Choque de Gestao 10 Anos

DO CHOQUE
DE GESTO
GESTO PARA
A CIDADANIA
10 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO
EM MINAS GERAIS
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DO CHOQUE
DE GESTO
GESTO PARA
A CIDADANIA
O Choque de Gesto foi um movimento relevante para a gesto pblica em Minas Gerais, com repercusso em toda
a administrao pblica do pas. Seus resultados positivos vo desde a renovao da cultura de desenvolvimento,
promovendo um sentimento de valorizao e motivao no servidor, at mesmo reordenao das finanas do Estado.
O modelo tem servido de referncia para outros estados e municpios.
preciso, no entanto, estar atento no sentido de evoluo desse processo. Ele no estanque. preciso renov-lo e ajust-
lo sempre que necessrio para que possa continuar relevante e alcanar seu resultado final, que melhorar a condio de
vida dos cidados.
Emerson de Almeida, Presidente da Diretoria Estatutria da Fundao Dom Cabral.

A experincia do Choque de Gesto em Minas Gerais hoje reconhecida internacionalmente como uma referncia de
caso exitoso de modernizao de prticas e processos no setor pblico. Nos ltimos anos, o BID tem promovido um rico
intercmbio de experincias entre governos subnacionais da Amrica Latina, no qual a apresentao da experincia do
Choque de Gesto sempre desperta muito interesse e, apontada como inspiradora.
Com base na interao que tenho com a equipe responsvel por esta experincia, compartilho das anlises que
apontam como fatores desse sucesso, alm da continuidade administrativa, a capacidade de inovar e de institucionalizar
mecanismos alinhados com uma viso estratgica. Adicionalmente, h um atributo menos mencionado que caracteriza
bem essa equipe: a permanente disposio para aprender e evoluir, assentada no reconhecimento da complexidade dos
problemas enfrentados. Depois de dez anos de avanos e lies aprendidas, esta experincia segue contrariando antigas
crenas, por demonstrar como o investimento na melhora da gesto pblica pode compensar politicamente, ao gerar
efeitos diretos na vida dos cidados.
Pedro Farias, Especialista Principal em Modernizao do Estado do Banco Interamericano para o Desenvolvimento.

Depois de quebrado o paradigma de que combater a inflao no dava votos, chegou a vez da boa gesto e do seu
reconhecimento pelos eleitores, inicialmente com o estado de Minas Gerais, onde seu governante foi reconhecido pelos
eleitores na sua reeleio e na de seu sucessor.
Esse protagonismo mineiro, transformador no Estado, se tornou tambm transformador no Brasil, com, aos poucos,
governantes de outros estados e municpios adotando a mesma postura em relao administrao pblica e,
nalmente, apresentando os mesmos resultados nas eleies. O populismo deu lugar aos compromissos, planejamento,
transparncia e resultados, com a evidente melhora da qualidade de vida dos cidados por meio de servios pblicos de
melhor qualidade e da recuperao da capacidade do Estado em investir.
O Brasil agradece a Minas e o Estado deve se orgulhar de ser um exemplo de que se pode fazer mais e melhor com
menos, melhorando a vida de todos.
Carlos Alberto Sicupira, empresrio.

Os Estados so onerosos pela sua prpria razo de existir. H uma forte demanda da sociedade e dos pagadores de
impostos por melhor contrapartida elevada carga tributria. Segurana, educao e sade so os principais servios
prestados pelo Estado.
Minas Gerais pode ser considerado uma ilha de excelncia na administrao pblica. O Governo Acio e Anastasia, atravs
de uma eficiente gesto da coisa pblica, conseguiu uma substancial melhoria nos indicadores gerais do Estado.
O nosso regime Federativo desastroso, pois torna os Governos estaduais e as Prefeituras refns do Governo Federal.
E, mesmo assim, Acio e Anastasia buscaram na inovao da administrao do Estado alternativas de retornar ao
cidado melhores contrapartidas de prestao de servio. A melhoria dos mais diversos indicadores foi o resultado da
competncia deste Governo na forma de conduzir o Estado, consciente de suas responsabilidades de gerenciar o elevado
custo da mquina, o refinanciamento de sua dvida e a necessidade de novos investimentos.
Salim Mattar, Presidente da Localiza.
10 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO
EM MINAS GERAIS.
Em 2003, o Governo de Minas Gerais passou a fazer
uso de uma abordagem totalmente indita em relao
reforma do setor pblico. Tal reforma apresentou
resultados surpreendentes e serviu de exemplo para
outros estados brasileiros e tambm para outros pases.
A srie de programas que comeou com o Choque de
Gesto, passou para Estado para Resultados e depois
para Gesto para Cidadania, que ajudou o Governo a
reduzir significativamente a pobreza e a melhorar os
servios nas reas de educao e sade, por exemplo.
Sinto-me honrada por trabalhar junto com o Governo
de Minas Gerais e, como especialista internacional em
reforma do setor pblico, percebi que vrias das lies
aprendidas com a experincia em Minas Gerais servem
para aqueles em busca de melhores resultados em todo
o mundo:
1) Foco nos resultados: Estabelecer metas fundamental
para alcanar resultados, mas a experincia em Minas
Gerais comprova que encontrar as metas adequadas
insumos, produtos e resultados crtico. As metas do
programa de Minas se basearam em amplo e sistemtico
trabalho analtico a fim de assegurar que elas fossem
estabelecidas em nvel passvel de ser alcanado, mas
que tambm impusessem desafios ao Governo. Uma vez
atingidas, a credibilidade aumentaria e estaria formada a
base para o prximo conjunto de metas. A ampla coleta
de dados e o monitoramento dos resultados reforaram
o foco na criao de polticas baseadas em evidncias,
permitindo ao Governo fazer os ajustes necessrios e
atingir os resultados de forma consistente.
2) Os incentivos contam: A liderana importante na
busca por mudanas. O papel do Governador ao longo
dos ltimos 10 anos tem sido decisivo na busca por
resultados e na criao de desafios para o Governo.
Entretanto, os incentivos inseridos nos programas de
Minas Gerais vo alm da liderana de alto nvel. Os
secretrios recebem sinais e mensagens consistentes
sobre a importncia da reforma e isso integralizado
em seus acordos para resultados. As pessoas e equipes
tm seu desempenho avaliado regularmente e recebem
bnus quando os resultados so atingidos. Entretanto,
a abordagem de Minas tambm tem mecanismos
internos que fazem com que todos os nveis de Governo
considerem a obteno de resultados to importante
quanto o trabalho da equipe. Os incentivos internalizados
ao longo da administrao tm sido fundamentais para o
sucesso dos programas em Minas Gerais.
3) A Sequncia de aes fundamental. A priorizao
dos esforos de extrema importncia para o sucesso da
mudana e Minas elaborou seus programas em etapas.
Inicialmente, o Governo se concentrou na estabilidade
fiscal e na criao dos sistemas bsicos que o ajudariam
a funcionar como um todo. Aps obter sucesso nesta
rea, os esforos se estenderam para cobrir os principais
aspectos da oferta de servios pblicos. medida que
os resultados foram obtidos, os esforos foram ampliados
para aprofundar a abordagem nas Secretarias e para
toda a populao. Os esforos atingiram cada rea do
Governo, mas ao abordar a reforma em etapas, o Governo
foi capaz de alcanar o sucesso e continuar o trabalho a
partir de um novo patamar.
4) Implementao: A ateno implacvel
implementao uma marca dos programas de Minas
Gerais desde 2003. A coleta rigorosa de dados e o
desenvolvimento de sistemas de monitoramento das
aes prioritrias significam que o Governo no apenas
anuncia suas iniciativas de reformas como acompanha
cada etapa a fim de assegurar que os resultados estejam
sendo atingidos. Esta etapa costuma ficar de fora dos
programas de reformas e Minas Gerais um exemplo
admirvel de como a ateno implementao de
maneira consistente pode levar ao sucesso.
5) Aprendendo e ajustando: O mundo est em constante
mudana e as pessoas esto sempre aprendendo. Sendo
assim, importante que haja flexibilidade na criao de
programas de forma que possa haver a possibilidade
de adaptao s novas situaes. O Governo de Minas
Gerais no apenas criou um programa capaz de se
adaptar s constantes mudanas, mas est sempre
buscando inovar e encontrar novas maneiras de alcanar
os resultados. Este esprito de inovao e abertura para
testar novas abordagens (sempre bem fundamentadas)
tem sido essencial para o progresso socioeconmico de
Minas; tem sido fundamental para alcanar resultados to
positivos ao longo dos anos.
Eu parabenizo o Governo de Minas Gerais pelo sucesso
alcanado e mantido. Tenho orgulho de ter sido parceira
nos seus esforos e aprendi muito ao longo desse
caminho.
Deborah Wetzel, Diretora do Banco Mundial para o Brasil.
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GESTO PARA
A CIDADANIA
vida dos cidados.



10 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO
EM MINAS GERAIS.
o mundo:
caminho.
DO CHOQUE DE GESTO
GESTO PARA A CIDADANIA
10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais
REALIZAO
Instituto Publix, BDMG e Governo de Minas
PROJETO GRFICO E EDITORAO ELETRNICA
Lase Caldeira
REVISO
Eliana Leite
IMPRESSO E ACABAMENTO
Grca Ipiranga
Direitos reservados
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, do Banco de Desenvolvimento de Minas
Gerais e do Governo de Minas Gerais.
Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania - 10 Anos de
Desenvolvimento em Minas Gerais.
Belo Horizonte-MG, 2013. 328 p.
Gesto e compromisso pblico
Acio Neves
O Brasil do nosso tempo continua sendo o pas dos grandes dcits e das
graves urgncias.
Para onde quer que olhe o administrador pblico inevitvel a sensao de
que, praticamente tudo, ainda est por se fazer, em que pesem os avanos
das duas ltimas dcadas, com a estabilizao da moeda nacional, a
modernizao da economia e com os avanos sociais.
Certo , no entanto, que ainda hoje a realidade brasileira impe aos governos,
especialmente aos subnacionais, um cenrio de difceis escolhas.
Lembro-me bem dos primeiros dias de 2003, quando assumimos a
administrao do Estado de Minas Gerais a bordo da mais grave crise
nanceira e scal da nossa histria. Acredito que poucos podem imaginar
o dramtico processo de tomada de deciso imposto, naquela poca, pela
fragilidade administrativa e pela conjuntura negativa. Garantir o custeio
suciente dos hospitais pblicos ou a alimentao nos presdios? Reequipar
a segurana e ampliar o seu contingente nas ruas ou manter intocados os
recursos imprescindveis educao?
A quase totalidade da receita era absorvida pelo custeio e pela folha de
servidores; salrios pagos em escala, sempre com atraso; 13 parcelado,
a perder de vista; servios pblicos sucateados; diculdades de honrar
contratos com fornecedores e as parcelas da dvida com a Unio. E nenhum
centavo, simplesmente, para prover os necessrios investimentos nas reas
essenciais vida das pessoas.
Essa era a paisagem mineira, naquele despertar de novo sculo, onde
oresceu o conjunto de medidas que passamos a chamar de choque de gesto
e que so detalhadas neste trabalho. Medidas administrativas, mas tambm
de profundo signicado tico, como a criao do Conselho de tica Pblica
e do Cdigo de Conduta tica do Servidor Pblico e da Alta Administrao.
Outra medida importante foi a criao de auditorias preventivas por meio
das quais, um auditor lotado em cada secretaria e autarquia, passou a
acompanhar toda a execuo das despesas pblicas.
A valorizao do servidor pblico, por meio de investimento na
prossionalizao e na certicao ocupacional foi outro pilar importante
do trabalho realizado. Agora, alguns cargos s podem ser preenchidos por
servidores que passam por uma certicao externa, feita pela Universidade
Federal de Minas Gerais, com base nas competncias necessrias para a
funo, a exemplo dos gerentes regionais de sade e de servidores que lidam
diretamente com a aplicao de recursos pblicos.
Hoje, com a casa em ordem, e avanos emblemticos em to curto intervalo de
tempo, alm de amplo reconhecimento nacional e internacional, so comuns
os questionamentos sobre os eventuais segredos que balizaram o choque
de gesto. Costumo dizer que ele foi mais que um conjunto de medidas.
Ele expressou um estado de esprito de profundo comprometimento de uma
equipe com a populao a quem servia.
Respondo aos nossos interlocutores dizendo ainda que a sua matria-prima
fundamental no foi, como se poderia imaginar, apenas a extraordinria
competncia tcnica de uma equipe que eu tive a honra de dirigir, mas a
coragem. Uma coragem coletiva, altamente mobilizadora de talentos,
esforos e recursos, capaz de romper a premissa vigente, comum at os dias
hoje, de que onde est o poder pblico tambm esto ancoradas a inecincia,
a lenincia, o aparelhamento, o compadrio e a corrupo.
Para os parceiros e colaboradores do nosso governo, responsveis pela
conduo do programa, os grandes problemas a serem enfrentados no eram
apenas grandes desaos, mas preciosas oportunidades de inovar, mudar
paradigmas e iniciar algo mais denso e denitivo: a reforma do modelo de
estado, esgotado em si mesmo, porque perdera a essncia que deveria mov-
lo nas diferentes polticas pblicas estar a servio da sociedade.
No foi por outro motivo que perseguimos cada uma das nossas metas gerais
e setoriais sem perder de vista, um s instante, a ideia fora de gastar menos
com o prprio governo, para poder investir no que fundamental vida
das pessoas. Isso signicou, como premissa, cuidar bem de cada centavo de
dinheiro pblico e coloc-lo a servio das grandes causas de Minas.
Foi assim que pavimentamos mais de 5 mil quilmetros de estradas e
quase todos os acessos que ligam as cidades mineiras; expandimos a
telefonia celular para 100% dos municpios; multiplicamos e reforamos o
atendimento sade; instalamos, de forma pioneira, o ensino fundamental
de 9 anos; integramos o trabalho das foras de segurana e zemos o maior
investimento de nossa histria em infraestrutura.
O choque de gesto no um objetivo em si mesmo. o nome do caminho
que inauguramos para que o Estado possa atingir o seu principal objetivo:
servir melhor ao cidado.
Ele inaugurou um ciclo e hoje, sob a conduo segura do governador Antonio
Anastasia, Minas continua celebrando avanos inquestionveis: apesar de
todos os desaos, dados do governo federal revelam que a qualidade da
nossa educao pblica destaque no pas e temos a melhor rede de sade
pblica do sudeste.
Neste livro, o leitor poder acompanhar detalhadamente essa preciosa
experincia. Encontrar mais do que a performance substantiva das aes de
governo, mas um sentido novo para o planejamento pblico, novas mtricas
para controle de resultados e uma formidvel integrao e transversalidade
entre polticas pblicas, que representam, ao nal, uma indita convergncia
de propsitos, importante economia de recursos e um alto grau de
resolutividade para os grandes problemas que desaam o estado brasileiro.
Prefcio
Uma dcada de avanos para Minas e para os
mineiros
Nos ltimos 10 anos, o mundo passou por altos e baixos. Viveu
a euforia do crescimento e os efeitos da crise de 2008. O Brasil
recebeu os bnus e nus destes movimentos. Nesse perodo,
a sociedade brasileira amadureceu. Manteve e avanou as
conquistas da democracia, da estabilidade econmica e da
responsabilidade scal, da incluso social e da busca pelo
aperfeioamento da Justia, com a valorizao da tica e da
moralidade. Ainda h muitos desaos pela frente. Mas as
instituies esto se consolidando e o pas se mostra cada vez
mais vigilante e preparado para enfrent-los.
Minas Gerais, em particular, experimentou nesse tempo o
mais intenso processo de desenvolvimento de sua histria.
No apenas em termos de crescimento da economia, mas,
fundamentalmente, pelos resultados de polticas pblicas que
favoreceram o aumento expressivo do bem-estar e a melhoria
da qualidade de vida da populao em nveis signicativamente
superiores mdia nacional.
Nossa alavanca chama-se gesto e este livro descreve um
conjunto integrado de inovaes gerenciais que foram colocadas
em prtica, evoluram e geraram consequncias notveis em
termos de resultados para os cidados e para o setor produtivo.
O que zemos? Primeiramente, desenhamos o futuro. Olhamos
para frente com arrojo e determinao. Planejamos: denimos
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objetivos e metas. Monitoramos, avaliamos e zemos tudo
de forma participativa. Ouvimos, perguntamos, debatemos,
buscamos entender as nuances regionais. Envolvemos e
rmamos compromissos com cidados, servidores, parceiros e
apoiadores. Usamos os recursos de forma racional e econmica:
zemos mais com menos. Promovemos a transparncia das
instituies ociais, tornando as informaes do Governo do
Estado mais transparentes e acessveis aos cidados e empresas.
Adotamos o princpio de gastar menos com a mquina pblica
e mais com o cidado.
A determinao e a liderana poltica do ex-governador e atual
senador Acio Neves foi essencial neste processo. Atraiu apoios
da classe poltica, do empresariado, da sociedade civil. Formou
um consenso em torno da oportunidade de transformarmos
Minas no melhor Estado do Brasil para se viver. Orgulha-me
imensamente fazer parte desta equipe, que rene prossionais
de alto valor e esprito pblico.
Um dos propsitos desta publicao justamente mostrar que
possvel transformar a gesto pblica para melhorar a realidade
das pessoas. As boas prticas administrativas implementadas
pelo Governo de Minas ao longo da ltima dcada, e que hoje
so uma referncia nacional e internacional, nos do a segurana
e o cabedal necessrios para lidar com os desaos vindouros.
Entre eles, a sustentabilidade e a evoluo dos indicadores
sociais e econmicos do nosso Estado.
Antonio Anastasia
Governador do Estado de Minas Gerais
Palcio Tiradentes, novembro de 2013
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Sumrio
1. Uma viagem em trs atos 11
1.1. Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania 14
1.2. Uma viso do percurso 17
2. Olhando para frente: o duplo planejamento 21
2.1. Planejamento de longo prazo: o PMDI 25
2.1.1. Minas Gerais do Sculo XXI 26
2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023 27
2.1.3. PMDI 2011-2030 30
2.2. O Planejamento de mdio e curto prazo 40
2.3. O Planejamento como referencial 44
3. Ajustando o foco: a gesto de Programas, Projetos e Processos Estratgicos 47
3.1. Portflio Estratgico 51
3.1.1. Programas Estruturadores 51
3.1.2. Programas Estruturadores, Projetos e Processos Estratgicos 53
3.2. Indicadores Finalsticos 56
3.3. O Programa Estado para Resultados 58
3.4. Escritrio de Prioridades Estratgicas 61
3.5. A Estratgia em ao 62
4. Pactuando a implementao da Estratgia: os Acordos de Resultados 65
4.1. O Acordo de Resultados no contexto do Choque de Gesto 68
4.2. O Acordo de Resultados no contexto do Estado para Resultados 71
4.3. O Acordo de Resultados no contexto da Gesto para a Cidadania 75
4.4. Uma cultura de Resultados 81
5. Ajustando o rumo: monitoramento e avaliao 85
5.1. Monitoramento Fsico e Oramentrio do PPAG 88
5.2. O Monitoramento intensivo do Portflio Estratgico 90
5.3. As Unidades de monitoramento intensivo 96
5.4. Avaliao do PPAG 100
5.5. Avaliao de Acordos de Resultados 101
5.6. Melhorias, transparncia e responsabilizao 102
6. Fazendo acontecer: a gesto de pessoas 105
6.1. Planejando a fora de trabalho e buscando talentos 110
6.2. Valorizando o crescimento prossional 112
6.3. Melhorando o desempenho 115
6.4. Desenvolvendo competncias 119
6.5. Promovendo a sade e a qualidade de vida 124
6.6. A sustentabilidade da gesto de pessoas para resultados 126
7. Liderando para transformao: desenvolvendo gestores 131
7.1. A Prossionalizao dos gestores pblicos Mineiros 133
7.1.1. Mapeamento das Competncias Bsicas dos Gestores Pblicos 134
7.1.2. Execuo do Programa de Desenvolvimento para os Gestores Pblicos 139
7.1.3. Desenvolvimento e aplicao de Metodologia de Avaliao de
Desempenho dos Gestores Pblicos 140
7.1.4. Certicao Ocupacional 142
7.2. A Implantao de cargos e carreiras de alta funo 144
7.2.1. A Carreira de Especialista em Polticas e Gesto Governamental (EPPGG) 145
7.2.2. Cargo de Empreendedor Pblico 147
7.3. A Implantao de um novo modelo de cargos comissionados no Estado
de Minas: exibilidade com foco em resultados 148
7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados 149
7.3.2. Os Resultados da Aplicao do Modelo 156
7.4. Um resumo das inovaes empreendidas 157
8. Governando em rede: participao, regionalizao e intersetorialidade 161
8.1. Alguns espaos de participao anteriores a 2011 165
8.2. A Gesto em Rede 167
8.2.1. Gesto intersetorial e regionalizada 168
8.2.2. Atores e espaos de interlocuo 171
8.3. O Portal Minas em Nmeros 172
8.4. O Movimento Minas 174
8.5. Aproximao do Governo com os cidados 176
9. Fazendo mais e melhor com parceiros: OSCIPs, PPPs e incentivos 181
9.1. Parcerias com Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico - OSCIP 185
9
9.2. Parcerias Pblico-Privada - PPP 190
9.3. Outras formas de parceria 195
9.4. Atuao fortalecida do Poder Pblico 198
10. Aplicando bem os recursos: qualidade do gasto e compras pblicas 201
10.1. Do ajuste scal qualidade do gasto 204
10.2. Avanos nos processos de compras pblicas 210
10.3. Compras Estratgicas 214
10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Pblico 218
10.5. Ganhos estruturais de ecincia 221
11. Integrando Servios Administrativos: logstica e tecnologias de informao e
comunicaes 225
11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves 229
11.1.1. Intendncia da Cidade Administrativa 233
11.1.2. Gesto de Facilities e Acordo de Nvel de Servio 234
11.1.3. O Calendrio cultural e as pesquisas com servidores 236
11.2. Tecnologia da Informao e Comunicao como suporte aos processos
internos 237
11.3. Sistemas Corporativos 238
11.3.1. Sistema Integrado de Administrao Financeira SIAFI/MG 239
11.3.2. Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios SIAD 239
11.3.3. Sistema Integrado de Administrao de Pessoal SISAP 241
11.3.4. Sistema de Informaes Gerenciais e de Planejamento SIGPlan 243
11.3.5. Sistema Oramentrio SISOR 244
11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental 244
11.4. Centro de Servios Compartilhados 245
11.5. Entrega com qualidade 247
12. Abrindo-se sociedade: transparncia e interlocuo 251
12.1. A transparncia de resultados 255
12.2. Fomentando a transparncia ativa e passiva: o Portal da Transparncia 256
12.3. A atuao nas redes sociais na internet 260
12.4. Informaes e dilogos construtivos 262
13. Fazendo diferente: inovao e gesto do conhecimento 265
13.1. O Programa Descomplicar 270
13.2. O Ncleo de Inovao e Modernizao Institucional 272
13.3. Disseminao de prticas inovadoras e gerao de conhecimento 274
13.4. Prmio Excelncia em Gesto Pblica 278
13.5. Boas ideias em ao 279
14. Simplicando as relaes com a Sociedade: atendimento integrado e ouvidoria 283
14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI) 286
14.2. Minas Fcil 290
14.3. Canais de atendimento eletrnico sociedade 295
14.3.1. Atendimento Telefnico 296
14.3.2. Atendimento Internet 296
14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento 298
14.4. A Ouvidoria Geral do Estado 298
14.5. Servindo sociedade 300
15. Alcanando resultados: Minas ontem, hoje e amanh 303
15.1. Condies scais 306
15.2. Educao 310
15.3. Sade 313
15.4. Segurana 315
15.5. Infraestrutura 317
15.6. Resultados Econmicos 320
15.7. Uma odisseia gerencial 328
Captulo 1
UMA VIAGEM EM TRS
ATOS
13
Este livro relata uma viagem que completa agora 10 anos. Trata-se do
conjunto inovador de polticas de gesto pblica que Minas Gerais
vem colocando em prtica, parte essencial de um efetivo processo de
desenvolvimento que mostra resultados signicativos.
As polticas de gesto pblica englobam temas tais como planejamento,
organizao, otimizao de processos, gesto de pessoas, de suprimento,
de oramento etc. Lidam com questes e elementos essenciais para
que as polticas pblicas nalsticas sejam efetivas, redundando em
desenvolvimento, na sua ampla acepo econmica, social e ambiental.
Alm de possurem consistncia e coerncia entre si, essencial que
as polticas de gesto pblica tenham uma clara orientao para o
desenvolvimento.
Polticas de gesto pblica podem se congurar de mltiplas formas
e com variados propsitos. H orientaes mais conservadoras e
outras mais inovadoras, imbudas de alto carter transformacional que
evocam complexos processos de mudana. H motivaes relacionadas
ecincia e ao controle, tanto do ponto de vista scal, quanto do
ponto de vista da promoo da transparncia e responsabilizao, do
aprendizado, da melhoria dos servios, do desenvolvimento. H formas
de implementao gradualistas e seletivas, e outras instantneas e
amplas. Seja de que forma for, o fato que cada vez mais os governos
sero pressionados a colocarem em prtica efetivas polticas de gesto
pblica.
O processo de modernizao da gesto pblica que aconteceu em Minas
Gerais contm todas as caractersticas e motivaes mencionadas,
combinadas de uma forma inovadora, tornando-se um paradigma
mundial em desenvolvimento e melhoria da gesto pblica.
Primeiro, porque houve um amlgama de propsitos scais e de
desenvolvimento direcionando para resultados e avanando com ganhos
estruturais de ecincia o processo de ajuste scal, ao mesmo tempo
em que o processo de desenvolvimento era dotado de uma sustentvel
estrutura de nanciamento (investimentos e gastos produtivos) e de
crescente conabilidade e responsabilidade scal.
Segundo, porque o processo de modernizao foi ao mesmo tempo
abrangente e focado, instantneo e gradual, rompendo estas dicotomias
e construindo a sua prpria dinmica. Foi abrangente porque foi capaz
de pensar o todo, desde as polticas de gesto pblica a servio das
polticas pblicas nalsticas, at as necessrias integraes entre os
diversos meandros das polticas de gesto. E tambm porque buscou
atingir a administrao pblica estadual como um todo. Mas foi focado
porque, a partir de uma viso sistmica, conseguiu priorizar questes,
temas e reas de interveno. Foi instantneo porque desencadeou um
conjunto de iniciativas no tempo zero da mudana, criando o momentum
necessrio para que seus passos pudessem se desenrolar na medida de
14
amplas possibilidades que se construam. Foi gradual porque soube
visualizar etapas ao longo do tempo e galg-las de forma persistente e
criativa.
Por detrs disso tudo operaram processos vigorosos de liderana
poltica, liderana esta, que soube priorizar e conduzir o conjunto de
polticas ao encontro dos anseios da sociedade mineira e do aprendizado,
promovendo a aplicao e reinveno criativas de instrumentos e
modelos j tentados em outras experincias.
Este captulo introdutrio apresenta, primeiramente, um panorama do
processo de transformaes na gesto pblica estadual ao longo dos
ltimos 10 anos, dividido em trs momentos: o Choque de Gesto, o
Estado para Resultados e a Gesto para a Cidadania. Em seguida,
apresenta a organizao do volume e um breve relato dos contedos e
nexo dos captulos.
1.1. Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania
A Figura 1 busca caracterizar, sucintamente e de forma comparativa, os
trs grandes momentos de transformao na gesto pblica mineira nos
ltimos 10 anos.
Ajuste Fiscal
Revitalizao do
Planejamento, com:
Criao do GERAES
Desenvolvimento dos
primeiros Acordos de
Resultados
Consolidao da
prtica Monitoramento
Intensivo de Projetos
pelos rgos Centrais
Ferramentas para
aumentar o Foco em
Resultados, como:
Surgimento de
Escritrio Setoriais de
Projetos
Instituio do conceito de
redes transversais e
intersetoriais para
execuo de programas
Horizontalizao e
flexibilizao das Estru-
turas Organizacionais
Regionalizao da
Estratgia e Metas com
participao da Sociedade
Civil Organizada na
priorizao
Aprimoramento dos
Sistemas de Infor-
maes Gerenciais
1 GERAO 2 GERAO 3 GERAO
CHOQUE DE GESTO
ESTADO PARA
RESULTADOS
GESTO PARA A
CIDADANIA
2003-2006 2007-2010 2011-2014
Padronizao dos
Acordos de Resulta-
dos
Desdobramento dos
Acordos de Resulta-
dos para as equipes
(2 etapa)
Alinhamento das
Prioridades de Curto,
Mdio e Longo
prazos
Integrao Planeja-
mento-Oramento
Figura 1: As trs geraes de transformaes na gesto pblica em Minas Gerais

Fonte: SEPLAG
15
O Choque de Gesto, institudo em 2003, assentou-se em dois pilares: o
ajuste scal e os resultados de desenvolvimento.
Minas Gerais apresentava um grave quadro scal, que impedia a captao
de fundos decorrentes de repasse do governo federal e da obteno
de crditos internacionais, o que implicava na falta de recursos para
custear as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da
folha de servidores estaduais, o que dicultava a proviso de servios
pblicos de qualidade. Era urgente reverter o dcit oramentrio do
Governo, mediante medidas duras de reduo de despesa e aumento de
arrecadao.
Ao mesmo tempo, era necessrio resgatar o valor do planejamento
governamental no sentido de alinhar os planos estratgicos a uma viso
de desenvolvimento de longo prazo. Surgem a os conceitos de duplo
planejamento, com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
de longo prazo e o Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG),
com foco no mdio e curto prazo; e de integrao entre planejamento
e oramento, operacionalizado pela criao de um escritrio central de
projetos responsvel por garantir a implementao dos empreendimentos
estaduais considerados prioritrios.
A primeira gerao de reformas implantou, assim, um modelo de
gerenciamento com nfase no enfretamento do dcit scal e fortemente
ligado formulao e execuo do Portflio de Programas Estruturadores
e instituiu os primeiros Acordos de Resultados. Em um contexto de
conteno oramentria, a denio de uma estratgia clara e a forma de
operacionaliz-la foi essencial para garantir as transformaes propostas
pelo Governo para o Estado de Minas Gerais. A adoo de medidas
emergenciais de ajuste realidade e a garantia do oramento como
instrumento de gesto acabou por levar ao alcance do equilbrio scal
do Estado. Alm disso, as mudanas levadas a cabo proporcionaram
um aprendizado importante, inclusive por deixar s claras a precria
situao na qual se encontrava a administrao pblica estadual.
A Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) foi escolhida
para conduzir e direcionar o processo no apenas no primeiro momento
Choque de Gesto , mas ao longo dos outros dois momentos (Estado
para Resultados e Gesto para a Cidadania), coordenando as aes do
Governo visando a conquista de resultados, a serem obtidos a partir da
integrao sistmica dos rgos governamentais.
O Choque de Gesto aconteceu num contexto que demandava rme ajuste
scal e adaptaes na administrao pblica que contribussem para
uma gesto moderna e capaz de entregar resultados para a populao.
Com efeito, a expresso Choque de Gesto remete a um impacto
signicativo, ao sintetizar uma ideia-fora relacionada necessidade
iminente de se lograr uma melhoria da gesto pblica mineira naquele
momento.
16
O segundo momento, conhecido como Estado para Resultados,
conduzido a partir de 2007, foi marcado principalmente pela consolidao
de ferramentas de gesto de programas e projetos estratgicos para
ampliar o foco em resultados, e pelo aperfeioamento do modelo de
contratualizao e seu desdobramento para os acordos com as equipes
de trabalho. Objetivou-se, principalmente, solidicar e aprimorar o
processo de transformao em curso e garantir sua irreversibilidade.
Naquele momento, prioridades e metas foram revistas em sintonia
com as estratgias e orientaes traadas no novo Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023.
As reformas de segunda gerao no dispensaram o equilbrio scal
e a preocupao com a estabilidade econmica, mas enfatizaram,
simultaneamente, o aumento de bem-estar de forma integrada
responsabilidade scal e a ganhos de ecincia os quais dependem
de transformaes estruturais, no apenas da reduo de despesas. Os
resultados obtidos, revelados pela evoluo positiva dos indicadores
econmicos e sociais, demonstram como o modelo de gesto implantado
propiciou a recuperao do papel do Governo, alm de produzir avanos
importantes no atendimento s demandas da sociedade mineira.
Contudo, alm de focar em como melhorar o desempenho governamental,
deve-se tambm enfocar os destinatrios das polticas pblicas, de forma
a assegurar a constituio de uma administrao verdadeiramente
voltada s demandas dos cidados. Reformas gerenciais s conquistaro
de fato maior ecincia se, alm da estratgia de orientao para
resultados, existir o controle participativo da sociedade.
Essa abordagem ressalta, portanto, a necessidade de abertura de
novos canais de participao e de formulao de novas estratgias
de articulao poltico-administrativas como forma de maximizar
as potencialidades de atores locais frente a um ambiente de crescente
turbulncia e incerteza. A construo de polticas pblicas pautadas pelo
componente participativo deve passar a considerar a pluralidade dos
grupos interessados e no mais somente as prioridades globais denidas
pelo Estado, permitindo ultimamente o atendimento das demandas dos
diversos sujeitos envolvidos no processo poltico.
Ciente da necessidade de construir um Estado cada vez mais aberto ao
controle e participao populares, o Governo de Minas Gerais se voltou
para o envolvimento da sociedade civil como partcipe na elaborao e
monitoramento de polticas pblicas. A terceira gerao do Choque de
Gesto foi, assim, denominada Gesto para a Cidadania.
Uma nova reviso do PMDI para o horizonte de 2030 resultou em metas
regionalizadas e em um conjunto de estratgias prioritrias a serem
perseguidas para a concretizao da viso de futuro do Estado. As
medidas a serem implantadas buscam promover uma maior participao
da sociedade na denio das prioridades do Estado.
17
A criao de comits regionais visa possibilitar o mapeamento das
prioridades de cada regio de planejamento do Estado, levantadas em
encontros de integrantes da sociedade civil organizada e apresentadas
para representantes do Governo em fruns regionais participativos.
Espera-se conferir sociedade uma participao ativa em relao s
polticas pblicas e estabelecer um canal de comunicao mais eciente
entre as partes. O modelo de gesto participativo busca introduzir
formas de aproximar a populao do processo de formulao estratgica
do Governo.
A terceira gerao de transformaes gerenciais envolve ainda diferentes
iniciativas para se estabelecer um Estado mais integrado, transparente
e permevel em termos de controle social sobre a ao governamental.
Entre essas iniciativas, destaca-se a governana por meio de Redes de
Desenvolvimento Integrado, que constituem arranjos institucionais
voltados para a obteno de um comportamento cooperativo entre os
diversos atores governamentais, embasados por sistemas informacionais
aprimorados e estruturas organizacionais mais exveis. Com o Estado
em Rede, objetiva-se potencializar os esforos das atividades do Governo
voltadas para as demandas da sociedade.
Ao longo da ltima dcada, o Estado de Minas aperfeioou os mecanismos
adotados e implementou outros com foco no aumento da ecincia e
eccia da administrao pblica. Esses mecanismos evoluram gradual
e continuamente no decorrer dos ltimos anos, formando o Modelo de
Gesto para Resultados de Minas Gerais, conforme ser detalhado ao
longo deste volume.
A cada nova gerao de iniciativas de modernizao gerencial
implantadas pelo Governo de Minas, possvel constatar a preocupao
dos administradores pblicos com a constante evoluo do modelo de
gesto adotado, de forma a superar as eventuais limitaes na busca do
real aumento de ecincia no atendimento s demandas da sociedade.
1.2. Uma viso do percurso
Este volume tem por objetivo elaborar um registro da experincia
mineira de transformaes da gesto pblica nos ltimos 10 anos. Trata-
se, em prol da memria das polticas pblicas a servio da inspirao e
do aprendizado, de um relato das mudanas experimentadas e reexes
dos impactos da modernizao da gesto pblica sobre a realidade dos
mineiros.
A metfora de uma viagem inspirou a lgica de organizao deste
volume em captulos temticos. Primeiro, traar o rumo, a direo:
planejamento governamental. Segundo, ajustar o foco, pactuando metas,
denindo responsabilidades: gesto de programas e projetos e acordos de
18
resultados. Terceiro, o sistema de navegao: monitoramento e avaliao.
Quarto, com a melhor tripulao: gesto de pessoas e liderana. Quinto,
navegar em conjunto, a otilha, a esquadra: governana colaborativa
e parcerias. Sexto, de forma inovadora, eciente e transparente:
inovao, integrao de servios administrativos, qualidade do gasto e
transparncia. Stimo, os portos de chegada: o atendimento ao cidado,
os resultados de desenvolvimento.
Assim, o captulo 2 trata da estratgia governamental adotada em Minas
Gerais a partir de 2003, com base no conceito de duplo planejamento,
desde a elaborao da viso de longo prazo e seu papel como centro de
irradiao do modelo de gesto para resultados, at seu desdobramento
para o mdio prazo e operacionalizao no curto prazo.
O captulo 3 aborda o estabelecimento de prioridades. Apresenta o
conceito de Programas Estruturadores e a distino entre programas,
projetos e processos estratgicos a partir de 2011. A execuo dos
Programas Estruturadores tida como fundamental mecanismo de
operacionalizao das prioridades do Governo e garantia dos resultados
para os cidados. A formulao do portflio de Programas Estruturadores
est, portanto, no cerne do modelo de gerenciamento estratgico adotado
em Minas Gerais. Aborda, ainda, as unidades de gerenciamento de
Projetos e Processos Estratgicos, o Estado para Resultados e o Escritrio
de Prioridades Estratgicas.
O captulo 4 trata de outra faceta do desdobramento da estratgia: a
contratualizao de resultados. Apresenta o modelo adotado em Minas
Gerais, bem como o processo de pactuao de resultados e sua evoluo
ao longo do tempo.
O captulo 5 enfoca os processos e unidades de monitoramento e avaliao,
incluindo o gerenciamento intensivo da Estratgia Governamental, os
Programas Estruturadores, os Acordos de Resultados, o monitoramento
fsico e oramentrio do PPAG e iniciativas de avaliao e correo de
desvios para o alcance dos objetivos estratgicos do Governo.
O captulo 6 trata da gesto de pessoas no Governo de Minas. A gesto
de recursos humanos tida como ferramenta fundamental para a
implementao da estratgia traada pelo Governo e, consequentemente,
para o alcance de maiores e melhores resultados sociais.
O captulo 7 trata da importncia das lideranas na conduo da
modernizao gerencial, bem como na disseminao de seus conceitos
por todos os rgos do Estado de Minas Gerais. Tambm aponta para
as relevantes iniciativas de formao de quadros de liderana, parte
de esforos conscientes na busca pela permanente manuteno da
excelncia gerencial.
O captulo 8 busca contextualizar o envolvimento da cidadania durante
as ondas de transformao da gesto pblica, orientando o Estado para
19
atender ao cidado e torn-lo partcipe da ao governamental, por meio
da ampliao do dilogo com a sociedade civil.
O captulo 9 envolve o estabelecimento de parcerias, apresentando a
opo pela execuo de polticas pblicas em parceria com a iniciativa
privada e com organizaes da sociedade civil de interesse pblico, leis
de incentivo para cultura e esporte.
O captulo 10 aborda a preocupao permanente com os padres
elevados para a sade scal do Governo, trazendo um panorama
das aes tomadas desde o ajuste scal at o trabalho efetivo rumo
Qualidade do Gasto.
O captulo 11 aborda a integrao entre os servios administrativos do
Estado de Minas Gerais, com destaque para a Cidade Administrativa
Presidente Tancredo Neves e seu indutor papel na busca por maior
ecincia da mquina pblica. Dessa forma, apresenta inovaes no
modelo de servios administrativos, o agrupamento das Secretarias de
Estado e outras aes do Governo e seu impacto no aumento da ecincia
do gasto pblico.
O captulo 12 trata de transparncia e controle social, trazendo as
iniciativas do Governo de Minas na oferta de informaes relevantes
sociedade que permitem um controle externo mais efetivo das aes
governamentais por parte dos cidados.
O captulo 13 trata das inovaes na gesto pblica, apresentando
a origem e os fundamentos do Programa Descomplicar, com todo o
processo de simplicao do ambiente de negcios em Minas Gerais,
a metodologia do Ciclo de Inovao da Gesto Pblica e o objetivo de
alinhar a inovao com a Gesto para a Cidadania. O Programa destaca
o fomento e desenvolvimento da cultura de inovao no Governo
de Minas, fator imprescindvel para a continuidade do processo de
modernizao iniciado no Estado.
O captulo 14 apresenta as iniciativas de simplicao e otimizao das
relaes entre o Estado e demais atores sociais, na busca da garantia de
maior ecincia em processos, especialmente no que tange melhoria na
prestao de servios pblicos e no ambiente de negcios.
Finalmente, o captulo 15 apresenta os resultados alcanados e os desaos
colocados ao Governo do Estado de Minas Gerais a m de continuar
avanando no estabelecimento de prticas gerenciais de alto impacto.
claro que os captulos e temas possuem mltiplas sobreposies;
qualquer tentativa de se segmentar um todo orgnico sempre
problemtica e impe perdas. Alm das inter-relaes que se mostraro
evidentes neste volume, h, ainda, vrias referncias cruzadas. Optou-se
tambm pela no insero de referncias bibliogrcas ao longo do texto,
mas pela indicao da bibliograa consultada ao nal de cada captulo.
20
Captulo 2
OLHANDO PARA
FRENTE: O DUPLO
PLANEJAMENTO
23
Este captulo trata da estratgia, um conjunto de denies sobre
propsitos, resultados visados e formas de alcan-los. A estratgia
deve ser o grande ordenador dos demais elementos de qualquer modelo
de gesto; por ela que a estrutura, os processos, a gesto de pessoas
e outros aspectos essenciais da gesto devem se orientar. Elaborar a
estratgia um exerccio sistemtico de olhar para frente, para o futuro
e para o contexto. Mais especicamente, neste captulo ser abordado o
planejamento governamental, ou o processo de construo e gesto da
estratgia de Governo.
Mais que denir os rumos do Governo, o planejamento governamental
indica os rumos da sociedade. um direcionador do processo de
desenvolvimento, compreendido de forma ampla e integrada nas suas
dimenses econmica, social e ambiental. tambm uma expresso do
exerccio da liderana poltica em contextos democrticos. Nesse sentido,
impe alguns requisitos essenciais, tais como:
Assegurar legitimidade, fazer com que o plano transcenda o espao
temporal de um Governo e seja uma agenda de desenvolvimento da
sociedade;
Garantir coerncia programtica (entre iniciativas a realizar e
resultados a alcanar), regional (equilbrio no desenvolvimento
territorial) e temporal (integrao entre planos de longo, mdio e
curto prazo);
Operar um novo modelo de implementao baseado em alinhamento
da estrutura governamental e parcerias, o que significa mesclar
provimento direto (realizado pelo Estado) e provimento indireto
(externalizao de servios para o mercado e terceiro setor com
regulao estatal) para aumentar a cobertura da prestao dos
servios aos cidados;
Fortalecer canais democrticos de prestao de contas e
monitoramento estratgico da agenda assegurando, desta forma, o
efetivo controle social.
Desde 2003, o Estado de Minas Gerais optou pelo compromisso com a
melhoria da gesto pblica, sustentada por uma combinao de medidas
orientadas para o ajuste estrutural das contas pblicas com iniciativas
voltadas para a gerao de um novo padro de desenvolvimento, a m
de superar condies adversas de bem-estar e uma situao nanceira
crtica, marcada pelos dcits scais crnicos e endividamento crescente.
Para tanto, o Estado passou a enfatizar o planejamento, a viso estratgica
e o estabelecimento de prioridades para promover mudanas, atrair
investimentos e, ao mesmo tempo, recuperar o equilbrio nas contas
pblicas e retomar a capacidade de investimento visando implantar um
novo padro de desenvolvimento para Minas.
Nesse sentido, duas agendas foram colocadas em prtica: uma centrada
24
no ajuste scal e outra na elaborao de uma agenda de desenvolvimento,
cujo objetivo principal construir um futuro melhor para Minas.
Assim, o sistema de planejamento do Estado de Minas Gerais, adotado
desde 2003, foi denominado Duplo Planejamento. O Duplo Planejamento
envolve a construo de duas estratgias simultneas, uma com
enfoque sobre o longo prazo, necessria para a concretizao do futuro
desejado; outra voltada para o mdio e curto prazo. O conceito de Duplo
Planejamento surge a partir da constatao de que os agentes econmicos
precisam, cada vez mais, competir no presente e, simultaneamente,
se preparar para o futuro. Tal sistema composto por trs principais
instrumentos:
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) - O PMDI
um plano estratgico para o Estado de Minas Gerais cujo foco
a estratgia de longo prazo para o Governo, incluindo anlises
prospectivas que levam em conta diferentes aspectos tais como
educao, defesa social e sade.
Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG) - O plano
plurianual o desdobramento do PMDI para um perodo quadrienal.
O PPAG detalha os programas e aes do Governo, com as previses
de resultados fsicos e as estimativas de recursos financeiros.
Lei Oramentria Anual (LOA) - A LOA, por sua vez, o dispositivo
legal que apresenta o detalhamento das previses financeiras e fsicas
do PPAG para cada exerccio anual. responsvel por fixar receitas
e autorizar despesas no curto prazo.
Apesar de previstos pela legislao mesmo antes da instituio do Duplo
Planejamento, percebia-se que a elaborao de tais instrumentos no
alcanava de forma efetiva os objetivos propostos. As diretrizes do PMDI
eram demasiadamente genricas e acabavam por se perder ao longo
dos anos, em funo de sua desconexo com o PPAG. Este, por sua vez,
tambm se apresentava dissociado da execuo oramentria estadual.
A LOA, nesse momento, promovia alteraes do PPAG, desalinhadas
do plano-oramento. Sobretudo, os planos governamentais mineiros
encontravam-se desacreditados em funo de sua baixa implementao
e da ausncia de incentivos para uma maior participao e controle
social no processo de planejamento e oramento. Nesse contexto,
a reformulao desses instrumentos fez-se necessria, com vistas a
fortalecer a cultura de resultados em Minas Gerais e, ainda, assegurar
o alinhamento dos rgos e entidades que compem a Administrao
Estadual, ao planejamento estratgico governamental.
Alm de garantir a integrao plano-oramento, era imperativo assegurar
que os recursos previstos no PPAG e na LOA fossem alocados de acordo
com a orientao estratgica do PMDI. Assim, a escolha de um portflio
bem denido de iniciativas prioritrias constituiu uma medida inicial
fundamental.
25
A perspectiva temporal do processo de planejamento estratgico do
Governo do Estado est representada na Figura 2 a seguir:
Lei de
Oramento
Anual | LOA
1 4 20 anos
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado | PMDI
Plano Plurianual de Ao
Governamental | PPAG
Acordo de
Resultados
Figura 2: Perspectiva temporal do processo de Planejamento Estratgico do Governo do
Estado de Minas Gerais
Fonte: SEPLAG
As sees seguintes abordam os instrumentos de planejamento adotados
em Minas Gerais, com foco no longo, mdio e curto prazo, bem como
a busca pela integrao entre planejamento e oramento. Ao nal do
captulo, so apresentados os principais resultados alcanados com a
institucionalizao dessas prticas no Estado, bem como levantados os
principais desaos que ainda permeiam a atuao dos atores envolvidos
no processo.
2.1. Planejamento de longo prazo: o PMDI
Toda a estratgia governamental est ancorada no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), que elabora uma viso de futuro
para a sociedade mineira e estabelece as grandes diretrizes para a atuao
do setor pblico em Minas Gerais. Por meio do PMDI busca-se denir
os objetivos almejados para o Estado que devero ser desdobrados em
programas prioritrios, fundamentais para a materializao do futuro
desejado.
O PMDI, conforme previsto na Constituio mineira, tem como objetivos:
o desenvolvimento socioeconmico integrado do Estado;
a racionalizao e a coordenao das aes do Governo;
26
o incremento das atividades produtivas;
a expanso social do mercado consumidor;
a superao das desigualdades sociais e regionais;
a expanso do mercado de trabalho;
o desenvolvimento dos Municpios de escassas condies de
propulso socioeconmica; e
o desenvolvimento tecnolgico do Estado.
Nos ltimos dez anos, foi produzido o PMDI 2003-2020, que passou
por duas revises: em 2007 com horizonte temporal de 2020 e em 2011
com horizonte temporal de 2030. O primeiro deles, porm, foi precedido
de um estudo, o Minas Gerais do Sculo XXI, promovido pelo Banco
de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). Tal estudo contm
elementos que seriam utilizados em todos os PMDI e que iluminariam
muitos aspectos do processo de transformao gerencial de Minas Gerais
como um todo.
2.1.1. Minas Gerais do Sculo XXI
Minas Gerais do Sculo XXI um amplo estudo sobre Minas Gerais, um
documento que orienta o Poder Pblico Estadual para a necessidade de
prticas efetivas de gesto que redundem em um Estado gil e ecaz. O
texto, produto do esforo de mais de 100 especialistas e representantes
de instituies mineiras e de outros estados sob a coordenao do
BDMG, identica desaos, problemas e respectivas melhorias e/ou
solues para o desenvolvimento do Estado, oferecendo um conjunto de
informaes, anlises e discusses para subsidiar a tomada de deciso
por parte de governos e outros agentes sociais, no mdio e longo prazo.
A elaborao de uma agenda rumo ao desenvolvimento foi norteada
pelo debate das seguintes questes:
Incluso social a pobreza, alm de inaceitvel um entrave ao
desenvolvimento;
Transformao do Estado adequao do Poder Pblico ao novo
contexto econmico e social;
Articulaes das polticas estaduais e federais aes alinhadas
visando a otimizao de recursos, esforos e resultados;
Infraestrutura e Supraestrutura a primeira como elemento
primordial ao crescimento econmico. A segunda, necessria aos
investimentos; utiliza a tecnologia da informao para apoiar o
fornecimento de servios eficientes;
Desenvolvimento tecnolgico e meio ambiente dois eixos de
sustentao do novo desenvolvimento e exigem polticas pblicas
27
com maior efetividade;
Belo Horizonte e a rede de cidades necessidade de uma poltica
estadual para os centros urbanos emergentes e, especialmente,
para reforar o papel da Regio Metropolitana de Belo Horizonte
como o elo do Estado com a rede nacional e mundial de gerao de
conhecimento e atividades inovadoras de alto valor agregado.
O volume 9, em particular, Transformando o Poder Pblico: a busca
da eccia, trabalha diversas questes essenciais para compreenso da
governana contempornea, rmando entendimentos de que:
o poder pblico essencial para o desenvolvimento, entendido
muito alm do crescimento da economia, mas como qualidade de
vida de forma sustentvel; mas tambm o so os atores sociais que
influenciam e so influenciados pelo desenvolvimento;
o poder pblico tem papel fundamental de coordenao e
desenvolvimento dos atores: trabalhadores, empresrios, classe
poltica e terceiro setor;
deve estar refletido nas polticas sociais (sade, educao,
segurana pblica, trabalho, pobreza e habitao, entre outras) e de
desenvolvimento regionais.
O documento Minas Gerais para o Sculo XXI apresenta, ainda, as linhas
bsicas de ao para a transformao da administrao pblica do Estado
(destaca-se a proposta de gesto por programas e o fortalecimento do
planejamento); a necessidade premente de equilibrar as nanas pblicas
(apontando problemas tais como a previdncia dos servidores estaduais,
o impacto da dvida pblica no dcit estadual, o engessamento das
nanas e a impossibilidade de reduo nas despesas e reordenamento
nas receitas, e o patamar dos gastos com custeio); polticas pblicas
para a Regio Metropolitana de Belo Horizonte e questes relativas ao
nanciamento do desenvolvimento e o papel das agncias de fomento
(focando no desenvolvimento tecnolgico, na infraestrutura e no meio
ambiente, e nas micro e pequenas empresas, alm da indstria de
transformao).
2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023
O PMDI 2003-2020 teve como foco principal a promoo do equilbrio
scal aliada busca pela excelncia dos servios pblicos e a elevao
dos investimentos estratgicos. Diante do cenrio de escassez de
recursos no qual se encontrava o Estado de Minas no incio da dcada
de 2000, foram denidos, por meio da elaborao do PMDI em 2003,
para o horizonte de 2003-2020, os objetivos prioritrios para cujas aes
relacionadas no haveria contingenciamento de recursos. A implantao
de tais prioridades se daria por meio da execuo da carteira de Projetos
28
Estruturadores, apresentados no ano seguinte pelo PPAG 2004-2007.
Olhar para frente, foco deste captulo, signica, em sntese, olhar para
o futuro, procurando antever seus desaos, incertezas, bem como suas
possibilidades, com vistas a uma efetiva anlise de cenrios. Assim,
ainda em 2003, a anlise do macroambiente mineiro, propiciou, quando
da elaborao do PMDI, a construo de quatro cenrios exploratrios
para o horizonte 2020, que no devem ser entendidos como categricos
ou indiscutveis, mas apenas como sinalizadores de tendncias. So eles:
Conquista do Melhor Futuro; Desperdcio de Oportunidades; Superao
de Adversidades; e Decadncia e Empobrecimento. A identicao desses
cenrios, de mbito mundial, nacional e local gerou conhecimento dos
espaos de oportunidades e riscos para o Estado, dentro do qual foram
desenhadas possveis imagens de futuros, conforme Figura 3 a seguir.
Figura 3: Cenrios Minas Gerais
Fonte: Minas Gerais (2003)
A evoluo do processo de modernizao gerencial em Minas
Gerais redundou, em 2007, no Estado para Resultados objetivando a
consolidao e o aprimoramento do processo de transformao em
curso e assegurando a sua irreversibilidade. A partir desse ano, a agenda
de prioridades do Governo passou a enfocar, alm do ajuste scal, uma
abordagem voltada diretamente para a melhoria na qualidade de vida
da populao e economia do Estado. Assim, como parte do processo de
fortalecimento do sistema de entrega de resultados, o PMDI passou por
uma primeira rodada de revises.
29
Para o PMDI 2007-2023, os cenrios elaborados anteriormente foram
atualizados tendo como horizonte o ano de 2023. Esse ciclo de avaliao
do PMDI apresentou, como principal inovao, 11 reas de Resultados,
com os respectivos desaos e objetivos estratgicos especcos,
desdobrados em iniciativas com foco em entregas e indicadores
nalsticos de desempenho. reas de Resultados so ncleos focais,
que concentram esforos e recursos e que tm como objetivos as
transformaes e melhorias desejadas. Trata-se, pois, da organizao das
aes do Estado que se referem aos destinatrios das polticas pblicas,
e no estrutura organizacional interna do Governo.
No Quadro 1 a seguir so especicadas as 11 reas de Resultados
denidas pelo PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos.
reas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus
principais objetivos
Educao de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e Mdio e
reduzir as disparidades regionais de aprendizado.
Protagonismo Juvenil: aumentar o percentual de jovens que concluem o Ensino
Mdio e ampliar as suas oportunidades de incluso produtiva.
Investimento e Valor Agregado da Produo: ampliar o volume anual de investimentos
produtivos - privados, pblicos ou em parcerias - e qualificar a mo de obra em parce-
ria com o setor privado.
Inovao, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovao visando ao
aprimoramento do que j temos e ao desenvolvimento do que ainda no temos,
definida juntamente com os stakeholders relevantes, a includos o setor produtivo,
universidades e centros de pesquisa.
Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce: aumentar o
volume de investimentos privados nessas regies por meio da atrao de capitais
produtivos e da melhoria da infraestrutura, da educao, da qualificao para o
trabalho e das condies de sade e saneamento.
Logstica de Integrao e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha
rodoviria estadual em boas condies de conservao, otimizando custos e resulta-
dos, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a Unio e demais estados,
uma soluo para a malha federal.
Rede de Cidades e Servios: ampliar o nmero de municpios com ndice Mineiro de
Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a tica de uma rede hierar-
quizada e interconectada entre as diversas reas, servios pblicos e privados de
qualidade.
30
reas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus
principais objetivos
Vida Saudvel: universalizar a ateno primria de sade para a populao, reduzir a
mortalidade materno-infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da
populao adulta com doenas cardiovasculares e diabetes e ampliar significativa-
mente o acesso ao saneamento bsico.
Defesa Social: reduzir, de forma sustentvel, a violncia no Estado, com a integrao
definitiva das organizaes policiais, enfatizando as aes de inteligncia, a am-
pliao das medidas preventivas e a modernizao do sistema prisional.
Reduo da Pobreza e Incluso Produtiva: minimizar o percentual de pobres em
relao populao total, com medidas regionalmente integradas e com intensifi-
cao de parcerias nas reas de educao, sade, assistncia social, habitao e
saneamento.Qualidade Ambiental: aumentar o ndice de Qualidade da gua (IQA) do
Rio das Velhas, consolidar a gesto das bacias hidrogrficas, conservar o Cerrado e
recuperar a Mata Atlntica, ampliar o tratamento de resduos slidos e tornar mais gil
e efetivo o licenciamento ambiental.
Quadro 1: reas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos

O PMDI 2007-2023 contou com uma carteira de 106 indicadores
nalsticos, contendo metas especcas estabelecidas para mdio e
longo prazo, bem como com um conjunto de Projetos Estruturadores,
submetidos a um monitoramento intensivo e a um uxo oramentrio
diferenciado. O Plano estabeleceu tambm os resultados almejados
para cada uma das reas de Resultados, que posteriormente foram
desdobrados em indicadores para a mensurao do desempenho junto
s equipes do Governo. Observa-se, portanto, a crescente centralidade
do PMDI no modelo de gesto para resultados de Minas Gerais.
2.1.3. PMDI 2011-2030
Em 2011, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado passou
por nova reviso, com participao e envolvimento de um nmero
signicativo de prossionais internos e externos ao Governo do Estado,
pondo em prtica o conceito de Estado em Rede e aberto.
No novo PMDI, que teve seu horizonte estendido para 2030, o
conceito de reas de Resultados foi substitudo pelo de Redes de
Desenvolvimento Integrado. Essas redes buscam articular o PMDI entre
os atores intragovernamentais, a m de ampliar a capacidade do Estado
31
de alcanar as metas colocadas pelo Governo. As redes constituem novas
formas de governana, organizadas de modo integrado e matricial, que
buscam integrar as aes do Governo estadual nas diferentes reas e,
ao mesmo tempo, proporcionar um comportamento cooperativo com
os outros nveis de governo e outras instituies, pblicas e privadas,
possibilitando maior agregao de valor para a sociedade mineira. No
se trata, portanto, de estruturas institucionais formais, mas sim de formas
de organizao e conjuno de esforos em torno de grandes escolhas e
prioridades.
A ideia de redes na administrao pblica vai ao encontro do
equacionamento de dois problemas centrais de governana: a
fragmentao departamental e barreiras obteno de resultados.
A introduo desse conceito como elemento estruturador das
discusses sobre o planejamento e operacionalizao das estratgias
governamentais visa proporcionar maior integrao entre os setores
existentes, formando, para isso, arranjos capazes de otimizar os esforos,
de forma cooperativa, voltados para ns comuns. relevante, contudo,
salientar que a interao entre os atores governamentais um aspecto
intrnseco de qualquer governo. O que especco a essa organizao
proposta pelo Governo de Minas Gerais a tentativa de qualicar as
decises e sua implantao a partir de debates transversais entre os
atores governamentais. Espera-se que a organizao em redes dos
atores inseridos na atividade governamental seja capaz de potencializar
seus esforos e saberes em prol de um mesmo objetivo. Na Figura 4 a
visualizao do Estado em Rede.
Arranjos que estimulam e propor-
cionam um comportamento (em rede)
cooperativo entre agentes governa-
mentais e entre vrias instituies,
orientados para soluo de problemas
especficos ou para capturar oportuni-
dade relevantes em um determinado
perodo no tempo
So organizadas para concentrar
esforos funcionais do Governo em
funo de resultados finalsticos, obje-
tivos estratgicos e estratgias
comuns
Figura 4: O Estado em Rede
Fonte: SEPLAG
Em rede, o Estado passa a atuar com maior transversalidade,
estabelecendo laos com diferentes setores da sociedade, no sentido
de melhor responder s demandas, atuar mais efetivamente na
32
soluo de problemas complexos e propor estratgias customizadas de
desenvolvimento em linha com problemas e potencialidades locais.
De cada uma das Redes de Desenvolvimento Integrado se desdobra um
conjunto de indicadores nalsticos com metas que devem ser alcanadas
a partir da execuo dos Programas Estruturadores e seus respectivos
Projetos e Processos Estratgicos. Para as 11 Redes de Desenvolvimento
Integrado, foram elaboradas metas snteses, que representam as diretrizes
para as transformaes nalsticas almejadas para um horizonte de 20
anos na rea referida, conforme relatadas no Quadro 2 a seguir.
Redes de Desenvolvimento Integrado
PMDI 2011-2030
Rede de Educao e Desenvolvimento Humano: populao com amplo
acesso educao de qualidade e com maior empregabilidade.
Rede de Ateno em Sade: populao com maior qualidade e expectativa de
vida.
Rede de Defesa e Segurana: Minas com alta sensao de segurana, menos
violncia e criminalidade.
Rede de Desenvolvimento Social e Proteo: Minas sem pobreza e com baixa
desigualdade social.
Rede de Desenvolvimento Econmico Sustentvel: economia dinmica, mais
diversificada, competitiva, com crescimento sustentvel e inclusivo.
Rede de Tecnologia e Inovao: cincia, tecnologia e inovao para o Desen-
volvimento e Cidadania.
Rede de Desenvolvimento Rural: mais produo e qualidade na agricultura
familiar e no agronegcio de Minas Gerais.
Rede de Identidade Mineira: Minas singular, diversa e criativa na cultura, no
esporte e no turismo.
Rede de Cidades: cidades com mais qualidade de vida e ordenamento territorial.
Rede de Infraestrutura: infraestrutura adequada proporcionando mais competi-
tividade e qualidade de vida.
Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz: gesto pblica efetiva e prxi-
ma da sociedade.
Quadro 2: Redes de Desenvolvimento Integrado PMDI 2011-2030

