CAPITULO 2

La organizacin
Una organizacin es la actividad de un grupo coordinado por procedimientos explcitos, para conseguir objetivos especficos. Se han desarrollado teoras sobre las organizaciones, hacindose aportes parciales o globales, que influyeron en las empresas. Los tiempos de aplicacin de estas teoras no han sido lineales: en el mismo momento algunas empresas han estado muy adelantadas, mientras otras se mantenan dentro de esquemas anteriores. Las teoras comenzaron a manifestarse a fines del siglo XIX y principios del siglo XX. Despus de la Primera Guerra Mundial se intensific el estudio de las organizaciones y se realizaron investigaciones al respecto. Un nuevo perodo se desarroll despus de la Segunda Guerra Mundial, proponindose otros enfoques sobre la organizacin y, en especial, sobre la motivacin. (Este punto lo trataremos en el captulo sobre motivacin.) Finalmente, a mediados de la dcada de 1980, la explosin tecnolgica influenci en forma notable las organizaciones y produjo nuevas aproximaciones a este tema. Durante la primera poca, Frederick Taylor (1856-1915) fue pionero en el desarrollo de mtodos de trabajo que determinaron las formas de la organizacin. Sobre la base de un trasfondo social que consideraba que el esfuerzo era fundamental y que haba que controlar a las personas para que cumplieran con sus tareas, Taylor ide la divisin de los procesos en partes pequeas. Tanto en la produccin como en la administracin, cada persona haca solamente una pequea parte y le pasaba el elemento (producto o formulario) a la siguiente en el proceso. As se crearon las lneas de montaje. Uno de los resultados que arroj esta forma de trabajo fue la necesidad de agregar supervisores (uno por cada diez operarios aproximadamente) y, por lo tanto, ms jefes y ms gerentes. Es decir, se form una empresa densa y burocrtica, con
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muchos puestos que abarcaban un grupo relativamente pequeo de responsabilidades. A Max Weber (1864-1920) le preocup la creciente burocratizacin de la sociedad moderna. Por otra parte, dise la estructura tpica de la organizacin grande y compleja. Reconoca tres tipos de autoridad: a) la tradicional, que se basa en la santidad de la autoridad; b) la carismtica, sustentada en el carcter sobrenatural de las decisiones del lder; y c) la legal, que es la de las autoridades sociales y de la organizacin. Weber ha sido el primer autor en dar una visin completa de la organizacin y en sealar la importancia de la burocracia. Esto lo ha convertido en un referente ineludible cuando se habla de organizaciones. Lo que advirti Weber es que la burocracia produca grupos ms preocupados por el mantenimiento de sus propias lneas de comunicacin que por el logro de los objetivos de la organizacin. Si bien reconoci que la existencia de organizaciones grandes requiere la subdivisin de las tareas para que puedan ser cumplidas, llam la atencin sobre la dificultad de una adecuada coordinacin y comunicacin entre ellas para que la organizacin pudiera cumplir con sus objetivos. Weber enf atiza la racionalidad de la organizacin. En la dcada de 1910 Henry Fayol, en Administration industrielle et genrale, defini las tareas de un gerente, las cuales se han mantenido como las cuatro funciones bsicas. Aunque en ocasiones se cambia el nombre de alguna, la esencia sigue siendo la misma. Estas cuatro tareas o funciones son: Planificar Organizar Liderar Controlar Utilizando distintas tcnicas, segn los tiempos, las cuatro funciones se han conservado como tales y hoy siguen siendo las mismas. Este ha sido un valioso aporte de Fayol para esclarecer el funcionamiento gerencial y, por lo tanto, de las organizaciones. La segunda poca est marcada por el perodo entre las dos guerras mundiales, en el que se trabajaron los temas de la organizacin a travs de investigaciones y con aproximaciones muchas veces parciales. Se inici a partir del punto de vista de Weber, hacindose hincapi en las cuestiones prcticas acerca de su manejo.Mary Parker Follet (1868-1933) fue la primera mujer en tratar los temas de la organizacin. Follet acentu la relevancia de la insercin del trabajador en grupos, en lugar de la tarea individual, y propugn evitar la dependencia personal del supervisado respecto de su jefe. La dependencia debera basarse en las exigencias fcticas del cumplimiento de las tareas, lo que luego se defini como liderazgo situacional. La teora del management debera estudiar la formacin de grupos sociales en la empresa y la forma de aprovecharlos para mejorar la productividad. Follet fue una adelantada a su tiempo que no fue reconocida.
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Chester Barnard (1886-1961) consider a las organizaciones como sistemas de esfuerzo coordinado en equilibrio, en las cuales los participantes hacen aportes de acuerdo con los incentivos. Afirm que las organizaciones formales no podran funcionar sin el aporte de las organizaciones informales (grupos que se constituyen en cada empresa de manera espontnea). Fritz Roethlisberger (1898-1974) y William Dickson participaron en las investigaciones de Hawthorne1 y escribieron un libro sobre management en el que expusieron que las organizaciones informales producan subgrupos de organizacin informal. Asimismo, demostraron que los operarios esperaban que sus compaeros no trabajaran de ms ni de menos, que haba normas de funcionamiento para controlar esto y castigos que llegaban hasta la expulsin para quienes se desviaran de las normas del grupo. Luther Gullick seal que para formar una unidad administrativa hay que tener en cuenta cuatro factores: el objetivo, el proceso, los usuarios y el lugar. La calidad de stos en la organizacin determinar su xito. Lyndall Urwick es reconocido por haber reunido los principios gerenciales desarrollados hasta ese momento. Hizo especial hincapi en la aplicacin de los objetivos, planes y organizacin, sin descuidar el aporte del personal. Robert Merton enfrent el modelo weberiano y afirm que la burocracia produce un desplazamiento de los objetivos. El nfasis que sta pone en el cumplimiento de los procedimientos hace que los burcratas, en su deseo de cumplir adecuadamente, centren su accin en ese cumplimiento olvidndose de los objetivos de la organizacin. Merton fue as el primero en llamar la atencin sobre los problemas del exceso de estructura que produce la burocracia. La tercera poca es posterior a la Segunda Guerra Mundial. En ella se produjo un nuevo crecimiento en la investigacin sobre organizaciones, que se abri ms fuertemente al campo de la psicologa, y se trataron temas como las relaciones y la motivacin, que veremos en el captulo sobre motivacin. La teora de los sistemas surgi en esta poca, que parte de la biologa y que produjo una nueva visin de las organizaciones. Talcott Parsons, en The Social System, present a las organizaciones como sistemas naturales, lo cual contrasta con la teora de Weber y con la de Herbert Simn, centrada en el individuo. Segn Parsons, todo sistema social tiene que solucionar cuatro problemas bsicos: a) adaptacin al medio ambiente, b) consecucin de fines, c) integracin de las subunidades en el sistema global, y d) mantenimiento de los esquemas de valores a lo largo del tiempo. La organizacin que no pueda solucionar alguno de estos problemas desaparecer, y en la medida en que los solucione parcialmente funcionar en forma defectuosa.
1. Experimento llevado a cabo en los Estados Unidos entre 1927 y 1932, que estudi los problemas ms complejos acerca de las relaciones humanas, el espritu de equipo y la motivacin. 15

