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Carreras: Relaciones Pblicas e Institucionales, Gestin de Recursos Humanos, Logstica Empresarial, Informtica Aplicada a la Empresa, egocios ! Economa" Asignatura: Gestin de los Recursos Humanos
Profesor Contenidista: Lic. Hctor Daniel Herrera

Mdulo 5. Modelos de Gestin de RRHH

#"$" El comportamiento organi%acional& una mirada psicolgica ! sociolgica de la gestin de personas en la organi%acin" 'imensiones ! (ariables de anlisis" #")" La (isin estrat*gica de la gestin de los RRHH" Antecedentes de gestin" #"+" ,alidad de (ida laboral

Introduccin !erati"a Apreciados estudiantes& En esta -uinta unidad anali%aremos temas mu! (inculados a la gestin de personas en la organi%acin& ,omportamiento .rgani%acional, /isin Estrat*gica de la Gestin ! ,alidad de /ida Laboral" Por ese moti(o los in(ito a leer, comprender ! refle0ionar sobre los mismos" En el material encontraran, como 1asta a1ora, una serie de preguntas -ue los a!udarn a refle0ionar sobre las ideas centrales" Los foros ! las acti(idades te proponen una ma!or comprensin de los temas" Lo -ue les solicito es participar a tiempo en todas las acti(idades para completar los ob2eti(os propuestos" Los in"ito a !artici!ar#. felicitaciones !or $a%er llegado $asta esta instancia & nue"a'ente: (Gracias))) Introduccin Conce!tual En primera instancia, en la presente lectura, estudiaremos un tema mu! (inculado a la gestin de personas en la organi%acin -ue es el ,omportamiento organi%acional"

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En este sentido como (eremos podemos afirmar como ad(iertes Robbins -ue Es un campo de estudio -ue in(estiga el impacto -ue los indi(iduos, grupos ! las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organi%aciones, con el propsito de aplicar los conocimientos ad-uiridos en la me2ora de la eficacia de una organi%acin" Por lo cual pone en el centro de discusin muc1os fenmenos organi%acionales, pertinentes para el estudio de nuestra disciplina" Por e2emplo& ,omunicacin, 3oti(acin, Poder, ,onflicto, Lidera%go, etc"

.tro de los temas a tener en cuenta, en el presente mdulo, es el de la /isin estrat*gica, -ue parte de concebir la gestin 1umana como un subsistema de la organi%acin -ue interacta con los dems subsistemas 4Produccin, ,omerciali%acin, 5inan%as etc"6, recibe estmulos del entorno tanto internos como e0ternos de la organi%acin determinando su funcionamiento" Idea -ue orienta ! facilita la gestin de personas"

Por ltimo desarrollaremos el tema de calidad laboral sobre la base de entenderla como la accin de redise7ar los empleos ! reestructurar las organi%aciones creando un ambiente propicio ! adecuado para los traba2adores"

5.1. +l Co'!orta'iento rgani,acional: una 'irada !sicolgica & sociolgica de la gestin de !ersonas en la organi,acin. Di'ensiones & "aria%les de an-lisis. 1 El conte0to socioeconmico de las organi%aciones se 1a transformado notablemente en los ltimos a7os" Los modelos de anlisis deri(ados de la re(olucin industrial 1an -uedado obsoletos, lo -ue genera la necesidad de estructurar modelos de estudio ms acordes a los ambientes dinmicos ! 1ostiles de la actualidad" El paradigma racionalista ! mecanicista de la sociedad industrial est cediendo su lugar a un ar-uetipo organicista, donde el principal recurso es ! ser el conocimiento ! el desarrollo del potencial del recurso 1umano" Los procesos constitu!en los aspectos dinmicos de la estructura, a tra(*s de los cuales flu!en las acti(idades ! las tareas propias de las diferentes posiciones de la organi%acin, procesos tales como

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el !oder/ el conflicto/ la co'unicacin/ el lidera,go/ la 'oti"acin/ el cli'a la%oral & la cultura/ presentes en toda organi%acin" Piensa# La toma de decisiones en las organi%aciones puede (erse afectada por el anlisis de estos temas9