33
O processo de reviso do PMDI desenvolvido ao longo de 2011 mantm
seu compromisso, rmado em 2003, de responder, de forma consistente,
s seguintes questes norteadoras do processo de elaborao do plano:
Onde estamos?
Aonde podemos chegar?
Aonde queremos chegar?
Como vamos chegar l?
A conduo de uma pesquisa qualitativa envolvendo Secretrios de
Governo e tcnicos executivos do Estado, contribuiu para a busca de
resposta para a primeira questo, onde estamos?. Posteriormente,
realizou-se uma anlise retrospectiva e situacional de Minas Gerais e da
atuao do Governo do Estado para identicar as principais variveis
socioeconmicas que inuenciaram o cenrio mineiro nos ltimos anos,
com vistas ao mapeamento da trajetria recente do Estado. Essas etapas
contriburam para a reexo estratgica acerca do momento atual vivido
por Minas Gerais e pelo Governo do Estado, bem como para o processo
de formulao estratgica com importantes elementos para a reviso e
atualizao das polticas pblicas nos prximos anos.
No PMDI 2003-2020 a resposta segunda questo, aonde podemos
chegar? baseou-se na elaborao de cenrios exploratrios, que indicam
as condies contextuais e as principais incertezas da caminhada rumo
ao futuro. A elaborao de cenrios possibilitou a viso antecipada de
oportunidades, ameaas e desaos que devem ser considerados nas
agendas estratgicas do Governo do Estado e nas dos demais atores
integrantes do processo.
Em 2011, os cenrios previamente elaborados foram revisitados
para responder a esse mesmo questionamento. Foram identicadas
tendncias de longo prazo que poderiam inuenciar a trajetria do
Estado nos prximos 20 anos e que, portanto, deveriam ser consideradas
na estratgia de desenvolvimento de Minas, traando-se dessa forma um
quadro prospectivo de longo prazo.
Em resposta terceira questo, aonde queremos chegar?, foi realizada
uma Ocina Estratgica, envolvendo a participao de gestores de
diversas reas do Governo, de modo a incentivar a formulao conjunta
do plano estratgico para as aes do Estado. Nesse encontro, foram
levantados objetivos estratgicos e estratgias para cada uma das
Redes de Desenvolvimento Integrado, que posteriormente passariam a
integrar a reviso do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado para
o horizonte de 2030.
A ocina contou com a participao de Secretrios de Estado, Secretrios
de Estado Adjuntos, Subsecretrios e Dirigentes de Empresas Pblicas,
Autarquias e Fundaes, que se reuniram em 11 grupos, de acordo com
as Redes de Desenvolvimento Integrado, com o objetivo de discutir e
34
priorizar os objetivos e estratgias para cada rea temtica e debater a
respeito da viso de futuro do Estado. Como insumos discusso foram
apresentados um conjunto de tendncias macroeconmicas nos mbitos
estadual, nacional e internacional; um caderno de trabalho com um
panorama breve da evoluo recente de cada uma das Redes, incluindo
propostas de estratgias, levantadas a partir de uma anlise das Diretrizes
traadas pelo Governador, do Plano de Governo 2011-2014, do prprio
PMDI 2007-2023, da Agenda de Melhorias
1
e do Movimento Minas (ver
captulo 6); alm dos produtos da pesquisa qualitativa conduzida com
executivos do Governo, conforme pode ser visualizado na Figura 5 a
seguir.
Diretrizes do
Governador
Plano de Governo
2011 - 2014
PMDI
2007 - 2023
Agenda de
Melhorias-Ncleo
da Estrategia
Projeto Minas
em
Movimento
Entrevistas com
Executivos de
Governo
Caderno
de
Trabalho
Oficina de
Trabalho
Consolidao
do PMDI
2011-2030
Validao e
deciso do
Governador
Figura 5: Processo de elaborao do PMDI 2011-2030
Fonte: SEPLAG
1 O projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar na gesto pblica foi lan-
ado em 2010 atravs de uma iniciativa do Governo de MG em parceria com o Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC),
com o objetivo de apresentar uma proposta para a estratgia a ser adotada nos prximos
anos para o sistema de gesto mineiro e de disseminar boas prticas na gesto pblica.
35
As principais alteraes na estrutura do Plano trazidas por essa reviso
podem ser vistas na Figura 6:
Como era...
rea de Resultados
Rede de Desenvolvimento
Integrado
PMDI
Projetos Estruturadores Programas
Programas
Estruturadores
Aes Projetos/Atividades
Projetos estratgicos ou
Processos Estratgicos
-
Subprojetos ou
Subaes
Subprojetos,
Subprocessos e Planos
de melhoria
Como ...
PPAG
Figura 6: Reviso do PMDI 2011-2030
Fonte: SEPLAG
Como resultado desse processo, o PMDI 2011-2030 dene, entre outros,
os seguintes elementos: Viso de Futuro, Indicadores Finalsticos e suas
metas, Regionalizao, Objetivos Estratgicos e Estratgias amplas e
prioritrias. Estes elementos sero detalhados a seguir.
A Viso de Futuro do Estado de Minas Gerais, construda em 2003 durante
a segunda reviso do PMDI, foi rearmada e teve a ela incorporada
alguns atributos que buscam descrever de forma mais precisa seu
signicado e qualicar o padro de desenvolvimento a ser alcanado
no Estado. Assim, como desdobramento da Viso de Futuro de Tornar
Minas o melhor Estado para se Viver e qualicao do padro de
desenvolvimento a ser construdo, foram ressaltados quatro atributos:
Prosperidade, Qualidade de Vida, Cidadania e Sustentabilidade,
conforme pode ser visto no Quadro 3. A Figura 7 j apresenta uma viso
integrada da estratgia referenciada na viso de futuro.
36
Atributos da viso de futuro para o Estado de Minas Gerais
TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
Prosperidade - Representa a aspirao de um ambiente socioeconmico desenvolvi-

do, com forte empreendedorismo, elevada produtividade da economia, mais e
melhores oportunidades de trabalho, educao e alto padro de bem-estar da popu-
lao.
Qualidade de vida - Exprime o compromisso com a melhoria das condies vividas
pela populao, conjugando oportunidades de trabalho com acesso a servios pbli-
cos de qualidade, em especial educao, sade e segurana.
Cidadania - Consiste na garantia dos direitos fundamentais a toda a populao minei-
ra, ao mesmo tempo em que reconhece e valoriza o indivduo como protagonista no
processo de desenvolvimento. Busca ainda o acesso equnime s oportunidades em
todas as regies do Estado e possibilita a participao do cidado na formulao e no
monitoramento de polticas pblicas e nas questes de interesse pblico.
Sustentabilidade - Promove o carter duradouro e harmnico do desenvolvimento ao
longo do tempo, com novos modelos de financiamento e uso racional dos recursos,
vislumbrando as geraes futuras. Incorpora e harmoniza as dimenses ambiental,
poltica, econmica e social.
Quadro 3: Atributos da viso de futuro para o Estado de Minas Gerais
37
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38
No que se refere a Indicadores Finalsticos e suas metas, investiu-se mais
na identicao de um conjunto mais amplo e robusto de Indicadores
que consigam medir com maior clareza os objetivos que se pretende
alcanar nas Redes de Desenvolvimento Integrado. Para cada um dos 76
indicadores foram denidas metas de curto, mdio e longo prazo, mais
especicamente para 2015, 2022 e 2030.
Em relao Regionalizao, o PMDI 2011-2030 suscitou preocupaes
no que diz respeito integrao regional e ao desenvolvimento equnime
entre as dez regies de planejamento do Estado. O novo plano evidencia
o carter particular econmico e social de cada uma das regies, o
contorno do modelo de governana para tornar exequvel a gesto
regionalizada e participativa e prope metas de curto prazo para dez
indicadores selecionados nas reas de sade, educao e segurana para
acompanhamento em cada local.
A estratgia de desenvolvimento regional consiste, portanto, em tornar
ntidas as aes nas regies de modo a intensicar suas vantagens e
compensar suas carncias, minimizando as assimetrias regionais. Implica,
assim, na denio de uma estratgia com base nas potencialidades
e decincias locais. Acredita-se que apenas com uma estratgia
regionalizada, com solues customizadas, direcionadas s necessidades
especcas de cada local, possvel reduzir as disparidades do territrio,
colocando o Estado por inteiro no caminho do desenvolvimento.
Este PMDI no tem a pretenso de denir qual a melhor estratgia para
cada regio do Estado. Isso dever ser feito por meio de um processo
participativo reunindo diferentes esferas da sociedade para, a partir
das potencialidades e fragilidades de cada territrio e com base nas
orientaes estratgicas aqui denidas, articular esforos em prol do
desenvolvimento sustentvel da regio.
Objetivos estratgicos constituem resultados prioritrios que devem
ser alcanados no horizonte de planejamento. As estratgias, propostas
de iniciativas de um conjunto de grandes escolhas que devero ser
empreendidas no horizonte 2011-2014, representam parte da resposta
questo: como vamos chegar l?. Cabe reiterar que a abordagem
estratgica no se resume a sua formulao e deve ser entendida como
um processo cclico que se aprimora na medida em que se monitora e
avalia o andamento da execuo das aes planejadas e busca harmoniz-
las realidade em constante transformao.
Uma ltima mudana relevante em relao ao PMDI anterior est na
forma de desdobramento da estratgia em Programas Estruturadores
que abrangem Projeto e Processos Estratgicos permitindo um melhor
monitoramento das aes de Governo, uma efetiva alocao de recursos
e maior agilidade na execuo. O Quadro 4 apresenta uma sntese das
principais mudanas em relao ao PMDI 2007-2023.
39
Horizonte de
planejamento
Desafio central
Viso de Futuro
Pilares de susten-
tao da adminis-
trao pblica
Organizao da
estratgia de
desenvolvimento
Indicadores e
Metas
2030
GESTO PARA CIDADANIA
Participao da sociedade civil na priorizao e
acompanhamento da implementao da estrat-
gia governamental
Tornar Minas o melhor Estado para se Viver
Atributos: Prosperidade,Qualidade de vida,
Sustentabilidade e Cidadania
Qualidade e produtividade do gasto
Gesto para Resultados
Gesto para Cidadania
11 Redes de Desenvolvimento Integrado
Indicadores Finalsticos e metas de curto, mdio
e longo prazos orientados pelos objetivos
estratgicos de cada Rede de Desenvolvimento
Integrado
2023
ESTADO PARA
RESULTADOS
Produo de benefci-
os concretos para a
sociedade a partir das
aes de governo
Tornar Minas o melhor
Estado para se Viver
Qualidade e Inovao
em Gesto Pblica e
Qualidade Fiscal.
10 reas de Resultado
Indicadores Finalsticos
e metas por rea de
Resultado
Itens PMDI 2007-2023 PMDI 2011-2030
Estratgia
Regionalizada
Caracterizao econmica e social das Regies
de planejamento
Delineamento do Modelo de Governana para
viabilizao da Gesto Regionalizada e Partici-
pativa
Indicadores Finalsticos e metas de curto prazo
a serem monitoradas em cada regio do Estado
para reas de Sade, Educao e Defesa social
Desdobramento
da estratgia
Programas Estruturadores subdivididos em
Projetos e Processos Estratgicos
Identificao das
potencialidades
econmicas por regio
do Estado
Projetos Estrutura-
dores
Quadro 4: Quadro sntese das principais mudanas em relao ao PMDI 2007-2023
40
2.2. O Planejamento de mdio e curto prazo
Plano Plurianual de Ao Governamental o instrumento normativo
do planejamento da administrao pblica mineira de mdio prazo.
Consta no Plano Plurianual mineiro todos os programas e aes de
Governo desde os projetos e atividades nalsticas at atividades-
meio para o horizonte de quatro anos. Conforme est disposto na
Constituio Federal e Mineira, compete ao PPAG estabelecer, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para as despesas de capital
e outras delas decorrentes e para as demais relativas aos Programas de
durao continuada. A Constituio Federal de 1988, no 1 do Art. 165,
confere ao PPAG papel central no processo de planejamento da ao
governamental e de conduo da poltica oramentria. A Constituio
do Estado de Minas Gerais, por sua vez, dene que o Plano Plurianual
de Ao Governamental (PPAG) dever ser elaborado em consonncia
com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI).
Entretanto, com o intuito de garantir o alinhamento do plano-oramento,
ou seja, o planejamento de mdio prazo do Estado com a previso e a
execuo oramentria, optou-se por incluir no plano todas as polticas
de Governo, sejam elas de despesas de capital ou corrente, com durao
continuada ou no. Toda poltica a ser perseguida pelo Governo deve
estar detalhada no Plano Plurianual, de forma a garantir a transparncia
das aes do Governo, seja a partir do planejamento regionalizado das
metas fsicas e nanceiras das polticas pblicas ou do monitoramento e
avaliao dessas metas.
O PPAG instrumentaliza os objetivos estratgicos e os indicadores
nalsticos descritos no PMDI sob a forma de Programas e aes de
Governo. Sendo um plano quadrienal, de mdio prazo, nele so denidos
os Programas que o Governo desenvolver dentro desse horizonte
para o alcance dos resultados pretendidos. Tudo que o Estado objetiva
realizar nos prximos quatro anos deve ser contemplado no PPAG, com
as especicaes dos produtos e servios a serem entregues sociedade
de forma regional, bem como suas respectivas quantidades e valores. A
Figura 8 permite vislumbrar a estrutura de vinculao dos programas e
aes do Plano ao PMDI.
41
Redes de
Desenvolvimento
Resultados
Finalsticos
Objetivos e
Estratgias
Programas
Estruturadores
Programas
Associados
Programas
Especiais
Projeto
Estratgico
Processo
Estratgico
Projeto Atividade
Projeto Atividade
Operao
Especial
Figura 8: Estrutura de Vinculao dos Programas e Aes do Plano ao PMDI
Fonte: SEPLAG
nanciaro as aes e cada uma de suas respectivas despesas. Tais
especicaes so realizadas por meio da Lei Oramentria Anual (LOA).
A LOA, usualmente mencionada como oramento, responsvel pelas
especicaes dos valores da despesa e pela estimativa da receita,
relativas ao exerccio governamental anual. Compe a LOA, o programa
de Governo para determinado exerccio. Seguindo um plano de trabalho
preestabelecido que visa apoiar os programas do PPAG, recursos
pblicos so destinados a setores prioritrios. Tal procedimento pode
ser acompanhado com inteira transparncia pelo cidado.
A correlao entre os instrumentos de planejamento e oramento no
Estado de Minas Gerais e a sua distribuio no tempo e detalhamento
pode ser visto na Figura 9 a seguir.
42
Viso de Futuro
Redes de Desenvolvimento
Objetos Estratgicos
Programas Estruturadores
Programas Associados
Programas Especiais
Metas Plurianuais
Detalhamento da Receita
Detalhamento da Despesa
Diretrizes
Estratgicas
Materializao da
Estratgia em
Polticas Pblicas
Detalhamento de
Valores
Figura 9: Instrumentos de Planejamento e Oramento e sua correlao
Fonte: SEPLAG
Em Minas Gerais, antes das transformaes iniciadas em 2003, o PPAG
era proposto uma s vez pra um perodo de quatro anos. Os oramentos
eram apresentados anualmente e coincidiam com o PPAG no primeiro
exerccio, sem se integrar ao planejamento. Logo, o PPAG perdia seu
carter de orientao estratgica, controle social e avaliao de polticas.
Revises anuais do PPAG no mesmo perodo da proposio do
oramento foram alternativas para lidar com estes problemas. Integrou-
se, assim, o oramento ao plano, garantindo-se que este estar dentro
dos limites oramentrios estabelecidos. Alm disso, torna-se possvel
imputar aos oramentos as eventuais correes necessrias estratgia
de mdio prazo para adequao s diretrizes desejadas. A integrao
plano-oramento foi condio fundamental para a institucionalizao
do modelo do Duplo Planejamento na administrao estadual de Minas
Gerais.
Ademais, o Governo mineiro buscou novos avanos na aproximao das
frentes de planejamento e oramento. Para a Reviso do PPAG 2012-2015,
exerccio 2013, e elaborao da LOA 2013, foram demarcados limites
oramentrios para a programao dos rgos e entidades referentes
aos trs anos subsequentes. Dessa forma, o oramento, similarmente
ao plano, recomenda o planejamento estadual para os quatro anos de
governo seguinte, contribuindo para a quanticao de metas fsicas mais
prximas ao real, uma vez que possibilita aos atores do planejamento
nos rgos e entidades, uma maior visibilidade dos recursos existentes
para a execuo do plano no seu mbito de atuao, tanto para o ano em
exerccio, quanto para uma viso de mdio prazo.
43
Atualmente, os princpios bsicos que norteiam o PPAG so:
Identificao clara dos objetivos e prioridades do Governo;
Transparncia da ao governamental, de modo que o PPAG e a LOA
reflitam as opes de Governo;
Organizao das aes de Governo em Programas;
Planejamento, tendo como orientao uma estratgia de
desenvolvimento de longo prazo;
Plano como instrumento para a orientao estratgica e a gesto das
aes de Governo;
Fortalecimento do conceito de elaborao/reviso peridica do
Plano;
Gesto voltada para resultados para a sociedade.
Importante ressaltar tambm a integrao entre o PMDI e PPAG
expressa na metodologia de elaborao dos programas: para assegurar
que as demandas da sociedade ou da prpria administrao estadual
sejam adequadamente atendidas, os Programas contidos no PPAG so
elaborados ou revistos a partir dos objetivos estratgicos e resultados
nalsticos denidos no mbito de cada Rede de Desenvolvimento
Integrado, componente do PMDI. A Figura 10 a seguir apresenta a lgica
de construo de um programa no PPAG:
PROBLEMA PROGRAMA OBJETIVO / INDICADOR
Causa 1
Causa 2
Causa 3
CAUSAS
AES
Ao 1
Ao 2
Ao 3
FINALIDADE / PRODUTO 2
PBLICO-ALVO:
PESSOAS, FAMLIAS, EMPRESAS, ETC
Figura 10: Estrutura lgica de construo de um programa no PPAG
Fonte: SEPLAG
44
2.3. O Planejamento como referencial
Em Minas Gerais, o planejamento foi incorporado como elemento
referencial no apenas da administrao pblica, mas tambm da
sociedade. O PMDI consagrou-se como centro de irradiao do modelo
de Gesto para Resultados de Minas Gerais, gradualmente incorporando
novos aspectos e dimenses que permitiram a consolidao de um modelo
robusto e abrangente o suciente para suportar e guiar a gesto estadual
nas suas dimenses programtica, regional, democrtica e social. Assim,
os instrumentos de planejamento e oramento se integraram e perderam
seu carter predominantemente formal e tecnocrtico para tornarem-se,
de fato, instrumentos de Gesto para Resultados.
Em 2011, torna-se instrumento essencial para a implementao da
Gesto para a Cidadania ao colocar o cidado no mais como mero
destinatrio das polticas pblicas, mas como partcipe na construo da
viso de futuro de Minas Gerais. Isto representa a prtica do conceito de
coproduo e cocriao.
As inovaes implementadas desde 2003, consolidadas a cada novo
ciclo do Choque de Gesto, garantiram, ao longo do tempo, uma
efetiva integrao entre planejamento e oramento. Juntamente com
o gerenciamento intensivo dos Programas Estruturadores e com a
instaurao de um processo sistemtico de reviso, essa integrao
abriu espao para a realizao mais ecaz e eciente das estratgias do
Governo o que acabou por impactar diretamente no valor criado para
a sociedade por meio da ao governamental.
Ademais, o planejamento estadual consolidado serve como veculo de
atrao de investimentos perante o mercado. Na medida em que refora
a conana de potenciais organizaes nanciadoras sobre a capacidade
de ao do Estado ao aproximar o planejado, daquilo que efetivamente
realizado, a retomada desses instrumentos pelo Governo de Minas
acaba por viabilizar o incremento dos investimentos governamentais e
privados. A elevao das taxas de investimento contribui para a expanso
da produo e dinamizao da economia mineira.
As ferramentas de planejamento e integrao desenvolvidas pelo Estado
de Minas, conforme apresentadas nesta unidade, estiveram sujeitas a
um processo de mudanas incrementais ao longo da ltima dcada, que
constituram parte de um contexto mais amplo de reforma gerencial e
aperfeioamento do planejamento governamental. O amplo escopo da
reforma, que abrangeu de mudanas na estrutura da administrao
pblica at a elaborao de uma poltica de recursos humanos consistente,
possibilitou fortalecer os elementos essenciais para garantir a aderncia
estratgia.
A busca de uma gesto baseada em resultados como um instrumento
de efetividade das reformas gerenciais tem como objetivo focar as aes
45
governamentais nos anseios da sociedade. A conquista gradual de maior
maturidade do modelo pode permitir a consolidao de uma cultura
de planejamento em todo o Estado. Essa cultura deve ser capaz de se
perpetuar para alm de eventuais descontinuidades administrativas. O
movimento contnuo no sentido de aprimoramentos sobre esse modelo
importante para auxiliar na construo de um Estado mais democrtico,
transparente e eciente para todos os seus cidados e capaz de articular
suas propostas e possibilidades para alm das rotinas administrativas
cotidianas, que muitas vezes dicultam o estabelecimento de um olhar
para o futuro.
Bibliograa Consultada
ALMEIDA, B.; GUIMARES, T. B. O Planejamento Estratgico de
Longo Prazo. In: VILHENA, R. et al. (Orgs.) O choque de gesto em
Minas Gerais: polticas da gesto pblica para o desenvolvimento. Belo
Horizonte: UFMG, 2006, cap. 3, p. 55-65.
DEREK, Abell F. Duplo Planejamento. HSM Management, So Paulo,
n.16, p.106-114, set./out. 1999.
GUIMARES, T. B.; ALMEIDA, B. O Duplo Planejamento. In: VILHENA,
R. et al. (Org.) O choque de gesto em Minas Gerais: polticas da gesto pblica
para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 2, p. 43-54.
FERRARI. N. M. N.; REIS, A. A.; PEREIRA, L. C.; JUNIOR, F. A. F. S. P.
Reviso anual do Plano Plurianual: Uma anlise da evoluo do processo
no governo de Minas Gerais. In: VI Congresso CONSAD de Gesto Pblica,
Braslia, 2013.
MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um guia de governana para resultados
na administrao pblica. Braslia: Publix Editora, 2010.
MINAS GERAIS. Constituio Estadual de 1989. 11. ed. Belo Horizonte:
Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 2003.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto.
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto, 2003.
. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
. Sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: trajetria e perspectivas
de avano. Projeto Agenda de Melhorias, 2010.
. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
46
. Manual de Reviso do Plano Plurianual de Ao Governamental
2012-2015 e Elaborao da Proposta Oramentria 2013. Belo Horizonte,
2012.
MUNIZ, R. M.; SILVEIRA, M. C.; BECHELAINE, C. In: GUIMARES,
T. B.; PORDEUS, I. A.; CAMPOS, E. S. A. (Org.). Estado para resultados:
avanos no monitoramento e avaliao da gesto pblica em Minas
Gerais. Belo Horizonte: UFMG, 2010.
VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gesto em Minas Gerais: polticas da
gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
Captulo 3
AJUSTANDO O
FOCO: A GESTO
DE PROGRAMAS,
PROJETOS E PROCESSOS
ESTRATGICOS
49
Foco um atributo essencial de qualquer estratgia. Primeiramente,
porque recursos e capacidade de execuo so sempre limitados,
relativamente ao conjunto potencialmente desejvel de resultados a
serem alcanados. Por mais abrangentes e viveis em termos de grau de
desao e realismo que sejam as estratgias, a exemplo do PMDI, a questo
do foco tambm se relaciona ao conjunto de resultados e iniciativas
que constituem eixos estruturantes, guardando, portanto, uma clara
relao de hierarquia programtica. Portanto, ter foco imprescindvel
para garantir as entregas de acordo com as necessidades e anseios da
sociedade.
Para assegurar a execuo efetiva da estratgia, Minas Gerais concebeu
um sistema de entrega de resultados, ilustrado na Figura 11, que envolve
os seguintes elementos, com destaque para o primeiro, objeto deste
captulo:
Denio de prioridades: denio do foco e prioridades estratgicas
com indicadores de desempenho a partir dos elementos do PMDI;
Monitoramento e apoio execuo: acompanhamento e suporte
a Programas, Projetos e Processos e aes voltados entrega de
resultados e avaliao de projetos para a gesto da carteira estratgica,
por meio de estruturas centrais de gesto, monitoramento e avaliao
de programas, projetos e processos;
Gesto de desempenho: pactuao de resultados com as unidades
executoras da estratgia por meio do Acordo de Resultados (objeto
do captulo 4);
Pessoas: denio de modelos para alocao estratgica de pessoas,
o que signica a observncia de suas competncias. Inclui-se nos
referidos modelos a denio de papis, responsabilidades e pers
desejados para as principais funes gerenciais nas unidades
executoras da estratgia, por meio da criao do Empreendedor
Pblico e do Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, alm de programa de desenvolvimento gerencial
(objeto do capitulo 6); e
Governana: gesto da coisa pblica para um efetivo gerenciamento
dos recursos econmicos e sociais. Mecanismos de tomada de deciso
e interaes entre rgos do Governo, por meio de fruns especcos
para apoiar a adeso e o alinhamento entre os instrumentos de
planejamento, os rgos e entidades executores da estratgia (objeto
dos captulos 12 e 14).
50
Governana
Definio de
prioridades
1
Pessoas
4
Gesto de
desempenho
3
Monitoramento
e apoio execuo
2
5
Figura 11: Sistema de entrega de Resultados de MG
Assim, o sistema de entrega de resultados implantado em Minas Gerais
tem como dimenso fundamental o estabelecimento de prioridades. O
tema vem sendo abordado com diferentes enfoques no mundo inteiro,
por exemplo, no Reino Unido, com a criao, em 2001, do Prime Minister
Delivery Unit Unidade de Entrega do Primeiro Ministro assim como
em Cingapura, com seus programas de incentivo ao desempenho,
desenvolvidos a partir da dcada de 1980.
Denir prioridades essencial para potencializar a capacidade de
execuo e implementao do Governo. Priorizar quer dizer, acima de
tudo, decidir o que ser feito primeiro ou, eventualmente, o que no ser
feito, para que seja possvel, assim, assegurar os recursos necessrios
para a conduo das atividades estratgicas selecionadas. Trata-se de
uma tarefa difcil para o contexto governamental.
A dimenso de denio de prioridades do sistema de entrega de
resultados de Minas Gerais composta por dois principais componentes:
Elaborao da estratgia e do Portflio Estratgico. Os planejamentos
de longo, mdio e curto prazo permitem a denio das reas e formas
de atuao do Governo em um perodo de tempo determinado, de
modo a assegurar os melhores esforos para as questes prioritrias,
importantes para a populao conduzindo, consequentemente,
ao desenvolvimento do Estado, conforme detalhado no captulo
51
anterior. Aliado a isso, ocorre a organizao da estratgia em um
Portflio de Programas Estruturadores, desdobrado em Projetos e
Processos Estratgicos, que constituem iniciativas necessrias para
atingir a estratgia elaborada. A carteira de iniciativas priorizadas
permite a concentrao da ateno gerencial nas aes que faro a
real diferena, evitando pulverizao de esforos e perda de foco, e
buscando um grande efeito mobilizador no Governo, em torno de
sua agenda estratgica;
Traduo dos objetivos estratgicos em indicadores nalsticos com
metas quantitativas. A denio dos resultados almejados deve
preceder e orientar a denio do conjunto de aes a ser executado.
O conjunto de aes e recursos de um portflio estratgico orienta-se
para produzir resultados que representem transformaes relevantes
para seu pblico-alvo. Assim, os Programas, Projetos e Processos do
Governo devem ser planejados no sentido de produzir resultados
tangveis, mensurveis e pactuados com as partes envolvidas na
execuo. Ocorre, para isso, a formulao e monitoramento de
indicadores nalsticos. Indicadores nalsticos constituem mtricas
de resultados com foco na melhoria da prestao de servios pblicos
e das polticas pblicas, passveis de serem mensurados ao longo do
tempo.
A seguir detalhada a organizao do Portflio Estratgico do Governo de
Minas Gerais, bem como ressaltada a importncia do acompanhamento
de Indicadores Finalsticos para a determinao e acompanhamento das
prioridades do Estado. apresentado ainda o programa Estado para
Resultados, que atuou, durante o perodo de 2007 a 2011, apoiando a
gesto estratgica e promovendo pelo sistema de monitoramento e
avaliao do Governo mineiro, o Escritrio de Prioridades Estratgicas,
que refora, a partir de 2011, a busca constante pela maior ecincia e
eccia no atendimento s demandas dos cidados.
3.1. Portflio Estratgico
O Portflio Estratgico a expresso concreta do foco estratgico.
Inicialmente, era composto de um conjunto de Projetos Estruturadores
e, posteriormente, evoluiu para formar um composto de Programas
Estruturadores e seus respectivos Projetos e Processos Estratgicos.
3.1.1. Programas Estruturadores
Os Programas Estruturadores passaram a contar com tratamento
diferenciado dos demais Programas em relao a dois aspectos
fundamentais: gerenciamento intensivo e diversicado de atividades;
e garantia de recursos, no mais submetidos ao tradicional
52
contingenciamento oramentrio. As caractersticas dos Programas
Estruturadores esto descritas no Quadro 5.
Quadro 5: Caractersticas dos Programas Estruturadores
Fonte: Almeida e Guimares (2006)
O processo de escolha dos Programas Estruturadores seguiu a elaborao
do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), onde esto
inseridas as diretrizes e principais linhas de atuao do Governo
de Minas, como por exemplo, a estratgia de longo prazo, objetivos
estratgicos, indicadores nalsticos e metas. As iniciativas estratgicas
potenciais (como a seleo do nmero de Programas Estruturadores)
foram priorizadas pelos dirigentes e especialistas em funo de variveis
diversas, inclusive pela restrio oramentria e gerencial presente
no Estado em 2003, associada busca por maior impacto nas polticas
pblicas em Minas Gerais. Assim, foram selecionadas as principais
iniciativas estratgicas para apresentao ao Governador, que, por sua
vez, escolheu aquelas que passariam a compor o Portflio Estratgico.
Esse Portflio Estratgico, ento, seria submetido a um processo de
gerenciamento intensivo por parte da Gesto Estratgica de Recursos
e Aes (GERAES), unidade cujas atribuies atualmente integram a
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental da SEPLAG.
Assim, buscou-se reverter uma tradicional percepo no Estado de
que a estratgia e suas metas no teriam correspondncia com as aes
conduzidas para concretiz-las, a partir da denio de um uxo de
recursos privilegiado para o Portflio Estratgico.
53
3.1.2. Programas Estruturadores, Projetos e Processos
Estratgicos
No contexto da atualizao do PMDI 2011-2030, foi denido como
elemento integrador dos esforos de implantao da estratgia, 11 Redes
de Desenvolvimento Integrado. As Redes tm o objetivo de proporcionar
um comportamento cooperativo e integrado entre agentes e instituies
em torno de grandes escolhas para o futuro de Minas, de acordo com a
capacidade de integrao das aes de Governo e de agregao de valor
para a sociedade. Cada uma das Redes se desdobra em um conjunto de
Indicadores Finalsticos que devem ser alcanados a partir da execuo
dos Programas Estruturadores e de seus respectivos Projetos e Processos
Estratgicos.
A Figura 12 a seguir exemplica a Lgica de Entrega dos Resultados
do Governo de Minas Gerais e sua interligao com as Redes, com
os Programas Estruturadores, com os Projetos e com os Processos
Estratgicos.
PROJETOS ESTRATGICOS PROCESSOS ESTRATGICOS
Objetivos, Indicadores e Metas
Transformaes
REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO
PROGRAMA
PROJETOS E PROCESSOS
Bem ou servio Bem ou servio
Subprojetos
(p1, p2, pn)
Subprojetos
(p1, p2, pn)
Recursos Recursos
Produtos Produtos
Subprocessos
(p1, p2, pn)
Subprocessos
(p1, p2, pn)
Recursos Recursos
Figura 12: Lgica da Entrega dos Resultados
Fonte: SEPLAG
Em um nvel superior de agrupamento de resultados esto as Redes de
Desenvolvimento Integrado. Nelas sero medidas as metas nalsticas
previstas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. As metas
nalsticas das redes sero alcanadas com a execuo do conjunto de
Programas Estruturadores que, por sua vez, dependem da execuo dos
Projetos e Processos Estratgicos.
54
A estruturao de Programas a partir das demandas da sociedade leva
tambm formulao de Programas multissetoriais mais ecazes do que
a programao setorial, tpica das organizaes departamentalizadas
do setor pblico. H, assim, uma possibilidade crescente de que a
administrao pblica possa auscultar a sociedade, atender o cidado e
ter neste o seu referencial para a gesto.
Os Programas Estruturadores tm como objetivo gerar resultados
transformadores, ou seja, resultados que meam a transformao no
pblico-alvo. Os resultados s sero gerados a partir da entrega dos bens/
servios dos Projetos e Processos Estratgicos. Os Projetos e Processos
Estratgicos so orientados para entrega de um bem ou servio: seu
planejamento (recursos alocados, subprojetos e subprocessos, objetivos
etc.) est orientado para a entrega de um produto denido e bem
delimitado.
Complementarmente ao j mencionado conceito, entende-se como
Programa Estruturador um conjunto de Projetos e Processos Estratgicos
relacionados e complementares, gerenciados de modo coordenado e
sinrgico para gerar resultados transformadores e obter benefcios que no
seriam alcanados se os mesmos fossem gerenciados individualmente. A
estrutura geral do Programa tem uma similaridade com a dos Projetos e
Processos, embora o Programa esteja focado em objetivos mais amplos.
No entanto, diferente da carteira de Projetos e Processos, os Programas
no incluem aspectos operacionais, tais como a descrio detalhada
de atividades. Os Programas Estruturadores mobilizam recursos
e competncias, visando atingir objetivos predenidos e entregar
resultados concretos para a sociedade.
J o Projeto Estratgico um empreendimento nico, singular, com incio
e m determinados, que mobiliza recursos e competncias para realizar
entregas especcas (bem ou servio, formando o escopo necessrio para
atender aos objetivos do Projeto). O foco do Projeto a entrega do bem
ou do servio que ele se prope a realizar dentro dos parmetros de
prazo, qualidade, custo e escopo.
Por m, o Processo Estratgico um conjunto de atividades recorrentes,
estruturadas e desenhadas para produzir um bem ou servio especco
para um determinado pblico-alvo. Ou seja, um uxo que se repete
em ciclos ao longo do tempo para produo de um determinado bem ou
servio.
Processos podem ser considerados como uma cooperao de atividades
e recursos distintos voltados realizao de um objetivo global, para
um pblico-alvo determinado. Consistem em uma ordenao lgica de
atividades de trabalho, atravs do tempo e do espao, com um incio,
um m e um conjunto claramente denido de entradas e sadas. Os
Processos atuam de forma transversal na organizao, o que permite
analis-la como um todo, uma vez que perpassam diversas reas, setores
55
e departamentos.
O gerenciamento dos Programas deve focar nas interdependncias
dos Projetos e Processos e ajudar a garantir sinergia, aprendizado e
integrao. Por meio de uma governana estruturada, o gerenciamento
de Programa permite exercer o apropriado planejamento, programao,
execuo, monitoramento e controle entre os Projetos e Processos do
Programa para alcance dos seus resultados transformadores. Seus
principais objetivos so: identicar, selecionar, nanciar, monitorar e
manter a combinao apropriada de Projetos e Processos para atingir as
metas e objetivos planejados.
importante observar que o gerenciamento de Programas concentra-
se em um nvel mais agregado em relao ao que anteriormente era
o gerenciamento do Projeto e ao atual gerenciamento dos Processos
estratgicos, trazendo benefcios tais como: otimizao e integrao de
custos; tempo e esforo; melhoria no nivelamento de recursos; integrao
entre as entregas dos Programas e Processos; e melhoria nos canais
de comunicao entre os Programas e Processos, reduzindo rudos e
conitos desnecessrios.
Dessa forma, por meio do gerenciamento de Programas, busca-se a
melhor forma de articular os Projetos e os Processos contidos num
Programa maximizando os resultados transformadores, e reduzindo, ao
mximo possvel, fatores que possam lev-lo ao fracasso.
O Governo de Minas Gerais tem trabalhado ainda no fortalecimento e
aprimoramento da Gesto de Processos. Assim, o objetivo da Gesto
de Processos no Governo de Minas, dentro de uma lgica de Gesto
para Resultados, denir caminhos racionalmente melhores para se
atingir os objetivos organizacionais, criar uma orientao para o que
efetivamente produz valor ao cidado-usurio e lidar com o trade-o e,
ao mesmo tempo, evitar retrabalhos, atividades desnecessrias ou que
no agreguem valor ao servio.
No contexto de Gesto de Processos, o Estado pode ser identicado como
um grande prestador de servios. O fornecimento de servios diferente
da oferta de produtos, pelas prprias caractersticas que os servios
apresentam: intangibilidade, heterogeneidade e simultaneidade, pois os
servios so consumidos no mesmo momento em que so produzidos e
o cliente participa do processo produtivo. Na Figura 13 a viso geral da
Gesto de Processos.
56
PRIORIZAO DOS
PROCESSOS A
SEREM OTIMIZADOS
ESTABELECIMENTO
DE METAS DE
DESEMPENHO E
DIRETRIZES
LEVANTAMENTO
DOS PROCESSOS
GESTO DA
ROTINA DOS
PROCESSOS
ENTENDER O
NEGCIO
ORGANIZACIONAL
MELHORIA DOS
PROCESSOS
Figura 13: Gesto de Processos
Fonte: Minas Gerais, 2011: Manual de Gerenciamento de Processos
A nova organizao do Portflio Estratgico concedeu maior
exibilidade aos Projetos e Processos do Estado, principalmente no que
tange a aspectos particulares de seu monitoramento. A formulao da
carteira dos Programas Estruturadores pressupe orientar toda a ao
do Governo para a resoluo de problemas ou demandas da sociedade.
Isso rompe com a viso fragmentada das organizaes do setor pblico,
cuja tradio tem sido a de otimizar sua funo, independente dos
resultados globais atingidos. A inteno introduzir, paulatinamente na
gesto do Governo, uma preocupao gerencial com resultados a serem
alcanados com e para a sociedade.
3.2. Indicadores nalsticos
Aps elaborar a estratgia e denir os Programas Estruturadores,
torna-se importante mensurar seu progresso em relao aos objetivos
estabelecidos. Para tal, lana-se mo dos indicadores Finalsticos, segundo
componente fundamental da dimenso denio de prioridades.
Os Indicadores Finalsticos so formulados a partir da traduo, de
forma quantitativa, dos objetivos estratgicos traados para cada Rede
de Desenvolvimento Integrado, permitindo mensurar e monitorar a
57
implementao da estratgia do Governo estadual. Desde 2007, esses
indicadores so includos na primeira etapa dos Acordos de Resultados,
conforme ser detalhado no captulo 4.
A mensurao do desempenho na gesto pblica gura entre os principais
requisitos para subsidiar decises e escolhas dos dirigentes. Para tanto,
o estabelecimento de indicadores adequados e seu acompanhamento
sistemtico torna-se fundamental para garantir a execuo da estratgia
governamental.
Indicadores de desempenho permitem descrever e avaliar a execuo
das aes organizacionais, fornecendo as informaes necessrias para a
tomada de deciso frente a eventuais desvios no processo.
fundamental estabelecer uma estrutura de ponderao que priorize
resultados sobre esforos. Deve-se garantir que as diversas perspectivas
sejam reetidas no indicador formulado, objetivando comunicar, de
forma imparcial, como as polticas pblicas esto impactando no dia a
dia dos cidados. Para isso, necessrio buscar um foco nalstico, que
reita os motivos que justiquem a prpria existncia dos programas e
polticas analisados.
Uma vez que os indicadores tenham um foco nalstico e estejam ligados
aos resultados e metas traados para cada um dos empreendimentos a
serem executados pela organizao, o estudo do impacto de cada um
destes nos primeiros pode ser uma forma ecaz de priorizar esforos
visando executar a estratgia, conforme planejada.
Desde 2007, o Portflio de indicadores utilizado pelo Governo de Minas
Gerais tem sido constantemente revisto para melhorar a mensurao dos
resultados da sua atuao. Nesse contexto, alguns indicadores foram
renados e outros foram criados.
Anualmente, a partir de 2009, a publicao do Caderno de Indicadores
(http://numeros.mg.gov.br/caderno-de-indicadores) traz um registro
tcnico dos indicadores de resultados utilizados pelo Estado na
mensurao do desempenho de suas aes e polticas pblicas. O
Caderno, j na sua quarta edio, cumpre parte do ousado objetivo de
identicar e avaliar situaes passveis de melhorias, ligadas estratgia
estadual.
58
Contribuio dos indicadores
Incio de um processo de mudana de cultura na administrao
pblica mineira, vinculando os resultados das aes realizadas
pelos servidores sua avaliao de desempenho
Promoo do alinhamento das aes das secretarias com a
estratgia do governo do Estado
Aumento da transparncia dos resultados
As principais contribuies da utilizao de indicadores para mensurar

a implementao da estratgia do Governo estadual so:
Quadro 6: Contribuies dos indicadores

Fonte: Minas Gerais
3.3. O Programa Estado para Resultados
O programa Estado para Resultados (EpR), lanado em 2007, intensicou
a gesto para resultados em Minas Gerais por meio de diversas
inovaes na gesto do Portflio Estratgico. O programa aprimorou o
monitoramento sistemtico do desempenho do Estado por meio de um
conjunto de indicadores e avaliaes.
O programa Estado para Resultados (EpR), institudo em 2007 por meio
da Lei Delegada n 112, se prope a realizar o acompanhamento dos
resultados dos Programas Estruturadores e alinha as aes estratgicas
dos diversos rgos encarregados de seu gerenciamento. O EpR foi
concebido com a dupla funo de ser um escritrio de apoio gesto
estratgica e responsvel pela montagem do sistema de monitoramento
e avaliao do Governo mineiro. O programa foi criado como uma
estrutura nita, com previso de extino em janeiro de 2011. Dessa
forma, seria possvel avaliar a experincia com esse novo arranjo e
prover as bases para a adoo de uma soluo posterior permanente que
garantisse a qualidade do monitoramento e avaliao a um custo menor
para o Estado.
Um dos focos principais do EpR foi o alcance dos objetivos das reas de
resultados denidas no PMDI 2007-2023 e dos Programas Estruturadores,
elencados no Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG).
Outro foco foi um tratamento mais minucioso dado aos indicadores
nalsticos originalmente constantes do PMDI, que buscam mensurar o
59
alcance dos objetivos estratgicos do Governo. O EpR se valeu ainda da
Agenda Setorial, composta por um conjunto de prioridades elencadas
para solucionar gargalos estruturais que impactam negativamente a
execuo das polticas pblicas estaduais. No Quadro 7, o Programa
Estado para Resultados.
Programa Estado para Resultados
MIsso
Objetivos Legais
Focos de atuao
Estruturar uma gesto efetiva por resultados no Governo de Minas Gerais
Viabilizar a ao coordenada do Estado nas reas de resultados definidas no Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)
Alinhar as aes estratgicas de Governo, de forma a proporcionar a atuao articu-
lada dos rgos e das entidades encarregados da gesto de Programas Estrutura-
dores e projetos associados
Incentivar o alcance dos objetivos e metas das reas de resultados, projetos estru-
turadores e projetos associados
Acompanhar e avaliar os resultados das polticas pblicas implementadas pela
administrao pblica do Poder Executivo Estadual
Oferecer conhecimento pblico das metas e resultados relacionados gesto
estratgica do Governo, de forma a contribuir para o seu controle social
Apurar e avaliar os indicadores finalsticos, com o objetivo de monitorar e captar as
mudanas para a sociedade produzidas pelas polticas pblicas
Gerenciar restries relevantes por meio do acompanhamento seletivo dos princi-
pais marcos e metas dos Programas Estruturadores e da Agenda Setorial do Choque
de Gesto
Realizar anlise estratgica da carteira de Programas Estruturadores
Apoiar a implementao dos Programas Estruturadores por meio da alocao de
empreendedores pblicos
Avaliar os resultados alcanados pelos Programas Estruturadores
Quadro 7: Programa Estado para Resultados

Fonte: Estado para Resultados
60
Em consonncia com um dos seus objetivos legais de oferecer
conhecimento pblico das metas e resultados relacionados gesto
estratgica do Governo, o EpR foi responsvel, em 2009 e 2010, pela
publicao do Caderno de Indicadores, apresentando sociedade os
parmetros utilizados para a avaliao das aes governamentais, que
permitem as correes necessrias da estratgia rumo viso de Tornar
Minas Gerais o melhor Estado para se viver.
Embora se observe que o sistema de entrega de resultados tenha sido
capaz de gerar resultados positivos durante esse perodo, ainda persistiam
desaos a serem superados. Um deles referia-se a riscos de perda de foco
do modelo de gesto de desempenho. A percepo era de que o Estado
para Resultados havia desenvolvido uma postura predominantemente
de controle no acompanhamento da estratgia, em contraste a prticas
colaborativas na identicao e resoluo de problemas.
Era necessrio reforar no s a integrao com a sociedade, mas tambm
entre os rgos do prprio Governo. A cobrana constante por resultados,
por vezes tomada como excessiva pelos rgos da ponta, no seria a
nica ttica para provocar a produo de mais bens e servios pblicos.
Era necessrio que o acompanhamento da execuo da estratgia fosse
pautado por uma relao de parceria, ajudando o assistido a alcanar
seus resultados diretamente.
Identicou-se, ento, a necessidade de institucionalizar, por meio de
estrutura central do Governo, as aes at ento realizadas pelo EpR.
Criou-se ento no mbito da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gesto (SEPLAG), a Subsecretaria de Gesto da Estratgia
Governamental (SUGES) que incorporou as aes relativas elaborao,
acompanhamento e aprimoramento da estratgia governamental bem
como todas as aes relativas aos Programas Estruturadores.
Surgiu ainda, a partir de um benchmarking internacional, uma iniciativa
denominada Unidade de Entrega, cuja proposta ia ao encontro do que
era necessrio ao Governo de Minas Gerais. Assim, logo no princpio
da Gesto para Cidadania, no incio do novo mandato, por intermdio
da Lei Delegada 181/2011, foi criada a Unidade de Entrega do Governo
de Minas Gerais, o Escritrio de Prioridades Estratgicas (EPE), um
rgo autnomo, comstatus de Secretaria de Estado, est subentendido,
constituindo um importante ponto de partida para superar os obstculos
mencionados.
61
3.4. Escritrio de Prioridades Estratgicas
A criao do Escritrio de Prioridades Estratgicas busca assegurar o
foco do Governo na execuo das questes realmente prioritrias, com
acompanhamento constante e apoio diferenciado para ajudar as reas
executoras. O Quadro 8 a seguir estabelece o vnculo entre os desaos a
serem vencidos e a atuao da nova unidade.
Percepo dos rgos e entidades das
unidades de que h demasiado controle
por parte dos rgos centrais, havendo
oportunidade de maior interlocuo
construtiva para a resoluo de proble-
mas
A unidade de entrega no tem papel de
controle ou avaliao, mas sim de parcei-
ro das secretarias na resoluo de desafi-
os nas prioridades do governo
A unidade de entrega focar nas priori-
dades do governo, revitalizando constan-
temente o foco no que realmente impor-
tante e alinhando a organizao ao redor
dessas prioridades
Reduo da efetividade do modelo de
gesto de desempenho nos ltimos anos
Potencial de aumentar o alinhamento e o
comprometimento de todos os nveis em
relao s prioridades estratgicas do
governo
Desafios
Papel da Unidade de Entrega
Quadro 8: Desaos do sistema mineiro de entrega de resultados abordados pela unidade

de entrega
Fonte: Minas Gerais (2010a)
A funo do Escritrio no foca a cobrana, mas sim o apoio execuo,
complementando as funes de controle e avaliao exercidas pela
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental da SEPLAG.
O Escritrio assume uma postura proativa, em parceria com as reas
executoras, na identicao e resoluo de desaos que possam
impactar negativamente essas prioridades. Para alcanar esse objetivo,
essa unidade destaca-se por apresentar uma estrutura organizacional
separada por prioridade do Governo, e processos claros para identicar
e agir sobre oportunidades e interagir com outros entes do Estado,
principalmente com o Governador.
Portanto, o propsito do Escritrio assegurar a execuo dos objetivos
mais crticos do Governo, assumindo uma postura proativa na
identicao e resoluo de desaos que possam impedir a realizao
de suas prioridades. possvel identicar esses desaos com rapidez
62
a partir do constante monitoramento das prioridades do Governo por
meio da interao com trs tipos de agentes: servidores das estruturas
governamentais, centrais responsveis pela execuo na ponta, e
especialistas internos e externos.
A partir dessas interaes e suas projees internas, o Escritrio avalia a
capacidade de cada secretaria envolvida na entrega de uma prioridade
para obter os resultados esperados. Alm disso, capaz de identicar
possveis reas de cooperao com as secretarias, podendo enviar uma
equipe temporria para ajudar no desenho de uma soluo para o
desao. Desse modo, o Escritrio garante que, de forma coletiva, todas
as iniciativas contribuam e sejam sucientes para atender s metas do
sistema.
O Escritrio est estruturado em trs ncleos:
Avaliao, Anlise e Informao, ncleo que tem por nalidade
subsidiar as decises estratgicas governamentais por meio da
disponibilizao de informaes tempestivas, conveis e relevantes,
bem como promover a aprendizagem organizacional no que tange
aos Indicadores Finalsticos;
Entregas de Empreendedores Pblicos, ncleo que tem por nalidade
apoiar a consecuo das prioridades estratgicas;
Sistemas e Gesto, ncleo que tem por nalidade criar e gerir
solues tecnolgicas para facilitar a consolidao e disponibilizao
de bases de dados.
Portanto, o Escritrio de Prioridades Estratgicas tem, como uma
de suas atribuies, buscar a manuteno do alinhamento das suas
aes estratgia do Governo, de forma articulada com as unidades
descentralizadas, tendo como funo, na qualidade de Unidade de
Entrega, provocar mais e melhores resultados, com foco no atendimento
s demandas da sociedade. O cerne da sua atuao a cooperao, com a
manuteno do foco nas aes de mais alto impacto potencial. Assim, seu
objetivo principal a obteno de resultados perceptveis pelo cidado,
o que contribui para a aproximao da ao do Governo Estadual com
a sociedade.
3.5. A Estratgia em ao
A gesto pblica contempornea caracteriza-se por um universo
institucional em rpido movimento e de crescente complexidade, que,
aliado a limitaes de recursos, requer o estabelecimento de prioridades
como forma de garantia da entrega de resultados para os cidados. Em
Minas Gerais, a denio do foco da ao governamental se d, desde
2003, por meio do estabelecimento de um Portflio Estratgico e do
acompanhamento de indicadores de desempenho nalsticos.
63
Com o estabelecimento de prioridades, resultando em um conjunto de
iniciativas estratgicas, permite-se alcanar um grau maior de concretude,
ao se estabelecer uma ponte entre a viso de longo prazo e o incio
de sua construo, a partir do momento presente. Aliado traduo
dos objetivos estratgicos em metas e indicadores quantitativos e uma
atuao matricial de unidades focadas nas entregas, busca-se assegurar
a implantao da estratgia de Governo.
Os ltimos anos tm colocado Minas Gerais frente a novos desaos.
Neste momento, o anseio de tornar permanentes e contnuas, todas as
conquistas atingidas, divide espao com o compromisso do Governo em
intensicar a evoluo da trajetria de modernizao da gesto pblica
e do desenvolvimento do Estado.
Ao longo do tempo, diversas iniciativas foram tomadas com o objetivo
de aumentar o alinhamento e o comprometimento de todos os nveis
da administrao pblica em relao s prioridades estratgicas do
Governo. Enxerga-se que o principal desao que se apresenta para o
sistema de entrega de resultados de Minas Gerais reside em como criar
uma cultura de entrega irreversvel, focada nos objetivos estratgicos
traados e preocupada com uma gesto verdadeiramente voltada para
a cidadania.
ALMEIDA, B.; GUIMARES, T. B. O Planejamento Estratgico de Longo
Prazo. In: VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gesto em Minas Gerais:
polticas da gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte:
UFMG, 2006, cap. 3, p. 55-65.
BRAGA, F. M. S. A.; BARRENCE, A. V. S.; ARAJO, F. D. A experincia
mineira com uma unidade de entrega: um estudo de caso da parceria
do Escritrio de Prioridades Estratgicas com a Secretaria de Estado de
Educao. In: VI Congresso CONSAD de Gesto Pblica. Braslia, 2013.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Guia
referencial para medio de desempenho e manual para construo de
indicadores. Braslia, 2009.
MINAS GERAIS. Escritrio de Prioridades Estratgicas. Caderno de
Indicadores. Escritrio de Prioridades Estratgicas. Belo Horizonte, 2011a.
. Programa Estado para Resultados. Relatrio Executivo Estado para
Resultados 2007- 2010. Belo Horizonte, 2010b.
. Sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: trajetria e
perspectivas de avano. Projeto Agenda de Melhorias, 2010a.
64
. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado. Belo Horizonte, 2011b.
OLIVEIRA, A. C.; ALMEIDA, B.; GUIMARES, T. B. A Integrao
Planejamento-Oramento. In: VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gesto
em Minas Gerais: polticas da gesto pblica para o desenvolvimento.
Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 4, p. 67-75.
PAIM, R. et al. Gesto de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
Captulo 4
PACTUANDO A
IMPLEMENTAO
DA ESTRATGIA:
OS ACORDOS DE
RESULTADOS
A contratualizao de resultados uma relao formal e estruturada
entre um principal contratante e um agente contratado, por meio da qual
se acorda o alcance de metas (preferencialmente de resultados e esforos,
idealmente realistas e desaadoras); se garante meios para o alcance das
metas; se estabelece mecanismos de controle (vericao do alcance
de metas e emprego dos meios); e, no menos importante, se prev
incentivos para o alcance das metas (que podem ser positivos, negativos,
pecunirios, meritrios e intrnsecos). A lgica contratual no busca
substituir, mas dinamizar a lgica hierrquica. Baseia-se no pressuposto
de que o contratante tem clareza dos resultados que pretende, e que o
incentivo a ser pago ao contratado determinante para motiv-lo nesta
direo para evitar comportamentos destoantes assegurados os meios
e controles necessrios.
A pactuao de resultados um dos principais ingredientes da Nova
Gesto Pblica e assim permanece como elemento central de concepes
contemporneas de governana pblica utilizados de forma variada e
com propsitos diversos (controle, ganho de ecincia, accountability,
aprendizagem etc.).
Experincias contratuais so imperfeitas porque existe assimetria
de informaes: o contratado conhece melhor do objeto pactuado
e pode sujeitar o contratante a gaming (situaes muito variadas de
manipulao de informaes e induo a pactuaes mais convenientes
ao contratado). Cuidados preventivos e corretivos podem amenizar
as limitaes estruturais das experincias contratuais e torn-las um
importante instrumento de alinhamento para a execuo da estratgia,
elemento indispensvel da boa gesto para resultados.
Em Minas Gerais, a contratualizao baseada nos Acordos de
Resultados (AR), um instrumento gerencial cujo principal objetivo
alinhar, estratgia governamental estabelecida no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), as organizaes responsveis por
sua execuo. Ao xar metas de desempenho especcas para rgos
e entidades, compatibilizando a atividade desenvolvida, as polticas
pblicas e os programas governamentais com os resultados almejados
no Plano Estratgico de longo prazo, busca-se aumentar a oferta e
melhorar a qualidade dos servios prestados sociedade, com maior
transparncia, ao mesmo tempo em que se mantm a preocupao com
a racionalizao dos gastos com o custeio administrativo. Ao celebrar o
Acordo de Resultados, as Secretarias de Estado, os rgos autnomos e
as entidades da administrao indireta contribuem com a transparncia,
no apenas perante a sociedade, mas tambm perante seus servidores
que, ao terem cincia das prioridades pactuadas, tm maiores condies
para direcionar esforos para a consecuo da estratgia e perseguir os
resultados acordados.
67
4.1. O Acordo de Resultados no contexto do Choque
de Gesto
Aps a aprovao pela Assembleia Legislativa de Minas Gerais em 2003
e a publicao do marco legal da poltica de contratualizao no Estado,
ocorreu, em 2004, a assinatura do primeiro Acordo de Resultados entre o
Governador e o Instituto Estadual de Florestas (IEF).
Nesse primeiro ciclo de contratualizao, o Acordo de Resultado ainda
no era um instrumento obrigatrio e aos rgos que concordavam
em pactu-lo eram concedidas autonomias administrativas, que
proporcionavam maior agilidade na execuo de suas aes.
Alm das autonomias, o Acordo de Resultados previa tambm a
possibilidade de premiao do servidor partcipe da contratualizao
o prmio por produtividade , atrelada ao cumprimento das metas
contratualizadas, limitada a um salrio do servidor, e paga anualmente
aps a concluso do perodo de avaliao.
Verica-se que desde o primeiro ciclo do Acordo de Resultados, em 2004,
houve um formato denido para a premiao, como ser apresentado
a seguir. A primeira congurao, advinda de um contexto de forte
ajuste scal, condicionava o pagamento de Prmio por Produtividade
ao cumprimento de metas institucionais de economia de despesa ou de
ampliao de receita desde que no houvesse problemas de qualidade
na prestao do servio ou na implementao da poltica pblica em
questo. Nesse sentido, caberia a cada setor do Governo denir a origem
do recurso para a premiao e viabilizar a realizao desse recurso
para permitir o prmio. Aliavam-se a esses elementos a percepo da
premiao proporcional avaliao de desempenho no Acordo de
Resultados.
O Acordo de Resultados nesse primeiro ciclo era pactuado em apenas
uma etapa, contratualizada entre o Governador do Estado e o dirigente
mximo de cada Secretaria de Estado, autarquia, fundao ou rgo
autnomo.
Todo o processo de pactuao foi conduzido pela Secretaria de Estado
de Planejamento e Gesto, conforme diretrizes estabelecidas pelo
Governador do Estado e se materializava num ato formal de assinaturas
dos Acordos de Resultados entre o Governador e os Secretrios de
Estado e dirigentes mximos de rgos autnomos. De toda forma, a
proposta inicial de objeto de Acordo era construda por cada secretaria,
cabendo SEPLAG a avaliao se tal proposta continha alinhamento
com as diretrizes previamente estabelecidas no que tange ao contedo
estratgico e orientao a resultados.
68
Como meios para assegurar o alcance das metas pactuadas, o modelo
de contratualizao se embasava na garantia de recursos do oramento
estadual e previa exibilidades e autonomias gerenciais. A legislao
estabeleceu, nesse primeiro ciclo, onze autonomias gerenciais padro a
serem concedidas por meio do Acordo de Resultados, conforme listadas
no Quadro 9 que se segue, cuja utilizao, por parte de cada rgo e
entidade, passava a ser discricionria aps a pactuao do Acordo
de Resultados e previso expressa da autonomia. Coube Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) aprovar a concesso
de autonomias em cada Acordo, considerando as metas xadas e de
eventuais novas medidas de exibilizao solicitadas pelos rgos,
considerando sua viabilidade legal e nanceira.
Autonomias padro concedidas por meio do Acordo de Resultados
Alterao de cargos em comisso e funes gratificadas, desde que no acarrete
aumento de despesas
Dispensa de autorizao da SEPLAG no afastamento de servidores para partici-
pao em cursos de ps-graduao
Concesso de vale-transporte em substituio ao auxlio-transporte e concesso de
valores diferenciados de vale-refeio ou vale-alimentao
Limites diferenciados para despesas em regime de adiantamento
Alterao dos critrios de concesso de dirias de viagem
Limites diferenciados de valor da bolsa de estgio (nica prerrogativa concedida no
mbito da 1 Etapa do Acordo de Resultados)
Flexibilidades relacionadas gesto de Recursos Humanos do rgo/entidade:
Flexibilidades relacionadas gesto de Aquisies e Contrataes:
Ampliao dos limites de dispensa de licitao, conforme Lei 8.666/93
Contratao de servios de transporte sem prvia manifestao da SEPLAG
Contratao direta de certos tipos de seguros sem prvia autorizao da SEPLAG
Aquisio de veculo sem prvio parecer da SEPLAG
Cesso, permisso ou doao direta de materiais incorporados
Flexibilidade relacionada gesto das parcerias para a execuo de polticas pblicas:
Quadro 9: Autonomias padro concedidas por meio dos Acordos de Resultados

