Vous êtes sur la page 1sur 71

Andr Fortuna Costa Bian Ribeiro Gustavo Henrique Monteiro de Almeida Jacqueline de Oliveira Catta Preta Vinicius Bernardes

Silva

A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gesto de Negcios da FEAD Minas Centro de Gesto Empreendedora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios. Orientador: Dra. Patrcia Gazzoli

Belo Horizonte FEAD MINAS 2005

1 Andr Fortuna Costa Bian Ribeiro Gustavo Henrique Monteiro de Almeida Jacqueline de Oliveira Catta Preta Vinicius Bernardes Silva

A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gesto de Negcios da FEAD Minas Centro de Gesto Empreendedora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios. Orientador: Dra. Patrcia Gazzoli
APROVADA em ____ de _______________________ de 2005

Prof. Dr. ______________________________

Belo Horizonte FEAD MINAS 2005

2 DEDICATRIA

Aos nossos pais, exemplo de determinao, coragem e confiana. Aos nossos companheiros, pelo amor, apoio e motivao para cumprirmos mais uma etapa em nossas vidas. Obrigado pela compreenso nos momentos em que

estivemos ausentes.

3 AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho.

Professora Patrcia Gazzoli, pela orientao, apoio e profissionalismo, que nos prestigiou com sua ajuda, incentivando desde o incio com seus elogios ao tema e conduo do trabalho.

FEAD pelo material disponibilizado e organizao da disciplina.

Aos amigos e familiares que nos incentivaram e nos apoiaram neste trabalho, quando perdamos horas de sono e longos feriados e fins de semana.

Aos empresrios entrevistados na pesquisa, que tiveram a presteza e o interesse em ajudar e tornar nosso trabalho possvel, dedicando horas na gravao da entrevista e atendendo s nossas dvidas posteriores.

Nosso muito obrigado...

4 EPGRAFE

Ser pequeno tem suas vantagens. Procure usar o seu tamanho a seu favor. Aposte na sua agilidade e na sua flexibilidade para alterar planos e produtos ou servios. Concentre a sua ateno numa rea especfica. Torne-se um especialista no que faz. Tente entender as necessidades do seu consumidor, adapte-se ao seu estilo de vida.

Comprometa-se com a qualidade do atendimento e com a oferta de servios diferenciados. Tudo isso

fundamental....So aes que as grandes empresas no conseguem fazer porque esto mais distantes do mercado e pensam apenas em grandes volumes.

(Juracy Parente FGV)

5 SUMRIO

Pgina LISTA DE ILUSTRAES ............................................................................................ 8

RESUMO............................................................................................................................

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1

INTRODUO ................................................................................................... Contextualizao e formulao do problema ....................................................... Descrio do objetivo............................................................................................ Justificativa da pesquisa ........................................................................................ O PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................... Planejamento e Estratgia: conceito e evoluo....................................................

10 11 13 13 15 15

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE 16 17 18 19 19

COMPETITIVIDADE ..................................................................................................... 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 Metodologias que abordam o Planejamento Estratgico ...................................... A Escola Empreendedora: leve-nos ao seu lder ................................................... A Escola do Aprendizado: se na primeira vez no conseguir, tente de novo........ A Escola Ambiental: tudo depende .......................................................................

4 4.1 4.2 4.3

GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS .......................................................... Definio de uma pequena empresa...................................................................... A sobrevivncia das pequenas empresas............................................................... Vantagens e desvantagens competitivas................................................................

20 21 22 23

5 5.1 5.1.1 5.1.2

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA ........... Os tipos de particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico .. Particularidades comportamentais ........................................................................ Particularidades estruturais ...................................................................................

24 25 25 25

6 5.1.3 Particularidades contextuais ................................................................................. 26

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE 27

GESTO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA.................................

7 8 8.1 8.2

LAN HOUSE........................................................................................................ PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................... Entrevista semi-estruturada ................................................................................... Estudo de caso .......................................................................................................

28 31 31 32

9 9.1 9.1.1 9.1.2

APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS............................................ Lan House X.......................................................................................................... Criao da empresa ............................................................................................... Estrutura e planejamento inicial da empresa.........................................................

33 34 35 36 36 37 38 39 39 39 40 41 42 42 44 45 46 47 48 49 51

9.1.2.1 Definio do local de abertura e pblico alvo....................................................... 9.1.2.2 Definio da estrutura da empresa ....................................................................... 9.1.2.3 Definio dos produtos a serem oferecidos........................................................... 9.1.2.4 Definio do preo ................................................................................................ 9.1.3 Estratgias para funcionamento da empresa e anlise do ambiente......................

9.1.3.1 Estrutura organizacional e horrio de funcionamento........................................... 9.1.3.2 Estratgias promocionais e de divulgao............................................................. 9.1.3.3 Consumidores em potencial .................................................................................. 9.1.3.4 Concorrentes em potencial .................................................................................... 9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 9.1.4 9.1.5 9.1.6 9.1.7 9.2 9.2.1 9.2.2 Investimentos efetuados pela empresa .................................................................. Planos futuros ........................................................................................................ Anlise interna ...................................................................................................... Anlise externa ...................................................................................................... Lan House Y.......................................................................................................... A criao da empresa ............................................................................................ A estrutura e planejamento inicial da empresa......................................................

7 9.2.2.1 Anlise inicial e definio do local de abertura .................................................... 9.2.2.2 Definio do pblico alvo ..................................................................................... 9.2.2.3 Definio de estrutura ........................................................................................... 9.2.2.4 Definio dos produtos a serem oferecidos........................................................... 9.2.2.5 Definio do preo ............................................................................................... 9.2.3 Estratgias de funcionamento da empresa............................................................. 51 52 52 53 54 54 54 55 56 56 57 57

9.2.3.1 Horrio de funcionamento..................................................................................... 9.2.3.2 Estratgias promocionais e diferenciais ............................................................... 9.2.3.3 Estratgias de divulgao ...................................................................................... 9.2.3.4 Concorrentes em potencial .................................................................................... 9.2.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 9.2.4 O fechamento da empresa .....................................................................................

10

ANLISE DOS DADOS COLETADOS...........................................................

62

11

CONCLUSO FINAL .......................................................................................

66

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................

69

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao Tabela 1 Tabela 2 Figura 1 Figura 2 Quadro 1

Pgina Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios.................. Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual ................. Organograma da Lan House X .................................................................... Organograma da Lan House Y .................................................................... Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y......................................... 21 21 35 49 59

RESUMO

O planejamento estratgico considerado uma ferramenta que permite um processo contnuo de interao da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar suas potencialidades, alm de orient-la no aproveitamento de todos os seus recursos disponveis. Mas, as pequenas empresas pouco utilizam esta ferramenta, seja pela sua complexidade ou por suas caractersticas de gesto, apresentando, muitas vezes, ineficincia no processo estratgico. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilizao do planejamento estratgico em pequenas e mdias empresas, tomando como base duas empresas de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possveis falhas no desenvolvimento de um planejamento estratgico efetivo. Faz-se necessrio abordar o planejamento estratgico de forma menos complexo e formal, considerando as principais particularidades de gesto na pequena empresa. Nas empresas analisadas, os dirigentes criam uma viso estratgica, por meio de sntese e intuio, ao invs de formular estratgias deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. As ferramentas de planejamento estratgico no forma ignoradas, mas utilizadas de maneira bastante informal. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao planejamento estratgico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja simples e apresente resultados satisfatrios.

Palavras-chave: pequenas empresas, planejamento estratgico, particularidades de gesto, segmento em ascenso.

10 1- INTRODUO

Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se aperfeioar continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional nova realidade de constantes mudanas, que podem representar ameaas ou oportunidades para a empresa. O planejamento estratgico uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de deciso, a se antecipar s mudanas ou mesmo a se preparar para tal. Sua principal caracterstica deve ser a flexibilidade para se ajustar face s necessidades do mercado. Apesar da importncia crescente e dos avanos na sua aplicao para a tomada de decises nas organizaes, h um segmento no qual o uso do planejamento estratgico ainda raro: o das pequenas empresas. Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de elaborao de um planejamento estratgico e este contexto remete-nos questo das particularidades deste segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a contratao de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia a dia do empresrio, centralizao de poder, entre outros. No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, suas famlias e funcionrios, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2004)1. No entanto, atravs de estatsticas do SEBRAE, pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com at dois anos de existncia. Em que o planejamento estratgico poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratgico, um fator causador deste percentual to alto? o que pretendemos abordar atravs desta pesquisa. Diante do exposto, pergunta-se: O planejamento estratgico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

11 A partir da anlise de utilizao do planejamento estratgico por duas pequenas empresas de Lan House2, procuraremos identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratgico e a eficincia na utilizao desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso. Alm disso, tentaremos identificar indcios de planejamento utilizados na criao das Lan House, segundo as peculiaridades que este segmento possui. Esperamos com isso contribuir para o aumento da competitividade das pequenas empresas. O texto ser dividido em cinco partes principais que so: o primeiro tpico aborda a contextualizao e formulao do problema a ser pesquisado. o segundo tpico descreve os objetivos desta pesquisa. o terceiro tpico apresenta a importncia do planejamento estratgico na pequena empresa. o quarto tpico refere-se ao referencial terico, onde so explanadas teorias e estudos dos principais autores sobre planejamento estratgico, planejamento estratgico nas pequenas empresas e as pequenas empresas em si. o quinto tpico aborda os procedimentos mercadolgicos que sero utilizados junto a duas pequenas empresas de Lan House. Espera-se estudar a aplicao do planejamento estratgico como fator de sucesso na pequena empresa, alm das dificuldades de sua aplicao na gesto e as peculiaridades de sua implementao neste tipo de empresa.

1.1 - CONTEXTUALIZAO E FORMULAO DO PROBLEMA O processo do planejamento estratgico tem o intuito de definir um plano de ao de mdio e longo prazo que leve em considerao acontecimentos passados e presentes como uma forma de prever o futuro dos ambientes internos e externos da empresa e planejar com eficcia as aes a serem tomadas para adaptar a empresa a seu ambiente ou para que este ambiente seja ajustado. Este planejamento serve como base para aes que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros.

Loja de jogos de computadores conectados em rede e na internet de banda larga, onde vrios jogadores se divertem com as ltimas novidades do ramo de jogos, todos conectados em um nico ambiente virtual.

12 O processo do planejamento estratgico uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado, traando estratgias que tornem a empresa mais competitiva e possibilitem a expanso do seu mercado. As pequenas empresas so extremamente sensveis s mudanas na economia. A instabilidade da economia brasileira faz com que cada vez seja mais difcil se planejar para o futuro. As pequenas empresas, devido ao clima de incertezas em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. E, justamente, devido fragilidade da pequena empresa o planejamento estratgico fosse to til. Mas, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento, fazendo com que as aes tomadas sejam, em grande parte, reaes a mudanas no ambiente, ao invs de serem decises pr-ativas. Segundo Corra e Prochno (1998) tais abordagens reativas consomem doses de esforo gerencial e recursos que deveriam ser utilizados para a gesto estratgica. Alm disso, o planejamento estratgico praticamente no utilizado pelas pequenas empresas, porque as metodologias existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades das pequenas empresas. No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, famlias e funcionrios, respondendo por 99,2% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 56,1% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2004)3. No entanto, atravs de estatsticas do SEBRAE (2004)4, pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com at dois anos de existncia. Em que o planejamento estratgico poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratgico um fator causador deste percentual to alto? o que pretendemos abordar nesta pesquisa. Diante desta questo, pergunta-se: O planejamento estratgico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?

3 4

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

13 1.2 - DESCRIO DO OBJETIVO Tomaremos como objeto de estudo duas empresas de Lan House, uma com mais de trs anos de funcionamento e outra que fechou antes de completar dois anos de existncia. Estes dois exemplos sero utilizados como estudos de caso para nossa anlise. O objetivo principal deste trabalho analisar a utilizao do planejamento estratgico em pequenas e mdias empresas, tomando como base estas duas empresas de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possveis falhas no desenvolvimento de um planejamento estratgico efetivo. As duas empresas sero avaliadas e comparadas, com o objetivo de associar as caractersticas de seu desenvolvimento com a utilizao de um planejamento estratgico, mesmo que incipiente ou informal. Pretendemos assim identificar se a utilizao de um planejamento estratgico efetivo poderia ter evitado o fechamento de uma das empresas estudadas ou mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade para as empresas consideradas. Como objetivos secundrios podem-se apontar: identificar as particularidades das pequenas empresas durante o processo de elaborao e execuo do planejamento estratgico; contribuir para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre a importncia do planejamento estratgico nas pequenas empresas.

1.3 - JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Segundo Almeida (1994), as pequenas empresas so eficientes no seu dia a dia, mas ineficazes nas decises estratgicas. O autor acredita que com o aumento da competitividade atravs da utilizao de um planejamento estratgico eficiente, as pequenas empresas podero at concorrer com as grandes organizaes.. Diante disso, estudaremos este tema com o intuito de proporcionar uma orientao aos pequenos e mdios empresrios ou empreendedores que desejam utilizar os recursos da administrao estratgica na gesto de suas empresas, alm de avaliar a real eficcia de sua utilizao. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratgia s peculiaridades das pequenas empresas, o que constitui em uma rea ainda pouco explorada.