En 1956, el bilogo Ludwig von Bertalanffy propuso la teora segn la cual no slo los sistemas vivos tenan objetivos. Llam asimismo la atencin sobre la diferencia esencial que hay entre un sistema con reacciones qumicas aislado y otro abierto Herbert Simn, un especialista en temas de management (particularmente en lo concerniente a la toma de decisiones), adopt esta aproximacin y la aplic a las organizaciones, con lo cual hizo un aporte de gran importancia para la comprensin de su funcionamiento. Las organizaciones, como sistemas abiertos, poseen ciertas caractersticas: 1. Tienen numerosos contactos con el entorno. 2. Estn constituidas por diversas partes interdependientes que, a su vez, tienen subsistemas que se interconectan. 3. Llevan a cabo procesos de distinto tipo, desde los propios de la vida hasta los de una empresa de produccin o un partido poltico. 4. En estos procesos toman elementos del entorno, los elaboran y los devuelven a ste, ya sea reunidos con otros o separando los que estaban unidos. 5. Estos resultados pueden ser positivos o negativos, segn el punto de vista de cada uno, y su influencia puede ser de distinta duracin. Este criterio revolucion la visin acerca de la organizacin. En principio, se empez a hablar de stakeholders, es decir, de quienes tienen algn inters en la empresa, y que la perciben como un conjunto en el que interactan accionistas, empleados, proveedores, clientes y aun el gobierno y la sociedad. Esta apertura signific la necesidad de revitalizar las relaciones entre las distintas partes y su coordinacin para obtener resultados. La cuarta poca comenz a mediados de la dcada de 1980, a partir de la influencia de las nuevas tecnologas. No tiene un terico preeminente, sino varios que opinan en forma similar sobre las nuevas posibilidades. Una novedad que se hizo parte de las organizaciones es la idea de la organizacin en red. Tambin se hizo hincapi en que las organizaciones desmantelaran sus burocracias bajo el principio de lean and mean, es decir, delgado y pequeo. Esto significaba, al mismo tiempo, que los puestos fueran ms amplios, ya que al haber menos niveles todos tenan que delegar ms. As, los procesos que haban sido fragmentados por Taylor volvieron a estar reunidos, ahora alrededor de menos personas, utilizando ms tecnologa y actuando de manera ms independiente. Warren Bennis, Elliot Jacques, Peter Drucker, Christopher Bartlett son, posiblemente, los principales autores en este proceso. Dave Ulrich, por su parte, desarroll una visin de Recursos Humanos como una parte activa de la direccin estratgica de la empresa, en Human Resource Champions.
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Otro fenmeno que produjo la nueva tecnologa es el de compartir conocimiento. El conocimiento pas a estar disponible en abundante cantidad para ms personas. La mayor capacidad de los sistemas de comunicacin hizo que el valor del conocimiento se ponderase mucho ms. En empresas con poca burocracia y alta tecnologa, el conocimiento pas a ser ms importante an que en el pasado. La gerencia del conocimiento, o knowledge management, es una tecnologa que permite intercambiar conocimientos, opiniones y experiencias en los temas que se desee, enriqueciendo a los intervinientes y produciendo una gestin ms efectiva. Si bien se encuentran resistencias en quienes temen compartir sus conocimientos con otros, se trata de un instrumento invalorable, que se utiliza con xito. La velocidad de cambio en el conocimiento hace que, como nunca en el pasado, quien equipare su conocimiento con otro obtenga inmediatamente una diferencia si es ms creativo y quede relegado si lo es menos.