Fonte: SEPLAG
69
Ao m do primeiro ciclo de contratualizao em Minas, at 2006, foram
rmados 22 (vinte e dois) Acordos de Resultados com 39% dos rgos/
entidades do executivo estadual. Aproximadamente 340 indicadores de
desempenho haviam sido pactuados, monitorados e avaliados de forma
sistemtica e 56 ciclos de avaliao concludos com avaliaes objetivas
de desempenho disponibilizadas para consulta na internet. A evoluo
do nmero de Acordos de Resultados assinados pode ser observada na
Figura 14 a seguir.
6
16
22
2006 2004 2005
Figura 14: Evoluo no nmero de Acordos de Resultados Assinados
Fonte: SEPLAG
No entanto, esse momento inicial foi tratado como um perodo de
aprendizado, no qual algumas questes foram levantadas. Enfrentava-se
inicialmente uma diculdade em alinhar polticas pblicas setoriais com
a agenda estratgica de Governo, ao mesmo tempo em que se observava
um alcance limitado da disseminao do Acordo de Resultados devido
ao baixo conhecimento e envolvimento dos servidores dos nveis
operacionais para o alcance das metas e objetivos governamentais.
Quanto premiao por resultados, esta se restringia economia de
despesas ou gerao de receitas, limitando (ou impossibilitando)
a premiao nas reas sociais do Governo, como Sade e Educao,
campos de polticas pblicas onde havia necessidade de expanso. Ainda
em relao premiao, havia uma reduzida percepo por parte do
servidor da relao de seu desempenho e o recebimento da premiao.
Assim, diante da necessidade de aprimorar o modelo para garantir maior
aderncia das metas pactuadas estratgia do Governo e fortalecer, para
o servidor, a vinculao entre desempenho, resultados e premiao, a
metodologia do AR passou por um processo de reformulao, j em
2007, em consonncia com a formulao dos preceitos do Estado para
Resultados.
70
4.2. O Acordo de Resultados no contexto do Estado
para Resultados
O processo de reformulao do Acordo de Resultados em 2007 teve
como principal ponto de inovao o desdobramento do instrumento
em mais uma etapa de pactuao, sendo esta contratualizada entre o
dirigente mximo de cada Sistema Operacional, formado por Secretarias
de Estado, autarquias e fundaes vinculadas e suas respectivas equipes.
O Acordo de Resultados passou a ter ento dois nveis de pactuao,
sendo a 1 Etapa, a contratualizao entre o Governador do Estado e
os Secretrios de Estado e dirigentes mximos de rgos autnomos
em um nvel macroestratgico, focada em resultados de impacto
para a sociedade; e a 2 Etapa, a identicao e denio com clareza
e objetividade da contribuio de cada servidor para o alcance dos
resultados, pactuada entre os Secretrios de Estado e dirigentes mximos
de rgos autnomos e suas respectivas equipes da Secretaria de Estado,
autarquias e fundaes.
Houve uma reformulao do processo de elaborao do Acordo
de Resultados, na medida em que, a partir do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado, a SEPLAG passa a propor para cada
Sistema Operacional o conjunto de metas a serem pactuadas. Nesse
sentido, estendeu-se para toda a Administrao Pblica, uma primeira
etapa de Acordo de Resultados com objetos bem denidos, conforme
ilustrado na Figura 15.
Prmio
Metas por equipe
Secretarias de
Lstado]Lnndades
Desdobrado
em Acordos
de 1 Etapa
Desdobrado
em Acordos
de 2 Etapa
Estratgia
Sistema Operacional
Equipes de
trabalho
Governador
Secretarias de
Estado/Entidades
TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
PROSPERIDADE SUSTENTABILIDADE CIDADANIA QUALIDADE DE VIDA
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEO
Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social
DEFESA E SEGURANA
Minas com alta sensao de segurana, menos
violncia e criminalidade
EDUCAO E DESENVOLVIMENTO
DO CAPITAL HUMANO
Populao com amplo acesso educao de
qualidade e com maior empregabilidade
ATENDIMENTO SADE
Populao commaior qualidade e expectativa
de vida
DESENVOLVIMENTO ECONMICO SUSTENTVEL
Economia dinnica, mais diversifcada, competitiva, comcrescimento sustentvel e inclusivo
DESENVOLVIMENTO RURAL
Mais produo e qualidade na agricultura familiar e no agronegcio
de Minas Gerais
IDENTIDADE MINEIRA
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo
INFRAESTRUTURA
Infraestrutura adequada proporcionando
mais competitividade e qualidade de vida
CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO
Cincia, tecnologia e inovao para o
desenvolvimento e cidadania
CIDADES
Cidades commais qualidade de vida e
ordenamento territorial
GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ
Gesto pblica efetiva e prxima da sociedade
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO GESTO PARA RESULTADOS GESTO PARA CIDADANIA
1. 2. 3. 4.
Figura 15: Lgica do Acordo de Resultados
71
Aps as referidas alteraes comearam a ser pactuados os Indicadores
Finalsticos com as medidas sntese da efetividade das principais
polticas pblicas; os Programas Estruturadores, com a pactuao da sua
taxa de execuo anual enfocando as entregas de cada ao prioritria; a
Agenda Setorial do Choque de Gesto, trazendo iniciativas de melhoria
organizacional para o alcance da estratgia; e uma Agenda de Qualidade
do Gasto, induzindo melhoria do planejamento e a um maior controle
de gastos. Vale ressaltar que cada um desses componentes possua pesos
correspondentes, conforme sua relevncia frente execuo da estratgia
para aquele setor do Governo.
A segunda e mais relevante inovao implementada foi o desdobramento
da 2 Etapa do Acordo de Resultados, que serviu como um instrumento
de gesto interna de cada rgo, com vistas a direcionar esforos e
recursos de cada servidor para as prioridades denidas, garantindo uma
melhor qualidade do servio prestado. O objetivo pretendido era de que
o servidor conseguisse, ao nal do processo, enxergar sua contribuio
na obteno de resultados mais satisfatrios para a sociedade. Na medida
em que considerava como referencial as metas estabelecidas na primeira
etapa, a segunda etapa do acordo objetivava contribuir para a difuso
dos objetivos estratgicos de Governo. O Quadro 10 a seguir representa
a relao entre metas da 1 e da 2 etapa do Acordo de Resultados.
Meio Ambiente Sade
Metas de impacto direto
para sociedade
1 Etapa do Acordo de
Resultados
Aumentar o percentual do
territrio mineiro com
cobertura vegetal nativa
Tempo mdio para a
deliberao sobre licenci-
amentos ambientais
Transportes e Logstica
para sociedade
Resultados
Reduzir o ndice de
mortalidade infantil
Ampliar o percentual de
moradias com acesso a
rede de esgoto
para sociedade
Resultados
Aumentar o percentual da
malha rodoviria estadual
em boas condies de
conservao
Aumentar o nmero de
municpios com acesso
por meio de vias asfalta-
das
72
Meio Ambiente Sade Transportes e Logstica
Metas desdobradas para
as equipes
Resultados
rea de cobertura vegetal
nativa ampliada por
regional do IEF
Tempo mdio de licencia-
mento em cada uma das
Superintendncias Regi-
onais de Meio Ambiente
as equipes
Resultados
Taxa de infeco hospita-
lar e taxa de mortalidade
em UTI neonatal aferida
em cada unidade hospita-
lar
Nmero de doaes de
mltiplos rgos efetua-
dos pelo MG Transplan-
tes
Nmero de coletas de
sangua realizadas por
cada regional da HEMO-
MINAS
as equipes
Resultados
Percentual da malha em
boas condies por
regional do DER
Nmero de abordagens a
veculos (fiscalizao) por
regional do DER
Adiantamento de prazo
em contratos (atrasos na
execuo) verificados em
cada regional do DER
Quadro 10: relao entre metas da 1 e da 2 etapa do Acordo de Resultados
Uma vez denida a extenso da contratualizao do Acordo de
Resultados para todos os setores do Governo e para as equipes de
trabalho, iniciou-se a induo do estabelecimento de equipes especcas
de cada rgo para conduzir a elaborao e o monitoramento do Acordo
de Resultados. A princpio foram denidas as Equipes de Apoio Gesto
Estratgica, como estruturas informais responsveis por conduzir o
processo. Houve, ainda, uma grande interveno da equipe da SEPLAG
no sentido de capacitar e garantir a implementao desse processo de
trabalho.
Juntamente com a modicao da abrangncia do instrumento, ocorreu
tambm a modicao no formato do Prmio por Produtividade. Num
contexto scal melhor estabelecido, deniu-se, como premissa para a
premiao, o resultado scal positivo no ano anterior. Uma vez rmadas
a 1 e a 2 etapa do Acordo, a premiao dependia de um resultado
satisfatrio na avaliao da 1 etapa (pelo menos 70%) e era paga
proporcionalmente ao desempenho no cumprimento das metas de cada
equipe na 2 etapa do Acordo. Nesse novo cenrio, a universalizao
73
da poltica de remunerao varivel passou a permitir que todos
os servidores do Executivo Estadual fossem premiados no caso de
desempenho satisfatrio e resultado scal positivo. A Figura 16 ilustra o
Clculo do montante do valor do Prmio de produtividade.
Desempenho
obtido nas
metas do
Acordo
70% - 1 etapa
30% - 2 etapa
Valor da
remunerao
do servidor
Dias
efetivamente
trabalhados
X
X
O prmio estar limitado ao valor da ltima remunerao percebida pelo servidor.
Figura 16: Clculo do montante do valor do Prmio de produtividade
Fonte: SEPLAG.
O segundo ciclo do Acordo de Resultados caracterizou-se, portanto,
como um momento de consolidao do instrumento gerencial e,
consequentemente, de consolidao dos mecanismos de Gesto
Orientada a Resultados no Governo Mineiro. A Figura 17 a seguir
demonstra a robustez da dimenso do Acordo de Resultados no Governo
em 2008 e 2009.
2008 2009
Acordo de Resultados em nmeros
Indicadores avaliados na 1 etapa 574
Metas avaliadas na 2 etapa 48870
Sistemas Operacionais Avaliados 22
rgo/entidades avaliados na 2
etapa
55
Equipes avaliadas 4739
614
70200
22
58*
4832
74
2008 2009
Acordo de Resultados em nmeros
Mdia de metas avaliadas por
equipe
Mdia das notas dos sistemas na
1 etapa
Mdia de indicadores avaliados
por sistema
10
7,75
26
Mdia das notas das equipes na
2 etapa
7,98
14
8,25
28
8,11
Figura 17: O Acordo de Resultados em Nmeros (2008 e 2009)
4.3. O Acordo de Resultados no contexto da Gesto
para a Cidadania
Apesar dos claros indcios do seu impacto sobre a melhoria do
desempenho de muitas reas no Estado de Minas Gerais, o receio de
perda do carter inovador e mobilizador do Acordo de Resultados
motivou uma nova reformulao de sua aplicao a partir de 2011.
Alm da necessidade de se revisar o modelo em consonncia com os
preceitos da terceira gerao de reformas, a Gesto para a Cidadania,
era fundamental incorporar a nova dinmica percebida pelos rgos
e entidades da administrao pblica estadual com a criao das
Assessorias de Gesto Estratgica e Inovao (AGEI), braos setoriais da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Setorial e subordinadas
tecnicamente Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental.
Ademais, a SEPLAG desejava reforar o carter estratgico dos Acordos
de Resultados e tornar mais consistente o seu alinhamento com as
diretrizes centrais do Governo, aprimorando os aspectos desaadores
nos compromissos assinados.
Adicionalmente, o Governo passaria a investir especial ateno no
processo de elaborao e comunicao do Acordo de Resultados com
vistas a informar os servidores sobre as metas de suas Secretarias de Estado
e equipes e o impacto de suas aes e as razes pelas quais receberam (ou
no) o Prmio de Produtividade, objetivando a institucionalizao do
processo e aumento de autonomia dos rgos envolvidos. Atualmente,
existem 68 acordos vigentes no Governo de Minas, englobando 100%
dos rgos, conforme ilustra a Figura 18 a seguir.
75
59 59
68
2011 2012 2013
Figura 18: Evoluo no nmero de Acordos de Resultados Assinados
Fonte: SEPLAG
Na Gesto para a Cidadania o Acordo de Resultados ganhou novos
componentes, quais sejam:
o Caderno de Gesto Integrada e Eciente, composto pela Agenda
Regional que contempla as aes priorizadas pela sociedade nas
10 regies de planejamento, sendo que em 2012 foram priorizadas
as regies do Norte de Minas e Rio Doce; pelas Aes de Melhoria
Institucional, na qual se pactua melhorias importantes nos rgos
visando melhorar sua ecincia; e pelas Aes Intersetoriais,
traduzidas em aes de relevncia estratgica e que para alcanarem
os resultados esperados envolvem dois ou mais rgos na sua
execuo;
o Caderno de Indicadores de Qualidade do Gasto, que ganhou
grande relevncia na 3 Gerao do Choque de Gesto a partir de
polticas estruturadas para melhoria do gasto pblico, composto por
um conjunto especco de indicadores e metas.
O rol de objetos de pactuao do Acordo de Resultados est descrito no
Quadro 11 a seguir.
76
Objetos de Pactuao do Acordo de Resultados
Indicadores Finalsticos: A estratgia de Governo, desenhada a partir do diagnstico
de uma realidade existente, busca o alcance de um futuro desejado nas diversas
reas de atuao governamental, as Redes de Gesto Integrada. Os indicadores
finalsticos so indicadores que buscam constatar a efetividade da ao governamen-
tal no mdio prazo, ou seja, verificar o alcance da realizao da meta planejada nos
instrumentos de planejamento governamental.
Portflio Estratgico: Os Programas Estruturadores so compostos por Projetos e
Processos Estratgicos considerados prioritrios, tendo em vista sua maior capaci-
dade transformadora e maior possibilidade de promover a sinergia entre os Resulta-
dos Finalsticos que se pretendem alcanar e os produtos e indicadores sobre os
quais atuam. Os Programas Estruturadores apresentados foram concebidos e agru-
pados de forma a viabilizar uma interveno sistmica nas diversas redes de desen-
volvimento integrado. Assim, toda a Rede de Desenvolvimento Integrado conta com a
interveno de, pelo menos, um Programa Estruturador.
Caderno de Gesto Integrada e Eficiente: O Caderno de Gesto Integrada e Eficiente
composto por Itens da Agenda Regional, Aes de Melhoria Institucional, e Aes
Intersetoriais, conforme a seguir:
Agenda Regional: buscando o aprimoramento do modelo de governana do
Estado, a Agenda Regional representa um avano na relao entre Estado
e sociedade, em busca da Gesto para Cidadania. A Agenda Regional
contempla as prioridades elencadas em parceria com a sociedade civil
organizada, por meio de um processo democrtico, definindo um aspecto
prioritrio para a atuao governamental, com vistas a atender as principais
demandas e necessidades da regio entre as estratgias governamentais
de longo prazo, convertidas em metas estabelecidas para os rgos e
entidades da administrao pblica.
Aes de Melhoria Institucional: so aes concretas que buscam solucio-
nar entraves estruturais e administrativos que dificultaram a implementao
da estratgia nos ltimos anos, em cada rgo e entidade. Adicionalmente,
nas Aes de Melhoria Institucional, foram pactuadas metas consideradas
estratgicas para os resultados esperados de cada rgo/entidade.
77
Objetos de Pactuao do Acordo de Resultados
Aes Intersetoriais: configuram-se como aes compartilhadas entre
rgos ou entidades. Isso significa que, para que cada ao seja bem-suce-
dida, necessria a colaborao de mais de uma instituio, por meio de
um trabalho conjunto. Por isso, cada ao intersetorial (produto ou indica-
dor) pactuada, com a mesma meta ou marco final, nos Acordos de
Resultados dos rgos ou entidades identificados como colaboradores ou
responsveis pela sua execuo.
Indicadores de Qualidade do Gasto: Os Indicadores de Qualidade do Gasto renem
indicadores voltados para qualidade do planejamento e eficincia na execuo da
despesa que visam garantir o controle dos gastos e a produtividade dos rgos e
entidades.
Quadro 11: Objetos de Pactuao do Acordo de Resultados

Fonte: SEPLAG
Nesse ciclo, tambm foi introduzido como instrumento de fortalecimento
da priorizao das aes estratgicas no mbito do Acordo de Resultados,
a Carta de Misso, na qual eram priorizados indicadores e aes de alta
relevncia para o Cidado. No entanto, a Carta de Misso deixou de
ser pactuada no ano de 2013, visto que foi atribudo aos Indicadores
Finalsticos o maior peso dentro dos Cadernos que compem o
Acordo de Resultados. Anal so os indicadores que possibilitam, de
fato, a mensurao das polticas pblicas expressas pelo Governo em
programas, projetos e processos voltados ao alcance dos resultados
estratgicos.
Destaca-se que os Indicadores Finalsticos passaram a ter um papel
determinante na percepo do Prmio por Produtividade. De modo
a fortalecer essa fatia da pactuao, o Sistema Operacional que no
cumprir 100% das metas estabelecidas no Acordo de Resultados para
os Indicadores Finalsticos sob sua responsabilidade, mesmo que
cumpridas as demais aes e metas do Acordo de Resultados, no ter
direito a perceber o Prmio por Produtividade.
Aos cadernos, por sua vez, foram atribudos os seguintes pesos:
Indicadores Finalsticos, 40%; Portflio Estratgico, 35%; Caderno de
Gesto Integrada e Eciente, composto por Agenda Regional, Aes
de Melhoria Institucional e Aes Intersetoriais, 15%; e Indicadores de
Qualidade do Gasto, 10%.
Em complementao, o Acordo de Resultados foi simplicado a partir
da seleo de um menor nmero de itens com maior qualidade e
78
priorizao daqueles associados a metas nalsticas, fortalecendo a
ligao do Acordo com a estratgia do Estado.
O processo de preparao do Acordo de Resultados da 1 Etapa permanece
sob a responsabilidade da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto, conduzida conforme diretrizes do Governador do Estado, por
meio da Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental. Nesse
sentido, a SEPLAG elabora proposta a partir das diretrizes e prioridades
estabelecidas pelo Governador do Estado, negociando-a com os
dirigentes mximos de cada sistema operacional e rgos autnomos.
Primeiramente feita uma discusso no nvel tcnico entre as equipes
da SEPLAG e dos rgos e, na sequncia, as aes e metas so dispostas
em cada um dos Cadernos que compem o Acordo de Resultados e
apresentadas Secretria de Estado de Planejamento e Gesto e aos
Secretrios de Estado e dirigentes mximos dos rgos autnomos por
meio da Reunio de Pr-Pactuao do Acordo de Resultados. Finalizado
o processo de pr-pactuao, o passo nal de celebrao do contrato
acontece na Reunio de Pactuao anual com o Governador do Estado.
H ainda que se detalhar uma mudana introduzida na conduo da
2 Etapa do Acordo de Resultados. Nessa 3 Gerao do Choque de
Gesto, a SEPLAG elaborou uma Matriz de Aderncia, traduzida em um
conjunto de diretrizes a serem seguidas no desdobramento da 2 Etapa
do Acordo de Resultados, de forma a assegurar seu alinhamento efetivo
com a 1 Etapa. Dessa forma, a SEPLAG deixa sob a responsabilidade
de cada rgo o desdobramento da estratgia do Governo para suas
respectivas equipes, tendo apenas como premissa o cumprimento da
Matriz de Aderncia previamente estabelecida. A m de operacionalizar
o trabalho de desdobramento da 2 Etapa com maior responsabilizao
pelos rgos, as Assessorias de Gesto Estratgica e Inovao passam a
ter um papel mais predominante nesse processo. Importante ressaltar que
a Matriz de Aderncia foi criada com o objetivo de garantir a qualidade
do Acordo de Resultados na 2 Etapa e permitir o distanciamento da
SEPLAG da sua conduo. Cabe SEPLAG propor Cmara de
Coordenao Geral de Planejamento, Gesto e Finanas (CCGPGF),
as diretrizes e suas respectivas metas, e CCGPGF a sua validao e
encaminhamento aos rgos e entidades para o efetivo desdobramento
da 2 Etapa.
No houve, nessa fase, alteraes em relao s autonomias. No que
tange premiao por resultados, contudo, alm de dar uma maior
importncia aos indicadores nalsticos, conforme j apresentado,
algumas outras alteraes foram realizadas. A remunerao varivel
continua limitada a um salrio extra a cada ano, nesse momento, sob
a nova premissa de que o Acordo de Resultados de 1 Etapa tenha
alcanado 100% das metas atreladas a indicadores nalsticos. No
intuito de fortalecer o prmio enquanto instrumento de bonicao por
79
resultado, denida como premissa de que mais de 80% das demais
metas devem ser alcanadas para permitir a premiao, sendo esta uma
segunda premissa. O pagamento continua diferenciado conforme o
alcance das metas por equipe na 2 etapa do Acordo. acrescida conta,
o grau de cumprimento da matriz de aderncia. Com essas mudanas,
no cmputo geral para efeito de bonicao, a 1 Etapa corresponde
a 70% e a 2 etapa a 30% da premiao de cada servidor, sendo esta
segunda parcela ponderada pelo percentual de cumprimento da Matriz
de Aderncia.
Conforme pode ser visualizado na Figura 19 a seguir, aproximadamente
378 mil servidores do executivo estadual receberam o bnus pelo
cumprimento de metas pactuadas por equipe nas diversas reas de
atuao, como educao, sade, desenvolvimento social e transportes. O
pagamento representou um investimento estimado de R$ 389,4 milhes.
Foram mais de 2.500 metas especcas, com um desempenho mdio
entre as equipes avaliadas de 81,1%.
6
14
10
302
297
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
5
397
378
Figura 19: Nmero de servidores que receberam o Prmio por Produtividade (em
milhares)
Outro aspecto que vala a pena ser ressaltado, que ao nal de cada ano,
visando avaliar os resultados alcanados, rene-se uma Comisso de
Acompanhamento e Avaliao (CAA) cujo objetivo atribuir nota ao
desempenho em cada Acordo celebrado e propor melhorias ao processo
de contratualizao, aprovando um conjunto de recomendaes que
servem de base para as negociaes das prximas pactuaes. A
Comisso composta por representantes do Governador, do Dirigente
Mximo, dos Servidores e dos Intervenientes (SEPLAG e SEF), podendo
eventualmente contar com representantes da sociedade civil organizada.
80
Ao longo da reunio de avaliao do Acordo de Resultados, as vrias
partes representadas perpassam por cada meta denida no Acordo,
discutindo o desempenho alcanado e vericando as possibilidades de
melhoria da pactuao. O papel analtico da comisso se materializa
na proposio de recomendaes para a repactuao, questionando
os seguintes aspectos: Est sendo medido o que importante ser
mensurado em cada equipe? A frmula do indicador est concebida da
melhor forma? A frmula de clculo do desempenho a mais adequada
para o indicador? Esto sendo pactuados ns e no meios? Sob a tica
do cidado, esses so os resultados importantes dessa rea? A reunio da
CAA se caracteriza, cada vez mais, como um importante momento para
discutir o papel do Acordo de Resultados, mobilizando os vrios atores
para o propsito de alinhamento estratgico e a busca de melhoria de
resultados, conforme abordado no prximo captulo.
4.4. Uma cultura de Resultados
Diante do desao de entregar melhores e maiores resultados aos
cidados sem onerar excessivamente a sociedade, torna-se essencial
para a gesto pblica, a busca pela adoo de ferramentas de gesto que
permitam maior ecincia e eccia para as aes governamentais. Com
esse objetivo, a introduo do Acordo de Resultados em Minas Gerais
representou uma grande inovao do sistema de entrega de resultados
do Estado.
Um dos principais atributos do modelo do Acordo de Resultados
ao longo de seus dez anos o alinhamento com outros importantes
elementos do modelo de modernizao gerencial, quais sejam: plano
de desenvolvimento (representa um desdobramento dos resultados
programados); ajuste scal (contm metas de racionalizao e melhoria
da qualidade do gasto); oramento (que garante os recursos necessrios);
e poltica de Recursos Humanos (estabelecendo um componente
de avaliao de desempenho e remunerao varivel baseado em
resultados).
Mesmo sendo parte de uma poltica de gesto pblica mais abrangente,
atribui-se aos Acordos de Resultado uma grande contribuio ao
excepcional desempenho de Minas Gerais nos ltimos dez anos,
inequvoca em termos de indicadores econmicos e sociais absolutos e
em comparao com o Brasil (a exemplo do que apresentado no captulo
15). Em suma, a experincia de Minas Gerais corrobora com a tese da
necessidade de um modelo como forma de estruturar as determinantes
do desempenho.
A existncia de uma estratgia bem denida foi fator essencial para a
conquista do sucesso da implementao dos Acordos de Resultados no
81
Estado. O acompanhamento sistemtico de metas e indicadores abre
espao para a possibilidade de se executar manobras corretivas ao longo
da operacionalizao da estratgia, contribuindo para o alcance dos
resultados almejados e permitindo a formulao de polticas pblicas
mais efetivas.
Importante observar a necessidade do envolvimento de toda a
organizao no processo de contratualizao, de forma simultnea
existncia do respaldo da alta liderana do Governo, o que contribuiu
para assegurar sua compreenso e institucionalizao pelas unidades.
Ao alinhar a atuao das organizaes com a estratgia de Governo de
forma abrangente, permitindo uma integrao dos rgos dos sistemas
operacionais, o modelo garante maior intersetorialidade das aes
governamentais. Fundamental para a boa execuo do processo e alcance
de maior capilaridade dentro da estrutura organizacional do Estado o
papel de sustentao exercido pela SEPLAG, que zela pela qualidade do
contedo da pactuao e pelo acompanhamento de cada uma das etapas
envolvidas.
A complexidade ambiental e as mudanas em elevado ritmo pelas
quais passa a sociedade contempornea colocam desaos para a gesto
pblica, que deve atentar para a necessidade contnua de mudanas no
modelo vigente para o alcance dos objetivos propostos e, ultimamente,
para a efetiva melhoria no atendimento dos anseios dos cidados.
Acredita-se tambm que outra contribuio do modelo est na maior
transparncia e responsabilizao dos dirigentes pblicos em relao aos
resultados propostos e sobre os recursos utilizados. A propsito, todos
os Acordos de Resultados, incluindo relatrios e informaes ans, esto
disponveis na internet.
Por m, o AR auxilia na implementao de uma cultura voltada
para resultados, estimulando, valorizando e destacando servidores
comprometidos com as entregas para a sociedade, e que, em
contrapartida, faro jus, de forma proporcional ao seu desempenho, ao
Prmio por Produtividade.
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82
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LOPES, P. C. O novo modelo do Acordo de Resultados do Governo de Minas:
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de la Administracin Pblica. Santiago, Chile, 2005.
83
Captulo 5
AJUSTANDO O RUMO:
MONITORAMENTO E
AVALIAO
87
Monitoramento e avaliao so partes essenciais de um modelo de
gesto para resultados responsveis por gerar informaes sobre o
desempenho de algo, seja uma organizao, uma poltica pblica, um
programa ou um projeto. Identicam fatores inibidores e promotores
de resultados, para que as informaes geradas sejam utilizadas no
processo de deciso, gerando eventuais ajustes e assegurando que os
resultados transformadores almejados sejam efetivamente alcanados.
Monitoramento e avaliao so, pois, mecanismos de controle, anlise e
comparaes para correo de rumos. Permitem vericar a extenso na
qual a agenda estratgica pertinente e est sendo realizada, ou seja, o
que foi formulado e o que foi efetivamente executado, alm de permitir
vericar se os esforos empreendidos esto direcionados para ela.
Embora sejam conceitos ans, comum o monitoramento se referir
gerao de informaes sobre o esforo (acompanhamento de iniciativas
baseado em metas e atividades) e a avaliao se referir gerao de
informaes sobre o alcance de resultados. Enquanto o monitoramento
se d de forma contnua e geralmente gera feedbacks curtos, a avaliao
episdica, podendo ocorrer em diferentes momentos do curso da ao,
e est preocupada em explicar e justicar o comportamento observado.
O desenvolvimento de sistemas de monitoramento e avaliao no setor
pblico impulsionado pela percepo de uma necessidade crescente de
se alcanar resultados, em conjunto com um aumento dos requisitos de
transparncia.
Uma sistemtica de monitoramento e avaliao envolve denies
sobre os objetos que sero monitorados e avaliados; sobre os prazos
e procedimentos de coleta, tratamento e disponibilizao dos dados
e informaes; sobre os sujeitos envolvidos e sobre os instrumentos e
formas de disponibilizao das informaes geradas. Essas informaes
servem para analisar e, se necessrio, corrigir rumos de aes, mas
tambm consolidam, de forma paulatina, informaes que contribuem
para a aprendizagem organizacional.
No mbito do processo de transformao gerencial conduzido em Minas
Gerais, a estruturao de um sistema de monitoramento e avaliao
buscou apoiar o esforo constante por uma maior orientao do Estado
para resultados. Em Minas Gerais, o modelo de monitoramento e
avaliao est baseado em cinco principais elementos:
Monitoramento Fsico e Oramentrio do Plano Plurianual de Ao
Governamental (PPAG);
Monitoramento intensivo do Portflio Estratgico, tanto os processos,
quanto as unidades envolvidas na sua operao;
Avaliao prvia de projetos;
Avaliao do PPAG; e
Avaliao dos Acordos de Resultados.
88
Este captulo apresenta em detalhe os cinco elementos, seguidos de
consideraes sobre os resultados alcanados e os principais desaos a
serem superados no futuro.
5.1. Monitoramento Fsico e Oramentrio do PPAG
O processo de monitoramento com foco nas metas de desempenho
fsico e oramentrio visa obter informaes para suportar decises e
permitir a rpida superao de problemas, contribuindo para a obteno
dos resultados planejados, ao mesmo tempo em que contribui para a
transparncia das aes do Governo do Estado perante os cidados.
As informaes sobre a execuo fsica representam a quantidade do
produto, seja ele um bem, servio ou transferncia nanceira, ofertado
ao pblico-alvo do programa. A denio dos produtos realizada pelo
gerente do prprio programa ainda na fase de planejamento.
O Plano Plurianual de Ao Governamental detalha, de forma
regionalizada, todos os programas e aes do Governo e suas respectivas
metas fsicas e oramentrias. Sejam eles Programas Estruturadores
(estratgicos do Estado), Programas Associados (dotados de colaborao
sinrgica com os programas estruturadores, tendo em vista o alcance
dos objetivos estratgicos do PMDI), ou os Programas Especiais
(aqueles que no apresentam identicao evidente com as Redes de
Desenvolvimento, mas so de suma importncia para a administrao
estadual; incluem-se aqui os programas de manuteno da mquina
pblica e obrigaes especiais).
A regionalizao do Plano permite um gerenciamento mais efetivo das
aes governamentais ao levar em considerao as particularidades de
cada uma das regies de planejamento do Estado. A regionalizao do
Plano tem incio durante sua elaborao, sendo responsabilidade do
gestor de cada programa a identicao da regio para a qual os produtos
previstos sero entregues. a partir do monitoramento que se obtm
informaes acerca da execuo das polticas pblicas regionalizadas,
no menor nvel de detalhe, por municpios atendidos seja pelas metas
fsicas ou pelas metas oramentrias.
Alm da realizao do planejamento, fundamental conduzir o
monitoramento de sua execuo a partir do acompanhamento dos
indicadores referentes a cada uma das metas nele constantes. Em Minas
Gerais, o monitoramento do PPAG foi evoluindo ao longo dos anos,
incorporando atores ao processo e novas demandas para atender de
forma mais efetiva a seus objetivos. Desde 2005 realizado por meio
do Sistema de Informaes Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN) -
ferramenta gerencial informatizada de apoio ao planejamento, cedida
pelo Governo Federal ao Governo de Minas - o monitoramento, avaliao
e reviso dos programas contidos no PPAG.
89
O monitoramento Fsico e Oramentrio do PPAG ocorre bimestralmente,
com o primeiro ciclo anual tendo incio no ms de maro. de
responsabilidade das unidades de planejamento e nanas de cada um
dos rgos da administrao estadual a disponibilizao, at o vigsimo
dia do ms subsequente ao bimestre encerrado, das informaes
do monitoramento, que so validadas e publicadas pela unidade
central de monitoramento. Apesar da divulgao das informaes do
monitoramento do plano ser realizada bimestralmente, a execuo das
metas fsicas e oramentrias de todas as aes do plano registrada de
forma mensal e regionalizada.
O monitoramento do PPAG tem, assim, como objetivo principal
potencializar o desempenho da administrao estadual em sua execuo,
provendo informaes e dados sucientes para a tomada de deciso pelos
responsveis pela gesto, execuo e controle dos programas e aes
do Plano. Nesse sentido, o monitoramento do PPAG busca assegurar
que os gestores, responsveis pelas aes nele descritas, realizem um
acompanhamento intensivo de sua execuo, frente ao planejamento.
Ademais, o monitoramento contribui para a transparncia das atividades
realizadas pelo poder pblico, ao possibilitar a gerao de relatrios a
serem disponibilizados periodicamente para consulta pela populao
no site da prpria SEPLAG. A divulgao das informaes referentes
execuo do PPAG ocorre por meio do Relatrio Institucional de
Monitoramento, do Relatrio Institucional de Monitoramento dos
Programas Estruturadores, e do Relatrio Institucional de Monitoramento
dos Programas Sociais, que apresentam dados dos indicadores de
desempenho fsicos e nanceiros dos programas e aes por setores
responsveis, organizados de forma regionalizada e que podem ser
comparados aos valores inicialmente programados. A divulgao ocorre
ainda, por meio dos stios eletrnicos de cada rgo e entidade que
apresentam relatrios com a execuo regionalizada das metas fsicas e
oramentrias das aes sob sua responsabilidade.
O monitoramento contribui tambm para a realizao das audincias
pblicas do monitoramento, realizadas em parceria com a Assembleia
Legislativa em Belo Horizonte e em algumas regies do Estado. Com
base nas informaes extradas do monitoramento do plano, o Poder
Pblico apresenta sociedade a evoluo de alguns programas e aes
do Governo e esclarece dvidas da sociedade frente execuo dos
programas do plano.
Alm do monitoramento com foco nas metas fsicas e oramentrias,
destaca-se tambm o monitoramento oramentrio das aes do Plano.
Este realizado diariamente a partir das informaes fornecidas pelas
unidades de planejamento e nanas setoriais. Tem como objetivo realizar
a reviso dos limites oramentrios e a programao dos gastos de cada
ao do Plano, antes mesmo da liberao de recursos para a execuo, de
90
acordo com o cronograma de desembolso mensal denido pelo Decreto
de Programao Oramentrio, o art. 8 da LRF e o alinhamento ao uxo
nanceiro do Estado.
5.2. O monitoramento intensivo do Portflio Estratgico
A organizao da carteira de Projetos e Processos Estratgicos do
Governo de Minas Gerais em Programas Estruturadores proporciona
uma coordenao mais articulada na busca por resultados. A gesto e o
controle centralizados do conjunto de projetos e processos facilitam sua
operacionalizao e asseguram a manuteno da viso de conjunto dos
seus objetivos.
O monitoramento dos Programas Estruturadores, adotado a partir de
2004 um processo contnuo e simultneo ao gerenciamento, tendo
como objetivo provocar decises necessrias para superar os obstculos
que ocorram durante a execuo dos Projetos Estratgicos de modo a
garantir o alcance dos resultados planejados.
Nesse processo de monitoramento o Governo de Minas adotou quatro
Faris que sinalizavam o status do cronograma dos Projetos: Vermelho,
para marcos com atraso superior a 60 dias, Amarelo para atrasos at 60
dias, Verde para marcos que estavam dentro do prazo acordado e Azul
para marcos concludos.
Diferentemente do monitoramento realizado com foco nas metas fsicas
e oramentrias do Plano Plurianual, o monitoramento dos programas
estruturadores opera continuamente em tempo real e seu ritmo
ditado pelas ocorrncias ao longo de toda a execuo do portflio.
Deve ser entendido como um processo vivo que produz resultados e
gera aprendizado para todos os envolvidos. O monitoramento deve
ser, ainda, seletivo, com intensidade diferenciada entre os programas,
processos e projetos.
Quando realizado de forma contnua, o monitoramento permite:
Estimular a adoo de medidas e estratgias que visem assegurar o
sucesso do Programa Estruturador;
Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hbil diante dos
problemas;
Fornecer informaes s organizaes parceiras que permitam
avaliar a evoluo dos resultados, de modo a decidir sobre eventuais
revises;
Identicar problemas sistmicos e propor solues para a sua
superao;
Manter a coerncia entre os Programas Estruturadores e os Objetivos
Estratgicos da Rede de Desenvolvimento Integrado vinculada; e
91
Assegurar o apoio e a cooperao dos diferentes rgos e organizaes
parceiras para garantir a implantao efetiva dos Projetos e Processos
Estratgicos que compem o Programa, a qualidade de seus
resultados e a superao de diculdades que ocorram ao longo da
execuo.
O principal foco do monitoramento a tomada de deciso para superar
os problemas existentes ou potenciais que possam comprometer a
evoluo do empreendimento conforme o planejado. Dessa forma, o
monitoramento abrange os empecilhos que possam afetar o alcance dos
resultados transformadores do Programa Estruturador e a implantao
das respectivas medidas preventivas, bem como buscar a superao dos
marcos crticos dos Programas Estruturadores e o cumprimento dos
cronogramas fsico e nanceiro dos Projetos e Processos Estratgicos,
conforme ilustrado na Figura 20.
Redes de
Desenvolvimento
Resultados
Finalsticos
Objetivos e
Estratgias
Programas
Estruturadores
Programas
Associados
Programas
Especiais
Projeto
Estratgico
Processo
Estratgico
Projeto Atividade
Projeto Atividade
Operao
Especial
Monitoramento
Intensivo do
Portflio Estratgico
Figura 20: A integrao entre o Monitoramento do Plano e o Monitoramento Intensivo
do Portflio Estratgico
Fonte: SEPLAG
A Rede de Monitoramento do Governo de Minas Gerais composta por
quatro atores principais, conforme ilustrado na Figura 21 a seguir. Os
atores envolvidos no monitoramento intensivo do Portflio Estratgico
do Governo so o Ncleo Central de Gesto Estratgica de Projetos
e do Desempenho Institucional (NCGERAES) responsvel pelo
monitoramento dos Programas Estruturadores previstos no PPAG e
92
parte integrante da Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental
(SUGES) da SEPLAG, e as Assessorias de Gesto Estratgica e Inovao
(AGEIs), responsveis pelo monitoramento dos Projetos e Processos
Estratgicos, no mbito das Secretarias de Estado.
Secretaria de Planejamento e Gesto Secretarias de Estado
Monitoramento
intensivo do
portflio
estratgico
Monitoramento
fsico e
oramentrio
do PPAG
Escritrio Central de
Projetos Ncleo
central de gesto
Estratgica de
Projetos e do
Desempenho
Institucional -
NOGERAES
Escritrios Setoriais
de Monitoramento e
Apoio Execuo
Assessorias de
Gesto Estratgica e
Inovao - AGEIs
Superintendncia
Central de
Planejamento e
Programao
Oramentria -
SOPRO
Unidades Setoriais de
Planejamento e
Finanas
Monitoramento
Central dos
Programas
Estruturadores
Monitoramento
Setorial dos
Projetos e
Processos
Estratgicos
Monitoramento
dos demais
programas de
governo
Monitoramento
dos demais
programas de
governo
Periodicidade Mensal
Periodicidade Bimestral
Figura 21: Rede de monitoramento do Estado de MG
Fonte: SEPLAG
A estrutura vigente de monitoramento do Portflio Estratgico do
Estado de Minas dividida em quatro nveis, que se distinguem pelos
principais envolvidos e pelo objeto de enfoque do monitoramento.
No mbito dos subprojetos e subprocessos, so focados marcos crticos,
metas fsicas, execuo nanceira e cronograma. Nesse nvel so
envolvidos principalmente os escritrios setoriais de projetos (AGEIs),
os gerentes de projetos e processos e os coordenadores dos subprojetos
e subprocessos.
No mbito dos Projetos e Processos Estratgicos, so tratadas as
restries que porventura estejam interferindo no desempenho dos
empreendimentos, com a participao tambm das AGEIs e dos gerentes
de projetos e processos.
No mbito dos Programas Estruturadores, secretrios e subsecretrios
so envolvidos em encontros, juntamente com o Escritrio Central de
Projetos (NCGERAES), para tratarem das restries sistmicas aos
Programas, dos marcos crticos selecionados por programa e das entregas
especcas de projetos e processos.
93
Finalmente, no mbito das Redes de Desenvolvimento Integrado,
Governador e Secretria de Planejamento renem-se com secretrios
e NCGERAES para tratarem das restries sistmicas das redes, do
desempenho de indicadores nalsticos e do alcance dos objetivos
estratgicos e da execuo da estratgia governamental.
J o processo de tomada de deciso do monitoramento ocorre em trs
momentos: Pr-status, Status, e Comits de Resultados, cada qual com
periodicidade e abrangncia especcas. O uxo de tomada de deciso
em cada um desses nveis ilustrado na Figura 22 a seguir.
No Pr-Status esto os Projetos e Processos Estratgicos. Nesse nvel,
os Projetos e Processos so monitorados individualmente. Ainda nesse
nvel, ocorrem as reunies de Pr-Status com a presena dos gerentes de
projetos, processos e AGEI a responsvel pela conduo do encontro.
As principais aes desenvolvidas nessa etapa so:
Identicar e solucionar, em tempo hbil, eventuais problemas que
possam surgir e comprometer a execuo dos Projetos e Processos
Estratgicos;
Alimentar o Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia
Governamental com as informaes referentes execuo dos
Projetos e Processos Estratgicos;
Analisar o desempenho comparando o planejado com o executado; e
Solicitar mudanas e cotas oramentrias.
Para aqueles problemas cuja deciso fuja da alada dos gerentes dos
Projetos e Processos e para os quais no foi possvel uma soluo no dia
a dia de sua execuo, feito um cadastro no Sistema de Monitoramento
e Gesto da Estratgia Governamental, posteriormente encaminhado
para a reunio de Status Report. So cadastrados Planos de Ao para os
problemas especcos que merecem acompanhamento diferenciado, bem
como Solicitaes de Mudana para eventuais questes que implicarem
em alteraes no planejamento do projeto/processo, as quais, por sua
vez, so submetidas anlise do Comit Integrado de Mudanas de
Gesto Estratgica (COIMGE). Ademais, de suma importncia, nessas
reunies, o cadastro de comentrios acerca da execuo dos subprojetos
e Planos de Melhoria sobre os respectivos cronogramas.
No Status, durante a execuo dos projetos e processos, cabe aos gerentes
zelarem pelo preenchimento em tempo real dos indicadores pertinentes
referentes aos respectivos empreendimentos, cujas informaes servem
de subsdios para a elaborao das reunies de Status de Programa e de
Comits de Resultado.
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O gerente do Programa atua em um ambiente complexo, e seu principal
papel cuidar da integrao entre os Projetos e Processos Estratgicos
e da soluo de problemas. Em muitos casos os Projetos e Processos
que compem o Programa ultrapassam os limites da Secretaria qual o
gerente est vinculado. Assim, papel do gerente do Programa articular
e fazer funcionar uma rede de pessoas e organizaes parceiras, sobre
as quais no exerce autoridade formal. Frequentemente, o gerente do
Programa ir se defrontar com obstculos cuja deciso est fora de
sua alada, sendo necessrio o acionamento de uma instncia superior
para a tomada de deciso. Por isso, o monitoramento no se restringe
ao mbito do Programa. Alm do gerente do Programa tambm
importante a atuao dos demais atores da Rede de Monitoramento, que
devero atuar em conjunto com o gerente na remoo dos obstculos
que, porventura, possam surgir.
Aps a realizao das Reunies de Status Report dos Projetos e Processos
Estratgicos, ocorrem as Reunies do Comit Integrado de Mudanas de
Gesto Estratgica (COIMGE). O COIMGE, introduzido no mbito da
segunda gerao de reformas no Estado de Minas Gerais, a instncia
responsvel por analisar as Solicitaes de Mudanas no mbito dos itens
pactuados no Acordo de Resultados da 1 Etapa, quais sejam: Projetos
Estruturadores, Agenda Setorial do Choque de Gesto, Indicadores
Finalsticos e Indicadores de Qualidade do Gasto.
Cabe s AGEIs o encaminhamento para anlise das Solicitaes de
Mudana via Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia
Governamental. Todas as solicitaes por parte dos gerentes dos
empreendimentos devem passar pela apreciao da AGEI, que ir
analisar os critrios formais dessas solicitaes.
So integrantes permanentes do Comit Integrado de Mudanas
de Gesto Estratgica (COIMGE): a Subsecretria de Gesto da
Estratgia Governamental, o gestor do NCGERAES, a equipe tcnica
da Coordenao Central do NCGERAES responsvel pelo Sistema
Operacional e o representante da Assessoria de Melhoria da Gesto
(AMG). Outros membros podero ser convocados quando o assunto for
pertinente sua rea de atuao.
Finalmente, no mbito de Comits de Resultados, so tratados tambm
os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores, os quais no
foram passveis de soluo nas instncias inferiores de deciso. Ao nal
das reunies dos Comits de Resultados pactuado o Plano de Ao,
documento com foco na implementao das polticas de mitigao
de riscos relativos s entregas prioritrias do Estado. O Plano indica
oportunidades, gargalos, medidas corretivas, responsveis e prazos para
execuo das polticas.
Os Comits de Resultados foram introduzidos em 2007, com conduo
e organizao de responsabilidade do Estado para Resultados (EpR).
96
Originalmente, os Comits de Resultados consistiam de reunies
presididas pelo vice-governador, e tratavam, entre outros itens, dos
Projetos Estruturadores por reas de Resultados do PMDI 2007-2023
envolvendo os responsveis por cada iniciativa.
Observou-se que o acompanhamento sistemtico propiciado pelas
reunies de Comits foi responsvel por reforar o comprometimento
dos envolvidos e garantir maior alinhamento e agilidade na execuo
das iniciativas prioritrias. Assim, com a extino do EpR, em 2011,
tal responsabilidade foi transferida para a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto (SEPLAG), que manteve as reunies como forma
de fomentar a implantao da estratgia por meio da execuo da carteira
de iniciativas prioritrias. Atualmente, os Comits, presididos pela
SEPLAG, representam uma importante instncia gerencial estratgica
de monitoramento intensivo baseado em resultados. Os Comits se
preocupam, portanto, com a implantao da estratgia governamental.
A introduo de metodologia diferenciada na gesto de projetos e
processos governamentais tem-se mostrado favorvel ao promover
maior alinhamento entre o planejamento, oramento e execuo dos
empreendimentos prioritrios do Governo, com maior clareza na
denio de objetivos, ganhos de ecincia na alocao de recursos
pblicos e eccia na destinao de benefcios diretos populao.
Ademais, o monitoramento intensivo de projetos pela SEPLAG garante a
produo de informao convel, bem organizada e em um perodo curto
de tempo, sobre a execuo fsica e nanceira de aes governamentais.
H, por consequncia, uma reduo da assimetria de informao e um
aumento da capacidade de interpretao de informaes tcnicas dos
diversos setores, possibilitando uma maior qualidade e rapidez na
tomada de decises estratgicas, bem como maior integrao e sinergia
entre as diversas entidades envolvidas em sua execuo.
5.3. As Unidades de monitoramento intensivo
A implantao do Duplo Planejamento pelo Estado de Minas Gerais, em
2003, exigiu, alm da estruturao do processo relatado anteriormente,
a criao de uma unidade que apoiasse o gerenciamento intensivo do
portflio de iniciativas estratgicas do Governo e, consequentemente, a
garantia das entregas prioritrias para a sociedade.
Assim, em julho daquele ano, foi criado o escritrio Gesto Estratgica
de Recursos e Aes do Estado (GERAES), subordinado Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG). Responsvel, nesse
momento, por uma carteira composta por 31 Projetos Estruturadores
(PEs), o GERAES procurou reunir as competncias de um escritrio
de projetos, utilizando, desde sua concepo, a metodologia de
gerenciamento de projetos desenvolvida pelo Project Management
97
Institute (PMI). As competncias foram devidamente adaptadas s
particularidades da administrao pblica. A criao do GERAES marca
o incio da implementao da gesto de projetos na administrao
pblica em Minas Gerais.
Atualmente denominado de Ncleo Central de Gesto Estratgica de
Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES), o escritrio
tem como principal nalidade assessorar rgos e entidades da
administrao pblica estadual nos processos de planejamento,
inclusive o estabelecimento do oramento, das diretrizes e das metas,
contribuindo, por conseguinte, para a superao de obstculos relativos
sua execuo. O NCGERAES objetiva, acima de tudo, garantir a
integrao de planejamento, implementao e oramento. Principais
funes do Escritrio de Projetos do Estado de Minas Gerais, no Quadro
12.
Principais funes do Escritrio Central de
Projetos do Estado de Minas Gerais
Prover assessoria aos gerentes de programas, projetos e processos no planejamen-
to, execuo e controle das iniciativas juntamente com a padronizao dos procedi-
mentos de gerenciamento dos programas, projetos e processos integrantes do
Portflio Estratgico do Estado
Acompanhar o desempenho dos programas, reportando sua situao, os riscos e as
restries para que os tomadores de deciso adotem contramedidas
Realizar a gesto estratgica oramentria e financeira dos Programas Estrutura-
dores, bem como a liberao direta de cotas oramentrias para execuo das des-
pesas das iniciativas, de acordo com o cumprimento do cronograma de metas e
marcos pactuados
Realizar a gesto estratgica e financeira dos Programas Estruturadores
Apoiar os gerentes dos programas, projetos e processos em relao a demandas
especficas e produo de informaes para facilitar a tomada de decises sobre
projetos prioritrios e, potencialmente, rever a carteira de projetos e processos
Entre as principais funes do Escritrio Central de Projetos do Estado de Minas Gerais,