14 Escolhemos este tema, tambm, para aprofundar o estudo cientfico da administrao nas pequenas e mdias empresas de entretenimento em jogos eletrnicos, que revela, presentemente, ser um mercado em ascenso, segundo a empresa de consultoria Lanhousing5.

http://www.lanhousing.com.br

15 2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto muito utilizada e estudada nas organizaes pelos principais autores de administrao. Porm raro que as pequenas empresas, tanto as que obtm sucesso como as que fecham utilizarem tal ferramenta como instrumento de planejamento e de estratgia em sua gesto. Neste referencial terico, iremos explicitar macro conceitos de planejamento estratgico, efetuando posteriormente um levantamento terico das caractersticas da pequena empresa. Em seguida, exporemos a teoria existente sobre a aplicao do planejamento estratgico na pequena empresa e suas particularidades. Finalmente, disponibilizaremos informaes sobre as empresas de Lan House, que sero utilizadas como estudos de caso para anlise da efetiva utilizao do planejamento estratgico nas pequenas empresas. Esperamos com este referencial embasar a pesquisa a ser realizada junto s duas pequenas empresas escolhidas para nosso estudo.

2.1 - PLANEJAMENTO E ESTRATGIA: CONCEITO E EVOLUO Para um melhor entendimento sobre o conceito de planejamento estratgico, importante conhecer bem o que vem a ser planejamento e estratgia. Por definio, o planejamento significa o desenvolvimento de um projeto para a realizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um caminho de ao, a deciso antecipada do que deve ser feito, a determinao de quando e como a ao deve ser realizada. A estratgia possui vrias definies e, da mesma forma que para o planejamento, a maioria delas est relacionada s grandes organizaes. Porm, alguns conceitos podem ser ajustados tambm dentro do contexto de pequenos empreendimentos. De acordo com Mintzberg et al. (2000), pode ser que no haja uma definio simples de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia. Assim, a estratgia: diz respeito tanto organizao como ao ambiente; complexa, pois mesmo considerando que as mudanas remetem a novas circunstncias para a organizao, a essncia da organizao deve permanecer

16 inalterada; afeta uma organizao em seu todo; implica em questes de contedo e processo; no so determinadas, elas podem diferir entre si; existe em nveis diferentes na organizao; envolve vrios aspectos conceituais e analticos. Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da empresa ao seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar aes que maximizem os resultados da interao estabelecida.

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

COMO

FERRAMENTA

DE

COMPETITIVIDADE

Um dos maiores obstculos das empresas prever as mudanas do mercado e se antecipar a elas. Diante deste constante nvel de incerteza, cada vez mais as empresas se remetem necessidade de terem um planejamento estratgico. De acordo com Tiffany & Peterson (1999), o planejamento estratgico uma ferramenta que fornece organizao uma viso do futuro, aumentando a probabilidade de uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. O planejamento estratgico implica numa viso do futuro, atravs da qual a empresa analisa o segmento de sua atuao, o mercado, os concorrentes, os produtos e servios oferecidos, o valor a ser estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade, entre outros aspectos. Para que uma organizao olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, se previna das ameaas e se mantenha ativa e prspera em um mercado necessrio que ela tenha um planejamento estratgico ativo, contnuo e criativo. Caso contrrio, a administrao desta empresa estar apenas reagindo ao seu ambiente. importante ressaltar, porm, que o planejamento empresarial no se resume ao processo de planejamento estratgico, podendo ser definido como um conjunto de atividades de planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes nveis hierrquicos na organizao, que podem ser classificados como o planejamento operacional que ocorre na administrao de nvel mais

17 baixo, o planejamento ttico que utilizado na administrao de nvel intermedirio e o planejamento estratgico que feito pela alta administrao.

3.1 METODOLOGIAS QUE ABORDAM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO De forma geral, o planejamento estratgico realizado nas organizaes atravs de uma metodologia. Existem diversas metodologias que abordam o processo do planejamento estratgico. Apesar da gama de informaes sobre planejamento estratgico, notase que as abordagens e metodologias possuem muitos pontos em comuns e pequenas diferenas. De uma forma em geral, todos os autores possuem teorias que seguem uma trajetria de pensamento semelhante e pretendem alcanar os mesmos objetivos. Segundo Oliveira (1998), os pontos chaves que todas as metodologias apresentam so os seguintes: direcionamento de esforos da organizao; consolidao do entendimento da misso, dos propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das polticas e projetos da empresa por todos os funcionrios da organizao; elaborao do programa de atividades das vrias unidades da organizao que integram a sua estrutura; estabelecimento de uma agenda de trabalho para um perodo de tempo que permita a empresa se dedicar s prioridades estabelecidas e justificar alteraes em sua estratgia. Mas, o maior desafio est em construir um modelo que indique um futuro e seja flexvel, para ser alterado de acordo com as condies do ambiente. Mintzberg et al. (2000) afirmam que a idia de que o planejamento estratgico pode ser desenvolvido em um processo estruturado e formalizada uma iluso, pois o planejamento estratgico no por si s um gerador de estratgias, no garante o seu sucesso, a sua implementao e o alcance dos objetivos pr-determinados. Desta forma, as empresas devem pensar em estratgia com algo que se desenvolve com o tempo, por meio de um objetivo claro que estimula e alavanca recursos. Somente assim possvel construir bases de competncia que permitam sobreviver em mercados em constantes

18 transformaes. Alm disso, medida que o processo de formao de estratgias engloba a participao de diversos agentes dentro e fora da organizao, fica mais evidente como a responsabilidade de cada membro de uma organizao pode exercer impacto na formao e implementao do planejamento estratgico. Mintzberg et al. (2000) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de gesto estratgica, props a existncia de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua perspectiva nica, focalizando um aspecto importante do processo estratgico: a escola do design, a escola do planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora que estuda como as estratgias so formuladas pelo empreendedor, a escola cognitiva, a escola do aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola configurativa. Aprofundaremos a anlise de trs escolas:

3.1.1 A ESCOLA EMPREENDEDORA: LEVE-NOS AO SEU LDER Essa escola de pensamento estuda como as estratgias so formuladas pelo empreendedor, cuja figura vista como a fora motriz da organizao que a criou ou a transformou. O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negcio, das necessidades a serem satisfeitas, do pblico que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atender esse pblico e de qual ser o caminho para o futuro. As estratgias concebidas pelos empreendedores so, muitas vezes, baseadas em sua intuio, julgamento pessoal, experincia, sabedoria e valores. Por isso, a estratgia empreendedora pode tanto levar em considerao princpios ticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que o estrategista, e da razo de ser que este v para o empreendimento, se apenas um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma misso maior. Suas premissas podem ser assim resumidas: na mente do lder a estratgia existe como uma orientao de longo prazo, uma viso do futuro da organizao; o processo de concepo da estratgia baseado na experincia e na intuio do lder; o lder promove a viso de forma decidida, controlando a sua implementao;

19 a organizao flexvel e a sua estrutura simples responde s diretivas do lder; tende a assumir a forma de nicho e tem vrias posies no mercado. 3.1.2- A ESCOLA DO APRENDIZADO: SE NA PRIMEIRA VEZ NO CONSEGUIR, TENTE DE NOVO A explicao para o fenmeno de as estratgias emergirem, segundo essa escola, reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma nova situao tanto quanto a capacidade da organizao de lidar com ela. A formao de estratgia vista como um processo incremental lgico e emergente, com a participao de diversos agentes envolvidos. medida que as pessoas e as organizaes vo vivenciando uma situao ou oportunidade, elas aprendem e novas estratgias vo emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cpula quanto disperso na hierarquia abaixo da organizao. As premissas desta escola so baseadas: na natureza complexa do mercado que exige que a criao estratgica assuma um carter de aprendizagem constante; todos aprendem, embora o lder seja, em sua maioria, o principal aprendiz; iniciativas bem sucedidas podem se tornar estratgias emergentes; o papel do lder gerenciar o processo de aprendizagem; as estratgias surgem como padres inspirados no passado, s mais tarde como planos para o futuro.

3.1.3 A ESCOLA AMBIENTAL: TUDO DEPENDE O ambiente o agente central da formao estratgica, ou seja, as atitudes estratgicas de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais, atravs de um processo reativo. Sendo assim, a considerao da responsabilidade social na formao de estratgias pode ser fruto de uma resposta a uma maior presso do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual est inserida. As premissas desta escola podem ser assim resumidas: O ambiente o ator principal no processo de gerao de estratgica;

20 a organizao dever responder eficazmente a estas foras externas; a liderana a garantia de uma adaptao apropriada da estratgia ao ambiente externo; as organizaes que tomam posies isoladas e permanecem at que os recursos se esgotem tendem a se extinguirem.

Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratgico, cada uma sua maneira. No entanto, muito difcil encontrar qualquer uma das escolas em sua forma pura dentro de uma organizao. Na realidade, as diferenas situam-se em termos de qual abordagem preponderante em cada situao em que a empresa se encontra. Em conjunto, elas podem contribuir para que as organizaes tenham uma viso mais globalizada da estratgica. Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratgias com foco num processo incremental, onde um objetivo resultado da habilidade de inmeras decises menores ao longo de um planejamento estratgico. ... A verdadeira estratgia tende a evoluir medida que decises internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ao entre os membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizaes bem dirigidas, os gerentes guiam pr ativamente estas correntes de aes e eventos de forma incremental, na direo de estratgias conscientes... (QUINN, 1980 apud MINTZBERG et. Al., 2000, p. 137) Porm, quando se trata de pequenas empresas algumas consideraes devem ser feitas para melhor contextualizar o ambiente.

4 - GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

Para a anlise da utilizao do planejamento estratgico empregado nas pequenas empresas, consideram-se os critrios de definio da pequena empresa, de forma a buscar maior assertividade direcionando o estudo proposto para as empresas desse porte. Esse fator importante, pois as pequenas empresas possuem particularidades decorrentes de sua estrutura, formao e outros fatores que influenciam diretamente sua gesto e atuao no mercado.

21 4.1 DEFINIO DE UMA PEQUENA EMPRESA A classificao das pequenas empresas uma questo problemtica, dada a diversidade de critrios, o tamanho das empresas e as suas condies econmicas e produtivas. No Brasil, vrios critrios so utilizados por diferentes instituies pblicas e privadas. O SEBRAE (2004)6 adota o critrio estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), que classifica as empresas segundo o nmero de funcionrios combinado com o setor de atuao da empresa. Os critrios para definio do porte da empresa conforme nmero de funcionrios e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, esto representados abaixo:

Tabela 1: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios SETOR


PORTE

COMRCIO E SERVIOS (nmero de funcionrios) at 09 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 99 Fonte: SEBRAE (2004)

INDSTRIA

(nmero de funcionrios) at 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 499

Microempresa Empresa de Pequeno Porte Empresa de Mdio Porte Empresa de Grande Porte

Tabela 2: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual

PORTE
Microempresa Empresa de Pequeno Porte

FATURAMENTO BRUTO ANUAL


at R$ 244.000,00 de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00

Fonte: SEBRAE (2004)

Considerando estas dificuldades, Ducker (1981) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administrao o nico critrio de confiana para avaliar o
6

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

22 tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa do tamanho da estrutura administrativa que ela necessita. Acrescenta, ainda, que o maior problema das pequenas empresas que, geralmente, so pequenas demais para manter a administrao de que precisam. Os cargos de cpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as posies correspondentes nas grandes organizaes. Por fim, pode-se dizer que as empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto mercado e estgio de desenvolvimento.

4.2 A SOBREVIVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS Apesar do grau de importncia econmica e social das pequenas empresas, a sua sobrevivncia uma questo constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivncia das pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falncia). No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE (2004)7 promoveu a realizao de uma pesquisa nacional, para a avaliao das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificao dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas so: 49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia (2002); 56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia (2001) e 59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia (2000). Um dado relevante a experincia anterior dos pequenos empresrios que tiveram suas empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter comeado os negcios sem nenhum conhecimento prvio do ramo em que se iniciou ou qualquer experincia em negcios, e 19% apontaram como referncia para a prpria experincia algum na famlia tinha um negcio similar. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresrios de empresas extintas no dispunham de experincia anterior direta no ramo. Essa condio no representa uma falha, pois sempre h muitos novos empresrios comeando pela primeira vez um negcio, mas ela indica a importncia e a necessidade de apoio gerencial prvio abertura de um novo empreendimento. Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinio dos empresrios das
7

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

23 empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. So eles: falta de capital de giro e o conseqente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a situao de alto endividamento (21%), localizao inadequada (8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Alm disso, predominaram as causas econmicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recesso econmica no Pas (14%), sendo que o fator falta de clientes pressupe, tambm, falhas no planejamento inicial da empresa, como o no direcionamento de seus esforos de marketing ou, at mesmo, uma escolha errada de seu pblico-alvo. Outra causa indicada, em 14% de citaes, refere-se falta de crdito bancrio (SEBRAE, 2004)8. Uma concluso importante da pesquisa que a mortalidade das pequenas empresas no pode ser atribuda a um nico fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. Segundo o SEBRAE (2004)9, para aumentar as chances de sobrevivncia e sucesso de uma pequena empresa necessrio: ter alguma experincia prvia no ramo de atividade da empresa; analisar o mercado de atuao; planejar suas atividades, principalmente em relao aos fornecedores, aspectos legais do negcio e qualificao de mo de obra disponvel no mercado; utilizar ferramentas bsicas de administrao, procurando aperfeioar seus produtos e servios frente s necessidades dos clientes; ter disponibilidade de capital. Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e aos fatores internos de gesto.