Los ni(eles de decisin, tanto del mbito pri(ado como pblico, deben adaptarse a ese dinamismo ambiental en el -ue estn insertas" Por ello, se 1ace indispensable conocer el co'!orta'iento $u'ano en las organi%aciones, de una manera sist*mica, multidisciplinaria e interdisciplinaria" La idea central de esta (isin se focali%a en -ue, modificar la estructura organi%acional no es suficiente para cambiar la organi%acin, sino -ue la nica forma de cambiar la organi%acin es transformar su cultura. :i las organi%aciones -uieren desarrollarse, re(itali%arse ! reno(arse, es necesario -ue cambien su cultura organi%acional, ! a tra(*s de ella, los otros procesos mencionados

Piensa# ; < -u* implica el cambio organi%acional propuesto9

Este tipo de cambio organi%acional implica transformaciones estructurales ! t*cnicas, pero su ob2eti(o principal es cambiar la forma de traba2o de las personas, su naturale%a ! calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organi%acional" 5.1.1. Co'!orta'iento rgani,acional: I'!ortancia & Conce!tuali,acin. * ,omo !a 1emos e0presado, el concepto de organi%acin 1a cambiado, pasando de un pensamiento lineal a un pensamiento sist*mico, en donde las cosas no son (istas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo" /eamos este (ideo introductorio& 1ttp&==>>>"!outube"com=>atc19(?!@.An+$1.ic

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Piensa# En tal sentido, podemos decir -ue la organi%acin es un sistema de relaciones entre indi(iduos por medio de las cuales las personas, ba2o el mando de los ni(eles de decisin, persiguen ob2eti(os ! metas comunes"

Estos son producto de la planificacin ! de los procesos de toma de decisiones, en donde los ob2eti(os son creados tomando como base la capacidad de aprender -ue tienen los empleados, aspecto -ue ser el motor de crecimiento de las organi%aciones"

o obstante, es indispensable -ue los mandos superiores ! medios arbitren los medios necesarios para conocer el comportamiento de su recurso 1umano, de una manera sist*mica, multidisciplinaria e interdisciplinaria" Para comen%ar el estudio del comportamiento organi%acional 4,.6,

empe%aremos defini*ndolo& Piensa# Es un campo de estudio -ue in(estiga el impacto -ue los indi(iduos, grupos ! estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organi%aciones, con el propsito de aplicar los conocimientos ad-uiridos en la me2ora de la eficacia de una organi%acin." ( Robbins ) Inferimos -ue, el ob2eti(o del comportamiento organi%acional es tener es-uemas -ue nos permitan me2orar las organi%aciones adaptndolas a la gente, !a -ue el factor 1umano es el actor determinante dentro de ellas -ue posibilita obtener los ob2eti(os ! metas -ue los mandos de decisin se planten alcan%ar" En el mismo orden de ideas, diremos -ue -ui%s el tema ms importante -ue estudia el ,. es el cambio" Este tema est (inculado con otros mu! importantes, como la cultura, el lidera%go, la moti(acin, la comunicacin, entre otros, los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente -u* es el comportamiento organi%acional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos, ! conocer ba2o este enfo-ue, su cone0in con la entidad ! sus miembros" 'e esta forma, podremos tratar aspectos relacionados con el ,. del personal, como el rendimiento

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laboral, la satisfaccin en el traba2o, la rotacin, el ausentismo, el clima laboral, el conflicto, etc", e inferir conclusiones de trascendencia para los destinos de la organi%acin" As mismo, debemos agregar -ue esta corriente de pensamiento organi%acional, es una disciplina -ue logra con2ugar aportaciones de otras ramas del saber, -ue tienen como base el comportamiento, (erbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica, entre otras"

Piensa# ;,mo abordar el anlisis del ,omportamiento .rgani%acional9

Bna (e% definido el ,., debemos conocer -ue para su estudio, se 1ace necesario crear un modelo -ue atienda a tres ni(eles de anlisis& ni(el indi(idual, ni(el de grupo ! ni(el organi%acional" Estos ni(eles son anlogos a la construccin por blo-ues, as cada ni(el es una consecuencia del anterior" Primeramente tendremos los indi(iduos con sus caractersticas propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo, ! al final llegaremos al ni(el del sistema organi%acional donde uniremos los ni(eles anteriores como un sistema nico" 'entro del concepto amplio del comportamiento organi%acional presentado, debemos tener en cuenta -ue, *ste puede ser afectado por (ariables dependientes ! (ariables independientes"

