Administración Iv, 2014

M. en A.
Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada ADMINISTRACIN IV INTRODUCCIN Una de las teoras administrativas ms usada en la actualidad es concebir a la organizacin como un sistema abierto. Como se sabe los sistemas abiertos reciben del medio ambiente insumos, los cuales pasan por diversos procesos integrados por varios procedimientos al interior de las organizaciones; todo ello para entregar productos tangibles y servicios a los consumidores, a los inversionistas, a los empleados, sus familias, al fisco, y en general a la sociedad. Las organizaciones no podran lograr sus objetivos sin la interaccin de los subsistemas que conforman el sistema organizacional, por ello se habla del subsistema administrativo, el subsistema produccin, el de finanzas, los recursos humanos, mercadotecnia, compras, y ms reas, dependiendo del tamao de la empresa. En la asignatura de Administracin IV, se estudia la importancia de la organizacin como sistema abierto. Para comprender los procesos como parte central del sistema, los estudiantes deben tener dominio de los conceptos bsicos que se manejan y de las funciones que le corresponden al departamento de sistemas y procedimientos. Es en el rea de sistemas y procedimientos, donde se realizar los trabajos de organizacin, reorganizacin, reingeniera, anlisis y diseo de formas para generar documentos; distribucin de espacios en reas de trabajo; la diagramacin de procesos y procedimientos; la elaboracin de los manuales administrativos, Se presentan estos Apuntes de la asignatura Administracin IV con el objetivo de facilitar a los estudiantes del cuarto semestre de las Licenciaturas en Administracin, en Contadura y en Informtica Administrativa, la comprensin de sistemas, procesos y procedimientos, cmo diagramar, cmo analizar y disear formatos, qu se requiere para optimizar el funcionamiento cuando es necesaria la distribucin de espacios en las organizaciones; cmo elaborar el Manual de Procedimientos. Esperando que sean aprobados por la Academia de Administracin y por el Honorable Consejo Tcnico de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas, para ser publicados y sean consultados por los estudiantes. Es oportuno sealar que para lograr el objetivo del curso, y la aplicacin de las orientaciones que en este documento se plasman, es fundamental la actitud positiva de los estudiantes valorando las bases en esta materia, para en su momento ejercer su profesin, en un rea de organizacin y mtodos o sistemas y procedimientos.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada
BIBLIOGRAFA BSICA Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. 2009. Organizacin de Empresas. Tercera edicin. Mxico: McGrawHill. Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. Organizacin de Empresas Anlisis, diseo y estructura. Ed. McGrawHill. Hammer Michael, Champy, James. 2000. Reingeniera. Mxico: Norma. Macdonald John.1999. Cmo entender reingeniera de procesos en una semana. Mxico: Panorama Editorial.
OBJETIVO DE LOS APUNTES: Coadyuvar en el aprendizaje de la materia Administracin IV de los estudiantes de Administracin, Contadura e Informtica Administrativa, de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.
TCNICAS DE ENSEANZA APRENDIZAJE Lectura individual por los alumnos. Exposicin oral de la profesora. Ejercicios individual y por equipos en el aula. Investigacin documental. Investigacin de campo. Anlisis y discusin de casos. Participacin individual por estudiantes. Presentacin de trabajo por equipo.
ADMINISTRACIN IV
Objetivo General: Comprender la importancia y valorar la aplicacin de los sistemas y procedimientos administrativos para proponer mejoras; a partir del anlisis del uso eficaz del espacio, el manejo de formas; evaluar el marco conceptual de la reingeniera y su impacto en las organizaciones actuales, con el fin de lograr el mejor aprovechamiento de sus recursos; y ser capaz de elaborar un Manual de procedimientos.
TEMA I
MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Objetivo particular: Comprender la organizacin como un sistema abierto; y tener dominio de los conceptos bsicos utilizados en el rea de sistemas y procedimientos. Temario detallado: 1.1. Las organizaciones como sistemas. 1. 2. El campo de los sistemas y procedimientos. 1. 3. Definiciones y su aplicacin. 1.1. Las organizaciones como sistemas. Un sistema es un todo unitario organizado componentes o subsistemas y delineado por Tambin se define el sistema como un ente o produce algo. Los sistemas estn constituidos lograr objetivos. constituido por dos o ms partes, lmites del suprasistema ambiental. cosa que recibe algo, los procesa y por elementos que interactan para
Las organizaciones se consideran sistemas abiertos pues a diario reciben del medio en el que operan una serie de insumos para poder funcionar, como son: dinero a travs de inversiones de los dueos y de otras fuentes de financiamiento; recursos materiales (materias primas, suministros, maquinaria, herramientas, edificios, bienes muebles, etc.); recursos humanos (salud, conocimientos, experiencia, aptitudes, habilidades, motivacin, actitudes de las personas) que se van a integrar como trabajadores; asimismo reciben tecnologa para llevar a cabo sus operaciones. Los insumos recibidos son procesados aplicando mtodos, tcnicas, procesos y procedimientos tanto en las reas de manufactura de productos, en talleres, en laboratorios, en tiendas, y en reas administrativas. As podemos hablar de procesos de produccin, desarrollo de frmulas, diseo de modelos en produccin; planeacin de nuevos productos, pruebas de concepto, pruebas de mercado, diseo de anuncios para la publicidad, venta personal, promocin, logstica, etc. en el rea de mercadotecnia; como en la administracin, el proceso administrativo es la herramienta fundamental para los administradores; la programacin y control del presupuesto en el rea de finanzas; se habla de procesos de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin, de motivacin, de pago de salarios, en el departamento de recursos humanos. Todos los sistemas abiertos tienen salidas, primero generando productos tangibles que producen las fbricas, los cuales buscan lograr la satisfaccin de necesidades de los consumidores; tambin al contratar personal, mediante el pago de remuneraciones se logra la satisfaccin para el trabajador y su familia, adems tanto el trabajador como el 4
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada empresario deben pagar impuestos, los cuales debern ser destinados a obras de beneficio social, todo lo anterior integra salidas- productos que genera el sistema. La organizacin como un sistema abierto que tiene entradas, procesos y salidas; y adems est inmerso en un supra sistema, integrado por varios sistemas estos son: el medio ambiente natural, el social-cultural, el econmico, el poltico-legal, el tecnolgico, la competencia. 1. 2. El campo de los sistemas y procedimientos Los sistemas y procedimientos son parte integral del trabajo de directivos, empleados, obreros; sin embargo, toda persona que administra, dirige y supervisa alguna rea de la empresa, tiene la responsabilidad de conocer, instruir y capacitar a sus colaboradores sobre el cmo realizar los procesos y la correcta aplicacin de sus procedimientos, para alcanzar los objetivos organizacionales. As, los trabajadores contarn con las herramientas administrativas para desempear de manera ms eficiente su trabajo.