4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS Competitividade pode ser definida como a capacidade que uma empresa tem de formular e implementar estratgias que lhe permitiro manter-se, de forma duradoura, em uma posio sustentvel no mercado. O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa dependem
8 9

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

24 de vrios fatores internos e externos. Os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa esto sob sua esfera da deciso e podem ser subdivididos em pontos fortes e pontos fracos. Em uma pequena empresa, os pontos fortes e fracos podem ser avaliados em relao sua estrutura organizacional, cultura organizacional, postura estratgica, nvel de tecnologia empregada, capacidade de inovao e criatividade, talento do empresrio, capacidade de adaptao s flutuaes de mercado, baixos custos indiretos, entre outros. Por outro lado, as empresas so geralmente afetadas na sua produtividade pela m aplicao (ou falta de aplicao) de recursos materiais e financeiros disponveis, m utilizao de tcnicas gerenciais fundamentais, baixa dinmica na utilizao da mo de obra, ausncia de qualidade e aspectos inovadores dos produtos. J os fatores externos que exercem influncia sobre a viabilidade ou crescimento da pequena empresa so as condies econmicas, estrutura de negcios, condies do mercado, problemas fiscais, comportamento dos clientes, fornecedores e fora dos concorrentes.

5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA

O planejamento estratgico pode auxiliar o pequeno empreendedor a se concentrar nos fatores-chave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo Tiffany & Peterson (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos estratgicos so, em mdia, 50% superiores s empresas que no realizam algum tipo de planejamento. Alm disso, verificado que 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da insuficincia de recursos. Atravs de uma anlise crtica, podemos notar que a grande questo para o aumento da competitividade e sobrevivncia das pequenas empresas se relaciona estratgia. Para avaliarmos o sucesso do planejamento nas pequenas empresas, ser necessrio observar algumas caractersticas que geralmente envolvem os seus processos, como a realidade das pequenas empresas, suas caractersticas e limitaes ao planejamento.

25

5.1 - OS TIPOS DE PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua atuao e demandam um processo diferenciado de gesto e estratgia. importante verificar a existncia de diferentes particularidades entre diferentes empresas de porte pequeno. O processo de gesto deve considerar essas especificidades em cada contexto, j que elas podem ser os diferenciais competitivos da pequena empresa no seu mercado de atuao.

5.1.1 - PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresrio, refletindo seus valores, suas ambies, suas ideologias e sua viso. De forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, centralizao de poder, tendncia ao obsoletismo, falta de habilidade na gesto do tempo, utilizao da improvisao em relao ao planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento da ferramenta (OLIVEIRA, 1994). Segundo Oliveira (1994) a grande maioria dos pequenos empresrios desconhece as tcnicas administrativas e, conseqentemente, o processo de planejamento estratgico. Seu tempo , normalmente, direcionado s tarefas do dia-a-dia, no se dedicando ao planejamento de longo e mdio prazo. Devido falta de estrutura (caracterstica estrutural) que permita delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresrio centraliza poder e acaba por acumular vrias funes. Assim, a gesto centralizadora do pequeno empresrio apresentada como um fator determinante no processo estratgico.

5.1.2 - PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da organizao da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais esto a informalidade das relaes, a estrutura organizacional reduzida, a administrao no-profissional, a falta de recursos e pessoal qualificado, a inadequao ou no utilizao das tcnicas gerenciais, a falta de comprometimento dos funcionrios e, conseqentemente, de planejamento. (ALMEIDA, 1994)

26 Nakamura & Escrivo Filho (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes imprecisos pode causar transtornos na comunicao interna de metas e estratgias empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresrio no explicita as estratgias adotadas pela empresa aos demais funcionrios, demonstrando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuio em detrimento da formalidade e racionalidade na gesto e tomada de decises. Na pequena empresa, o planejamento deve ter a participao de todos os funcionrios, pois o proprietrio dificilmente consegue especificar em detalhes cada atividade executada na empresa. Alm disso, cada funcionrio poderia contribuir com mais idias para a soluo de problemas da empresa.

5.1.3 - PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e refletem no processo estratgico. So particularidades contextuais a carncia de informao sobre a evoluo do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos (ALMEIDA, 1994). Ao pequeno empresrio, mais do que recurso falta atitude em buscar informaes do ambiente, demonstrando uma ausncia de conscincia da importncia destas informaes para a formulao de uma estratgia competitiva que permita o crescimento ou a sobrevivncia de uma pequena empresa.

Diante das particularidades mencionadas importante avaliar tcnicas e ferramentas de gesto estratgica que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores resultados gerenciais. No so necessrios, s pequenas empresas, procedimentos complicados nem tcnicas sofisticadas, mas um bom planejamento estratgico que permita atuar sobre o ambiente externo. Suas particularidades podem influenciar sua forma de gesto e a maneira como as mudanas e inovaes ocorrem. Faz-se necessrio, elaborar um planejamento estratgico abrangente, mas, por sua vez, simples e que auxilie a pequena empresa a tornar-se mais competitiva. Assim sendo, mais relevante que a metodologia a ser utilizada em pequena empresa est o tratamento das

27 caractersticas e obstculos presentes na pequena empresa.

6- O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA

O planejamento estratgico nas pequenas empresas deve ser um processo contnuo de aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organizao compreendero mais sobre suas capacidades e limitaes, sobre ameaas e oportunidades de seu ambiente e sobre o prprio processo. medida que for aumentando sua capacidade de elaborao do planejamento estratgico, o processo e os planos resultantes podero ser mais sofisticados. A formulao de estratgias nas pequenas empresas uma ferramenta simples e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo em que as anlises desenvolvidas possibilitam novos negcios. Por todas estas razes, importante que os administradores das pequenas empresas percebam que o planejamento estratgico no precisa e nem deve ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participao de funcionrios e concentrando-se apenas nos passos que interessam s necessidades de suas respectivas organizaes. sabido que todas as organizaes desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em vrios casos, os planos esto presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto, em outros, esto escritos e formalizados. Puderam-se constatar, atravs do estudo das referncias utilizadas, algumas caractersticas da utilizao do planejamento estratgico nas pequenas e mdias empresas: As metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua aplicao, na pequena empresa, no devem ser feitas apenas de forma simplificada, pois a pequena empresa comporta-se de forma diferente em relao identificao de suas necessidades e o estabelecimento de estratgias. Na pequena empresa, o processo de planejamento estratgico deve considerar suas especificidades, principalmente as caractersticas referentes ao pequeno empresrio, caso contrrio o processo no ser contnuo, impossibilitando a obteno dos resultados esperados.

28 Os autores Nakamura & Escrivo Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns elementos essenciais ao planejamento estratgico nas pequenas empresas, que so: Participao de todos (proprietrios, gerentes e supervisores) na definio de metas e objetivos; Obteno de todas as informaes possveis sobre os clientes; Identificao e anlise dos concorrentes; Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relao s oportunidades e riscos; Determinao das capacidades necessrias ao sucesso; Relao de aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente; Realizao de um bom planejamento financeiro; Elaborao de verses diferentes para o futuro da empresa. Diante das questes apresentadas sobre o planejamento estratgico nas pequenas empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a dificuldade de aliar as limitaes e particularidades da pequena empresa realizao de um planejamento estratgico que seja simples, apresente resultados prticos e a auxilie a tornar-se mais competitiva. Portanto, totalmente relevante o estudo das caractersticas e dos obstculos presentes no planejamento estratgico das pequenas empresas. Para aprofundarmos sobre a importncia do planejamento estratgico em uma pequena empresa, utilizaremos como estudos de caso duas empresas de Lan House uma em atividade h aproximadamente trs anos e outra que encerrou suas operaes com menos de dois anos de existncia. Mas, primeiramente, importante saber um pouco sobre o que e como funciona uma Lan House.

7 - LAN HOUSE O conceito de Lan House foi difundido na Coria em 1996 e chegou ao Brasil em 1998. Utilizando a moderna tecnologia como meio, uma Lan House (LAN significa rede local de computadores) est iniciando uma revoluo na area de entretenimento, permitindo uma interao entre vrios jogadores atravs de uma rede local de computador.

29 Fisicamente em uma loja encontram-se diversos computadores de ltima gerao conectados em rede e na internet de banda larga. Sua estrutura caracteriza-se por um ambiente hi-tech, com ar condicionado e cadeiras ergonmicas, onde os clientes se divertem com as ltimas novidades em jogos, conectados em um nico ambiente virtual e acessando rapidamente a internet. Cada jogador pode jogar at contra todos os outros computadores da loja ao mesmo tempo. Em todas as Lan houses necessria a utilizao de um software que controla o acesso a todos os computadores da loja. Atravs deste aplicativo possvel tambm obter estatsticas de utilizao, receita gerada por mquina e at mesmo possvel obter horrios de maior e menor utilizao dos equipamentos. Isto possibilita a extrao de dados importantes para o gerenciamento do negcio e at mesmo para o planejamento estratgico da empresa no mercado, possibilitando, por exemplo, criar promoes nos horrios de baixa utilizao e redimensionamento da estrutura do negcio para atender aos picos de utilizao. O pblico de uma Lan House variado. noite e de madrugada so os adultos que dominam o local para jogar, acessar a internet, consultar e-mails e entrar em salas de batepapo. Durante o dia o pblico predominante composto por jovens que tm preferncia por servios de jogos em rede. Diferente do passado, o negcio de jogos em rede hoje bem mais profissional. Os clientes so todos cadastrados como associados da loja e, dependendo do seu desempenho podem at ser premiados com horas de diverso ou jogos originais. "O objetivo criar uma comunidade. Aproximar os jogadores e atra-los para nossa loja", comenta Fernando Leal, gerente da ClansBR10. Segundo o SEBRAE/MG (2004)11, uma Lan House pode ter um retorno bem significativo, visto o movimento dirio dos usurios. Mas ela exige um investimento pesado para sua abertura e manuteno. Metade do investimento vai para a aquisio de computadores e outros 30% para aquisio de software, no s de jogos como de sistemas operacionais. O retorno deste investimento considerado como de mdio prazo. O grande desafio do negcio est na atualizao tecnolgica. As empresas esto, constantemente, lanando novos ttulos de jogos mais sofisticados, com a finalidade de atrair a

10 11

http://www.an.com.br/2003/ abr/01/0inf.htm http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf

30 preferncia dos apreciadores, exigindo assim computadores cada vez mais potentes. Segundo o SEBRAE/MG (2004)12, a receita de uma Lan house proveniente essencialmente da locao de computadores para jogos em rede ou para navegao na WEB. Como fonte adicional, muitas lojas de Lan House oferecem tambm vendas de alimentos e bebidas no alcolicas. Apesar de no haver uma lei que regulamenta as atividades de empresas de locao de mquinas e jogos de computadores em Belo Horizonte, verifica-se uma tendncia para a profissionalizao das Lan Houses seguindo algumas regras estabelecidas na Lei Municipal de So Paulo, em 2004. Todas as empresas que exploram esta atividade devero ser registradas como contribuintes do ISS e possuir cadastro de todos os menores de 18 anos que freqentam o local. Alm disso, as Lan Houses devero ter acesso para os portadores de deficincia fsica e fixar em local visvel a classificao etria dos jogos. Com isso, a empresa a ser aberta para permitir o funcionamento de uma Lan House deve ser a de prestao de servio de locao de produtos de informtica no prprio local. , tambm, necessria uma licena para venda de bebidas no-alcolicas, lanches e produtos de software e hardware. A empresa poder criar ambientes especficos para fumantes, mas no ser permitido o acesso de menores de idade. Para a Lanhousing13, que presta consultoria para empresas de Lan House, neste momento estamos passando por um "boom" neste mais novo setor da economia. H mais de 25 (vinte e cinco) mil casas na Coria do Sul e 15 (quinze) mil nos EUA, no Brasil h pouco mais de 4(quatro) mil cyber cafs14 e Lan Houses. Ainda existe um pblico enorme para se explorar em todo pas.

12 13

http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf http://www.lanhousing.com.br 14 Estabelecimentos especializados simplesmente no fornecimento de servios de acesso Internet atravs de terminais de computadores, que esto disponveis ao pblico, mediante o pagamento de um preo.

31 8 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A metodologia de pesquisa utilizada nas duas empresas de Lan House foi dividida em duas etapas: entrevista semi-estruturada e estudo de caso.

8.1- ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA A entrevista foi realizada junto a um dos proprietrios de cada empresa em questo, atravs de um questionrio previamente escrito, e passado face a face com o entrevistado. Neste questionrio foram levantados detalhes do planejamento estratgico utilizado pelas empresas e informaes de planejamento que, eventualmente no foram documentadas. O questionrio, baseado em aes de planejamento estratgico, foi semi-estruturado com o intuito de direcionar e focar no assunto tema da monografia, porm permitiu aos entrevistados abordarem outros temas pertinentes, obtendo-se informaes alm do que foi levantado pelo questionrio. Foram abordados os seguintes tpicos na entrevista semi-estruturada: surgimento da empresa e experincia dos proprietrios; abordagem sobre o plano de negcio: localizao, estrutura da empresa, pblico alvo, tipos de produtos a serem oferecidos e fontes adicionais, preos e promoes, diferenciao em relao aos concorrentes e pesquisa do mercado; dificuldades na implementao e gesto; anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e ameaas e oportunidades em seu ambiente; anlise do mercado de Lan House em Belo Horizonte; descrio sobre toda a trajetria da empresa.

Como foram analisadas duas empresas que esto em situaes diferentes, uma em atividade h aproximadamente trs anos e outra que encerrou suas operaes com menos de dois anos de existncia, foi realizada uma pergunta especfica para cada uma das empresas: Empresa em atividade Quais as estratgias que esto sendo utilizadas para que a empresa esteja sobrevivendo em um mercado altamente competitivo? Quais so seus planos para o futuro?

