Las 12 habilidades directivas clave

El libro "Las 12 habilidades directivas clave" responde a la creciente necesidad de ampliar nuestra capacidad para dirigir nuestros pasos por el mundo del trabajo, con significativa habilidad, en un triple mbito: el de la autodireccin, la relacin con los dems y el de la direccin de otras personas.
Habilidades muy valiosas de direccin de uno mismo, que permiten avanzar en el mundo del trabajo

Toma de decisiones y resolucin de problemas

Disear la propia estrategia profesional Gestin del tiempo Gestin del estrs Interaccin personal y comunicacin Negociacin Sea asertivo Gestione a su jefe Liderazgo

Los rasgos intelectuales de un lder Actitudes personales y profesionales que facilitan el liderazgo
Motivacin Los siete hbitos de la gente altamente efectiva Cmo realizar presentaciones en pblico? La planificacin de la negociacin

Consejos al negociar
Incentivar el logro a travs de la fijacin de objetivos El papel de la inteligencia emocional en una presentacin El mundo actual pide de los empleados, jefes, directivos y, en general, de cualquier persona que trabaje o desee hacerlo, una gran habilidad en la direccin de uno mismo y de los dems. "Las 12 habilidades directivas clave" responde a la creciente necesidad de ampliar nuestra capacidad para dirigir nuestros pasos por el mundo del trabajo, con significativa habilidad, en un triple mbito: el de la autodireccin, la relacin con los dems y el de la direccin de otras personas. En el libro se exponen las doce habilidades directivas clave, las que sobresalen en razn de su utilidad y del inters que habitualmente despiertan.

Habilidades muy valiosas de direccin de uno mismo, que permiten avanzar en el mundo del trabajo
Toma de decisiones y resolucin de problemas Tomar decisiones implica mantener despiertas las facultades que se deben poner en uso para la toma de decisiones inteligentes. stas son: 1. El conocimiento de uno mismo y de las propias capacidades y limitaciones. Las nociones de lo que hacemos o somos capaces de hacer son, a menudo, muy vagas. 2. El contraste de nuestra posible respuesta contra nuestro sistema de valores y su priorizacin. 3. La imaginacin. Esta se desarrolla mediante la visualizacin. Es una manera de llegar al subconsciente mediante la conciencia. 4. La capacidad de elegir.

Existen dos procedimientos bsicos de resolucin:

1. Formulacin de hiptesis. Se empieza por establecer hiptesis preliminares que se utilizan para avanzar en la resolucin de un problema, en cuyo transcurso se invalidan o se confirman. Es un mtodo til para avanzar rpidamente, pero no funciona ante situaciones complejas. 2. Divergencia-convergencia. Primero se analizan una gran cantidad de datos diversos relativos al problema por resolver, desmenuzando la realidad en muchos pequeos fragmentos, para hacer converger despus los hechos ms relevantes en una nica solucin.

Los dos mtodos bsicos de resolucin requieren de un anlisis exhaustivo del problema. Una metodologa de anlisis de problemas muy utilizada por las empresas lderes para el logro de la mejora continua y la calidad total es el QQCCDP. Este mtodo consiste en que, antes de intentar resolver un problema, debe responder con la mayor amplitud posible las siguientes preguntas:

Qu es lo que ocurre? Quin est implicado? Cmo sucede? Cundo sucede? Dnde tiene lugar? Por qu acontece as?

Resolver adecuadamente un problema es ms una cuestin de enfocarlo de manera sistemtica que de inspiracin. Asumir un enfoque sistemtico de un problema requiere recorrer los siguientes pasos de manera secuencial: 1. Obtener toda la informacin con respecto al problema. 2. Seleccionar los datos ms relevantes. 3. Establecer relaciones entre las informaciones recogidas. 4. Comprobar progresivamente las conclusiones que se van obteniendo en relacin con los hechos que la soportan.