destacam-se:
Quadro 12: Principais funes do Escritrio Central de Projetos do Estado de Minas
Gerais
Fonte: Adaptado de Guimares e Almeida (2006) e Guimares e Melo (2010)
98
A experincia do Escritrio Central de Projetos do Estado de Minas
Gerais culminou, posteriormente, na criao de escritrios setoriais no
prprio Governo de Minas, inicialmente de forma isolada, como nos
casos da rea ambiental e da rea de infraestrutura e, a partir de 2011,
por meio da criao e estruturao das Assessorias de Gesto Estratgica
e Inovao (AGEIs).
As AGEIs, subordinadas hierarquicamente s Secretarias de Estado,
so unidades que se subordinam tecnicamente, no que se refere
normalizao metodolgica e orientaes tcnicas, recm-criada
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES). Espera-
se que as AGEIs tenham uma atuao em conjunto com a SUGES,
objetivando a implementao do modelo de gesto em redes proposto
para o Governo e potencializando a capacidade de gesto do Estado no
mbito das prprias secretarias. As assessorias serviro como pontos
focais dentro das respectivas secretarias como forma de fornecer apoio
ttico ao NCGERAES no gerenciamento dos projetos do Governo e
auxiliar no monitoramento dos empreendimentos que requeiram uma
maior transversalidade. Assim, podem ser vistas como escritrios
setoriais, partes de uma rede de gesto da estratgia governamental.
Um plano de trabalho elaborado pela SUGES sistematiza as entregas e
atribuies das AGEIs, estabelecendo suas rotinas e os resultados a serem
alcanados junto a cada secretaria, como forma de monitorar, avaliar e
incrementar o desempenho das AGEIs, e promover a melhoria da gesto
estratgica setorial.
A SUGES, por sua vez, foi criada tambm em 2011, a partir da percepo
de que o foco dos rgos centrais, em particular o NCGERAES, tm se
restringido a um controle demasiadamente processual, fsico-nanceiro,
em detrimento de uma interlocuo construtiva para a superao de
obstculos na execuo da estratgia governamental. A Subsecretaria,
subordinada diretamente SEPLAG, foi concebida com as atribuies
de:
desenvolver, implementar, gerir e monitorar instrumentos de
contratualizao de resultados;
acompanhar a implementao do PMDI;
desenvolver, implementar, gerir e monitorar o processo de avaliao
de desempenho institucional, por meio dos acordos de resultados, de
forma a oferecer sociedade instrumentos objetivos de mensurao
do desempenho dos rgos e entidades;
coordenar o processo de formulao das diretrizes para as aes de
Governo, de acordo com as orientaes estratgicas do PMDI;
auxiliar na integrao setorial de rgos e entidades da administrao
direta e indireta do Poder Executivo, por meio da identicao de
aes setoriais de governo concorrentes e da articulao de aes
complementares;
99
coordenar, compatibilizar e avaliar a operacionalizao das Redes
de Desenvolvimento Integrado a partir das aes dos programas
estruturadores, projetos e processos, e propor alternativas de
correo e redimensionamento das restries, riscos e diculdades
identicados;
acompanhar, analisar e avaliar o desempenho fsico-nanceiro
dos programas estruturadores, projetos e processos estratgicos,
em articulao com a Superintendncia Central de Planejamento e
Programao Oramentria;
produzir relatrios de acompanhamento relativos execuo dos
Acordos de Resultados e aqueles exigidos em lei;
conciliar o planejamento com a agenda poltica do Governador
do Estado, consolidando as informaes necessrias ao
acompanhamento das prioridades estabelecidas pelo Governo nos
acordos de resultados, em articulao com a Assessoria de Gesto da
Informao;
coordenar as aes de integrao das informaes relativas aos acordos
de resultados e do Sistema Corporativo de Monitoramento e Gesto da
Estratgia Governamental, de forma a subsidiar o acompanhamento
dos objetivos estratgicos e as metas governamentais previstas no
PMDI;
desenvolver e gerenciar ferramentas tecnolgicas e corporativas de
gesto da estratgia, em consonncia com a Poltica de Tecnologia de
Informao e Comunicao do Estado de Minas Gerais e observadas
as iniciativas e necessidade setoriais;
contrastar diferenas entre a trajetria esperada e a real,
identicando oportunidades de melhoria no que realmente pode
impactar os programas estruturadores, projetos, processos e aes
governamentais e auxiliar na resoluo de problemas que exijam
articulao entre mais de uma unidade, com a gesto estratgica
desses programas, projetos, processos e aes; e
realizar a gesto e o monitoramento da implementao do Plano de
Governo.
Dessa forma, acabou por centralizar as atribuies do NCGERAES, da
Superintendncia Central de Modernizao Institucional (SUMIN) e
do ento recm-extinto Estado para Resultados (EpR), aumentando a
ecincia e eccia do sistema de monitoramento e apoio execuo
da estratgia do Estado, reduzindo a fragmentao dos processos e
garantindo uma melhor coordenao e cooperao entre as unidades
envolvidas.
Para o monitoramento dos demais programas do Governo, aqueles que
no integram o Portflio Estratgico e, portanto, no so submetidos
ao gerenciamento intensivo, so envolvidas a Superintendncia
100
Central de Planejamento e Programao Oramentria (SCPPO) e, no
mbito setorial, as Unidades Setoriais de Planejamento e Finanas. As
Unidades Setoriais de Planejamento e Finanas so responsveis por
zelar pela organizao, disponibilizao e consistncia das informaes
relativas s secretarias e entidades necessrias para o monitoramento da
execuo fsica e oramentria do PPAG pelo rgo central. Alm disso,
so responsveis pela orientao e coordenao tcnica do processo de
monitoramento dos programas e aes das unidades oramentrias sob
sua responsabilidade, a partir do fornecimento de apoio tcnico aos
gerentes dos programas.
A SCPPO Superintendncia Central de Planejamento e Programao
Oramentaria da SEPLAG, por sua vez, atua no processo de
acompanhamento scal do oramento, por meio de suas receitas e
despesas, em conjunto com a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF).
Assim, tem por nalidade coordenar, consolidar e apoiar os rgos e
entidades estaduais na elaborao das atividades de planejamento
e oramento, acompanhar e estimar o oramento global, bem como
fomentar a alocao eciente de recursos oramentrios.
5.4. Avaliao do PPAG
Em Minas Gerais, o Plano Plurianual de Ao Governamental
elaborado quadrienalmente, mas avaliado e revisto anualmente. A
partir da avaliao, possvel aferir o desempenho e os resultados das
aes implementadas por meio dos programas governamentais e, assim,
acompanhar o impacto das polticas junto aos cidados.
Alm disso, a avaliao do Plano Plurianual de Ao Governamental
fortalece o planejamento e a aprendizagem nos rgos governamentais,
por meio da gerao de informaes qualitativas sobre o alcance das
metas. Os resultados da avaliao subsidiam o processo de elaborao da
Lei Oramentria Anual e o de reviso do prprio PPAG, contribuindo
para o aperfeioamento do processo de planejamento e oramento do
Governo estadual, e, por consequncia, para a melhoria da qualidade
do gasto pblico, aumento da transparncia da gesto pblica mineira e,
principalmente, para o atendimento das demandas da sociedade.
A avaliao do PPAG realizada aps o encerramento do exerccio
nanceiro e do ltimo monitoramento, que ocorre ao nal de janeiro
do ano subsequente ao monitorado. Nesse momento, so apurados o
desempenho fsico, oramentrio e a regionalizao das aes de Governo,
alm de apurados os ndices dos indicadores dos programas. O processo
de avaliao envolve a coleta e anlise sistemtica de informaes sobre
os impactos dos programas, polticas, aes e servios, com base em
critrios de ecincia, eccia e efetividade, que se constituem insumos
101
para eventuais mudanas nos programas com foco na melhoria de seu
desempenho.
O Relatrio Anual de Avaliao do PPAG um documento ocial que
deve conter o demonstrativo da execuo dos programas do Plano, os
principais resultados alcanados, a apurao dos ndices dos indicadores
de desempenho e a execuo fsica e nanceira das suas aes; o
demonstrativo da programao e da execuo fsica regionalizada
das aes do Plano; e o demonstrativo da execuo fsica e nanceira
acumulada de todas as aes do Plano.
por meio do Relatrio que o Governo presta contas sociedade de
todas as aes executadas durante o ano anterior, comparando o
planejado e o executado das metas fsicas e nanceiras regionalizadas
e os principais resultados para cada programa de Governo. atravs
do processo de avaliao do Plano que se viabiliza a retroalimentao
do ciclo de planejamento, sendo este um instrumento para a reviso ou
elaborao do Plano seguinte.
Assim, a avaliao do PPAG permite:
Conferir maior transparncia com relao aos resultados alcanados
pela administrao pblica na execuo dos programas constantes
no Plano;
Investigar o alcance dos objetivos e metas estabelecidos no Plano;
Recomendar aes de melhoria para aperfeioar a gesto e a
qualidade do gasto pblico;
Viabilizar o aprimoramento contnuo do Plano;
Promover, a partir do balano decorrente da avaliao, a reviso de
programas, aes e metas tendo em vista o alcance dos objetivos
estratgicos estabelecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado (PMDI).
Ademais, o processo de avaliao congura-se como um momento de
reexo, aprendizado e melhoria do planejamento do Estado de Minas
Gerais, ressaltando necessidades de atualizao da carteira de programas
frente a novas necessidades, e eventuais pontos a serem corrigidos,
decorrentes de planejamento inadequado.
5.5. Avaliao de Acordos de Resultados
O processo de avalio do Acordo de Resultados inicia-se com a
elaborao, por cada rgo, do Relatrio de Execuo detalhado do seu
respectivo Acordo de Resultados, tanto da 1 Etapa quanto da 2 Etapa.
O Relatrio fruto do processo de monitoramento detalhado no capitulo
trs deste livro.
102
A responsabilidade pela avaliao da Comisso de Acompanhamento
e Avaliao (CAA) nomeada para cada Sistema Operacional e rgo
Autnomo, composta por representantes do Governador, do Dirigente
Mximo, da SEPLAG, dos Servidores, e possiblidade de participao de
representante da Sociedade Civil Organizada.
O processo envolve a mensurao do grau de cumprimento das metas do
Acordo por meio da anlise do Relatrio e culmina na sugesto de aes
de melhoria para correo dos desvios observados. Cabe SEPLAG
coordenar o processo de Avaliao, denindo cronogramas para a
realizao das atividades. O processo de Avaliao, com destaque para
a publicao na internet de todos os ciclos de Avaliaes dos Acordos
de Resultados e tambm dos respectivos Relatrios de Execuo, busca
estimular o envolvimento de todas as partes interessadas, contribuindo
como fator motivador para a busca pelo alcance das metas.
A partir das informaes de monitoramento e avaliao e das denies
estratgicas para o ano seguinte, a SEPLAG, juntamente com os rgos e
entidades, passa a rever o Acordo de Resultados e preparar a pactuao
para o prximo ano. Caso necessrio, as metas e os indicadores so
revistos e ajustados, mantendo-as adequadas realidade do Estado.
Alm disso, avalia-se novamente o grau de alinhamento dos indicadores
estratgia do Governo, garantindo, assim, o alcance dos objetivos
propostos pelo modelo.
5.6. Melhorias, transparncia e responsabilizao
A introduo do monitoramento intensivo em um contexto de restrio
oramentria foi determinante para garantir o alcance das entregas
prioritrias do Governo e dar incio implementao de uma cultura
voltada para resultados. Ao longo dos ltimos 10 anos observa-se
uma evoluo consistente dos mecanismos adotados, cuja melhoria
contnua, possibilitada pelos ciclos peridicos de avaliao, revela
uma preocupao constante com a busca por uma maior efetividade
da ao governamental e por sua correspondncia s reais demandas e
necessidades dos cidados.
A conduo dos processos envolvidos no sistema de monitoramento
e avaliao em Minas contribuem para a criao de um contexto de
aprendizagem que permite aos atores envolvidos aprenderem com
as experincias de implementaes passadas e, assim, evitar erros
recorrentes e reproduzir polticas de sucesso. A cultura de planejamento,
antes incipiente no Governo, faz-se cada vez mais presente no dia a dia
dos responsveis que, gradualmente, institucionalizam as melhores
prticas na execuo de suas atividades.
Os desaos vislumbrados pelo sistema incluem a necessidade de se
alcanar uma maior integrao entre suas diferentes dimenses. As
103
iniciativas conduzidas no mbito do monitoramento do Portflio
Estratgico e dos programas consignados no PPAG devem ocorrer em
sinergia com as atividades de avaliao prvia de projetos e avaliao do
PPAG, para assegurar a retroalimentao efetiva do ciclo de planejamento
do Estado de Minas e, consequentemente, potencializar sua ecincia
enquanto instrumento de atendimento sociedade.
A respeito da carteira estratgica, nota-se ainda um baixo nvel de
estruturao do processo de priorizao, que no conta com um
framework objetivo para suportar a tomada de deciso sobre esse aspecto. k
Outras iniciativas adotadas pelo Governo de Minas Gerais, no mbito
da Gesto para a Cidadania podem contribuir para a superao dessa
fragilidade, uma vez que contribuem para a incluso do cidado na
extremidade inicial do processo de formulao estratgica, e, portanto,
do estabelecimento das prioridades que devem orientar os esforos e
gastos do Governo.
A complexidade e dinamicidade do contexto em que operam os sistemas
de monitoramento e avaliao exigem a adoo de iniciativas transversais
e integradas que permitam elevar a segurana das concluses e mitigar
problemas de conabilidade e tempestividade dos dados. Em Minas,
a implementao e conduo de aes em paralelo, como os Acordos
de Resultados e Prmio de Produtividade contribui para assegurar a
qualidade do modelo no Estado. No obstante, fundamental considerar
como componente ativo de todo o sistema, a meta-avaliao, ou seja, a
avaliao do prprio modelo de monitoramento e avaliao, de forma
a assegurar a minimizao das limitaes e promoo de eventuais
melhorias em bases sustentveis.
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Captulo 6
FAZENDO
ACONTECER: A
GESTO DE PESSOAS
107
No h organizaes sem pessoas. nelas que est depositada a
energia necessria para fazer acontecer em ltima anlise, ser capaz
de formular e executar boas estratgias e, por conseguinte, alcanar
melhores condies de desenvolvimento. Alm das competncias
inerentes s suas funes, as pessoas possuem expectativas, demandas
e interesses prprios que devem ser compreendidos e mobilizados de
forma alinhada ao propsito institucional. A grande questo em torno
da qual as polticas de gesto de pessoas devem se posicionar : como
aumentar e fazer uir a energia das pessoas e a capacidade de realizao
instalada na direo da estratgia organizacional? Diversas iniciativas
podem dar resposta a essa questo, e todas elas envolvem o delineamento
de estratgias claras de atrao, avaliao e manuteno de talentos em
um ambiente propcio e estimulante, conducente ao trabalho produtivo
e efetivo. Em sntese, tudo isso signica ter e manter as pessoas certas
para realizar a estratgia. A busca de alinhamento entre as pessoas e a
estratgia institucional gerando resultados , com certeza, o grande e
atual objetivo da poltica de gesto de pessoas.
No setor pblico esses desaos so ainda maiores. A poltica de gesto
de pessoas em curso considera que o sucesso de qualquer projeto de
aperfeioamento da gesto pblica depende de servidores mobilizados
e envolvidos com o mesmo propsito e na busca de modernizao
e inovao. Para fazer frente a esse desao foi preciso rever o papel
da gesto de pessoas, mudando o foco de atividades estritamente
operacionais ligadas funo cartorial para uma atuao estratgica,
capaz de promover os resultados governamentais.
Por tradio, as reas dedicadas s polticas para o servidor pblico
dedicavam seus esforos para contrataes, desligamentos, concesso de
benefcios, processamento da folha de pagamento, enm, para o controle
operacional de atividades relacionadas ao conceito de departamento de
pessoal.
A mudana do papel da gesto de pessoas, evoluindo para uma funo
mais estratgica, acontece no bojo do amplo processo de transformao
da gesto que buscava ampliar a capacidade do Estado para responder
aos anseios da sociedade. O Choque de Gesto, como cou conhecido,
propunha a introduo de inovaes gerenciais voltadas melhoria do
funcionamento da mquina pblica e teve no segmento de gesto de
pessoas um dos focos de sua ateno com iniciativas implementadas ao
longo dos ltimos 10 anos.
O destaque do tema Gesto de Pessoas pode ser evidenciado com a
criao, em 2010, da Subsecretaria de Gesto de Pessoas na estrutura
organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Alm
do reconhecimento da complexidade da gesto de pessoas, a criao
da Subsecretaria demonstra o papel estratgico da Gesto de Pessoas
em uma administrao pblica contempornea e que d a devida
importncia ao tema para o alcance de resultados para a sociedade.
108
Estrategicamente, os projetos e processos em gesto de pessoas integram
a Rede de Governo Integrado, Eciente e Ecaz contemplada no PMDI.
Esta Rede reete a preocupao central do Governo de Minas na gesto
eciente e ecaz, como condio essencial aplicao das polticas em
todas as demais redes. Assim torna-se imperativo implementar aes para
atrair e reter talentos tcnicos e gerenciais nos quadros da administrao
pblica, aprimorar o modelo de gesto de pessoas de forma a ampliar
o quadro de prossionais de alta qualicao bem como aprimorar e
consolidar o modelo meritocrtico visando a prossionalizao do
servio pblico. Todos esses temas sero detalhados no decorrer deste
captulo.
Aps 10 anos de reformas na rea, a poltica estadual de gesto de
pessoas estruturou-se em trs eixos integrados: gesto por competncias,
meritocracia e valorizao do servidor. Esses eixos foram colocados em
prtica por meio de medidas que consideram trs condicionantes para o
sucesso da implementao da reforma nesta rea: gesto das relaes de
trabalho, comunicao com o servidor e ecincia operacional.
As condicionantes para implementao da poltica de gesto de pessoas
so elementos que mesclam diretrizes presentes no processo de reforma
desde seu incio como a abertura para participao e negociao com as
representaes sindicais, e lies aprendidas ao longo da jornada, como
a importncia de uma boa comunicao e a necessidade de reconhecer a
dimenso operacional da funo de gesto de pessoas.
As dimenses aqui apresentadas, e ilustradas na Figura 23 a seguir, sero
debatidas neste captulo que busca apresentar os avanos alcanados,
prioridades em execuo e desaos a serem superados.
RESULTADOS PARA SOCIEDADE
ESTRATGIA
GOVERNAMENTAL
GESTO POR COMPETNCIAS
MERITOCRACIA
VALORIZAO DO
SERVIDOR
RELAES
TRABALHISTAS
EFICINCIA
OPERACIONAL
COMUNICAO
OBJETIVO
ALINHAMENTO
CONDICIONANTES
EIXOS
ESTRUTURANTES
Figura 23: Elementos da Poltica de Gesto de Pessoas
Fonte: Elaborao prpria
109
Em perspectiva histrica, a evoluo da gesto de pessoas pode ser
representada nas trs geraes do Choque de Gesto, conforme ilustra a
Figura 24.
2003 a 2006
Choque de
Gesto
2007 a 2010
Estado para
Resultados
2011 a 2014
Estado em
Redes
Reviso da estru-
tura de todas as
carreiras
Implementao da
Avaliao de
Desempenho
Implementao da
Certificao Ocu-
pacional
Prmio Exceln-
cia em Gesto
Pblica
Reest r ut ur ao
das atividades de
percia mdica e
sade ocupacio-
nal
Mapeamento de Com-
petncias Gerenciais
e Essenciais
Implementao da
Avaliao de Desem-
penho por Competn-
cias
Execuo do Progra-
ma de Desenvolvi-
mento Gerencial
(PDG Minas)
Execuo de progra-
mas voltados para a
promoo da sade
do servidor e
preveno de
doenas (Programa
de Sade Vocal do
Professor, PEMSO e
Cinesioterapia Labo-
ral)
Instituio da Poltica
Remuneratria
Criao do Comit de
Negociao Sindical
(CONES)
Implementao do Circuito
Lderes em Ao
Implantao do Sistema
Informatizado de Gesto de
Concursos Pblicos (SIGE-
COP) de implementao de
uma metodologia de
planejamento de fora de
trabalho
Modernizao na Admi-
nistrao de Sistemas e
Servio de Pessoal
MASP
Mapeamento do Perfil de
Competncias Essen- ciais
Mapeamento de Com-
petncias Tcnicas
Instituio da Poltica de
Sade Ocupacional
Novos programas de
Sade Ocupacional (Pro-
grama de Cessao do
Tabagismo e Programa
Sade da Mulher Ser-
vidora)
Figura 24: Perspectiva histrica recente da gesto de pessoas em MG

110
O presente captulo desenvolver a viso da poltica de gesto de
pessoas baseada nos trs grandes eixos e nas condicionantes para
sua implementao, abordando a ao especca e ao mesmo tempo
integrada dos subsistemas de recursos humanos que tratam da proviso,
desenvolvimento, gesto do desempenho, carreiras e remunerao e
sade ocupacional. Em diversos momentos, o desenho conceitual da
poltica de gesto de pessoas dialoga com as medidas em curso que
buscam sua efetivao, agregando teoria e prtica, modelo normativo e
medidas em implementao.
6.1. Planejando a fora de trabalho e buscando talentos
So muitos os desaos e caminhos percorridos na renovao das polticas
de gesto de pessoas, inclusive aquelas relacionadas rea de proviso
de recursos humanos.
At o ano de 2003, o Estado de Minas Gerais contava com uma elevada
variedade de carreiras pblicas direcionadas aos quadros de pessoal
dos seus rgos e entidades. Tal situao prejudicava a dinmica de
recrutamento e seleo, uma vez que se tornava invivel, sob os pontos
de vista tcnico e nanceiro, realizar concursos para atender em curto e
mdio prazo todas as carreiras existentes.
Os prejuzos eram identicados tanto na rea meio quanto na rea
nalstica. De um lado, as reas de gesto dos rgos e entidades
enfrentavam problemas com defasagem de pessoal e diculdade para
remanejamento de servidores. De outro lado, a sociedade era prejudicada
pela morosidade, burocratizao e inecincia de determinados servios
prestados.
A partir do ano de 2003, com o advento do Choque de Gesto, o contexto
at ento apresentado passou por grandes transformaes. Surgiu a
demanda pela realizao de concursos pblicos, com objetivo de dar
provimento aos cargos das novas carreiras criadas.
No perodo compreendido entre 2003 e 2004, a prpria reestruturao de
carreiras, que ser abordada posteriormente, contribuiu para a superao
de obstculos e execuo de parte das tarefas propostas. A formao de
Grupos de Atividades consubstanciou a diviso estratgica de reas de
atuao da Administrao, auxiliando na denio de prioridades para
execuo dos concursos pblicos.
A reduo do quantitativo de carreiras existentes e a atribuio de
carter mais amplo natureza das mesmas tambm congurou um
aspecto positivo, uma vez que a realizao de concursos para cargos de
determinadas carreiras viabilizava o atendimento simultneo a vrios
rgos e entidades.
111
A partir de ano de 2007, com o grande volume de concursos em
andamento, surgiu o desao de realizar a gesto eciente dos certames,
monitorar vagas ofertadas e providas, garantir transparncia aos
processos e aumentar a segurana na publicao de atos administrativos.
Foi ento desenvolvido, no ano de 2008, o Sistema Informatizado de
Gesto de Concursos Pblicos (SIGECOP). Entre as ferramentas do
sistema destaca-se o controle de vagas ofertadas no concurso, o controle
de dados dos candidatos e o registro de notas das provas aplicadas. Por
meio de insero de critrios de classicao e desempate, o sistema
permite que a Administrao conra a classicao de candidatos
realizada pelas instituies contratadas para executar os concursos,
diminuindo a incidncia de erros ou inconsistncias. O sistema permite
ainda a emisso de atos de nomeao e gerao de relatrios, fator que
auxilia de maneira signicativa a gesto dos certames.
Alm da crescente demanda por pessoal, foi identicada a precariedade
de muitos vnculos de ingresso formalizados por contratos temporrios.
Constatou-se a necessidade de regulamentar esse tipo de vnculo, que
era previsto de forma sinttica na Constituio da Repblica (art. 37,
inciso IX). Foi ento publicada, no ano de 2009, a Lei Estadual n 18.185,
com especicao das hipteses e dos prazos admitidos para contratao
temporria. No mesmo ano foi publicado o Decreto Estadual n 45.155,
que regulamentou a referida lei e trouxe regras para realizao de
processo seletivo simplicado a ser realizado antes das contrataes.
No ano de 2010, as solicitaes de concurso aumentaram ainda mais tendo
como motivao tanto a ampliao das atividades do Estado quanto a
necessidade de substituio de contratos temporrios. Nesse contexto,
foi identicada a necessidade de implementao de uma metodologia de
planejamento de fora de trabalho para auxiliar os rgos e entidades no
dimensionamento de demanda de pessoal.
Em 2011 a SEPLAG desenvolveu um projeto piloto, que passou
por ajustes at chegar ao modelo atual. O planejamento de fora de
trabalho desenvolvido tem como premissas a responsabilidade scal, o
alinhamento gesto estratgica e o domnio da sistemtica de proviso.
A metodologia consiste na aplicao de dez etapas sucessivas, a saber:
identicao dos tipos de vnculos aplicveis a determinado rgo e
entidade;
mapeamento da fora de trabalho atual do rgo ou entidade;
realizao de diagnstico do mapa da fora de trabalho, de forma a
identicar eventuais distores;
estimativa de perda de pessoal em decorrncia de exoneraes,
demisses e aposentadorias;
projeo do aumento de demanda de pessoal;
112
identicao de demanda de pessoal considerando as etapas
anteriores;
planejamento da proviso de recursos humanos pelas formas de
ingresso legalmente admitidas, de acordo com a natureza das
atividades e o grau de prioridade das demandas;
clculo do impacto nanceiro e vericao de recursos oramentrios;
submisso das informaes a rgo colegiado competente para
deliberao;
gesto do processo de proviso identicado no estudo.
Em um contexto de desaos, vrias so as lies aprendidas. Constata-
se que a realizao de concursos pblicos para provimento de cargos
efetivos nem sempre a melhor alternativa para suprir necessidade
de pessoal. Muitas vezes a soluo consiste em capacitar os servidores
que j compem o quadro de pessoal do rgo e otimizar a gesto
do desempenho, ou ainda, informatizar determinados processos e
atividades para que a equipe existente tenha condies de absorver o
aumento de demanda de servio. Essas solues, que em princpio
podem parecer impraticveis do ponto de vista nanceiro, se mostram
em mdio e longo prazo a melhor alternativa para garantir qualidade
ao servio pblico sem comprometer a folha pagamento e o sistema
previdencirio.
certo que novos desaos so identicados a cada trabalho e que
adaptaes continuaro sendo feitas para adequar as polticas de
proviso s transformaes que envolvem a Administrao Pblica.
Por essa razo, busca-se manter o foco dos gestores pblicos nas metas
pactuadas e nos resultados esperados pela sociedade, de forma a garantir
a prestao de servios pblicos com ecincia e qualidade.
6.2. Valorizando o crescimento prossional
O processo de reestruturao das carreiras do Poder Executivo, que se
insere entre as medidas implementadas na primeira gerao do Choque
de Gesto, teve como uma de suas principais diretrizes a instituio de
mecanismos de desenvolvimento pautados pela meritocracia. Nesse
sentido, a obteno de avaliaes de desempenho individual satisfatrias
tornou-se condio essencial para o desenvolvimento na carreira.
Outra diretriz para o processo de reestruturao consiste no incentivo
formao continuada do servidor, por meio de estruturas de carreiras
que preveem a elevao progressiva do nvel de escolaridade exigido
para concesso de promoes. Merece destaque, ainda, a formao de
carreiras amplas, com perl multifuncional, distribudas em Grupos de
Atividades que renem rgos e entidades com reas de atuao comuns.
113
A reestruturao envolveu mais de 400 mil servidores e reduziu o
quantitativo de carreiras de aproximadamente 900 para pouco mais de
100. Entre os resultados mais relevantes desse processo, destacam-se o
fortalecimento institucional e a integrao sistmica entre os rgos e
entidades com reas comuns de atuao, por meio da distribuio das
carreiras em Grupos de Atividades. Num primeiro momento, o foco
da poltica de gesto de carreiras concentrou-se na redenio das
estruturas, na denio de regras de ingresso, promoo e progresso,
na adequao do quantitativo de cargos efetivos s necessidades
institucionais e na regularizao das jornadas de trabalho praticadas.
Paralelamente ao redesenho das carreiras, promoveu-se uma renovao
dos quadros de pessoal dos rgos e entidades do Poder Executivo, por
meio da abertura de mais de 70 mil vagas em concursos pblicos. Na
etapa seguinte, promoveu-se uma expressiva reduo das distores
remuneratrias existentes no modelo anterior, por meio da instituio
de tabelas de vencimento bsico e do posicionamento dos servidores nas
novas carreiras. Posteriormente, priorizou-se o incentivo elevao da
escolaridade, atravs de mecanismos de acelerao do desenvolvimento
na carreira implementados a partir de 2006. Embora a meritocracia seja o
eixo principal do modelo de carreiras vigente no Estado, o reconhecimento
do tempo de servio entendido como critrio justo para valorizao do
servidor, razo pela qual foi realizado um reposicionamento em 2010,
considerando-se, para tal m, o perodo de efetivo exerccio anterior ao
posicionamento nas novas carreiras.
Na segunda gerao do Choque de Gesto, paralelamente
implementao dos mecanismos de desenvolvimento nas carreiras,
foram institudas graticaes vinculadas ao desempenho individual
e institucional. A instituio de mecanismos de remunerao varivel
refora a possibilidade de resultados diferenciados de acordo com
o esforo individual e das equipes de trabalho. Entre os mecanismos,
destacam-se: a instituio do adicional de desempenho para os
servidores que ingressaram no servio pblico estadual aps julho de
2003, em substituio aos adicionais por tempo de servio; o prmio
por produtividade, que considera o desempenho institucional e das
equipes; e graticaes tambm vinculadas ao desempenho individual
e institucional para servidores de carreiras das reas de meio ambiente,
agricultura e pecuria, educao superior, tributao e arrecadao e a
carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental.
Mais recentemente, foram institudas a Graticao de Incentivo
Pesquisa e Docncia (GIPED) e a Graticao de Funo de Pesquisa e
Ensino (GFPE), graticao por desempenho atribuda aos Pesquisadores
em Cincia e Tecnologia da Fundao Joo Pinheiro.
Ao conjugar critrios de mrito, tempo de servio e qualicao, o
modelo de carreira implementado no Poder Executivo criou condies
para tornar o sistema de gesto de pessoas gerencivel e sustentvel ao
114
longo do tempo. A instituio de mecanismos de remunerao varivel
tambm se relaciona diretamente sustentabilidade desse sistema,
na medida em que vincula uma parcela da remunerao ao mrito do
servidor e aos resultados alcanados pelo respectivo rgo ou equipe de
trabalho.
Na fase da Gesto para a Cidadania, essas diretrizes se consolidaram
com a publicao da Lei de Poltica Remuneratria (Lei n 19.973, de
27 de dezembro de 2011). O objetivo primordial da Lei de Poltica
Remuneratria estabelecer uma poltica de valorizao do servidor
conjugada com um adequado planejamento para as despesas de pessoal
e com a responsabilidade scal que deve nortear as aes dos entes
pblicos. Para alcanar esse objetivo, a referida lei condiciona a concesso
de reajustes e benefcios variao positiva da receita tributria. Deve-se
observar, ainda, a compatibilidade das despesas de pessoal com os limites
estabelecidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal (46,55% da receita
corrente lquida do Estado). No estando preenchidos tais requisitos, a
aplicao da poltica ser suspensa at que haja novo crescimento da
receita em relao ao ano anterior. Ressalta-se que no existem ndices
mnimos ou mximos predenidos para cada um dos instrumentos
da poltica remuneratria. O montante de recursos disponveis para a
poltica remuneratria avaliado anualmente, conforme o crescimento
da receita tributria, confrontado com as despesas com pessoal, devendo
ser deduzidos desse montante os valores necessrios para pagamento de
direitos j previstos em lei, tais como promoes, progresses, adicionais
e graticaes.
No obstante os avanos promovidos desde 2003 na gesto de carreiras
e remunerao do Poder Executivo estadual vislumbra-se a necessidade
de aprimorar o modelo vigente fortalecendo sua vinculao com a
estratgia governamental e sua integrao com os demais subsistemas de
gesto de pessoas. Nesse sentido, entre as propostas em estudo destaca-
se a reviso das regras para desenvolvimento na carreira, evitando
uma supervalorizao da escolaridade e agregando novos critrios
compatveis com as peculiaridades de cada carreira. Percebe-se, ainda, a
necessidade de otimizar os processos relativos concesso de progresso
e promoo na carreira, por meio da insero de parmetros no sistema
informatizado de administrao de pessoal, impedindo, dessa forma,
os atrasos na concesso dos benefcios e minimizando a ocorrncia de
erros. Visando criar mecanismos que favoream o engajamento dos
servidores, encontra-se em estudo a possibilidade de instituir incentivos
no pecunirios vinculados ao mrito, ao tempo de servio e melhoria
do clima organizacional, adaptando realidade do Estado, aes que
foram bem-sucedidas em organizaes pblicas e privadas.
115
6.3. Melhorando o desempenho
Compondo o conjunto de medidas implementadas na primeira gerao
do Choque de Gesto, em 2004, a avaliao de desempenho foi instituda
para todos os servidores efetivos da Administrao Direta, Autrquica
e Fundacional. A avaliao de desempenho uma das etapas da gesto
do desempenho que tem como objetivo ser um instrumento efetivo
de alinhamento entre misso e estratgia organizacional, por meio do
desdobramento de desempenho, resultados e metas organizacionais
para o nvel individual.
A gesto do desempenho est pautada em um ciclo virtuoso (Figura 25),
que consiste no planejamento do desempenho do servidor e pactuao
de suas metas individuais; no seu acompanhamento e monitoramento
peridicos; na avaliao dos resultados alcanados em comparao
com as metas estabelecidas e no feedback ou devolutiva para o servidor, k
com replanejamento do desempenho para um novo ciclo de avaliao.
A partir do acompanhamento individual e da avaliao peridica
possvel identicar os gaps de desenvolvimento dos servidores. Esses gaps
so subsdios para a elaborao de aes de melhoria do desempenho
individual de acordo com a estratgia governamental, objetivando a
entrega dos resultados para a sociedade.
Acordar o Desempenho
Acompanhar e Orientar Desenvolver e Reconhecer
Avaliar
Papel da
Liderana
Plano de Gesto do
Desempenho Individual - PGDI
Feedback, Treinamento,
Mobilidade, ADE, gratificaes
Fechamento do PGDI
Avaliao/Instrumento
Feedback, Tempestivo
e Acompanhamentos do PGDI
Figura 25: Gesto do desempenho
A gesto do desempenho um processo contnuo e, desde sua implantao
em Minas Gerais no ano de 2004, j passou por trs grandes evolues.
116
Na primeira gerao do Choque de Gesto o objetivo principal foi a
criao das bases para a disseminao da cultura de avaliao baseada na
meritocracia. Ento, foram denidos dois tipos de avaliao: a Avaliao
Especial de Desempenho - AED - para os servidores efetivos em perodo
de estgio probatrio; e a Avaliao de Desempenho Individual - ADI -
aplicada aos servidores efetivos estveis.
De forma complementar, deniu-se uma metodologia de avaliao
padro, baseada em 11 critrios, para todos os rgos e entidades
envolvidos, que possibilitou sua implantao simultnea a mais de 95
mil servidores. Nessa fase, os critrios e a metodologia adotados eram
pautados na viso tradicional da gesto do desempenho, ou seja, um nico
instrumento de avaliao contemplando questes comportamentais e de
desempenho. A partir de 2007, na segunda gerao do Choque de Gesto,
a gesto do desempenho entra em uma nova fase, na qual se buscou
a simplicao e a exibilizao do modelo, com vistas a contemplar
as especicidades das diversas reas da Administrao Pblica. Nesse
perodo, houve um grande movimento de elaborao de metodologias
especcas por parte dos rgos e entidades.
Aps diagnstico da implantao da avaliao de desempenho em
vrios anos, a SEPLAG, juntamente com as reas de pessoas dos rgos
e entidades, constatou a necessidade de elaborar uma metodologia
de avaliao que pudesse contribuir mais efetivamente com o alcance
dos resultados institucionais e que propiciasse o desenvolvimento
de competncias essenciais aos servidores e a integrao entre os
subsistemas de recursos humanos.
Em 2007, iniciou-se um projeto de reviso da poltica de gesto do
desempenho a partir do desenvolvimento de um modelo pautado em
competncias, abrangendo novos mtodos, instrumentos e losoa
de gesto do desempenho. O modelo de gesto do desempenho foi
estruturado a partir da seguinte tipologia de competncias: competncias
gerenciais requeridas a todos os ocupantes de cargo de direo e de chea
da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder
Executivo Estadual de Minas Gerais desenvolvidas a partir do Projeto
Estruturador Ampliao da Prossionalizao dos Gestores Pblicos;
competncias essenciais aquelas comuns a todos os servidores de cada
rgo ou entidade, relacionadas com suas crenas, valores e losoa
de gesto; e competncias tcnicas que so competncias especcas
requeridas aos servidores e gestores, vinculadas s atividades do rgo
e diretamente relacionadas s unidades, cargos e/ou funes.
Com o apoio de um grupo de trabalho composto por especialistas de
alguns rgos e entidades (GTM) e de uma consultoria especializada,
deniu-se o modelo de gesto do desempenho por competncias para
os servidores do Estado de Minas Gerais, que inicialmente contou
com o mapeamento das competncias essenciais aos servidores de
117
quatro secretarias: Planejamento e Gesto; Agricultura, Pecuria e
Abastecimento, Sade e Fazenda. Em 2010, em sua segunda fase, o
projeto foi implementado, sem a participao da consultoria, em mais
duas Secretarias de Estado: Cincia, Tecnologia e Ensino Superior e
Transportes e Obras Pblicas. At 2011, j haviam sido mapeados 11
pers de competncias essenciais, abrangendo 14 rgos e entidades
com o modelo de gesto do desempenho por competncias. A gesto do
desempenho por competncias contribuiu para um maior alinhamento
com as estratgias governamentais, possibilitando, de forma mais
efetiva, o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do servidor e,
consequentemente, a qualidade das entregas e o alcance dos resultados
institucionais.
Na terceira gerao do Choque de Gesto, a partir de um diagnstico dos
11 mapeamentos de competncias essenciais realizados, constatou-se que
a demanda em relao ao perl do servidor convergia para um conjunto
de contribuies efetivas que no se alteraria muito com a realizao de
outros processos de mapeamento. Assim, em 2012, foi criado o perl de
competncias essenciais dos servidores do Estado de Minas Gerais, que
composto por cinco competncias essenciais: foco em resultados, foco no
cliente, inovao, trabalho em equipe e comprometimento prossional.
A partir de 2013, esse modelo foi implementado em mais 36 rgos e
entidades que no possuam avaliao por competncia, possibilitando
maior aderncia da gesto do desempenho estratgia governamental.
Naqueles rgos que j possuam perl de competncias mapeado, o
dirigente mximo optou entre mant-lo ou aderir ao Perl nico.
Cada competncia foi desdobrada em contribuies efetivas,
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas, de forma a possibilitar
maior nivelamento e compreenso das competncias e explicitar os
critrios que sero base para avaliao de cada servidor.
Os quadros a seguir apresentam ideias centrais das contribuies efetivas
para cada uma das competncias de forma a possibilitar o nivelamento
das informaes e explicitar os critrios, que sero base para avaliao
de cada servidor, conforme ilustra o Quadro 13.
118
Competncia
Ideias Centrais das Contribuies Efetivas
Trabalho em Equipe
Contribuies efetivas das competncias
Foco em Resultados
Inovao
Planejamento do trabalho
Administrao do tempo
Monitoramento das atividades
Realizao do trabalho com qualidade
Atuao integrada
Lidar com os desafios
Postura crtica construtiva
Proposio de ideias aplicveis
Postura positiva frente s mudanas
Atuao participativa e colaborativa
Flexibilidade
Comunicao clara, objetiva e oportuna
Registro de informaes
Utilizao de conhecimentos e experincia para
novas prticas
Proposio de alternativas para a soluo de
problemas
Saber lidar com a diversidade de interesses e
opinies
Compartilhamento de conhecimentos e
experincias
Comprometimento
Profissional
Aprimoramento profissionalmente
Comprometimento
Atuao proativa
Foco no Cliente
Acessibilidade ao cliente
Proposio de solues
Satisfao do cliente
Identificao das necessidades do cliente
Quadro 13: Contribuies efetivas das competncias
119
Aps a denio do Perl de Competncias Essenciais tornou-se
imprescindvel avanar no modelo de Gesto do Desempenho por
Competncias por meio do mapeamento de competncias tcnicas.
Entende-se por competncias tcnicas aquelas requeridas aos servidores,
vinculadas s atividades do rgo/entidade e diretamente relacionadas
com a sua cadeia de valor, processos, unidades e carreiras. Foi identicado
que o processo de mapeamento de competncias tcnicas complexo e
tais competncias no podem ser denidas de forma generalizada para os
rgos e entidades, demandando a elaborao de uma metodologia que
abarque as especicidades existentes e estabelea as diretrizes e etapas a
serem cumpridas para implementao deste processo. Juntamente com
as competncias essenciais e as competncias gerenciais, j mapeadas,
a denio da metodologia e o mapeamento das competncias tcnicas
completam a tipologia de competncias denida para o Estado de Minas
Gerais.
Apesar da robustez do modelo adotado em Minas Gerais, h desaos
para serem trabalhados, especialmente no que concerne internalizao
da gesto do desempenho pelos gestores e reconhecimento dessa
poltica como uma ferramenta gerencial, sensibilizao dos gestores e
servidores sobre o processo de avaliao de desempenho e efetividade
das avaliaes. Para tal, desde 2012, tem sido implementado um Plano de
Comunicao, com o objetivo de sensibilizar e comunicar a importncia
e as etapas dos processos de Avaliao de Desempenho.
A Avaliao de Desempenho uma ferramenta poderosa tanto para o
gestor quanto para o servidor. O gestor pode explicitar a sua demanda em
relao aos servidores, abrir um canal franco de pactuao do desempenho
e de avaliao criteriosa, baseada nos resultados combinados. Da mesma
forma, para os servidores, uma vez que explicitada a demanda de
desempenho ele tem o norte para seu desenvolvimento e para as entregas
dos seus resultados. Assim sendo, todo o esforo de comunicao e
disseminao da ferramenta se faz necessrio para que os gestores e
servidores possam utiliz-la para melhorar o seu desempenho e realizar
as suas atribuies.
6.4. Desenvolvendo competncias
poca do advento da primeira gerao do Choque de Gesto, a
capacitao dos servidores era uma prtica adotada por apenas 12,06%
dos rgos e entidades, ndice que demonstra investimento insuciente
na qualicao dos servidores.
120
Perante o cenrio exposto, tornou-se imprescindvel a adoo de uma
estratgia capaz de viabilizar a participao dos servidores em aes
de capacitao, para que estes pudessem ampliar seus conhecimentos,
bem como desenvolver novas habilidades e atitudes essenciais para
consecuo dos propsitos do Choque de Gesto.
O modelo de capacitao iniciou sua execuo em 2004 e prossegue em
expanso com a sua implementao em 4 estgios complementares entre
si. Todos os quatro estgios agregam prticas dos estgios anteriores e
avanam trazendo novas prticas que se aprimoram durante as trs fases
das transformaes gerenciais em Minas Gerais, conforme Figura 26.
1 ESTGIO
DA POLTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2004-2006
2 ESTGIO
DA POLTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2007-2008
3 ESTGIO
DA POLTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2008-2009
4 ESTGIO
DA POLTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2011-2014
1 GERAO
CHOQUE DE
GESTO
2 GERAO
ESTADO PARA
RESULTADOS
3 GERAO
GESTO PARA A
CIDADANIA
Ps-Graduao Latu
Sensu
Trilhas de
Desenvolvimento
Carteira de Cursos
Centrais
Capacitao
distncia
Programa SEPLAG/FJP
2006
Instituio do Pades
Consolidao do Pades
Pades nico
Figura 26: Evoluo do Modelo de Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Elaborao Prpria
O primeiro estgio institudo no perodo de 2004 a 2006, denominado
Programa de formao, qualicao e capacitao de servidores foi
fruto de uma ampla parceria estabelecida entre a SEPLAG e a Escola de
Governo da Fundao Joo Pinheiro (FJP) que capacitou 2.570 servidores
neste perodo.
Essa capacitao constituiu-se num marco para a prossionalizao e
preparao dos servidores pblicos considerando que proporcionou o
acesso a cursos estruturados especicamente para a implementao do
novo modelo de gesto pblica que Minas Gerais pretendia implementar.
121
Com a ampliao cada vez maior dos cursos conduzidos pela FJP,
identicao de demandas de capacitao decorrentes da avaliao de
desempenho, bem como a perspectiva de ascenso na carreira, tornou-
se fundamental consolidar modelo de gesto do desenvolvimento
focalizado nos assuntos especcos relacionados s estratgias de cada
rgo e entidade.
Ainda na primeira gerao do choque de gesto, especicamente
no ano de 2006, emerge o segundo estgio denominado Poltica de
Desenvolvimento dos Servidores que priorizou a alocao de recursos
nos oramentos dos rgos e entidades exclusivos para a capacitao
dos servidores em aes de educao prossional e superior.
Responsvel pela coordenao e implementao da Poltica de
Desenvolvimento no Estado de Minas Gerais, a SEPLAG conduziu,
junto aos rgos e entidades, a estruturao e execuo do Plano de
Desenvolvimento dos Servidores (PADES). Ressalta-se a importncia da
necessidade do alinhamento do plano de desenvolvimento dos servidores
estratgia governamental, ou seja, o plano de desenvolvimento deve
sempre partir da estratgia de Governo de forma a priorizar e direcionar
o desenvolvimento das competncias que iro de fato contribuir para a
obteno dos resultados estratgicos. Tambm devem ser consideradas as
competncias necessrias para o desempenho das atividades e processos
internos de cada unidade, bem como as demandas registradas no Plano
de Gesto do Desempenho Individual (PGDI).
Assim, a construo do PADES deve partir, obrigatoriamente, da anlise
dos seguintes referenciais: estratgia governamental (PMDI, PPAG,
Acordos de Resultados etc.); processos de trabalho internos; e PDGI e
avaliao de desempenho. A anlise do PADES de todos os rgos e
entidades, no incio da segunda gerao do Choque de Gesto, apontou
que a demanda de aes de desenvolvimento de vrios rgos e entidades
eram coincidentes. Com o objetivo de otimizar a utilizao dos recursos
destinados a capacitao e uniformizar conceitos, foi realizada uma
compra centralizada de vagas em cursos de informtica e de atendimento
ao pblico por meio da iniciativa denominada PADES nico. Este modelo
caracteriza o 3 estgio, cuja implementao ocorreu nos anos de 2008 a
2009 marcada pela descentralizao de vagas direcionadas participao
dos servidores de todos os rgos e entidades. Para viabilizar a execuo
do Projeto foi contratado o SENAC Minas, que capacitou cerca de 5.405
(cinco mil, quatrocentos e cinco) servidores em cursos de informtica no
ano de 2009.
O quarto estgio da poltica de desenvolvimento implementado na
terceira gerao do choque de gesto, foi desenhado com o objetivo de
ampliar a disponibilidade de aes de desenvolvimento/capacitao
e inovando na estruturao do modelo de desempenho alinhado
ao desenvolvimento das competncias essenciais dos servidores e
gerenciais.
122
No perodo de 2011 a 2012, tendo como foco o desenvolvimento das
competncias constantes no Perl de Competncias Essenciais, foi
estruturado um curso de ps-graduao latu sensu em Gesto Estratgica,
em parceria com a FJP, para a capacitao de 70 servidores.
A construo das Trilhas de Desenvolvimento mais uma iniciativa
implementada que representa grande inovao por avanar na
estruturao de um modelo focado no desenvolvimento das
competncias dos servidores e dos gestores. Trilhas de desenvolvimento
um modelo organizado no conceito de educao corporativa que
constri e disponibiliza oportunidades de aprendizagem diferentes
das formas presenciais de ensino, solues estas desenhadas a partir
do perl das competncias essenciais dos servidores e gerenciais. A
Figura 27 representa as oportunidades de aprendizagem que sero
disponibilizadas aos servidores e gestores.
E-books/Livros
- Resumo
- Pginas/Captulos com os
pontos de destaque da
competncia
Filmes
- Sinopse
- Cena Central do Tema
Vdeos
Fbulas
Crnica
Artigos on-line
EAD
Figura 27: Oportunidades de aprendizagem
Para cada uma destas oportunidades de aprendizagem so estruturadas
chas tcnicas contendo indicaes bibliogrcas, textos, lmes,
dinmicas, entre outras aes, que traduzem a vinculao do contedo
s competncias essenciais dos servidores e gestores. Assim, as trilhas
de desenvolvimento contribuem para o aprimoramento dos gaps de
123
competncias constantes no Plano de Gesto de Desempenho Individual-
PGDI.
Outra iniciativa para ampliar o acesso dos servidores s oportunidades de
capacitao, nivelar o entendimento e a atuao daqueles que trabalham
em reas comuns da administrao pblica, foi a implementao da
Carteira de Cursos Centrais. Consiste em disponibilizar cursos
relacionados aos diversos assuntos comuns s reas centrais do Governo
de Minas Gerais, tais como Avaliao de Polticas Pblicas, Gesto
de Convnio, Gerenciamento de Projetos, Sistema de Administrao
de Pessoal (SISAP), entre outros. Esses cursos so conduzidos por
especialistas que atuam nas reas centrais e que possuem know how
e didtica que alinha o contedo terico s prticas de trabalhos dos
servidores dos rgos e entidades.
Todas as oportunidades de desenvolvimento podem ser potencializadas
com a utilizao de ferramentas de ensino distncia. Torna-se necessrio
o fomento na otimizao dos recursos destinados qualicao
mediante o estabelecimento de parcerias intersetoriais entre os rgos e
entidades da Administrao Pblica Mineira que possuem infraestrutura
disponvel. A Figura 28 a seguir representa os objetivos da capacitao
distncia.
Ampliao do acesso
educao
Maior possibilidade de
abrangncia
geogrfica
Flexibilidade do
horrio de estudo
Autonomia didtica do
aluno
Autoaprendizagem
Separao entre
professor e aluno no
espao e no tempo
Desenvolvimento e
motivao do
autoconhecimento, da
disciplina e da
determinao
Estmulo a
capacidade
auto-organizativa e o
aprendizado autodirigido
Figura 28: Objetivos da capacitao distncia
124
Os estgios da gesto do desenvolvimento demonstram constante
aprimoramento de suas iniciativas e perpassa pela busca da ampliao
da efetividade de suas proposies. Para isto, o desao interpe-
se no somente em estruturar e disponibilizar oportunidades de
desenvolvimento, mas atrel-lo a uma lgica j existente da avaliao
de desempenho por competncias. Ainda, ampliar o espao de
aprendizagem para alm de aes formais e presenciais, e por m,
provocar a conscientizao dos prossionais para a autogesto de seu
desenvolvimento.
6.5. Promovendo a sade e a qualidade de vida
Nos ltimos 10 anos foram realizadas aes voltadas para a reestruturao
e modernizao das atividades relacionadas sade e segurana dos
servidores do Estado de Minas Gerais, com vistas a torn-las referncia
em qualidade e ecincia. A evoluo dos servios prestados passou por
trs fases, consoantes com as fases da reforma gerencial no Estado de
Minas Gerais:
Reestruturao das atividades de percia mdica e sade ocupacional;
Execuo de programas voltados para a promoo da sade do
servidor e preveno de doenas;
Instituio de lei de Poltica de Sade Ocupacional e criao de novos
programas.
Durante a primeira fase da reforma gerencial, foi realizada a
reestruturao das atividades de percia mdica e sade ocupacional.
Alinhado com as diretrizes do Choque de Gesto, essa etapa contou
com o redesenho dos processos de trabalho, aumento do corpo pericial
e equipe administrativa, ampliao do nmero de unidades pericias no
interior, incio do desenvolvimento de sistema de gesto eletrnica de
percias mdicas, qualicaes da equipe e criao da Diretoria Central
de Sade Ocupacional.
Tais aes possibilitaram uma maior aproximao entre a demanda por
realizao de percias e a capacidade de atendimento, resultando em
melhoria do servio prestado. Foi possvel tambm investir em aes
voltadas para a segurana no ambiente de trabalho, para a promoo
de sade e para a preveno de doenas, abrindo o caminho para as
atividades que foram realizadas a partir da segunda fase.
Na segunda fase, Estado para Resultados, foi dado incio realizao de
programas de sade ocupacional, que tm como objetivo possibilitar aos
servidores a preveno de doenas e o conhecimento necessrio para que
obtenham uma boa qualidade de vida. Entre os programas realizados
nesse perodo podemos destacar:
125
Programa de Sade Vocal do Professor Tem como objetivo
informar e conscientizar os professores em relao sade vocal,
minimizar e/ou eliminar sinais e sintomas de doenas larngeas,
aperfeioar suas habilidades comunicativas enquanto prossionais
da comunicao, contribuir para a sua satisfao prossional e
pessoal e, consequentemente, para a reduo do absentesmo. Possui
duas principais aes de capacitao: a Palestra de Sade Vocal e a
Ocina da Voz. Desde sua implantao o programa j atendeu mais
de 125.000 servidores com a Palestra de Sade Vocal e 636 servidores
com a Ocina da Voz;
PEMSO Programa de Exame Mdico de Sade Ocupacional
O intuito desse programa preservar a sade dos servidores e
minimizar o risco de acidentes no ambiente de trabalho, alm de
identicar e prevenir as doenas ocupacionais que mais os atingem.
O programa j atendeu aproximadamente 4.600 servidores;
Cinesioterapia Laboral Consiste na realizao de uma srie de
exerccios leves e de curta durao, realizados no prprio ambiente
de trabalho, que no sobrecarregam o servidor, previnem doenas
ocupacionais propiciando sade e qualidade de vida. Inicialmente
foi realizado apenas nas unidades da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto. No ano de 2011 passou a ser disponibilizado
para todos os servidores lotados na Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves. Atualmente o programa disponibilizado para
aproximadamente 15.000 servidores.
Continuando a acompanhar a evoluo da reforma gerencial em Minas
Gerais, j na fase do Estado em Rede, foi observada a necessidade
da estruturao de uma poltica de sade ocupacional que atingisse
transversalmente a todos os servidores do Estado. Para isso, foi proposto
projeto de lei que institui a poltica de Sade Ocupacional dos Servidores
do Poder Executivo do Estado.
O projeto prope que as responsabilidades pelas aes de sade do
servidor sejam distribudas entre os atores envolvidos, com a criao
de estruturas locais capazes de realizar aes de sade e segurana do
trabalhador. A primeira dessas unidades ser implantada na Cidade
Administrativa Presidente Tancredo Neves a partir de 2014.
Pretende-se, com a instituio de tal poltica, uma maior efetividade e
eccia nas aes de sade do trabalhador, melhoria na sua qualidade de
vida no trabalho e que traga, como consequncia, uma melhor prestao
de servios sociedade.
Alm disso, foi dado continuidade implantao de programas de sade
ocupacional. No ano de 2011 foi implantado o Programa de Cessao do
Tabagismo com a nalidade de informar ao servidor tabagista sobre os
riscos de fumar e benefcios de parar de fumar, motiv-lo a deixar o uso
do tabaco e apoi-lo no processo de cessao do tabagismo. O programa
126
foi estendido a cidades do interior de Minas Gerais e j atendeu a 384
servidores lotados em diversos rgos do Poder Executivo Estadual,
com ndice de sucesso de 50,49%
1
.
Em 2013, foi implantado o programa Sade da Mulher Servidora,
direcionado a todas as servidoras do Estado, que representam
aproximadamente 80% do total de servidores. O programa utiliza as
ferramentas de comunicao para divulgar e promover aes destinadas
preveno e promoo da sade da mulher, dando nfase importncia
do zelo pela segurana e manuteno da prpria sade. As aes do
programa podem ser acessadas atravs da internet e do Canal Minas
Sade, permitindo que servidoras de todo o Estado sejam alcanadas.
6.6. A sustentabilidade da gesto de pessoas para
resultados
A experincia acumulada ao longo do tempo mostrou que alm dos
alicerces conceituais de como tratar a gesto de pessoas, outros cuidados
vinculados ao processo de implementao da nova poltica merecem
especial ateno, no sentido de assegurar sua sustentabilidade. Trata-
se de fatores crticos para o sucesso, que, caso negligenciados, podem
comprometer mesmo uma poltica bem formulada, em segmentos
tais como gesto das relaes de trabalho, ecincia operacional e
comunicao.
Se o objetivo ltimo da poltica de gesto de pessoas o alinhamento
das pessoas para alcance de resultados para a sociedade, seus processos
precisam necessariamente ser conduzidos com os servidores e suas
entidades representativas. A reestruturao de carreiras, por exemplo,
foi facilitada pela abertura de espaos de dilogo entre a administrao
pblica estadual e entidades representativas dos servidores pblicos,
que deniram as diretrizes para elaborao dos Planos de Carreira.
Embora o processo j pudesse ser observado na prtica, a Poltica de
Relaes Sindicais do Estado foi institucionalizada em 2011 com a
criao do Comit de Negociao Sindical (CONES), que tem como
nalidade formalizar o espao sistemtico e permanente de negociao
sobre a gesto de pessoas entre Governo e entidades representativas dos
servidores.
Com representantes dos dois segmentos o Comit estabelece, com a
realizao de reunies mensais, um ambiente de debate permanente
sobre assuntos de interesse geral de todas as categorias do Poder
Executivo Estadual.
1 Percentual de pessoas que participaram dos grupos e esto h 1 ano sem fumar, em
setembro 2013.
127
Alm do dilogo permanente por meio do CONES, outra importante
prtica tem sido adotada dentro do processo de gesto das relaes de
trabalho com as representaes sindicais. Embora qualquer alterao de
dispositivos que possa afetar a remunerao dos servidores tenha que
passar pela agenda legislativa, a prtica adotada tem sido de elaborar
acordos coletivos prvios, que uma vez assinados entre Governo e
representao dos servidores, denem os pontos que sero apresentados
para apreciao do Poder Legislativo. Ao passar por um processo
prvio de acordo coletivo, a proposta encaminhada ao legislativo ganha
legitimidade e reduz a possibilidade de conitos ao longo da tramitao.
O processo permanente de negociao implementado com o CONES,
junto com a prtica de celebrao de acordos coletivos para matrias
especcas e importantes, torna mais madura a relao Governo e
representaes sindicais, e com maior potencial de soluo de conitos
por meio de entendimentos construdos em conjunto.
Se o resgate do papel da gesto de pessoas para o alinhamento dos
indivduos e o alcance de resultados tem sido uma tnica da poltica de
gesto de pessoas, retomando assim sua funo estratgica para a gesto
governamental, passados 10 anos de esforos nesta rea, o aprendizado
mostra que toda iniciativa estratgica pode ser comprometida caso as
funes bsicas de departamento de pessoal no estejam funcionando
bem. Grandes esforos de valorizao do servidor podem se transformar
em frustrao caso a operacionalizao dos novos procedimentos no
seja executada a contento.
Garantir a boa execuo operacional das unidades que executam a
poltica de gesto de pessoas nos seus aspectos mais cartoriais torna-se
uma condicionante para a boa implementao da poltica, dimenso esta
usualmente considerada menos importante.
Uma dimenso da relao do servidor, considerado individualmente,
com a administrao pblica, se d quando ele, servidor, tem seu
pagamento lanado de forma precisa, quando adquire conana de que
as novas regras includas por mudanas legislativas se faro sentir nos
prazos previstos em regulamento, que o direito aposentadoria ser
processado de forma rpida e, sem dvidas, quanto ao tempo necessrio
para a concluso dos processos pela Administrao.
A agenda da terceira fase marcada por um projeto estruturador
alinhado Rede Governo Integrado, Eciente, o projeto de Modernizao
na Administrao de Sistemas e Servios de Pessoal (MASP). O MASP
busca possibilitar que informaes sobre a vida funcional do servidor
sejam tratadas, processadas e consultadas de maneiras mais rpida e
assertiva, com aplicao de modelo de inteligncia de dados para as
informaes que suportam a execuo desses processos, congurando
um novo modelo de gesto da vida funcional do servidor do Estado de
Minas Gerais.
128
Nesse sentido, o MASP, promete superar os gargalos atuais relacionados
ao registro, processamento e recuperao de informaes nos processos
de gesto de pessoas. O projeto, que envolve o redesenho e informatizao
das rotinas de gesto de pessoas em uma plataforma integrada, tambm
contar com etapa dedicada atualizao de informaes sobre a vida
funcional e formao dos servidores. Assim, atende tanto administrao,
tornando o processo operacional mais adequado e dando mais subsdios
para o planejamento e gesto da fora de trabalho, quanto ao servidor,
que poder ser atendido com mais agilidade e podendo ter acesso de
forma mais fcil e transparente a informaes detalhadas sobre sua vida
funcional. Ao conferir maior assertividade e agilidade ao processamento
de rotinas que impactam a vida funcional dos servidores, o MASP tem
impacto direto na ecincia operacional e na valorizao do servidor.
Outra condicionante que no pode ser negligenciada a capacidade
da Administrao se comunicar com o servidor. Em um Estado com
as dimenses de Minas Gerais e um quadro de pessoal superior a 600
mil servidores, fazer-se entender no tarefa simples, principalmente
em assunto to delicado como alterao das regras que regem a vida
funcional de cada um dos servidores.
Essa capacidade torna-se mais importante em momentos de grandes
mudanas como a reformulao das carreiras no incio do processo
da reforma ou a reviso da sistemtica de pagamento dos servidores
da educao, para citar processo mais recente. Nesses casos, mesmo a
boa interlocuo por meio das representaes sindicais, no substitui
plenamente a necessidade de informar diretamente a cada servidor
sobre o processo e os resultados esperados da mudana. Assim, alm
da capacidade de implementar a mudana, fundamental que a
transmisso das novas diretrizes seja bem executada para que todas as
partes interessadas compreendam os motivos e resultados esperados.
Ao longo da experincia com as mudanas proporcionadas desde o
Choque de Gesto cou patente a importncia de se desenvolver mtodos
de comunicao ecientes para suportar as medidas de modernizao
adotadas, principalmente na rea de recursos humanos. Assim, este
um importante aprendizado consolidado e que vem estimulando novos
desenvolvimentos em busca dos canais mais efetivos. Com polticas
claras de comunicao a compreenso das estratgias delineadas e a
sinergia entre os atores participantes aumentam de forma a otimizar os
resultados obtidos.
GUIMARES, T.B.; BERNARDI, M. M. E. (Org.) Empreendedores
Pblicos no Governo de Minas Gerais: registro de uma experincia de
resultados. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2012.
129
MINAS GERAIS. Decreto no 45.601, de 12 de maio de 2011. Dispe sobre
a organizao do Comit de Negociao Sindical CONES. Disponvel
em: <www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.
MINAS GERAIS. Lei 19.973, de 27 de dezembro de 2011. Estabelece
diretrizes e parmetros para a poltica remuneratria dos servidores
pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder
Executivo e dos militares e d outras providncias. Disponvel em:
<www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.
MINAS GERAIS. Secretaria de estado de Planejamento e gesto.
Competncias essenciais dos Servidores do Estado de Minas Gerais.
Gesto de Pessoas por competncias. Gerir competncias para gerar
resultados. S/D.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de planejamento e gesto. Governo
de Minas Investe na Prossionalizao dos gestores. Reestruturao da
poltica de recursos humanos promove sucesso na gesto governamental.
Revista Governana & Desenvolvimento, 18a Edio. Braslia, 2012.
MIRANDA, A. N. G.; BARBOSA, A. C. C.; MEDEIROS, J. L. R.;
OLIVEIRA, O. R. Mapeamento de Competncias: perspectivas de
evoluo do modelo no Governo de Minas. In: V Congresso CONSAD de
Gesto Pblica. Braslia, 2012.
NEVES, F. S.; CASTRO, J. M. A participao e o envolvimento dos
servidores como fatores crticos para a implementao de um processo
de mudana organizacional: um estudo de caso no Governo do Estado
de Minas Gerais. In: Encontro de Administrao Pblica e Governana.
EnAPG/ANPAD. Vitria, 2010.
NEVES, F. S.; FRANA, M. I. R.; VILAA, T. A. A complexidade da
construo de uma poltica integrada e estratgica de gesto de pessoas
no servio pblico: uma reexo sobre o modelo de gesto de pessoas
implantado no Governo de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de
RIBERO, L. M.; CHAVES, L. S.; GAMA, M. A. A.; DIAS, M. A. M. J.
Gesto de pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: panorama
histrico e evolutivo a partir da implantao do Choque de Gesto. In:
IV Congresso CONSAD de Gesto Pblica. Braslia, 2011.
130
Captulo 7
LIDERANDO PARA
TRANSFORMAO:
DESENVOLVENDO
GESTORES
133
O tema liderana h muito vem sendo estudado e apresentado como
fator fundamental na mobilizao das pessoas em torno de um objetivo.
No caso da administrao pblica a situao no diferente. O papel
da liderana sempre foi decisivo para a implementao dos planos de
Governo e para as iniciativas de reforma e modernizao da gesto pblica.
Com o advento das reformas gerenciais em contextos de crise scal do
Estado e modelos de gesto orientados para a ecincia operacional e
resultados, passou-se a exigir um perl de liderana empreendedora.
Sem embargo, o contexto atual - de alta complexidade, caracterizado
pelo protagonismo compartilhado entre Estado e sociedade na promoo
do desenvolvimento e emergncia dos modelos de governana pblica
(governos que governam com a sociedade) impe um ingrediente
adicional no perl de competncias: a liderana relacional. O desao a
ser enfrentado pelo lder contemporneo passa a ser de duas naturezas:
mobilizar suas equipes internas e promover articulaes com outras
equipes (e lideranas) para o alcance de seus prprios objetivos. Esta
nova concepo de liderana relacional fundamental para a criao de
valor pblico em todas as dimenses, mas especialmente na dimenso
da gesto pblica.
Para discutir a importncia dos lderes na construo do modelo
mineiro de gesto estabelecido a partir de 2003, este captulo apresenta,
primeiramente, as 4 aes voltadas para a prossionalizao dos gestores
pblicos (mapeamento das competncias bsicas; execuo do programa
de desenvolvimento; desenvolvimento e aplicao de metodologia de
avaliao de desempenho; e certicao ocupacional). Na sequncia,
tratada a implantao de cargos e carreiras de alta funo em que so
abordadas as caractersticas e razes para a implantao da Carreira de
Especialista em Polticas e Gesto Governamental (EPPGG), e do Cargo
de Empreendedor Pblico. Por m, este captulo aborda as motivaes,
a congurao e os resultados da aplicao do novo modelo de cargos
comissionados no Estado, que traz intrnseco a ele, a exibilidade de
regras com o foco em resultados.
7.1. A Prossionalizao dos gestores pblicos Mineiros
A partir da instituio do Choque de Gesto cou evidenciada a
necessidade de se contar com gestores capazes de ser o elo entre a
estratgia governamental e os servidores. Os gestores pblicos tm a
importante misso de traduzir as estratgias para as suas equipes de
trabalho, buscando o maior comprometimento e conduzindo os esforos
de todos na obteno dos resultados esperados.
Nesse contexto, a importncia da prossionalizao dos gestores
pblicos tornou-se imperativa e de grande destaque na estratgia
governamental, passando a constituir o Projeto Estruturador Ampliao
134
da Prossionalizao dos Gestores Pblicos.
O projeto composto por quatro aes essenciais, a saber:
mapeamento das competncias bsicas;
execuo do programa de desenvolvimento;
desenvolvimento e aplicao de metodologia de avaliao de
desempenho; e
certicao ocupacional.
Essas aes so integradas de forma a alimentar constantemente o
ciclo virtuoso de desenvolvimento e avaliao. A partir da denio
do perl de competncias dos gestores, so programadas as aes
de desenvolvimento. Estas, por sua vez, so avaliadas de forma a
identicar novas oportunidades de desenvolvimento. E estas ltimas
so novamente avaliadas, e assim por diante, conforme representado na
Figura 29 a seguir.
Programa de Desenvolvi-
mento Gerencial - PDG
Minas
Circuito Lderes em
Ao I
Circuito Lderes em
Ao II
Perfil de competncias
gerenciais
Identificao dos gaps
de competncias
Identificao dos gaps
de competncias
ADGP
Avaliao de
Desempenho
dos gestores
pblicos
ADGP
Avaliao de
Desempenho
dos gestores
pblicos
Figura 29: Ciclo de Desenvolvimento e Avaliao
7.1.1. Mapeamento das Competncias Bsicas dos Gestores
Pblicos
O processo de mapeamento das competncias bsicas dos gestores
pblicos foi o alicerce sobre o qual se ergueu a construo do programa
de desenvolvimento para os gestores pblicos, bem como a formulao
e aplicao de metodologia de avaliao desses gestores.
135
Sendo norteado pela viso de futuro do mapa estratgico de Tornar
Minas o melhor Estado para se viver, o mapeamento do perl teve
como propsito traduzir quais as competncias que todo gestor pblico
deveria possuir para conseguir entregar os resultados e ser efetivo na
sua atuao.
O processo da construo do perl de competncias teve ampla
participao dos stakeholders que, nas entrevistas, explicitavam as
caractersticas e comportamentos esperados para a atuao gerencial.
O produto das entrevistas foi analisado gerando os conhecimentos,
habilidades e atitudes essenciais que, consolidados, passaram a
caracterizar as competncias gerenciais, ou seja, o perl gerencial
desejado para os gestores.
O perl do gestor pblico foi constitudo das competncias explicitadas
na Figura 30:
Viso
sistmica
Competncia
tcnica
Compartilha-
mento de infor-
maes e de
conhecimentos
Gesto de
pessoas
Liderana de
equipes
Comportamen-
to Inovador
Orientao para
os Resultados
Figura 30: Competncias gerenciais desejadas
De forma a nivelar a informao, possibilitar a melhor compreenso e
reconhecimento na prtica de cada uma das competncias gerenciais,
136
elas foram descritas, buscando a maior objetividade possvel, conforme
apresentado no Quadro 14 a seguir
1
.
Demonstra viso poltica do sistema global, conhece o
contexto poltico, no qual as aes se realizam para a articu-
lao com os interlocutores envolvidos e promoo da articu-
lao entre os mesmos.
Apresenta abertura de horizonte, conhece as peculiaridades
do estado e do pas e as relaciona com as realidades distintas
de cada instituio, com percepo ampla, alm da estrutura
vertical.
Identifica os atores importantes do contexto, atravs das
redes formais e informais de contato, mapeia as relaes de
poder e de influncia.
Visualiza o resultado final a ser alcanado e a interdepen-
dncia das diferentes etapas do processo de trabalho.
Focaliza a efetiva gesto financeira e os impactos para os
cidados, percebe o impacto de suas aes no resultado
global, ou seja, as consequncias de suas aes para o todo.
Fixa objetivos precisos alinhados estratgia de Governo e
define um caminho para si e para seus colaboradores
alcan-los.
Age e toma decises, orientado pelos resultados mensura-
dos, com comprometimento, responsabilidade com os
resultados e prazos estabelecidos.
Planeja e trabalha com metas - no curto, mdio e longo prazo
- sem se deixar absorver pela burocracia.
Compreende as estratgias e prioriza as aes em funo
dos resultados.
Busca permanentemente qualidade e efetividade, avalia os
custos e os benefcios de suas aes.
Descrio
Competncia
Viso
Sistmica
Orientao para
Resultados
1 O detalhamento das competncias essenciais pode ser encontrado na pgina da
SEPLAG. www.planejamento.mg.gov.br/Gesto Governamental/Gesto de Pessoas.
137
Busca a informao, trabalha com grande conhecimento, com
foco nos resultados, gere a criao de solues ousadas, e
realiza as inovaes no contexto institucional.
Gere a organizao das informaes e dos conhecimentos
em repositrios adequados para municiar os usos necess-
rios.
Dissemina as informaes e os conhecimentos necessrios
para a inovao nas situaes de trabalho.
Gere os conhecimentos e as informaes para a implemen-
tao de solues inovadoras que alcancem os resultados
institucionais desejados.
Fomenta a cultura de inovao, quebra paradigmas e
contribui para a equipe introduzir novos processos, solues,
projetos e dinmicas de trabalho.
Descrio
Competncia
Comportamento
Inovador
Realiza a comunicao interna e externa das informaes e
dos conhecimentos necessrios para o alcance dos resulta-
dos institucionais.
Dissemina as informaes e possibilita novos conhecimentos,
prticas e informaes agregadas.
Contribui para a mudana da cultura organizacional, com a
assuno de valores para o compartilhamento e para a coo-
perao.
D autonomia aos membros da equipe, com responsabili-
dade, para a realizao das aes, segundo as orientaes
estratgicas e metodologias de trabalho definidas em conjun-
to.
Promove a descentralizao das aes e das decises, com
acompanhamento dos resultados.
Compartilhamento
de Informaes
e Conhecimentos
138
Gerencia projetos, coordena aes efetivas e obtm o com-
prometimento da equipe, com a adeso de seus membros
para o alcance dos resultados.
Identifica e utiliza as competncias profissionais dos mem-
bros da equipe de trabalho para o alcance dos objetivos e
resultados.
Contribui para a efetiva integrao do indivduo equipe,
propicia a consolidao da identidade da mesma e a
construo e disseminao de valores institucionais homog-
neos.
comprometido com a transformao da viso de futuro em
ao, ao faz-la acontecer, toma decises, age e orienta o
trabalho em equipe.
Soluciona os problemas de forma coletiva (no apenas aque-
les referentes "sua parte"), administra diferenas de opinio
e os conflitos entre os membros da equipe.
Possui conhecimento tcnico especfico na rea de trabalho
e/ou gere profissionais que o possuam.
Favorece a atualizao permanente dos conhecimentos e
informaes necessrios para a realizao do trabalho.
Trata os assuntos com rigor tcnico e realiza o trabalho em
padro de excelncia (qualidade, eficcia e eficincia).
Conhece, gere e acompanha o processo por inteiro da insti-
tuio e da unidade, focados nos resultados pretendidos.
Gere a organizao, a otimizao e a qualificao dos
processos de trabalho.
Competncia
Tcnica
Liderana
de equipes
Descrio
Competncia
139
Participa de processos seletivos, quando necessrio, aloca
as pessoas nas atividades para realizar os trabalhos e
alcanar os resultados, de acordo com suas competncias,
conhecimentos e experincias.
Capacita e busca reter as pessoas talentosas no exerccio
das atividades, propicia o desenvolvimento das competncias
tcnicas requeridas para o servidor e a elevao da maturi-
dade profissional.
Ouve e dialoga com o servidor para avali-lo em suas
deficincias; valoriza o hbito do reconhecimento e da crtica
construtiva.
Lida com peculiaridades e respeita as dificuldades das
pessoas, gerencia o clima de trabalho, propiciando um ambi-
ente saudvel, com bom relacionamento interpessoal.
Apresenta disposio para as prprias mudanas comporta-
mentais e dos prprios modelos mentais.
Descrio
Competncia
Gesto de
Pessoas
Quadro 14: Descrio das competncias gerenciais
7.1.2. Execuo do Programa de Desenvolvimento para os
Gestores Pblicos
fez-se necessrio a implementao de aes que efetivamente
promovessem o desenvolvimento dessas competncias.
Assim, a segunda ao do Projeto Estruturador foi a elaborao do
Programa de Desenvolvimento Gerencial- PDG Minas, marco importante
na prossionalizao dos gestores pblicos mineiros para a ampliao
da efetividade gerencial. O PDG Minas teve como objetivo a construo
de um modelo de educao corporativa focado exclusivamente
no desenvolvimento do perl de competncias gerenciais. Alm
disso, representou uma ao de comunicao e alinhamento nestas
competncias, possibilitando a preparao dos gestores para o novo
modelo de Avaliao de Desempenho por Competncias (ADGP).
Constitudo em parceria com a Fundao Dom Cabral o programa
abordou diversas metodologias de ensino que transformavam o contedo
terico em prtico tornando o aprendizado consistente e direcionado ao
140
trabalho, propiciando o alinhamento estratgico nos temas relevantes
para a Administrao Pblica mineira, enriquecido por novos conceitos
e teorias de gesto. O PDG Minas inovou tanto na utilizao de recursos
presenciais quanto nas atividades virtuais
Foram capacitados 1097 gestores pblicos em turmas heterogneas,
constitudas por gestores de vrios rgos e entidades, o que propiciou
maior integrao do corpo gerencial, permitindo o compartilhamento
de prticas de trabalho, a ampliao da viso sistmica e um melhor
entendimento da dinmica do setor pblico.
7.1.3. Desenvolvimento e aplicao de Metodologia de Avaliao
de Desempenho dos Gestores Pblicos
Aliada s aes de desenvolvimento dos gestores pblicos, o modelo
de Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos (ADGP) foi
outra importante iniciativa implementada em 2009 para todos os
gestores da estrutura bsica e intermediria dos rgos e entidades,
independentemente do seu vnculo com o Estado efetivo ou
exclusivamente comissionado.
A ADGP realizada na modalidade 360, uma vez que abrange a avaliao
da chea imediata do gestor (peso de 50%), autoavaliao (peso de
25%), e avaliao de membros da equipe (peso de 25%), trazendo novas
percepes ao processo de avaliao (o que no acontecia no modelo
anterior em que apenas a chea imediata avaliava). Isso propicia uma
avaliao mais efetiva, permite uma comparao entre as pontuaes e
fornece direcionadores mais claros para o desenvolvimento dos gaps de
competncias gerenciais. A gura 31 resume o modelo descrito.
Avaliao
da chefia
imediata
auto-
avaliao
mdia das
avaliaes dos
membros da
equipe
avaliao
qualitativa
ESCOLHA ALEATRIA E INFORMATIZADA
DOS MEMBROS DA EQUIPE QUE
AVALIARO O GESTOR
AVALIAO
DA CHEFIA
IMEDIATA
AUTO
AVALIAO
EQUIPE
PESO
50%
25%
25%
Figura 31: Modelo de implantao da ADGP
141
O resultado obtido pelo gestor na ADGP utilizado para fornecer
subsdios poltica de gesto de pessoas do Estado, auxiliando na
denio de programas de desenvolvimento. Adicionalmente, critrio
para concesso de adicionais e graticaes de desempenho e quesito
necessrio ao desenvolvimento na respectiva carreira, por meio de
promoo e progresso.
A anlise dos resultados da ADGP realizadas no ano de 2011 permitiu a
identicao de dois gaps de competncias quais sejam: Gesto de Pessoas
e Liderana de equipes. Dando continuidade ao processo de educao
corporativa, iniciado pelo PDG Minas, subsidiado pelos resultados
da ADGP e pelo perl de competncias gerenciais, foi estruturado o
Programa de Desenvolvimento Gerencial denominado Circuito Lderes
em Ao I. Com o objetivo de ampliar o foco do desenvolvimento
gerencial, este Programa traduz a necessidade de criar um ambiente
organizacional para aprimorar o desenvolvimento gerencial. A Figura
32 ilustra a evoluo do modelo de desenvolvimento gerencial:
Profissionalizar os
gestores para elevar a
efetividade gerencial
Ao de Comunicao e
Alinhamento nas Com-
petncias Gerenciais
Instrumentalizao para a
avaliao de desempenho
Objetivo
Foco
Resultado
Criar espao organizacio-
nal para aprimorar as com-
petncias dos servidores
Aprofundamento das
competncias gerenciais
e desenvolvimento das
competncias tcnicas
Processo Contnuo de
desenvolvimento
utilizando o resultado da
ADGP
Anlise
da
ADGP
Circuito 2012
PDG 2008/2009
Figura 32: Evoluo do modelo de desenvolvimento gerencial
O Circuito Lderes em Ao I foi construdo tendo como referncia as
competncias ncoras liderana de equipes e gesto de pessoas.
Foram as competncias que, de maneira transversal, impulsionaram o
desenvolvimento das demais competncias do perl gerencial, com a
capacitao de 220 gestores das unidades de planejamento e gesto de
todas as secretarias de estado e de gestores da SEPLAG.
142
Outros instrumentos foram desenvolvidos para estruturar o Plano
de Desenvolvimento Individual de cada gestor cuja continuidade da
implementao ocorre fora dos limites da sala de aula, tais como o Mapa
de Desenvolvimento, Trilha de Desenvolvimento, Oportunidades de
Aprendizagem.
Terminado o ciclo de desenvolvimento gerencial no nal de 2012 os
gestores foram avaliados pela ADGP. Os resultados da anlise apontaram
melhorias no desempenho dos lderes nas competncias liderana
de equipes e gesto de pessoas. Infere-se, a partir desse resultado,
que o Circuito Lderes em Ao I contribuiu para a ampliao dessas
competncias.
Como resultado do ciclo seguinte da avaliao de desempenho dos
gestores, foram identicados gaps nas competncias Compartilhamento
de Informaes e Conhecimentos e Capacidade Inovadora. Tais
competncias foram o foco da capacitao de 118 gestores, constituindo
nova etapa de desenvolvimento denominada Circuito Lderes em Ao
II.
7.1.4. Certicao Ocupacional
A Poltica de gesto de pessoas instituda pelo Governo de Minas Gerais
destaca a importncia do papel do gestor pblico para o alcance dos
resultados institucionais, alinhados estratgia governamental, por
meio da prossionalizao desses gestores e, tendo como um dos seus
pilares, o princpio da meritocracia. Assim sendo, foi institudo em 2006
o processo de Certicao Ocupacional com o objetivo de aprimorar
a seleo de prossionais para provimento de cargos em comisso de
natureza estratgica da Administrao Pblica Estadual.
A Certicao Ocupacional um processo que visa aferir e atestar, por
meio de uma avaliao formal, objetiva e generalizada, as habilidades
tcnicas e os conhecimentos mnimos necessrios ocupao por
servidores de funes de conana, de livre nomeao e exonerao,
conferindo aos prossionais, reconhecidamente qualicados,
tecnicamente ou gerencialmente, o certicado de habilitao para o
desempenho de atividades especcas e para a ocupao de cargos
gerenciais.
A concepo do processo ocorreu sob a coordenao da Superintendncia
Central de Poltica de Recursos Humanos e a aplicao do modelo
foi conduzida por entidade certicadora externa, no caso o Ncleo
de Estudos em Gesto Pblica da Faculdade de Cincias Econmicas
da UFMG. Optou-se pela execuo do processo por entidade externa
visando garantir a lisura ao processo, e evitar possveis interferncias
na avaliao dos prossionais. A experincia piloto ocorreu em 2006
para identicao de potenciais ocupantes das funes de dirigentes das
Unidades de Planejamento, Gesto e Finanas.
143
No caso especco das Unidades de Planejamento, Gesto e Finanas -
PGF (Diretorias e Superintendncias), a importncia da Certicao no
contexto da modernizao administrativa ampliada, tendo em vista
que essas Unidades so responsveis por todas as chamadas atividades-
meio, nos rgos e entidades. Considerando que as primeiras mudanas
ocorridas, sob o amparo do modelo de gesto implementado em 2003, na
Administrao Estadual foram fruto de aes de melhoria na gesto e por
isto, concebidas, coordenadas e implementadas pela SEPLAG. Tendo em
vista a ampla capilaridade de atuao das Diretorias e Superintendncias
de Planejamento, Gesto e Finanas nos rgos (correspondentes
da SEPLAG), foram elas responsveis pela implementao de novas
prticas e procedimentos a serem seguidos pelos rgos.
Por caracterizar-se como uma avaliao formal, objetiva e generalizada,
as habilidades tcnicas e os conhecimentos mnimos necessrios ao
exerccio dos cargos, so mapeados em ocinas realizadas com os
stakeholders envolvidos nas atividades desempenhadas pelos ocupantes
dos cargos que so objeto da certicao. Aps denio do perl
requerido, realizada avaliao dos candidatos em trs etapas:
Habilitao etapa eliminatria que avalia a formao acadmica e
a trajetria prossional dos postulantes cujo produto um ranking
dos candidatos. So convocados para a prxima fase os candidatos
melhor classicados at o nmero de testes predeterminados em
Edital;
Entrevista + Avaliao Comportamental etapa classicatria
que tem como objetivo aferir o perl comportamental e avaliar as
competncias gerenciais dos candidatos; e
Teste de Conhecimentos etapa classicatria na qual se aplica
uma prova composta por questes abertas e de mltipla escolha,
semelhante a um concurso pblico, com o objetivo de avaliar os
conhecimentos tcnicos dos candidatos.
Aps a aprovao nos testes os candidatos recebem um certicado
que possui validade por dois anos, prorrogvel por igual perodo.
Na hiptese de trmino da validade dos Certicados, os candidatos
ocupantes das funes podem optar pela recerticao, etapa mais
simplicada do processo. Cabe ressaltar que a aprovao no processo
no garante a nomeao do prossional para quaisquer cargos e funes
na Administrao Pblica Estadual, cando a cargo dos titulares dos
rgos e entidades a seleo dentro do rol de prossionais certicados.
Por outro lado, a experincia at aqui tem demonstrado o compromisso
da alta direo do Governo com a prossionalizao dos gestores pblicos
a partir da nomeao de prossionais certicados para a ocupao de
cargos estratgicos.
144
At o momento, no mbito do Estado de Minas Gerais, foram certicadas
as seguintes funes:
Direo das Unidades Administrativas de Planejamento, Gesto e
Finanas dos rgos, autarquias e fundaes do Poder Executivo;
Gerncia Regional de Sade da Secretaria de Estado de Sade - SES;
Direo de Atendimento dos Centros Socioeducativos da Secretaria
de Estado de Defesa Social - SEDS;
Gerncia Administrativa de Hemocentros, Chea de Setor
Administrativo de Ncleos Regionais e Chea de Seo em Unidades
de Coleta e Transfuso da Fundao Centro de Hematologia e
Hemoterapia de Minas Gerais- HEMOMINAS;
Direo das Unidades de Recursos Humanos da estrutura orgnica
complementar dos rgos, autarquias e fundaes do Poder
Executivo;
Diretor de Escola
2
; e
Dirigente de Superintendncia Regional de Ensino.
7.2. A Implantao de cargos e carreiras de alta funo
Coerente com a determinao do Governo no fortalecimento institucional
e na implementao de polticas de pessoas voltadas para o alcance dos
resultados, a formao de gestores assume um papel primordial.
Duas opes representam importantes inovaes no recrutamento,
seleo e formao de potenciais lderes e no exerccio da funo de
gerncia pblica propriamente dita: a carreira de Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG) e o cargo de Empreendedor
Pblico.
A primeira, orientada para a revitalizao do quadro permanente do
Estado, uma vez que os EPPGG so servidores pblico e a segunda,
direcionada para a incorporao transitria de talentos do mercado (os EP
so de recrutamento amplo). Ambas as opes representam importantes
inovaes no recrutamento, seleo e formao de potenciais lderes e no
exerccio da funo de gerncia pblica propriamente dita.
Os dois pers voltam-se para o preenchimento de postos cruciais para
a implementao da estratgia governamental. Por caminhos distintos,
so identicadas e selecionadas pessoas capacitadas e com potencial
para transformar diretrizes polticas em aes concretas, traduzindo os
planos em projetos que impactaro diretamente na sociedade.
2 Os processos de certicao para Diretor de Escola e Dirigente de Superintendncia
Regional de Ensino so realizados diretamente pela Secretaria de Estado de Educao.
145
possvel dizer que as iniciativas de criao da carreira EPPGG e do
cargo de Empreendedor Pblico se complementam no sistema de
implementao da estratgia e entrega de resultados delineados pelo
Governo de Minas Gerais. Por um lado, tem-se pessoas que ingressam em
uma carreira bem denida do servio pblico e que podem desenvolver
e reter conhecimentos a partir da slida base adquirida na Escola
de Governo. Por outro lado, tem-se pessoas altamente qualicadas,
recrutadas para atender projetos especcos, num perodo determinado,
e que geram conhecimentos os quais o Estado busca reter por meio de
seus quadros permanentes.
7.2.1. A Carreira de Especialista em Polticas e Gesto
Governamental (EPPGG)
A carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
(EPPGG), criada em 1987, teve a 1 turma empossada em 1992. uma
carreira pblica que se diferencia por ter uma forma de acesso atrelada
realizao de concurso pblico, vestibular para o curso de graduao
em Administrao Pblica da Escola de Governo - uma longa formao
deliberadamente generalista. Alm de uma formao de excelncia,
atestada pelas avaliaes ociais, a bolsa de estudos ao longo dos quatro
anos de curso e o ingresso na carreira logo aps a concluso do curso
constituem signicativos atrativos, garantindo alta competio pelas
vagas oferecidas, atrao e reteno de jovens com excelente formao
prvia. Trata-se de uma carreira estratgica para o Governo de Minas
Gerais, que possui entrada semestral de novos integrantes para compor
os quadros da Administrao. Assim, so formados prossionais de alto
nvel para atuao nas diversas reas da Administrao Pblica e que
devero se desenvolver ao longo do tempo at a ocupao de cargos de
alta expresso. Ao prestigiar essa carreira, o Governo visou aprimorar o
alinhamento em termos de perl e uxo dos especialistas ingressos em
conformidade com as necessidades da administrao pblica.
A carreira de EPPGG apresentou inovao se comparada com o padro
dominante desse tipo de carreira nos demais entes da Federao.
Tanto no caso Federal, quanto no dos outros Estados, os gestores so
recrutados por concurso pblico a partir de candidatos j graduados que
posteriormente passam por um curto perodo de formao/ambientao.
A singularidade da experincia mineira est no fato de que o futuro
especialista em gesto pblica, depois de selecionado num exame tipo
vestibular, recebe formao acadmica especca (em curso superior
regular em administrao pblica por quatro anos), percebendo durante
sua formao uma bolsa de estudos. O programa de formao, que inclui
um perodo de estgios em rgos do Estado, realizado pela Escola de
Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundao Joo Pinheiro.
146
A Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho (EG) reete a superao
do modelo patrimonialista e fortalece a meritocracia, fomentando a
prossionalizao dos gestores. A EG foi considerada a melhor faculdade
de Minas Gerais no ndice Geral de Cursos (IGC, indicador baseado na
anlise das condies de ensino, em especial aquelas relativas ao corpo
docente, s instalaes fsicas, ao projeto pedaggico e ao resultado
dos alunos no ENADE) em 2011 ocupando 9 lugar nacional. Um ano
depois, na edio de 2012 do IGC do Ministrio da Educao, entre as
2.136 universidades e faculdades avaliadas no pas, apenas 15 instituies
pblicas entre elas a Escola de Governo atingiram o conceito mximo
(nota 5) de qualidade.
O Curso de Administrao Pblica - CSAP, notadamente conhecido
por formao de EPPGGs, conquistou o 1 lugar nacional na rea de
Administrao no conceito ENADE 2006. A carreira de EPPGG, composta
em sua grande maioria por egressos da graduao FJP, conta com mais de
400 servidores nas reas mais estratgicas do Estado e dez especialistas
nomeados para cargos da Alta Administrao. A Escola de Governo
uma forte aliada no fortalecimento e melhoria da gesto pblica por ser
uma Escola para o Governo, atemporal, apartidria, comprometida com
o Estado de Minas e com a modernizao da gesto pblica por meio da
formao e capacitao de quadros tcnicos estaduais.
Depois de cumprido todo o ciclo acadmico, o aluno nomeado servidor
pblico. Aproximadamente 40% cam alocados na Secretaria de Estado
de Planejamento e Gesto, uma vez que, para determinadas unidades
administrativas dessa Secretaria, exigido o provimento exclusivo de
cargos de direo por esses servidores. Os demais 60% so distribudos
nos outros rgos e entidades, atuando em cargos estratgicos e
impulsionando as principais atividades do Estado. Vale ressaltar que,
em boa medida, o xito na implementao da estratgia do Governo de
Minas pode ser creditado ao investimento que o Estado vem fazendo na
formao desses potenciais lderes.
A partir de 2011 foi implantada nova metodologia de distribuio das
vagas que considera como critrio primordial a estratgia de Governo,
aliada adequao do perl comportamental e perl institucional.
Entre outras medidas adotadas como poltica de gesto estratgica de
pessoas, essa prtica refora a orientao para resultados e meritocracia
como fator motivacional, qualicador do desempenho prossional e,
como consequncia, fator de reduo das lacunas existentes entre as
competncias do servidor e as esperadas em um determinado cargo.
Ao utilizar instrumentos e metodologia reconhecidos, reduziu-se o carter
informal de processos anteriores de alocao, pelo carter participativo e
transparncia de todo processo, tendo contado no apenas com o apoio
do corpo gerencial das unidades na denio das atribuies e funes,
mas tambm com a adeso unnime dos egressos.
147
Gradativamente a consolidao desse processo tem revertido a cultura
das indicaes a partir de preferncias pessoais para a alocao inicial
de servidores e nomeao para cargos comissionados, focando-se
prioritariamente no seu aspecto tcnico. Os benefcios decorrentes da
adoo dessa medida a uma carreira pblica especca e estratgica
corroboram a relevncia da gesto do capital intelectual com base
em competncias na administrao pblica, incontestvel no
desenvolvimento de relaes maduras sustentadas no prossionalismo e
alinhamento natural dos objetivos prossionais estratgia corporativa.
7.2.2. Cargo de Empreendedor Pblico
Inspirado no modelo da Alta Direo Pblica do Chile foi criado o cargo
de Empreendedor Pblico. Consiste em cargo comissionado temporrio
institudo segundo modelo que se diferencia pelos seguintes critrios:
a meritocracia na seleo, buscando-se prossionais qualicados no
mercado; a viso estratgica para alocao, em reas nas quais sua atuao
alavancadora seja necessria; a avaliao orientada efetivamente pelos
resultados alcanados na implementao da estratgia do Governo; e a
natureza artesanal, pelo leque de competncias e descrio de atribuies
segundo a estratgia.
Uma caracterstica associada ao Cargo de Empreendedor Pblico a
realizao de processos seletivos expeditos. Tal seleo possibilita a busca
no mercado de pers especcos que chegam para suprir demandas
claramente identicadas em determinado projeto, com tempo denido,
sem a expectativa de carreira de longo prazo.
O cargo de Empreendedor Pblico inspirado na experincia chilena
(Sistema de Alta Direccin Pblica) foi criado em 2007, quando
da emergncia da segunda gerao do Choque de Gesto como
mecanismo de fortalecimento da capacidade de implementao do
Estado para Resultados. Trata-se de cargo de provimento em comisso
de recrutamento amplo, com perl de remunerao prxima ao de
mercado e preenchido de acordo com as necessidades da estratgia de
Governo para atuar na gesto de projetos estratgicos em diferentes
reas. Os ocupantes do cargo so selecionados com base nas seguintes
competncias: orientao para resultados, proatividade e compreenso
da dinmica institucional (essenciais) e gerenciamento de projetos,
liderana e inovao (desejveis).
Entre as justicativas para a criao do cargo de Empreendedor Pblico
estavam a:
Escassez de cargos de recrutamento com remunerao competitiva
para contratar prossional com notria especializao;
Carncia de um processo seletivo criterioso para os cargos de
recrutamento amplo; e
148
Necessidade de fora tarefa com prossionais de alta performance,
com boa formao, vasta ou robusta experincia prossional e
comportamento adequado ao perl desejado para uma das reas de
resultado do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.
O processo conduzido pelo Comit para pr-qualicao para os
Empreendedores Pblicos (COPEP) permite a seleo autnoma e
isenta de critrios polticos do(s) melhor(es) candidato(s) para a vaga de
Empreendedor Pblico.
No obstante, cabe ao gestor da vaga exercer seu direito de escolha ao
denir o melhor candidato para exercer a funo sob sua responsabilidade.
Tal fato contribuir para a empatia entre Gestor e Empreendedor, o
que permitir um ambiente mais adequado para alcanar os objetivos
estratgicos almejados.
O monitoramento dos resultados alcanados demonstrar se o
Empreendedor Pblico est alinhado aos objetivos estratgicos do
Governo. A remunerao varivel uma das formas de incentivar o
prossional no alcance dos resultados predenidos.
7.3. A Implantao de um novo modelo de cargos
comissionados no Estado de Minas: exibilidade com
foco em resultados
Este tpico apresenta os antecedentes e os aspectos que propiciaram a
elaborao e implantao do novo modelo de cargos comissionados,
demonstra os balizadores e as inovaes trazidas sistemtica de
remunerao de cargos em comisso e funes graticadas pela nova
poltica de remunerao de dirigentes pblicos e, apresenta ainda, a
reexo sobre a experincia no Estado de Minas Gerais.
A nova poltica de remunerao de dirigentes pblicos do Poder
Executivo mineiro foi implantada em 2007, no mbito do Projeto Choque
de Gesto. Visava contribuir para a melhoria da qualidade da gesto
pblica. A partir dessa poltica, foi possvel ao Estado deixar para trs
a sistemtica remuneratria introduzida na dcada de 1970 e que h
muito no correspondia realidade e necessidade da gesto pblica,
e desenvolver e implantar exibilidades fundamentais ao modelo de
gesto para resultados.
149
7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados
No contexto de reviso da poltica de remunerao dos dirigentes
pblicos do Poder Executivo, as primeiras alteraes levadas a cabo
foram introduzidas pela Lei no 16.658, de 5 de janeiro de 2007, que
xou o subsdio de Governador, de Vice-governador, de Secretrio e de
Secretrio Adjunto de Estado. Assim, a retribuio pecuniria devida aos
agentes pblicos do Poder Executivo deixou de ser composta por vrias
parcelas e a ser tratada em legislao dispersa para, ento, ser tratada na
forma de subsdio, em parcela nica, e em legislao especca.
Com esta importante medida, a remunerao dos agentes polticos cou
particularizada em relao s dos demais agentes pblicos, uma vez
que foi tratada em uma legislao especca. Adicionalmente, a nova
legislao direcionou a reviso da poltica de remunerao dos dirigentes
pblicos, a saber:
remunerao em parcela nica;
legislao especca para o tratamento de cargos em comisso e
funes de conana de grupos especcos;
nomenclatura de cargos simplicada;
sistemtica remuneratria exvel; e
desvinculao dos cargos em comisso da estrutura organizacional.
A partir dessas premissas foi desenvolvido um estudo consubstanciado
da legislao relativa a cargos em comisso e funes de conana da
administrao direta, autrquica e fundacional. Deu-se incio elaborao
da proposio de lei que objetivava instituir uma proposta que aliasse s
premissas de remunerao dos dirigentes pblicos, as disposies legais
especcas sobre a matria sem perder de vista a preservao dos direitos
dos servidores, e que, principalmente, modernizasse a sistemtica de
cargos em comisso e funes de conana, de modo a integr-la aos
novos instrumentos de gesto institudos por Minas.
A referida proposta culminou nas Leis Delegadas no 174 e no 175, de 26
de janeiro de 2007, que dispuseram, respectivamente, sobre o Grupo de
Direo e Assessoramento da Administrao Direta e da Administrao
Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas
Gerais.
Objetivando simplicar e padronizar a nomenclatura dos cargos em
comisso, nos Grupos de Direo e Assessoramento foram introduzidas
as denominaes DAD, para os cargos da administrao direta, e DAI,
para os da administrao autrquica e fundacional. Essa simples alterao
desencadeou o afastamento de aproximadamente 504 (quinhentas e
quatro) classes de cargos em comisso existentes no mbito do Poder
Executivo e, ainda, o conceito de classes de cargos, a exemplo da
reestruturao das carreiras.
150
Complementarmente, foram estabelecidas graduaes para os cargos em
comisso dos Grupos de Direo e Assessoramento. Na administrao
direta, os cargos DAD foram graduados em dez nveis e, na administrao
autrquica e fundacional, os cargos DAI, em vinte oito nveis, conforme
Tabelas 1 e 2.