1. 2.1. Ubicacin de sistemas y procedimientos en la organizacin formal Es conveniente que los sistemas y procedimientos se incluyan en el organigrama como una unidad funcional de la organizacin y como parte de la administracin. Sistemas y procedimientos puede ubicarse en alguno de los siguientes niveles jerrquicos dependiendo del tamao de la organizacin: a) Como un rea de asesora dependiente de la direccin o gerencia general de la empresa. b) En el segundo nivel jerrquico como rea funcional, con autoridad tcnica hacia las dems reas de la organizacin: finanzas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, recursos materiales, etc. c) Como un departamento u oficina, en el tercer nivel jerrquico, dependiendo de la gerencia de Finanzas, o una gerencia de planeacin y control. 1. 2.2. Funciones especificas de sistemas y procedimientos El amplio y variado trabajo que se realiza en sistemas y procedimientos, cumple con las siguientes funciones especficas: Proponer diseo de organigramas para la estructura formal de empresas. Idear y proponer procesos que propicien la optimizacin de los recursos financieros, humanos, materiales y tcnicos. Realizar estudios de reingeniera, para proponerla a la empresa si es necesaria, con base en un diagnstico de necesidades.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Investigar sobre los especialistas en reingeniera, para sugerir su contratacin en caso necesario. Realizar estudios sobre necesidades de Formas, disearlas y proponer controles para el manejo adecuado de stas. Sugerir una eficaz y funcional distribucin de espacios en las reas de trabajo. (fbrica, oficina, taller, tienda). Disear diagramas de procedimientos para reas administrativas, de fbrica, de taller, de oficina. Elaborar Manuales Administrativos de: organizacin, historia, polticas, procesos, procedimientos, bienvenida. Asesorar a las reas funcionales en el manejo de mtodos, sistemas, procesos y procedimientos administrativos.
1.2.3. Perfil del analista. El empleado asignado al Departamento de sistemas y procedimientos, debe ser un profesional, que cumpla una serie de cualidades: Contar con una Licenciatura en Administracin, en Contadura, en Informtica Administrativa o en Economa. Ser analtico, creativo e innovador. Tener facilidad para la redaccin, y contar con excelente ortografa. Habilidad para aplicar las relaciones pblicas internas y externas. Ser organizado en sus trabajos. Saber comunicarse verbalmente y por escrito. 1. 3. Definiciones y su aplicacin. A) Actividad: conjunto de actos administrativos que realiza una institucin o parte de ella. Es sinnimo de labor. Cuando un procedimiento puede subdividirse en varias operaciones afines y sucesivas, ejecutadas por una misma persona o una misma unidad administrativa, cada una de estas operaciones son actividad o labor. Duhalt Krauss. Se utiliza en el Manual de Procedimientos. B) Funcin: Henri Fayol lo defini como conjunto de actividades similares que se realizan para que una Organismo social viva y logre sus objetivos. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una organizacin, de cuyo ejercicio es responsable un rgano, departamento o persona Enrique Benjamn Flanklin. Se aplica en el Manual de Organizacin. C) Control: funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Koontz y Weihrich. Se aplica en todas las reas de trabajo, en el manejo de formas en las organizaciones.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada D) Mtodo: conjunto de etapas ordenadas para realizar investigaciones de todo tipo. Es el camino que aplican los investigadores analistas para lograr objetivos. Mendoza. E) Objetivo: es el fin o meta que se pretende alcanzar, ya s ea con la realizacin de una operacin, de un procedimiento, de una funcin, o de todo el funcionamiento de la institucin Miguel Duhalt Krauss. Se aplica en la planeacin, en todos los Manuales Administrativos, en la reingeniera, en el diseo de formas, distribucin de espacios en reas de trabajo. F) Poltica: es una norma de carcter general que gua la actuacin de los integrantes de una Institucin, para alcanzar objetivos. Krauss. Se incluyen en los Manuales de Organizacin, de Procedimientos, De Bienvenida. G) Puesto: unidad de trabajo especfica e impersonal que contiene una serie de operaciones a realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. Krauss. H) Plaza: representa el nmero de lugares con asignacin presupuestal que tiene un puesto de trabajo. Se aplica en los anlisis y descripcin de puestos; en los Manuales de puestos. I) Procedimiento: serie concatenada de actividades que se ejecutan para cumplir con un proceso, que puede ser realizado por una o varias personas en un departamento, o en dos o ms unidades administrativas. Mendoza. J) Diagrama: representacin grfica de una estructura, de un proceso, de procedimiento o trabajo, con apoyo de smbolos. Se aplica en los Manuales de Procedimientos. K) Flujograma: diagramas que representan movimientos de personas u objetos dentro de un rea o hacia otra oficina. L) Simplificacin del trabajo: es la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos funcionales para reducir tiempos, movimientos y esfuerzos de trabajo. Mendoza. Se aplica en el Departamento de Sistemas y Procedimientos.
TEMA II.
REINGENIERA
Objetivo particular: Ser capaz de definir la reingeniera, su importancia, las fases para su aplicacin e identificar quienes participan. Temario detallado: 2.1. Definicin formal de Reingeniera. 2.2. Referencia histrica 2.3. Quienes participan en la Reingeniera 2.4. Mtodo para realizarla. Introduccin: Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos bajos. La reingeniera implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos avances del desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se esperan.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 2.1. Definicin formal de Reingeniera. Definida por Michel Hammer reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Las condiciones cambiantes con relacin a los avances tecnolgicos, innovacin de productos y precios, calidad de los servicios demandados por nuevos pblicos, tienden a romper viejos esquemas y paradigmas que ya estn fuera de vigencia para el xito empresarial. Estos cambios propician la aplicacin de la reingeniera que significa volver a empezar. Es el rediseo radical y profundo de los procesos, es decir cambiar drsticamente los antiguos procesos y procedimientos es reinventar el negocio, con el fin de alcanzar mejoras y rendimientos (costos, calidad, servicios, rapidez). Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. 2.1.1 Palabras claves de la reingeniera Fundamental: Al emprender la reingeniera de su negocio, empresario debe hacerse las preguntas ms bsicas por qu hacemos lo que estamos haciendo?; es decir examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado. Radical: del latn que significa raz; redisear radicalmente hasta llegar a la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales, abandonar lo viejo; porque se corta de tajo los procedimientos anteriores. Espectacular: porque no es cuestin de hacer mejoras marginales e incrementales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Se busca una mejora que abarque a toda la organizacin y cuyos rendimientos sean espectaculares. Procesos: es la palabra ms importante pues la reingeniera se debe orientar hacia los procesos, siempre pensando en crear un producto o servicio al cliente.
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 2. 2. Referencia histrica Debido a las nuevas caractersticas del entorno, muchas empresas, se vieron obligadas a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Poco tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera. 2. 3. Quienes participan en la Reingeniera Las compaas no son las que redisean procesos, son las personas. El cmo seleccionar al personal que participar en la reingeniera de una empresa, es una decisin clave para el buen xito de la misma. El nmero de personas que participen variar en funcin del tamao de la empresa y del alcance de los procesos a los que se aplicar la reingeniera. No obstante, casi todos los programas de reingeniera requerirn que se asigne personal a las siguientes posiciones o equipos:
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Lder, es un alto ejecutivo que auspicia un proyecto de reingeniera de procesos y motiva el esfuerzo de todos los que participen. Lo ideal es que funcione como lder del proyecto. Este puesto no es de tiempo completo, pero requiere del ejercicio de la autoridad, adems que establece la visin, libera recursos, faculta a los empleados para desempear las funciones; obliga a rendir cuentas, resuelve conflictos internos, comunica el cambio. Dueo del proceso, un gerente que es el responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado a ste. Equipo de reingeniera, grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y ejecucin. Comit directivo, un equipo formulador de polticas, integrado por altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan el progreso. Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr la sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. 2. 4. Mtodo para realizarla Un modelo muy comn de aplicacin comprende cinco etapas, siendo las siguientes:
1. Estrategia y procesos de la empresa

Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales. Fortalezas. Definir una estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada. Comprender los distintos procesos de gestin actuales, en su nivel jerrquico. Decidir procesos a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera. Programar el proyecto.
2. Objetivos del futuro proceso rediseado

Identificar y analizar las expectativas del cliente. Elaborar la misin: qu queremos satisfacer? Fijar los objetivos qu queremos conseguir? que debe tener el proceso.
3 Entender el proceso actual

Elaborar el diagrama de flujo del proceso. Identificar los paradigmas (esquemas o modelos) que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (por qu hacemos el trabajo de esta manera?). Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. Analizar las causas de desviaciones entre los resultados y las metas
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4 Rediseo del proceso:

Integracin de equipos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organizacin y los procesos. Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento). Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc. Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo personal, equipos informticos, espacio, maquinaria, etc.
5 Implantacin del nuevo proceso:

Gestionar el cambio mediante charlas, cursos-taller para sensibilizar al personal. Comprobar el cambio de paradigmas. Mediante una supervisin efectiva. Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema: 1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas. 2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes. 3. Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodologa de benchmarking. 4. Comparar el proceso ideal con el actual. 5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio. Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente esquema: M.B.A. Virgilio Serrano Vera Presidente del Consejo de Administracin BPM Consultora.
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TEMA III.
DISEO Y MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES
Objetivo particular: Definir las formas utilizadas en las organizaciones, su importancia y aplicacin en las reas de trabajo. Temario detallado: 3.1. Concepto de Formas 3.2. Objeto de su utilizacin 3.3. Diseo 3.4. Responsables de su manejo y control. 3.5. Instrumentos de control. Introduccin: En todas las organizaciones se requiere la comunicacin pues es como el sistema circulatorio que da vida a las relaciones interpersonales, tanto en lo social como en lo laboral. Sin embargo, no es suficiente con que los trabajadores se comuniquen en forma verbal, es necesario dejar evidencia en los trabajos y trmites que realizan para cumplir con los objetivos. Por ello es de suma importancia contar con documentos que comprueben las gestiones de trabajo, estos documentos tienen su origen en las formas utilizadas en las organizaciones. En esta unidad se estudiar todo lo relacionado con ellas, el concepto, su utilizacin, requerimientos, su diseo y su control. 3.1. Concepto de Formas Las formas son las herramientas de comunicacin escrita, normalmente impresas a travs de un instrumento de reproduccin grafica, que por lo general contienen informacin fija escrita y espacio para informacin variable. En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con el tipo de informacin y grado de dificultad para su llenado, pueden integrar o acompaarse de un instructivo. 3.2. Objeto de su utilizacin Las formas representan el vehculo de transmisin de datos e informacin organizacional mas sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos. Adems, normativamente, cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente de consulta para efectos legales y/o administrativos. 3.2.1. Propsitos: o Contar con los formatos adecuados en funcin de las necesidades de la organizacin. 13
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada o o o o o Identificar y proteger informacin vital. Mejorar la gestin de los procesos y los procedimientos. Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo. Administrar eficazmente los recursos y el manejo de informacin. Evaluar la gestin documental de la organizacin.
3.2.2. Fuentes de informacin Por lo general, las fuentes empleadas por una organizacin suelen ser diversas. Entre las ms comunes se pueden mencionar las siguientes: De su uso interno; ejemplo el control para pedidos de papelera, herramientas, materiales, requisicin de personal, pase de salida. Diseadas para la presentacin de resultados; Ejem. informe a rganos de gobierno, como reporte de ventas mensuales. Producto de un consultor externo; Ej. forma para un procedimiento. De uso comercial comn; ej.: forma para solicitud de empleo, pliza de cheques, pagar, letra de cambio. Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de acciones, como declaraciones de impuestos, evaluacin del ejercicio del presupuesto. Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo; Ej.: encuesta de alguna cmara o confederacin.
3.2.3. Requerimientos para su uso La existencia en mayor o menor medida de formas en una organizacin obedece a sus necesidades especficas de trabajo, en funcin de los siguientes factores: Internos El instrumento jurdico que las crea. Por ejemplo en la Ley Federal del Trabajo se marca la obligacin de elaborar una forma de Contrato Individual de Trabajo, con el contenido que se indica; un pagar, un contrato de compra venta en el Cdigo de Comercio, una factura, una pliza de garanta. La determinacin de objetivos y programas. Para llevar un control de lo planeado Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones. Ejecucin del trabajo. La traduccin en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades. Externos Por cambios en las condiciones del entorno. Por ejemplo en las polticas de gobiernos. Por decisiones tendientes a la globalizacin. Requisitos de importacin y exportacin. Por pactos o convenios nacionales o internacionales. De gobiernos y/o empresas En atencin a demandas de clientes, usuarios o proveedores. Para mantener mejores relaciones pblicas con ellos.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 3.3. Diseo Preparacin de una forma considerando su objetivo, tipo de informacin que contendr, origen, mtodo de llenado, procedimiento en el que se utilizar, nmero de copias, usuario (s) y resultados esperados. 3.3.1. Elementos funcionales Identificacin Logotipo de la organizacin. Titulo. Fecha. Numero de hoja. En los dos puntos anteriores se puede incluir, si es un cambio, la fecha y nmero de hoja que sustituye, segn el tipo de documento, estudio o proyecto de que se trate. Nombre de quien la elabora, revisa y/o autoriza. Clave de la forma. Orden de los componentes Secuencia de datos Cuerpo (datos principales). Instrucciones al pie o en el dorso, o colocacin de nmeros entre parntesis en cada espacio a llenar y se anexa el instructivo. 3.3.2. Condiciones para su llenado Manual Requiere de espacios adecuados para lograr que la informacin que quede suficientemente clara y evite errores de interpretacin. En mquina El espaciado debe estar en relacin directa y adecuado a la escritura de una maquina de escribir, aunque no exista una estandarizacin de este equipo. En impresoras de equipo de cmputo Este tipo de reproduccin no debe de representar problemas, ya que las formas deben haber sido creadas a travs de la computadora desde un principio. En caso contrario, se puede usar un scanner para capturarlas y darlas de alta en disco.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 3.3.3. Clases de formas De lnea Es la clase de forma ms sencilla, cuyo contenido se limita a datos fijos (letras) que van seguidos por lneas para anotar los datos variables. En un mismo rengln pueden aparecer distintos datos fijos, de modo que se van formando lneas en cada uno de ellos. Slo se emplean cuando la informacin es mnima y se anotan preferentemente a mano. De columnas Contiene columnas y renglones para su llenado y se utiliza cuando los datos que se anotan (variables) son afectados por varios datos fijos que regularmente se ponen en la parte superior del formulario (encabezado) o, en casos especiales al pie. Se utiliza bastante cuando los datos variables son cifras numricas. De casillas Esta clase se utiliza para formularios cuya informacin es excesiva: Consiste en encerrar un dato fijo dentro de un cuadro o rectngulo llamado casilla, preferentemente en el ngulo superior izquierdo y con letra pequea pero legible; de esta forma el dato variable se distingue fcilmente del fijo. Las casillas que se forman en lnea horizontal ocupan un rengln. Combinado La composicin de esta forma incluye ms de una alternativa de presentacin; por ello, puede utilizar casillas y bloques.
3.3.4. Seleccin de producto y presentacin Hojas extras. Son hojas simples sin papel carbn intercalado, que se pueden incluir sueltas o en block. Juegos engomados. Conjunto individuales de dos o ms partes engomadas entre si mediante un taln, las cuales son de papel bond, que llevan una hoja de papel carbn, intercalada, la cual no se mueve debido al pegamento. Juegos individuales con papel carbn intercalado Conjunto de dos o mas copias engomadas entre s, con un taln, con el papel carbn intercalado tambin engomado. Formas continuas Son formas que usualmente se utilizan en equipos de cmputo, que pueden o no tener papel carbn intercalado, cuyas medidas pueden variar segn su objeto y tipo de impresora.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 3.3.5. Elementos materiales Papel Como materia prima base de una forma, es conveniente considerar el tipo de uso que se le va dar, el nmero de copias deseadas, la clase de impresin a que se le someter y a cmo se archivar. Por lo tanto su peso, grosor y medidas son factores que determinan su calidad y consistencia. Tintas y carbones Elementos que complementan la concepcin y desarrollo de la imagen de una forma. De presentacin Definida la composicin material de una forma hay que revisar su estructura en cuanto a medios de expresin y funcionalidad. 