5.1.1.1. 1aria%les De!endientes.. Las (ariables dependientes constitu!en el factor clave que se quieren explicar o predecir ! -ue son afectados por otros factores que repercutirn en la organizacin" Las (ariables dependientes -ue consideran algunos autores o -ue remarcan ms son& Productividad"C la organi%acin es producti(a si entiende -ue 1a! -ue tener eficacia 4logro de metas6 ! ser eficiente 4-ue la eficacia (a!a de la mano del ba2o costo6 al mismo tiempo"
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Ausentismo"C es la no presencia del traba2ador en su lugar de traba2o, moti(ado por diferentes causas" 8oda organi%acin debe mantener ba2o el ausentismo, por-ue este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda -ue la entidad no podr llegar a sus metas si la gente no (a a traba2ar" Piensa# ,mo (emos 1asta aca estas (ariables se completan con la rotacin ! la satisfccin laboral" /eamosD"

Rotacin es el retiro permanente, (oluntario e in(oluntario, del personal -ue traba2a en una organi%acin, esta puede ser positi(a cuando el indi(iduo no era satisfactorio pero pudiese ser negati(o cuando el personal con conocimientos ! e0periencia se (a de la empresa" Veamos un ejemplo:

1ttp&==>>>"!outube"com=>atc19(?Hu(Ep:R!,FE Satisfaccin en el trabajo"C es la actitud positi(a ! de conformidad -ue tiene el traba2ador con su puesto ! su ambiente laboral

/eamos un e2emplo grfico de aspecto de insatisfaccin& 1ttp&==>>>"!outube"com=>atc19(?bu%8gi1niig

Piensa# Pero ade'-s de las "aria%les de!endientes/3cu-les son las "aria%les inde!endientes4

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5.1.1.*. 1aria%les Inde!endientes.0 Las (ariables independientes son las determinantes o presunta causa de las (ariables dependientes, ! pueden ser estudiadas en tres ni(eles de anlisis& a6 1aria%les del 6i"el Indi"idual& son todas a-uellas -ue posee una persona ! -ue la 1an

acompa7ado desde su nacimiento, como sus (alores, actitudes, personalidad ! sus propias 1abilidades -ue son posiblemente modificables por la empresa ! -ue influiran en su comportamiento dentro de la empresa" La conducta 1umana est determinada por mltiples factores& los gen*ticos o 1ereditarios ! los situacionales o del medio" Los primeros 1acen referencia a la conducta innata 4instinti(a6 -ue e0iste en el indi(iduo al nacerG los segundos, a la conducta concreta -ue se da ante una determinada situacin 4aprendida6" Piensa# 7eg8n Ro%%ins/ las cla"es del co'!orta'iento indi"idual est-n re!resentadas !or las caracter9sticas: Hiogrficas: edad, se0o, estado ci(il, antigIedad en le traba2o Habilidad: se refiere a la capacidad de una persona pera lle(ar a cabo di(ersas acti(idades" La 1abilidad influ!e en el ni(el de rendimiento ! de satisfaccin del empleado" Las 1abilidades pueden ser intelectuales o fsicas" La personalidad: es la forma como la persona acta con los dems ! frente a su entorno" La personalidad tambi*n implica pre(isibilidad sobre cmo actuar ! cmo reaccionar una persona ba2o di(ersas circunstancias El aprendi%a2e& es el cmulo de e0periencia resultado de un proceso sistemtico 4 educacin formal6 ! asistemtico 4 resultado de la e0periencia6 %: 1aria%les a 6i"el Gru!o& se puede precisar -ue el grupo no es mas -ue un subcon2unto o

sistema de una organi%acin, conformada por indi(iduos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a esa pe-ue7a estructura, ! -ue a la (e%, respetan las normas, e0igen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral ! la bs-ueda del desarrollo de la organi%acin" El