Cargos de provimento em comisso do grupo de direo
e assessoramento da administrao direta do Poder Executivo
Espcie/nvel
Valor
(em R$)
DAD-
unitrio
DAD-1 660,00 1,00
DAD-2 990,00 1,50
DAD-3 1.485,00 2,25
DAD-4 2.310,00 3,50
DAD-5 2.640,00 4,00
DAD-6 3.300,00 5,00
DAD-7 4.455,00 6,75
DAD-8 5.610,00 8,50
DAD-9 6.600,00 10,00
DAD-10 7.700,00 11,66
DAD-11 8.500,00 12,88
Tabela 1: Cargos de provimento em comisso do grupo de direo e assessoramento da
administrao direta do Poder Executivo
Fonte: Lei Delegada n 174, de 2007.
151
Cargos de provimento em comisso do grupo de direo e assessoramento
da administrao autrquica e funcional do Poder Executivo
ESPCIE/NVEL VALOR (EM R$) VALOR (EM DAI - UNITRIO)
DAI-1 550,00 1,00
DAI-2 660,00 1,20
DAI-3 770,00 1,40
DAI-4 880,00 1,60
DAI-5 990,00 1,80
DAI-6 1.100,00 2,00
DAI-7 1.210,00 2,20
DAI-8 1.320,00 2,40
DAI-9 1.430,00 2,60
DAI-10 1.540,00 2,80
DAI-11 1.650,00 3,00
DAI-12 1.760,00 3,20
DAI-13 1.870,00 3,40
DAI-14 1.980,00 3,60
DAI-15 2.090,00 3,80
DAI-16 2.200,00 4,00
DAI-17 2.310,00 4,20
DAI-18 2.530,00 4,60
DAI-19 2.750,00 5,00
DAI-20 3.300,00 6,00
DAI-21 3.630,00 6,60
DAI-22 3.850,00 7,00
DAI-23 4.180,00 7,60
DAI-24 4.400,00 8,00
DAI-25 4.730,00 8,60
DAI-26 5.500,00 10,00
DAI-27 6.600,00 12,00
DAI-28 7.700,00 14,00
DAI-29 8.500,00 15,45
Tabela 2: Cargos de provimento em comisso do grupo de direo e assessoramento da
administrao autrquica e funcional do Poder Executivo
Fonte: Lei Delegada n 175, de 2007.
152
As graduaes levaram em conta o grau de complexidade das atribuies
dos cargos em comisso, observados os seguintes indicadores:
abrangncia funcional ou temtica;
complexidade de processos envolvidos;
relao com o sistema de gesto;
transversalidade das aes;
contribuio para a Agenda estratgica nos termos do Plano
Plurianual de Ao Governamental - PPAG; e
risco de gesto.
De acordo com esses indicadores, a graduao observou,
complementarmente, a remunerao, o nvel de escolaridade exigido e a
jornada de trabalho do cargo em comisso, sendo estabelecida correlao
para os cargos em comisso extintos e os novos cargos, de forma a
assegurar direitos de servidores aposentados com direito percepo de
remunerao de cargo em comisso extinto.
Tomando-se por base a autonomia do Acordo de Resultados, que faculta
ao dirigente mximo da instituio alterar o quantitativo e a distribuio
de cargos em comisso e funes de conana e a necessidade de controle
e transparncia com os gastos, cou denido que cada instituio
passaria a contar com uma cesta de pontos, isto , o quantitativo de
valores unitrios a serem distribudos segundo os diversos projetos e
aes. Para o estabelecimento da cesta de pontos foi denido o nvel
1 de cada espcie (DAD/DAI) como parmetro de pontuao para os
demais nveis. Assim, a cada nvel de cargo DAD ou DAI, corresponde
um valor unitrio que representa um multiplicador do valor atribudo
ao parmetro, nvel 1 do cargo DAD ou DAI.
Para se chegar ao total de pontos da cesta de pontos de cada instituio,
foram considerados os seguintes aspectos: o quantitativo de cargos
em comisso existente antes da introduo dessa nova sistemtica;
a complexidade das aes em que cada instituio est envolvida; os
projetos estratgicos de Governo de que responsvel ou que colabora;
entre outros.
Assim sendo, a referida autonomia do Acordo de Resultado passou
a constar da legislao relativa aos cargos em comisso e das funes
de conana, possibilitando a cada rgo, autarquia ou fundao, que
tenha pactuado metas de desempenho, alocar da melhor forma a sua
cesta de pontos para o alcance dos resultados setoriais pretendidos e
para a implementao da estratgia. Ou seja, a cada dirigente mximo
de rgo ou entidade da administrao direta, autrquica e fundacional,
permitido distribuir os pontos em cargos em comisso segundo os
nveis e valores preestabelecidos na legislao, sem que seja necessria a
tramitao de um projeto de lei especco para tanto.
153
Complementarmente, e levando-se em considerao a consolidao da
poltica de meritocratizao e prossionalizao do servio pblico,
foram estabelecidos limites mnimos para o recrutamento dos ocupantes
dos cargos em comisso entre os servidores de carreira no mbito do
Poder Executivo: 50% dos cargos em comisso DAD de nveis 1, 2 e 3;
25% dos cargos em comisso DAD de nveis 4 e 5.
De forma anloga, os limites para a administrao autrquica e
fundacional caram assim denidos: 50% dos cargos em comisso DAI
de nveis 1, 2 e 3; e 25% dos cargos em comisso DAI de nveis 4 a 23.
Vale ressaltar que tambm foram estabelecidas atribuies gerais para
os cargos em comisso e requisitos de acordo com o nvel de cada um
deles. Estabeleceu-se, ainda, que se as atividades de direo, chea
e assessoramento a serem desempenhadas em determinada unidade
inclurem a prtica de atos para os quais se exija habilitao prossional
especca, nos termos da legislao pertinente, o provimento no
respectivo cargo ca condicionado ao cumprimento do requisito legal
de habilitao prossional.
Outra importante ao foi a desvinculao dos cargos da estrutura
e a observncia de fatores relativos complexidade de atribuies
da unidade de lotao, podendo ser atribudos nveis DAD distintos
no mesmo grau hierrquico do rgo em razo da complexidade das
atribuies da unidade, da conjugao de indicadores ou se a prevalncia
acentuada de um deles assim justicar.
Destaca-se que os demais cargos em comisso, integrantes ou no de
quadros especcos, permaneceram da mesma forma, ressalvados os
casos em que houve disposio legal em contrrio.
As funes graticadas tiveram a sua sistemtica renovada em
moldes similares aos dos cargos em comisso do Grupo de Direo e
Assessoramento. A nomenclatura foi padronizada para FGD, no mbito
da administrao direta, e para FGI, no mbito da administrao
autrquica e fundacional, resultando na extino de setenta e cinco
classes de funes graticadas.
De acordo com a mesma sistemtica instituda para os cargos em comisso,
foram estabelecidos nove nveis na administrao direta e oito nveis na
administrao autrquica e fundacional, segundo a complexidade das
atribuies e os indicadores de abrangncia funcional ou temtica e de
complexidade de processos envolvidos, conforme Tabelas 3 e 4.
154
Tabela 3: Nveis e valores das funes graticadas da administrao direta do Poder
Executivo
Fonte: Lei Delegada n 174, de 2007
Tabela 4: Nveis e valores das funes graticadas da administrao autrquica e
fundacional do Poder Executivo
155
As funes graticadas tiveram suas atribuies ampliadas passando
ao assessoramento tcnico ou especializado; tambm passaram a
desenvolver a coordenao de atividades, de projetos, de programas e
de equipes de trabalho no mbito da administrao direta, autrquica
e fundacional. Assim, para cada uma das funes graticadas, a
exemplo do que ocorreu com os cargos em comisso, foi estabelecido
um parmetro, o nvel 1, que serviu xao da cesta de pontos
pertinentes s funes graticadas.
Cabe ressaltar que na xao das cestas de pontos de funes
graticadas por rgos e entidades do Poder Executivo foram
signicativos os efeitos decorrentes da reestruturao das carreiras.
Adicionalmente s alteraes na sistemtica de cargos em comisso e de
funes graticadas, foi instituda a graticao temporria estratgica
no mbito da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder
Executivo. Diferentemente das graticaes anteriormente institudas,
que serviam basicamente para composio de remunerao de cargos
em razo da defasagem remuneratria, a instituio da graticao
temporria estratgica teve como premissa a premiao de servidores
que estejam no exerccio de cargos em comisso do Grupo de Direo
e Assessoramento e que desempenham funo estratgica em reas
consideradas estratgicas para o Governo.
A instituio dessa graticao altera, signicativamente, o sentido
da atribuio de uma graticao no mbito da nova sistemtica
remuneratria de cargos em comisso da Administrao Pblica, uma
vez que tem foco no planejamento de longo e curto prazo e nos resultados
estratgicos pretendidos.
Tal como institudo para os cargos em comisso dos Grupos de Direo
e Assessoramento e para as funes graticadas, a sistemtica das
graticaes temporrias estratgicas possui nomenclatura nica (GTE)
e valores variveis de acordo com os nveis; parte de um parmetro
representado pelo nvel 1; e possui quantitativos de pontos destinados
a cada instituio que podem ser alterados de acordo com os nveis
preestabelecidos.
A Tabela 5 apresenta os nveis e os valores de GTE, que so os mesmos
para Administrao Direta e para a Administrao Autrquica e
Fundacional:
156
Tabela 5: Nveis e valores da Graticao Temporria Estratgica (GTE)
Visando assegurar a vinculao da distribuio dessas graticaes
em sintonia com a estratgia de Governo, foi institudo, por meio de
decreto, procedimento de vericao de conformidade da distribuio
das graticaes em projetos ou aes de elevada complexidade ou com
grande relevncia para a Agenda do Governo, realizado no mbito da
Cmara de Coordenao Geral, Planejamento, Gesto e Finanas.
A partir das alteraes na sistemtica de cargos em comisso e funes
de conana foram extintos, no mbito da administrao direta, cerca
de 3.860 cargos em comisso distribudos em 74 classes e 1673 funes
graticadas integrantes de 19 classes. Os resultados na administrao
autrquica e fundacional, onde no existia um quadro nico que
englobasse todas as entidades, tambm foram expressivos: foram
extintos 3.238 cargos em comisso que integravam 430 classes e, ainda,
1.020 funes graticadas distribudas em 62 classes.
7.3.2. Os Resultados da Aplicao do Modelo
A implantao da nova sistemtica de cargos em comisso e funes de
conana no mbito da administrao pblica mineira, alm de afastar
limitaes ampla utilizao de ferramentas gerenciais introduzidas
pelo Choque de Gesto, como a autonomia para alterao de quantitativo
e distribuio de cargos no mbito do Acordo de Resultados, trouxe
tambm a modernizao, a racionalizao e a simplicao dos
procedimentos e regras em vigor.
Entre as mudanas mais signicativas podem ser citadas o tratamento
em legislao especca, a extino do instituto das classes de cargos
e de diversas parcelas remuneratrias, e a criao de cesta de pontos.
Todas essas alteraes, juntas, esto permitindo uma gesto mais
157
exvel, racional, inovadora e eciente dos recursos disponveis na
Administrao.
Os resultados dessas alteraes na sistemtica remuneratria de cargos em
comisso e funes de conana esto sendo sentidos na Administrao
Pblica de Minas Gerais. A ttulo de exemplo, a simplicao e
racionalizao dos procedimentos facilitaram a compreenso e o manejo
das espcies, possibilitando aos gestores pblicos utiliz-las da melhor
forma para o cumprimento dos resultados pactuados.
Quanto ao questionamento da possibilidade dos dirigentes utilizarem
a exibilidade para atender a interesses particulares, a experincia
vem demonstrando que isso no tem ocorrido. Pelo contrrio, o uso
responsvel da autonomia tem sido a regra, uma vez que a sua utilizao
est atrelada pactuao e ao posterior alcance de resultados. Esse fato
exige ateno e responsabilidade dos gestores no uso dessa ferramenta
gerencial. Conclui-se, portanto, que a utilizao de um modelo de
exibilidade de cargos de direo e assessoramento sempre deve estar
vinculada a um modelo de contratualizao de resultados, pois s assim
possvel avaliar a sua adequada e responsvel utilizao, por parte dos
dirigentes.
Embora a avaliao do modelo de exibilizao tenha se mostrado positiva
at o presente momento, faz-se necessrio um melhor planejamento
por parte dos dirigentes em relao s alteraes propostas. Constata-
se que, se no houvesse um limitador de prazo para o procedimento
das alteraes que hoje podem ocorrer em um perodo mnimo de
seis meses estas poderia ser utilizadas para atendimento a demandas
pontuais e sem prvio planejamento. E isto no faz sentido, uma vez que
se a alterao est atrelada ao alcance das metas pactuadas no Acordo de
Resultados e se as metas so avaliadas e revistas anualmente, o prazo de
seis meses mais do que suciente.
A nova sistemtica est em plena sintonia com os esforos do Governo
mineiro na consolidao de um Estado para Resultados, focado na
prestao de servios pblicos de qualidade para a sociedade. Nesse
sentido, a utilizao efetiva e responsvel do modelo de exibilizao
de cargos em comisso e funes de conana no Governo de Minas
Gerais apresenta-se como mais uma importante ferramenta para alinhar
a estrutura de pessoal dos rgos e entidades aos instrumentos de
contratualizao de resultados e estratgia governamental.
7.4. Um resumo das inovaes empreendidas
Colocar em prtica esse ambicioso projeto de desenvolvimento ancorado
nessa nova forma de governar com a sociedade , implementada
no Governo de Minas Gerais, no seria possvel simplesmente
aperfeioando o modelo tradicional de exerccio da autoridade do tipo
158
comando-controle. Fez-se necessrio construir um moderno sistema de
gerenciamento para o Estado, tendo como fora motriz uma profunda
redenio do papel da liderana a partir do enfretamento de alguns
desaos. Sem os elementos que atuaram como foras propulsoras
do modelo o exerccio da liderana estaria comprometido e, como
consequncia, o grau de implementao das transformaes seria
bastante reduzido.
Alm do desao da formao de lderes a nova estratgia incluiu
iniciativas de prossionalizao dos gestores pblicos, com nfase no
desenvolvimento de competncias gerenciais, alm de desenvolver
e fortalecer carreiras e cargos de alta funo, iniciativas que reforam
o carter tcnico da gesto empreendida em Minas. A nova estratgia
propiciar a devida sustentabilidade para a efetiva implantao de
polticas e programas de interesse da sociedade. Por m, porm no
menos importante, a instituio do novo modelo de cargos comissionados
no Estado visou permitir a exibilidade necessria para que os rgos
pblicos mineiros pudessem utilizar seus cargos da maneira mais
racional possvel, integrando-os aos novos instrumentos de gesto, como
os Acordos de Resultados, e assim alcanar mais e melhores resultados
para a populao mineira.
VILA, I. J. T. Certicao ocupacional em Minas Gerais: instrumento
de gesto para garantir a indicao de quadros tcnicos para a ocupao
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160
Captulo 8
GOVERNANDO EM
REDE: PARTICIPAO,
REGIONALIZAO E
INTERSETORIALIDADE
A Governana pblica um processo no qual, em determinados contextos,
e a partir de determinadas capacidades e qualidades institucionais,
agentes pblicos e privados buscam coproduzir servios, polticas e
bens pblicos objetivando a gerao de valor pblico sustentvel. Por
sua vez, governana colaborativa, social, democrtica, participativa ou
responsvel so denominaes que remetem formao de redes de
governana por agentes pblicos e privados (empresas e organizaes
no governamentais de distintos tipos, setores e escalas) para coproduzir
e cocriar servios, polticas e bens pblicos nos mais distintos domnios
temticos.
Redes so aqui denidas como conjuntos de ns (organizaes, grupos,
indivduos), links (comando e controle, concesso e incluso, cooperao
e colaborao, competio etc.) e funes (coordenao, mobilizao,
compartilhamento e difuso de informao, desenvolvimento de
capacidades, aprendizado e transferncia de tecnologia, enunciado de
problemas, desenho e planejamento de solues, prestao de servios,
regulao, avaliao, alinhamento poltico etc.).
As redes de governana aparecem como conjuntos de relacionamentos,
a partir de capacidades de organizaes, grupos e indivduos em
coordenar suas atividades de alguma forma a alcanar objetivos
relacionados a propsitos pblicos onde padres mistos de hierarquias,
mercados e entes colaborativos operam juntos em mltiplos setores e
escalas geogrcas mediante mltiplos elos verticais, horizontais e
diagonais. Tais arranjos geram signicativos impactos tanto do ponto de
vista gerencial quanto do ponto de vista poltico-democrtico.
Do ponto de vista gerencial, redes so formas alternativas de organizao,
mais exveis e com maior capacidade de resposta em ambientes
instveis para tratar problemas pblicos complexos. Do ponto de vista
poltico-democrtico, redes de governana provm uma ancoragem
democrtica baseada na participao, interlocuo e uma expanso da
accountability.
Essa mudana de enfoque amplia a accountability das aes
governamentais. A accountability pressupe, alm da responsabilizao
dos governos acerca de seus atos, a participao dos cidados no
delineamento e controle do desenvolvimento de polticas pblicas.
Engloba uma relao dinmica entre o Estado e a sociedade e mesmo
entre o Estado e ele mesmo na qual os agentes pblicos so no apenas
cobrados no desempenho de suas funes em favor da sociedade,
mas chamados a colaborar com a abertura de canais de participao e
monitoramento.
Em um contexto em que o Estado passa a, cada vez mais, estabelecer
parcerias com membros da sociedade civil a m de oferecer servios
pblicos de forma mais eciente ainda mais importante estimular
a abertura de canais de dilogo entre o Governo e a sociedade. Essas
163
iniciativas podem ampliar a participao e a transparncia no trato com
a coisa pblica, fundamental para a lisura e, mesmo, para a otimizao
do desempenho governamental. O que se busca um Estado em rede
1
.
Alinhando-se demanda por mais participao, advinda da sociedade
civil organizada, e buscando enfrentar o desao que tal abertura do
Estado coloca, o Governo de Minas Gerais iniciou em 2011 um novo ciclo
de mudanas na gesto do Estado, a Gesto para a Cidadania. Nesta
nova etapa, buscou-se criar mecanismos que tornem a participao da
sociedade civil e suas trocas com o Governo mais intensas, frequentes e
de maior qualidade.
Diante do cenrio no qual o cidado deve ser considerado protagonista
do processo, preciso destacar que uma nova lgica de governar deve
ser implantada. Essa lgica deve permear todo o Estado e estimular o
desenvolvimento de iniciativas que se articulem. Isso um desao, pois ao
longo do tempo as polticas vm sendo desenvolvidas majoritariamente
de forma setorial, o que faz com que a transversalidade tenha que
ser construda e provocada. Ao mesmo tempo o contexto mineiro,
especicamente, traz uma maior complexidade a essa abordagem dada a
sua diversidade cultural, ambiental e econmica, que requerem ateno
especca.
Essa nova congurao, que se estabeleceu a partir de 2011 na terceira
onda do que cou conhecido como Choque de Gesto, se diferencia das
anteriores na medida em que busca tornar o cidado no apenas receptor
das polticas pblicas, mas tambm como seu cocriador. Contudo,
importante ressaltar que a nfase no cidado no altera a importncia
das ferramentas gerenciais que foram implantadas em Minas Gerais a
partir de 2003 e vieram se desenvolvendo desde ento. No Estado para
Resultados, a partir de 2007, acontece o foco no cidado como receptor
das polticas pblicas e na Gesto para a Cidadania, o cidado passa a
ser visto como partcipe nos processos de criao e monitoramento, no
apenas benecirio.
Assim, a partir de 2011 possvel observar a articulao de esforos para
que o Estado atue de maneira mais integrada, regionalizada e aberta
participao da sociedade. As iniciativas estabelecidas se concentram
em ampliar a ecincia da consecuo de estratgias e melhora em
indicadores importantes, ao mesmo tempo em que se busca ampliar a
participao da sociedade.
Este captulo apresenta alguns dos espaos de discusso que j estavam
institucionalizados em Minas Gerais desde o perodo anterior s reformas
administrativas principiadas em 2003. Sequencialmente discorre acerca
1 Essa ideia fundamentada nas discusses propostas pelo socilogo Manuel Castells,
que prope uma mudana nas estruturas do Estado, de um modelo hierarquizado e
inexvel para a adequao aos novos tempos que demandam uma organizao mais
horizontalizada e exvel.
164
da Gesto de Rede especca e mais detalhadamente na forma como
se apresenta em Minas Gerais. Apresenta ainda o Portal Minas em
Nmeros como um instrumento para aproximar o Estado do cidado,
na medida em que so disponibilizadas informaes consistentes sobre
o desempenho das funes pblicas. Por m, o Movimento Minas
indicado como uma iniciativa inovadora do Governo que assumiu em
2011, com potencial de expandir os espaos de discusso entre o Estado
e a sociedade civil.
8.1. Alguns espaos de participao anteriores a 2011
Os Conselhos de Polticas Pblicas so instncias previstas na
Constituio Federal de 1988 e que servem de espao de participao para
que o Governo possa interagir com a sociedade civil. H caso em que os
conselhos so consultivos e deliberativos, o que demonstra a importncia
da participao social na denio das diretrizes e elaborao das
polticas pblicas. Hoje, Minas Gerais conta com 48 Conselhos Estaduais
vinculados administrao direta e que so espaos nos quais diversas
aes do Estado so discutidas.
Essa participao abarca inclusive os instrumentos de construo da
estratgia de longo prazo, na construo dos quais, diferentes governos
de Minas Gerais vm abrindo espao para a participao democrtica.
A viso de futuro, as opes estratgicas e objetivos primrios,
documentos que compem parte importante dos elementos que servem
para delinear os Programas Estratgicos do Estado so decididos com
a participao do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social,
formado por membros da sociedade e do Governo e ligado diretamente
ao Governador.
O Conselho de carter deliberativo e consultivo e tem como uma
das suas funes mais importantes, a proposio do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), documento que tem como funo
coordenar os esforos de longo prazo a serem desenvolvidos pelo
Estado e que est inscrito na Constituio Mineira. Contudo, o Plano s
ganhou relevo especial aps a adoo do planejamento estratgico como
compromisso governamental a partir das reformas iniciadas em 2003. O
atual Plano cobre o escopo temporal que vai de 2011 a 2030 (conforme
apresentado no captulo 2).
Outra experincia enriquecedora que tem lugar em Minas Gerais se
d durante o processo de aprovao do Plano Plurianual de Ao
Governamental (PPAG) na Assembleia Legislativa do Estado de Minas
Gerais, que posterior ao PMDI e ao estabelecimento dos Programas
Estratgicos. A importncia e a possibilidade de xito da abertura para
a participao popular vm sendo vericadas a partir da realizao de
165
audincias pblicas para que o Plano Plurianual de Ao Governamental
fosse colocado em discusso com a sociedade civil, buscando incorporar
sugestes e aprimorar as propostas apresentadas.
Cabe ressaltar que apesar de todos os estados da federao realizarem
o planejamento quadrienal de suas aes, Minas Gerais revisa esses
planejamentos anualmente, ajustando-os s estratgias governamentais.
Concomitante ao processo de reviso s audincias pblicas so
realizadas e permitem a participao da sociedade civil no alinhamento
das estratgias governamentais. A permanncia desse processo de escuta
dos cidados permite um aprendizado mtuo e h casos de entidades
que participam de forma recorrente, constituindo maior conhecimento e
capacidade de inuncia sobre o prprio processo.
Entretanto, o poder de interferncia da participao popular, limitado,
pelo fato de os planos conterem intrincadas elaboraes tcnicas ao
chegarem Assembleia. Nesse sentido era necessrio o estabelecimento
de espaos de participao democrtica, visando trazer benefcios tanto
ao Governo quanto sociedade civil.
Os efeitos pretendidos com a participao cidad relacionam-se,
principalmente, legitimidade e razoabilidade das decises pblicas;
sustentabilidade da ao pblica e maior envolvimento dos cidados;
aumento da eccia e ecincia na implementao das polticas pblicas;
aprimoramento da concepo dos programas e projetos pblicos; aumento
do capital social e fortalecimento da sociedade civil, com consequente
descaracterizao do Estado como um ator monoltico; adensamento
da accountability pblica e da justia social; articulao entre burocracia
governamental e os interesses de trabalhadores, usurios e benecirios
de polticas pblicas; transparncia na deliberao e visibilidade
das aes; possibilidade de acesso s informaes governamentais;
compreenso do funcionamento da mquina administrativa pblica;
apropriao de interesses tradicionalmente excludos do processo de
deciso nos pases com alta desigualdade social; menor apropriao
privada dos recursos estatais; entre outros.
Para incorporar esse conjunto de benefcios ao dia a dia da gesto
pblica, bem como atuar no sentido de fortalecer a sociedade civil, o
planejamento governamental e a capacidade de atender s demandas
especcas de cada regio do Estado, o Governo que assumiu em 2011
optou por concentrar seus esforos em iniciativas que atendessem a essas
demandas. Ao mesmo tempo, tambm foram incorporados aprendizados
adquiridos pela anlise de ideias implantadas em outros estados. A soma
dessas iniciativas, juntamente com um prazo de maturao que j vinha
de discusses anteriores que o atual Governador mantinha enquanto
ainda era candidato, permitiu a elaborao de um modelo sosticado
de regionalizao governamental, que foi ento estabelecido como
plano piloto em duas regies, a m de que essa nova etapa permitisse
166
acumular mais aprendizados e o renamento da proposta antes que ela
fosse disseminada por todo o Estado.
8.2. A Gesto em Rede
A Gesto para a Cidadania colocada em prtica a partir de duas
abordagens complementares, mas distintas: a intersetorialidade e
a regionalizao. No primeiro caso, trabalha-se para construir uma
articulao cada vez mais intensa entre os rgos governamentais,
articulados nas Redes de Desenvolvimento Integrado propostas no
PMDI 20112030. As Redes de Desenvolvimento Integrado buscam
articular as aes do Governo estadual, ao mesmo tempo em que buscam
estimular a cooperao com outros nveis de Governo e com atores da
sociedade civil. Salienta-se que as redes so incorporadas estratgia
governamental no como estruturas institucionais rgidas, mas como
uma forma de organizar e coordenar esforos.
Tanto a intersetorialidade quanto a regionalizao permitem que o
Governo abra espao para a colaborao entre os rgos setoriais e que
possuem ao local, de modo a facilitar a articulao de aes orientadas
pelas demandas regionais. Como instncia dessa poltica, foram criados
os Comits Regionais para cada uma das dez regies de planejamento
do Estado: Rio Doce, Norte de Minas, Mata, Jequitinhonha e Mucuri, Sul
de Minas, Tringulo, Alto Paranaba, Noroeste, Centro Oeste e Central.
Essa diviso visualizada na Figura 33 a seguir.
NORTEDE MINAS
JEQUITINHONHA/
MUCURI
RIODOCE
MATA
CENTRAL
CENTROOESTE
DE MINAS
SULDEMINAS
TRINGULO
ALTO
PARANABA
NOROESTE
DE MINAS
Figura 33: As dez regies de planejamento
Fonte: SEPLAG
167
8.2.1. Gesto intersetorial e regionalizada
O delineamento dessas regies visa agrupar os municpios de acordo
com suas similaridades e relaes de interdependncia. Ao mesmo
tempo, reconhece a complexidade do cenrio do Estado de Minas Gerais
ao considerar que nele coexistem realidades diversas em seus aspectos
socioeconmicos, mas tambm de formao cultural. Essa diviso em
regies permite ao Governo conhecer de maneira mais detalhada a
realidade sobre a qual incidiro as polticas pblicas e, ao mesmo tempo,
facilita o dilogo e a emergncia de prioridades estabelecidas de maneira
dialgica, levando em considerao as percepes dos prprios atores
da sociedade civil organizada.
A m de ampliar a capacidade do Estado de atingir as metas
colocadas pelo Governo, foi estabelecido a partir de 2011 onze Redes
de Desenvolvimento Integrado que articulam o PMDI entre os atores
intragovernamentais, conforme apresentado no captulo 2.
As Redes de Desenvolvimento Integrado buscam unir atores da
sociedade civil s entidades do Governo. Assim, busca-se a consecuo
de estratgias em parceria entre o Governo e a sociedade civil. H um
esforo intragovernamental para que se construam canais de dilogos
que permitam uma abordagem mais matizada pela variedade do
Estado, inclusive evidenciando esse aspecto dentro dos prprios rgos
do Governo.
Nesse sentido, para a implantao da experincia piloto de uma gesto
regionalizada, foi estabelecido um foro de discusso entre as diversas
secretarias que possuam divises regionais, como a Secretaria de Estado
de Sade, a Secretaria de Estado de Defesa Social e a Secretaria de
Estado de Educao. Esse espao de debates possibilitou que os rgos
trouxessem elementos de suas experincias e conhecimentos sobre
aspectos da gesto descentralizada e foi, posteriormente, enriquecido
com a participao de representantes de outras secretarias que puderam
opinar sobre o desenho que seria assumido pelo modelo. Esses atores
governamentais, posteriormente, indicaram representantes para a
constituio de Comits Regionais, que visam garantir a conduo do
processo e atuar de forma transversal e regionalizada. A gura a seguir
ilustra a arquitetura do modelo de gesto em rede.
168
Comit Estratgico
Governador e
secretrios
Secretrios
Adjuntos e SEPLAG
Regionais dos
rgos
indicados
Comit
Regional
Rio Doce
Comit
Regional
Tringulo
Comit
Regional
Central
Comit
Regional
...
Comit
Regional
Norte
Secretaria
Executiva
SEPLAG
Cmara
Multissetorial
Figura 34: Instncias da Gesto Regionalizada
Fonte: SEPLAG
O trabalho dos comits consolidar a prtica colaborativa entre as diversas
polticas desenvolvidas pelo Estado. Alm disso, por ser composto de
gestores regionais, refora-se no trabalho dos comits, a adequao das
prioridades e das respostas realidade regional. Os Comits Regionais,
que tm como funes, por exemplo, a identicao das prioridades
regionais, a implantao dos mecanismos de governana em rede e a
gesto das aes localizadas, interagem com a Cmara Multissetorial
que, por sua vez, se relaciona com o Comit Estratgico. A Cmara
Multissetorial composta pelos Secretrios Adjuntos ou ocupantes de
posies que detm a mesma responsabilidade e autoridade. a Cmara
Multissetorial que acompanha a evoluo dos indicadores regionais,
bem como promove o alinhamento estratgico das aes desenvolvidas
regionalmente. Por m, o Comit Estratgico presidido pelo Governador
do Estado e conta tambm com a presena dos Secretrios das pastas que
atuam na rede estabelecida.
importante salientar que a gesto regionalizada visa criar espaos
de governana regional para a discusso de questes e construo
de solues e iniciativas que possam contribuir para que o PMDI se
concretize. A descentralizao de discusses permite o aproveitamento
dos conhecimentos construdos localmente a partir, mesmo, das
operaes cotidianas dos agentes pblicos e de seu contato com as
demandas que emergem do exerccio de suas atividades.
Com esta experincia piloto, o Governo de Minas Gerais buscou avanar
169
no estabelecimento de um Estado aberto participao da sociedade,
orientando-se sempre pela viso de futuro. Para alcanar esse objetivo
maior, o Estado se defronta com um conjunto de desaos que, quando
superados, permitiro a transformao da viso em realidade. Esses
desaos se articulam, conforme demonstrado na Figura 35 a seguir.
Reduzir a
pobreza e as
desigualdades
Transformar a
sociedade pela
educao e
cultura
Viver mais e
com mais
sade
Aumentar a
segurana e a
sensao de
segurana
Assegurar os
direitos
fundamentais e
fomentar a
participao
cidad
Aumentar a
empregabili-
dade e as possi-
bilidades de
realizao
profissional
Garantir o
direito de morar
dignamente e
viver bem
Desenvolver e
diversificar a
economia
mineira e
estimular a
inovao
Promover e
garantir a
utilizao
sustentvel dos
recursos
ambientais
Ampliar e
modernizar a
infraestrutura e
os servios
pblicos
Minas Gerais
2030
Prosperidade
Qualidade de Vida
Cidadania
Sustentabilidade
Figura 35: Estado em Rede
Fonte: MINAS GERAIS (2011)
Outro elemento essencial do modelo a Agenda Regional, parte
integrante do Acordo de Resultados, que busca o estabelecimento de
compromissos com as dez regies de planejamento, de forma alinhada
s estratgias do Governo de Minas Gerais. Nesse instrumento, so
denidas as prioridades de cada regio, identicadas com a colaborao
entre o Governo e a sociedade civil, que devem estar alinhadas ao PPAG.
Com isso, busca-se estabelecer metas governamentais adequadas
realidade das regies, de forma a melhor direcionar os esforos do poder
pblico para atender necessidades locais, uma vez que h demandas
diferentes advindas das distintas regies do Estado.
170
8.2.2. Atores e espaos de interlocuo
A consolidao de uma instncia de gesto participativa, capaz de
aproximar o Estado e a sociedade civil, passa pela identicao de atores
capazes de estabelecer dilogos, bem como pela institucionalizao
dos espaos de comunicao. Nesse sentido, para o estabelecimento
da estratgia de gesto regionalizada e participativa em Minas Gerais
foram delineadas trs importantes etapas para a incluso de atores da
sociedade civil: o mapeamento de organizaes, os encontros regionais e
o estabelecimento dos fruns regionais.
O mapeamento visa identicar as organizaes da sociedade civil
que tenham interesse e disposio em atuar nos espaos de discusso
propostos. Ao identicar as organizaes da sociedade civil, de atuao
destacada nas microrregies geogrcas que compem as Regies
de Planejamento, torna-se possvel maior representatividade das
demandas da populao e melhor penetrao territorial. Alm disso,
para potencializar os resultados obtidos, as organizaes so tambm
identicadas de acordo com a rede prioritria em que se inserem. Dessa
forma, mantm-se as diretrizes de estimular a abordagem de temas
diversos respeitando-se a diversidade local.
Aps o mapeamento das organizaes, ocorre a mobilizao de seus
lderes, visando garantir a participao qualicada da sociedade civil nas
instncias de debate. Sequencialmente, ocorrem os Encontros Regionais,
que visam apresentar as estratgias governamentais em suas diversas
facetas. Esses Encontros so parte da concretizao do Estado em Rede
e aproxima as estratgias de Governo das demandas regionais. Neles
so discutidas quais as estratgias regionais sero priorizadas, de acordo
com as necessidades identicadas pelos participantes.
Posteriormente, estabelecido um Frum Regional que se rene a
cada trs meses e que conta com a participao de representantes da
sociedade civil eleitos nos Encontros Regionais, membros do Comit
Regional e representantes indicados por atores estratgicos, como a
Assembleia Legislativa de Minas Gerais (ALMG) e a Federao das
Indstrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG). Esses Fruns Regionais
Participativos visam representar as demandas aprovadas nos encontros
e garantir o direcionamento das estratgias governamentais objetivando
o atendimento dos pontos acordados previamente.
Atualmente, os dois pilotos do modelo que vm sendo desenvolvidos
esto estabelecidos nas regies Norte de Minas e Rio Doce. No primeiro
encontro organizado j no segundo semestre de 2011 foram reunidas
diversas organizaes da sociedade civil para o estabelecimento das
prioridades governamentais regionais. No encontro da regio do Norte de
Minas ocorrido em Montes Claros, estiveram presentes 150 organizaes.
Por sua vez, na reunio da regio do Rio Doce, ocorrida em Governador
171
Valadares, 226 organizaes participaram das discusses. Em cada um
desses encontros foram escolhidas duas estratgias governamentais em
cada Rede de Desenvolvimento Integrado, totalizando 20 estratgias.
Em seguida, em cada regio, cinco dessas estratgias foram desdobradas
em metas que passaram a compor as respectivas Agendas Regionais.
Esses encontros mostraram a importncia e a efetividade do
estabelecimento dessa aproximao do Governo com as diferentes
organizaes estabelecidas da sociedade civil. Periodicamente, novos
encontros, por meio do Frum Regional, renovam a indicao de
prioridades e mantm o acompanhamento do desenvolvimento das
metas estabelecidas. Atualmente, o Governo de Minas Gerais vem
analisando a dinmica das experincias j realizadas a m de estender o
aprendizado obtido para as outras oito regies do Estado.
Alm desse mecanismo, o Governo de Minas Gerais estabeleceu outras
iniciativas que visam ampliar a interao com a sociedade civil, entre
elas o Portal Minas em Nmeros e o Movimento Minas, discutidas a
seguir.
8.3. O Portal Minas em Nmeros
O Portal Minas em Nmeros (Figura 36) surge como ferramenta para
possibilitar ao cidado o acesso a informaes ociais e dados que
permitam a formao de uma opinio qualicada sobre o andamento
das polticas de Estado. Contudo, mais do que uma ferramenta de
transparncia, o Portal contribui para a participao da sociedade,
possibilitando que as informaes disponibilizadas deem embasamento
para discusses qualicadas sobre o andamento das polticas pblicas e
para o delineamento de cenrios futuros.
Na medida em que serve como instrumento para disponibilizar
informaes do Governo para a sociedade civil, o Portal Minas em
Nmeros cumpre um importante papel na ampliao do poder dos
cidados.
O Portal um stio eletrnico que pretende contribuir com a reduo de
assimetria de informaes entre o Estado e a sociedade civil. Nele so
apresentados indicadores de resultados associados s polticas pblicas
que vm sendo implantadas no Estado. O Portal composto por trs
produtos com complexidade diferenciada no formato de apresentao
das informaes que so interligados e, juntos, atendem as demandas
por informao de diferentes pblicos: o Mapa de Resultados, os
Infogrcos e o Caderno de Indicadores.
O Mapa de Resultados tem como objetivo apresentar, em detalhe,
indicadores de resultados, oferecendo informaes construdas a partir
de uma tica regionalizada. disponibilizada uma longa srie histrica,
172
com mapas, grcos e tabelas, que fornecem elementos para se analisar
a realidade dos municpios mineiros. Nessa ferramenta, o usurio
pode montar consultas e anlises customizadas com as informaes
disponveis, alm de ter acesso completo base de dados. O Portal
Minas em Nmeros apresenta, ainda, os Infogrcos que permitem ao
usurio, em interfaces amigveis, comparar resultados da evoluo de
indicadores entre regies de Minas Gerais e tambm entre Minas Gerais
e outros estados brasileiros.
Figura 36: Capa do Portal Minas em nmeros
Fonte: reproduo do Portal Minas em nmeros
Alm dessas ferramentas interativas, Minas Gerais conta, ainda, com o
Caderno de Indicadores (Figura 37), publicao anual iniciada em 2009,
com o registro tcnico dos indicadores de resultados utilizados pelo
Governo do Estado. O Caderno traz, entre outras informaes, uma
cha tcnica detalhada de cada indicador com sua descrio, frmula
de clculo, limites e limitaes e aplicabilidade do indicador para a
compreenso da realidade. Alm das chas tcnicas so apresentadas
tabelas de dados com srie histrica da ltima dcada para os resultados
de Minas Gerais, e sempre que possvel para suas regies de planejamento
e/ou Regio Sudeste e Brasil.
173
Figura 37: Caderno de Indicadores
8.4. O Movimento Minas
Com o objetivo de manter um dilogo permanente com a sociedade
civil, necessrio que o Estado aja em diversas frentes, desde os fruns
presenciais at a utilizao de ferramentas modernas, como os canais
de comunicao possibilitados pela internet. Para mobilizar parte
do potencial que a participao da sociedade pode ter, foi criado o
Movimento Minas, que por meio de desaos conclama os cidados a
opinar sobre problemas e colaborar com a soluo dos mesmos.
O Movimento Minas uma proposta inovadora do Governo de Minas
Gerais que visa estimular a participao da sociedade para desenhar
solues para questes de interesse coletivo. Foi estabelecido em
2011, como forma de ampliar os espaos de participao cidad e de
interlocuo entre o Governo e a sociedade civil.
Sob a responsabilidade do Escritrio de Prioridades Estratgicas, o
Movimento Minas conta com dois espaos de participao:
174
Uma plataforma virtual que conta com site, blog e atuao nas redes
sociais da internet onde so abertos e divulgados desaos para que
cidados colaborem com suas percepes, opinies e ideias; e
Encontros presenciais que buscam estimular interaes mais prximas
entre as pessoas de diferentes pers e experincias, relacionados
temtica do desao. Os encontros servem tanto para a mobilizao
de participantes quanto para o renamento das propostas levantadas
na plataforma virtual.
A relao entre o custo da participao dos indivduos e o potencial
de maximizao da colaborao foi considerada no delineamento do
modelo, o que conduziu aos formatos de participao do Movimento
Minas. Por isso, foram pensados nveis distintos de engajamento para
cada desao. Como existem pers diferentes de cidados, e tambm
os custos percebidos por eles em colaborar variam, cada desao
customizado considerando pblico-alvo e temtica do desao. Alguns
dos desaos podem ter incentivos (materiais ou no) para compensar e
estimular a participao.
Antes de lanar um desao, existem etapas que envolvem a identicao
de questes relevantes. Esse momento antecede utilizao da
metodologia do Movimento Minas e visa identicar as temticas que
sero trabalhadas pela equipe posteriormente. Para isso, a equipe do
Movimento Minas mantm-se em contato com servidores de outros
rgos do Governo estadual e com cidados, por meio do prprio site e
redes sociais, principal interface com a sociedade. Denida a temtica do
desao, so levantadas informaes, que podem incluir visitas de campo
e consulta a conhecimento disponvel que trata dos temas envolvidos.
Por estar ligado a um rgo autnomo na estrutura governamental,
necessrio, ainda, que a equipe do Movimento Minas identique
apoiadores institucionais para a abertura dos desaos.
As atividades que sucedem a denio de um desao variam de acordo
com o contexto do desao, justamente para dar mais exibilidade
ao processo de colaborao. Essa exibilidade foi ajustada aps a
realizao dos dois primeiros desaos do Movimento Minas: Gravidez
na Adolescncia e Economia Criativa. De qualquer forma, existem trs
macrofases que descrevem os processos colaborativos conduzidos pelo
Movimento Minas, conforme ilustra a Figura 38.
175
1. Definio
do desafio
2. Levantamento
de ideias
3. Aes
Atividades relacionadas
definio do desafio:
mapeamento de opor-
tunidades levantamento
de informaes e
definio de desafios.
Aps o lanamento do
desafio no site, fica
aberta a contribuio
dos cidados.
Nessa etapa so feitas
diversas aes de mobi-
lizao e divulgao.
So pensadas aes
junto aos sponsors do
desafio, que podem ser
prottipos das ideias,
premiao de partici-
pantes, estruturao de
projetos ou dissemi-
nao do processos e
resultados da partici-
pao.
Figura 38: Processo Colaborativo do Movimento Minas
No momento de escuta lanado o desao e os participantes so
estimulados a discutir, virtual e presencialmente, temas levantados
previamente pela equipe do Movimento Minas. Na segunda fase,
ideias, lanada uma pergunta que se relacione resoluo de
problemas estabelecidos no momento anterior, sendo que os participantes
estabelecem discusses que serviro de base para os prottipos que so
desenhados pelo Movimento Minas. Por m, na fase aes, o prottipo
desenvolvido testado e avaliado para que sejam feitas as adaptaes
necessrias antes do comprometimento de um volume maior de recursos
pblicos e do delineamento de polticas pblicas abrangentes.
Por meio da utilizao de suas metodologias o Movimento Minas vem
se estabelecendo como um espao que permite trocas entre o Estado e os
cidados, ainda que estes no estejam inseridos em organizaes, abrindo
o leque de possibilidade de interaes qualicadas com a sociedade.
8.5. Aproximao do Governo com os cidados
As aes da aproximao do Governo com os cidados tm como pilar,
alm da gesto regionalizada, a gesto participativa e a intersetorialidade.
Essas iniciativas so parte dos esforos que devem ser realizados
pelo Estado para criar um ambiente que seja, no apenas aberto
176
participao da sociedade civil, mas que tambm seja capaz de estimular
o estabelecimento de dilogos entre atores capacitados.
O processo de incorporao da participao ainda est em andamento
e vem sendo aprimorado paulatinamente, a partir da avaliao das
primeiras iniciativas estabelecidas, seja pela avaliao dos pilotos da
regionalizao no Norte de Minas e Vale do Rio Doce, seja pela avaliao
dos primeiros resultados obtidos pelo Movimento Minas ou, mesmo, pelo
contnuo aprimoramento dos indicadores disponibilizados sociedade
no Portal Minas em Nmeros. Essa melhoria contnua nos processos
participativos corresponde a um desao permanente que se soma
necessidade de institucionalizao desses processos, o que permitiria o
acmulo do aprendizado por parte de todos os atores envolvidos.
Nesse sentido, cabe reiterar que esforos unilaterais por parte
do Governo ou da sociedade civil seriam incapazes de provocar
quaisquer mudanas relevantes no cenrio institucional e na abertura
governamental. importante que haja um processo de interao que
permita espaos permanentes de dilogo e discusso para que todos os
envolvidos tenham a oportunidade de aprender com o prprio processo
participativo, visando aprimorar os mecanismos de participao, mas
tambm a capacidade de utilizao dos espaos por parte da sociedade
civil.
Assim, voltando sua ateno para a cidadania a Gesto para a Cidadania
tem buscado: criar instncias de governana onde a diversidade social,
a econmica, a cultural e a ambiental sejam consideradas; desenvolver
uma cultura colaborativa para enfrentar a complexidade dos problemas
e demandas sociais; consolidar a participao por meio de instncias
regionais e fortalecer as centrais onde representantes da sociedade civil
podem colaborar com a priorizao e denio de polticas pblicas;
instituir canais de dilogo e comunicao utilizando-se da tecnologia
disponvel ou de encontros presenciais.
Com o estabelecimento de um conjunto de iniciativas de abertura do
Estado para participao da sociedade civil, iniciativas essas, inscritas
de modo prioritrio na Agenda Estratgica do Governo, o Estado de
Minas Gerais avana no sentido de enfrentar um desao com o qual se
defronta todos os governos democrticos. Desse modo, torna-se possvel
ampliar a troca de ideias e a avaliao permanente de experincias
governamentais, objetivando a avaliao permanente de resultados por
parte da populao, mas tambm a sua participao j no momento de
concepo das polticas pblicas a serem implantas.
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179
180
Captulo 9
FAZENDO MAIS
E MELHOR COM
PARCEIROS: OSCIPS, PPPS
E INCENTIVOS
183
O conceito de governana est atrelado capacidade de mltiplos atores
se articularem, alavancarem e direcionarem capacidades para a obteno
de resultados e desenvolvimento. Este conceito reorienta a atuao
estatal e lana um olhar mais atento para a identicao de capacidades
instaladas no setor privado e no terceiro setor, no apenas para o
estabelecimento de parcerias, mas tambm para a gerao de incentivos
para o desenvolvimento de novas capacidades institucionais. Evoca-se,
novamente, o conceito de governana colaborativa, desta vez direcionado
para o estabelecimento de parcerias voltadas predominantemente para a
execuo de polticas e servios de relevncia pblica.
As parcerias analisadas podem ser classicadas em trs grupos distintos,
de acordo com o objetivo do programa em execuo: modernizar,
expandir ou fomentar a prestao de servios e projetos de interesse
pblico.
Pela vertente identicada com o objetivo de modernizar a prestao dos
servios pblicos, so entendidos os casos em que as caractersticas de
atividades j prestadas diretamente pelo Estado se mostram de difcil
adequao ao modelo tradicional da administrao pblica e demandam
uma opo mais exvel. Nesses casos as regras e padres aplicveis
administrao pblica limitam o potencial dessas atividades impondo
perdas de desempenho superveis apenas com a adoo de modelos
alternativos de gesto.
As parcerias tambm tm sido utilizadas para expandir a prestao de
servios pblicos. Neste caso no h substituio da atuao do Estado,
mas sim a prestao de servios adicionais que j nascem em parceria
com a iniciativa privada (com ou sem ns lucrativos).
Nos dois casos o entendimento de que o modelo de gesto aplicvel
ao setor privado pode signicar vantagens competitivas em relao ao
padro tradicional da gesto pblica, principalmente devido a sua maior
exibilidade.
O terceiro caso acontece quando o Estado identica atividades j
realizadas pela iniciativa privada sem ns lucrativos, percebidas como de
interesse pblico e alinhadas com a viso de futuro do Estado. Neste caso,
a opo pelo fomento busca reforar a convergncia entre os objetivos
das organizaes da sociedade civil e o planejamento governamental,
alm de fortalecer e valorizar a contribuio dessas organizaes para o
desenvolvimento.
Raramente uma iniciativa ca restrita a uma das trs categorias aludidas.
No so raros os casos em que a opo por modernizar seguida pela
expanso da prestao de servios. Existindo casos tambm em que
atuao pblica tradicional convive com programas que fomentam a
atuao do setor no estatal ou mesmo com a expanso das atividades
por meio das parcerias.
184
Assim, a construo de novos modelos de parcerias adequados e o
desenvolvimento da capacidade interna para efetivamente geri-los
tornam-se agendas prioritrias entre as polticas de gesto pblica. Este
processo teve incio em Minas ainda em 2003, a partir do advento do
modelo de parcerias com Organizao da Sociedade Civil de Interesse
Pblico (OSCIP) e do Programa Estadual de Parcerias Pblico-Privadas
(PPP).
Poder ser observado neste captulo, que as parcerias mineiras, em sua
maioria, podem ser classicadas como medidas que buscaram expandir a
prestao de servios pblicos, complementadas pelo fomento atuao
de organizaes da sociedade, sendo pontuais os casos em que a parceria
substituiu a atuao direta de organizaes pblicas com o objetivo de
modernizar a prestao dos servios.
Enquanto ainda persistem crticas e impasses relacionados a modelos
de parceria na administrao pblica, por vezes erroneamente tachados
de tentativa do Estado de reduzir suas responsabilidades frente aos
cidados, o que pode ser observado ao longo da trajetria dos ltimos 10
anos em Minas Gerais a adoo de formas inovadoras e criativas, com
o intuito de aumentar a ecincia e a eccia do gasto pblico, ampliar
os servios pblicos prestados e melhorar a infraestrutura econmica e
social do Estado. O que se observou no caso mineiro foi o aumento da
efetividade de atuao governamental e no o contrrio.
importante observar tambm que embora tenha na legislao de
OSCIP e PPP os eixos estruturantes para a execuo de polticas pblicas
em conjunto com, respectivamente, o terceiro setor e a iniciativa privada
com nalidade lucrativa, a opo pelas parcerias no se restringe a esses
dois modelos, sendo que outras modalidades podem ser observadas em
polticas e programas setoriais. Na rea da cultura e, mais recentemente,
no Esporte, as Leis de Incentivo possibilitam que empresas apliquem
parte do ICMS devido em projetos previamente aprovados pelo Estado.
Na rea da Sade, uma das principais iniciativas para a regionalizao
da assistncia no Estado, o Programa de Fortalecimento e Melhoria da
Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP), foi estruturado no fomento
aos principais equipamentos de sade do Estado, independentemente
de seu modelo jurdico, envolvendo, assim, diversas entidades sociais. E
para impulsionar a melhoria da infraestrutura, as Parcerias de Reembolso
Tributrio permitem o investimento em infraestrutura por empresas
privadas e o posterior abatimento dos impostos devidos.
Neste captulo sero apresentadas as caractersticas dos principais
modelos de parceria adotados pelo Governo do Estado de Minas Gerais
e detalhes de sua implementao.
185
9.1. Parcerias com Organizaes da Sociedade Civil de
Interesse Pblico - OSCIP
O modelo de parcerias com as Organizaes da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (OSCIPs) implantado em Minas Gerais soma
caractersticas de dois modelos de parcerias com entidades privadas sem
ns lucrativos institudos pelo Governo Federal no nal da dcada de
90: o modelo homnimo ao mineiro de Organizaes da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (OSCIPs) e as Organizaes Sociais (OS).
Assim, alm das parcerias voltadas para o fomento de atividades de
interesse pblico caracterstico das OSCIPs federais, o modelo mineiro
acrescentou caractersticas do modelo OS como a previso de destinao
de eventuais bens pblicos (mveis e imveis), mediante permisso de
uso, a possibilidade de cesso especial de servidor civil e a possibilidade
de as OSCIPs executarem, parcialmente, atividades e servios de rgos
e entidades do Poder Executivo, mediante a celebrao de termo de
Parceria.
O marco legal das OSCIPs veio para possibilitar a qualicao de
entidades privadas sem ns lucrativos, com vistas a estabelecer vnculo
de cooperao com o Estado de Minas Gerais, bem como para execuo
e fomento de atividades e polticas de interesse pblico. A cooperao
regida por um Termo de Parceria, instrumento que possibilita a denio
dos resultados esperados, dos recursos e de outros meios aportados
contando, ainda, com mecanismos formais de monitoramento, avaliao
e controle.
Aps 10 anos de promulgao da legislao mineira, pode ser observado
um processo de evoluo do modelo de parceria com OSCIP, com
mudanas que alteraram pontos importantes da relao com o Poder
Pblico desde o processo de qualicao, seleo dos parceiros privados,
at a forma como se d o controle das parcerias, se mais focado em meios
ou em resultados.
O processo de qualicao se d por ato vinculado, sendo que todas
as organizaes que cumprem as condies previstas na legislao
comprovem a execuo direta das atividades elencadas no estatuto social
e apresentem requerimento ao Governo do Estado, recebem o ttulo.
Importante ressaltar que a qualicao no obriga a Administrao a
celebrar qualquer parceria com a organizao, sendo apenas um requisito
para assinatura de Termos de Parceria. A partir de 2012, a manuteno
da qualicao depende da apresentao de requerimento de renovao
a cada trs anos. Atualmente encontram-se qualicadas com o ttulo de
OSCIP do Estado de Minas Gerais 77 entidades
1
.
1 Lista com entidades qualicadas disponveis no link: http://www.planejamento.
mg.gov.br/images/documentos/Entidades_qualicadas_e_desqualicadas/Sistema_
de_Qualicao_3mqualicadas.pdf
186
Apesar de prever, desde 2003, a possibilidade de realizao de Concurso de
Projetos, o processo de seleo das OSCIPs, do modelo mineiro, permitia
at 2012 a celebrao de parcerias a partir da escolha discricionria, pelo
Poder Pblico, da organizao parceira. Embora discricionrio, um
rigoroso processo devia ser percorrido at a assinatura do Termo de
Parceria, que alm da interao direta entre o rgo Estatal Parceiro,
responsvel pela poltica pblica afeta ao objeto do Termo de Parceria,
precisava passar por validao e aprovao do Conselho de Polticas
Pblicas da rea temtica, da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto, como gestora do modelo de OSCIP, e da Controladoria Geral
do Estado, rgo responsvel pelo Controle Interno do Poder Executivo
Estadual. Aps parecer favorvel das trs instncias, a minuta seguia
para aprovao da Cmara de Coordenao Geral, Planejamento, Gesto
e Finanas, rgo colegiado formado pelos dirigentes das pastas centrais
do Governo Estadual responsvel pela deliberao da poltica de
receitas e despesas do Estado e, tambm, pela aprovao nal do Termo
de Parceria.
A partir de 2012, foi instituda a obrigatoriedade de realizao de
Concurso de Projetos como etapa prvia celebrao de Termos de
Parceria, cujo edital deve ser lanado mesmo quando a proposta de
parceria parte da organizao privada. Denido o objeto da parceria a
ser celebrada, um edital de seleo publicado para que seja escolhida a
organizao com a melhor avaliao, de acordo com os critrios objetivos
previstos no edital. O processo poder ser dispensado apenas em caso de
no apresentao de propostas para o Concurso de Projetos. Neste caso,
mantidas as condies previstas no concurso deserto, a Administrao
poder convidar uma entidade qualicada para a celebrao da parceria. As
demais etapas do processo continuam mantidas, garantindo o alinhamento
dos termos assinados aos objetivos governamentais, bem como atendidas
as competncias especcas de cada instituio envolvidas.
A previso de Concurso de Projetos como etapa obrigatria do processo de
celebrao de parcerias com OSCIP s foi possvel graas ao amadurecimento
do modelo ao longo de uma dcada, sendo que no estgio inicial tal
exigncia poderia ter criado barreiras indesejveis para um modelo ainda
em processo de institucionalizao.
Em relao sistemtica de controle, a opo mineira alia o controle de
resultados ao controle de meios como garantia da boa aplicao dos recursos
pblicos transferidos para as entidades sem ns lucrativos, sem, contudo,
descuidar-se do controle nalstico. A sistemtica busca evitar a adoo de
um modelo baseado exclusivamente no controle de ns, como preconizado
pelos modelos de parcerias precursores. Considera-se necessrio um
balanceamento nos tipos de controle, adotando prticas permanentes de
monitoramento processual e de acompanhamento das metas pactuadas.
187
A transparncia do modelo garantida com a publicao de todos os
termos de parceria e relatrios de avaliao na ntegra na internet, alm
de participao de representantes de Conselhos de Polticas Pblicas e
especialistas da sociedade civil nas Comisses de Avaliao dos Termos
vigentes. Embora farta documentao esteja disponvel e canais de
participao estejam institudos, fomentar o controle social em relao s
parcerias um desao permanente e cada vez mais fundamental para a
devida consolidao do modelo frente s instncias diversas da sociedade.
Importante destacar o papel central da SEPLAG como rgo gestor do
modelo de OSCIP. Sua atuao perpassa todas as fases do processo, desde
a regulamentao normativa e a qualicao das organizaes com o
ttulo de Oscip, passando pela participao ativa nos processos de seleo,
monitoramento e avaliao dos Termos de Parceria. A SEPLAG compe
tanto a Comisso Julgadora dos Concursos de Projetos quanto as Comisses
de Avaliao de cada uma das parcerias celebradas. A presena da
organizao em todo processo possibilita que o modelo seja implementado
de forma padronizada nas diversas reas da Administrao, alinhando as
diretrizes do Governo com o modelo estadual de parceirizao.
Um importante instrumento de gesto do modelo o Manual de
Excelncia da Gesto das Organizaes do Terceiro Setor, lanado em
2013. O Manual, que pode ser consultado gratuitamente no Site http://
www.planejamento.mg.gov.br/parcerias-com-oscip-s, foi elaborado pelo
Governo de Minas em parceria com o Instituto Qualidade Minas (IQM)
e tem o objetivo de contribuir para o desenvolvimento gerencial das
organizaes do terceiro setor, com foco na excelncia da gesto. Para isso,
trabalha de forma detalhada, incluindo grcos e ilustraes, dispondo
de oito critrios para uma gesto de excelncia: Liderana, Estratgias
e Planos, Gesto de Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimentos,
Pessoas, Processos e Resultados.
Ao disponibilizar esse Manual, o Governo de Minas contribui para
o aperfeioamento gerencial dessas organizaes que, hoje, realizam
diversos projetos e programas junto populao por meio de Termos de
Parceria com o Executivo Estadual.
O Manual pressupe suporte e subsdios para que as organizaes do
terceiro setor participem do Prmio Mineiro de Excelncia da Gesto das
Organizaes do Terceiro Setor. Realizado pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto. Esse prmio vai reconhecer aquelas organizaes
que implantarem, com sucesso, boas prticas de gesto.
Encontram-se atualmente em vigor 11 Termos de Parceria, representando
um investimento j realizado de R$320,2 milhes ao longo de todo perodo
de vigncia. Quando se verica todos os 34 Termos j celebrados em
Minas Gerais, tem-se um valor global j repassado para que as entidades
cumpram as metas acordadas, superior a R$ 470 milhes de reais.
188
Entre as parcerias celebradas, merece destaque o trabalho de
preveno social criminalidade que o Instituto Elo desenvolve em
parceria com a Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) para
implantao, desenvolvimento e consolidao de Centros de Preveno
Criminalidade. A parceria em vigor desde setembro de 2005 j
investiu R$93,4 milhes em aes com objetivo de prevenir o ingresso
de jovens na criminalidade, monitorar penas e medidas alternativas,
promover educao e capacitao prossional de egressos do sistema
penitencirio, mediar conitos e promover aes de enfrentamento
ao trco de pessoas. A parceria com uma organizao privada, com
modelo de gesto exvel, permitiu a expanso das atividades de
preveno priorizadas pela poltica de Defesa Social e intensicadas
a partir de 2003. Paralelamente atuao da parceria, a Secretaria
de Estado de Defesa Social (SEDS) instituiu o Prmio Qualidade da
Atuao do Sistema de Defesa Social, que visa identicar e valorizar os
bons programas e projetos desenvolvidos no mbito do sistema mineiro.
Os dez projetos contemplados recebero kits compostos por notebook, k
projetor multimdia, cmera fotogrca digital, cmera lmadora digital
e pen-drives.
Mas foi na rea da Cultura que o modelo de OSCIP se fez mais presente.
Responsvel por 5 dos 11 termos de parceria vigentes, a adoo das
parcerias permitiu a modernizao e expanso de atividades sob
superviso direta do Governo Estadual.
Em parceria com o Instituto Cultural Srgio Magnani foram implantados
o Centro de Formao e Experimentao Digital (Plug Minas) e o Circuito
Cultural da Praa da Liberdade. As duas iniciativas levam o conceito de
parceria ao seu mais alto grau. Alm do termo assinado entre a entidade
e o Governo do Estado, o modelo denido para implantao das
atividades prev que o Instituto funcione como uma espcie de hub em
que se conectam diversas organizaes privadas para execuo de uma
poltica de interesse pblico, totalmente alinhada com as prioridades
denidas no planejamento governamental.
Entre as organizaes que integram esta rede de cultura, est o Instituto
Cultural Filarmnica, uma OSCIP parceirizada Fundao Clvis
Salgado que tem se destacado na tarefa de estruturar e manter a Orquestra
Filarmnica de Minas Gerais e promover a difuso da msica clssica.
Com a mudana de diversas organizaes pblicas para a Cidade
Administrativa e a consequente desocupao de prdios histricos na
regio central da capital mineira foi desenhado um audacioso plano
de transformao do antigo centro administrativo em um complexo
cultural. Parcerias foram celebradas com diversas empresas e entidades
sem ns lucrativos que assumiram o investimento em restaurao e
adequao dos espaos para as novas destinaes, alm da gesto e
custeio dos equipamentos. Ao todo so 12 espaos: Arquivo Pblico
189
Mineiro, Biblioteca Pblica Estadual Luiz de Bessa, Centro de Arte
Popular Cemig, Espao TIM UFMG do Conhecimento, Memorial Minas
Gerais Vale, Museu das Minas e do Metal, Museu Mineiro e Palcio da
Liberdade, Inhotim Escola, a Casa Fiat de Cultura, o Centro Cultural
Banco do Brasil, o Centro de Referncia da Economia Criativa Sebrae-
MG e o Museu do Automvel.
Para completar o modelo de gesto em rede do Circuito Cultural da
Praa da Liberdade e garantir a formao de um verdadeiro complexo
cultural, em contraposio a um conjunto de equipamentos dispersos, o
Termo de Parceria com o Instituto Cultural Sergio Magnani, assinado em
junho de 2012, prev aes para a promoo do Circuito Cultural como
uma rede integrada de arte e conhecimento.
A experincia do Circuito serviu-se de um modelo, j testado e com
excelentes resultados, construdo para a implantao do Centro de
Formao e Experimentao Digital (Plug Minas). Com Termo de Parceria
assinado em 2008 entre Secretaria de Estado de Cultura e o Instituto
Cultural Srgio Magnani, com intervenincia da Secretaria de Estado de
Esportes e da Juventude, o projeto, inaugurado em 2009, dedicado a
jovens, na faixa etria dos 14 a 24 anos, alunos ou egressos de escolas
pblicas da Regio Metropolitana de Belo Horizonte com atividades
nas reas de cultura digital, arte, empreendedorismo e idiomas. O Plug
Minas composto atualmente por 8 ncleos, sendo cada um deles gerido
e nanciado em parceria com entidades sem ns lucrativos e empresas
privadas. Atende cerca de 1700 jovens durante o ano com cursos
formativos e um pblico total que pode chegar a 19 mil participantes,
quando consideradas as atividades culturais e informativas realizadas
no espao.
Nos dois casos, a parceria entre Governo e entidades privadas, com e sem
ns lucrativos, permitiram expanso de servios de interesse pblico
para a sociedade, envolvendo compartilhamento de infraestrutura e
nanciamento. Nas duas experincias, o setor privado participa tambm
da soluo para sustentabilidade nanceira das iniciativas, no sendo
apenas o gestor de recursos pblicos.
De forma geral, o modelo de parcerias com OSCIPs adotado pelo
Governo de Minas promoveu a expanso da prestao dos servios de
interesse pblico, beneciando a populao do Estado de forma alinhada
com o planejamento estadual e com a poltica de gesto para resultados.
Possibilitou ainda a criao de projetos que extrapolam o conceito de
parcerias com OSCIPs ao envolver empresas privadas e outras entidades
do terceiro setor em torno de iniciativas comuns. O modelo adotado,
alm da contribuio para resultados sociais no Estado, se credencia
como objeto de estudo para modernizao da gesto pblica.
190
9.2. Parcerias Pblico-Privada - PPP
O principal objetivo do Programa de Parcerias Pblico-Privada tornar
mais eciente a prestao de servios pblicos e de interesse pblico,
em especial aqueles que demandam obras de infraestrutura. O grande
desao do programa modernizar a gesto de infraestrutura econmica
e social no Estado, trazendo para o cenrio nacional o sucesso de
programas de PPP em diversos pases do mundo.
As PPPs podem aumentar a ecincia da atuao governamental de
diversas formas. A primeira delas que os contratos permitem a alocao
de riscos para a parte mais apta a geri-lo. possvel, por exemplo,
transferir os riscos de sobrecusto na construo para o parceiro privado
e assim, criar os incentivos adequados para que a obra que dentro do
oramento original.
Outra caracterstica das PPPs que leva ao aumento da ecincia
a integrao das etapas de desenho, construo e manuteno de
infraestrutura no mesmo agente. Isso quer dizer que as decises que
afetam os custos dos projetos passam a ser feitas considerando toda a
vida do ativo e no somente economia na construo, que pode levar ao
aumento dos custos de manuteno.
Ainda mais importante o foco das PPPs em resultados e no em
processos ou insumos. Tal foco se revela na importncia dos sistemas de
indicadores de desempenho para os projetos e na previso de remunerao
varivel ao parceiro privado de acordo com o cumprimento de metas
e padres de qualidade. Essa condicionante garante que a motivao
do parceiro privado esteja alinhada com a necessidade de prestao de
servios de qualidade e de forma eciente, sendo que o desempenho
insatisfatrio na execuo ter consequncia direta na remunerao de
seus investimentos.
Com o objetivo de se valer de todos esses benefcios, o Governo de Minas
Gerais foi pioneiro na regulamentao e execuo dessa modalidade
de parceria com o setor privado no Brasil. Assim como a estruturao
de cada um dos projetos deve ter como objetivo a implementao de
parcerias de longo prazo, o processo de maturao do programa tambm
demanda tempo. Desde a aprovao da legislao, um intenso trabalho
de gesto do conhecimento e estruturao institucional foi executado
para que fossem possveis a elaborao e a contratao de projetos de
qualidade.
A agenda de gesto do conhecimento tem como objetivo ltimo garantir
a perpetuidade do programa por meio da formao de massa crtica
capaz de conduzir o complexo trabalho de preparao e contratao
de novas parcerias. Desde o incio do programa, mais de mil pessoas
foram capacitadas em diversos cursos, ocinas de trabalho e seminrios.
191
O processo contou ainda com a publicao de artigos e manuais com
o objetivo de registrar mtodos e experincias de forma a facilitar a
formao de novos atores e a disseminao do conhecimento.
A estruturao institucional se deu com o fortalecimento de duas
estruturas complementares. Uma Unidade Central de PPP, responsvel
por atividades de capacitao, fomento a novos negcios, coordenao
tcnica das modelagens de novos projetos de parceria e acompanhamento
da gesto dos contratos em execuo. A estrutura complementada
com Unidades Setoriais organizadas em cada uma das Secretarias
responsveis pela poltica pblica a ser implementada com apoio de
uma PPP.
A Figura 39 representa os trs pilares do Programa Estadual de PPP, com
destaque para os dois primeiros itens, gesto do conhecimento e estruturas
institucionais, como condicionantes para o sucesso do programa. Se
sem projetos desenvolvidos no h a possibilidade de celebrao de
parcerias, sem o fortalecimento da capacidade governamental no
possvel estruturar um programa de parcerias de forma responsvel e
sustentvel.
Programa PPP
Gesto do
Conhecimento
Estruturas
institucionais
Fomento a
projetos
Garantia de perpetuidade do programa
Coordenao tcnica das modelagens e
acompanhamento da gesto dos contratos
Carteira de projetos desenvolvidos e em desenvolvimento
Figura 39: Pilares e Objetivos do Programa PPP
Aps uma dcada de trabalho, o modelo mineiro mostra resultados
consistentes. Com quatro contratos de PPP assinados, Minas Gerais o
Estado com o maior nmero de contratos de PPP em execuo no Pas.
O primeiro contrato de PPP de Minas e do Brasil foi assinado em 2007,
compreende a explorao da Rodovia MG-050 e prev a sua recuperao,
ampliao e manuteno at 2032, com uma extenso de 372 km. O
contrato prev que a concessionria ter como fonte de receitas, alm da
192
cobrana do pedgio, uma contraprestao nanceira do poder pblico,
vinculada ao cumprimento de resultados. A PPP prev investimento
privado de R$274 milhes, e conta com a gura do Vericador
Independente contratado pelo Governo para certicar o desempenho do
parceiro privado no cumprimento das metas contratuais.
O segundo contrato assinado inovou no objeto da parceria ao contratar
um consrcio de empresas para desenhar, construir e implantar um
Complexo Penal com a disponibilizao de 3.040 vagas, distribudas
em 5 unidades prisionais. A PPP prev que o parceiro privado se
responsabilize pelos servios de vigilncia interna, prestao de servios
assistenciais, manuteno de infraestrutura entre outras atividades da
operao, enquanto o poder pblico mantm as atividades de segurana
externa e de muralhas, alm da movimentao dos internos. O pagamento
pelo setor pblico teve incio apenas quando o complexo comeou
sua operao e se d em funo do nmero de vagas disponibilizadas
e o nmero de vagas ocupadas. 20% do valor da remunerao esto
vinculados ao desempenho do parceiro privado, que medido por
384 indicadores que incluem o nmero de rebelies e motins, o nvel
educacional dos internos, a quantidade e a qualidade dos servios de
sade, assistncia jurdica e psicolgica prestados, entre outros. Como
especicidade do contrato, foi prevista a constituio de um Conselho de
acompanhamento do dia a dia da operao, formado por representantes
do Governo estadual, municipal e do Conselho Estadual de Direitos
Humanos.
Ao inovar no modelo de implantao do Complexo Penal, o Estado optou
por expandir sua prestao de servios por meio de uma parceria de
longo prazo com o setor privado. Substituiu vrias contrataes pontuais
que no modelo tradicional j eram realizadas com diversos fornecedores
privados (elaborao de projeto, construo do equipamento, manuteno
de infraestrutura, fornecimento de servios) por um modelo integrado
que reorienta os incentivos do parceiro privado para o desempenho e a
qualidade na prestao do servio. No modelo da PPP, o mesmo grupo
que constri ser responsvel por manter a infraestrutura por 25 anos e
operar a prestao do servio, o que incentiva a adoo de medidas que
garantam a qualidade do equipamento desde sua construo e ao longo
de toda sua vida til.
A diversidade de modelos para prestao do mesmo tipo de servios
fonte tambm para anlises comparativas para identicao de
oportunidades na forma de gesto dos servios tanto no modelo
tradicional quanto em parceria.
O terceiro projeto contratado tem como objeto a implantao, gesto,
operao e manuteno de Unidades de Atendimento Integrado (UAI)
2
2 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) renem em um mesmo espao fsico, v-
rios rgos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao
cidado de forma integrada. Detalhes sobre as UAI so apresentados no captulo 14.
193
em seis municpios do Estado. O contrato, que foi assinado em 2010 e tem
prazo de concesso de 20 anos, prev o pagamento mensal proporcional
ao nmero de atendimentos efetivamente realizados, mas contm
garantia de demanda mnima para minimizar riscos no relacionados
com a qualidade da prestao do servio pelo parceiro privado. Alm
da quantidade de atendimentos, a remunerao do parceiro privado
inuenciada pelo desempenho medido por indicadores como o grau de
satisfao dos usurios e o tempo mdio de espera para o atendimento.
A adoo do modelo de PPP para as UAIs teve como ponto de partida
um diagnstico da inadequao do modelo tradicional para prestao
dos servios. O modelo de Parceria teve assim o objetivo de modernizar
a forma de prestao do atendimento nas UAIs no Estado. A avaliao
positiva da Fase 1, j contratada, norteou a tomada de deciso para
ampliao do modelo para mais 23 unidades.
Completa o grupo de projetos j contratados, a PPP que teve como
objetivo a modernizao e operao do estdio do Mineiro, em funo
da necessidade de adaptao exigida para que a capital mineira fosse
indicada como uma das sedes para a Copa das Confederaes de 2013 e
para a Copa do Mundo de 2014. A oportunidade de modernizar a gesto
do Mineiro, que at ento era realizada por uma autarquia estadual, se
deu pela necessidade de aumentar a ecincia econmica da operao
do estdio, reduzindo os custos governamentais durante a sua vida til.
3
Assim, alm dos investimentos em infraestrutura, o contrato prev
a gesto do equipamento pela concessionria durante 25 anos aps a
concluso da obra que teve durao de 2 anos, totalizando 27 anos de
contrato.
Vale destacar que a realizao da obra de modernizao do estdio
do Mineiro foi considerada um exemplo para todo o Brasil, por ter
sido realizada dentro do prazo previsto e do oramento estipulado
anteriormente pelo Edital de licitao. Alm disso, o contrato celebrado
prev que 60% da parcela varivel que compe o pagamento sejam
submetidas a uma avaliao peridica de desempenho e institui ainda
um mecanismo de compartilhamento de resultados nanceiros da
explorao do equipamento. Assim, medida que a receita de explorao
do estdio ampliada, a contraprestao nanceira do Governo
reduzida, funcionando como um incentivo para sustentabilidade da
operao.
Alm dos projetos em execuo, 8 projetos encontram-se em fase de
desenvolvimento, conforme Quadro 15 consolidado a seguir.
3 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) renem em um mesmo espao fsico, v-
rios rgos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao
cidado de forma integrada. Detalhes sobre as UAI so apresentados no captulo 14.
194
Implantao, pavimentao, recuperao, operao,
manuteno, conservao e melhoramentos das vias que
circundam a sede administrativa do Governo de Minas Gerais
Transbordo, tratamento e disposio final de resduos slidos
urbanos na RMBH
Implantao, gesto, operao e manuteno das Unidades
de Atendimento Integrado (UAI) em Municpios de Minas
Gerais
Execuo das obras de ampliao e prestao dos servios
de operao e manuteno eletromecnica das unidades de
aduo; manuteno civil e hidrulica, conservao de reas
verdes, limpeza, asseio e conservao predial, vigilncia e
segurana patrimonial do Sistema Produtor Rio Manso
Reestruturao do Parque de Exposies associado
construo e operao de um novo Centro de Convenes
funcionalmente integrado ao Expominas
Implantao e operao dos servios relativos ao Projeto de
Transporte de Passageiros sobre Trilhos nas Regies Metro-
politanas de Belo Horizonte e Vale do Ao
Implantao, pavimentao, operao, manuteno,
conservao e melhoramentos do Contorno Metropolitano
Rodovirio da RMBH trecho norte conectando 8 municpios.
Modernizao e ampliao da rede Metroviria da cidade de
Belo Horizonte, incluindo construo de 2 novas linhas de
metr.
Aes tomadas
Iniciativa
Entorno da
CAMG
Tratamento de
Resduos Slidos
Redes ferrovirias
metropolitanas
para Passageiros
Implantao das
UAI - FASE 2
Ampliao do Rio
Manso
Modernizao do
Parque Gameleira
Contorno Metro-
politano Norte
Explorao do
servio de
transporte de
passageiro do
Metr BH
Quadro 15: Projetos de PPP em desenvolvimento
Alm da carteira de projetos j contratados e em desenvolvimento, o
programa mineiro tem se destacado como exemplo de boa prtica
195
e recebido reconhecimento internacional
4
. Contudo, a garantia da
sustentabilidade do Programa e a continuidade dos avanos passam
pela manuteno dos investimentos, pela gesto do conhecimento e pela
estruturao institucional. Alm da capacitao permanente da equipe de
trabalho, essencial a documentao e gerao de conhecimento explcito
para orientao de futuras iniciativas, dentro e fora do Estado de Minas.
Como resultados, de forma alinhada com o princpio da transparncia
pblica, no stio eletrnico do programa
5
podem ser encontrados, alm
de todo material pertinente a cada um dos processos contratados e em
desenvolvimento, manuais para o registro das metodologias e melhores
prticas.
Outra inovao importante na estrutura institucional do programa
mineiro de PPPs o foco na exibilidade dos contratos. No longo prazo,
natural que as prioridades do Governo sejam atualizadas. Assim, para
garantir que os contratos continuem reetindo o que importante para
o Governo, foram desenhadas estruturas de governana (como comits
e conselhos) para cada contrato, que permitem que as prioridades sejam
permanentemente inseridas nos contratos, seja por meio de novos
indicadores de desempenho, novas obrigaes ou por novos incentivos.
Enm, a busca por gerir conhecimento, por garantir transparncia e por
desenvolver mecanismos de governana tm sido condies necessrias
para que os ganhos de ecincia obtidos por meio de PPPs possam ser
efetivamente apropriados pelos cidados de Minas Gerais.
9.3. Outras formas de parceria
Embora tenha na legislao de OSCIP e PPP os dois pilares do modelo
de parceria do Governo de Minas importante ressaltar que o conceito
de estimular a atuao conjunta com organizaes privadas para o
desenvolvimento do Estado tambm se mostra presente em diversas
outras iniciativas. Como bons exemplos desse conceito em ao, merecem
destaque a Lei Estadual de Incentivo Cultura e a mais recente iniciativa
similar para a rea dos esportes, o Programa de Fortalecimento e
Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP) e as Parcerias
de Reembolso Tributrio.
A Lei Estadual de Incentivo Cultura um dos principais instrumentos
de nanciamento da cultura em Minas. O Governo aprova projetos que
se enquadram em critrios preestabelecidos na legislao e possibilita
4 O programa de PPP de Minas Gerais foi classicado como exemplo de boas-prti-
cas de nanciamentos de PPP na Amrica Latina pelo Banco Mundial, listados no guia
Como envolver o setor privado nas PPPs em Mercados Emergentes. Alm disso, re-
cebeu o prmio de Melhor Programa de PPPs do Mundo, concedido pela Revista World
Finance, em 2012.
5 http://www.ppp.mg.gov.br.
196
que empresrios contribuintes do ICMS usufruam de desconto no valor
do imposto devido quando apoiam nanceiramente essas iniciativas.
O incentivo estadual cultura une o Governo Estadual, a empreendedores
culturais e empresas privadas, que somam esforos para a execuo
de projetos de interesse pblico. Ganham os empreendedores que
garantem nanciamento para os projetos culturais e ganham as empresas
incentivadoras que tm a possibilidade de indicar a aplicao de parte
de seus impostos e fortalecer o relacionamento com a comunidade onde
atuam e com o mercado consumidor em geral. Desde o lanamento da
legislao de incentivo, vrias medidas foram tomadas com objetivo
de ampliar o montante de recursos aplicados e garantir o uxo de
nanciamento para os empreendedores culturais. Com o modelo de
parceria institudo pela renncia scal de ICMS, o Estado se faz presente
claramente exercendo sua funo de fomentar um importante setor da
sociedade.
Os bons resultados do modelo na rea da Cultura zeram com que
iniciativa semelhante fosse desenhada para a rea do Esporte. Aprovada
em 2006, a Lei Estadual de Incentivo ao Esporte baseou-se inicialmente
na possibilidade de aplicao de recursos de crditos tributrios inscritos
em dvida ativa. Em 2013, o mecanismo ser ampliado, possibilitando a
aplicao tambm da renncia vinculada ao ICMS corrente devido pelas
empresas. Assim como na rea da cultura, o Estado decide fomentar um
setor por meio de um mecanismo que envolve, alm de empreendedores
sociais, as empresas privadas.
O Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais
do SUS (PROHOSP) uma iniciativa composta por valores intrnsecos
estratgia de transformao gerencial mineira. Alm de ter a parceria
com o terceiro setor em seu cdigo gentico, o programa inclui um forte
componente de gesto para resultados.
O desenho do PROHOSP representou uma quebra no padro dos
investimentos em qualicao da rede estadual de ateno sade,
mudando o foco da rede prpria gerenciada pelo Governo Estadual para
uma lgica de fortalecimento da rede de ateno em todas as regies do
Estado. Mais importante que a propriedade do equipamento de sade
ou seu vnculo com organizaes pblicas, o programa enfatizou o
fortalecimento e melhoria da qualidade dos hospitais de maior relevncia
para sade da populao em todas as regies de sade.
Denidos os requisitos para o enquadramento de um hospital na rede
do PROHOSP, a deliberao das unidades beneciadas, bem como as
prioridades para aplicao dos recursos, acontecem em mbito regional
com a participao dos Secretrios Municipais de Sade. Os hospitais
indicados devem ento assumir compromissos com a melhoria da
qualidade da ateno hospitalar bem como resultados assistenciais a
serem alcanados que passam a ser monitorados pela Comisso regional
197
de acompanhamento. Alm do incentivo nanceiro, o programa
envolve ainda uma estratgia de formao de gestores hospitalares e o
compartilhamento de melhores prticas.
O Programa, que vem desde seu lanamento investindo de forma
sistemtica nas principais unidades hospitalares do Estado, enquadra-se
perfeitamente na categoria fomentar apresentada no incio do captulo
quando o Estado identica, reconhece e apoia uma iniciativa alinhada ao
interesse pblico, na busca por melhores resultados sociais.
Outra modalidade a Parceria de Reembolso Tributrio, com o intuito
de expandir a infraestrutura estadual de interesse comum entre o Estado
e a iniciativa privada. O mecanismo, criado em 1996 e revisado em
2009 para ampliao do seu escopo, permite que empresas privadas,
aps o devido aval do Poder Pblico, faam investimentos diretos na
construo, recuperao ou melhoramento de determinada obra pblica
de infraestrutura que tenha impacto positivo no desenvolvimento
de seus negcios e que represente ganhos econmicos e sociais para
a regio. Como contrapartida, aps a nalizao do investimento, a
empresa poder abater o investimento realizado do imposto devido ao
Governo Estadual.
A modalidade de parceria, que um instituto exclusivo da legislao
mineira, tem em seu escopo uma condicionante que atrela a possibilidade
de abatimento do imposto devido ampliao do faturamento e do
montante do tributo a recolher pela empresa. Em uma operao ganha-
ganha, a parceria possibilita que a empresa priorize um investimento em
infraestrutura para sanar gargalos identicados para seu crescimento.
No entanto, a clareza do diagnstico sobre o impacto das melhorias no
faturamento da empresa parceira fundamental para que o investimento
gere, de fato, ampliao dos resultados, uma vez que o abatimento dos
impostos somente ser vivel em caso de ampliao do montante de
tributos a recolher.
Do ponto de vista do Estado, o mecanismo permite a ampliao da
infraestrutura com adiantamento do investimento pelo parceiro privado
diretamente interessado e um ressarcimento futuro de tributos que no
seriam gerados na ausncia da parceria. Alm de expandir a infraestrutura
estadual, o Governo atua como facilitador do desenvolvimento
econmico.
Por m, alm da atuao direta da SEPLAG como rgo gestor do
modelo de OSCIP, a Secretaria atua ainda para apoiar a sustentabilidade
de organizaes do terceiro setor por meio da formao, promoo
de debates e disseminao de informaes para a rede de entidades
cadastradas. Lanado em 2012, o programa Minas + Parceira tem como
objetivo fomentar o desenvolvimento gerencial de organizaes do
terceiro setor. A ideia que organizaes mais preparadas sejam capazes
de gerar mais e melhores resultados para a sociedade. O programa
198
mais uma forma de fomentar a atuao de organizaes que realizam
atividades de interesse pblico, mesmo sem o repasse direto de recursos
nanceiros pelo poder pblico.
9.4. Atuao fortalecida do Poder Pblico
O contedo apresentado neste captulo evidencia que a poltica de
parcerias adotada pelo Governo em nada se relaciona com a reduo
do papel do Estado no desenvolvimento econmico e social. O que se
constata a utilizao de novas formas de atuao, em que o Estado
assume uma funo de articulador de capacidades e promotor do
desenvolvimento, mantm e fortalece seu papel de nanciador e
regulador de polticas pblicas e que parceiros privados assumem
funes de execuo direta de servios e projetos de relevncia pblica.
O Estado focou no seu papel de orquestrador, direcionador e animador
estratgico das foras institucionais dos parceiros privados, que
alinhados estratgia governamental fortalecem a atuao do Poder
Pblico em prol do desenvolvimento.
As parcerias funcionam como mais uma alternativa para a implementao
de polticas pblicas e o fortalecimento do Estado Social. Em
contraposio, demandam um fortalecimento das reas de formulao,
nanciamento e avaliao de polticas pblicas. A adoo do modelo
de parcerias como parte das inovaes gerenciais adotadas em Minas
Gerais ampliou a capacidade e a legitimidade do Governo para gesto e
aplicao dos recursos pblicos.
A construo dos modelos de relacionamento com entidades privadas
permitiu avanos em diversas reas, com a possibilidade de adoo
da modalidade mais adequada para cada realidade. Em comum, o
fortalecimento da capacidade de planejamento e gesto de parcerias pelas
unidades governamentais para a busca de resultados sustentveis, por
meio da denio clara de resultados a serem alcanados, da regulao
do nvel de autonomia do parceiro privado e da construo de processos
transparentes e permeveis ao controle social.
Com efeito, na edio de setembro de 2012, a prestigiada revista inglesa
World Finance exaltou os avanos na gesto pblica e o desenvolvimento
econmico e social alcanados por Minas Gerais nos ltimos anos.
Com o ttulo Novas parcerias dinamizam economia do Estado, a
matria arma que, na ltima dcada, Minas Gerais se reinventou,
com a criao de modelo eciente de gesto pblica que proporcionou o
renascimento da economia do Estado.
199
BERNARDO, R. A.; MARTINS, H. F. As Organizaes da Sociedade
Civil de Interesse Pblico em Minas Gerais: tenses entre autonomia
e controle. In: XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administracin Pblica. Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov.
2012.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Democracia, Estado Social e Reforma
Gerencial. Revista de Administrao de Empresas RAE. So Paulo, v. 50,
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LIMA, H. O.; OLIVEIRA, B. R.; CAMPOS, L. I.; CUNHA, T. L. O PRO-
HOSP no contexto do Choque de Gesto na sade em Minas Gerais:
resultados e desaos (cap. 8). In: O Choque de Gesto em Minas Gerais.
Resultados na Sade. Volume 2. Belo Horizonte: Secretaria de Estado de
Sade de Minas Gerais, 2010.
MINAS GERAIS. Decreto n. 46.020, de 09 de agosto de 2012. Regulamenta
a Lei n14.870, de 16 de dezembro de 2003, que dispe sobre a qualicao
de pessoa jurdica de direito privado como Organizao da Sociedade
Civil de Interesse Pblico OSCIP, institui e disciplina o Termo de
Parceria e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.almg.
gov.br> acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei 14868/2003. Dispe sobre o Programa Estadual de
Parcerias Pblico-Privadas. Disponvel em: < http://www.almg.gov.
br/> Acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei 14870/2003 - Dispe sobre a qualicao de pessoa
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Interesse Pblico - OSCIP - e d outras providncias. Disponvel em:
<www.almg.gov.br>. Acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei n. 17.615, de 04/07/2008 - Dispe sobre a concesso
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maio/2013.
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OLIVEIRA, R. R.; COSTA, V. H. C.; CAMPOS, E. S. A.; MORAES, M.
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caso da concesso administrativa para modernizao do Complexo do
Mineiro no contexto da Copa de 2014. Revista da Associao Mineira de
Direito e Economia. Belo Horizonte, Julho/2011.
200
PAIVA, D. A. Parcerias entre o Estado e a iniciativa privada: impactos dos
investimentos em infraestrutura rodoviria nos municpios mineiros de
Iturama, Limeira do Oeste e Unio de Minas. 2012.
VILHENA, R. M. P.; PROSDOCIMI, E. C. Modelo mineiro de parcerias
com OSCIPs: uma anlise comparativa do processo de seleo da
entidade apta a rmar termo de parceria. In: VI Congresso CONSAD de
Captulo 10
APLICANDO BEM OS
RECURSOS: QUALIDADE
DO GASTO E COMPRAS
PBLICAS
Este captulo trata da qualidade do gasto pblico aqui entendido como
aquele que leva o Governo a utilizar seus recursos da forma mais
racional possvel, permitindo a consecuo de sua estratgia conforme
o planejamento delineado, e, ultimamente, a concretizao do padro de
desenvolvimento almejado para o Estado. Portanto, qualidade do gasto
pblico no se refere apenas a gastar pouco, mas principalmente a gastar
bem e de forma adequada, sendo assim um conceito amplo e que pode
ser analisado a partir de diferentes perspectivas.
Qualidade e produtividade do gasto, segundo conceito adotado pela
Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Qualidade do Gasto
(SPLOR) da SEPLAG, remete capacidade de se captar e utilizar recursos
pblicos pelos melhores meios e ao menor custo garantindo o alcance
dos resultados pretendidos, bem como produzindo os maiores impactos
possveis dentro de um dado processo.
Logo, em Minas Gerais, ecincia, eccia, efetividade e economicidade
fazem parte daquilo que se entende por gasto pblico de qualidade. No
Estado, o conceito abarca ainda as iniciativas de dispndio de recursos
que visam, por exemplo, atender a critrios de sustentabilidade ou
estimular setores especcos da economia. Dessa forma, compreende a
relao entre dispndios e resultados obtidos a partir do vis nanceiro,
incluindo uma noo expandida dos retornos esperados, como o fomento
de mercados regionais, por exemplo.
A partir de 2003, o Governo de Minas Gerais implantou um projeto
de ajuste scal desaador para conseguir recuperar a capacidade de
investimentos e otimizar a qualidade dos servios entregues populao.
Por isso, desde o incio do processo de transformaes pelo qual o Estado
vem passando, a qualidade do gasto ocupou espao central. Em um
contexto de escassez de recursos, as primeiras iniciativas que buscavam
racionalizar as despesas pblicas foram de extrema importncia para
que o Governo recompusesse sua sade nanceira e executasse suas
despesas de forma eciente.
Posteriormente, as iniciativas abordadas se aprimoraram e se
tornaram mais complexas e transversais, solidicando o compromisso
governamental com o gasto pblico de qualidade. As aes para
melhorar a qualidade do gasto sempre receberam ateno especial do
Governo de Minas Gerais tendo em vista o impacto que essas medidas
tm na consecuo das estratgias governamentais, na manuteno da
sade nanceira do Estado e no estabelecimento de mecanismos que
possam estimular o desenvolvimento socioeconmico de Minas Gerais.
Este captulo discorre sobre um conjunto de iniciativas que vm
contribuindo para a melhoria da qualidade e produtividade dos gastos
governamentais relacionados gesto scal, aos processos logsticos e
agenda de aprimoramento do Gasto Pblico.
203
10.1. Do ajuste scal qualidade do gasto
Diversas aes desde o incio do processo de transformao gerencial
em 2003 se voltaram para a qualidade do gasto e para a otimizao do
dispndio dos recursos disponveis. Este era claramente um pr-requisito
para o alcance dos objetivos de desenvolvimento propostos no bojo das
estratgias governamentais delineadas.
Inicialmente, o desenho de uma estratgia de desenvolvimento coexistia
com o imperativo de equilbrio das contas do Estado. A tnica era a
reduo de despesas e, a qualidade do gasto, assumia um aspecto mais
de losoa de gesto do que de um conjunto de aes unicadas e
articuladas em torno de conceitos comuns.
Assim, o choque inicial reorganizou o aparato estatal e se concentrou
especialmente nos aspectos concernentes adoo de ferramentas
administrativas utilizadas na iniciativa privada e adaptadas ao setor
pblico com foco na reduo de despesas e no aumento de receitas. A
restrio scal se coadunava com a nova forma de organizar o gasto
pblico, alinhando-o ao planejamento de curto, mdio e longo prazo,
dentro da lgica do duplo planejamento, conforme apresentado
anteriormente neste volume.
O ajuste scal permitiu, entre outras coisas, que se recuperasse a
credibilidade no mercado fornecedor, possibilitando a barganha por
melhores preos e qualidade na prestao de servios ao Estado.
Aps esse primeiro momento, ocorreu um processo de maturao em
relao qualidade do gasto, que passou a ser paulatinamente pautada
por diretrizes gerais, consolidadas no PMDI elaborado em 2007,
constituindo o Programa Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial.
Um aspecto relevante que indica o precoce interesse de Minas em
aprimorar a qualidade do gasto como prioridade governamental foi sua
insero nos Acordos de Resultados estabelecidos entre o Governo e as
secretarias, a partir do estabelecimento de indicadores que permitem
avaliar a qualidade do gasto pblico e sua aderncia s estratgias
delineadas no PMDI, que so monitorados sistematicamente.
Essa nova abordagem, mais estruturada e com diretrizes mais claras,
buscou estimular novos avanos e a irradiao, por todas as esferas de
Governo, das noes de qualidade do gasto. A iniciativa permitiu que
o aprendizado consolidado a partir da experincia adquirida durante
o processo de transformao da administrao pblica mineira fosse
apropriado pelos vrios atores governamentais de forma estruturada.
Com efeito, o PMDI 2007-2023 partia da estabilidade scal j alcanada,
base para a viabilizao da estratgia de desenvolvimento.
Nesse momento, destaca-se o Programa Qualidade e Produtividade
204
do Gasto Setorial, que tinha como objetivo ampliar a qualidade
e a produtividade do gasto setorial com atividades-meio e com
investimentos, com nfase na melhoria da composio estratgica do
gasto e consequente aumento de aderncia do oramento estratgia
de desenvolvimento do Estado. A inteno era institucionalizar as
experincias bem-sucedidas implantadas at ento com a racionalizao
do gasto governamental, bem como contribuir para a disseminao das
boas prticas para todas as reas e rgos governamentais. Visava, ainda,
ao fortalecimento das estratgias de priorizao dos gastos, colocando
em primeiro plano os dispndios com maior potencial de impactar
positivamente a realidade mineira.
Apesar disso, percebeu-se que apenas o Programa e as aes ensejadas
a partir do amadurecimento das iniciativas no esgotavam o princpio
da qualidade do gasto, sendo necessria uma iniciativa mais geral, que
permeasse todos os Programas do Estado, num esforo concentrado nessa
direo. Dessa forma, no Governo iniciado em 2011, foram estabelecidas
alteraes na estrutura administrativa com vistas a imprimir maior
qualidade e integrao em processos centrais que impactam direta e
signicativamente a qualidade dos gastos pblicos, nomeadamente:
Criao da Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental
(SUGES) para dar foco gesto dos programas estratgicos e acordos
de resultados em uma s equipe e estrutura
1
; e
Criao da Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Qualidade
do Gasto (SPLOR) com a integrao da rea de planejamento e
oramento com toda a estrutura central de polticas de gesto de
logstica (compras e gesto de estoques) e patrimnio (mobilirio e
imobilirio).
As aes governamentais de qualidade do gasto evoluram de um
programa, formado por diversas iniciativas, para uma poltica que
integrou as perspectivas oramentria, de planejamento e de logstica e
que foram norteadas por quatro dimenses principais: ecincia, eccia,
efetividade e economicidade. A Figura 40 ilustra o entendimento desses
conceitos pela Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Qualidade
do Gasto (SPLOR).
1 Sobre a criao desse rgo, ver o captulo 3.
205
Figura 40: Dimenses da qualidade e produtividade do gasto
Fonte: Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Qualidade do Gasto/SEPLAG
Conforme o entendimento rmado pela Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Qualidade do Gasto:
A ecincia a capacidade de se utilizar os recursos pblicos pelos
melhores meios, visando estabilizar ou reduzir os gastos com
atividades operacionais, criando, por exemplo, sinergias entre os
gastos de diferentes rgos governamentais. Ecincia tambm a
capacidade de se alcanar as metas e objetivos planejados, ao mesmo
tempo em que se atende aos limites preestabelecidos com gastos
operacionais e sua proporo em relao despesa total.
A eccia, por sua vez, deve garantir que os resultados almejados
sejam alcanados. Refere-se ao alcance de resultados, englobando
a reduo dos riscos scais e a reduo na alocao desigual de
recursos entre as regies do Estado.
A efetividade ocupa-se da ampliao dos impactos gerados pelo
dispndio dos recursos pblicos. A efetividade, no setor pblico, est
voltada para os benefcios gerados para a populao em decorrncia
de polticas pblicas ou aes. mais abrangente que a eccia,
na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto
a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a
populao visada, ou seja, se houve impactos reais decorrentes da
ao. Assim, so analisados no apenas os indicadores internos,
mas os efeitos percebidos das iniciativas adotadas, nas quais foram
aplicados recursos pblicos.
A economicidade refere-se capacidade de utilizao de recursos
pelos menores custos, objetivando o resultado estratgico a partir
da alocao de recursos de diferentes naturezas. Assim, para que se
possa atender a essa dimenso da qualidade do gasto necessrio
estabelecer anlises acerca, por exemplo, dos custos das compras
pblicas e dos montantes investidos nas polticas pblicas, a m de
conseguir parametrizar melhorias que gerem impactos positivos na
realidade.
206
Em sntese, em uma gesto para a cidadania, o alinhamento entre essas
dimenses visa alcanar um direcionamento mais preciso na alocao de
recursos pblicos para a maior efetividade no atendimento s demandas
da sociedade.
Esses aspectos conceituais so interligados e fundamentais Rede
de Governo Integrado, Eciente e Ecaz, uma das 11 redes temticas
do PMDI 2011-2030 que reete a preocupao central do Governo de
Minas em promover a gesto eciente e ecaz como condio essencial
aplicao das polticas em todas as demais redes. No Quadro 16 a seguir
os indicadores da Rede de Governo Integrado, Eciente e Ecaz.
Indicadores finalsticos da Rede de
Governo Integrado e Eficiente
PMDI 2011-2030
ndice de Sustentabilidade Fiscal - Expressa a relao entre a receita tributria
estadual e as despesas obrigatrias, que so aquelas em que existe uma determi-
nao legal ou constitucional de execuo. Esse indicador vem apresentando melho-
ras constantes desde 2002, partindo de um patamar de 66,70% na proporcionalidade
entre a receita tributria e as despesas obrigatrias para atingir 82,58% em 2012.
ndice de Eficincia Fiscal Operacional - Expressa a participao das despesas
operacionais do Poder Executivo, aquelas necessrias para o funcionamento cotidi-
ano do aparato pblico, em relao sua despesa total. A reduo dessas despesas
indica a otimizao de processos e libera recursos para que sejam investidos em
outras atividades.
ndice de Incremento Patrimonial - Expressa a participao dos investimentos na
despesa total liquidada, direcionando os gastos pblicos expanso da infraestrutura
do Estado e, portanto, para alm da manuteno do prprio Estado.
ndice de comprometimento com despesa de pessoal todos os poderes -
Expressa a participao de gastos com pessoal no Estado de Minas Gerais em
relao receita corrente lquida, em atendimento Lei de Responsabilidade Fiscal,
e ao controle dos patamares de despesas com o prprio funcionamento do Estado.
207
Quadro 16: Indicadores nalsticos da Rede de Governo Integrado e Eciente, PMDI
2011-2030
H ainda indicadores operacionais que se aplicam aos rgos e
entidades, e que so objeto de pactuao no Acordo de Resultados, que
tambm reetem o efeito de iniciativas de melhoria da qualidade do
gasto. A ateno a estes indicadores permite que cada rgo e entidade
contribuam individualmente com a qualidade do gasto e, dessa maneira,
para a consecuo das diretrizes traadas dentro da Rede de Governo
Integrado, Eciente e Ecaz. Os indicadores operacionais so descritos
no Quadro 17 que se segue.
208
Quadro 17: Indicadores operacionais de qualidade do gasto
Fonte: SEPLAG
209
O que comeou como forte atuao de represso scal termina com um
abrangente e sosticado modelo de promoo da qualidade do gasto,
bem fundamentado e ancorado em princpios, programas, objetivos,
indicadores e iniciativas algumas das quais sero detalhadas nos
prximos tpicos.
10.2. Avanos nos processos de compras pblicas
No que concerne a compras governamentais, a base para a construo
e consolidao das polticas de compras pblicas foi adoo intensiva
da tecnologia da informao e comunicao com o Sistema Integrado
de Administrao de Materiais e Servios do Estado de Minas Gerais
(SIAD-MG) que comeou a ser utilizado obrigatoriamente pelos rgos e
entidades j em 2004. O sistema tem como objetivo automatizar os ciclos
dos processos envolvidos nos procedimentos de gesto de suprimentos,
desde a solicitao at a entrega dos bens aos rgos que os requereram.
A instituio da obrigatoriedade do uso do sistema permitiu a
sistematizao e controle dos processos de compras em mbito
estadual, por meio da padronizao dos uxos e etapas dos processos
de compras no Estado. Ademais, logrou a formao de uma base de
dados sobre as compras, com registros histricos, para permitir a anlise
e formulao de polticas de compras e dos respectivos indicadores de
acompanhamento, permitindo o acmulo de conhecimentos relevantes
para o aprimoramento dos processos de compras governamentais.
Como consequncia, vericou-se a reduo no nmero de processos de
aquisies e o aumento do volume de recursos economizados mediante
aquisies realizadas por meios eletrnicos como, por exemplo, prego
eletrnico e cotao eletrnica de preos. Como se no bastasse, percebeu-
se tambm, que havia espao para aprimoramentos, como, por exemplo,
a ampliao da transparncia dos processos a partir da disponibilizao
aos cidados das informaes referentes a aquisies feitas pelo poder
pblico de Minas Gerais.
Complementarmente ao SIAD, o Projeto Gesto Estratgica de
Suprimentos (GES) buscou implantar metodologias e tcnicas de gesto
de suprimentos, visando reduzir custos totais com materiais e servios
e adotar modelos de fornecimento mais ecientes e econmicos para o
Estado. A iniciativa se baseia no aprimoramento do relacionamento com
os fornecedores de produtos e servios, bem como com a capacitao
de servidores estaduais, para que a experincia seja disseminada pelo
Governo.
O Portal de Compras foi o instrumento utilizado para se levar internet
essas informaes. Possibilita o acesso a diversas informaes relevantes
sobre processos de compras em andamento ou encerrados e tambm
disponibiliza legislaes pertinentes participao e regulao dos
210
processos de aquisio de bens e contratao de servios por parte do
poder pblico de Minas Gerais.
O mdulo Registro de Preos faz parte do Portal de Compras, sendo que
alguns itens podem ser atendidos diretamente por meio da vericao de
um registro de preos vigente, o que simplica o processo de aquisio.
Tambm importante por permitir a centralizao de compras,
objetivando economias de escala. Nesse sentido, o Portal de Compras
constitui-se numa ferramenta voltada tanto para o relacionamento entre
rgos governamentais, quanto entre o Governo e cidados.
Por m, e em consonncia com a importncia que ocupa o governo
eletrnico como ferramenta de aproximao entre Governo e sociedade,
bem como de otimizao de processos, cabe ressaltar as iniciativas
adotadas para facilitar, especicamente, o relacionamento entre o
Governo e empresrios. Diversas iniciativas foram estabelecidas a m
de desburocratizar as relaes entre esses dois segmentos, a exemplo do
cadastramento opcional imediato no Portal de Compras j no momento
de abertura da empresa
2
e a atualizao automtica de certides de
regularidade scal. O Portal disponibiliza ainda tutoriais com instrues
para a participao em processos licitatrios por parte dos empresrios
interessados.
Um grande foco a ampliao da participao das pequenas empresas
(MPEs) nas compras pblicas. Nesse contexto, foram estabelecidas
parcerias com entidades representativas, como SEBRAE, FIEMG,
FECOMRCIO, e criado o projeto Fomento Participao das Micro
e Pequenas Empresas nas Compras do Estado, visando normatizar,
capacitar, simplicar processos e aumentar a integrao de sistemas de
informao e suporte aos fornecedores.
A utilizao de ferramentas de tecnologias da informao e da
comunicao permitiu simplicar o processo de registro no Cadastro
Geral de Fornecedores (CAGEF) e ofertar diversos servios para os
cadastrados, incluindo a emisso de avisos de licitao via email e SMS.
Ainda, o mdulo de Fornecedores foi integrado com outros sistemas
corporativos, implicando na diminuio da documentao necessria
para inscrio no CAGEF.
Ademais, foram produzidas cartilhas e folders com o intuito de esclarecer,
de forma simplicada e em linguagem compatvel com o pblico, como
vender ao Governo, os benefcios em participar de licitaes e quais
so os materiais e servios mais adquiridos pelo Estado. Tais materiais,
alm de disponibilizados no Portal de Compras MG, foram utilizados e
distribudos em diversos eventos voltados aos pequenos empresrios,
promovidos pelas entidades parceiras.
2 Outras iniciativas so discutidas no captulo 8.
211
Vale ressaltar que Minas Gerais foi o primeiro Estado a regulamentar
o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte, por meio do Decreto n 44.630/2007. J em 2011, o Decreto n
45.749/2011, inovou ao tornar obrigatrias as licitaes destinadas
exclusivamente s MPEs, quando o valor da contratao no ultrapassar
R$80.000,00, medida que corroborou para o aumento da participao
dessas empresas nos processos de compra, em especial COTEPs e
preges eletrnicos, alcanando um ndice de 91% de participao e 84%
de contratos assinados, at o primeiro semestre de 2013. Tambm em
2013 foi publicado o Estatuto Mineiro da Microempresa e da Empresa
de Pequeno Porte (Lei n 20.826 de 31/07/2013) que institui a poltica
estadual de fomento s MPEs.
A adoo de uma poltica pblica diferenciada de desburocratizao
para as pequenas empresas tornou mais atrativo o mercado de aquisies
pblicas, aumentando as oportunidades para as MPEs, e demonstrando
que possvel desenvolver a economia local gerando emprego e renda,
por meio do uso do poder de compra como poltica de fomento e
qualicao de fornecedores.
Outra iniciativa est relacionada a compras sustentveis, com o
objetivo de pautar as compras pblicas por critrios que promovam o
desenvolvimento sustentvel. Deve-se considerar, tambm, o papel de
indutor que o Estado exerce ao estabelecer padres de sustentabilidade
elevados na realizao das obras pblicas, compras de bens e prestao
de servios, inuenciando o mercado fornecedor e a populao rumo
sustentabilidade. Compras sustentveis tambm se referem quelas
que conseguem economizar recursos (nanceiros ou de outra natureza)
na execuo dos objetivos desejados. Assim, no se deve restringir a
noo de sustentabilidade apenas questo ambiental, mas extrapolar a
compreenso para que sejam abarcadas as trs dimenses do conceito de
sustentabilidade, como a justia social e o desenvolvimento econmico
equilibrado.
Ao criar critrios de alto nvel a serem atendidos nos produtos, servios
e obras realizadas, o Estado possibilita o desenvolvimento de um
importante nicho de mercado e contribui direta e indiretamente com
o desenvolvimento de novas tecnologias e solues que fortalecem a
opo pela sustentabilidade. As licitaes sustentveis chamam ateno
s consequncias da deciso de compra, no longo prazo, voltando-se
para a questo da ecincia da compra e do efetivo valor de um produto
ou servio.
Entre as iniciativas sustentveis do Estado, tm-se as prticas de
consumo e produo sustentveis adotadas em relao a grandes
grupos de compras do Estado, trabalhados sob o ponto de vista de
gesto estratgica de suprimentos, contexto no qual foram trabalhadas
aquisies de produtos sustentveis, tais como papel reciclado, asfalto de
borracha e veculos bicombustveis. A essa iniciativa, somam-se outras
212
frentes de trabalho, como o Programa de Gesto Energtica Estadual
(PGEE), que trata da ecincia energtica dos equipamentos eletrnicos
adquiridos pelo Estado, (tais como lmpadas, reatores, refrigeradores, ar
condicionado, entre outros), as obras pblicas sustentveis, e a constante
reviso das especicaes do Catlogo de Materiais e Servios. Vale
citar, ainda, o Decreto da Madeira (Decreto n 44.903/2008) que exige
a comprovao da procedncia legal da madeira adquirida e seus
subprodutos.
Ainda em 2012 foi publicado o Decreto n 46.105/2012 que estabelece
diretrizes e normatiza a poltica estadual de compras sustentveis, alm
de consolidar as prticas j adotadas, criando um marco regulatrio
sobre a matria, que oferece respaldo para os gestores pblicos de Minas
Gerais na execuo das compras pblicas sustentveis.
A Avaliao de Fornecedores tambm uma ao estabelecida visando
melhorar a qualidade do gasto governamental. A Avaliao tem como
objetivo estabelecer nveis de servio prestado por meio de um ndice
chamado de ndice de Desempenho do Fornecedor. Os elementos
componentes desse indicador so referentes s quantidades entregues,
ao cumprimento de prazos e de critrios de qualidade, bem como a
disponibilizao da documentao necessria para o cumprimento dos
trmites legais.
A avaliao prvia de margem oramentria para novas contrataes,
por sua vez, um processo que visa analisar se o gasto pretendido est de
acordo com as especicaes previamente estabelecidas e se h tambm
recursos disponveis do projeto para assegurar novas contrataes.
Essa ferramenta permite que sejam realizadas anlises internas que
possibilitem que todos os montantes executados estejam acobertados
por crditos autorizados ainda disponveis.
O planejamento de compras outro ponto importante na agenda de
melhorias da qualidade do gasto do Governo estadual. Ele fundamental
porque introduz a prtica de buscar predizer, com antecedncia, a
necessidade de recursos para o desenvolvimento de suas atividades, ao
mesmo tempo em que permite a formalizao dessas demandas para
otimizar aspectos do planejamento oramentrio e operacional. Dessa
maneira, busca-se garantir que as unidades e rgos faam predies
cada vez mais realistas e em harmonia com suas reais possibilidades e
necessidades.
Estas iniciativas de qualidade do gasto voltadas para compras pblicas
possuem normativas e manuais prprios para orientar os gestores dos
diversos rgos e entidades quanto a sua aplicao.
213
10.3. Compras Estratgicas
Importante instrumento no estabelecimento de prticas mais qualicadas
no que concerne gesto dos recursos pblicos refere-se metodologia
Compras Estratgicas (Strategic Sourcing), que requereu diversos passos
divididos em uma fase interna e outra externa. Diferentemente da Curva
ABC
3
, a metodologia de compras estratgicas leva em considerao a
existncia de produtos que, embora de baixo valor total de aquisio,
podem ser de grande importncia para os processos organizacionais.
A aplicao das Compras Estratgicas visa analisar detidamente os
custos de aquisio de diferentes grupos de produtos ou servios e
teve incio em 2006, mas se consolidou a partir do momento em que
passou a fazer parte de um Programa e obter prioridade nas aes
governamentais. A partir de uma anlise que mapeia e busca entender
e avaliar as especicaes dos produtos e servios requisitados, torna-
se possvel otimizar a relao entre a receita despendida e os retornos
obtidos. Essa metodologia faz parte do Projeto Gesto Estratgica de
Suprimentos (GES).
Coordenado pela SEPLAG, o Projeto GES trouxe diversos
aprimoramentos para o processo de compras governamentais ao
adotar critrios de sustentabilidade e buscar obter melhores acordos ao
estabelecer economias de escala. Ao proceder dessa maneira, h ainda
a economia de recursos advinda da reduo no nmero de processos
licitatrios, bem como na disseminao das melhores prticas pelo
conjunto de compras do poder pblico.
Atualmente, os tcnicos que atuam na SEPLAG tm o conhecimento
necessrio para manter o desenvolvimento de anlises acerca de novas
famlias de produtos, que passam a ser executadas a partir da perspectiva
das compras estratgicas.
O processo de implantao da metodologia passa por trs fases. A
primeira fase das Compras Estratgicas consiste na coleta e anlise de
dados abarcando o marco legal, os modelos organizacionais e analisando
a infraestrutura requerida, os recursos humanos necessrios, os processos
envolvidos e a forma de aquisio dos materiais ou contratao dos
servios. Os processos analisados so comparados a partir de um
julgamento que verica qual o processo mais interessante de ser
examinado e revisto. A comparao leva em conta, concomitantemente,
o potencial de economia a ser alcanado com os projetos com potencial
de serem ajustados e a facilidade de implantao de mudanas nessas
iniciativas.
Em um segundo momento, acontece o desenvolvimento de estratgias
para as famlias de compras de materiais e servios que foram selecionados
3 Mtodo de gerenciamento de estoque que divide os itens em categorias A, B, C, de
acordo com sua importncia.
214
para anlise. Essa etapa composta pelas atividades que compem a
inteligncia interna: anlise dos dados e despesas, anlise dos editais
e contratos vigentes, mapeamento do processo atual de aquisio e
anlise do custo total. Alm disso, h as atividades de inteligncia
externa, voltadas para a identicao do mercado fornecedor e a busca
de informaes sobre este, a anlise das prticas atuais e a segmentao
de mercado.
Sequencialmente, pretende-se alinhar a combinao das alavancas de
valor e a confeco de polticas pblicas, para, por m, tendo alinhado
o processo viso de futuro, desenvolver polticas e estratgias. Neste
ltimo momento, h o desenvolvimento de polticas e estratgias de
aquisio de produtos ou contratao de servios, o desenho de um novo
modelo e a elaborao de minutas de editais e de decretos de polticas,
alm da criao de comits.
A terceira etapa da metodologia a fase de implantao propriamente
dita, na qual so feitos os ajustes de especicao dos itens, a proposio
de decretos para cada famlia, a validao dos editais, o assessoramento
nas licitaes e contratos e a capacitao dos rgos e entidades. Mais
de 15 famlias de itens j foram analisadas, como medicamentos e
hospedagem. Como se percebe, o processo complexo, mas com grande
potencial de trazer ganhos para a qualidade do gasto pblico. As
anlises realizadas permitem, entre outras coisas, maior conhecimento
dos processos de compra e do mercado fornecedor, compras conjuntas,
anlise do comportamento de famlias de produtos, bem como o
estabelecimento de parmetros de sustentabilidade para aquisio de
bens e contratao de servios.
Como exemplo pode-se citar as compras corporativas de tecnologia da
informao e comunicao. Essas compras tm como marco o registro
de preos de computadores e notebooks, realizado em 2007, dentro
do projeto Gesto Estratgica de Suprimentos (GES). Tendo em vista
o sucesso dessa poltica, no ano de 2012 foram realizadas 12 compras
corporativas na rea de tecnologia da informao e comunicao que
geraram uma economia em mdia de 35% em relao aos preos de
referncia. Essas compras corporativas, alm de conseguir economias
de escala na aquisio de grandes volumes e servios, tm o ganho de
estabelecimento de padres.
Disso decorre uma forte economia de recursos pblicos em nmeros
absolutos e tambm relativos. Como resultado, de 2007 a 2012 a economia
obtida com o uso da Gesto Estratgica de Suprimentos somou quase
260 milhes de reais. Na Tabela 6, Economias Projetos GES.
215