32 Empresa extinta Por que a empresa no sobreviveu? Mencione quais fatores que, em sua opinio foram relevantes, para o fechamento da empresa.

8.2- ESTUDO DE CASO A tcnica de estudo de caso foi utilizada para que se pudesse analisar a situao das duas empresas. A primeira empresa funciona h trs anos, e a segunda foi fechada com menos de dois anos de vida. Estas duas empresas foram avaliadas e comparadas, segundo os dados levantados, na tentativa de localizar pontos divergentes que foram fundamentais para o sucesso ou fracasso da empresa. O objetivo foi associar estes pontos divergentes com o planejamento estratgico e identificar se a sua utilizao efetiva poderia ter evitado os prejuzos e fechamento da empresa extinta ou at mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade da empresa que ainda est em atividade.

33 9 - APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS

A importncia do setor de servios, atualmente, demonstrada pela posio que ela ocupa na economia, seja na gerao de empregos, na participao do Produto Interno Bruto ou nas alteraes provocadas na economia brasileira e mundial. Considerando sua relevncia scio-econmica, importante ressaltar que gerenciar servios muito diferente de gerenciar produtos. Servio toda atividade ou benefcio, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulte na posse de algum bem. Os servios so, via de regra, intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. (KOTLER & ARMSTRONG, 1998, p.455) Segundo o SEBRAE (2004)15, 52% das pequenas empresas instaladas no Brasil concentram-se nas atividades de servios, sendo que 61% destas empresas morrem com menos de dois anos de existncia. Da a importncia de se utilizar um planejamento estratgico efetivo para que estas empresas mantenham-se ou, mesmo, aumentem a sua competitividade e rentabilidade. O setor de servios a ser estudado o segmento de entretenimento, aqui representado por duas Lan Houses, uma em funcionamento h mais de trs anos e outra que encerrou as suas atividades com menos de dois anos de existncia. Primeiramente, apresentaremos uma caracterizao geral das empresas segundo informaes coletadas durante a entrevista semi-estruturada com um dos proprietrios de cada empresa. Em seguida, sero expostos todos aspectos levantados a partir do depoimento dos entrevistados nas duas empresas. Aps a exposio dos dados, ser feita uma anlise comparativa das empresas, bem como apresentao de algumas recomendaes para implantao ou melhoria no planejamento estratgico empregado na empresa em funcionamento, respeitando suas particularidades. Em relao empresa extinta, faremos uma anlise dos motivos que levaram ao fechamento da mesma antes de completar seus dois anos de vida e avaliaremos se um efetivo planejamento estratgico teria feita a empresa sobreviver. As empresas participantes deste estudo sero identificadas como Lan House X e Y, a fim de manter a confidencialidade do estudo.
15

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE0089AB1/$File/NT0008E4CA.pdf

34

9.1 LAN HOUSE X

A Lan House X foi fundada em abril de 2001 por dois irmos, com uma estrutura de 16 computadores conectados em rede. Sua capacidade, atualmente, de 40 computadores todos ligados em rede 24 horas e com acesso em banda larga. Alguns equipamentos so altamente modernos com boas placas de vdeo e processadores. Alm disso, tem-se um rateador de banda larga e acesso de rede sem fio que compartilha a banda larga para toda a Lan House. Sua receita proveniente da locao de computadores para jogos em rede e navegao na WEB, venda de salgados e bebidas no alcolicas e servios de impresso e gravao de CD. Os jogos mais utilizados pela Lan House X so Counter Strike, Batterfield Vietan e Warcraft III. O faturamento anual da empresa foi de R$ 300 mil em 2004 e de R$ 200 mil em 2003 e 2002. Este aumento deu-se devido ampliao da loja e crescimento na participao no mercado. Hoje, a Lan House X est instalada em uma loja com rea de 300 m2 e possui 9 funcionrios, sendo que 7 atuam em cargos operacionais. Um dos proprietrios concentra a organizao da empresa em suas mos. Apresentando-se como polivalente, ele cuida da rea administrativa, financeira, compras, recursos humanos, atendimento ao cliente, marketing e manuteno de hardware e software (programas instalados em cada computador). O outro proprietrio fica responsvel pela atualizao e manuteno do software de gesto da Lan House, criado por ele mesmo.

35

Diretor 1

Diretor 2

Financeiro

Compras

Recursos Humanos

Manuteno Software

Manuteno do software de gesto

Administrativo

Marketing

Atendimento ao cliente

Manuteno Hardware

Operacional Figura 1: Organograma da Lan House X

Seu pblico alvo , em sua maioria, composto por jovens adolescentes e adultos. A empresa altamente competitiva e est entre as principais empresas no ramo de entretenimento. Seus principais concorrentes so as redes de franquias de Lan House, como a Monkey. De modo geral, os principais fornecedores da empresa so as distribuidoras de jogos e equipamentos. A competio entre elas ainda modesta, j que se verifica a predominncia de alguns jogos no mercado e uma baixa oferta de equipamentos a preos acessveis. Por outro lado, a concorrncia entre os fornecedores de bebidas e lanches considerada bastante acirrada.

9.1.1 CRIAO DA EMPRESA

Segundo o proprietrio entrevistado, a idia de se criar uma empresa de jogos de entretenimento surgiu no final de 2000, quando o seu scio fez uma viagem at So Paulo e

36 descobriu que naquele mercado j havia algumas empresas naquele segmento, considerado um novo point para os adolescentes entre 12 e 17 anos. Os dois proprietrios j faziam o que aqueles jovens estavam fazendo desde 1997, informalmente, em casa. Segundo o proprietrio, por que no unir o til ao agradvel?. Os dois proprietrios j tinham uma grande experincia em jogos de computadores, sendo que um deles j era formado em Cincias da Computao. Alm disso, verificou-se que as atividades necessrias para o funcionamento da empresa poderiam ser desempenhadas por eles mesmos, o que diminuiria bastante o custo operacional inicial. Aps fazer um levantamento dos custos para a implantao de uma Lan House, o investimento veio atravs de stakeholders que acreditaram que aquele poderia ser um bom investimento, j que em So Paulo j se estava colhendo bons frutos. Ao ser questionado sobre quem e como foram localizados estes investidores, o proprietrio apenas informou que so pessoas que tem relacionamentos pessoais com os dois proprietrios. Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos corretos e legais. Os scios providenciaram toda a documentao necessria, inclusive o Alvar do Juizado Especial, especfico para a explorao comercial de jogos em rede. Surgiu ento em 2001, uma das primeiras Lan House de Belo Horizonte. Com uma estrutura de 16 computadores ligados em rede e com os jogos mais procurados pelos adolescentes, a Lan House X foi inaugurada em abril de 2001, em uma loja de aproximadamente 100m2, localizada na regio central da Savassi.

9.1.2 ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA

9.1.2.1 Definio do local de abertura e pblico alvo Segundo o proprietrio, para a abertura da empresa foi feita uma anlise de mercado muito informal, com visitas a algumas escolas, conversas informais com comerciantes locais e com alguns clientes em potencial. A escolha do local a ser instalada a Lan House foi baseada no pblico que se queria atingir. O seu scio teve a oportunidade de visitar algumas Lan Houses em So Paulo e descobriu que suas instalaes se localizavam, em sua maioria, prximas a grandes escolas. Foi exatamente o que foi feito. Verificou-se que na regio da Savassi era possvel atingir um

37 grande contingente de adolescente com faixa etria entre 12 e 17 anos, principal pblico-alvo das Lan Houses, pois ali se localizavam mais de dez escolas, entre pblicas e particulares, gerando uma grande circulao diria de adolescentes nesta regio. Constatou-se, tambm, que no havia nenhuma Lan House como qualquer outro tipo de estabelecimento de entretenimento para adolescentes. Alm disso, segundo o proprietrio, esta era uma regio de pessoas com um poder aquisitivo maior, ou seja, os adolescentes estariam dispostos a pagar um preo diferenciado pelo servio que seria oferecido.

9.1.2.2 Definio da estrutura da empresa O dimensionamento da estrutura da empresa foi baseado atravs da anlise de algumas estruturas de empresas que tinham pouco tempo de funcionamento em So Paulo e que foram visitadas por um dos proprietrios. Foi detectado que uma estrutura de aproximadamente 16 computadores atenderia demanda inicial, inclusive nos horrios de maior circulao. Para efetuar a ligao dos computadores em rede era necessria tambm uma mquina servidora, onde estaria tambm instalado o software de gerenciamento da utilizao dos computadores. Segundo o proprietrio, cada computador com as configuraes mnimas exigidas para o funcionamento dos jogos que se pretendia instalar custaria em torno de R$ 2.500,00, juntamente com o servidor. Alm disso, foi preciso adquirir as licenas de software do sistema operacional, que custaram cerca de R$ 1.000,00 por mquina. Os jogos disponibilizados eram de gneros variados e os mais populares, como o Counter Strike. Cada computador dispunha de uma mdia de 5 jogos diferentes instalados. O acesso internet era feito por banda larga, utilizando o provedor Velox, e compartilhado entre os vrios computadores. Para o funcionamento da loja foi necessria a compra de mesas, cadeiras do tipo presidente para maior conforto dos usurios, alm da estrutura de bomboniere e lanchonete oferecida no local. Foi necessria, tambm, uma reforma na loja alugada (pintura, troca de piso, instalao de ar condicionado e iluminao). Segundo o entrevistado, foram gastos em torno de R$ 90.000,00 como investimento inicial na aquisio e montagem da estrutura da empresa.

38 9.1.2.3 Definio dos produtos a serem oferecidos Segundo o proprietrio, no se pode descartar que as Lan Houses cresceram basicamente com os jogos de computadores, mas hoje uma Lan House deve ser mais do que isso. Ela tem que seguir o conceito de uma loja de convenincia, oferecendo cada vez mais servios com valor agregado como internet banda larga, lanchonete, servio de escritrio, terminal bancrio, servio de festas e aluguel do espao para reunies e treinamentos, entre outros. Atualmente, a Lan House X oferece os seguintes servios: jogos em rede; acesso a internet; office (Word, Excel, PowerPoint, Access); lanchonete e bomboniere; gravao de CDs; impresso. Um dos servios que mais tem crescido a procura por Office (Word, Excel, PowerPoint), tornando a Lan House uma boa ferramenta para que qualquer pessoa tenha contato com a tecnologia atual, principalmente porque a maioria dos usurios no tem interesse ou no podem desembolsar um valor muito alto para adquirir um computador. Outros servios procurados so a gravao de CD e a impresso, oferecidos por um preo mais acessvel do que nas copiadoras. Este tipo de servio, em sua maior parte, no feito na hora, j que o mesmo no executado pelo usurio, mas por um funcionrio da loja. Um diferencial que est sendo oferecido pela Lan House X e que tem dado certo o aluguel da loja para festas de adolescentes, inclusive para menores de 12 anos que no podem entrar neste tipo de estabelecimento desacompanhados de um responsvel. Segundo o proprietrio, este servio tem dado um grande retorno para a empresa. Eles alugam parte da loja ou a loja toda pelo tempo que o cliente quiser. O valor da hora cobrada, normalmente, o dobro do preo da hora em horrio normal. Alm disso, os pais, se quiserem, podem contratar o buffet da loja.

39 9.1.2.4 Definio do preo O preo dos servios oferecidos pela Lan House X foi definido comparando-se os preos que estavam sendo praticados em So Paulo e aqueles cobrados pela primeira Lan House de Belo Horizonte instalada na regio central. Foi detectado que o preo praticado em So Paulo era bem superior ao praticado na Lan House de Belo Horizonte, pelo fato do poder aquisitivo daquele pblico ser maior. Diante disso, optou-se por praticar um preo um pouco superior primeira Lan House de Belo Horizonte, j que a Lan House X atenderia a um pblico diferenciado. O preo definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilizao da internet ou jogos em rede. Atualmente, o preo praticado pela empresa de R$ 3,50 a hora para utilizao de uma mquina. Segundo o proprietrio, no foi feito nenhum estudo de perodo de payback e de lucratividade para a definio do preo. O nico critrio adotado para esta definio foi a concorrncia com as demais Lan Houses, apesar de no haver ainda nenhuma loja instalada na regio da Savassi. Segundo ele, se o preo fosse muito superior ao do concorrente, seus clientes potenciais poderiam preferir deslocar-se at ele.

9.1.3 ESTRATGIAS PARA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA E ANLISE DO AMBIENTE

Aps definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da loja, foram criadas algumas estratgias com o intuito de manter uma diferenciao de seus servios em relao aos dos concorrentes que surgissem no segmento de entretenimento. Estas estratgias sero detalhadas abaixo, segundo informaes do proprietrio entrevistado da Lan House X.

9.1.3.1 Estrutura organizacional e horrio de funcionamento Quando a Lan House X iniciou suas atividades, o atendimento na loja era feito somente pelos dois proprietrios, j que o funcionamento na loja era de 10:00 s 22:00 horas, o que se manteve por oito meses. Diante do aumento de usurios, os proprietrios decidiram contratar duas funcionrias que ficariam responsveis pelo atendimento dos usurios. Com a deciso de funcionar 24 horas nos finais de semana ( sexta-feira e sbado), a

40 empresa precisou contratar mais duas atendentes e um segurana noturno. Como as duas primeiras funcionrias j estavam treinadas, ficou decidido que as mesmas fariam o perodo noturno, no precisando da presena contnua de um dos proprietrios. Com a ampliao da loja em 2004 e funcionamento 24 horas todos os dias, contrataram-se mais trs funcionrias para atender a demanda criada. Durante todo o tempo de operao da empresa, o servio de manuteno dos equipamentos (hardware e software) feito por um dos proprietrios. Alm disso, ele acumula a funo de gerenciar toda a empresa, tomando todas as decises pertinentes a compras, investimentos, contrataes, propaganda e atendimento ao cliente. A criao e manuteno do software de gerenciamento da empresa so de responsabilidade do outro proprietrio, que tem uma empresa de consultoria na rea de sistemas. Com este sistema as atendentes fazem o controle de acesso de todos os usurios.