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comportamiento grupal en una organi%acin depende de (ariables o factores presentes en todo momento& Estrategia de la organi%acin& es estipulada por la direccin, de donde parte la idea principal con relacin a las metas -ue se desea cumplir, esto influ!e directamente en algunos grupos

de la organi%acin"

Estructuras de autoridad& busca definir el responsable de dar informaciones, as como las tomas de decisiones" Por la tanto, permite la ubicacin de un grupo de traba2o en determinado ni(el de la estructura, el lder formal del grupo ! las condiciones formales -ue se deri(an con otros grupos" Piensa# En lneas generales la estrategia ! la estructura de autoridad son (ariables de grupo" Pero dentro de ella e0isten alguna ms especficas como la -ue (eremos a continuacin&

Regulaciones 5ormales& para darle a las organi%aciones el to-ue de formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas ! otras reglas para lograr delimitar la conducta del empleado" Por tal moti(o, el comportamiento de los integrantes del grupo sern mas predecibles en la medida -ue las regulaciones sean ms formales ! e0igentes"

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Recursos organi%acionales& la logstica utili%ada por las organi%aciones 4e-uipos, dinero, 1erramientas, etc"6, tiene influencia directa en las acti(idades del grupo" Por lo cual, merece de completo cuidado la buena administracin de estos elementos ! a la (e% lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del grupo"

El proceso de seleccin de los recursos 1umanos& de los m*todos de captacin, e(aluacin ! contratacin aplicadas por dic1a organi%acin para obtener sus traba2adores, depende el tipo de persona in(olucrada para cada grupo ! estructura" La e(aluacin de desempe7o ! el sistema de recompensa& es e(idente -ue estos dos tpicos influ!en en el comportamiento grupal, !a -ue e0igen a los miembros su m0ima capacidad e iniciati(a para cumplir con su misin" Por otro lado, es necesario la moti(acin al personal a tra(*s de las recompensas, permitiendo el me2or desen(ol(imiento de los grupos" Piensa# Ha! -ue destacar, como sigue, -ue una (ariable de grupo es la cultura ! tambi*n el ambiente fsico del traba2o como (eremos, a continuacin

La cultura organi%acional& bsicamente son las reglas no escritas en la organi%acin, pero -ue por cultura, conocimiento social ! conductual del 1ombre se adoptan ! comparten entre los miembros de la organi%acin" Ambiente fsico de traba2o& esta ltima condicin e0terna trata simplemente del bienestar, comodidad, espacio ! ruido a los -ue pueden ser e0puestos los traba2adores en determinado lugar"
C:

1aria%les a 6i"el de 7iste'as de

rgani,acin& los indi(iduos, los grupos conformarn la

organi%acin, por ende los procesos de traba2o, las polticas ! las prcticas -ue realice la organi%acin tendrn un impacto -ue debe anali%arse" Las relaciones entre grupos producen consecuencias significati(as en el comportamiento indi(idual ! en el comportamiento grupal"

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5.*. La 1isin +stratgica de la Gestin de RRHH. 5 En la actualidad la ma!ora de las organi%aciones gestionan sus RRHH a tra(*s de una (isin estrat*gica" Piensa# Pero ;cmo se gestion antes a las organi%aciones9

En general, el tipo de gestin -ue imper fue la de tipo funcionalista, donde las acti(idades tradicionales de esta rea& dise7o de cargos, seleccin, gestin del desempe7o, administracin de la compensacin, capacitacin ! desarrollo, entre otros, eran fines en si mismas, es decir se lle(an acabo en forma independiente, cada una tena un propsito pero no e0ista conecti(idad ni interrelacin unas con otras, cada uno lograba cumplir responsabilidades -ue en la prctica no agregaban (alor ! en muc1os casos no tenan ninguna relacin con los ob2eti(os organi%acionales" Por e2emplo cuando en una organi%acin el rea de capacitacin considera -ue su funcin fundamental era promo(er ! e2ecutar programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan estrat*gico, no se define cul es la contribucin de estos al desarrollo de las personas ! del negocio, no se relacionaban con las necesidades especficas de las otras reas, no se establecan indicadores de gestin -ue permitieran e(aluar su contribucin" Era fcil de apreciar -ue en el presupuesto e2ecutado, era considerado como un KgastoL" PiensaD < la (isin estrat*gica entonces cmo se diferencia del e2emplo anterior9

