroyables d'informations qui sont disponibles sur Internet. A bon entendeur...

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Chapitre 7

Notes personnelles
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

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Abrviations et acronymes les plus utiliss

Abrviations et acronymes

Abrviations et acronymes les plus utiliss


ACP Afrique Carabe Pacifique (pays du Groupe des ACP, ayant sign une srie daccords particuliers avec lUE appel accords de Cotonou ) Analyse du Cycle de Vie Acceptable Operator Exposure Level : Niveau dexposition acceptable pour loprateur dans le cas de lpandage des pesticides Acute Reference Dose, Dose de rfrence aigu Analyse des Risques Professionnels Bonnes Pratiques Agricoles (ensem ble des conditions dapplication qui doivent tre dfinies : dose, volume, formulation, technique, DAR) Bonnes Pratiques de Laboratoire Bonnes Pratiques Phytosanitaires (ensemble de consignes respecter pour viter la contamination de loprateur, de lenvironnement et les rsidus) Chemical Abstracts Services. N didentification des substances chimiques.

ACV

AOEL

ARfD

ARP

BPA

BPL

BPP

CAS

CCP

Points critiques pour la matrise (dans la mthode HACCP)

CIPV

Convention Internationale pour la Protection des Vgtaux Le rglement CLP est lappellation donne au Rglement (CE) 1272/2008 relatif la classification, ltiquetage et lemballage des substances et des mlanges Substances cancrognes, mutagnes ou reprotoxiques

CLP

CMR

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Abrviations et acronymes

CNUED

Confrence des Nations Unies sur l'Environnement et le Dveloppement

DAR

Dlai avant rcolte (nombre de jours respecter avant la rcolte)

DJA

Dose journalire acceptable (en mg/kg pc/jour)

DL50 DSE

Dose ltale 50 (en mg/kg pc)

Dose sans effet (observ). Synonymes : NOAEL.

DT50 EC

Temps de demi-vie dune substance dans un sol donn (en jours)

Concentr mulsionnable, formulation liquide de pesticide base de solvant

EPA

Environmental Protection Agency (USA)

EPI

Equipement de Protection Individuelle (en anglais PPE)

ETI

Ethical Trading Initiative

EVPP

Emballages Vides de Produits Phytosanitaires

EvRP

Evaluation des Risques Professionnels Food and Agriculture Organisation : organisation des Nations Unies charge de traiter des problmes dalimentation dans le Monde Fiche de donnes de scurit : note technique o sont repris les dangers dun produit, les moyens de prvention et les mesures durgence Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) est une association de 20 initiatives de labellisation quitables situes dans plus de 21 pays Systme qui dfinit, value et matrise les dangers qui menacent la salubrit des aliments (analyse des dangers et points critiques pour la matrise)

FAO

FDS

FLO

HACCP

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Abrviations et acronymes

IARC

International Agency for Research on Cancer

ICM

Integrated Crop Management ou Production intgre

ILO

International Labour Organisation

INERIS

Institut National de l'Environnement industriel et des risques

INRS

Institut National de Recherche et de Scurit

IPM

Integrated Pest Management ou Lutte intgre contre les parasites (LIP) International Standard Organisation. ISO regroupe les organismes nationaux de normalisation de 149 pays et labore des normes internationales International Union of Pure and Applied Chemistry

ISO

IUPAC

JECFA

Joint FAO/WHO Expert Committee on Food Additives

Kd

Coefficient dadsorption (dun pesticide sur un sol donn)

LD

Limite de dtection

LMR

Limite Maximale applicable aux Rsidus Lowest observed adverse effect level. Le niveau de concentration le plus faible provoquant un effet nfaste. Voir aussi DSE, Dose sans Effet. Limite de quantification (aussi LD : limite de dtermination)

LOAEL

LOQ

MSDS

Medical Safety Data Sheet (en franais FDS)

NOAEL

No Observed Adverse Effect Level ou DSE (en franais Dose sans Effet)

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Abrviations et acronymes

OCDE

Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique

OCI

Organisme de Certification Indpendant

OEPP

Organisation Europenne de Protection des Plantes (ou EPPO en anglais)

OGM

Organisme Gntiquement Modifi

OHSAS

Occupational Health and Safety Assessment Series

OILB

Organisation Internationale de Lutte Biologique

OIT

Organisation Internationale du Travail

OMC

Organisation Mondiale du Commerce

OMS

Organisation Mondiale de la Sant

ONG

Organisation Non Gouvernementale

ONU

Organisation des Nations Unies

OSHA-EU

European Agency for Safety and Health at Work

PCB

Polychlorobiphnyles, composs aromatiques chlors (209 congnres)

PCR

Technique damplification de squences de gnes

PNEC

Concentration sans effet prvisible pour les organismes aquatiques.

PPNU

Produit Phytosanitaire Non Utilisable (prim ou obsolte)

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Abrviations et acronymes

PTMI

Provisional Tolerable Monthly Intake

PTWI

Provisional Tolerable Weekly Intake

RCE

Risque Chimique Emergent

REACH

Rglement (CE) 1907/2006 sur les substances chimiques (1er juin 2007)

RSE

Responsabilit sociale des entreprises Norme considre comme la premire norme prive internationale de rfrence sur les droits et le respect de l'individu au travail Systme Gnral Harmonis (classification et tiquetage des produits)

SA 8000

SGH

SME

Systme de Gestion Environnementale

SMQS

Systme de Management de la Qualit Sanitaire

TDI

Tolerable Daily Intake

TEQ

Equivalence toxique

TIAC

Toxi-Infections Alimentaires Collectives

TNC

Tesco Nature Choice : standard priv de TESCO

TWI

Tolerable Weekly Intake

UE

Union europenne

UL

Solution huileuse concentre, formulation liquide de pesticide

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Abrviations et acronymes

UNECE

The United Nations Economic Commission for Europe

VLEP

Valeur Limite d'Exposition Professionnelle

VTR

Valeur toxicologique de rfrence

WG

Granul dispersable dans leau, formulation solide de pesticide

WP

Poudre mouillable, formulation solide de pesticide

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160

6
Rfrences bibliographiques

Rfrences

Rfrences bibliographiques
MUCCHIELLI, R. (2000) La conduite des runions, Les fondamentaux du travail en groupe (Collection Formation Permanente Sminaires Mucchielli), ESF diteur, 2000. WALLEN, D. National Training Laboratories. WATZLAWICK, P. (1979) Une logique de la communication, Paris, d. du Seuil, 1979.

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Manuels de formation du COLEACP-PIP


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PRINCIPES DHYGINE ET DE MANAGEMENT DE LA QUALIT SANITAIRE ET PHYTOSANITAIRE LA TRAABILIT ANALYSE DES RISQUES ET AUTOCONTRLE EN PRODUCTION SCURIT DES OPRATEURS ET BONNES PRATIQUES PHYTOSANITAIRES RGLEMENTATION, NORMES ET STANDARDS PRIVS TECHNIQUES DE COMMUNICATION FONDEMENTS DE LA PROTECTION DES CULTURES ORGANISATION ET TECHNIQUES DE FORMATION PRODUIRE DE FAON DURABLE ET RESPONSABLE

10 LUTTE BIOLOGIQUE ET PROTECTION INTGRE 11 LA PRODUCTION THIQUE 12 PRODUIRE EN ACP DES FRUITS ET LGUMES ISSUS DE
LAGRICULTURE BIOLOGIQUE

Le PIP est nanc par lUnion europenne.

Imprim sur du papier certi FSC, laide dencres cologiques sans solvant. Date de publication : Mars 2011