Economias Projetos GES
Ano
Valor gasto
no perodo
Economia gerada
no perodo
Valor baseline
equivalente
2007 R$ 113.612.362,16 R$ 23.658.226,37 R$ 137.270.588,52
2008 R$ 183.636.078,16 R$ 53.452.391,00 R$ 237.088.469,16
2009 R$ 123.321.454,75 R$ 33.972.741,60 R$ 157.294.196,35
2010 R$ 125.884.045,31 R$ 44.605.285,51
R$ 170.489.330,82
2011 R$ 133.584.044,36 R$ 61.277.211,65 R$ 194.861.257,68
2012 R$ 88.720.361,67 R$ 38.958.571,43 R$ 127.678.936,69
2007 - 2012 R$ 768.758.346,41 R$ 255.924.427,55 R$ 1.024.682.779,23
Tabela 6: Economias Projetos GES
Esses resultados advieram das anlises sobre as seguintes famlias de
produtos, elencadas no Quadro18.
Itens abarcados e Resultado da Ao
Famlia de
Produtos
Gerar economia nas aquisies e contrataes de microcom-
putadores, notebooks, servidores e impressoras, bem como
padronizar os materiais adquiridos e negociar melhores
condies de manuteno dos produtos adquiridos.
Compreende material de expediente, papis, cartuchos e toners
para impressoras. So itens de consumo extremamente
relevantes por serem requeridos por todos os setores do Gover-
no. A padronizao dos itens e o estabelecimento de lotes e
valores mnimos permitiram alcanar resultados expressivos.
Foram considerados os Medicamentos Bsicos e Medicamen-
tos Excepcionais, que so de alta criticidade para o Governo de
Minas. Organizou os medicamentos de acordo com o mercado
fornecedor.
Famlia Equipa-
mentos de
Informtica
Material de
Escritrio
Medicamentos
216
Identificaram-se os itens mais relevantes e com maior impacto
nos custos devido ao valor das operaes. Estabeleceram-se
padres consolidados, preos de referncia alinhados ao
mercado, lotes segmentados com quantidades mnimas para
entrega, definio e cumprimento de planejamento de entregas,
fortalecimento da avaliao de desempenho dos fornecedores.
Identificaram-se os itens passveis de serem agrupados. Assim
foi possvel a consolidao da demanda; formao de lotes
orientados para o mercado; opo de importao direta; entre-
ga, instalao e treinamento por conta do fornecedor;
manuteno contratada junto com o equipamento; gesto e
aprimoramento contnuo das especificaes tcnicas.
Materiais Mdi-
co-Hopitalares e
Laboratoriais
Equipamentos
Mdico-Hospita-
lares
O processo de anlise identificou a grande demanda por um
nmero reduzido de softwares. A partir disso se estabeleceu a
padronizao de especificaes e a compra conjunta visando
ganhos de escala.
Softwares Prontos
Famlia de
Produtos
Envolveu principalmente as refeies servidas nas reas da
segurana pblica e da sade. Os lotes dos preges foram
organizados de acordo com a distribuio das unidades nas
regies do Estado, visando minimizao dos custos de trans-
porte. Tambm foram estabelecidos padres de boas prticas
ambientais especficas para o segmento, envolvendo o descarte
de resduos slidos.
Refere-se aquisio de betuminosos para manuteno de
estradas sob responsabilidade do Governo de Minas Gerais.
Permitiu analisar os segmentos de fornecedores envolvidos em
todo o ciclo dos servios e produtos. Envolveu tambm os
processos de compra e descarte dos produtos dos insumos sem
utilidade.
Estabeleceu um sistema de gesto de viagens que permite a
obteno de informaes histricas e a centralizao de prti-
cas envolvendo um tipo especfico de contrato com duas moda-
lidades de aquisio.
Refeies
Betuminosos
Passagens Areas
217
Famlia de
Produtos
Essa frente buscou estabelecer novos parmetros para
aquisio de veculos, bem como novas maneiras de se
contratar o estabelecimento e a manuteno dos veculos.
Assim, foram desenvolvidos modelos que permitissem agregar
demandas do poder pblico e estabelecer processos de
aquisio ou contratao que fornecessem maiores vantagens
ao Estado.
Esta famlia recebeu um tratamento bastante parecido com o
oferecido s Passagens Areas. Selecionando-se um modelo
de contratao capaz de atender a diferentes rgos do Estado
e estabelecendo um padro de gastos que permitisse maior
controle e menor dispndio de recursos.
Essa famlia conta com a especificidade de se direcionar aos
servios de um fornecedor nico. O menu de servios
Prodemge, que teve sua linha de produtos e servios reorga-
nizada, foi estruturado em trs grandes frentes: desenvolvimen-
to e manuteno de sistemas; infraestrutura; hospedagem de
sistemas.
Frota de Veculos
(aquisio e
locao, abasteci-
mento,
manuteno)
Dirias e
Hospedagem
Servios
Prodemge
Quadro 18: Resultados das aes conduzidas para cada famlia de produtos
Fonte: Elaborao prpria com base em informaes do documento Qualidade e Produ-
tividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012)
10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Pblico
As aes que buscam melhorar a qualidade do gasto no se limitam aos
aspectos discutidos anteriormente. H ainda uma grande quantidade de
iniciativas que vm sendo adotadas pelo Governo de Minas Gerais a m
de melhorar a qualidade do gasto que vale a pena mencionar para que
se perceba a magnitude dos esforos que j se estabeleceram. O Quadro
19 a seguir traz algumas das principais aes conduzidas no mbito de
cada uma delas.
218
Aes tomadas
Iniciativa
Consumo Racional
de gua e Energia
Eltrica
Programa de Gesto Energtica Estadual (PGEE)
Programa Estadual de Gesto de gua e Esgoto (PGAE)
Compras
Cadastro Geral de Fornecedores
Catlogo de materiais prvios
Parecer prvio para aquisio/locao de veculos
Implantao e obrigatoriedade de adoo do prego
Registro de preos
Banco de melhores preos
Fomento s pequenas empresas
Gesto Estratgica de Suprimentos
Compras sustentveis
Planejamento de compras
Modelo padronizado de contratao de mo de obra tercei-
rizada
Avaliao de fornecedores
Gesto de bens de
consumo e bens
patrimoniais
Bolsa de materiais
Alienao de bens inservveis
Inventrio eletrnico de bens mveis patrimoniais
Diretrizes para a gesto de estoques
Definio de modelo para a operao de armazns/almoxari-
fados
Gesto do patrimnio imobilirio
Gesto de bens de
consumo e bens
patrimoniais
Bolsa de materiais
Alienao de bens inservveis
Inventrio eletrnico de bens mveis patrimoniais
Diretrizes para a gesto de estoques
Definio de modelo para a operao de armazns/almoxa-
rifados
Gesto do patrimnio imobilirio
219
Aes tomadas
Iniciativa
Gesto
oramentria
Indicadores de gesto oramentria
Programao oramentria sistematizada e integrada com a
programao oramentria de contratos e convnios
Sistema de
suporte
Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios
(SIAD)
Sistema de Informaes Gerenciais e de Planejamento
(SIGPLAN)
Sistema Oramentrio (SISOR)
Sistema Integrado de Administrao Financeira (SIAFI-MG)
Sistema de suporte
Captao de
recursos
Desenvolvimento de metodologia para avaliao prvia de
projetos para captao de recursos
Elaborao de portflio para subsidiar emendas parlamenta-
res
Monitoramento
Monitoramento geral e intensivo do PPAG
Monitoramento intensivo de convnios de entrada de recur-
sos e operao de crdito
Monitoramento de obras pblicas
Regionalizao do
gasto pblico
Estado em rede
Quadro 19: Iniciativas adotadas para a qualidade e produtividade do gasto
Fonte: Elaborao prpria com base em informaes do documento Qualidade e
Produtividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012).
Alm dessas, outras iniciativas podem ser destacadas, como o
desenvolvimento do Mdulo de Gesto de Imveis do SIAD, implantado
a partir de 2011, que agrupa numa ferramenta online um conjunto de
processos, estruturando os procedimentos que devem ser adotados
para cada imvel, bem como o status de cada imvel j abarcado pelo
sistema. Para atingir toda a potencialidade das ferramentas, as regionais
do Estado foram responsabilizadas por atualizar no sistema os dados
dos imveis sob sua rea de atuao, de modo a fazer com que a base de
dados abranja o universo de unidades existentes.
220
Chama-se a ateno para a necessidade de se perceber que os efeitos
positivos advindos dos processos de controle da qualidade do gasto
permitem avanos que ultrapassam a economia de despesas. A utilizao
do poder de compra do Estado e a alocao racional de recursos podem
ter impactos positivos, por exemplo, no incentivo a pequenas empresas
ou na execuo de despesas ordenadas a fornecedores locais, visando
fortalecer um determinado setor ou mercado regional, por exemplo.
Essas opes se encaixam na lgica da regionalizao dos gastos pblicos,
que uma das iniciativas prioritrias dentro da ideia da reduo
das desigualdades regionais. Em resumo, necessrio reiterar que a
qualidade do gasto no se refere apenas a gastar menos, mas a alocar as
despesas de forma estratgica, visando obter melhores resultados para a
sociedade, gerando valor pblico.
10.5. Ganhos estruturais de ecincia
Este captulo ilustra um novo modelo de ajuste scal que no se baseia
predominantemente na represso de despesas, mas em ganhos estruturais
de ecincia e economicidade com inovaes gerenciais. Trata-se dos
esforos envidados pelo Governo de Minas Gerais para superar a mera
ao restritiva no controle de despesas, buscando estabelecer estratgias
que permitam otimizar as despesas como uma forma de contribuir com
a entrega de servios, o desenvolvimento do Estado e a manuteno de
sua sade scal. H um desao perene, devido necessidade de contnuo
aprimoramento, no sentido de consolidar a economicidade, ecincia,
efetividade e a eccia como padro na realizao de despesas.
Como parte desse esforo, as iniciativas de compras estabelecidas
pretendem aproximar o poder pblico de questes socialmente relevantes,
como o fomento a pequenas empresas e a utilizao do poder de
compras para institucionalizar compras sustentveis. Ademais, diversas
aes setoriais e transversais so estabelecidas, visando contribuir para
ampliar a qualidade do gasto governamental, expandindo estas prticas
para alm das iniciativas do Governo central.
As iniciativas para melhoria da qualidade do gasto se expandem
por outros processos, como o de compras, introduzindo a noo
da regionalizao do gasto, que visa impactar positivamente no
desenvolvimento regional. Envolve tambm o planejamento e a captao
de recursos, a gesto oramentria e a racionalizao de aes que geram
despesas no geral. Alm disso, a melhoria da qualidade do gasto um
componente presente nos Acordos de Resultados realizados com os
rgos e entidades governamentais, o que contribui para a incorporao
das melhores prticas por todo o corpo do Estado.
O grande objetivo estabelecido com os programas e iniciativas adotadas
gastar bem, no apenas gastar menos. Busca-se prossionalizar a
221
gesto do gasto, bem como sua integrao com a gesto de compras e a
gesto oramentria, estabelecendo a permanente harmonizao com as
estratgias delineadas nos planos que orientam as aes governamentais.
A losoa da busca pela melhoria da qualidade do gasto em suas
diferentes dimenses passa a fazer parte da cultura da administrao
pblica estadual. Claro que essa dimenso de apropriao cultural
no prescinde de mecanismos objetivos efetivos de estmulo e controle
da aplicao dessas mesmas prticas, de modo a manter um avano
constante nos parmetros de controle da qualidade dos gastos utilizados.
Paralelamente s medidas estruturais de melhoria do gasto, sempre que
indicativos de estrangulamento scal se zerem presentes no horizonte,
iniciativas pontuais de racionalizao podem e devem ser adotadas.
AJUDARTE, T. E.; RAMOS, M. P.; DUARTE, J. M. Mdulo de gesto
de imveis: uma experincia do governo de Minas na inovao,
simplicao, governana e transparncia na gesto do patrimnio
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DINIZ, L. C.; DRUMOND, L. V. de S.; HIRLE, A. L C.. A criao,
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223
224
Captulo 11
INTEGRANDO SERVIOS
ADMINISTRATIVOS:
LOGSTICA E
TECNOLOGIAS DE
INFORMAO E
COMUNICAES
227
O conceito de integrao de servios proveniente do campo da logstica
e, mais especicamente, aplicado ao setor privado, onde prestadores
de servios integrados (Integrated Service Providers- ISPs) passaram
a oferecer servios que incluam todo o trabalho necessrio para a
prestao de servios aos clientes. Nesse sentido, o conceito aponta para
a personalizao das necessidades dos clientes e simplicao de fatores
crticos que resultam na agregao de valor aos servios. Ainda, segundo
as denies, a prestao de servios integrados pressupe uma gesto
contnua de processos, uma vez que a essa lgica tambm se insere a
ideia de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A gesto, dessa forma, engloba o relacionamento e o esforo de diferentes
organizaes em estabelecer uma conexo operacional com ganhos que
envolvem a reduo de custos, ampliao da capacidade de produo e
recursos, especializao e potencializao das competncias essenciais
das organizaes envolvidas. Em outras palavras, as organizaes que
assim se integram podem voltar seus esforos para suas atividades-m. A
ideia principal, portanto, remete unio de esforos, materializados pela
integrao de pessoas e recursos no tempo e no espao para viabilizao
de demandas tanto das organizaes quanto dos indivduos.
A extenso do conceito de logstica para a administrao pblica tem
como referenciais os modelos implementados na Austrlia, Portugal,
Inglaterra, e EUA, que serviram de inspirao para iniciativas adotadas
em todo o mundo.
O General Service Administration (GSA) norte-americano, em operao
desde 1949, foi criado com a nalidade de agrupar em uma s instituio
o processo de suprimento das agncias federais e, assim, permitir que
estas se concentrem em suas atribuies centrais e na busca de resultados
nalsticos. Atualmente, o GSA contempla dois servios: um primeiro,
responsvel pelo provimento de solues referentes aos ambientes de
trabalho; e um segundo, responsvel pelas compras governamentais
federais, permitindo ampliar o poder de compra do Governo americano
e, consequentemente, reduzindo os custos envolvidos.
No Brasil, a experincia de integrao de servios administrativos do
Governo do Estado de Minas Gerais pioneira, tanto para clientes
internos, tratados neste captulo, quanto para clientes externos, tratados
no captulo 14 (Simplicando as relaes com a Sociedade: atendimento
integrado e ouvidoria). Em um estgio inicial, foram tomadas medidas
para a ecincia e gerao de economias por meio da sinergia de processos e
sistemas (SIAD) voltados para a gesto de suprimentos na Administrao
Pblica, que criaram as condies para os processos afetos decorrentes da
implantao da Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA)
e para a criao do Centro de Servios Compartilhados (CSC), principais
objetos deste captulo. Com efeito, a construo de um grande centro
administrativo permitiria o estabelecimento de processos de suporte
228
capazes de gerar economia e dinamizao da esfera governamental.
Com a concentrao das secretarias na CA, previu-se uma economia de
92 milhes de reais ao ano a partir do momento em que todos os rgos
estivessem alocados na CA
1
.
O advento do projeto estruturador que culminou com a instalao do
Governo na Cidade Administrativa integra, com destaque, o rol de
inovaes do amplo processo de transformao gerencial em Minas.
O Centro de Servios Compartilhados (CSC) desenvolvido no mbito
do Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, buscar
identicar as melhores prticas em termos de processos de suporte para
padronizao junto aos diversos rgos. O CSC, entendido dessa forma,
busca otimizar as relaes Estado/Estado
2
das polticas que primam pela
desburocratizao da mquina pblica, ampliando e incrementando
o modelo oferta de servios de forma padronizada e centralizada j
praticada no mbito da gesto da Cidade Administrativa.
Nesse contexto, ressalta-se a importncia das ferramentas de Tecnologia
de Informao e Comunicao (TIC) no suporte aos processos e servios
internos, que tendem a ser integrados de forma centralizada para ento
ser compartilhados. As diretrizes de governana eletrnica, tambm
respaldadas no planejamento estratgico do Estado, conduzem desde
o incio estruturao e ao aprimoramento de modelos e solues
para o funcionamento das redes de informao e comunicao. Com a
integrao dos servios administrativos, as iniciativas focadas no Governo
Eletrnico (eGov) na vertente Estado/Estado, compreendem inovao e
otimizao de sistemas para compartilhamento de informaes entre os
rgos, para melhores condies de acesso aos servios disponibilizados.
A experincia do Governo de Minas Gerais no aprimoramento contnuo
de processos logsticos de 2003 (meno no captulo 10), contribuiu
para a integrao dos servios administrativos. Essa experincia ser
tratada neste captulo. Neste captulo ser visto tambm a implantao
da Cidade Administrativa, incluindo-se os novos processos logsticos
e demais aes que visam melhorar a ecincia da prestao de
servios administrativos, a utilizao das Tecnologias da Informao e
Comunicao e a contribuio da governana eletrnica para a gesto
das atividades de suporte e o Centro de Servios Compartilhados.
1 Segundo estudo realizado pela Accenture (empresa consultora contratada via proces-
so licitatrio), auditado pela BDO Trevisan, justicando econmica e operacionalmente
os benefcios prometidos pelo projeto.
2 As vertentes que discutem as relaes Estado/Cidado e Estado/Empresa so abor-
dadas no Captulo 14.
229
11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo
Neves
A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA), localizada na
Rodovia Prefeito Amrico Ren Gianetti, regio do Parque Estadual Serra
Verde, com 1.417.140 m, o segundo maior parque de Belo Horizonte, foi
idealizada na primeira gerao dos processos de transformao gerencial
implementados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Desde a sua
idealizao, em 2003, at a concretizao da relocalizao corporativa, em
2011, passando pelo ano de incio da sua construo, em 2007, e por sua
inaugurao, em 2010, a Cidade Administrativa era reconhecida como a
mais ousada obra arquitetnica das ltimas dcadas. Certamente, essa
uma das principais marcas conferidas sede do Governo do Estado, que
tambm conhecida por suas grandes estruturas.
Figura 41: Complexo da Sede do Governo do Estado de Minas Gerais
Fonte: Intendncia da Cidade Administrativa.
Os nmeros referentes CA indicam a grandeza do complexo onde a
sede do Governo do Estado foi instalada, conforme Figura 41 e Quadro
20. O complexo com seis edicaes principais est dividido em prdios
que abrigam a Sede do Governo (Palcio Tiradentes), Secretarias de
Estado, rgos e Entidades (Edifcio Minas e Gerais), lojas e restaurantes
(Centro de Convivncia), espao multimdia para eventos (Auditrio
Juscelino Kubitschek) e, futuramente, unidades de atendimento e
segurana - Prdio de Servios que abrigar o protocolo central, servio
de frota e as unidades da Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG) e
Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), responsveis
pela segurana do complexo.
230
Cidade Administrativa:
804 mil m
6 Edificaes: Palcio
Tiradentes, Auditrio JK,
Prdios Minas, Gerais,
Centro de Convivncia
Prdio de Servio
17.000 servidores,
empregados pblicos e
prestadores de servios
Mdia de 2 mil
visitantes por dia
71 contratos firmados
58 rgos/entidades
52 refeitrios
Estacionamento gratuito
para os servidores com
4.300 vagas
1.610 pessoas na brigada
de incndio
51 lojas - alimentao e
servios
rea construda: 265 mil m
78 elevadores
17.665 estaes de trabalho
11.025 telefones
107 indicadores de ANS
330 salas de reunio
1 Auditrio
15.107 computadores
A cidade Administrativa em nmeros
Quadro 20: A Cidade Administrativa em nmeros
Fonte: Intendncia da Cidade Administrativa
No escopo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a
relocalizao administrativa constitui uma estratgia para adoo
de padres mais ecientes e efetivos de operao organizacional. A
centralizao dos rgos e entidades da Administrao Pblica Direta e,
parte da Indireta, na Cidade Administrativa buscou: o desenvolvimento
do vetor norte da capital mineira; melhores condies de trabalho para
os servidores; gerao de economia aos cofres pblicos; e racionalizao
dos servios prestados pelo Estado com inovao dos modelos de gesto.
O desenvolvimento do vetor norte da regio metropolitana de Belo
Horizonte decorre de aes de ordenamento econmico e social adotadas
pelo Governo estadual na ltima dcada. Entre as aes precedentes
Cidade Administrativa, tem-se a construo da linha verde (rodovia
MG-10), revitalizao do Aeroporto Internacional Tancredo Neves em
Conns e instalao do primeiro Aeroporto Industrial do pas. Para
tanto, o ciclo de desenvolvimento do vetor norte obteve investimentos
em infraestrutura local, energia e saneamento com o objetivo de
reverso do quadro de empobrecimento local. A viso para essa regio
da capital mineira ainda envolvia a suposio de que a construo de
231
um empreendimento como a CA poderia atrair outros investimentos
pblicos e privados com vistas ao seu desenvolvimento.
As mudanas e os impactos provocados no vetor norte da regio
metropolitana no podem ser desconsiderados. Esta iniciativa de
desenvolvimento regional envolveu a realizao de obras virias,
revitalizao de praas pblicas, regularizao fundiria de vilas
e favelas, fomento economia local, qualicao prossional dos
moradores da regio para formao de mo de obra, reforma de escolas
pblicas, melhoria nos postos de sade e campos de futebol. Pesquisa de
avaliao do Programa Cidade Administrativa realizada em 2010 aponta
as comunidades do entorno como benecirias indiretas do investimento
em melhorias no vetor norte.
No que concerne melhoria das condies de trabalho, a modernizao
promovida pela nova sede perceptvel, principalmente quanto aos
aspectos de infraestrutura, padronizao, integrao e convenincia,
a partir de ambientes que permitem conforto, adequao, colaborao
e sinergia entre os servidores. De fato, a reorganizao proporcionou
aos servidores, a estrutura e a tecnologia adequadas ao trabalho
e, consequentemente, ao alcance dos resultados. Assim como as
comunidades do entorno da CA deveriam ser consideradas benecirias
indiretas, a avaliao do Programa Cidade Administrativa tambm
indica que os servidores pblicos alocados na Cidade Administrativa so
benecirios diretos do projeto, considerando a melhoria nas condies
de trabalho proporcionadas. A reestruturao elevou as condies de
trabalho dos servidores, assim como a ecincia administrativa, devido,
principalmente, a oportunidades de melhoria dos processos de trabalho,
da comunicao e das reas de interface.
Quanto gerao de economia de recursos nanceiros, a previso era de
que a CA gerasse uma economia de mais de 92 milhes de reais por ano,
a partir do momento em que todos os rgos estivessem l realocados.
Estes recursos seriam revertidos em investimentos em sade, educao,
segurana e aes sociais para a populao. O Quadro 21 aponta como
essa economia foi gerada j em 2011.
232
Rede e teleco-
municaes +
suporte tcnico
Link de dados
Manuteno
geral e de
elevadores
Mensageria
interna
Mensageria
externa
Recepo e
vigilncia
Reprografia e
impresso
28.078.023,88
1.100.551,11
5.069.479,08
963.709,92
7.284.326,38
10.450.480,80
3.104.303,04
Conservao,
limpeza e
controle de
pragas
14.610.246,73
57.479.736,44
1.529.583,45
6.149.458,47
9.738.227,18
4.776.332,28
47.860.074,35
10.848.627,10
16.477.118,86
Item
Gasto anual
antes CA
(corrigido IPCA)
Gasto anual CA
29.401.712,56
429.032,34
1.079.979,39
8.774.517,26
(2.508.004,10)
37.409.593,55
7.744.324,06
1.866.872,13
Economia
Servios de
copeiragem
Mquinas de
convenincia
Caf
gua
Energia
5.029.090,27
1.309.894,16
1.489.855,31
9.207.519,03
Aluguel 8.196.088,61
2.488.854,65
501.570,42
3.415.292,76
11.454.774,17
23.174.470,14
(2.540.235,62)
(808.323,74)
1.925.437,45
2.247.255,14
14.978.381,53
Total 195.894.110,28 95.893.568,32 100.000.541,96
Quadro 21: Economias Cidade Administrativa (2011)
Fonte: Intendncia da Cidade Administrativa
O que se percebe que mesmo a mudana tendo sido concluda em
dezembro de 2011, j naquele ano, foi possvel apurar uma economia na
casa dos R$ 100 milhes. Em 2012, a economia foi de R$ 110, 9 milhes. O
233
resultado apurado, tanto em 2011 como em 2012, corresponde diferena
entre a estimativa do que seria gasto com a manuteno dos itens citados
no Quadro 21, caso no tivesse ocorrido a transferncia para a Cidade
Administrativa no perodo, e a correspondente despesa no complexo.
Em se tratando da racionalizao dos servios, a relocalizao
proporcionou mudanas radicais na dinmica da gesto do Estado. A
aproximao dos rgos e entidades possibilitou vantagens em tecnologia,
comunicao, infraestrutura e sistemas eletrnicos, facilitando a troca
de informaes, reduzindo gastos com recursos de comunicao e de
deslocamento, tornando os processos e as rotinas de trabalho mais geis,
conveis e ecientes. As formas de relacionamento com os fornecedores
tambm foram otimizadas. As prticas de contrataes e compras de bens
e servios passaram a ser realizadas segundo a gesto por resultados,
por meio de monitoramento do desempenho dos fornecedores. Do
ponto de vista de operaes e logstica, por meio da Intendncia da
Cidade Administrativa, o Governo passou a gerir de forma integrada
recursos de alimentao, transporte, sade e segurana, infraestrutura e
manuteno, tecnologia da informao e comunicao, gesto de espao
e escritrio, possibilitando mais inovao e ecincia.
11.1.1. Intendncia da Cidade Administrativa
O impacto da centralizao dos rgos da Administrao Pblica direta,
e parte da indireta, em um s lugar, trouxe, como consequncia, ecincia
operacional e ganhos nanceiros. No que concerne ecincia do gasto
pblico percebe-se o alcance de economias signicativas. Todavia, o
simples agrupamento dos rgos governamentais no produziria os
avanos apontados sem iniciativas que possibilitassem ao Governo a
organizao e o controle sobre os processos que envolvem cada um dos
rgos instalados na CA.
Nesse sentido, a gesto do complexo em que se encontra o ncleo central
do Governo de Minas foi organizada em uma Intendncia, criada em
2011, cujo escopo de atuao est no Quadro 22. Todo o planejamento,
coordenao e operao da CA e a execuo dos processos de aquisio
de produtos e de servios inerentes operao do empreendimento so
geridos pela Intendncia da Cidade Administrativa (ICA). O principal
papel da ICA a promoo de condies de trabalho adequadas
execuo das polticas pblicas.
234
obra, manuteno e gesto do espao
alimentao e gesto de franquias
sade do servidor
segurana e recepo
transporte e trnsito
comunicao, eventos e entorno
gesto de espaos e conservao
tecnologia da informao e comunicao do complexo
servios de copeiro e garonaria
jardinagem, limpeza e controle de pragas
gesto e armazenagem de documentos
mensageria interna e externa
reprografia e impresso
mobilirio
fornecimento de refeies e bebidas quentes
gesto de frota de veculos
gesto de estacionamento
Escopo de atuao da Intendncia
da Cidade Administrativa (ICA)
A Intendncia responsvel pelas seguintes categorias de servios:
Quadro 22. Escopo de atuao da Intendncia da Cidade Administrativa (ICA)