3.3.6. Recursos de apoyo Sistemas de cmputo El desarrollo de instrumentos para el manejo de formas en las organizaciones depende en buena medida de los recursos destinados para su crecimiento en funcin de la programacin y sistemas de apoyo va computadora a la administracin general. Entre los elementos de esta naturaleza ms tiles para direccionar esta tarea se pueden mencionar: Programacin orientada al objeto. A travs de ella, las formas, tratadas como objetos, se pueden codificar como mdulos para despus ser reutilizados. Base de datos. Programa puente para estructurar, recuperar, simplificar, actualizar, y/o eliminar formas o datos en ellas. Cliente/servidor. Sistema por medio del cual se puede acceder va computadora (cliente) a una computadora central (servidor). Este procedimiento puede acceder y salvaguardar las formas con un alto margen de seguridad, adems de permitir el trabajo de ms de un usuario en forma paralela. Intercambio electrnico de datos. Proceso interactivo para el manejo de formas de computadora a computadora. Correo electrnico. Servicio para intercambiar informacin, que permite agilizar el desplazamiento de formas. Redes. Interconexin de computadoras y componentes de un sistema que permiten el manejo e intercambio de informacin compartiendo recursos. Esta herramienta permite operar en la misma rea geogrfica, o en reas distintas.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 3.4. Responsables de su manejo y control. Operativamente. Son cada una de las reas de la institucin que utiliza formas para el desahogo de su trabajo diario, y que est familiarizada con su contenido y uso. En forma especializada. Pueden ser diferentes instancias relacionadas con las formas; entre otras, estn las siguientes: Nivel directivo. Personas que por su jerarqua aprueban todos los cambios organizacionales y, por lo tanto, conocen las formas. Unidades de apoyo tcnico Son las reas especializadas en el anlisis, diseo y control de formularios, con base en su especialidad y conocimientos tcnicos. Unidades encargadas de la administracin de los recursos reas responsables del manejo de papelera, que cumplen la funcin de controlar, reimprimir y almacenar formas, vigilan su reposicin conforme a las especificaciones tcnicas y materiales de las reas usuarias, y resguardan archivos en trnsito y definitivos. 3.5. Instrumento de control. Cuestionario para el anlisis de formas. Documento que contiene en forma ordenada y secuencial la relacin de componentes e una forma, a travs del cual es posible analizar y evaluar su funcionalidad. Catalogo de formas. Compendio de todas y cada una de las formas que se utilizan en una organizacin, relacionados por unidad administrativa, tipo de forma, clave, frecuencia de uso y programa especfico al que apoya (figura 2.16) Unidades de almacenamiento Dispositivos electromagnticos en los que se puede preservar el inventario de todas y cada una de las formas; Ej.: disco ptico. Este tipo de recurso cumple no slo con la funcin de control, sino de back up, lo que permite la recuperacin de datos en forma precisa y oportuna.
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TEMA IV.
DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO Objetivo particular: Comprender los criterios tcnicos y tecnolgicos que debe considerar una organizacin para aprovechar racionalmente el espacio para las instalaciones de trabajo. Temario detallado: 4.1. Concepto 4.2. Objetivos 4.3. Consideraciones generales para el estudio de distribucin de espacios. 4.4. Aspectos organizacionales 4.5. Guas Fundamentales 4.6. Planeacin de la distribucin de espacio
INTRODUCCIN El anlisis de la distribucin del espacio para reas de trabajo de cualquier organizacin constituye un aspecto relevante en el estudio de las condiciones en que este se realiza. La estrecha relacin que existe entre las condiciones fsicas que conforman el medio en el que un directivo o empleado desempean sus tareas, permite afirmar que para lograr un alto grado de eficiencia no basta con armnicas estructuras de organizacin, con idneos sistemas y procedimientos de trabajo, ni con elevadas aptitudes del personal: es necesario integrar los elementos materiales para crear un ambiente favorable a la naturaleza del trabajo para convertirlo a un factor de productividad. 4.1. Concepto La expresin distribucin del espacio se refiere a la disposicin fsica de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para la atencin y servicios al personal y clientes. 4.2. Objetivos Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organizacin. Proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar ptimamente sus funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de la organizacin obtener las servicios y/ o productos que demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad. Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo as como el uso de los elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costo necesario para llevarlo a cabo. 19
M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 4.3. Consideraciones generales para el estudio de distribucin de espacios. 4.3.1. Factores que lo originan El estudio y la efectiva disposicin del espacio en las unidades de una organizacin se realizan cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que a continuacin se mencionan: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Establecimiento de nuevos objetivos y programas. Cambios en la estructura de la organizacin. Modificacin de los sistemas y procedimientos de trabajo. Como respuesta a las propuestas del personal Incremento del volumen del trabajo. Aumento o disminucin de personal. Reubicacin o remodelacin de las instalaciones del trabajo Renovacin de mobiliario y equipo Atencin de las necesidades de servicios al cliente. Aprovechamiento optimo de recursos. Reformas al marco legal ambiental. Cumplimiento o convenios y/ o acuerdos de operacin Disposiciones oficiales en materia econmica.
4.4. Aspectos organizacionales En funcin de la estructura de la organizacin, la distribucin del espacio debe tener en cuenta los siguientes factores: a) Las relaciones de trabajo entre las unidades de compra. b) Los sistemas de informacin y proceso de comunicacin establecidos. c) Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lgica. d) Que permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su realizacin. e) Posibles cambios en la estructura orgnica y funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fcilmente. f) Ubicacin de las reas de atencin a clientes en los lugares ms accesibles. Cuando el estudio sobre la distribucin del espacio se origina por cambio de domicilio, nuevas instalaciones o remodelacin de las actuales, es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos: Los programas de asignacin de espacio debern estar relacionados con la planeacin urbana y ecolgica y con las actividades que se desarrollaran en el mbito donde se desea ubicar la oficina.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Prever zonas de estacionamiento para los vehculos del personal de la organizacin y de sus clientes. disposiciones normativas que regulan el funcionamiento. La posibilidad de crecimiento.
4. 4.1. Responsabilidad de su ejecucin La disposicin efectiva de las instalaciones y el aprovechamiento racional de los recursos de una organizacin puede efectuarse a travs de: a) b) c) d) Unidades de mejoramiento administrativo. reas de apoyo operativo responsables de la funcin de mantenimiento. Consultores externos Grupo de trabajo integrado con este propsito.
4.4. Tcnicas auxiliares 4.4.1. Principios. Para orientar las acciones en trminos de homogeneidad y congruencia, la disposicin del espacio requiere de criterios rectores tales como: 4.4.2. Integracin total Distribucin que integra y coordina personas, equipos, maquinas y materiales para que funciones como una unidad total. 4.4.3. Mnima distancia recorrida Distribucin que permita que los objetos, documentos, formas, materiales y piezas circulen lo menos posible, la distancia que las personas que transitar para realizar una actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios o equipo. 4.4.4. Circulacin Distribucin de las reas y unidades en el mismo orden secuencia que en el proceso de trabajo. 4.4.5. Flexibilidad Distribucin que permite que los ajustes y readaptacin se realicen con un costo y molestia mnimos. 4.5. Guas fundamentales La experiencia y estudio en materia de distribucin por parte de especialistas y estudiosos del tema han permitido el desarrollo de una serie de guas para obtener una
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada distribucin eficaz y alcanzar los objetivos mencionados. Entre las ms sobresalientes se puede mencionar: Concentrar el personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminacin, ventilacin comunicacin y adaptabilidad al cambio. Evitar superficies en las que trabaje un nmero excesivo de personas, pues ello se traduce con facilidad en fuente de desorden ruido y distraccin que atenta contra el bienestar y la eficiencia. Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento a ciertos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas que derivan de un local comn, suelen utilizarse separaciones mviles e intercambiables, que ocupan una superficie mnima y permiten tratar fcilmente los problemas de asignacin de espacio. El trabajo debe fluir siempre hacia delante formando, en lo posible, una lnea recta, por lo que se deben evitar idas y vueltas, los cruces y el movimiento innecesario de papeles. Asimismo dar preferencia a los flujos dominantes de trabajo y a los documentos clave o juego de documentos sobre los que giran las operaciones de un proceso. Las unidades orgnicas que tengan funciones similares y relacionadas entre s deben colocarse prximas o adyacentes. Los escritorios deben de ser de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre el personal. La ubicacin de los escritorios debe permitir a la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada persona, a fin de evitar las perjudiciales fuentes frontales de luz. Los archiveros y otros gabinetes que se encuentran dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas mximas de trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones, teniendo en cuenta el crecimiento promedio registrado. Las unidades centrales de servicio auxiliares, archivo, taquigrafa, tabulacin y duplicacin, entre otros debe localizar cerca de las unidades orgnicas que mas las requieran. Se incluyen impresoras, fotocopiadoras.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Aislar en reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan mquinas y equipos ruidosos, principalmente en fbricas y talleres. Las unidades que tienen mucho contacto con clientes debe localizarse cerca de las entradas, ascensores zonas de recepcin, para que sean accesibles y no distraigan otras unidades. Al personal cuyo trabajo requiere mxima concentracin se le debe situar dentro de divisiones parciales o completas, como un Contador, un dibujante. Se deben usar preferentemente paneles con divisiones como paredes, por su facilidad instalacin, movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. Las divisiones parciales con vidrio plana y opaco permiten buena luz y ventilacin. Instalarse suficientes contactos elctricos de piso para equipo y mquinas de oficina, a fin de evitar cordones colgando del techo o insertos en las paredes. Los archiveros y el equipo frecuentemente utilizado deben ponerse cerca del personal que los usa. Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de: o a) sanitarios, o b) espacios para los periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar refrigerio y o c) suficientes tomas de agua. Debe disponer de un lugar destinado a bodega o almacn de utensilios para el aseo, papelera y suministros, o mobiliario y equipos. Los pasillos deben ser lo suficientemente anchos a fin de permitir el libre trnsito y evitar molestias o interferencias en las labores. La imagen de la organizacin debe trasmitir orden y confianza.