9.1.3.2 - Estratgias promocionais e de divulgao Segundo o proprietrio entrevistado, nunca foi feito qualquer tipo de promoo quanto diferenciao de preo para os horrios noturnos e de menor ocupao das mquinas. A empresa trabalha com um preo nico, apesar de no considerar a situao ideal. Segundo ele, a Lan House utiliza somente uma promoo onde o cliente adquire 10 horas e ganha 1 hora adicional. Alm disso, a empresa procura promover campeonatos individuais e entre cls16, com freqncia, incentivando os adolescentes a virem jogar cada vez mais na loja, para treinar. Segundo o entrevistado, a empresa tambm faz a venda de pacotes pr-pagos, onde o cliente compra quantas horas quer jogar. Aps o trmino do tempo, a mquina automaticamente bloqueia o acesso do usurio. Segundo ele, a venda do pacote pr-pago no interessante para a empresa, j que o usurio limita o seu tempo de utilizao. Entretanto preciso ter este tipo de venda, j que a maioria de seus concorrentes a oferece. Um diferencial da empresa em relao ao tempo de utilizao do pacote pr-pago. Caso o cliente compre 2 horas e utilize somente 1:15 horas, ele fica com um crdito de 45

16

Equipe composta de dois ou mais jogadores que disputam com outras equipes atravs da rede, em campeonatos ou por diverso.

41 minutos a ser utilizado em outra oportunidade, o que no acontece na maioria de seus concorrentes. Em relao divulgao da empresa quanto s novidades e promoes, nunca foi utilizado nenhum meio de comunicao voltado para o pblico no usurio deste tipo de servio. A nica forma de divulgao da empresa o envio de informaes e promoes para o mailing cadastrado, que atualmente est em torno de 16.000 e-mails.

9.1.3.3 Consumidores em potencial Segundo o entrevistado, as pessoas tinham uma idia que as Lan Houses eram apenas lojas de fliperamas modernos. Hoje elas encaram essas empresas como centros de incluso digital que esto disponveis a um custo muito baixo. O pblico predominante nas Lan Houses continua sendo o de adolescentes, em sua maioria do sexo masculino, com predominncia entre os doze e dezessete anos. Mas ocorreu um aumento ntido na freqncia do pblico feminino neste ambiente. Verificou-se tambm um aumento significativo pela procura de servios de internet e Office pelo pblico adulto, principalmente no perodo noturno, segundo informao do proprietrio. Com relao ao atendimento oferecido aos clientes, o proprietrio entrevistado fica presente, constantemente na loja, no deixando somente nas mos das atendentes o contato com os clientes. Um feedback dos freqentadores muito importante para o negcio, pois segundo o entrevistado atravs das crticas que se pode melhorar os servios prestados. Para manter o interesse constante dos usurios, a Lan House X procura sempre disponibilizar as novidades em jogos. Segundo o proprietrio entrevistado: Fidelizar o

cliente, este o grande desafio de uma Lan House e o que geralmente possibilita loja tornar um grande centro de convenincia. Mas um dos maiores obstculos enfrentados pelas Lan Houses a vida til de um equipamento, exigindo uma reposio cada vez maior. O ideal seria a atualizao de dois em dois anos, mas difcil seguir esta regra, porque os softwares esto cada vez mais exigentes. A necessidade da troca, normalmente, vem do acompanhamento da manuteno. Para isso, a empresa costuma usar a manuteno preventiva. Um cliente jamais utiliza uma mquina que pode travar ou apresentar algum problema a qualquer hora.

42 Ao perguntar ao entrevistado que controle utilizado para verificar se as estratgias esto trazendo o retorno esperado, a resposta obtida foi que o controle ocorre pela observao do tempo necessrio para se ter o retorno financeiro do investimento aplicado e se a taxa de ocupao das mquinas levantada pelo sistema de gerenciamento da empresa est atendendo as metas traadas pelos proprietrios.

9.1.3.4 Concorrentes em potencial Quanto concorrncia, segundo o entrevistado, uma das maiores dificuldades enfrentadas pela Lan House X quando uma outra loja prxima sua cobra um valor muito abaixo do mercado. Mas, segundo o proprietrio, isso por pouco tempo. Ele acredita que nenhuma Lan House consegue sobreviver assim, j que o nvel de investimento muito alto. Basta dizer que em 2003 eram 180 Lan Houses instaladas em Belo Horizonte e, atualmente, tem-se apenas 95 lojas, afirma ele. Quando se perguntou sobre uma das lojas da franquia Monkey que est instalada bem prxima sua loja, o proprietrio apenas disse que este concorrente no lhe trazia muitos transtornos. Segundo ele, a Monkey uma rede muito grande e no consegue oferecer aos usurios um atendimento diferenciado, o que a Lan House X faz. Alm disso, o pblico usurio da Monkey se encontra numa faixa etria mais alta, informou ele. Para ele, o usurio adolescente muito mais exigente. Ele no aceita que um equipamento ou rede pode dar problema, que a internet pode cair... Ele est pagando e quer ter um atendimento diferenciado. Nisto que ganhamos da concorrente... Segundo o proprietrio, a franquia Monkey mantm uma estrutura de atendimento ao usurio muito enxuta: normalmente tem-se um atendente para cada 40 mquinas. Na Lan House X, nos horrios de grande circulao de usurios, tem-se trs atendentes para 40 mquinas, alm da sua presena constante.

9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores Quando o proprietrio foi questionado sobre as influncias que o ambiente pode exercer sobre a Lan House como o poder dos fornecedores a resposta foi imediata. No princpio, as distribuidoras de jogos no viam com bons olhos as Lan Houses, devido informalidade das empresas que ofereciam esse tipo de servio. Este relacionamento tem

43 mudado e poder gerar frutos no futuro, como o apoio das distribuidoras, principalmente o marketing que elas oferecem. Segundo o proprietrio, nos dois ltimos anos, as Lan Houses atingiram nveis maiores de profissionalismo. Diante deste novo contexto, fabricantes e desenvolvedores de tecnologia esto vendo neste segmento grandes oportunidades de negcios. Programas para aquisio de jogos e equipamentos, descontos, materiais promocionais e parcerias podero ser algumas dos principais tticas utilizadas por estas empresas para entrar nas Lan Houses. Algumas empresas desenvolvedoras de jogos mundiais comeam a demonstrar grande interesse em desenvolver as Lan Houses como ponto de venda de seus produtos para o consumidor final, comenta o proprietrio. Na Lan House X, algumas distribuidoras e parceiras deixam algumas cpias de um determinado lanamento, por um ms, apenas para testar sua aceitabilidade pelos usurios. Esta parceria elimina o risco de uma Lan House comprar uma licena de um jogo que pode no dar certo e terminar com prejuzo. Outra medida que est dando retorno, segundo o proprietrio, o licenciamento de jogos por um determinado perodo, com um valor especial para cada jogo. Ao invs de exigir um pagamento nico e alto para a compra dos softwares, as distribuidoras cobram valores mensais mais baixos e apenas enquanto a Lan House estiver utilizando o jogo. Mas ele salienta que, ainda, difcil de se ter um poder de barganha junto aos fornecedores de jogos, j que so poucos os jogos que dominam este mercado de entretenimento. Quando o assunto hardware, segundo o proprietrio, um dos maiores obstculos enfrentados a vida til de um equipamento, j que se exigem reposies cada vez mais constantes. Alm disso, existem poucos fornecedores no mercado que oferecem os tipos de equipamentos de que uma Lan House necessita para se manter atualizada. Conseqentemente, os preos so muito altos, j que preciso comprar tudo dentro da lei. O proprietrio entrevistado acredita que isso poder ser mudado com a entrada de algumas multinacionais, como a Nvidia, um das maiores distribuidoras de tecnologias, que estar abrindo representantes locais no Brasil em 2005 para a comercializao de seus equipamentos. Com fabricao local e diminuio dos preos de produtos legtimos, alm do oferecimento de servios tcnicos, ser possvel diminuir nossos custos com aquisio destes produtos e, at mesmo, fazer atualizaes das mquinas em perodos menores.

44 Para o fornecimento de bebidas no alcolicas e alimentos, o proprietrio acredita que o poder de barganha maior, j que existem vrios fornecedores no mercado que tem grande interesse em fazer uma parceria com as Lan Houses e Cyber Cafs. Segundo ele, possvel aumentar bastante a sua margem de lucro diante desta quantidade de ofertas.

9.1.4 INVESTIMENTOS EFETUADOS PELA EMPRESA

A Lan House X foi inaugurada em abril de 2001. A estrutura da empresa era uma loja de aproximadamente 100m2, localizada na regio da Savassi. A empresa possua 16 computadores para acesso internet e jogos e 1 computador (servidor) para software de gerenciamento e administrao. Esta estrutura manteve-se por quase um ano e meio. Ao perguntar sobre o retorno do capital investido inicialmente na empresa, o proprietrio entrevistado demonstrou-se satisfeito ao dizer que o retorno do capital investido pelo stakeholders superou todas as expectativas. Segundo ele, sabido que o retorno de um investimento em uma Lan House se d em mdia de 12 a 18 meses. Aps dois anos, os proprietrios sentiram a necessidade de ampliar a loja. Verificou-se que 16 mquinas dispostas em uma sala oferecendo jogos j no eram suficientes. Os clientes exigiam mais... Como satisfazer nossos clientes? O que eles querem? Segundo o proprietrio, essas foram algumas das perguntas que foram feitas para que a Lan House X encontrasse uma nova direo para sua loja. Aps uma anlise do nvel de satisfao dos clientes, realizada atravs de conversas informais com alguns clientes mais freqentes, foi decidido que seria feita uma ampliao na estrutura fsica da loja e seriam adquiridos mais 14 computadores, para atender a demanda que estava em ascenso. Alm disso, ficou decidido que a empresa passaria a funcionar 24 horas nos final de semana (sexta-feira e sbado), com o intuito de testar a demanda dos clientes pelo horrio noturno. Segundo o proprietrio entrevistado, neste perodo o pblico era, em sua maioria, adultos que procuravam este servio para navegar na WEB, passar e-mails, fazer trabalhos pessoais em Office e, at mesmo, jogar. Diante da demanda criada pelo perodo noturno, a Lan House X optou por investir em

45 mais 10 mquinas e passar a funcionar 24 horas todos os dias. Segundo o proprietrio, no princpio, a loja ficava quase o tempo integral com sua capacidade utilizada em 70%, sendo que nos horrios de 12:00 e 18:00 hs essa utilizao era prxima dos 100%. Mas, segundo o entrevistado, tem-se verificado, atravs de seu sistema de gerenciamento, uma queda na procura, principalmente, no perodo da manh e noturno. Conseqentemente, a expectativa de retorno do capital investido est aqum do que foi projetado. Segundo o proprietrio, preciso tomar medidas estratgicas rpidas para retormar o crescimento da empresa, como a criao de preos diferenciados e parcerias para utilizao dos espaos ociosos, como a sala de fumantes que no est sendo usada. Quando questionado se a empresa investir mais em sua ampliao, o entrevistado respondeu que em mdio prazo no se tem pretenso de aumentar a estrutura da empresa. O momento de atualizar, de forma gradativa, todas as mquinas.

9.1.5 PLANOS FUTUROS

Ao perguntar ao proprietrio entrevistado sobre planos futuros o mesmo acredita que deve-se manter a estrutura que a empresa apresenta atualmente. Segundo ele, o momento de fazer uma boa atualizao das mquinas, para se adequar s novidades do mercado de jogos que exige cada vez mais mquinas super equipadas. Um dos planos para um futuro bem prximo, segundo o entrevistado, um trabalho junto a pequenas empresas e instituies que oferecem cursos que necessitam de computadores ligados em rede e internet banda larga, no intuito de oferecer o espao da Lan House para atend-los em pequenos cursos e treinamentos. Acredita-se que possvel conseguir uma boa receita com o aluguel dos equipamentos para este fim, alm de ocupar as mquinas nos perodos ociosos, como manh e noite. Segundo ele, ser utilizado um espao que se pode colocar em mdia 10 computadores. Anteriormente, este espao era utilizado pelos usurios fumantes, mas com a proibio do fumo dentro da loja ele est ocioso. Atualmente, o mesmo est sendo utilizado somente para as festas de aniversrios. Com relao s inovaes tecnolgicas e novos jogos, o proprietrio comenta que acompanha de perto todas as novidades disponveis no mercado. Uma das novidades que a

46 Lan House X pretende experimentar ainda este ano, segundo ele, o novo conceito de Wan House. A Wan House a nova forma segura de conectar Lan Houses separadas geograficamente que por ventura tenham interesse em compartilhar informaes e servidores de jogos, como se estivessem em rede local. Segundo ele, a WAN, como est sendo chamada, permitir que um cliente que esteja em uma loja em determinado horrio vazio se conecte com servidores locais de outras Lan Houses que estejam configuradas para trocar acesso entre as duas. Isto incentivar os usurios a freqentarem cada vez mais uma Lan House, mesmo em horrios de baixa rotatividade.