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Formas de organizacin
Las estrategias definidas por una empresa se concretan en la forma de organizacin que adoptar para poder cumplir con sus objetivos. Hay cuatro modelos de organizacin, que se describen a continuacin. Organizacin funcional Este es el modelo de organizacin con que comenzaron las empresas. Naturalmente, cada grupo se hace cargo de algunas tareas, aquellas que estn relacionadas con la funcin que se esperaba de ellos. Es til para empresas sin dificultades de producto o territorio. Su caracterstica es que existe un director o gerente general al que reportan los puestos que cumplen las funciones de la empresa, tales como Produccin, Finanzas, etctera. que al haber menos niveles todos tenan que delegar ms. As, los procesos que haban sido fragmentados por Taylor volvieron a estar reunidos, ahora alrededor de menos personas, utilizando ms tecnologa y actuando de manera ms independiente.

Organigrama funcional
GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE COMERCIALIZACION

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Organizacin divisional Esta organizacin fue ideada por Alfred Sloan, Presidente de General Motors desde 1924. Sloan tena dificultades para expandir el territorio de la empresa y para lograr que cada marca tuviera su propia identidad y responsabilidad de cuenta. Al idear esta forma de organizacin, dio un fuerte impulso a la ampliacin de las empresas, colaborando esencialmente en su internacionalizacin y su conversin en multinacionales. Este modelo es til para empresas con territorios muy extendidos o con productos diversos que requieren tecnologa diferente Charles Handy, en The Hungry Spirit habla de la forma de federalismo poltico como imagen de lo que sera
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una organizacin divisionalizada con un amplio margen de independencia de las partes. Cada uno de los grupos de productos tiene su propia organizacin como empresa independiente o como operacin independiente, mantenindose en comn las funciones generales, tales como Finanzas, Recursos Humanos (RR.HH.), Relaciones Institucionales (RR.IL), etctera. Estas mismas divisiones pueden referirse a territorios o ser una mezcla de ambos. Una corporacin importante tendr una divisin dedicada a los productos industriales en el territorio de Europa. La Divisin Europa puede tener, a su vez, las mismas cuatro divisiones que se repiten en la Divisin Amrica, la Divisin Asia, o segn se dividan los territorios. En este tipo de organizacin, el director territorial tuvo mucha preeminencia. El CEO (Chief Executive Office) para Europa era el que defina el negocio de la regin y tena un asesor central en la materia o producto de que se tratara. Sin embargo, con el tiempo este poder fue girando hacia el llamado funcional, es-decir, el especialista central, el cualj si bien tiene la misma lnea punteada que en el pasado, define las polticas respecto de la materia o producto con mucha ms fuerza; de hecho, los gerentes locales reportan a l. Existe un director o gerente general al que reportan los directores responsables de cada uno de los productos o territorios. Si son de magnitud suficiente, los directores pueden tener debajo de ellos las funciones asesoras, como Finanzas, RR.HH., RR.II. Si no alcanzan cierta magnitud, estas funciones reportan directamente al director o gerente general en forma centralizada, dando servicio y asesoramiento a las divisiones de lnea.

