Administrao da Produo

Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma . Antoine Laurent Lavoisier Em uma empresa, a rea de produo responsvel por desenvolver produtos ou servios a partir de insumos (materiais, informaes, consumidores) atravs de um sistema l ico criado racionalmente para reali!ar essa transformao. "lac# ($%%%, p. &') simplifica o conceito de administrao da produo di!endo (ue se )trata da maneira pela (ual as or ani!aes produ!em *ens e servios. +m modelo de transformao composto por input, processo de transformao e output. ,s inputs so os recursos de entrada eralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformao. ,s recursos a serem transformados so materiais, informaes e consumidores. ,s recursos de transformao so compostos por instalaes (prdios, e(uipamentos, tecnolo ia) e funcionrios (pessoas (ue operam as instalaes). Em uma or ani!ao o sistema de produes pode a ir em macrooperaes ou em microoperaes. A macrooperao se refere - produo principal de uma empresa, en(uanto as microoperaes se referem -s produes menores (ue alimentam e sustentam a macrooperao. .or e/emplo, uma empresa de propa anda tem sua macrooperao a campan0a de divul ao de uma empresa espec1fica (ue depende de microoperaes como a criao do te/to, o tra*al0o das ima ens para veiculao da propa anda, a produo da m1dia escol0ida para a campan0a. "lac# ($%%%) classifica as operaes de produo se undo volume de output, variedade de output, variao da demanda do output e rau de contato com o consumidor envolvido na produo do output. .ode2se definir a produo em tr3s termos4 funo produo, erentes de produo e administrao da produo. A funo produo se encarre a de reunir os recursos para a produo de *ens e servios. ,s erentes de produo se encarre am de controlar os recursos envolvidos pela funo produo. Administrao da produo a ferramenta do erente de produo para erir a funo produo de maneira eficiente. , erente de produo pode assumir duas posies em uma empresa4 lin0a de frente ou reta uarda. ,s erentes lin0a de frente possuem um contato maior com os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. ,s erentes na reta uarda possuem um *ai/o contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e informaes. A administrao da produo fundamental ao erente de produo no desenvolvimento dos processos de transformao, "lac# ($%%%) divide2a em duas responsa*ilidades principais4 responsa*ilidade indireta e responsa*ilidade direta. .ara "lac# ($%%%) as responsa*ilidades indiretas so4

Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo; Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo; Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar mel ores !ser"ios# aos demais departamentos da empresa$ ("LA56, $%%%, p. 7%)

"e undo "lac# ($%%%) as responsa*ilidades diretas so4 Entender os objeti"os estrat%gicos da produo; Desen"ol"er uma estrat%gia de produo para a organi&ao; Desen ar produtos, ser"ios e processos de produo; 'lanejar e controlar a produo; (el orar o desempen o da produo$ ("LA56, $%%%, p. 7%2'8) Ao final do processo de transformao dos inputs so criados os *ens ou servios (output). Esses produtos sero comerciali!ados pela empresa para arantir sua sustenta*ilidade e crescimento. 9udo (ue foi discutido at o momento serve para tornar a produo altamente eficiente. A preocupao com a eficcia da produo fica a car o da estrat ia de produo. .ara )fa!er as coisas certas "lac# ($%%%) destaca dois con:untos de decises fundamentais. , primeiro envolve a definio precisa do papel da produo na empresa e sua funo para atin ir os o*:etivos or ani!acionais. , se undo toma parte na traduo desse papel em o*:etivos de desempen0o para o sistema de produo. "lac# ($%%%, p. '8) considera cinco o*:etivos de desempen0o a serem se uidos pelo sistema de produo4 );...< a (ualidade dos *ens e servios, a velocidade em (ue eles so entre ues aos consumidores, a confia*ilidade das promessas de entre a, a fle/i*ilidade para mudar o (ue produ!ido e o custo de produo. =ec0ando o ciclo de produo, necessrio ressaltar a import>ncia do controle e da constante mel0oria dos processos produtivos, assim como a constante reviso e mel0oria das estrat ias de produo.