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,ontrastando con la concepcin anterior, tenemos la /isin Estrat*gica la cual parte de concebir la gestin 1umana como un subsistema de la organi%acin -ue interacta con los dems subsistemas 4Produccin, ,omerciali%acin, 5inan%as etc"6, recibe estmulos del entorno tanto interno como e0terno de la organi%acin determinando su funcionamiento ! -ue como todo sistema re-uiere de insumos, de e2ecutar procesos ! generar productos"

,on esta perspecti(a sus procesos estarn alineados a la misin ! (isin organi%acionales como el norte -ue gua los procedimientos organi%acionales" 'esde este punto de (ista es claro entender -ue la gestin 1umana se constitu!e el medio por e0celencia de a!udar a la organi%acin ! a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a tra(*s de sus diferentes procesos& dise7o de cargos, seleccin, capacitacin ! desarrollo ! gestin del desempe7o entre otros"

5.*.1. Antecedentes del Conce!to 2

Ante la importancia -ue 1o! se le (iene dando al tema ! al inter*s -ue numerosas organi%aciones manifiestan en implementarlo, pareciera -ue este tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del a7o $M@+, cuando el 'epartamento de Estado norteamericano decidi reali%ar un estudio orientado a me2orar la seleccin de su personal, pues era *ste un problema de permanente preocupacin" 5ue entonces cuando se le encomend a 'a(id 3c,lelland, profesor de Har(ard mu! reconocido en ese momento, como un e0perto en moti(acin"

Piensa# ;En -ue se bas el estudio9 El estudio estu(o orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas -ue podran predecir el *0ito de su desempe7o laboral" :e tom como (ariable fundamental& el desempe7o en el puesto de traba2o de un grupo de personas consideradas de e0celente desempe7o, despu*s de un largo periodo de estudio se comprob -ue K""""" Hacerlo bien en el puesto de traba2oL esta ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, -ue a aspectos como los conocimientos ! 1abilidades, criterios ambos utili%ados tradicionalmente como principales factores de seleccin, 2unto con otros como la biografa ! la e0periencia profesin 4estos ltimos relati(amente crebles ! confiables6

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5... Calidad de "ida en el >ra%a?o.

La administracin cientfica se centraba especialmente en la especiali%acin ! eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organi%acin" A medida -ue esta estructura fue e(olucionando, se buscaba una di(isin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos ! usando una mano de obra no calificada -ue puede capacitarse en corto tiempo para el desempe7o del traba2o" Lo -ue se 1acia o no era definido por las 2erar-uas al mando del personal t*cnico" Esta estructura presenta muc1as dificultades, de2aba de lado una adecuada clida de (ida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetiti(as, rotacin de personal ! la calidad sufri un descenso" Ante esta situacin los directi(os actuaron con rigide% en las labores de control ! super(isin, la organi%acin se 1i%o ms rgida, esto lle( a -ue la organi%acin entre en un proceso de des1umani%acin del traba2o, ante esto el deseo de traba2ar declino" En el sentido e0presado luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directi(os optaron por redise7ar los empleos ! reestructuras las organi%aciones creando un ambiente propicio ! adecuado para los traba2adores, en otras palabras, me2orar la clida de (ida en el traba2o"

Piensa# ;Por -u* surge la calidad de (ida en el traba2o9 3uc1os tratadistas 1an in(estigado al respecto, ! 1an llegado a la conclusin de -ue e0isten di(ersas fuentes -ue se pueden asociar al surgimiento de la calidad de (ida en el traba2o" In(estigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, moti(acin ! eficiencia en la .rgani%acin In(estigacin acti(a en los grupos de traba2os semiautnomos ,ooperacin entre los empleados ! la direccin 'ise7os inno(adores de nue(as plantas La e0periencia 2aponesa en los crculos de calidad

En este sentido (eamos un (ideo sobre como construir un traba2o en e-uipo" 1ttp&==>>>"!outube"com=>atc19(?5.''2aOs->P

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Participacin con2unta empleadosCdireccin ! e0periencia en la resolucin de problemas"

Piensa# ;Ou* entendemos por calidad de (ida en el traba2o9 Por lo e0puesto, podemos afirmar -ue la ,alidad de /ida en el traba2o es una filosofa de gestin -ue me2ora la dignidad del empleado, reali%a cambios culturales ! brinda oportunidades de desarrollo ! progreso personal.