9.1.6 ANLISE INTERNA

Ao fazer uma anlise do ambiente interno da Lan House X, o proprietrio fez uma anlise intuitiva de alguns aspectos que considerava como positivos e negativos. Os pontos fortes levantados so: devido ao alto grau de informalidade neste segmento, a Lan House X mostra-se junto aos consumidores como uma empresa slida. diferenciao no atendimento aos clientes, normalmente tem-se uma atendente para cada 20 usurios, e nos horrios de maior circulao de usurios na Lan House X encontram-se trs atendentes para 40 mquinas, alm de contar com a presena constante de um dos proprietrios. instalaes agradveis e seguras. manuteno preventiva das mquinas busca por algumas parcerias com distribuidores de jogos e equipamentos.

J os pontos fracos apresentados so: os proprietrios no terem tempo para poder administrar melhor a empresa, normalmente perde-se muito tempo com as obrigaes do dia-a-dia da empresa. no investir em publicidade, o proprietrio entrevistado acredita que a propaganda boca a boca muito boa mas no suficiente. no utilizar de maneira eficiente as informaes que podem ser fornecidas pelo software de gerenciamento da empresa, como horrio de menor circulao de usurios,

47 perfil dos usurios por horrio, perfil de cada jogador, qual jogo est sendo mais acessado, entre outros. no utilizao do espao para fumantes, que foi extinto, de maneira efetiva.

9.1.7- ANLISE EXTERNA

Segundo o proprietrio entrevistado, o ambiente impe uma srie de limitaes e imposies que precisam ser levadas em considerao na tomada de uma deciso estratgica. Muitas vezes, no se tem poder para influenciar estas imposies, mas elas podem impor mudanas necessrias para a sobrevivncia da Lan House X. Segundo ele, as ameaas que o ambiente impe Lan House X so: altas taxas de impostos cobradas pelo governo e falta de incentivos fiscais s pequenas empresas difcil acesso a financiamento bancrios imposio da idade mnima de 12 anos para poder ter acesso a uma Lan House e maiores de 18 anos para se ter acesso no perodo noturno. apesar de ser um negcio que necessite de um investimento alto, existe um acentuado aumento de novos entrantes. Os investidores acreditam que seja um negcio com retorno garantido por ser um segmento em ascenso; preo praticado no mercado pelos concorrentes abaixo do custo; barganha dos consumidores forando a queda dos preos, baixo poder de barganha junto aos fornecedores de equipamentos e distribuidoras de jogos.

Por outro lado, existem oportunidades que devem ser aproveitadas e que podero beneficiar as empresas que conseguirem se manter no mercado competitivo:

o segmento de Lan House tem aumentado seu nvel de profissionalismo. Conseqentemente, seu poder de barganha junto aos fornecedores de equipamentos e jogos poder aumentar;

48 alto poder de barganha junto aos fornecedores de produtos alimentcios e bebidas que so consumidos dentro da loja;

parcerias com distribuidoras de jogos;

novo pblico, que vem aumentando sua freqncia nas Lan Houses, como os adultos, pblico feminino e pessoas de classes inferiores. A classe mdia e baixa tem encontrado nas Lan Houses uma forma de incluso digital a preos acessveis.

novos segmentos de mercados a serem explorados, como empresas e escolas que podero utilizar o espao para eventos ou cursos.

9.2 LAN HOUSE Y

A Lan House Y foi fundada em 2002 por trs amigos, especialistas em informtica, com uma estrutura de 18 computadores conectados em rede e na internet em uma loja de aproximadamente 50 m2. Um dos trs fundadores, juntamente com sua esposa foram os principais funcionrios da empresa, se revezando no atendimento ao pblico e na manuteno das mquinas. A distribuio das tarefas na empresa foi feita de forma que os scios e familiares fizessem quase todo o trabalho, diminuindo os custos fixos mensais. O sistema de gerenciamento tambm foi desenvolvido pelos prprios scios, para a economia de custos. Diante disso o seguinte organograma era apresentado:

49

Diretor 1

Diretor 2

Diretor 3

Administrativo

Planejamento

Manuteno Hardware

Manuteno Software

Financeiro

Atendimento ao cliente

Figura 2: Organograma da Lan House Y

A receita da lan house Y era proveniente da locao de computadores para jogos em rede e navegao na WEB, vendas de salgados e bebidas no alcolicas e servios de impresso e gravao de CDs que, segundo o proprietrio, raramente era feito. O horrio de funcionamento da loja era de 08:00 s 22:00. Algumas vezes no ms ela abria tambm de madrugada, em campeonatos e eventos especficos. Hoje, a Lan House Y no mais se encontra em funcionamento, pois finalizou seus servios no ano de 2003 devido ao retorno e lucratividade abaixo do necessrio para a sobrevivncia da empresa.

9.2.1 A CRIAO DA EMPRESA

A Lan House Y surgiu atravs da idia de trs amigos. Os trs jovens fundadores e tambm scios so formados em Administrao de Sistemas de Informao. Todos eles possuem grande conhecimento em informtica, sendo dois deles tcnicos em informtica gerencial e instrutores de informtica e o outro programador.

50 A idia tornouse concreta depois que os scios verificaram que a maioria das atividades necessrias para o funcionamento da empresa poderia ser desempenhada por eles mesmos, resultando em baixo custo fixo. Segundo o proprietrio entrevistado, no perodo em que a empresa foi criada, todos os scios eram estudantes e pensavam na possibilidade de abrir um negcio prprio. O capital inicial para o investimento veio atravs de economias feitas h alguns anos anteriores por todos eles. O surgimento da empresa se deu quando um dos scios comentou com seus amigos que tinha um sonho de ter um negcio prprio e estava interessando em arriscar e tentar concretizar esse sonho. Esse rapaz j tinha definido que a sua vontade era a de abrir uma Lan house devido ao seu conhecimento prvio a respeito da utilizao destes servios em outras lojas e ao seu profundo conhecimento de informtica. Alm do mais, ele possua informaes de revistas e jornais de que o crescimento desse mercado de jogos de computadores era grande nos ltimos tempos. Depois de vrias conversas nos corredores da faculdade, a idia de abrir a empresa foi amadurecendo. Porm, um dos interessados foi para os EUA por motivos pessoais e processo de abertura do negcio ficou estagnada. Depois de certo tempo que o amigo estava no exterior, este incentivou os demais a realmente abrir a empresa, pois havia presenciado algumas empresas bem sucedidas no local em que estava, nos Estados Unidos. Assim ele injetou uma dose de nimo em todos os envolvidos passando ento as conversas para um planejamento de um negcio. Antes mesmo do retorno do amigo para o Brasil os futuros scios j definiram que a empresa seria criada e a idia seria colocada em prtica. Logo aps a chegada do scio do exterior, todos se reuniram para definir a estrutura, localizao, capacidade e assim, em 2002, surgiu a Lan House Y. No momento da abertura da empresa, dois dos trs scios continuaram trabalhando como funcionrios de outras empresas, sendo que somente o terceiro se dedicou integralmente ao trabalho dirio na Lan House X. Nos finais de semana era feito um revezamento, onde cada scio era escalado para trabalhar num determinado perodo. Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos burocrticos e legais. Os scios providenciaram toda a documentao necessria, inclusive o Alvar do Juizado Especial, especfico para a explorao comercial de jogos em rede.

51

9.2.2 - A ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA

9.2.2.1 Anlise inicial e definio do local de abertura Aps providenciar toda a documentao, os scios comearam a analisar dados necessrios para o sucesso do negcio. Apesar de no haver nenhum plano de negcios escrito e documentado utilizado na iniciao e no planejamento da empresa, segundo o proprietrio entrevistado, os fundadores visitaram alguns pontos comerciais, tiveram contato com algumas pessoas que j possuiam um negcio parecido, e analisaram as regies que ainda, no possuiam uma Lan House e que eram locais potenciais para a abertura deste tipo de negcio. Para o planejamento inicial da empresa, segundo o entrevistado, no houve nenhuma anlise detalhada de mercado, apenas visitas a algumas empresas do mesmo tipo, conversas informais com comerciantes locais com alguns clientes em potencial. Os scios tinham uma viso muito promissora do negcio, fator que fez com que se sentissem seguros, pois acreditavam que o sucesso era garantido, na regio e no tipo de empresa em que estavam investindo. Os scios analisaram, para a localizao do negcio, pontos essenciais como: Presena escolas de grande porte nas mediaes; Nmero de clientes potenciais; Condio financeira dos moradores e do pblico local; Segurana; Facilidade de acesso; Movimentao no local. A escolha pelo Bairro Belvedere veio aps verificar que naquela regio no existia nenhuma Lan House e que o bairro apresentava um pblico de classe alta, grande parte formada por adolescentes, que estariam dispostos a pagar um preo diferenciado pelo produto. Para estas concluses, os scios fizeram visitas peridicas a esta regio. Devido necessidade de segurana diferenciada para os clientes de sua loja, segundo o entrevistado, os scios decidiram montar a empresa no Shopping BH2MALL, um ponto central do Belvedere.

52 9.2.2.2 Definio do pblico alvo A definio do pblico alvo veio atravs de pesquisas no estruturadas feitas em vrias regies de Belo Horizonte e em vrias outras empresas de Lan House. O publico alvo foi definido a partir destas pesquisas em outras empresas e pelo conhecimento prvio dos demais scios, sendo formado por adolescentes com faixa etria entre 12 e 17 anos e residentes ou estudantes de escolas localizadas no bairro Belvedere.

9.2.2.3 Definio de estrutura Os funcionrios da loja eram um dos scios e a esposa de outro scio. Esta deciso j havia sido definida antes mesmo da abertura. Isto faria com que os custos de funcionamento da empresa fossem bastante diminudos, pelo menos inicialmente. A idia, segundo o proprietrio entrevistado, era acompanhar a lucratividade da empresa, e dependendo deste indicador, posteriormente aumentar o quadro de pessoal, substituindo sua mo-de-obra por mo-de-obra contratada. A princpio, os horrios de trabalho seriam revezados entre eles. Os jogos disponibilizados eram de gneros variados e os mais populares. A lista foi retirada das principais Lan Houses do Brasil. Cada computador possua em mdia 7 jogos diferentes instalados como opes aos seus clientes. O acesso internet era feito por banda larga, utilizando o provedor WAY internet, compartilhado entre os vrios computadores. O custo mensal do provedor era em torno de R$ 200,00, segundo o scio. O dimensionamento da estrutura foi feito atravs da anlise de outras Lan Houses que os scios freqentavam. Foi feito um clculo inicial, baseado no horrio de pico de funcionamento da loja, que seria s 12:00 s 18:00 h. A deciso foi de, inicialmente, comprar 18 computadores que deveriam ser utilizados, em seu plano, integralmente nos horrios de pico. Para efetuar a ligao dos computadores em rede, seria necessria tambm uma mquina servidora onde estaria instalado o software de gerenciamento da utilizao dos computadores. Segundo o depoimento do entrevistado, cada computador, com as configuraes mnimas exigidas para o bom funcionamento dos jogos, custava em torno de R$ 3.000,00, juntamente com o servidor. As licenas de software do sistema operacional lhes custaram cerca de R$ 1.000,00 para cada uma das mquinas. Para o funcionamento da Lan House X foi necessria a compra de mesas, cadeiras do tipo presidente para maior conforto dos usurios, alm da estrutura de bomboniere e

53 lanchonete oferecida no local. Alm disso, foram efetuadas algumas obras no local como pintura e ambientalizao luminosa do local. Segundo o scio, foram gastos em torno de R$ 100.000,00 como investimentos iniciais na aquisio e montagem da estrutura da empresa. O horrio de funcionamento da empresa seguiu as limitaes do Shopping, e foi definido de 08:00 s 22:00 hs. Um dos motivos da definio deste horrio foi a limitao dos funcionrios e a crena de no haver grande demanda para atendimento 24 horas, j que o pblico alvo, em maior parte era composto por adolescentes que tinham horrios rgidos e no poderiam ficar dentro de uma Lan House aps as 22:00 hs.. Posteriormente e esporadicamente, a loja era aberta na madrugada, em regime especial, para promover campeonatos e encontros diferenciados.

9.2.2.4 Definio dos produtos a serem oferecidos A definio dos produtos, segundo o scio, ocorreu basicamente atravs da consulta de outras empresas do ramo, como Lan Houses e Cyber Cafs. Devido ao longo perodo que os clientes deveriam ficar na loja, pelo menos como planejado, era necessrio haver a venda de produtos alimentcios como bebidas, doces e salgados. Os jogos a serem disponibilizados foi outro ponto importante a ser definido, e optou-se por disponibilizar apenas os mais populares como Counter Strike, Warcraft, Batlefield. A definio dos Houses. Depois de anlises e pesquisas feitas com usurios e outras Lan Houses, foi definido que seriam disponibilizados os seguintes produtos: jogos em rede, como principal deles; acesso internet por tempo; impresso de arquivos; digitao de documentos; gravao de CDs; lanchonete e bomboniere. Os produtos como impresso, digitao de documentos e gravao de CDs foram oferecidos pois os funcionrios, no caso um dos scio e a esposa de outro scio, poderiam jogos foi resultado dos conhecimentos prvios e pesquisa em outras Lan

54 prestar tais servios, esporadicamente, enquanto atendiam os demais clientes, sem prejudicar suas funes de atendimento. Eram produtos tidos como secundrios, e seriam apenas para agregar algum valor. Alm do mais, segundo o scio, a maioria das empresas de Lan House ofereciam todos estes produtos, e perderiam para a concorrncia se deixassem de oferec-los.