Disear la propia estrategia profesional

El diseo de la propia estrategia profesional implica tener un "plan B" que responda a la pregunta: qu har cuando ya no tenga el empleo que tengo hoy? Para obtener respuesta, esta pregunta debe trabajar tres factores de xito profesional: 1. Fijacin de objetivos profesionales valiosos. Esencialmente, ponerse objetivos es descubrir qu nos motiva y qu hacemos mejor. Para ello, es necesario llegar a una idea razonablemente realista de quin es uno mismo. 2. Estudio del terreno por el que nos moveremos desde nuestra posicin actual hasta la que se corresponde con el siguiente objetivo. Se debe tener, con anticipacin, la mxima informacin sobre lo que compete en todos los aspectos, conseguir el objetivo que nos hemos propuesto. 3. Creacin, mantenimiento y utilizacin apropiada de nuestra red de contactos personales (networking). Requiere una accin continuada y perseverante de explotacin y aproximacin a las oportunidades de trabajo que buscamos, a travs de otras personas.

Gestin del tiempo

La gestin del tiempo significa el desarrollo de tres elementos clave:

1. Delegacin. Cuando tenemos algo que hacer, disponemos de dos alternativas: I. Delegacin en el tiempo. Capacidad para distinguir entre lo que es urgente (el da tras da de la empresa) y lo que no es urgente pero necesario (planificacin y consecucin de los objetivos). II. Delegacin en otras personas. La delegacin exitosa conlleva una comprensin clara y un compromiso entre el jefe y subordinado. 2. Agenda. Es imprescindible disponer de un sistema personal de gestin que facilite la planificacin. Las caractersticas que debe tener una agenda son: I. Debe ser un instrumento y no un fin en s mismo. II. Debe acomodarse a las exigencias de nuestra actividad. III. Debe ser un sistema sencillo y fcil de manejar. 3. Equilibrio. Consiste en asignar el tiempo necesario a cada actividad profesional, teniendo en cuenta que debe tener tiempo para las actividades personales.

Gestin del estrs

Estrs significa una influencia mental y emocionalmente disruptiva e inquietante. En el mbito coloquial, se asocia a la tensin provocada por un exceso de actividad o de trabajo. Para controlar el estrs, primero debe identificar qu lo ocasiona. Para ello, debe preguntarse: qu circunstancias nos producen efectos indeseados? Despus de su identificacin dispone de dos opciones: a) Interpretarlas de distinta manera; b) Cambiarlas. Lo peor ante las sensaciones de estrs es no hacer nada. Ante una situacin de estrs, las personas recurren a tres clases de recursos: Apoyos externos disponibles. Apoyo familiar o de amigos. Personales. Rasgos de la personalidad del sujeto. Estrategias. Plan desarrollado por el propio individuo para superar el acontecimiento negativo.

De estos tres recursos, el nico que marca realmente la diferencia es el ltimo.

Interaccin personal y comunicacin

La capacidad de interrelacin con otras personas es fundamental para el xito profesional. Para desarrollar esta capacidad debe:

Buscar un trato persona a persona. Tratar de encontrar lo que tenemos en comn. Librarnos de nuestros prejuicios. Valorar la integridad de sus interlocutores. Ante una agresin, procurar aclarar las cosas. Evitar discusiones. Saber escuchar.

Negociacin
La negociacin es un proceso que se produce constantemente en nuestra vida profesional. Existen dos modelos de negociacin antagnicos entre s: 1. Clsico (basado en la posicin). Se desarrolla de manera que cada oponente asume una posicin de partida que, a lo largo del proceso, se discute y con respecto a la cual se hacen concesiones, con el fin de llegar a un compromiso satisfactorio para ambas partes. 2. Basado en principios. Se centra en los intereses de cada parte. Consta de cuatro

elementos bsicos:

Gente. Separa las personas del problema; aparta la relacin de lo que verdaderamente est en discusin. Intereses. Se centra en los intereses de cada una de las partes. Opciones. Se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos. Criterios. Insiste en que el resultado se base en algn estndar objetivo.

Sea asertivo
Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los dems. Para poder ser asertivos es necesario creer que tanto nosotros como los dems tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer. Es decir, hemos de valorarnos, pero tambin valorar a los dems. Cuando un profesional consigue ser asertivo es capaz de expresar, de manera realista y desapasionada, los sentimientos que provoca en l cualquier conducta de otras personas.