Piensa# 3@u criterios se !ueden esta%lecer !ara un !ro&ecto de calidad de "ida la%oral4

Algunos criterios son importantes si -ueremos implementar pro!ectos de calidad de (ida laboral, esto! criterios nos permitirn encaminar al personal de la organi%acin a una me2or satisfaccin de sus necesidades personales"

5...1. +Auili%rio entre retri%uciones/ %eneficios e incenti"os

Condiciones de 7eguridad & Bienestar en el >ra%a?o: establecer condiciones de traba2o -ue minimicen el riesgo de enfermedades ! da7os"

!ortunidades In'ediatas !ara Desarrollar las Ca!acidades Hu'anas: se inclu!e en esta categora la autonoma, el uso de mltiples 1abilidades ms -ue la aplicacin repetiti(a de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una acti(idad como una base de autorregulacin"

Piensa#

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Adems de las reribuciones, las condiciones se seguridad, ! las oportunidades inmediatas, e0isten procesos de desarrollo, e integracin en el traba2o -ue son importantes tener en cuenta"

!ortunidades de Creci'iento Continuo & 7eguridad: este proceso abarca asignacin de traba2o ! propsitos educacionales para e0pandir las capacidades del traba2ador, oportunidades de ascenso, ! seguridad en el empleo"

Integracin 7ocial en el >ra%a?o de la

rgani,acin: esto significa liberarse de pre2uiciosG

igualdadG mo(ilidadG apertura interpersonalG apo!o constante a los e-uipos de traba2o" Balancear entre >ra%a?o & 1ida: esto significa -ue los re-uerimientos de traba2o, inclu!endo programasCpresupuesto, asuntos urgentes, ! (ia2es, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, ! -ue las oportunidades de ascenso no re-uieran frecuentemente de cambios geogrficos"

Piensa# Ha! -ue refle0ionar -ue los Pro!ectos de ,alidad de /ida laboral son beneficiosos ! se refle2an en distintos momentos en la organi%acin" /eamos&

La implementaron de Pro!ectos de ,alidad de /ida en el 8raba2o, puede resultar beneficios tanto para la organi%acin como para el traba2ador, lo cual se puede refle2ar en&

E(olucin ! 'esarrollo del traba2ador 3enos -ue2as 8iempo de ocio reducido 3a!or satisfaccin en el empleo 3a!or eficiencia en la organi%acin" Bna ele(ada moti(acin 3e2or desen(ol(imiento de sus funciones 3enor rotacin en el empleo 3enores tasas de ausentismo

,on este ltimo tema 1emos concluido con el estudio de la 3ateria, por lo cual desde !a solo -ueda felicitarlos ! sigan adelante" Gracias por el in(olucramiento ! las in-uietudes"

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ALLE:, 3art1a Alicia& K'ireccin de los recursos 1umanos" Gestin por competenciasL" Hs" A:" Ed" Granica" )"QQQ" APB 8E: 'E ,LA:E PR.5" 5AHIA A 3.LI A ,HIA/E A8., Idalberto& KGestin del talento 1umanoL 3c" Gra> Hill")"QQ) 'E::LER, Gar!& KAdministracin del PersonalL" 3*0ico" Ed"Pretince Hall" $MMJ '.LA , :imn ! otrosKLa Gestin de los Recursos HumanosL" 3c Gra> Hill $MMM

5ERRAR., Eduardo Alfredo& KAdministracin de los Recursos Humanos )"QQ$L" Hs" A:" Ed" /alletas" 3A8HI:, Robert& KHuman Resource 3anagementL" ,ompan!" $MM@ R.HHI :, :tep1en& K,omporamiento .rgani%acionalL, 3*0ico" PrenticeCHall Hispanoamericana :"A"