Organigama divisional

GERENTE GENERAL

GERENTE DE TERRITORIO UNO

GERENTE DE TERRITORIO DOS

GERENTE DE TERRITORIO TRES

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE COMERCIALIZACION

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE FINANZAS O ADMINISTRACION

Se repite la misma organizacion

Se repite la misma organizacion

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Organizacin matricial La matriz es una organizacin con un lder. Est compuesta por personas de diferentes especialidades y niveles que se constituyen para la concrecin de un proyecto; una vez que ste ha finalizado, la organizacin se disuelve. Este modelo comenz a usarse en la dcada de 1950 y dio un gran impulso a las tareas de proyecto en particular y, en general, a la interaccin entre los sectores de las empresas habitualmente poco comunicados entre s. No obstante, la matriz es una entidad diferente del equipo. Este es un grupo de dos a seis personas, cada una de ellas especialista en un tema, que se renen para aportar sus conocimientos a un proyecto por un tiempo breve. La organizacin matricial, en cambio, es ms amplia y tiene un coordinador. El equipo se caracteriza por no tener lder y, en realidad, es de muy poco uso concreto, aunque se habla mucho del trabajo en equipo. En las encuestas que hemos llevado a cabo, la mencin permanente al trabajo en equipo se refiere, la mayor parte de las veces, al hecho de poder trabajar sin agresiones y en colaboracin, y no al tipo de organizacin matricial. As, pues, no hay que confundir matricial con equipo. La organizacin matricial es til para la concrecin de lanzamientos de nuevos productos o innovaciones que requieran la participacin de ms de un sector de la empresa. Es importante que se disuelva una vez terminado el proyecto, porque si no lo hace se convierte en una organizacin paralela que dificulta el funcionamiento de la empresa, algo que suele ocurrir con los comits temporarios. O sea que se puede distinguir: 1. El concepto ms ortodoxo de equipo, que sera un grupo de, por ejemplo, cinco especialistas trabajando para la resolucin de un tema determinado. Una fbrica que tiene un problema de eficiencia en una mquina puede reunir a un especialista de produccin, otro de ingeniera, otro de proceso, otro de recursos humanos y otro de materiales para que, sin jefe, analicen el tema y lleguen a una conclusin y realicen una recomendacin. 2. El dicho habitual de trabajar en equipo como sinnimo de llevarse bien en el grupo de trabajo. Esta es una manera de decir que no se corresponde con una forma de organizacin. 3. La organizacin matricial a la que a veces se la llama equipo. Este es el caso de un proyecto para un producto nuevo, para la construccin de una Planta o para la compra de una empresa. En estos casos, hay un jefe al que reportan varias personas que cubren las necesidades tcnicas del proyecto. En la construccin de una Planta estar el especialista de produccin, el de ingeniera, el de seguridad, el de recursos humanos, el de logstica, el de relaciones institucionales, el de compras y, a su vez, algn colaborador para cada uno de ellos. Algunos de stos
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podrn mantener su puesto original en simultneo, mientras que otros estarn dedicados full-time al nuevo proyecto. Por ejemplo, es probable que la persona de produccin sea la que vaya a quedar a cargo de esta rea en la Planta, lo mismo que el de ingeniera u otros, dependiendo del tamao de que se trate. Organizacin en red La organizacin en red tiene una estructura jerrquica que puede ser ms o menos importante, segn la magnitud de la operacin. Sus miembros estn, en gran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa en forma independiente y trabajan sobre la base de proyectos. sta es una forma que se ha incrementado con la aparicin de Internet y el e-mail. Tambin con la tendencia a que las personas desempeen tareas desde su casa. Es til para organizaciones que trabajan sobre la base de proyectos, bajo nivel de gastos fijos y versatilidad. Las posibilidades de trabajo en red son mltiples. Una revista de entretenimientos mantiene a los periodistas en sus casas y trabaja en red con ellos la elaboracin de los contenidos. Un gran estudio de abogados designa un abogado jefe de proyecto, otro encargado de coordinarlo, otro especialista en el tema y otro en el territorio de que se trate, y los cuatro trabajan en red para elaborar, desde la demanda en ms, cada uno de los pasos del juicio. Un vendedor de ropa de nios tiene una diseadora que hace los proyectos, una empresa que hace los cortes, otra que ensambla el vestido, otra que transporta el producto a sus distintos destinos, cada uno en su lugar, relacionndose a travs de la red. En este caso podra ocurrir tambin que el diseo se haga en Italia, el corte en Vietnam, el ensamble en China y la venta en cinco pases distintos.