4. 6. Planeacin de la distribucin del espacio La distribucin racional del espacio, parte de un anlisis de los elementos de juicio suficientes para fijar prioridades, elegir entre alternativas, establecer objetivos y metas para alcanzarlas con base en la correcta asignacin de recursos, concentracin esfuerzo, delegacin precisa de responsabilidades. 4.6.1 Diagnstico de la situacin actual Permite conocer las necesidades de espacio en la distribucin requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a optimizarlo.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Anlisis de la organizacin. El estudio de la organizacin es un elemento fundamental para determinar las funciones que sta desempea y, a su vez, que actividades realiza cada empleado; para ello, el responsable del estudio se debe auxiliar de los instrumentos tcnicos tales como: Organigramas. Cuadro de distribucin del trabajo. Estadsticas de trabajo. Socio gramas. rboles de decisin. Redes para el anlisis lgico de problemas. Tablas de decisiones.
4.6.2. Revisin de los procedimientos El arreglo del mobiliario, maquinaria y equipos debe apoyarse en anlisis del flujo de trabajo involucrado en la realizacin de las funciones. Esta informacin puede representarse en forma de fluxograma. En l se muestra la secuencia de los pasos involucrados en las operaciones de las unidades orgnicas. Estas tcnicas, asociadas generalmente con los programas de simplificacin del trabajo, reorganizaciones, reingeniera, pueden ser herramientas efectivas y relativamente sencillas para el anlisis de los datos. Entre los diagramas ms tiles para este propsito est el fluxograma arquitectnico, tambin conocido como " grfica de distribucin de la oficina " un grfica de trabajo en relacin con la ubicacin del equipo ", en el que se pueden percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro de un rea, as como el movimiento de los documentos en funcin a este arreglo. 4.6.3. Distribucin actual del espacio El estudio de la distribucin debe delimitar las reas del conflicto, lo que permite suministrar informacin preliminar sobre las dimensiones de sus reas, los muebles y equipo utilizados, y una base para comparar la distribucin actual con la nueva. Para obtener una representacin fiel de la distribucin actual, ser necesario contar con un plano dibujo del espacio disponible en una escala determinada (de preferencia 1: 50 para planos generales y 1: 20 o 25 en planos de detalle. Es muy importante verificar que la informacin contenida en el plano sea exacta y completa. En el plano se representan la ubicacin precisa y el tamao de elementos tales como paredes, ventanas, puertas, escaleras, columnas divisiones permanentes, tuberas contactos elctricos, alumbrado ductos para el alambrado telefnico, lneas para redes
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada de equipo de cmputo entradas y salidas salientes del edificio y espacio necesario para abrir puertas y ventanas. Aqu es muy necesario el apoyo de tcnicos en electricidad, plomera e informtica. Lista del mobiliario y equipo Es el necesaria la informacin necesaria para identificar el mobiliario y equipo utilizado en el rea que se estudia; entre los datos relevantes estn: cantidad, dimensiones, clase, modelo, material, antigedad as como otras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales en un equipo puesto. Cada unidad bsica debe ser numerada durante esa etapa con el objetivo de utilizarla en la distribucin final. 4.6.4. Plantillas del personal El nmero de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad orgnica especfica, identificando puestos y nmero de plazas. Esta informacin es esencial para proyectar instalaciones tales como cacilleros, lavabos, sanitarios, comedor, etctera.
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TEMA V ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS Objetivo particular: Valorar la utilidad de los diagramas de procedimientos, y aplicar la simbologa de las instituciones. Temario detallado: 5.1. Importancia de estudiar procedimientos. 5.2. Determinacin de la simbologa 5.3. Elaboracin de diagramas de flujo
5.4 Clasificacin de los diagramas de flujo 5.1 Importancia de estudiar procedimientos Los requerimientos de las organizaciones demandan recursos tcnicos que les permitan precisar de manera analtica los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma lgica y consistente, lo cual es posible a travs del empleo de diagramas y mapas de procesos. En su calidad de instrumentos administrativos, estos recursos compendian en forma ordenada y detallada las operaciones que efectan los rganos que intervienen en ellos los formatos que utilizan, as como los mtodos e instrumentos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecucin, control y evaluacin de sus acciones. Vale la pena sealar que contar con ellos abre una perspectiva real para una adecuada coordinacin y un flujo eficiente de la informacin. De uso Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerrquico. De destino Al personal que intervendr en los procedimientos le permite identificar y realizar correctamente sus actividades. De aplicacin Por la sencillez de su representacin facilita la prctica de las operaciones. De comprensin e interpretacin Puede ser comprendida por todo el personal de la organizacin o de otras organizaciones, siempre y cuando se capacite al personal.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada De interaccin Permite el acercamiento y mayor coordinacin entre diferentes reas u organizaciones. De simbologa Disminuye la complejidad grfica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes o simplificacin de procedimientos, utilizando los smbolos correspondientes. De diagramacin Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren tcnicas ni plantillas o recursos especiales de dibujo. 5.2. Determinacin de la simbologa Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenmenos de todo tipo por medio de smbolos que clarifican la interrelacin entre diferentes factores y/o unidades administrativas, as como la relacin causa-efecto que prevalece entre ellos. Este recurso constituye un elemento de decisin invaluable tanto para los individuos como para las organizaciones de trabajo: para aqullos, porque les permite percibir en forma analtica la secuencia de una accin en forma detallada, lo que contribuye sustancialmente a conformar una slida estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de decisin. Para las organizaciones, porque les posibilita el seguimiento de sus operaciones ms importantes a travs de diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensin de su dinmica organizacional y simplificacin del trabajo. Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico incoherente o no convencional transmite un mensaje deformado o es ineficaz para comprender el proceso que se pretende estudiar. De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere un significado preciso y convenir tambin en determinadas reglas en cuanto a su aplicacin. Los smbolos de diagramacin empleados internacionalmente son elaborados por las siguientes instituciones: 1. American Society Of. Mechanical Engineers (ASME), que ha desarrollado los smbolos contenidos en la figura 1, los cuales, a pesar de su amplia aceptacin en reas de produccin, en el trabajo de diagramacin administrativa su empleo es escaso, ya que se considera que su alcance limita los requerimientos de esta materia. 2. American National Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbologa para representar flujos de informacin del procesamiento electrnico de datos (figura 2),
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada de la cual se han adoptado algunos smbolos para diagramas de flujo administrativos (figura 3). 3. International Organization for Standarization (ISO) que ha elaborado una simbologa para apoyar el aseguramiento de la calidad a consumidores y clientes de acuerdo con las normas del grupo ISO-9000. 4. Instituto Alemn de Estandarizacin, Deutsches Institut fur Normung e.V (DIN) que ha desarrollado una simbologa para la norma del proceso de informacin que es similar a la norma internacional ISO-5807. Es conveniente anotar que la utilizacin de la simbologa de la ISO-9000 (figura 6.6) y del DIN (figura 6.7) permite homogeneizar y fortalecer los sistemas de administracin para garantizar la calidad de los productos optimizando el empleo de los recursos en los procedimientos de trabajo. Existen tambin otras opciones para diagramar sin una certificacin tan estricta pero que por su versatilidad se emplean en las organizaciones, como es el caso de los smbolos de flujograma de ingeniera de operaciones y de administracin y mejora de la calidad del proceso (DO), y de los diagramas integrados de flujo (DIF), que son una representacin grfica de los modelos fsicos y de comunicacin de un proceso, de lo cual sobresalen dos estilos para describir el flujo de datos: 1. Yourdon-De Marco y, 2. Gane & Sarson. Por otra parte, la contribucin fundamental de la diagramacin con los smbolos del DO, es la posibilidad de compactar informacin e integrar la relacin operacin/funcin en forma clara, en tanto que con los smbolos del DIF, es la simplificacin para representar los procedimientos mostrando el flujo de productos fsicos en el proceso. En ambos casos se facilita expresar la relacin de los procesos internos con el entorno. La aplicacin de una u otra norma, o bien su combinacin, depende de las necesidades a satisfacer en el momento de desarrollar el trabajo de la diagramacin administrativa. 