9.2.2.5 Definio do preo O preo foi definido comparando-se com as demais Lan Houses, principalmente da regio da Savassi, onde maior o movimento e o nmero de clientes. O preo definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilizao da internet ou jogos em rede. Segundo o entrevistado, no foram feitos estudos de perodo de payback e lucratividade para a definio do preo na Lan House Y. O nico critrio adotado para esta definio foi a concorrncia com as demais Lan Houses. Segundo ele, se o preo fosse superior a este valor, seus clientes potenciais poderiam preferir se deslocar at a Savassi para utilizar outras lojas.

9.2.3 ESTRATGIAS DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Aps definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da Lan House Y, a abertura foi realizada em junho de 2002. A partir da houve a criao de algumas estratgias diferenciais e promoes, que at ento no haviam sido definidas. Iremos detalh-las agora segundo relato do scio da empresa.

9.2.3.1 Horrio de funcionamento A loja funcionava no horrio normal de 08:00 s 22:00 hs. Porm, segundo o scio, havia a demanda de alguns usurios de se promover campeonatos e eventos na madrugada, como costume das demais Lan Houses. Diante disso os scios resolveram esporadicamente, em mdia uma vez por ms, abrir a loja tambm na madrugada at as 03:00 hs. Segundo o scio entrevistado, o movimento no era intenso, porm era um diferencial para a loja.

55 9.2.3.2 Estratgias promocionais e diferenciais Segundo o scio, as promoes e incentivos da loja deveriam ser feitos de forma a aumentar o perodo em que o cliente permanece na loja jogando, j que o objetivo era manter o maior perodo possvel com todas as mquinas em atividades. Como havia perodos com menor movimento, e o custo da utilizao de uma mquina praticamente nulo, ou seja, se a mquina for utilizada ou no, o custo para os scios ser praticamente o mesmo, foram criadas algumas promoes, tais como:

Jogue 3 horas e pague duas horas (de segunda a quinta feira). Diante do movimento menor nestes dias, e da ociosidade de vrios computadores neste s dias, resolveu-se criar esta promoo.

Apresente um amigo e ganhe uma hora grtis. Foi lanada na tentativa de atrair mais clientes para a loja. Nesta promoo no havia compromisso do cliente apresentado ser fiel utilizao da loja. Poderia simplesmente jogar uma hora, por exemplo, e no voltar.

Jogando mais de 50 horas em um ms, no ms seguinte o cliente recebia um desconto de 25% no preo da hora bsica. - Esta promoo foi criada na tentativa de se aumentar o nmero de horas jogadas, j que havia computadores livres.

Campeonatos promovidos entre grupos de jogadores, com preo diferenciado. Os campeonatos eram realizados para divulgao da loja e para atrair clientes. Vrios grupos de jogadores se juntavam e vinham at de outras regies para participar dos campeonatos.

Memria de tempo. Caso o cliente compre 01:00 e jogue apenas 45 minutos, este tempo restante fica armazenado e possibilita ao cliente jog-lo posteriormente atravs da utilizao de seu login e senha.

56 Alm das promoes criadas, houve uma promoo quanto diferencial na forma de pagamento. O cliente no era obrigado a pagar vista, ele poderia escolher a data do pagamento dentro de limites pr-estabelecidos. Isto foi feito na tentativa de fazer com que os pais pudessem pagar mensalmente a conta dos seus filhos, aumentando o movimento da loja. Porm, segundo o entrevistado, esta estratgia gerou prejuzo posteriormente, pois a inadimplncia se tornou constante, causando a quebra da empresa.

9.2.3.3 Estratgias de divulgao A divulgao da loja era feita sem qualquer utilizao da mdia, e ocorria por meio de adesivos criados e disponibilizados para os clientes, alm da famosa propaganda boca a boca. Segundo o scio entrevistado, no foi feito nenhum outdoor ou placa para divulgar o lanamento ou as promoes da loja. O Shopping em que a Lan House Y estava instalada, no permitia a colocao de cartazes externos, o que diminua a divulgao da empresa no local. Apesar disso, esta era bastante conhecida no bairro, pois havia uma preocupao dos scios em tratar bem o cliente para que ele divulgasse sua empresa no mercado alvo.

9.2.3.4 Concorrentes em potencial Segundo o scio entrevistado, a anlise de concorrncia se deu em todos os momentos do planejamento emprico da empresa. Na escolha do local da Lan House, houve anlise de outras Lan Houses da zona sul, e at mesmo de cyber cafs instalados no bairro. Um dos critrios para a escolha do local foi justamente o de no haver nenhuma concorrncia direta com a prestao do mesmo servio, ou seja, nenhuma outra Lan House ou cyber caf no bairro. Segundo o entrevistado, a principal concorrncia para a prestao de seus servios eram as Lan Houses localizadas na regio da Savassi, j que eram as mais freqentadas por adolescentes moradores do bairro. Isso visto claramente no momento de definio do preo, que no poderia ultrapassar os R$ 2,50, devido a possibilidade dos clientes migrarem para as lojas da Savassi. Complementando, o scio disse que o principal diferencial em relao aos concorrentes na regio da Savassi seria a localizao, j que o pblico alvo seria restrito aos moradores da

57 regio e estudantes do local. Diante disso, no havia uma grande preocupao com a concorrncia, pois eles eram os nicos na regio.

9.2.3.5- Poder de barganha dos fornecedores Segundo o entrevistado, os fornecedores principais de sua loja eram os de microcomputadores, licenas de software e de alimentos vendidos na loja. Os alimentos eram fornecidos pela empresa Torre Eiffel, que fornecia em parceria, salgados e doces para a loja. As bebidas eram fornecidas por um representante da Coca Cola, fazendo com que os preos fossem reduzidos na compra e possibilitando um ganho na venda. O preo era definido por quantidade, e variava conforme a sua demanda, assim como o preo de compra dos produtos. O fornecimento de computadores no era feito por uma empresa especfica, e variava de acordo com o preo no mercado. A maioria dos computadores foi adquirida na empresa TMA informtica, j com as licenas do sistema operacional inclusas, o que tornava um diferencial no preo de compra. O acordo com este fornecedor foi de obter preos menores devido ao fato de se comprar um maior nmero de mquinas. Os softwares eram comprados diretamente dos fornecedores e fabricantes. O preo tambm era mais competitivo por ser em maior nmero, porm no havia nenhum acordo especial por se tratar de uma Lan House, cujo ramo de jogos especificamente. Segundo o entrevistado, ele aproveitava feiras e eventos de jogos, alm de divulgaes na internet para obter preos mais competitivos, porm no havia grande diferena em relao a uma compra feita em uma loja comum de software.

9.2.4 O FECHAMENTO DA EMPRESA

Segundo o scio entrevistado, o fechamento da empresa ocorreu devido a alguns fatores principais que foram:

Mercado de Lan House extremamente competitivo e saturado. Segundo o scio, apesar de no haver concorrncia no local, na poca do fechamento existiam mais de 150 Lan Houses em Belo Horizonte. Isto poderia ter contribudo para diminuir o movimento de sua loja.

58

Falta de capital para investimento em marketing e propaganda. Como foi dito a divulgao era feita exclusivamente pelo boca a boca, pois o retorno que a loja estava tendo no pagava os altos investimentos em divulgao na mdia.

O ponto escolhido no correspondeu s expectativas. O movimento das pessoas dentro do shopping no era satisfatrio, este no era um ponto de grande circulao de pessoas. Segundo ele, a loja deveria ter sido aberta em um local que fosse caminho dos alunos de colgios para suas casa, ou com maior circulao diria de pessoas.

Falta de comprometimento dos scios da empresa. Segundo o scio entrevistado, ele era a principal pessoa a cuidar dos negcios. No havia boa vontade dos scios em realizar reunies, acompanhar as estatsticas e ganhos da empresa ou investir em novas promoes e servios.

Inadimplncia de alguns clientes, devido ao dbito acumulado ao final de um perodo.

Todos estes fatores, segundo o scio entrevistado, levaram ao insucesso e fechamento da empresa no ano de 2003. Os produtos foram vendidos a preos bem menores, na tentativa de diminuir os prejuzos, que foram altos. Mas, segundo o entrevistado, houve pontos positivos na empresa, que ele considera haver contribudo como aprendizado em sua vida profissional. Dentre eles se destacam: boa qualidade dos servios e produtos oferecidos aos clientes; fidelidade de alguns clientes loja; grande possibilidade de levantamentos estatsticos neste tipo de negcio, possibilitando o acompanhamento da utilizao de cada mquina e o perfil detalhado dos seus clientes; aprendizado a respeito do mercado de Lan Houses; insero no ramo empreendedor; compromisso necessrio com seus clientes; honestidade necessria e cumprida.

59

Abaixo, apresentamos um quadro comparativo com as principais informaes coletadas junto aos proprietrios das empresas de Lan House X e Y. Sero levantados todos os aspectos que foram analisados junto aos proprietrios entrevistados das empresas, suas semelhanas e diferenas. Diante destas informaes ser possvel avaliar se as duas empresas utilizaram algum planejamento estratgico de forma efetiva.

Quadro 1: Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y ITEM ANALISADOS criao da empresa LAN HOUSE X 2001 - Incio: 16 computadores - 2 anos: 30 computadores - Atual: 40 computadores - Counter Strike - Warcraft - Batlerfield - Incio: nenhum funcionrio - Dois anos: 5 funcionrios - Atual: 9 funcionrios - Incio: 100 m2 - Atual: 300 m2 - Jogos em rede - Internet banda larga - Office - Lanchonete e Bomboniere - Impresso - Gravao CD - Festas de Aniversrios Adolescentes entre 12 e 17 anos LAN HOUSE Y 2002 - Incio: 18 computadores - Fechou: 18 computadores

estrutura da empresa

jogos mais procurados pelos usurios

- Counter Strike - Warcraft - Batlerfield - Incio e fim: 2 funcionrios um dos scios e esposa de outro scio - Incio: 50 m2

nmero de funcionrios

rea da loja

produtos oferecidos

- Jogos em rede - Internet banda larga - Lanchonete e Bomboniere - Impresso - Gravao CD

pblico alvo

Adolescentes entre 12 e 17 anos

60 ITEM ANALISADOS Preos praticados LAN HOUSE X - Incio: R$2,50 - Atual: R$3,50 LAN HOUSE Y R$2,50

horrio de funcionamento

- Incio: 10:00 s 22:00 hs - Aps dois anos: 24 horas no final de semana ( sexta e sbado) - Atual: 24 horas todos os dias

- Incio: 08:00 s 22:00 hs - Esporadicamente funcionava de madrugada

Promoes

- 10 horas pagas ganha 1 hora - memria de tempo nos pacotes pr-pago

- jogue 3 horas e pague duas horas (de segunda a quinta feira) - apresente um amigo e ganhe uma hora grtis - jogando mais de 50 horas em um ms, no ms seguinte o cliente recebia desconto de 25% no preo da hora bsica. - campeonatos promovidos entre grupos de jogadores, com preo diferenciado. - memria de tempo nos pacotes pr-pagos.

diferenciais

Preo para festa de aniversrio dobro do preo em horrio normal

Forma de pagamento o cliente poderia escolher uma data posterior para pagamento dentro de limites prestabelecidos.

Divulgao

- no se usou nenhum meio de comunicao - envio de promoes para o mailing cadastrado 16 mil

- no se usou nenhum meio de comunicao - adesivos disponibilizados aos clientes - boca a boca

61 ITEM ANALISADOS LAN HOUSE X - adolescentes (predominante) - adultos - pblico feminino - classe mdia e baixa incluso digital LAN HOUSE Y

consumidores

-adolescentes (predominante) - adultos

concorrentes

- lojas de franquia Monkey - concorrncia desleal preo abaixo do custo

- lojas localizadas na regio da Savassi

fornecedores

- bebidas no alcolicas e alimentos poder barganha alto grande interesse em se fazer parcerias - distribuidores de jogos parceria, descontos, materiais promocionais, mas o poder barganha ainda baixo - equipamentos poder barganha baixo mercado informal e pirataria

- bebidas no alcolicas e alimentos coca-cola: dependncia da demanda (barganha baixo), Torre Eiffel: parceria (barganha alto) - equipamentos compra de computadores j com a licena inclusa e em grande volume diminui custo de aquisio - distribuidores de jogos poder de barganha baixo compra em feiras, eventos de jogos e internet no havia grande diferena em compra diretamente em lojas especializadas

Planos futuros

- parcerias com empresas e instituies de ensino - atualizao gradativa de todas as mquinas - Wan House conexo de Lan Houses separadas geograficamente

62 10 ANLISE DOS DADOS COLETADOS

Diante das entrevistas, observou-se a postura das duas empresas de Lan House em relao utilizao, formal ou no, de um planejamento estratgico de forma efetiva que poderia permitir uma maior rentabilidade e lucratividade para as empresas consideradas. A ausncia de um planejamento estratgico formal foi constatada desde o primeiro contato com as duas empresas de Lan House onde se verificou a inexistncia de qualquer documentao, marca efetiva de um planejamento estratgico quando realizado de forma estruturada. Entretanto, de acordo com o referencial terico apresentado, pde-se constatar, pelas empresas pesquisadas, a adoo de alguns procedimentos de um planejamento, mesmo estando este presente apenas na cabea dos dirigentes. Os planos estratgicos apresentaram-se de forma rudimentar, pouco estruturada e no formal e no existem documentos, anterior ou posterior, s aes estratgicas tomadas. Os tipos de particularidades presentes em uma pequena empresa puderam ser identificados de forma bem ntida durante as entrevistas com as Lan Houses X e Y, conforme apontado pelo referencial terico. Em relao s particularidades comportamentais, uma das caractersticas mais marcantes foi a centralizao de poder, ocasionando o acmulo de vrias funes nas mos dos proprietrios. Inclusive centralizaram deliberadamente funes operacionais das empresas com o objetivo de economizar e evitar a contratao de um nmero maior de empregados. Isso ocorreu, tambm, porque nas duas empresas alguns dos proprietrios tinham o domnio tcnico suficiente para tal acmulo. Verifica-se, porm, que a parte gerencial ficou bastante comprometida. Outra caracterstica, decorrente da primeira, a falta de habilidade na gesto do tempo, que associada com o acmulo de funes, faz com que os scios, tanto da Lan House X quanto da Y, direcionem normalmente sua ateno s tarefas operacionais do dia a dia. Por fim, destaca-se a improvisao em relao ao planejada e o imediatismo de resultado almejado pela Lan House Y que, diante de uma situao de dificuldade no negcio e no intuito de levantar capital de giro e obter retorno do investimento aplicado, o mais rpido