Gestione a su jefe
Al incorporarse en un nuevo puesto de trabajo se inicia una relacin laboral y muchas veces personal con su inmediato superior: el jefe. Un jefe consciente de cmo son las cosas, sabe que la principal contribucin a la cuenta de resultados de una empresa la hacen los empleados. Un factor muy importante en la relacin jefe/subordinado es la confianza. Este factor se crea, se establece y se consolida sobre la base de dos pilares fundamentales: el carcter de estas personas y su nivel de competencia como profesionales. El carcter que inspira confianza posee tres rasgos fundamentales: 1. Integridad. Los valores coinciden con las palabras y con la actuacin de las personas. 2. Madurez. Capacidad de expresar las propias necesidades respetando las de los dems. 3. Espritu de servicio. Voluntad de servir, que no es lo mismo que servilismo.

La competencia profesional se valora por la capacidad del subordinado de implantar soluciones que maximicen los resultados de la empresa con los recursos disponibles.

Liderazgo
La habilidad para liderar un equipo de personas es quizs una de las ms elusivas a la hora de tratar de identificarla en una persona. Sin embargo, el papel de un lder es crucial. Qu hace que un lder sea muy efectivo? La respuesta podra estar en que se le pueda atribuir una determinada combinacin de rasgos intelectuales, actitudes y aptitudes. Los rasgos intelectuales de un lder Las principales caractersticas intelectuales de un lder son:

Inteligencia prctica. La poltica de la empresa siempre debe estar basada en la realidad. Las concepciones del responsable deben ser coherentes para lo que se haga, sea congruente con los hechos tal como son. Objetividad. Es capaz de observar desde arriba y afuera aquello en lo que est inmerso

y personalmente implicado. Anticipacin. Capacidad de anticiparse a los acontecimientos. Predecir los posibles problemas que surgirn y buscarles soluciones. Actitudes personales y profesionales que facilitan el liderazgo

Toda persona que aspire a mandar debe ser un gran trabajador. No solamente por el nmero de horas que dedique a su tarea, sino por el grado de compromiso e implicacin personal. La actitud del lder debe ser pragmtica y flexible, centrada en las necesidades de la empresa que traern beneficios a largo plazo. No est claro cules son exactamente las aptitudes de lder, pero las siguientes se encuentran en la mayora de lderes exitosos: Correcta expresin oral y escrita. Apertura a las ideas de los otros. Saber educar tareas y personas. Mantener la cohesin del equipo. Proporcionar un alto nivel de empuje. Enfocar las situaciones de manera peculiar.

En ltima instancia, el principal distintivo que posee el autntico lder es la especial e infrecuente sabidura de decir s o no.

Motivacin
Para motivar convenientemente al personal es necesario conocer previamente los factores que producen la satisfaccin o insatisfaccin de un trabajador en su puesto de trabajo. Los factores que producen una gran satisfaccin en el trabajo son: 1. Logro. 2. Reconocimiento. 3. El trabajo en s mismo. 4. Promocin. 5. Crecimiento.

Los factores que producen extrema insatisfaccin en el trabajo son: 1. Normas y procedimientos de gestin de la empresa. 2. Supervisin. 3. Relaciones con el supervisor. 4. Condiciones de trabajo. 5. Salario.

Tambin se han estudiado los motivos que tienen el poder de mover a una persona a cooperar en una organizacin. Existen tres motivos fundamentales: 1. Motivos extrnsecos. Recompensas, materiales o no, que recibe una persona de una empresa o de otro empleado. 2. Motivos intrnsecos. Satisfacciones inherentes a la realizacin del trabajo en s: aprendizaje, desarrollo de capacidades y habilidades, autoconocimiento, etc. 3. Motivos trascendentes. Realidades externas -no propias- afectadas por el hacer del

empleado. Pueden ser el desarrollo profesional de los subordinados, la satisfaccin de las necesidades de los clientes, etc.