11.1.2. Gesto de Facilities e Acordo de Nvel de Servio
A centralizao dos rgos pblicos e a constituio da Intendncia
compreendem avanos no que foi idealizado para o servio pblico e
a gesto do Governo. O modelo de gesto da CA acompanha a gesto
235
por resultados na medida em que mensura/pactua resultados com
fornecedores. A Intendncia uma grande gestora de facilities na
medida em que a responsvel por fazer a administrao de instalaes,
recursos, bens e/ou servios que no esto no escopo da atividade-m
de uma organizao, por meio dos contratos terceirizados que contam
com Acordo de Nvel de Servio (ANS).
Constatam-se as vantagens desse modelo na concentrao de esforos
nas atividades-m da organizao; otimizao de instalaes, processos
e recursos; exibilidade e disponibilidade de solues customizadas;
e potencializao da ecincia operacional e nanceira. A carteira de
facilities do Governo de Minas contempla as categorias de servios
destacadas que so geridas segundo as articulaes e responsabilidades
do Ncleo de Operaes e Logstica, que acompanha e avalia a execuo
e qualidade do trabalho dos fornecedores; da Diretoria de Gesto
de Contratos e Convnios, que administra os contratos junto aos
fornecedores, segundo indicadores e metas de servios; e de Terceiro
Independente, empresa contratada para scalizao dos contratos com
foco nos nveis de servios e mensurao dos indicadores.
Associada gesto de facilities est a aplicao do Acordo de Nvel de
Servio (ANS), que constitui sistema de avaliao objetiva e mensurao
do desempenho dos servios fornecidos ao Governo, segundo
indicadores e metas de qualidade. O ANS pode ser considerado uma
prtica inovadora na administrao pblica uma vez que de modo geral
no comum a sua presena nos contratos administrativos.
Na experincia do Governo de Minas Gerais, os indicadores contemplam
as dimenses de desempenho, qualidade e tempo. A mensurao de
desempenho proporcionada pelos indicadores de ANS objetiva melhorar
a dinmica de execuo dos servios pelos fornecedores ao vincular
remunerao aos nveis de qualidade pactuados. Os indicadores de
performance so ferramentas importantes para que o servio executado
seja adequado quele que era esperado e foi contratado. O reexo dessa
medida pode ser observado na qualidade das atividades executadas
e maior ecincia operacional dos fornecedores, uma vez que existem
metas a serem alcanadas. Ao denir que os servios contratados sejam
avaliados de acordo com o desempenho de cada fornecedor, o Governo
estabelece o mesmo conceito de gesto por resultados, aplicado junto
aos rgos da Administrao Pblica direta e indireta.
Uma vez associadas aos resultados, as iniciativas implementadas pelo
Governo de Minas por meio da Intendncia da Cidade Administrativa
permitem uma avaliao crtica do servio prestado, para busca contnua
de melhorias na ecincia da gesto do Estado e aprimoramento da
qualidade do gasto pblico. Em termos operacionais, h uma redenio
da forma de contratao, que busca a gesto eciente dos recursos
materiais e a otimizao do atendimento prestado pelos fornecedores.
236
No que tange rea nanceira, h uma promoo da utilizao eciente
e responsvel dos recursos pblicos, priorizando a qualidade do gasto e
o aumento da produtividade.
11.1.3. O Calendrio cultural e as pesquisas com servidores
Alm das questes relacionadas logstica e gesto de facilities, a
CA tambm proporciona espaos de cultura, lazer, convivncia e
convenincia aos servidores que nela trabalham. O calendrio cultural
e as pesquisas de satisfao dos servios oferecidos so uma forma
de promover a qualidade destes espaos em benefcio e segundo as
demandas e expectativas dos servidores.
O Calendrio Sociocultural da Cidade Administrativa foi lanado em
maio de 2011. A ao tem como objetivo proporcionar aos servidores
e prestadores de servio da CA atividades que envolvam cultura,
sade, esporte, entretenimento, educao e bem-estar. Os eventos so
agendados sempre no intervalo do almoo, permitindo a participao
de qualquer servidor. Para a realizao das aes do Calendrio
Sociocultural, a Cidade Administrativa oferece espaos como o vo livre
do Palcio Tiradentes, o Auditrio JK, os plenrios dos 9 andares dos
prdios Minas e Gerais, alm dos trreos e dos tneis dos dois edifcios.
As atraes do Calendrio sempre so divulgadas aos 17 mil servidores
da CA por meio do jornal do nibus A caminho da CA e pela newsletter
CA entre ns.
Pesquisas com os servidores so feitas quando se verica a necessidade
de validar algum modelo proposto ou conhecer o perl de usurios, ou
quando h exigncia contratual. Sobre as pesquisas para conhecimento
de demandas e pers, destacam-se, duas realizadas em 2011. Uma cujo
objetivo era conhecer o perl da populao da CA e suas principais
demandas e outra com o objeto de diagnstico da soluo de alimentao
da Cidade Administrativa.
No que se refere a exemplos de pesquisa para ns contratuais, pode-
se citar a pesquisa realizada bimestralmente para vericar o ndice
de satisfao dos usurios do restaurante do 1 andar do Centro de
Convivncia, pesquisa para conhecer o nvel de satisfao do usurio
em relao ao caf fornecido na CA para subsidiar novo processo
licitatrio e pesquisa com os usurios do transporte fretado da Cidade
Administrativa vericar sua satisfao em relao ao modelo vigente.
237
11.2. Tecnologia da Informao e Comunicao como
suporte aos processos internos
As diretrizes e polticas de governana eletrnica tm contribudo para
a melhoria das instalaes e para o aprimoramento das atividades
desenvolvidas pelos diversos rgos e entidades que se situam na CA
e tambm fora dela, em particular no suporte ao desenvolvimento dos
processos internos, padronizando a interao dos agentes e promovendo
integrao dos sistemas.
No ano de 2008 foi instituda a nova Poltica de Tecnologia da Informao
e Comunicao no Governo do Estado de Minas Gerais por meio do
Decreto n 44.998/2008 que estabeleceu um conjunto de objetivos,
princpios e diretrizes para alinhar as aes e a utilizao dos recursos de
Tecnologia da Informao. Tambm foi criado o Comit de Tecnologia da
Informao, composto por representantes da Secretaria de Planejamento
e Gesto, da Secretaria da Fazenda e da Companhia de Tecnologia da
Informao do Estado de Minas Gerais (Prodemge), com o intuito de
analisar as demandas de tecnologia de informao e comunicao (TIC)
para evitar a duplicidade de esforos e o alinhamento com a poltica de
TIC.
A armazenagem dos dados feita nos servidores da Prodemge que
possui um ambiente que segue as melhores prticas de segurana da
informao, inclusive com a estrutura de uma sala-cofre, e atende a
todos os sistemas corporativos do Estado.
Medidas ecientes em termos tecnolgicos, operacionais e nanceiros
so priorizadas para fortalecimento da mquina pblica, como as
iniciativas da Rede IP Multisservios e os sistemas corporativos que
suportam a rea-meio como o Sistema Integrado de Administrao
Financeira (SIAFI/MG); o Sistema Integrado de Administrao de
Materiais e Servios (SIAD); o Sistema Integrado de Administrao de
Pessoal (SISAP); o Sistema de Informaes Gerenciais e Planejamento
(SIGPLAN); o Sistema Oramentrio (SISOR) e Sistema de Gesto da
Estratgia Governamental.
A Rede IP Multisservios uma plataforma de comunicao de
dados capaz de suportar servios de voz, imagem e multimdia via
tecnologia Voz por Protocolo de Internet (VoIP), criada para permitir
o compartilhamento de servios de tecnologia de informao e
infraestrutura entre os 853 municpios mineiros e todos os prdios
pblicos estaduais, a custos reduzidos.
Constitui-se, portanto, em uma iniciativa na gesto de redes no
ambiente governamental que visa ampliar a conectividade do Estado
na gesto de polticas pblicas, elevando sua capacidade de integrao
s unidades pblicas e criando condies para interligar municpios
238
por meio de comunicao de dados capaz de suportar servios de voz,
imagem e multimdia. A adeso Rede IP compulsria para os rgos
dependentes do tesouro estadual e, facultativa, para as demais entidades.
H um Comit Gestor da Rede e uma Unidade Gestora Operacional e
Contratual, a Prodemge. A Figura 42 indica a situao de abrangncia da
Rede IP nos municpios mineiros, no primeiro trimestre de 2013.
Total de Municpios
Municpios com
solicitaes em andamento
Municpios ainda no
abrangidos
86%
9%
5%
Figura 42: Abrangncia Rede IP Multisservios (1 trimestre/2013)
Fonte: Superintendncia Central de Governana Eletrnica
2009/10 por meio da tecnologia VoIP, que proporcionou uma reduo
de cerca de 30% nos custos com telefonia. Os desaos para o futuro so
a interligao de todos os prdios pblicos do Governo (em 100% dos
municpios) e a intensicao dos servios que podem ser trafegados
pela Rede IP, como a videoconferncia.
11.3. Sistemas Corporativos
Uma das principais diretrizes do programa de governana eletrnica
a integrao entre os sistemas corporativos estaduais, visando dotar
a administrao pblica de meios mais efetivos para planejamento,
execuo e controle das suas atividades da rea-meio contribuindo com as
informaes gerenciais necessrias ao suporte das atividades nalsticas.
Para tanto, pensou-se na sistematizao e controle dos processos;
disponibilizao de base de dados e integrao das informaes.
vlido pontuar que as atividades da rea-meio exercidas pelos
servidores do Governo do Estado de Minas Gerais so realizadas com o
apoio dos sistemas corporativos de informaes tais como o SIAFI/MG,
SIAD, SISAP, SIGPLAN, SISOR e o Sistema de Monitoramento e Gesto
da Estratgia Governamental.
239
11.3.1. Sistema Integrado de Administrao Financeira SIAFI/
MG
A garantia da transparncia do Governo no cumprimento de suas metas
est diretamente ligada a um sistema moderno e informatizado de gesto
de recursos pblicos, para a evidenciao das demonstraes contbeis.
O Estado de Minas Gerais conta com o Sistema Integrado de Administrao
Financeira SIAFIMG, implantado em 1994 por meio do Decreto n.
35.304 de 30.12.1993, de utilizao obrigatria pelos rgos do Poder
Executivo Estadual, tendo como objetivo geral, buscar a gesto eciente
dos recursos pblicos do Estado, mediante a integrao automatizada
dos processos de elaborao e execuo oramentria, administrao e
execuo nanceira, registros contbeis e gesto do patrimnio pblico.
Para estar na vanguarda, o SIAFIMG conta com um processo evolutivo
contnuo de rotinas e procedimentos ao longo dos anos, alm da
integrao com os outros sistemas corporativos do Estado. Destaca-se a
experincia de Minas Gerais como um dos primeiros Governos a adaptar
o seu sistema em 2013 s novas regras exigidas pela Secretaria de Tesouro
Nacional (STN) que correspondem a convergncia da contabilidade
pblica aos padres internacionais.
11.3.2. Sistema Integrado de Administrao de Materiais e
Servios SIAD
Desde Janeiro de 2004 todas as aquisies e contrataes de bens e
servios pelos rgos e entidades da administrao pblica direta e
indireta, do Poder Executivo Estadual s puderam ser efetuadas atravs
do SIAD, formado por mdulos que contemplam desde a necessidade
da aquisio, a realizao das licitaes e a gesto dos contratos e bens,
conforme ilustra a Figura 43.
240
Atividades de Aquisio
Cadastro Geral de Fornecedores
Legenda:
Mainframe
Atividades de Gesto
Armazm de
Informaes
Registro de Preos
Melhores Preos
Compras
Prego
Cotao Eletrnica de Preos
Contratos
Especificaes de Execuo de Despesas
Material Permanente -Patrimnio
Material de Consumo -Estoque
Frota de Veculos
Alienao
rgos e Entidades
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Web
Catlogo de Materiais e Servios
Imveis
Figura 43: Principais mdulos do SIAD
Fonte: Superintendncia Central de Recursos Logsticos e Patrimnio/SEPLAG
o Sistema Integrado de Administrao Financeira do Estado de Minas
Gerais, o SIAFI/MG, por meio da qual foi possvel tornar a utilizao do
sistema obrigatria.
Este registro, para empenho e reforo de processos de materiais, feito
com base no quantitativo do bem a ser empenhado/reforado que ser
reetido no valor total da despesa a ser registrada no SIAFI-MG.
Assim como para emisso da nota de empenho, o procedimento de
liquidao da despesa empenhada tambm se inicia no SIAD com a
devida comprovao da realizao da despesa mediante o registro das
respectivas notas scais identicando os bens recebidos ou os servios
prestados.
As notas scais tanto de bens permanentes, quanto de consumo
devem ser registradas em mdulos do SIAD especcos para controle
desses materiais. Uma vez registrado o documento, os materiais so
automaticamente incorporados ao estoque com o valor da liquidao.
Posteriormente liquidao da despesa, as ordens de pagamento para
os fornecedores so processadas no SIAFI-MG.
Com a utilizao do SIAD, para gerenciamento e controle de todo o uxo
da aquisio e gesto de bens, servios e obras, diversas melhorias foram
identicadas e implementadas ao longo dos anos visando atender de
maneira mais eciente as demandas tanto internas (rgos e entidades
241
do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais) quanto da comunidade
externa (cidados e fornecedores). Entretanto, constatou-se que para
atender efetivamente as melhorias identicadas, seria necessria
praticamente uma reestruturao do sistema.
Tal reestruturao culminou em 2009 com a implantao do novo
PORTAL DE COMPRAS MG, que disponibiliza os mdulos do SIAD
relacionados s aquisies e no qual se destaca a nfase em transparncia
dos processos, planejamento, acompanhamento e controle, com a
utilizao de dados do sistema para acompanhamento.
11.3.3. Sistema Integrado de Administrao de Pessoal SISAP
O desenvolvimento do Sistema de Administrao de Pessoal do
Estado de Minas Gerais SISAP, cujo gestor a SEPLAG - Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto - foi estabelecido pelo Decreto N
37.190 de 25/08/1995. A construo das funcionalidades organizada
em mdulos integrados, em plataformas distintas, conforme ilustra a
Figura 44. Compem o SISAP: ingresso e desligamento, movimentaes
e eventos funcionais, cadastro, histrico e concesso de benefcios,
Folha de Instruo de Processo de Aposentadoria, quadro de vagas,
escolaridade, agenda mdica, clculo de aposentadoria e de 13 salrio,
assuntos previdencirios, tabelas, verbas e gerenciamento de verbas,
movimentaes nanceiras, entidades, frequncia e consolidao de
dados, penso especial e alimento, clculo de salrio-benefcio, certides,
projees salariais, lquido bancrio, ordem de pagamento especial,
reteno/liberao de ordem de pagamento, relatrios, integrao com
o SIAFI, Guias de contribuio previdenciria, Guia de Recolhimento do
Fundo de Garantia do Tempo de Servio e Informaes Previdncia
Social, Consignao, DIRF, RAIS, PASEP, rateio, informe de rendimentos;
alm dos mdulos RHMinas, concurso pblico (SIGECOP) e avaliao
de desempenho dos servidores (SISAD).
242
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243
Destacam-se entre seus objetivos: tratar de maneira unicada as
informaes necessrias Administrao de Pessoal do Estado, manter
uma base de dados nica e compartilhada por todas as instituies da
Administrao Direta e Indireta, Autarquias e Fundaes, aperfeioar a
sistemtica de execuo do processamento da folha de pagamento do
Estado e da respectiva programao oramentria.
Sua concepo foi baseada no Estatuto do Servidor Pblico e se prope
a efetuar e registrar todos os processos referentes vida funcional do
servidor estatutrio, desde o ingresso no Estado at a aposentadoria,
disponibilizando para o Estado uma poderosa ferramenta de
gerenciamento de recursos humanos, tanto nos nveis operacionais
quanto estratgicos, possibilitando a reduo gradativa dos custos com
o armazenamento e controle dessas informaes.
11.3.4.Sistema de Informaes Gerenciais e de Planejamento
SIGPlan
O SIGPlan o instrumento que organiza e integra a rede de gerenciamento
do Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG). O SIGPLAN foi
cedido pelo Governo Federal em 2003 para que pudesse suportar o
processo de gesto do PPAG 2004-2007. Desde ento, o sistema passou
por sucessivas adaptaes de forma a atender aos processos adotados no
Governo do Estado. Entre as principais modicaes destacam-se:
Fixao de prazo bimestral para realizao do monitoramento de
todas as aes do plano;
Desenvolvimento de funcionalidades para suportar a Avaliao
Anual do PPAG;
Recebimento de informaes da execuo nanceira do SIAFI,
inclusive o detalhamento regional dos investimentos;
Regionalizao e municipalizao de toda meta fsica e oramentria
das aes de Governo;
Alterao para recebimentos de inmeras informaes por upload de
planilhas, como municipalizao da execuo;
Emisso de relatrios setoriais de status de execuo dos programas
e aes;
Disponibilizao de relatrios de execuo dos programas e aes
para atendimento Lei de Acesso Informao;
Denio no sistema do perl de gestor da ao, para alm de gestor
do programa, fato que facilitou na prestao de informaes sobre o
andamento dos programas;
244
Estruturao do marco lgico do programa no sistema, que evidencia
coerncia ou incoerncia na estruturao das polticas presentes no
PPAG.
O SIGPlan apresenta como um de seus principais desaos a integrao
das dimenses de planejamento, oramento e gesto, municiando os
gestores com instrumentos e informaes indispensveis formalizao
e concretizao dos objetivos, estratgias e metas de Governo.
Constitui o principal instrumento de apoio gesto dos programas
do plano plurianual, em consonncia com o PMDI Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado, sendo o elo fundamental entre o programa e
os gerentes, os supervisores e demais agentes das execues do programa.
Fornece aos gerentes dos programas de governo os meios necessrios
para articular, acompanhar e controlar a execuo dos programas, sendo
instrumento essencial da rede de gerenciamento. Destacam-se entre seus
objetivos:
possibilitar uma viso global da execuo do plano plurianual, atravs
de informaes atualizadas sobre a evoluo fsica e nanceira dos
programas;
transformar o planejamento e o seu monitoramento em processo
dinmico que acompanhe o ritmo acelerado das mudanas de nossa
poca;
melhorar a qualidade do gasto mediante o aumento da efetividade,
eccia e ecincia das aes e programas.
11.3.5. Sistema Oramentrio SISOR
O SISOR - Sistema Oramentrio tem como objetivo disponibilizar
para o seu Gestor e para os seus usurios (Unidades Oramentrias
do Estado de Minas Gerais) funcionalidades que permitem, de forma
integrada ao SIGPlan e SIAFI/MG: executar a tarefa de planejamento
do oramento anual; ajustar o oramento estadual ao oramento federal;
prover as alteraes necessrias para contemplar e atender a Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Os dados bsicos tratados pelo SISOR so os Programas de Trabalho,
tambm chamados de Funcional Programtica, as fontes de receita
detalhadas para cada rgo participante dos oramentos scal e de
investimento do Estado e o detalhamento das despesas previstas.
11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia
Governamental
O Sistema de Monitoramento e Gesto da Estratgia Governamental
do Governo do Estado de Minas Gerais representa um importante
marco no aprimoramento do modelo de gesto do Estado. A nova
245
ferramenta integra, numa nica plataforma, informaes relacionadas
ao planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso da
estratgia governamental.
Os benefcios so amplos, relacionados com a maior transparncia
e ecincia em torno da execuo e acompanhamento da estratgia,
bem como com o incremento de produtividade e melhoria do processo
decisrio.
Os principais benefcios a serem percebidos pelos diferentes usurios
so:
Efetiva gesto da estratgia governamental;
Acompanhamento intensivo descentralizado e adequado uxo de
informaes gerenciais;
Maior transparncia das aes;
Aumento da qualidade das informaes e relatrios gerenciais;
Melhoria qualitativa da interveno das Assessorias de Gesto
Estratgica e Inovao (menos operacional, mais estratgica);
Maior velocidade da informao e da tomada de deciso;
Maior uniformidade metodolgica no Governo (facilidade do
aprendizado).
A integrao entre sistemas, processos e informaes vem avanando nos
aspectos de planejamento, monitoramento, avaliao e transparncia.
Dessa forma, percebe-se que as ferramentas tecnolgicas integradas,
juntamente com, a gesto dos processos de negcio, tm permitido que
a experincia de modernizao administrativa em Minas Gerais se torne
uma referncia.
Estabelece-se como desao para os prximos anos o aprimoramento da
integrao dos processos administrativos que possibilite para os usurios,
maior exibilidade e agilidade na execuo das suas atividades e para
os gestores, informaes gerenciais para suportar tomadas de decises.
11.4. Centro de Servios Compartilhados
A implementao de um Centro de Servios Compartilhados (CSC)
envolve a juno de processos de suporte e atividades no estratgicas
em uma organizao separada, que, por sua vez, tratar esses processos
e atividades como o centro do prprio negcio. Dessa forma, combina a
padronizao de processos administrativos com canais de atendimento
de fcil acesso, qualidade gerenciada e custos competitivos, agregando
ganhos de escala e ecincia, excelncia de servios pblicos.
246
O CSC atende a seus clientes (rgos reguladores, governos, funcionrios,
fornecedores etc.) atravs de um atendimento estruturado (Central de
Atendimento) segregado da produo contnua (Grupos Operacionais).
O relacionamento com os clientes mediado por Acordos de Nvel
de Servio, implementados com vistas a garantir a potencializao do
desempenho organizacional.
A Figura 45 ilustra o esquema operacional de um CSC. O Centro
concentra um conjunto de processos organizacionais em uma unidade
de negcio, a qual possui estrutura gerencial especca, criada para
promover ecincia, economia e valor para todos os envolvidos.
Clientes
Corporativo
Polticas
Diretrizes
Regras de Negcios
EXEMPLO
rgos Reguladores
/Governos
Corporativo
Funcionrios
Fornecedores
Unidades de
Negcio
...
ANS
(Acordo de Nvel
de Servio)
ANO
(Acordo de Nvel
Operacional)
Pedido ao Recebimento
Fechamento ao Reporte
Requisio ao Pagamento
Admisso ao Desligamento
Operao de TI
Gesto de servios
CSC
Figura 45: Exemplo de Modelo Operacional de um CSC
Fonte: Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional/SEPLAG
A governana fundamental na etapa de implantao do Centro, assim
como no desenvolvimento e consolidao da prtica. A manuteno dos
nveis adequados de servios requer constantes monitoramentos.
No Governo de Minas, a iniciativa de implementao do CSC encontra-
se em fase inicial de implantao, nalizado o diagnstico, atestando a
sua viabilidade e vericando as similaridades processuais, as melhores
prticas para compartilhamento e a fora de trabalho envolvida em cada
processo e o desenho do modelo futuro.
Entre os principais macroprocessos envolvidos tem-se: a execuo de
despesas; gesto de compras; gesto de estoques; gesto de patrimnio;
gesto de repasse de recursos de sada; gesto de viagens a servios; e
gesto de facilities.
247
O passo seguinte envolver, j na fase de implantao, a padronizao
dos servios para todos os rgos e entidades do Executivo Estadual
lotados na Cidade Administrativa, com um controle centralizado,
permitindo maior integrao, ecincia e reduo dos gastos.
O Centro de Servios Compartilhados (CSC) representa um passo adiante
na integrao dos servios administrativos em Minas Gerais. O Centro
conta com 40 rgos e entidades instalados na Cidade Administrativa.
A metodologia de compartilhamento prev solues para as seguintes
disfunes: fragmentao e inconsistncia de processos e informaes
centrados em cada secretaria; redundncia, incompatibilidade, alto
custo e rigidez tecnolgica; e comprometimento e acesso limitado
informao. Os desaos, assim, compreendem a gesto da mudana,
inclusive de cultura organizacional, uniformizao dos processos e
consolidao dos canais de acesso com exibilidade, atendendo as
peculiaridades e adaptao tecnolgica.
Os desaos, no entanto, so motivados pela busca por excelncia
no atendimento s necessidades da sociedade e do prprio Estado;
padronizao e garantia de ecincia dos processos e servios
administrativos; possibilidades de melhor alocao de pessoas e recursos;
e mensurao gil e precisa do desempenho da mquina pblica para
elevar sua capacidade de gesto. Espera-se, dessa forma, permitir aos
rgos e entidades concentrarem maior esforo na sua atividade m,
aumentar a produtividade e otimizao das rotinas de trabalho; diminuir
retrabalhos; padronizar e simplicar processos; melhorar o uxo de
informaes entre as reas administrativas; e propiciar a especializao
dos servidores em suas reas de atuao com capacitao e treinamento
contnuos.
11.5. Entrega com qualidade
O novo modelo de gesto de facilities, incluindo-se os Acordos de Nvel
de Servio, tem proporcionado uma melhor gesto das atividades
de suporte e, por conseguinte, mais foco nas atividades nalsticas. A
implantao de polticas de governana eletrnica nos processos de
suporte tambm caminha nesta direo.
As prticas implementadas pelo Governo mineiro na integrao dos
servios administrativos contribui para melhorar a qualidade do gasto e
elevar a ecincia das entregas, possibilitando a reduo de gastos com a
mquina pblica e economias para futuros investimentos setoriais.
O maior benecirio direto da construo da Cidade Administrativa,
sobretudo pelo desao e resultados alcanados at o momento, a
prpria Administrao Pblica Estadual, dado que promove redues
de despesas operacionais e ganhos de produtividade. Conforme
248
apontado na avaliao executiva do projeto que orientou a CA, os
servidores, as comunidades do entorno e os cidados mineiros em
geral so benecirios indiretos do projeto, tendo em vista que passam
a contar com servios mais ecientes e com a possibilidade de novos
investimentos decorrentes das economias alcanadas.
A CA tambm propicia um espao de interlocuo entre os rgos e
entidades da Administrao Pblica Estadual, promovendo uma cultura
multissetorial e aprimorando a coordenao das aes governamentais. O
principal desao enfrentado, no entanto, a mobilizao e sensibilizao
da corresponsabilidade das despesas junto aos rgos. Ressalta-se que
a adoo da gesto de facilities e da ferramenta de ANS pressupe a
utilizao de indicadores de desempenho, os quais permitem a reduo
de custos e aprimoramento da ecincia operacional.
Assim, salienta-se que o CSC, ao inovar no mbito da administrao
pblica brasileira, agregar valor ao servio pblico e simplicar as
rotinas de trabalho. Dessa forma, permite, sobretudo, que os rgos
e entidades governamentais concentrem suas aes nos aspectos
estratgicos das operaes, na medida em que atividades consideradas
secundrias so centralizadas.
Por m, cabe salientar que um desao importante que j vem sendo
enfrentado pelo Governo a integrao das bases de dados e sistemas
que utiliza. Para contornar esse problema, o modelo de integrao dos
sistemas corporativos em implantao no Governo de Minas tem se
baseado na lgica de gesto por processos. O objetivo desse modelo
alcanar um nvel ideal de integrao entre os sistemas de informaes
gerenciais e de servios, conferindo maior suporte tomada de deciso
e s atividades de cada rea que beneciar os usurios do sistema e
contribuir sobremaneira para a otimizao dos processos internos do
Governo e para a utilizao dos seus sistemas pelos usurios nais.
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250
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Captulo 12
ABRINDO-SE
SOCIEDADE:
TRANSPARNCIA E
INTERLOCUO
253
Transparncia, em especial no setor pblico, entendida como a
disponibilizao de informaes qualicadas sobre os atos, recursos e
resultados, teis e compreensveis aos cidados. Ela pode acontecer de
forma ativa, quando o prprio Estado disponibiliza os dados e informaes
ao Governo, ou passiva, quando o cidado quem busca se inteirar de
aspectos de aes do Estado a partir de canais apropriados e recebendo
retornos adequados. Pode-se, ainda, considerar uma dimenso interna
da transparncia, relacionada ao fato de o Estado conseguir disseminar
informaes dentro de seus rgos visando otimizar resultados e evitar
desperdcios e retrabalhos, bem como ampliar o controle sobre suas
prprias aes a partir do compartilhamento de dados relevantes.
Desse modo, a transparncia abarca o conjunto de iniciativas com vistas
no apenas publicao de dados sobre as aes dos agentes pblicos,
mas tambm criao das informaes produzidas a partir desses dados
e seu carter pblico. Dessa maneira, um dos aspectos importantes a ser
considerado quando se fala de transparncia a produo de informaes
que sejam compreensveis e apropriadas, consumidas pelos cidados e
que permitam a emisso de julgamentos.
A transparncia no abarca todos os elementos da chamada accountability,
termo que, na relao entre Governo e sociedade, se refere principalmente
responsabilizao dos agentes pblicos pela gesto dos recursos sobre
os quais tm poder e os resultados esperados. A transparncia o
principal elemento da accountability e vai alm da mera divulgao de
informaes, devendo possibilitar fundamentos sucientes para que os
gestores e lderes possam ser avaliados e julgados pelas decises que
tomam e pelo seu desempenho nos cargos que ocupam.
Um dos aspectos fundamentais para a administrao pblica na
contemporaneidade ampliar a transparncia das aes dos governos.
Ao mesmo tempo, cabe sociedade civil estabelecer uma postura proativa
em relao busca por informaes relevantes que permitam julgar as
aes de seus governantes de forma justa, tanto em relao ecincia (os
meios utilizados para se atingir um determinado m), quanto em relao
eccia e efetividade (que se referem aos resultados obtidos). Assim,
a divulgao de resultados de polticas pblicas fortalece a democracia
e contribui para ampliar a participao da sociedade, abrindo espao
para ganhos a partir do estabelecimento de uma relao dialgica com
a sociedade.
No se deve esquecer que o Brasil um pas com pouca tradio em
relao abertura governamental, com uma democracia que pode
ainda ser considerada nova. Alm disso, a relao patrimonialista
presente na cultura poltica nacional mais um elemento que traz
tona a importncia de iniciativas que ampliem a abertura de dados e
informaes governamentais para toda a sociedade, com exceo apenas
daqueles considerados reservados.
254
Aprimorar a transparncia um objetivo que faz parte do Plano Plurianual
de Ao Governamental, parte da Rede de Governo Integrado, Eciente
e Ecaz. As melhorias previstas intentam estabelecer iniciativas que
promovam a participao da sociedade no acompanhamento do Governo
como uma forma de, entre outras coisas, contribuir com o combate
corrupo. Alm disso, h o objetivo de estabelecer novos mecanismos
de controle internos que permitam ao Governo ampliar sua ecincia
no combate ao mau uso do dinheiro pblico e na sua capacidade de
disponibilizar informaes aos cidados.
O poder pblico mineiro vem, com efeito, desenvolvendo diversas
atividades que visam fortalecer a transparncia dos agentes pblicos e
contribuir para que os cidados tenham acesso a informaes relevantes
sobre o andamento das aes do Estado. As iniciativas extrapolam as
determinaes legais, e h uma busca contnua pelo desenvolvimento das
iniciativas de transparncia ativa por parte do Estado. Ao mesmo tempo,
tambm os canais pelos quais outras demandas podem ser realizadas
foram fortalecidos nos ltimos anos, estabelecendo um ambiente
colaborativo entre o poder pblico e a sociedade visando ampliar o
acesso a informaes sobre as iniciativas e aes dos governantes.
Lembra-se, ainda, a iniciativa j consolidada do Portal de Compras de
Minas Gerais, tratado no captulo 10 deste texto, que possui um impacto
bastante relevante na transparncia governamental, especialmente aps
ter passado por recentes mudanas. H, por exemplo, a possibilidade de
os cidados acessarem todas as contrataes realizadas pelo Estado, bem
como a disponibilizao das informaes sobre aquisies para todos os
rgos estaduais, de modo a permitir que as compras sejam elaboradas
a partir de bases comparativas relevantes e que permitam avaliar novos
procedimentos iniciados, a iniciar ou em andamento.
Este captulo apresenta, assim, as iniciativas para ampliar a transparncia
governamental adotadas em Minas Gerais desde o incio do movimento
que cou conhecido como Choque de Gesto. O captulo mostra,
inicialmente, o ponto de partida que motivou a construo de um
processo de transparncia focado na ecincia. Na sequncia, aborda
a transparncia promovida pelos Acordos de Resultados, bem como
o prprio controle da execuo de estratgias como um aspecto que
contribui na divulgao de informaes acerca do andamento das
polticas pblicas estaduais. A mesma publicidade dada aos Termos de
Parceria com o Terceiro Setor, cujas pactuaes e relatrios de execuo
e avaliao constam dos stios institucionais da SEPLAG, bem como da
entidade parceira. Em seguida, apresenta as iniciativas de transparncia
ativa e passiva, com destaque para o Portal da Transparncia e alguns
de seus desenvolvimentos. Por m, apresenta as diretrizes que regulam
a atuao dos rgos do Governo de Minas Gerais nas diversas redes
sociais, salientando essas iniciativas como um elemento importante na
comunicao entre o Estado e a sociedade civil.
255
12.1. A transparncia de resultados
A transparncia de resultados envolve a divulgao e possibilidade de
acesso de dados e informaes a respeito dos resultados de Governo. Em
Minas Gerais, os processos de gesto da estratgia em geral, e de pactuao
de resultados em particular, so abertamente conducentes transparncia.
A priorizao da estratgia e do alinhamento desta com o oramento
governamental, bem como a implantao de mecanismos de controle de
resultados, tambm um elemento que contribui com a transparncia
governamental - alm de contribuir para maior capacidade de fazer com
que os agentes pblicos ajam de forma organizada -, ao mesmo tempo em
que so impelidos a produzir informaes sobre suas realizaes.
As informaes produzidas pelos processos de monitoramento e
avaliao, objeto do captulo 5, podem ser analisadas tanto internamente,
por outros rgos do Estado, quanto externamente, na medida em que
esses resultados so disponibilizados para a sociedade, seja em forma
de anlise e medidas pontuais, seja por meio de publicaes que visam
prestar contas acerca de um determinado perodo de tempo.
Soma-se a isso o fato de o monitoramento dos planos estabelecidos pelo
Governo de Minas Gerais considerar a transparncia como uma de suas
principais vertentes, juntamente com o gerenciamento dos programas e
aes. As informaes dos programas so divulgadas bimestralmente por
meio de relatrios de monitoramento, que so disponibilizados no stio da
Secretaria de Planejamento e Gesto (SEPLAG) e nos stios eletrnicos dos
rgos responsveis pelas aes e/ou programas do Plano. So quatro os
documentos que divulgam os resultados obtidos, o Relatrio Institucional
de Monitoramento, o Relatrio Institucional de Monitoramento dos
Programas Estruturadores, o Relatrio Institucional de Monitoramento
dos Programas Sociais e o Relatrio da Execuo Regionalizada da Ao.
Cada um desses documentos apresenta informaes especcas para
permitir o acompanhamento dos resultados alcanados e sua comparao
com as expectativas delineadas ainda na etapa de planejamento das aes.
Alm do monitoramento, as avaliaes dos planos plurianuais so
documentos de grande valia para a divulgao dos resultados, impactos
e principais entregas realizadas pelos programas e aes do plano. A
avaliao tem como principal objetivo a transparncia e a prestao de
contas sociedade das atividades desenvolvidas pelo setor pblico. Ela
realizada anualmente e faz uma anlise de todos os programas e aes
detalhadas no PPAG, independente do tipo de programa e execuo. Todas
as avaliaes realizadas so encaminhadas Assembleia Legislativa e esto
disponveis no stio da Secretaria de Planejamento e Gesto (SEPLAG)
com o intuito de dar acesso aos cidados das realizaes do Estado.
256
J o Acordo de Resultados, objeto do captulo 4, alm de ser uma ferramenta
que contribui com a ecincia gerencial no alcance de resultados mais
expressivos para os cidados, tambm um instrumento que contribui
com a ampliao da transparncia governamental. O estabelecimento de
objetivos claros para a atuao dos rgos do Governo e a mensurao
do desempenho dessas unidades, a partir de indicadores de resultados
claros, permite parametrizar a atuao governamental fornecendo um
instrumento para avaliao externa, considerando que os Acordos de
Resultados estabelecidos no so sigilosos.
Nesse sentido, interessante observar que um dos objetivos do Acordo
de Resultados, dar transparncia s aes dos rgos pblicos,
facilitando o controle da sociedade sobre a administrao do Estado,
por meio da divulgao dos termos dos acordos e de seus resultados.
Todos os acordos pactuados e os resultados das avaliaes realizadas
esto disponveis em stios eletrnicos do Governo, como forma de
disponibilizar informaes aos cidados e induzir o controle social dos
resultados e aes do Governo.
O mesmo controle social pode ser exercido pelos cidados no que tange
celebrao de Termos de Parceria com o Terceiro Setor, no caso, com
as OSCIPs. Isso porque em razo dos repasses de recursos pblicos
s entidades qualicadas para fomento de atividades de interesse do
Estado, estas pactuaro com o Poder Pblico metas e entregas, sujeitas
a avaliao peridica e sob auditoria da Controladoria Geral do Estado.
Para tanto, a accountability garantida por meio da publicao dos
Termos, seus relatrios de execuo e avaliao no stio eletrnico da
SEPLAG e da entidade parceira.
Na medida em que os rgos se veem impelidos a elaborar diagnsticos
das atividades que desempenham e organizar entregas a partir de
indicadores, h uma evidenciao do desempenho atual e esperado.
Quando essas informaes so colocadas disposio dos interessados,
ca estabelecido um potente instrumento para avaliao peridica do
desenvolvimento que os acordantes vm obtendo. Tambm possvel
analisar se os recursos pblicos despendidos vm sendo aplicados de
forma eciente, ecaz e efetiva.
12.2. Fomentando a transparncia ativa e passiva: o
Portal da Transparncia
Atualmente, a maneira mais interessante de se dispor de informaes
volumosas, para que estas se tornem de fcil acesso para um nmero
diverso de pessoas, a utilizao da internet. Ainda que no se
possa considerar que todas as pessoas tenham acesso s informaes
disponibilizadas na rede, um nmero crescente de usurios pode faz-lo
257
e, alm disso, a conectividade e a capacidade de acessar sites informativos
so cada vez mais facilitadas, fazendo com que informaes online
atinjam cada vez mais pessoas.
Alm disso, o Estado pode ainda disponibilizar dados brutos para
serem acessados pelos cidados, empresas e organizaes da sociedade
civil, de forma que a informao seja produzida tambm pelas pessoas
que pretendem fazer uso dela. Isso coloca ainda mais evidncia na
necessidade de se delinear interfaces de fcil uso para que os diversos
cidados representantes dos grupos presentes na sociedade possam
produzir informaes.
No Brasil, a regulamentao que trata da transparncia foi estabelecida na
Lei Complementar Federal n 131/2009, a chamada Lei da Transparncia,
bem como pela Lei Federal n 12.527/2011, conhecida como Lei de Acesso
Informao. A Lei da Transparncia aponta que a transparncia deve
assegurar:
incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas,
durante os processos de elaborao e discusso dos planos, lei de
diretrizes oramentrias e oramentos;
liberao ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade,
em tempo real, de informaes pormenorizadas sobre a execuo
oramentria e nanceira, em meios eletrnicos de acesso pblico;
adoo de sistema integrado de administrao nanceira e controle,
que atenda a padro mnimo de qualidade estabelecido pelo Poder
Executivo da Unio [...].
A Lei da Transparncia, ento, conjuntamente com a Lei de Acesso
Informao imps padres mais rigorosos para a divulgao de
informaes referentes a todos os entes federados. Entretanto, em Minas
Gerais, j havia sido estabelecido um padro rigoroso de transparncia: o
seu Portal de Transparncia foi inaugurado em 2008, e sua Lei de Acesso
regulamentada por meio de Decreto n 45.969 de 24/05/2012, de modo
que o Estado se antecipou em diversos aspectos s demandas colocadas
pela legislao federal.
Nesse sentido, o Governo de Minas Gerais estabeleceu o Portal da
Transparncia dentro do Projeto Estruturador Governo Eletrnico, cuja
tela principal est na Figura 46. Inicialmente, o portal se concentrava
na divulgao de dados nanceiros gerados pelas aes governamentais
em Minas Gerais, embora, com o tempo, tenha passado a abrigar outros
dados e informaes visando cobrir uma amplitude maior de elementos
de interesse dos cidados.
258
Figura 46. Tela inicial do Portal da Transparncia
No Portal da Transparncia h ainda um campo que prev um espao
para contato direto do cidado com o Governo, prtica que vem
sendo adotada em todos os stios governamentais desde 2008. Este
espao pode ser utilizado tanto para solicitar orientaes no uso dos
stios governamentais quanto para que o cidado faa sugestes ou
comentrios acerca do prprio canal de comunicao.
O Portal divide as informaes disponibilizadas em grandes grupos de
modo a facilitar a busca. Alm disso, disponibilizado um glossrio que
permite ao usurio entender melhor os termos utilizados, objetivando
facilitar a comunicao das informaes disponibilizadas.
Em 2012, o Portal da Transparncia recebeu mais de 1.200 pedidos
de acesso, sendo que mais de 99% das solicitaes realizadas foram
atendidas, conforme revela a Tabela 7.
2012 Quantidade Percentual
Total de demandas 1265 100,00%
Demandas respondidas