5. 3. Elaboracin de diagramas de flujo Reglas para su elaboracin En cuanto a dibujo Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada y salida. Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos. El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida. Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas; en caso necesario se utilizan ngulos rectos. Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos tengan tamao uniforme, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situacin especial.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada En cuanto a su contenido y/o uso La redaccin del contenido del smbolo de operacin debe ser realizada mediante frases breves y sencillas, para facilitar su comprensin. Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se debe anotar su significado al pie de la hoja del diagrama. El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestin. Si existen varios ejemplares de un documento, el original se tiene que identificar con la letra "o" y las copias mediante dgitos "1", "2", "3", etctera. Es recomendable hacer esta anotacin en el extremo inferior derecho del smbolo. El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, pero debe ser igual en los conectores de entrada y salida. Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo o a su contenido, lo cual facilita su localizacin. Otra opcin es colocar antes o despus del conector el smbolo terminal cuya identificacin sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operacin, etctera, en donde se encuentre el conector destino. Es aconsejable que el contenido del conector de pgina sea numrico, y que el smbolo que indica el destino contenga el nmero de pgina donde contina el diagrama, y a su vez, el smbolo que indica la procedencia contenga el nmero de pgina de donde proviene el diagrama. 5. 4. Clasificacin de los diagramas de flujo A) Que indican sucesin de hechos Cursograma sinptico del proceso el cual presenta un cuadro general de la sucesin de las principales operaciones e inspecciones en un proceso, sin tener en cuenta quin las ejecuta y en dnde se llevan a cabo. Para prepararlo slo se utilizan los smbolos de operacin e inspeccin. A la informacin que brindan los smbolos y su sucesin se aade paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin, y cuando se conoce, el tiempo que se le fija (figura 6.13). Cursograma analtico es el que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda. Es uno de los instrumentos ms eficaces para perfeccionar los mtodos y de gran ayuda para tener una visin panormica de lo que sucede. Se presenta en relacin con tres variables: El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja. El material: diagrama de la forma en que se manipula o trata el material. El equipo o maquinaria: diagrama de como se emplea(n) el equipo o la maquinaria.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Diagrama bimanual es un grfico en el que se consigna la actividad de las manos o extremidades de un operario, mencionando la relacin entre ellas, con respecto a la ejecucin de una tarea. B) Con escala de tiempo. El diagrama de actividades mltiples es aquel en el que se registran las actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo), segn una escala de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas. De esta manera se puede detectar si existe algn tiempo improductivo en el proceso que se pueda suprimir o modificar, y a quin le afectara (figura 6.16). Este diagrama es muy til para organizar equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento en los que no se puede detener una mquina ms de lo estrictamente necesario. Se puede emplear para determinar cuntas mquinas puede atender un operario o grupo de operarios. El simograma, llamado tambin diagrama de movimientos simultneos, est basado en un anlisis cinematogrfico que se utiliza para registrar simultneamente con una escala comn los therbligs o grupos de therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o varios trabajadores. Los Therbligs, inventados por Frank B. Gilbreth, expresan primordialmente los movimientos del cuerpo humano en el lugar del trabajo, y a las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son 18 y cada uno tiene su smbolo, letra y color distintivo (figura 6.17). El simograma es la representacin en micro movimientos del cursograma del operario. Como se utilizan principalmente para operaciones de corta duracin, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario componerlos a partir de pelculas de la operacin que se puedan detener en cualquier punto o proyectar en cmara lenta. Los movimientos se registran en unidades de tiempo denominadas "guios" (un guio=1/2000 de minuto), en un contador de guios mientras se rueda la pelcula (figura 6.18). C) Que indican movimiento El diagrama de recorrido o circuito es un plano de la zona de trabajo elaborado ms o menos a escala, que muestra la posicin correcta de las mquinas y puestos de trabajo, en el cual se trazan los movimientos de un producto o de sus componentes, expresando mediante smbolos las actividades que se efectan en los diversos puntos (figura 6.19). El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en el que se sigue y mide con un hilo el movimiento de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin determinada de hechos, que permite representar la frecuencia de movimientos entre los diversos puntos para establecer la distancia recorrida (figura 6.20).
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada El objetivo bsico tanto de los diagramas de recorrido como el de hilos es disminuir las distancias recorridas. El ciclograma es el registro de un trayecto habitualmente trazado por una fuente luminosa continua en una fotografa estereoscpica. Para dibujar el camino que recorre una persona durante su trabajo, se le coloca una luz en el casco. El cronociclograma es una variedad del ciclograma trazado con una luz intermitente regulada para que el trayecto quede marcado por una serie de trazos en forma de lgrima cuya punta seala la direccin y cuyos espacios indican la velocidad del movimiento. Tanto los ciclogramas como los cronociclogramas tienen muy poca aplicacin. Un grfico de trayectoria es una tcnica de registro ms rpida y cmoda, que consiste en un cuadro donde se incluyen datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier nmero de lugares y durante cualquier espacio de tiempo. El grfico de trayectoria es siempre un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cada cuadrito representa un puesto de trabajo y son numerados de izquierda a derecha en la parte superior y de arriba a abajo en la parte lateral izquierda, y una diagonal de la esquina superior izquierda a la esquina inferior derecha (figura 6.21). D) Por su presentacin De bloque, cuyos procedimientos se presentan en trminos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. Este diagrama es de mucha utilidad para hacer presentaciones. De detalle, en donde los procedimientos se presentan en su mnima expresin. Este tipo de diagrama es muy til para capacitar personal, supervisar labores, etctera. E) Por su formato De formato vertical, en el que el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba abajo y de derecha a izquierda. De formato horizontal, en el que el flujo o la secuencia de las operaciones van de izquierda a derecha en forma descendente. De formato tabular, tambin conocido como de formato columnar o panormico, en el que se presenta en una sola carta el flujo o secuencia de las operaciones en su totalidad, correspondiendo cada puesto o unidad administrativa (segn sea el caso) a
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada una columna. Su elaboracin se basa en el formato vertical y es el ms recomendado, debido a que el proceso puede ser apreciado en su totalidad con mayor facilidad. De formato arquitectnico, el cual muestra en forma objetiva el movimiento o flujo de las personas, las formas o los materiales (aunque no necesariamente se indique qu operaciones se realizan), o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio en que se realiza el trabajo. Tambin se puede graficar de acuerdo con el flujo de las operaciones en ms de un plano. F) Por su propsito De forma, el cual se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones (figura 6.29). Tambin cuando mediante smbolos se resea la secuencia de cada una de las operaciones por las que atraviesa una forma en sus diferentes ejemplares y a travs de los diversos puestos y/o unidades administrativas, desde que se origina hasta que se archiva. De labores (Qu se hace?), El cual tambin se conoce como diagrama abreviado de proceso, indica, mediante smbolos, el flujo o secuencia de las operaciones, quin o en dnde se hace la operacin y en qu consiste sta. Normalmente se usa el formato vertical para este tipo de diagramas. De mtodo (Cmo se hace?), muestra la secuencia de operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin del procedimiento. Este tipo de diagramas, til para el adiestramiento de recursos humanos, es comn que se formule en el formato vertical (figura 6.31). Analtico (Para qu se hace?), describe no slo la secuencia de las operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin, sino tambin para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando es importante, consigna, adems del tiempo empleado, la distancia recorrida y alguna observacin complementaria. Para la formulacin de este tipo de diagrama se usa el formato vertical (figura 6.31). De espacio (Dnde se hace?), indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l. Es de utilidad registrar la operacin que ejecuta cada estacin empleando el smbolo correspondiente de la norma ASME, as como el tiempo que consume cada estacin en realizar su trabajo y el tiempo de traslado. De representacin con ilustraciones y texto, que muestra la secuencia de las operaciones, la forma de efectuarlas, en dnde se hacen y para qu sirven, empleando dibujos y anotaciones que sustituyen el uso de simbologa. Este tipo de diagrama es muy accesible, ya que el procedimiento que describe puede ser entendido en su totalidad con mucha facilidad.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada FIGURA I

SMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO Simples Smbolo Representa
Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento
Inspeccin: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Desplazamiento o trasporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro
Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento permanente: Indica el depsito de un documento o informacin dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn Combinados Smbolo Representa
Origen de una forma o documento; Indica el hecho de elaborar una forma o producir un informe
Decisin o autorizacin: Representa el acto de tomar una decisin o bien el momento de efectuar una autorizacin
Entrevistas: Indica el desarrollo de una entrevista entre 2 o ms personas.
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Destruccin de documento: Indica el hecho de destruir un documento o parte de l, o bien la existencia de un archivo muerto.
FIGURA 2 SMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO (PROCEDIMIENTOS ELECTRNICOS DE DATOS) Smbolo Representa Smbolo Representa
Terminal. Indica el inicio o la terminacin del flujo, puede ser accin o lugar, adems se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona informacin Disparador. Indica el inicio de un procedimiento, conteniendo el nombre de ste o el nombre de la unidad administrativa donde se da inicio Conectar. Representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo Conector de pgina. Representa una conexin o enlace con otra hoja diferente, en la que contina el diagrama de flujo. Direccin de flujo o lnea de unin. Conecta los smbolos sealando el orden en que se deben realizar las distintas operaciones. Operacin con teclado. Representa una operacin en que se utiliza una perforacin o verificadora de tarjeta Tarjeta perforada. Representa cualquier tipo de tarjeta perforada que se utilice en el procedimiento. Cinta perforada. Representa cualquier Cinta magntica. Representa cualquier tipo de cinta magntica que se utilice en el procedimiento. Teclado en lnea. Representa el uso de un dispositivo de lnea para proporcionar informacin a una computadora electrnica u obtenerla de ella.
Operacin. Representa la realizacin de una operacin o actividad a un procedimiento.
Decisin o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos
Documentos. Representa cualquier tipo de documentos que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Archivo. Representa un archivo comn y corriente de oficina. Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo sino ms bien es un elemento que se adiciona a una operacin o actividad para dar una explicacin de ella. Lnea de comunicacin. Representa la transmisin de informacin de un lugar a otro mediante lneas telefnicas, telegrficas, de radio, etc.
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FIGURA 3.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada FIGURA 4.
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FIGURA 5.
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FIGURA 6. Maquila de ropa (utilizando la simbologa ISO-9000).
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TEMA VI EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Objetivo particular: Tener la habilidad para recabar la informacin para integrar un Manual de Procedimientos. Temario detallado: 6.1. Concepto 6.2. Objetivos 6.3. Justificacin 6.4. Contenido del manual de procedimientos. 6.5. Etapas para la elaboracin del manual. 6.1. Concepto El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipos de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades. 6.2. Objetivos Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos tienen como objetivos: a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la institucin, los puestos o unidades administrativas que intervienen. b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. c) Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. d) Facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia. e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. f) Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones. g) Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y Mtodos.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada 6. 3. Justificacin La necesidad de elaborar un manual de procedimientos se justifica cuando se presenta cualquiera de los siguientes casos: a) Que existan trmites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que sea fcil consultarlas para aclarar posibles dudas. b) Que resulte conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trmites y procedimientos para lo cual resulta indispensable contar con descripciones claras de los mismos. c) Que se desee emprender tareas de simplificacin del trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, estudios de simplificacin de tareas, etc. d) Que se vaya a establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas de informacin, para lo cual son muy valiosos los manuales de procedimientos, ya que contienen informacin necesaria para la determinacin de los flujos de sta. 6. 4. Contenido del manual de procedimientos. A) B) C) D) E) F) G) H) I) Identificacin ndice Introduccin y Prlogo Objetivo general del Manual. Contenido Descripcin narrativa de los procedimientos Diagramas de flujo Formularios (Formas) Glosario de trminos.
A) IDENTIFICACIN Este manual debe incluir los siguientes datos: Logotipo de la organizacin Nombre de la organizacin Denominacin y extensin del manual (general o especfico). Si corresponde a una unidad en particular debe anotarse el nombre de sta. Lugar y fecha de elaboracin Numeracin de pginas Sustitucin de pginas (actualizacin de la informacin) Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada Clave del formulario; en primer lugar se deben escribir las siglas de la organizacin; segundo la unidad administrativa responsable de elaborar o utilizar la forma; en tercero el nmero consecutivo del formulario y, cuarto el ao.
B) INDICE El ndice es la relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento. En los manuales de procedimientos se formular el ndice de acuerdo con los siguientes lineamientos, haciendo la aclaracin de que el modelo de ndice depender de las caractersticas y necesidades particulares de cada empresa y de cada departamento en particular: Se relacionarn los nombres de los captulos que conforman el documento, de acuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente: a) Los nombres de los captulos se escribirn con letra mayscula compacta. b) En el extremo derecho de la hoja se anotar la pgina en que se inicia cada uno de los captulos, de acuerdo con el criterio de paginacin que se establece en esta misma gua.
C) INTRODUCCION Y PROLOGO Consiste en la exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Se puede incluir en esta parte un mensaje de la mxima autoridad del rea comprendida en el manual, llamado Prlogo. D) OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL E) CONTENIDO Lista de los procedimientos que integran el contenido del manual. En el caso de un manual general debe incluir todos los procedimientos de la organizacin; en el caso de un manual especfico, slo los procedimientos de un rea o unidad administrativa. En particular cada procedimiento debe contener la informacin siguiente: - Objetivo de cada procedimiento El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir con el procedimiento; su formulacin de ajustara a los lineamientos descritos a continuacin: a) b) especificar con claridad la finalidad que pretende lograr, es decir el para que. La redaccin del objetivo debe ser clara concisa y directa. 41
c) La descripcin del objetivo se iniciara con verbos en tiempo infinitivo, por ejemplo: planear, contratar, evaluar, desarrollar, participar, etc. - reas de aplicacin o alcance de los procedimientos Esfera de accin que cubre el procedimiento. - Responsables rea, unidad administrativa o puesto que tiene a su cargo la preparacin, aplicacin o ambas cosas del procedimiento. - Polticas o normas de operacin Criterios o lneas de accin que se formulan de manera explcita para orientar y facilitar el desahogo de las operaciones que llevan a cabo las distintas instancias que participan en el procedimiento. F) DESCRIPCIN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS Presentacin por escrito en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, para lo cual se anota el nmero de operacin, el nombre de las reas responsables de llevarlas a cabo y, en la descripcin se inicia con un verbo conjugado en singular y tercera persona, explicando qu hace, como, dnde y con qu se ejecuta. G) DIAGRAMAS DE FLUJO Estos diagramas que tambin se conocen como fluxogramas, representan la manera grfica la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento, el recorrido de formas o materiales o ambas cosas. Para facilitar su comprensin, los diagramas deben presentar, en forma sencilla y accesible la descripcin de las operaciones con el uso de smbolos. H) FORMULARIOS O IMPRESOS (FORMAS) Las formas impresas utilizadas en los procedimientos, se intercalan despus de los diagramas de flujo. En cada espacio que deba ser llenado debe incluirse un nmero consecutivo encerrado en un crculo. - Instructivos Cuando las formas no incluyen instrucciones de llenado es conveniente elaborar un instructivo que incluya el nmero de referencia, que corresponde al nmero consecutivo encerrado en un crculo de las formas. H) GLOSARIO DE TRMINOS Es una lista y explicacin de los conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido del Manual de procedimientos.