Si comparamos los dos tipos de clasificacin (satisfaccin e insatisfaccin, y motivacin) se desprenden algunas consideraciones prcticas: 1. Los motivos intrnsecos producen mayores satisfacciones que los extrnsecos. 2. Los factores que tienen ms poder potencial de desmotivar son los que emanan del jefe (polticas de empresa, maneras de supervisar, etc.). Lo peor que le puede suceder a un empleado es que tenga un jefe que entorpezca o ignore sus logros y no le reconozca ni le ayude a crecer profesionalmente. 3. La seguridad del empleo y la remuneracin no parece que tengan un peso especfico en la motivacin de los empleados, aunque siempre es un elemento que debe tener en cuenta para aumentar su motivacin.

Las polticas de motivacin basadas nicamente en el aumento de la retribucin presentan dos inconvenientes: a) El incentivo concedido varias veces es percibido como un derecho; b) La segunda vez que se utiliza un incentivo motiva menos.

Los siete hbitos de la gente altamente efectiva

Los siete hbitos representan un planteamiento completo para aumentar la efectividad personal en la vida privada y en el trabajo, cuya verdadera clave no reside en los hbitos considerados por separado, sino en la relacin entre ellos y en su secuencia. Los tres primeros nos permiten ser independientes, los tres siguientes conseguir ser buenos trabajadores y el ltimo es integrador, porque permite vivir los seis hbitos anteriores plenamente. Los siete hbitos son: 1. Proactividad. Se refiere a la capacidad que todos tenemos de afrontar la vida personal y profesional tomando la iniciativa. 2. Empezar con un fin en mente. Es imprescindible tener un objetivo en mente; de lo contrario, disipar energa fsica y psquica en actividades que quiz tengan presente, pero que no tienen futuro. 3. Establecer primero lo primero. Es el hbito que permite poner en prctica nuestros objetivos de manera incesante y momento a momento con efectividad. Para ello debe establecer prioridades y ejecutar planes que le permitan gestionar su tiempo de forma eficiente y agradable al mismo tiempo. 4. Pensar en ganar/ganar. Es importante mantener una actitud con los dems que permita llegar con ellos a soluciones ganadoras para ambas partes. Esta actitud favorece las relaciones a largo plazo. 5. Procurar primero comprender y despus ser comprendido. Es un proceso necesario para poder llegar a acuerdos del tipo ganador/ganador y tambin es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Para poder alcanzar el ganador/ganador en nuestras relaciones, el "otro" deber, a su vez, comprender nuestra postura; lo que podremos conseguir casi siempre si primero hemos logrado comprender la suya. 6. Sinergia. Para lograr sinergia se deben tener grandes dosis de seguridad interior (que puede proporcionar la prctica de los hbitos numerado del uno al cinco), as como apertura de miras y espritu de aventura. Porque para acceder a las posibles sinergias a que se puede llegar en nuestra relacin con otras personas, hay que ser capaz de reconocer y valorar las diferencias psicolgicas de cada uno, para poder construir sobre fuerzas y neutralizar debilidades. 7. Afilar la sierra. Este hbito supone la preservacin y el realce del propio ser en sus cuatro dimensiones bsicas: fsica, espiritual, mental y social/emocional.

Cmo realizar presentaciones en pblico?

Hablar en pblico es una habilidad que tradicionalmente solo era necesaria para dirigir grupos o equipos de personas. No obstante, hoy en da esta habilidad es necesaria incluso para personas con puestos de relativamente poca responsabilidad dentro de una organizacin, pero que tengan deseos de prosperar. Al efectuar una presentacin, un profesional acta como emisor de un mensaje, con el objeto de que llegue al receptor segn un objetivo preestablecido (informar, ensear, formar, motivar, vender, etc.). El proceso de comunicacin consta de cuatro partes: emisor receptor, mensaje y feedback. El feedback permite conocer si el receptor capta correctamente el mensaje.

La planificacin de la negociacin
Es imprescindible planificar una negociacin. De no hacerlo estar siempre en desventaja. La planificacin consiste en:

Analizar la situacin. Anticipar el poder de negociacin y las alternativas que dispone cada parte en caso de ruptura. Establecer el objetivo y los lmites mximo y mnimo entre los que se est dispuesto a negociar en torno a este y presumir los correspondientes a nuestro oponente. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible. Procurar ceirse al plan trazado sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin.