O que Marketing:
Marketing, em sentido estrito, o con:unto de tcnicas e mtodos destinados ao desenvolvimento das vendas , mediante (uatro possi*ilidades4 preo, distribuio, comunicao e produto. Em sentido amplo, a concepo da pol1tica empresarial, na (ual o desenvolvimento das vendas desempen0a um papel predominante. Em in l3s, mar)et si nifica ?mercado?, e por isso o mar)eting pode ser compreendido como o clculo do mercado ou uso do mercado. , mar)eting estuda as causas e os mecanismos (ue re em as relaes de troca (*ens, servios ou ideias) e pretende (ue o resultado de uma relao se:a uma transao (venda) satisfatria para todas as partes (ue participam no processo. Apesar disso, mar)eting si nifica mais (ue vender, por(ue a venda um processo de sentido @nico. , mar)eting um processo com dois sentidos. A

venda se apoia em aes de curto pra!o. , mar)eting uma atividade a mdio e lon o pra!o. , o*:etivo final asse urar a o*teno do maior *enef1cio poss1vel. Ao mar#etin so aplicados con0ecimentos avanados a respeito da prospeco de mercados e a sonda em de opinies. , mar)eting uma filosofia4 uma postura mental, uma atitude, uma forma de conce*er as relaes de troca. B tam*m uma tcnica4 um modo espec1fico de e/ecutar uma relao de troca (ou se:a, identificar, criar, desenvolver e servir a procura). , mar)eting pretende ma/imi!ar o consumo, a satisfao do consumidor, a escol0a e a (ualidade de vida. , mar#etin tem uma rea de atuao muito ampla, com conceitos espec1ficos direcionados para cada atividade relacionada, por e/emplo, o mar#etin cultural, o mar#etin pol1tico, o mar#etin de relacionamento, o mar#etin social, entre outros. , tra*al0o do profissional de mar)eting comea muito antes da fa*ricao do produto e continua muito depois da sua venda. Ele um investi ador do mercado, um psiclo o, um socilo o, um economista, um comunicador, um advo ado, reunidos em uma s pessoa. Em Administrao de Empresas, Car#etin um con:unto de atividades (ue envolvem o processo de criao, plane:amento e desenvolvimento de produtos ou servios (ue satisfaam as necessidades do consumidor, e de estrat ias de comunicao e vendas (ue superem a concorr3ncia. "e undo .0ilip 6otler, mar)eting tam*m um processo social, no (ual indiv1duos ou rupos o*t3m o (ue necessitam e dese:am atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros. Em mar#etin , o conceito de valor pode ser definido como todos os *enef1cios erados para o cliente em ra!o do sacrif1cio feito por este na a(uisio de um produto ou servio. ,ferecer ou a re ar valor um conceito diretamente relacionado com a satisfao do cliente, um dos principais o*:etivos do mar#etin . , conceito de mar)eting afirma (ue a tarefa mais importante da empresa determinar (uais so as necessidades e dese:os dos consumidores e procurar adaptar a empresa para proporcionar a satisfao desses dese:os. 5om o alcance proporcionado pela internet e a e/ploso de redes sociais, sur iu o conceito de Marketing 3. , em (ue as empresas *uscam uma apro/imao com os consumidores e potenciais clientes, monitorando suas opinies so*re os servios ou produtos oferecidos pela empresa. , marketing digital consiste em uma a*orda em (ue utili!a a internet e outros meios di itais como intrumento para atin ir os seus o*:etivos. Desta forma, os consumidores t3m papel fundamental na criao de novos produtos e servios, ade(uados -s reais necessidades do mercado.