63 possvel, resolveu adotar um diferencial que proporcionava ao cliente a possibilidade de abrir crdito e realizar seu acerto ao final de um determinado perodo. Como particularidade estrutural identifica-se a informalidade das relaes em ambas as Lan Houses, o que leva a ausncia de documentos, anterior e posterior, s aes tomadas e presena de uma estrutura organizacional reduzida, com administrao no profissional, onde os proprietrios se posicionam como multifuncionais, no havendo uma atuao exclusivamente na posio gerencial. As particularidades contextuais no ficaram muito evidenciadas nas entrevistas, sendo apenas citado as dificuldades em relao aquisio de financiamentos e grande volume de tributos a serem arrecadados. Em relao ao planejamento estratgico como ferramenta de gesto e competitividade na pequena empresa destaca-se alguns elementos essenciais apresentados pelos autores Nakamura & Escrivo Filho (1998) e Almeida (1994), que permitem a realizao de uma anlise em paralelo entre as Lan Houses X e Y. Um dos elementos a participao de todos (proprietrios, gerentes e supervisores) na definio de metas e objetivos. Constata-se que na Lan House X tem-se a presena efetiva dos dois scios e a Lan House Y aponta como uma das razes de seu fechamento a falta de comprometimento dos scios, pois apenas um deles tinha uma forte atuao direta nos negcios. A obteno de todas as informaes possveis sobre os clientes mostrou-se como um dos fatores primordiais, para as estratgias adotadas pelas Lan Houses X e Y, pois este fator est diretamente ligado escolha do local para iniciar o empreendimento. Verificou-se que a Lan House X, mesmo de maneira informal, realizou levantamento mais adequado do pblico de Lan Houses e teve um raciocnio mais coerente do que a Lan House Y ao escolher o local de instalao da empresa. Na hora de definir a localizao a Lan House X teve mais percepo e apostou em uma regio onde a rotatividade de pessoas muito grande, embora j existissem concorrentes na regio. J a Lan House Y preocupou-se somente em instalar um bairro que ainda no possua nenhuma Lan House, no analisando acesso, rotatividade de clientes, nmero de clientes, etc. Na identificao e anlise dos concorrentes a Lan House X mostrou um certo grau de evoluo e verificou-se at uma anlise mais detalhada de seu concorrente mais prximo (a

64 franquia da Lan House Monkey), destacando as diferenas entre seu pblico. J a Lan House Y no demonstrou maiores conhecimentos de seus concorrentes, suas informaes eram mais pobres e consideravam apenas fatores como preo, nmero de computadores e programas e jogos instalados. Para o levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relao s oportunidades e riscos destaca-se uma maior sensibilidade da Lan House X, que busca, presentemente, a reduo da ociosidade de seus equipamentos em determinados horrios do dia, atravs de parcerias com empresas e instituies de ensino, para a utilizao de sua estrutura em cursos computacionais ou treinamentos oferecidos aos seus funcionrios e estudantes. Outra ao tomada foi disponibilizar sua estrutura para a realizao de festas onde, alm de receber um valor que corresponde a duas vezes a ocupao de um computador, a Lan House X abre tambm o espao para as crianas com menos de doze anos que no podem freqentar esse tipo de estabelecimento sem a presena de um responsvel. J no caso da empresa Y, pode-se verificar que em todos os momentos analisados, a empresa trabalhou muito de forma predominantemente reativa e no percebeu os riscos que rodeavam o seu negcio desde a sua abertura. Na determinao das capacidades necessrias ao sucesso, observa-se que as Lan Houses X e Y possuam uma capacitao tcnica adequada ao negcio, porm nenhuma das duas estruturou sua parte gerencial da forma que seria conveniente administrao das Lan Houses. Em relao s aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente a Lan House X se destaca. Ela tem um maior nmero de atendentes por usurios do que seus concorrentes e desenvolve um programa de manuteno preventiva que tem o objetivo de zerar o risco de ocorrncia de problemas durante a utilizao do computador por um cliente. Por outro lado, a Lan House Y adotou uma ao fora dos padres apresentados por seus concorrentes em relao forma de pagamento, atravs de fornecimento de crdito a todos os clientes, liberando a utilizao das mquinas normalmente e o pagamento poderia ser feito somente no final do ms. Esse crdito ao cliente, que era visto como um diferencial, foi a gota dgua para levar de vez a Lan House Y falncia. A realizao de um bom planejamento financeiro no pode ser bem avaliado diante das informaes disponibilizadas pela Lan House X, porm verificou-se a ausncia de capital de

65 giro favorvel para a Lan House Y realizar investimentos em marketing e propaganda em momentos que seriam essenciais para sua sobrevivncia no mercado de entretenimento. Um elemento importante a analisar a elaborao de verses diferentes para o futuro da empresa. A Lan House Y, no seu curto perodo de existncia, no avaliou suas expectativas para o futuro. J a Lan House X, mesmo no trabalhando com cenrios, mostrou-se bastante flexvel e antenada nas novidades e possibilidades que o mercado de entretenimento apresenta como a Wan House, que pode ser mais uma alternativa de servio que permitir uma maior movimentao em seu estabelecimento. Alm disso, a Lan House X possui outras possibilidades de renda como o aluguel do espao para festas, na qual a hora jogada o dobro do preo. Por fim, um destaque deve ser dado ao momento de concepo da Lan House Y, onde os proprietrios fizeram acertadamente a identificao de um negcio emergente e de vrias de suas particularidades, o que os induziu a agilizar o processo de abertura do negcio. Porm, uma falha fundamental ocorreu quando no foram dispostas as prioridades de forma adequada, dando mais importncia velocidade na abertura do negcio do que a uma escolha adequada do local de instalao do empreendimento.

66 11 - CONCLUSO FINAL

A competio entre as empresas vem se tornando cada vez mais acirrada e as pequenas empresas para sobreviverem no mercado, precisar utilizar, da melhor maneira possvel, seus recursos e habilidades, superar as ameaas e explorar as oportunidades que este mercado pode oferecer. O planejamento estratgico uma das ferramentas administrativas que vem recebendo muitas crticas quanto rigidez no processo, dificuldade na sua implementao, imprevisibilidade, entre outros. Porm, atravs do planejamento estratgico possvel ter um processo de gesto eficiente, com o aperfeioamento dos produtos e servios que sero oferecidos aos clientes satisfazendo suas necessidades, fazer uma anlise do mercado de atuao, seus concorrentes, fornecedores e avaliar o nvel de competitividade e lucratividade de uma empresa. Mas, preciso lembrar que o planejamento estratgico no pode ser visto como uma ferramenta, que por si s, garante a melhor estratgia de uma empresa. Ele deve ser uma ferramenta que auxilie na identificao e implementao de estratgias em todos os nveis da organizao, de forma eficiente e flexvel, desenvolvendo suas potencialidades diante do mercado. Normalmente, em uma pequena empresa utiliza-se a intuio como principal ferramenta para a tomada de deciso, mas como seus dirigentes, em sua maioria, acumulam muitas funes, acabam se voltando para os problemas do dia a dia e deixam de refletir sobre o planejamento da empresa. Espera-se que, com a utilizao de um planejamento estratgico eficiente, a pequena empresa adote uma postura pr-ativa de gesto, tornando-se mais competitiva e flexvel diante das mudanas presentes em seu ambiente. Diante deste cenrio, foi proposta a anlise de utilizao do planejamento estratgico por duas pequenas empresas de Lan House, sendo que uma das empresas encerrou suas operaes com menos de dois anos de atividade e outra que se mantm no mercado de entretenimento h mais de trs anos, procurando identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratgico e a eficincia na utilizao desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso.

67 Aps anlise dos dados coletados podem-se fazer algumas observaes encontradas em ambas as empresas. Em relao metodologia do planejamento estratgico, aps as entrevistas, verificou-se que o planejamento estratgico formal parece contrariar a forma natural espontnea com que os proprietrios das pequenas empresas desenvolvem seus processos de formulao de estratgias. Nas pequenas empresas, as estratgias surgem como resultado pela busca de solues que possam suprir as necessidades e resolver problemas que a empresa enfrenta. Ou seja, possvel dizer que as necessidades e os problemas que do incio ao processo de formulao de estratgias. Nas empresas analisadas, os dirigentes criam uma viso estratgica, por meio de sntese e intuio, ao invs de formular estratgias deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. No entanto, obvio que as ferramentas de planejamento estratgico no forma ignoradas, elas foram utilizadas de maneira bastante informal. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao planejamento estratgico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja simples e apresente resultados satisfatrios. Isto fica evidenciado devido ao nmero de elementos essenciais apresentados pela Lan House X que se encontra, atualmente, com uma certa estabilidade e conhecimento de seu negcio. J a Lan House Y que apresentou um menor desenvolvimento dos elementos essenciais ao planejamento estratgico, no conseguiu inteirar dois anos de existncia. Mas, vale ressaltar que a Lan House X, mesmo apresentando um maior desenvolvimento em relao aos elementos essenciais, poderia incrementar ainda mais o seu desenvolvimento com a utilizao mais adequada das ferramentas de planejamento, mesmo que estas sejam utilizadas de maneira mais simplificadas se comparadas s grandes corporaes. preciso que se crie uma viso de longo prazo e se tenha uma viso real da concorrncia e do mercado de atuao. Aspectos comportamentais devem ser considerados e explorados, devido a sua influncia na gesto da pequena empresa. Algumas limitaes deste trabalho devem ser levadas em considerao. A principal que os resultados apresentados no podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas duas empresas. No entanto, uma pesquisa qualitativa deve ser considerada importante para se aprofundar em alguns aspectos da gesto de uma pequena empresa. As

68 pequenas empresas so muito heterogneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a partir de suas caractersticas especficas na gesto, objetivos dos proprietrios e dos fatores contextuais que atuam sobre cada uma. preciso, tambm, compreender que existe uma certa precariedade nas propostas tericas voltadas para uma pequena empresa. Outras pesquisas sero necessrias para reconhecer a realidade, adequar a teoria e contribuir eficazmente para a evoluo de uma pequena empresa. Os resultados da pesquisa proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura de uma pequena empresa, seu comportamento estratgico diante do mercado e possibilitou o levantamento de questes que podero ser abordadas futuramente. Podero ser realizadas pesquisas que ajudem a mensurar se os altos ndices de mortalidade de uma pequena empresa, antes de completar dois anos de existncia, poderiam ser evitados atravs de um planejamento estratgico simples, mas bem estruturado, considerando todas as informaes sobre o mercado que se pretende atuar, antes de se abrir uma empresa. Outro estudo que pode ser feito uma anlise do contexto em que as pequenas empresas esto inseridas, das imposies que elas encontram e das alternativas de sobrevivncia nesse ambiente. Outra abordagem sugerida a importncia da gesto das informaes obtidas no ambiente interno e externo para o delineamento e posicionamento estratgico de uma pequena empresa em seu segmento de atuao.

69 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALMEIDA, M. I. R. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratgico para grupos de pequenas e mdias empresas. 1994. 196f. Tese (Doutorado em Administrao de Empresas) Faculdade de Estudos Administrativos, Universidade de So Paulo, So Paulo,1994.

AN

INFORMTICA.

Lan

House,

novo

ponto

de

encontro.

Disponvel

em:<http://www.an.com.br/2003/abr/01/0inf.htm>. Acesso em: 10 mar. 2005.

CORREA, H. L.; PROCHNO, P. J. L. C. Desenvolvimento de uma estratgia de manufatura em um ambiente turbulento. RAE, v. 38, n. 1, p. 64-79, jan./mar. 1998.

DRUCKER, P. F. Prticas de Administrao de Empresas. So Paulo: Pioneira, 1981, p.382.

KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998, p.455.

LANHOUSING. Lan House Como montar sua Lan House. Disponvel em: <http://www.lanhousing. com.br>. Acesso em: 18 fev. 2005.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000, p.300.

NAKAMURA, M. M.; ESCRIVO FILHO, E. Estratgia empresarial e as pequenas e mdias empresas: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, XVIII, 1998, Rio de Janeiro/RJ, Anais...

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologia e prticas. 18. ed. So Paulo: Atlas, 1998, p.327.

70 OLIVEIRA, M. A. L. Qualidade: desafio da pequena e mdia empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994, p.64.

QUINN, J.B. 1980 apud MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. p.137.

SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Disponvel em:< http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489 AB1/$File/NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 05 nov. 2004.

SEBRAE

MG.

Defina

seu

negcio:

Lan

House.

Disponvel

em:

<http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf>. Acesso em: 04 nov. de 2004.

TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. Planejamento Estratgico: o melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro, Campus, 1998, p 416.