Una vez hecha una oferta, se debe ir con cuidado a la hora de otorgar concesiones, puesto que tienen una gran influencia sobre el resultado final de la negociacin. Consejos al negociar A la hora de negociar, debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Procure tener un amplio margen para negociar. Resstase todo lo posible antes de hacer una concesin y si la hace, que sea pequea. No ser el primero en hacer dos concesiones seguidas. Cuando est dispuesto a cerrar el trato, tmese todava un tiempo adicional.

Incentivar el logro a travs de la fijacin de objetivos

Si se admite que para un elevado nmero de personas y profesionales el logro es el motivo de satisfaccin ms importante en el empleo, debemos plantearnos cmo ofrecer estas oportunidades. Los objetivos tienen un notable impacto sobre la conducta y las realizaciones en el trabajo. Se ha encontrado que hay un cierto nmero de atributos crticos o caractersticas de los objetivos que pueden hacer que estos tengan efectos positivos o negativos en el comportamiento de quien debe asumir las metas. Estas caractersticas son: Dificultad del objetivo. Para motivar debe haber una determinada correlacin retohabilidad para lograr un objetivo. Pero el objetivo debe ser realista, si no se convierte en inalcanzable. Especificidad del objetivo. Los objetivos especficos y concretos tienen un efecto ms positivo en la realizacin de las tareas necesarias para conseguirlos que los objetivos

vagos o demasiado generales. Aceptacin del objetivo. Un objetivo debe ser aceptado por el empleado, con el fin de que este se sienta motivado para lograrlo.

El papel de la inteligencia emocional en una presentacin

Si tenemos una presentacin en pblico y queremos lograr que nuestro mensaje sea recibido, primero se debe hacer contacto emocional con el receptor apelando a su "primer cerebro", que es donde somos juzgados. La oportunidad de apelar a su otro cerebro ms racional ("nuevo cerebro") para vender nuestros productos solo la tendremos si logramos superar primero la barrera de decisin (confianza/desconfianza) que antepone su primer cerebro emocional. Al efectuar una presentacin, disponemos de cuatro canales de comunicacin: el visual, el tono de voz, el fsico y las palabras que pronunciamos. Un estudio ha demostrado que el impacto y la credibilidad de un proceso de comunicacin se derivan principalmente del lenguaje corporal del presentador y de la calidad de su voz. El camino ms corto hacia la confianza y la credibilidad es ser una persona fiable y creble. Porque el xito en la comunicacin verbal se basa en la realidad fundamental de que motivar, influir y persuadir es algo que se debe hacer de palabra y con gran impacto. Para hablar en pblico con xito, es muy importante ser consciente de cmo son nuestros gestos, cmo suena nuestra voz y cmo es nuestra sonrisa. Para lograr superar la prueba del cerebro emocional de cada persona que nos escucha se debe controlar la corriente que fluye entre emisor y receptor en dos niveles: el de la mirada y el de la energa. La conexin visual es el primer paso para establecer la confianza y la credibilidad del conferencista y respecto a la energa, puede afirmarse que la gente confa en una persona que muestre conviccin en sus movimientos, su expresin y un lenguaje y un vocabulario que se le adapte. A la hora de realizar una presentacin pblica debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Usar un tono conversacional. Hablar y moverse segn contenidos y metodologas utilizadas. Hablar de "nosotros", no "yo". Involucrar a los participantes mostrando nuestro propio entusiasmo por el tema. No dar la espalda a los asistentes. Mantener dinamismo en la sesin, pero no proceder con demasiada lentitud o rapidez.
Autor: Antonio Valls y Juan Alberto Casas [Colaborador] Revista: Actualidad Econmica ( Nmero: 315-316) Fecha de publicacin: 4 / 2005 (Costa Rica) Referencia bibliogrfica: Fuente bibliogrfica: Actualidad Econmica 2005 Actualidad Econmica Cdigo documento: 1314889