Pesquisa e !esenvolvimento
P"! um setor de pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios, tra*al0a em aes de pes(uisa, *rainstorm e condies tecnol icas (ue via*ili!em a ela*orao e lanamento de um pro:eto. A pes(uisa pode ser terceiri!ada, ad(uirida :unto a centros de pes(uisa, universidades ou a 3ncias p@*licas. As atividades do .ED so de lon o pra!o e acompan0am as condies de uma ind@stria, setor de servios e o pro resso inserido no plane:amento de um produto. Ferifica o valor de investimento so*re uma idia, as condies de implementao e avalia a capacidade de inovao dos funcionrios e demais

cola*oradores de uma empresa. 9oda esta verificao considerada para avaliar os riscos relacionados a uma nova ideia. As l1deres de mercado so randes investidoras em novas tecnolo ias e suporte de processos de produo, por outro lado, empresas (ue dependem somente de avanos tecnol icos so vistas como um terreno arriscado para investimentos a lon o pra!o, pois se esto em *usca constante de inovao e renovao de lin0a, a o*solesc3ncia tende a oferecer um tempo menor de lucratividade no retorno final. Essas empresas prosperam com rande facilidade (uando atendem a uma demanda de rande e/tremidade como o lanamento de medicamentos inovadoresG e(uipamentos cient1fico de maior alcance cir@r ico, produtivo e de se uranaG e(uipamentos de uerra e de res ate, por e/emplo . Hetornando ao conceito de .ED, define2se em tr3s cate orias4 a de pes(uisa *sica diri ida, a de pes(uisa aplicada, e a de desenvolvimento e/perimental. A primeira lida com o desenvolvimento de produtos e processosG a se unda visa aprimorar sistemasG e a terceira *usca via*ilidade tcnica para novos produtos.

Ob#etivos da Administrao $inanceira

A Administrao e, por conseguinte, a Administrao $inanceira, uma ci%ncia voltada para ob#etivos. &o se trata de administrar por administrar, mas sim administrar por uma meta, por um ob#etivo. A Administrao =inanceira ou =inanas, como (uase toda ci3ncia, tra! em seu escopo as mudanas do mundo contempor>neo. "uas tcnicas, mtodos (uantitativos e estrutura conceitual v3m sendo ampliada, o (ue aumenta sua relev>ncia para as or ani!aes. .or outro lado, o administrador financeiro passou a ser mais e/i ido, o (ue ocasionou a necessidade de especiali!ao e atuali!ao perene. A Administrao =inanceira en(uanto ci3ncia pode ser su*dividida em tr3s randes se mentos4 =inanas 5orporativas, Cercado =inanceiro e =inanas .essoais =inanas 5orporativas, o*:eto desse arti o, estuda os processos e tomadas de deciso nas empresas. , se mento de Cercado =inanceiro de*rua2se so*re os comportamentos dos mercados, seus diferentes t1tulos e valores mo*ilirios ne ociados, *em como as instituies (ue atuam nesse se mento. =inanas .essoais, por sua ve!, estuda os financiamentos e investimentos da pessoa f1sica e suas relaes com o Cercado =inanceiro. , administrador financeiro, diante da comple/idade do mundo empresarial, precisa de uma viso 0ol1stica da empresa e de seu relacionamento com o am*iente e/terno. .ois, o con0ecimento de tcnicas e mtricas financeiras isoladas se mostra insuficiente, sendo necessria uma a*ertura para valores e informaes estrat icas. , administrador financeiro moderno precisa de uma viso inte ral da or ani!ao para detectar oportunidades e ameaas, tanto internas, (uanto e/ternamente. 9am*m imprescind1vel a capacidade de analisar dados e informaes e fa!er infer3ncias acerca dos comportamentos e aes futuros.

Administrar , em @ltima anlise, decidir. 9odo administrador financeiro deve ser um especialista em tomar decises acertadas. A continuidade (so*reviv3ncia) de uma empresa diretamente dependente da (ualidade das decises tomadas por seus administradores. Da1 a import>ncia de se com*ater o amadorismo na esto financeira, contratando administradores financeiros profissionais, atuali!ados e especiali!ados para mel0orar a (ualidade das decises financeiras e arantir a continuidade da or ani!ao e erao de ri(ue!a aos acionistas. , processo de tomada de deciso vem assumindo comple/idade e risco cada ve! maior no am*iente empresarial *rasileiro. As elevadas ta/as de :uros, car a tri*utria, o redu!ido volume de crdito de lon o pra!o, as variaes inflacionrias, *em como intervenes estatais na economia, alterando as re ras de mercado, e/i em capacidade anal1tica e cr1tica dos administradores financeiros.