La flexibilidad de la organizacin
En la actualidad, la flexibilidad es una de las cualidades ms requeridas, y la organizacin no es una excepcin a ese requerimiento. Los siguientes son algunos de los elementos relacionados con la flexibilidad: 1. La flexibilidad de una organizacin depende, en primer trmino, de la flexibilidad de sus componentes para producir cambios. La forma de organizacin ms flexible se vuelve rgida en la medida en que sus miembros son rgidos. 2. Las organizaciones pequeas muestran ms facilidad para cambiar que las grandes. Estas ltimas tienen una gran inercia y una estructura burocrtica mayor, lo que dificulta el cambio. 3. Es importante tener la menor cantidad posible de mandos intermedios. Cada
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persona en la escala de mandos tiende a demorar y distorsionar la comunicacin y la accin. Esto es natural en el ser humano, por lo cual lo ms conveniente es tener pocos mandos intermedios. 4. Los puestos deben ser amplios y con mayores capacidades. Esto es fundamental para la definicin de la organizacin, la seleccin, la motivacin o el entrenamiento. 5. La organizacin debe ser clara, y cada puesto debe ser autorizado y debe tener una definicin precisa de su rol en la organizacin. 6. Hay temas relacionados con la flexibilidad en el uso de recursos de produccin, de materia prima, de ventas o de finanzas que son propios de cada una de stas y otras materias, entre ellas, las tcnicas de autorizacin de pensiones, las del justin-time y las de involucracin del proveedor en la operacin. 7. Por otra parte, hay mecanismos que colaboran en que la organizacin tenga flexibilidad en el logro de sus objetivos en materia de recursos humanos. Algunos de estos mecanismos son: Horario flexible: definicin del horario laboral a partir de un tiempo obligatorio de presencia. Personal temporario: uso de personas por corto tiempo, en general provenientes de agencias dedicadas a proveerlas. Horas extra: tiempo fuera del horario. Contrato estacional: acuerdo de trabajo por perodos especficos del ao (veraneos, temporada de esqu, tiempo de cosecha, etctera). Administracin de vacaciones: escalonar los periodos de receso laboral del personal segn necesidades operativas. Contratos por corto plazo: firma de acuerdos por perodos cortos, en forma directa. A travs del uso de estos mecanismos se consigue cubrir necesidades momentneas de trabajo sin aumentar la estructura de la organizacin. Otra forma que se utiliza cada vez ms es la tercerizacin de las funciones. En RR.HH. se comenz por liquidacin de jornales y seleccin, y luego se ampli a capacitacin o relaciones laborales. Pero, en general, en la empresa se tiende a tercerizar todo lo que pueda hacer otro. La idea, incluso, ha llegado a ser que la empresa fuera slo un centro neurlgico o core con lo indispensable para la Direccin y que todo lo dems fuera tercerizado. Si bien raramente se lleg a este punto, se han hecho enormes avances en este sentido y tercerizar se ha convertido en algo normal y, en general, bien visto dentro de las empresas. Sin embargo, Thomas Davenport ha asegurado que la tercerizacin es una accin sumamente dudosa.2 Afirma Davenport que no se puede comparar el resultado de la
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tercerizacin con lo que hubiera ocurrido si la tarea se hubiera efectuado dentro de la empresa. Por esto, cree que con una nueva evaluacin de los procesos se llegar a poder medir las ventajas aparentes de la tercerizacin y a revertir esta tendencia, ya que en muchos casos parecera ser ms cara que la accin realizada por el personal de la empresa.