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6. 5. Etapas para la elaboracin del manual. A) DISEO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, ya que los datos tienen que presentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe tener mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecucin del trabajo. Responsables. Para la elaboracin del manual de procedimientos debe designarse un coordinador, auxiliando por un equipo tcnico al cual se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra una uniformidad en el contenido y presentacin de la informacin. El equipo tcnico que se contrate, debe tener entre otras caractersticas de su perfil las siguientes: manejo de las relaciones humanas, que conozca la organizacin respecto a sus objetivos, estructura, funciones y personal entre otras. En el caso de que la empresa no cuente con recursos humanos calificados para el desarrollo de esta actividad, es recomendable contratar los servicios a travs de consultores externos. Delimitacin del universo de estudio. Los responsables de elaborar este manual, tienen que definir y delimitar el universo de trabajo, para estar en posibilidades de actuar en l. Es decir, delimitar si el manual de procedimiento en estudio comprender una seccin, un departamento, una direccin o toda la empresa en general. Programa de trabajo. Una vez delimitado el universo de estudio es indispensable que los responsables del proyecto elaboren un programa de trabajo, que contenga: la identificacin del manual, los responsables, las reas de estudio, el nmero progresivo de actividades estimadas, la calendarizacin de cada una de estas actividades precisando el inicio y trmino de cada fase, una representacin grfica, los formatos, los reportes de avance, etc. Propuesta tcnica. Tambin es indispensable para llevar a cabo el proyecto y dar una respuesta del como se va a hacer elaborar un documento como propuesta tcnica que deber incluir entre otros puntos los siguientes antecedentes: tipo de manual, justificacin, objetivos, acciones, resultados, alcance, recursos, costo, estrategias e informacin complementaria.
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada B) PRESENTACION DEL PROYECTO. Una vez que se ha concluido la elaboracin del programa de trabajo y de la propuesta tcnica para realizacin del proyecto, stos deben presentarse para su evaluacin, para determinar su viabilidad operativa a las siguientes reas: rea de estudio que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tiene la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada. reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse. rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma especfica. Una vez concluido el paso anterior el proyecto en cuestin debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin para su aprobacin. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo.
C) CAPTACION, INTEGRACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION a) Captacin de la informacin. Recursos humanos. Obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la informacin, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. Capacitacin del personal. Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitar no solo en lo que respecta al manejo de los medios de informacin, que se utilizaran en el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual (objetivos, mtodos de trabajo, documentos que se emplearn, formatos, etc.). Es recomendable efectuar estudios en un rea piloto, para luego evaluar los resultados obtenidos. Levantamiento de la informacin. La informacin debe enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar sta de manera especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario podrn existir en interpretaciones errneas, lo cual genera retrazo y desperdicio de recursos.
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Para recabar la informacin anterior en forma gil y ordenada se pueden utilizar algunas de las siguientes tcnicas: a) Investigacin documental (bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, libro de actas, circulares, oficios y todos aquellos que tengan informacin relacionados con el manual). b) Consulta a sistemas de informacin. internos y externos. Acceso a sistemas computacionales
c) Encuestas. Entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaboradas con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario. d) Observacin directa. Consiste en el trabajo que los tcnicos o analistas responsables del proyecto realizan en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo del rea de estudio, teniendo plticas con algunas personas de las que prestan sus servicios en el rea para complementar la informacin o afinarla. Una vez que se cuenta con toda la informacin del rea de estudios, sta se debe ordenar y sistematizar a efecto de poder preparar el anlisis, de la siguiente manera: a) Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo. b) c) d) Creando bases de datos o programas especficos. Utilizar paquetes de acuerdo a las necesidades del proyecto. Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.
Clasificar la informacin en dos grandes reas: antecedentes y situacin actual. (objetivos, estructura orgnica, normas y polticas administrativas, funciones, procedimientos, instrumentos jurdicos-administrativos, equipo, condiciones de trabajo y ambiente laboral). Anlisis de la informacin. En esta etapa se debe realizar un estudio o examen critico de cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos, para conocer y describir los hechos, para descomponerlos y examinarlos crticamente, para ordenar cada elemento y definir sus relaciones y finalmente identificar y explicar su comportamiento. Para ello las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase, estn directamente relacionadas con el origen del proyecto, as como con la formacin tcnica del lder o responsable del manual, de la factibilidad para su aplicacin, disponibilidad
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada de tiempo, asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo de trabajo. Dentro de estas tcnicas se pueden sealar: anlisis de costo-beneficio, anlisis de sistemas, estudio de viabilidad, rbol de decisiones, muestreo, programacin lineal, teora de colas, etc.
D) PREPARACION DEL PROYECTO DE MANUAL. Como resultado del anlisis y una vez que se cuenta con toda la informacin del manual, es necesario que todos los elementos separados y desagregados se combinen en una labor de sntesis, formando un documento integrado. Para tal efecto, el responsable del proyecto debe convocar a todos los miembros del grupo tcnico para revisar el contenido y presentacin de cada apartado. Validacin. La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa debe presentarse a las personas entrevistadas para que firmen de conformidad en un espacio especfico para este propsito. Adems, para verificar que la informacin este completa y sea comprensible. Estructuracin. Una vez que se ha reunido la totalidad de la informacin revisada y firmada por cada rea, el grupo tcnico debe reunirse las veces que sea necesario para compaginar e integrar el proyecto final del manual. Esta dinmica de trabajo tiene que sostenerse hasta que exista el consenso general de que los resultados obtenidos satisfacen tcnicamente los requisitos preestablecidos. E) FORMULACION DE RECOMENDACIONES. El siguiente paso es convertir las conclusiones de propuestas especficas, es decir, en recomendaciones. La seleccin de stas debe hacerse de entre las ms viables, tomando en cuenta su costo, los recursos necesarios para aplicarlas, sus ventajas y sus limitaciones. a) b) c) d) e) f) g) h) Tipos de recomendaciones. de mantenimiento de eliminacin de adicin de combinacin de fusin de modificacin de simplificacin de intercambio
Elaboracin del informe. Es necesario redactar un informe para entregar los resultados del estudio, el cual adems de exponer las razones que llevaron a
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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada obtenerlos incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la direccin de toma de decisiones de manera oportuna y correcta. Por lo general, un informe consta de los siguientes elementos o componentes: a) b) c) d) Introduccin Cuerpo o parte principal Conclusiones y recomendaciones Anexos
F) PRESENTACION DEL MANUAL PARA SU APROBACION. Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las siguientes instancias de gobierno en la empresa, para su aprobacin: a los niveles directivos al rgano de gobierno (consejo de administracin o su equivalente) a otros niveles jerrquicos (departamentos, oficinas o reas)
G) IMPLANTACIN DEL MANUAL La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogenizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales. Existen varios mtodos para la implantacin, tales como los siguientes:
mtodo instantneo mtodo de proyecto piloto mtodo de implantacin en paralelo mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas combinacin de los mtodos anteriores
H) REVISIN Y ACTUALIZACIN DEL MANUAL. Por ltimo la utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Y para ello es conveniente:
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Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin. Establecer un calendario para la actualizacin del manual. Designar un responsable para la atencin de esta funcin.
FUENTES CONSULTADAS: Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. 2009. Organizacin de Empresas. Tercera edicin. Mxico: McGrawHill. Franklin Enrique Benjamn. Organizacin de Empresas Anlisis, diseo y estructura. Ed. McGrawHill. Hammer, Michael, Champy, James. 2001. Reingeniera. Mxico: Norma. Mcdonald John. 1999. Cmo entender reingeniera de procesos en una semana. Mxico: Panorama Editorial. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html http://www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-una-ReingenieriaBPM.html
Apuntes actualizados: Febrero de 2014 Profesora: M.A. Mara Ofelia Mendoza Galvn.
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1. Estrategia y procesos de la empresa

2. Objetivos del futuro proceso rediseado

3 Entender el proceso actual

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4 Rediseo del proceso:

5 Implantacin del nuevo proceso:

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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada

M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada

M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada FIGURA I

Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento

Inspeccin: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.

Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Entrevistas: Indica el desarrollo de una entrevista entre 2 o ms personas.

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Operacin. Representa la realizacin de una operacin o actividad a un procedimiento.

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M. en A. Mara Ofelia Mendoza Galvn Profesora e Investigadora Asociada FIGURA 4.

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FIGURA 6. Maquila de ropa (utilizando la simbologa ISO-9000).

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