'esto de recursos (umanos

'esto de recursos (umanos, gesto de pessoas ou ainda administrao de recursos (umanos, con0ecida pela si la IRH'. uma associao de 0a*ilidades e mtodos, pol1ticas, tcnicas e prticas definidas com o*:etivo de administrar os comportamentos internos e potenciali!ar o capital 0umano. 9em por finalidade selecionar, erir e nortear os cola*oradores na direo dos o*:etivos e metas da empresa. B c0amado recursos 0umanos o con:unto dos empre ados ou dos cola*oradores de uma or ani!ao. Cas o mais fre(uente deve c0amar2se assim - funo (ue ocupa para ad(uirir, desenvolver, usar e reter os cola*oradores da or ani!ao. , o*:etivo *sico (ue perse ue a funo de Hecursos Jumanos (HJ) alin0ar as pol1ticas de HJ com a estrat ia da or ani!ao. )istema de gesto de pessoas A esto de pessoas se divide em4 proviso de recursos 0umanosG aplicao de recursos 0umanosG recompensar pessoasG manuteno de recursos 0umanosG desenvolvimento de recursos 0umanosG monitorao de recursos 0umanos. .rocesso de proviso consiste em a*astecer a empresa com mo de o*ra (ualificada. Hefere2se ao recrutamento e seleo de pessoal. .lane:amento de recursos 0umanos o processo de deciso a respeito dos recursos 0umanos necessrios para atin ir os o*:etivos or ani!acionais, dentro de determinado per1odo de tempo. 9rata2se de antecipar (ual a fora de tra*al0o e talentos 0umanos necessrios para a reali!ao a ao or ani!acional futura. , plane:amento estrat ico de HJ deve ser parte inte rante do plane:amento estrat ico da or ani!ao e deve contri*uir para o alcance dos o*:etivos da or ani!ao, incentivando o alcance dos o*:etivos individuais de cada pessoa. 'esto de pessoas

Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de esto de pessoas, tal prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos 0umanos. Aeste >m*ito, as 0a*ilidades 0umanas assumem import>ncia capital para (ual(uer estor. , principal modelo de esto de pessoas atualmente a Kesto por 5ompet3ncias. 'esto por compet%ncias A esto por compet3ncias tem o o*:etivo de fornecer - rea de recursos 0umanos e estores das empresas ferramentas para reali!ar esto e desenvolvimento de pessoas, com clare!a, foco e critrio. Essas ferramentas so alin0adas -s atri*uies dos car os e funes de cada or ani!ao. )ubsistemas da gesto por compet%ncias Mapeamento e mensurao por competncias Atravs do mapeamento e mensurao por compet3ncias so identificados os con0ecimentos, 0a*ilidades e atitudes necessrios para a e/ecuo das atividades de um car o ou funo e mensurados os raus ideais para cada rupo de compet3ncias (ue uma pessoa (ue assuma o car o ou funo deve ter para atin ir os o*:etivos da empresa. Seleo por competncias .or meio da seleo por compet3ncias, so reali!adas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a va a de empre o. Antes devem ser identificadas as compet3ncias necessrias para determinada atividade. Avaliao por competncias Atravs da avaliao por compet3ncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos cola*oradores de uma corporao esto alin0ados ao perfil ideal e/i ido pelos car os e funes. Plano de desenvolvimento por competncias .or meio do plano de desenvolvimento por compet3ncias, procura2se aperfeioar e potenciali!ar o perfil individual de cada empre ado atravs de aes de desenvolvimento.