La distincin entre lnea y staff

Los conceptos de lnea y staff tienen tres acepciones diferentes, y son las siguientes: 1. En algunas empresas o en algunos pases se llama staff al grupo de personas que trabaja para un jefe. El supervisor dir habitualmente mi staff refirindose a ese grupo de personas. 2. La palabra lnea define la relacin jerrquica entre un supervisor y su supervisado. En este sentido se dir que es una responsabilidad de la lnea motivar al empleado, o que es la lnea la que realiza la evaluacin de desempeo. 3. La tercera acepcin es la que describe una relacin que existe en todas las organizaciones. En stas hay dos tipos de grupos: la lnea y el staff. La distincin entre uno y otro es que la lnea decide y el staff asesora. Por definicin, la lnea es la que decide, el staff que asesora. La lnea se muestra en los organigramas con lneas llenas mientras que la relacin staff se muestra con lneas punteadas. El mecanismo es que el stafj recomiende y que la lnea le pida asesoramiento antes de efectuar cualquier accin, salvo emergencia evidente. Si la lnea no est de acuerdo con la opinin del stafj, ste puede dejar la cuestin en ese estado o recurrir a su superior, hacindole saber la situacin. En los hechos, la repeticin de este tipo de mecanismo hace que se corte rpidamente en alguno de los pasos indicados. Esto puede ocurrir porque la lnea prefiere no comprometerse en disputas o porque el staff sabe que aunque recurra a su jefe de todas maneras pierde la cuestin. O sea que la realidad de cada empresa determina el poder relativo de ambos lados cuando hay disenso. Aunque en los hechos el stafj puede tener mucho poder, debido al tipo de funcin, a la situacin particular de ese momento o a la capacidad de quienes desempean esos cargos, el responsable de la operacin es la lnea, no importa cul sea la distincin o eufemismo que se utilice. Cuando esto no es as, las relaciones en las empresas se vuelven complicadas y se pierde eficacia. La cuestin siguiente es determinar cul es la razn y naturaleza por la que un grupo es lnea y otro es staff en una empresa. Las definiciones se han acomodado, por lo general, a las situaciones particulares de quien describa, tratando de volcar la
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cuestin a su favor. Creemos, sin embargo, que hay un criterio simple que se enraiza con la finalidad bsica de la empresa. Por tanto, lnea es el.grupo de personas que trabaja en el objetivo final para el cual la empresa existe, todo lo dems es staff. As, una empresa que se dedica a la produccin y venta de un producto, tiene en estos dos sectores sus lneas. Esto significa que en la planta produccin es lnea, pero mantenimiento es staff, y que en la oficina ventas es lnea, pero marketing es staff. Y en ambas locaciones, administracin, finanzas, recursos humanos, compras, etc., son staff. En cambio, si la empresa se ocupara del mantenimiento de motores, mantenimiento sera la lnea; si fuera una empresa dedicada a las relaciones institucionales, el grupo de relaciones institucionales sera la lnea; si se tratara de una asesora de recursos humanos, este sector sera la lnea, y as sucesivamente. De este modo, se determina qu es lnea y qu es staff en funcin de establecer cul es el objetivo de existencia de la empresa, y eso define automticamente qu grupo es lnea y cul es staff. Un ejemplo de esta relacin sera el caso de una mquina que se para en una fbrica. El operario llama a Ingeniera y le dice que es un problema del embrague. El supervisor del operario dice lo mismo, pero Ingeniera dice que es el trasportador que se traba. Ingeniera puede asesorar acerca de la necesidad de arreglar el trasportador! Sin embargo, si Produccin insiste, deber revisar el embrague. Un caso, que atae a Recursos Humanos es el del operario que comete una falta y el supervisor quiere darle un da de suspensin; Recursos Humanos, como staff, asesora que se le d una nota de advertencia. Si la lnea insiste, Recursos Humanos tendr que aceptar que se suspenda al operario por un da. Lo que puede hacer el staff es recurrir a su superior, ya que en la cadena de mando, finalmente, hay un jefe que abarca a ambos. Por ejemplo, el Gerente de Planta en el primer caso; en el segundo, el superior del Gerente de Planta y del Gerente de Recursos Humanos, o sea, seguramente, el Gerente General. Este superior en el que se rene la jerarqua de esa lnea y ese staff definir quin tiene razn. Si siempre se le da la razn a uno, el otro dejar de discutir las cuestiones y el primero aumentar su poder, como en ocasiones ocurre con el staff. Si, en el primer caso, el Gerente de Planta le suele dar la razn a Ingeniera, Produccin -aunque tenga el poder formal- dejar de discutir y, en el segundo, si el Gerente General le suele dar la razn a Recursos Humanos el Gerente de Planta dejar de discutir, aunque tenga el poder formal.

2. Vase Harvard Business Review, vol. 83, nm. 6, junio de 2005. 24 RECURSOS HUMANOS