1167

92,25%

Demandas em atendimento

97

7,67%
Sigilo

1 0,08%

Tempo mdio de resposta 14,36 dias
Tabela 7: Solicitaes de Acesso Informao no Portal da Transparncia
Fonte: Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais (2013)
259
Cabe ressaltar que at 2010 o Portal da Transparncia era responsabilidade
da Secretaria de Planejamento e Gesto. Contudo, em 2011, com a criao
da Subcontroladoria da Informao Institucional e da Transparncia, o
Portal passou a ser responsabilidade da Controladoria Geral, que, alm
disso, encaminha as demandas de informao especcas para os rgos
envolvidos, visando servir como controlador interno dos uxos dos
pedidos, de modo a reforar a necessidade de respostas por parte do
demandado.
A Subcontroladoria da Informao Institucional e da Transparncia foi
criada para incrementar a transparncia e fomentar o controle social,
realizando aes voltadas para a sociedade no mbito da Gesto para
a Cidadania. Inicialmente voltada para o delineamento de diretrizes
da poltica de transparncia, e realizao da gesto do Portal da
Transparncia, teve ao longo do tempo suas aes diversicadas.
Atualmente, um dos rgos responsveis por ampliar a abertura
governamental a partir de mltiplas iniciativas.
O Governo mineiro tambm tem o Programa de Apoio Transparncia
dos Municpios Mineiros - Minas Aberta. A iniciativa visa ajudar as
prefeituras de Minas Gerais no cumprimento da Lei de Responsabilidade
Fiscal e na adequao Lei de Acesso Informao instituda pelo
governo federal em 2012. Possui, assim, grande poder de impacto
sobre as informaes disponibilizadas aos cidados e traz padronizao
na publicao dessas informaes, fator positivo tendo em vista a
diversidade e quantidade (853) de municpios existentes no Estado.
Dessa forma, os municpios do Estado que aderirem ao Programa
de Apoio Transparncia dos Municpios Mineiros tero um Portal
de Transparncia Municipal disponibilizado dentro do Portal de
Transparncia do Estado, sendo possvel o compartilhamento dos
recursos tecnolgicos disponibilizados pelo Governo de Minas Gerais,
relacionados transparncia e ao acesso informao, alm da capacitao
dos seus servidores municipais para o bom uso da ferramenta.
Um aspecto importante e que merece ser ressaltado a boa colocao do
Portal da Transparncia mineiro em diferentes rankings que consideram,
entre outras coisas, a acessibilidade de portais e a qualidade das
informaes disponibilizadas. Em um levantamento da Organizao
No Governamental (ONG) Associao Contas Abertas (2012), o Portal
da Transparncia mineiro foi o quinto mais bem classicado entre os
estados da federao ao passo que em outro levantamento, desenvolvido
pelo Portal G1, e com foco em usabilidade, o Portal da Transparncia do
Estado de Minas Gerais cou em primeiro lugar.
Com o apoio do Banco Mundial, foi desenvolvido um estudo que visa
tornar o Portal da Transparncia um instrumento ainda mais eciente
na disseminao de informaes sobre a ao governamental. Ao longo
do tempo de atividade do Portal e a partir de escutas da sociedade
260
civil, foi percebida a necessidade de que as informaes e os dados
disponibilizados fossem colocados numa linguagem convidativa ao
monitoramento por parte dos cidados.
Este e outros trabalhos de aprimoramento que vm sendo desenvolvidos
tm como principal meta implantar melhorias que permitam ampliar
a acessibilidade do portal, bem como obter otimizaes da interface
utilizada para que ela que mais atraente para uso do cidado. Alm
disso, pretende-se estabelecer uma rea dedicada a Dados Abertos
no Portal da Transparncia, ampliando o escopo das informaes
disponibilizadas pelo Governo, indo alm dos dados scais e tributrios.
Essa iniciativa prev que o Governo abra suas bases de dados para que
a sociedade civil as utilize como base para a criao de aplicativos para
dispositivos mveis e base web, visando estimular o desenvolvimento de
ideias inovadoras que contribuam com a maior abertura governamental
e facilitem o acesso do cidado aos servios prestado pelo Estado.
12.3. A atuao nas redes sociais na internet
As redes sociais virtuais formam um ambiente dialgico de alta penetrao
na sociedade contempornea. Elas possibilitam uma interao dinmica
entre diversos usurios e possuem formatos bastante diferentes,
permitindo diferentes modalidades de interao entre os usurios dos
servios. As redes sociais na internet so plataformas que utilizam
tecnologia de informao e comunicao, permitindo que as pessoas
que fazem uso de um servio estabeleam vnculos entre si ou pontos
de encontro demarcados nos lugares onde h interesses compartilhados.
Dada a expressiva participao de pessoas nesses ambientes virtuais,
esses espaos se tornam cada vez mais uma extenso da esfera da vida
de cada usurio. O uso cada vez mais abrangente das redes, por sua
vez, faz com que tanto as empresas quanto as organizaes da sociedade
civil e os governos atuem nas redes sociais para no apenas divulgar
suas realizaes para os usurios desses servios, mas tambm abrir um
espao para o dilogo com os interessados.
O Governo de Minas Gerais estabeleceu um conjunto de diretrizes
para regulamentar a atuao dos diferentes rgos que so chamados
a criar suas pginas e pers nas redes sociais. Contudo, para evitar o
mau uso dessas ferramentas de comunicao, as Secretarias, Autarquias,
Fundaes, Empresas Pblicas e Conselhos Estaduais devem usar as
redes sociais seguindo as diretrizes estabelecidas pelo Ncleo de Web
e Mdias Sociais da Superintendncia Central de Imprensa. Esse Ncleo
surgiu em 2011, subordinado Subsecretaria de Comunicao Social da
Secretaria de Estado de Governo e, alm de ser responsvel por gerenciar
os pers gerais do Governo do Estado, deve ainda supervisionar os
261
pers individuais de cada um dos rgos que so de responsabilidade
das Assessorias de Comunicao de cada entidade governamental.
A criao do Ncleo de Web e Mdias Sociais veio suprir uma necessidade
de coordenar iniciativas isoladas que j vinham acontecendo por parte
de cada rgo do Governo. Assim, num primeiro momento, ainda em
2010, foi realizado um levantamento que buscava averiguar quais eram
os pers ligados a rgos pblicos que j haviam sido criados. Alm
disso, buscou-se estabelecer as diretrizes de utilizao das redes sociais
por parte dos agentes pblicos, para aumentar o ndice de respostas e
a integrao entre os pers existentes. Esse processo culminou, no nal
de 2012, com a criao de uma Poltica de Redes Sociais para pers
institucionais, iniciativa pioneira do Estado de Minas Gerais e que
resultou no aumento da capacidade de resposta ao cidado.
Ao estimular o uso das redes sociais, pretende-se prestar servios aos
cidados, ampliar a transparncia das atividades realizadas, comunicar
projetos do Governo e os resultados de aes efetuadas e, tambm,
ampliar os canais de participao da sociedade civil. Explora-se, dessa
maneira a possibilidade de informar a sociedade em tempo real, bem
como de estabelecer dilogos interativos entre uma comunidade de
interessados em um determinado tema. o caso, por exemplo, de um dos
pers mantidos na web pela Secretaria de Estado de Educao de Minas
Gerais (SEE/MG), ilustrado na Figura 47, amealhando o maior nmero
de seguidores no pas, para um perl nico mantido por um rgo de
Governo. exemplo tambm a diretriz comum de se manter avisos de
interesse geral, sobre eventos ou aes de Governo, por exemplo, na
capa das pginas dos rgos no Facebook.
Figura 47: Capa da pgina da SEE/MG no Facebook
Fonte: Pgina da SEE/MG. Novembro de 2013
262
A insero do Governo nas redes sociais vai tambm ao encontro da
necessidade de se construir um Estado em rede, capaz de dialogar com
os cidados a custos mais reduzidos e de maneiras alternativas quelas
j consolidadas e institucionalizadas. Utilizando-se dessas ferramentas
de comunicao, possvel ter a participao da sociedade civil na
construo de polticas pblicas, uma experincia que vem sendo
desenvolvida pelo Movimento Minas, abordado no captulo 6, e com a
obteno de resultados interessantes.
H, ainda, o desao de transpor os debates estabelecidos nas redes
virtuais para transformar iniciativas relevantes em aes no mundo
real, que possam impactar diretamente na vida dos cidados. Para
isso, necessrio que o esforo articulado que vem sendo estabelecido se
consolide, de modo a permitir que as redes sociais sirvam efetivamente
como esfera participativa capaz de contribuir com a formulao dos
rumos das iniciativas governamentais.
Entretanto, importante salientar que as redes sociais no so e nem
podem ser consideradas como um canal denitivo de comunicao e
dilogo entre o Governo e a sociedade. Devido s limitaes de acesso
s tecnologias e, ainda, s diculdades advindas da prpria polifonia
que caracteriza esse espao, outras alternativas de espaos democrticos
permanecem importantes, mesmo durante esse perodo de crescente
conectividade das pessoas internet.
12.4. Informaes e dilogos construtivos
essencial que o Estado desenvolva e fortalea iniciativas que ampliem
a transparncia, permitindo que a sociedade civil obtenha informaes e
estabelea dilogos construtivos com o Governo. Ao mesmo tempo, um
Governo aberto e transparente consegue tornar os cidados participantes
ativos na busca pela melhor utilizao dos recursos pblicos, colaborando
assim para a ampliao da qualidade do gasto, servindo tambm como
controle acerca de sua produtividade.
O acesso s informaes no deve ser visto simplesmente como uma
maneira de atender a desejos e interesses de cidados ou pequenos
grupos isoladamente. A transparncia precisa ser entendida como uma
obrigao dos governos para com a sociedade. Ela , ento, um valor que
precisa ser percebido como tal, cultivado e preservado pelos governos,
visando assim garantir sociedade a possibilidade de avaliar, de maneira
fundamentada, as aes dos rgos e agentes pblicos. Alm disso, cabe
a disponibilizao de informaes adequadamente tratadas para que sua
compreenso seja facilitada tendo em vista o volume de dados gerados
pelas mltiplas frentes em que o Estado atua e as diversas iniciativas
que leva a cabo. Assim, a inteligibilidade das informaes geradas um
aspecto que sempre demandar aperfeioamento constante.
263
Cabe ainda salientar que seria um erro entender que a responsabilidade
pela transparncia recai unicamente sobre o Estado e seus agentes. A
transparncia faz parte de uma relao entre o Estado e a sociedade,
na qual ambos os lados devem buscar ativamente promover a busca
por um poder pblico mais aberto. Ou seja, no adiantaria apenas um
dos lados agir, disponibilizando as informaes, necessrio que o
Estado as disponibilize e os cidados as utilizem. Dessa maneira, um
dos principais desaos para que a transparncia se consolide como
um atributo permanente do Estado a qualicao da sociedade civil
para que esta se torne uma parceira no monitoramento das aes e dos
resultados governamentais.
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Captulo 13
FAZENDO DIFERENTE:
INOVAO E GESTO DO
CONHECIMENTO
Inovar fazer diferente. H muitos signicados nesta brevssima
denio genrica de inovao. Primeiramente, inovar no apenas
ter novas ideias, mas incorpor-las aos processos organizacionais
gerando consequncias desejveis em termos de ecincia, eccia e
efetividade. Segundo, a gerao e a incorporao de novas ideias no
requerem que estas sejam revolucionrias; tampouco requerem a quebra
de paradigmas. Com efeito, h as assim chamadas inovaes frugais
gerando, s vezes, a incorporao de ideias j consagradas que, embora
novas num determinado contexto, so capazes de operar grandes
transformaes positivas. Em sntese, inovao sinnimo de abertura a
mudanas e a prticas transformadoras.
Inovaes gerenciais carregam o mesmo signicado no contexto
organizacional e governamental. Abarcam tudo o que pode ser feito
diferente na gesto, envolvendo estratgia, estrutura, processos, pessoas,
informaes, recursos, etc. A forma como estes e outros elementos se
apresentam, se combinam e so mais ou menos suscetveis de inovao,
variam no setor pblico e no setor privado. A inovao governamental
pode se referir a uma melhoria ou atividade desenvolvida a partir da
prtica de benchmarking ou a um processo completamente novo,
visando atender a demandas do Governo ou da sociedade. O conceito
de inovao, conforme utilizado pelo Governo de Minas, enfatiza a
necessidade de haver conexes entre as prticas inovadoras e a conquista
de valor percebido pela sociedade.
De modo mais concreto, inovar na rea pblica signica alcanar
patamares mais elevados de produtividade na aplicao dos recursos
pblicos, sem degradar a qualidade dos servios. Signica romper com
prticas tradicionais para acelerar as transformaes econmica, social e
ambiental, alvos das polticas pblicas.
A inovao no poder pblico de Minas Gerais se delineou visando
incorporar, principalmente, prticas que reorientassem o Estado do
foco nas reas meio para uma abordagem que enfatizasse os resultados
nalsticos. As mudanas advindas dessa nova perspectiva tm
proporcionado uma aproximao mais estruturada dos problemas do
Estado, visando otimizar a utilizao de recursos por meio de ferramentas
de ponta, que ao mesmo tempo proporcionem uma abertura para a
participao dos cidados, foco da Gesto para a Cidadania.
A poltica de inovao gerencial do Governo do Estado tem os seguintes
objetivos:
Incentivar a criao de uma cultura de inovao e sensibilizar para
a importncia da gerao e compartilhamento de conhecimentos e
informaes;
Denir o conceito e promover a cultura de inovao a ser adotada
pelos rgos, autarquias e fundaes da Administrao Pblica do
Poder Executivo estadual;
267
Estabelecer diretrizes e orientar rgos, autarquias e fundaes
do Poder Executivo estadual em suas propostas de ideias, aes e
projetos inovadores, alinhados estratgia governamental;
Determinar os ambientes (habitats) de inovao, os atores e suas
responsabilidades, com vistas gerao de ideias, aprendizagem e
interao entre os atores;
Apresentar a operacionalizao da Poltica e estabelecer metodologia
para fortalecer os processos de formulao, implementao e
avaliao de iniciativas governamentais inovadoras;
Dar direcionamento captao de recursos internos e externos e
sua utilizao na implementao da Poltica de Inovao na Gesto
Pblica do Estado de Minas Gerais.
A Poltica operacionalizada por meio da metodologia do Ciclo da
Inovao na Gesto Pblica, desenvolvida na SEPLAG, cujo objetivo
alinhar a inovao com a Gesto para a Cidadania, pensando-a a partir
das demandas da sociedade. Um dos agentes importantes da poltica
o Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM),
apresentado adiante.
Alm da implantao de novos formatos e estruturas organizacionais, o
bom uso da tecnologia um aspecto que potencializa o estabelecimento
de um ambiente inovador e capaz de aprimoramento constante. Assim,
quando se aborda o elemento inovao importante pensar em prticas e
processos, mas tambm em instrumentos e ferramentas que do suporte
ao desenvolvimento de novas possibilidades de avanos, especialmente
com o uso de redes interligadas com suporte para maior conexo entre os
rgos governamentais.
Tambm relevante considerar que as polticas de inovao estimuladas
pelo Governo de Minas Gerais, no apenas otimizam o funcionamento do
Estado, mas tambm servem como instrumento para construo de novos
conhecimentos. Esses conhecimentos so criados a partir de melhorias
incrementais ou de forma deliberada, por projetos que estimulam o
surgimento de novas prticas. Eles so incorporados aos processos e
rotinas da administrao pblica, mas tambm so disseminados pelo
corpo do Estado e por outros rgos pblicos, como atesta a participao
de servidores do Governo de Minas Gerais em congressos e apresentaes
nacionais e internacionais, bem como a visita de comisses diversas para
conhecer a experincia mineira. Com efeito, iniciativas inovadoras zeram
com que as experincias de reforma em Minas Gerais se tornassem modelo
a ser seguido e disseminado entre municpios e para ser reconhecido por
outras unidades da federao e at por outros pases.
As diretrizes seguidas na implantao desse processo de inovao esto
no Quadro 23 a seguir.
268
Descrio
Competncias
Inovao aberta
Incentivar o trabalho colaborativo na organizao, com vistas
interao dos atores internos e externos, criatividade, proa-
tividade e sustentabilidade
Estimular a participao da sociedade desde a identificao
das necessidades que possam vir a ser objeto de projetos
inovadores, at a avaliao dos resultados
Gerao de valor
Priorizar iniciativas inovadores com impacto positivo na
reduo de custos ou gerao de receitas para o Estado
passveis de reproduo em outras localidades
Fomentar, promover e coordenar aes de simplificaes
desburocratizao de processos intergovernamentais, bem
como entre o Estado e a sociedade
Alcanar resultados que efetivamente atendam s demandas
sociais, dotados de legitimidade, eficincia e que, dessa
forma, proporcionem a alterao em aspectos sociais
Inovao aberta
Estimular a aprendizagem dos atores, a fim de permitir o
desenvolvimento e a mudana dos sistemas de valores e de
conhecimentos de inovao, a melhoria das capacidades de
ao e de resoluo de problemas
Articular-se com organizaes pblicas e privadas, nacionais
e estrangeiras, com a finalidade de promovar o intercmbio
de informaes sobre inovao na gesto pblica
Elevar a competncia dos atores no desenvolvimento planos,
programas e projetos de inovao no setor pblico
Promovar a divulgao sobre experincias e resultados
relativos inovao no setor pblico
Quadro 23: Diretrizes das Polticas de Inovao
Fonte: Elaborado a partir de Tangari e Gonalves (2012)
O objetivo deste captulo apresentar, primeiramente, o Ncleo Central
de Inovao e Modernizao Institucional, estrutura importante
para o estabelecimento de novas prticas no Estado, bem como para
o estabelecimento da inovao como processo permanente e parte
269
dos esforos estruturados que visam ao aprimoramento do exerccio
das funes do Estado. Este captulo apresenta tambm, formas de
disseminao de prticas inovadoras, tais como as estruturas de
planejamento estratgico, as AGEI, nas secretarias do Governo; a
participao em diferentes fruns de discusso sobre a gesto estatal; e
a iniciativa do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para
Resultados Municipais, um projeto que vem disseminando a experincia
j obtida com a utilizao de ferramentas de gesto para diversas
prefeituras de Minas Gerais. Por m, o captulo apresenta o Prmio
Excelncia em Gesto Pblica, importante incentivo inovao que
reconhece, valoriza, premia e divulga experincias de melhores prticas
da Administrao Pblica Mineira.
13.1. O Programa Descomplicar
Desde 2003, o Governo de Minas vem empreendendo uma srie de
aes visando garantir maior ecincia do Estado, gastando menos
com a mquina e mais com os cidados. Em 2003, foi lanado o Projeto
Estruturador Empresa Mineira Competitiva com o objetivo de aumentar
a competitividade das pequenas e mdias empresas. Parte de uma
iniciativa de inovao aberta, o Projeto buscou, primeiramente, entender
quais eram as demandas dos empreendedores mineiros no que dizia
respeito melhoria do ambiente de negcios no Estado. Nesse contexto
nasceu o Minas Fcil, que instituiu um modelo de abertura de empresas
no Estado, com diversos rgos atuando de forma integrada visando
simplicar as relaes entre o Estado e as empresas.
Em funo dos bons resultados obtidos, como a reduo do nmero de
dias necessrios para se abrir uma empresa e o estabelecimento de um
processo nico, vislumbrou-se a possibilidade de ampliar seu escopo
para reforar suas contribuies. Com a segunda gerao do Choque de
Gesto, em 2007, o escopo do projeto Empresa Mineira Competitiva foi
ampliado abarcando tambm as relaes entre o Estado e os cidados
e o prprio Estado, dando origem ao Descomplicar, com o objetivo de
simplicar as relaes do Estado com as Empresas, com os Cidados
e com o prprio Estado, garantindo um ambiente adequado ao
desenvolvimento da cidadania e de investimentos privados.
Em 2007, na vertente Estado/Cidado surgem as Unidades de
Atendimento Integrado com o objetivo de se tornarem centros de
excelncia na prestao de servios pblicos aos cidados. O foco
principal de atuao foi a melhoria dos servios prestados pelos Postos
de Servio Integrado Urbano (PSIU) hoje transformados em Unidades
Integradas de Atendimento aos Cidados UAIs, garantindo que a
populao encontrasse um modelo de excelncia em atendimento, onde
suas demandas fossem supridas de forma gil, ecaz e segura.
270
Na vertente Estado/Estado outras importantes aes vm sendo
executadas no mbito do Projeto desde 2007. Destaque para o projeto
Governo Sem Papel que visa reduzir o volume de documentos
impressos e contribuir para a utilizao racional e sustentvel dos recursos
do Governo de Minas. Exemplo dessas redues a parceria da SEPLAG
e Tribunal de Contas de Minas Gerais que implementaram, em 2013, o
projeto Controle sem Papel para o processo execuo oramentria e
nanceira do Estado. Com isso, os documentos de execuo oramentria
e nanceira (empenho, liquidao e ordem bancria), j produzidos no
formato digital, so acessados eletronicamente para consulta do Tribunal,
eliminando a necessidade de sua impresso e manuteno em meio
fsico. O novo procedimento de auditoria digital, alm de possibilitar
que um grande nmero de documentos deixe de ser impresso, aumenta
a segurana das informaes uma vez que utiliza a certicao digital. A
previso de que deixem de ser impressos anualmente cerca de quatro
milhes de folhas de papel, gerando uma economia de mais de R$ 200
mil reais anuais somente com essa iniciativa.
Outro projeto de impacto nessa vertente a implantao do Centro de
Servios Compartilhados (CSC) da Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves. Este um projeto pioneiro em Governo no Brasil,
planejado a partir de benchmarking internacional realizado pela SEPLAG
e consiste na centralizao de atividades administrativas e operacionais
das reas meio dos rgos lotados na Cidade Administrativa Tancredo
Neves para melhorar o desempenho da estrutura organizacional, otimizar
a prestao de servios e contribuir para o fortalecimento das atividades
estratgicas de cada rgo. O projeto se divide em duas fases, sendo a
primeira de diagnstico e a segunda de implantao e estabilizao do
Centro de Servios Compartilhados CSC do Governo de Minas.
Com essas iniciativas, o Projeto Descomplicar visa estabelecer novas
bases para a relao entre o Estado e as empresas e cidados, intentando
aproximar esses atores e desburocratizar os canais de informao,
dilogo e de trocas em geral entre o Governo e a sociedade. Entre os
resultados esperados est o incremento na competitividade do setor
privado de Minas Gerais, bem como torn-lo mais seguro e atrativo para
investimentos. Dessa maneira, o Projeto objetiva contribuir para ampliar
o volume anual de investimentos produtivos e qualicar a mo de obra
em parceria com o setor privado.
No prximo captulo sero detalhados os resultados obtidos nos projetos
Minas Fcil e UAI, assim como suas contribuies para a implantao da
Poltica de Inovao na Gesto Pblica, em desenvolvimento no Estado
desde 2011.
271
13.2. O Ncleo de Inovao e Modernizao Institucional
O papel do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional
(NCIM), criado em 2011 e subordinado Subsecretaria de Gesto
da Estratgia Governamental da SEPLAG, promover a busca pela
institucionalizao da inovao. O NCIM tem a responsabilidade de
desenvolver o Projeto de Inovao na Gesto Pblica do Estado de Minas
Gerais, situado no mbito do Programa Estruturador Descomplicar
Minas Inova, presente no PMDI 2011-2030.
Com base nas prticas inovadoras de sucesso desenvolvidas ao longo
da trajetria do Descomplicar, o Projeto de Inovao na Gesto Pblica
responsvel pela construo dos conceitos e diretrizes da inovao
na gesto governamental, bem como pelo seu direcionamento por
meio de um roteador de inovao at a implantao dos projetos no
respectivo habitat de inovao, que correspondem aos espaos onde
sero estabelecidas as prticas encaminhadas. Dependendo de suas
caractersticas e abrangncia, os projetos so encaminhados para a
Incubadora de Projetos Inovadores, para os Programas Estratgicos de
Inovao, classicados como Projetos e Processos Estratgicos ou como
Projetos Associados e Carteira AGEI Assessoria de Gesto Estratgica,
conforme ilustra a Figura 48.
Portflio
Devoluo para AGEI
Roteador da
Inovao
Incubadora
Projetos Estratgicos de Inovao
Projetos e Processos Estratgicos
Projetos Associados
Carteira AGEI
NCIM
NCIM
NCIM
Figura 48: Roteador da Inovao
Fonte: VALLE (2012) com base em NCIM (2011)
O Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM)
coordena tambm a Incubadora de Projetos Inovadores. Trata-se de uma
iniciativa da administrao pblica estadual que visa estabelecer um
272
ambiente mais controlado que permita maior maturao de propostas
mais complexas de inovao advindas do Ciclo da Inovao na Gesto
Pblica. A incubadora objetiva abrigar cinco projetos a cada ano,
contribuindo assim para a criao de um ambiente de melhoria contnua.
A Incubadora de projetos visa otimizar a implantao de inovaes de
escopo muito amplo. O NCIM d suporte aos rgos proponentes para
desenvolvimento de pilotos, contribuindo com auxlio metodolgico e
com a busca de suporte nanceiro para os projetos.
A incubao dos projetos passa por diversas etapas. Inicialmente,
os projetos passam por fase de pr-incubao na qual so realizados
estudos visando delinear o escopo, os objetivos a serem alcanados, a
equipe envolvida, as necessidades do cliente, os custos de incubao e o
cronograma de incubao. Aps a realizao desta fase, as propostas de
inovao tm sua viabilidade apreciada, observando-se a disponibilidade
de recursos do Tesouro Estadual ou de nanciamentos externos, bem
como o tempo necessrio para a maturao da proposta que no deve
ser superior a um ano. Os projetos aprovados passam etapa seguinte,
da incubao.
A incubao composta por cinco etapas, conforme ilustrado na Figura
49: medir, analisar, desenvolver, vericar e aprovar. A etapa Medir
identica as necessidades dos clientes por meio de pesquisas ou por
canais de comunicao entre o Estado e a sociedade. Posteriormente
o projeto vai para o momento Analisar, que quando se escolhe a
melhor soluo, entre as apresentadas, a partir de parmetros de
adequao s necessidades e efetividade tcnica e econmica. Depois a
etapa Desenvolver, que tem como objetivo conduzir a implantao do
piloto do projeto, de modo a fazer ajustes e melhorias. Nesse momento
so desenvolvidos testes e customizao do projeto ao cliente.
Depois da etapa Desenvolver, procede-se a anlise de viabilidade do
projeto, que avalia o produto em relao sua adequao, viabilidade
tcnica e nanceira. Em sequncia a etapa Vericar que objetiva
avaliar a viabilidade do projeto e estabelecer estratgias de implantao.
O projeto , ento, novamente avaliado em relao sua viabilidade
tcnica e nanceira, mas tambm a partir da reao dos clientes ao
produto/servio, seu alinhamento estratgia governamental e
possveis diculdades legais, ambientais e tecnolgicas que podem ser
enfrentadas.
Por m, a etapa de Aprovao quando o projeto documentado
e apresentado aos patrocinadores: Gerente do Portflio, Gerente do
Programa, Gerente Executivo do Projeto/Processo Estratgico (quando
pertinente) e ao Lder do Projeto Incubado. Se aprovado, passa fase
de Ps-Incubao, sendo pactuado no Acordo de Resultados dos rgos
participantes de seu desenvolvimento no ano seguinte. Caso contrrio
devolvido para a AGEI do rgo proponente.
273
Identificar
necessidades
dos clientes
Priorizar
necessidades
Propor
solues
Escolher
melhor
soluo
Desenvolver
piloto
Otimizar piloto
Testar e
avaliar piloto
Validar
projeto
Documentar
Aprovao
de Patroci-
nadores
Medir Analisar Desenvolver Verificar Aprovar
Figura 49: Etapas do processo de incubao

Fonte: Maduro, Pereira e Tangari (2012)
Depois de encerrado o ciclo de incubao dos projetos, todos eles so
registrados e disponibilizados para todas as entidades governamentais
no chamado Banco de Aprendizagem. A Incubadora de Projetos se torna
assim um ambiente de experimentao de ideias complexas, bem como
contribui com o aprendizado organizacional no Governo de Minas
Gerais, na medida em que mantm permanentemente registros que
podem ser consultados pelos agentes pblicos que atuam no Estado.
13.3. Disseminao de prticas inovadoras e gerao de
conhecimento
Um dos desaos enfrentados pela administrao pblica mineira
disseminar pelos demais rgos governamentais as diversas prticas de
gesto implantadas pelo Governo central, por meio da SEPLAG. Uma
importante iniciativa nesse sentido foi a implantao das Assessorias
de Gesto Estratgica e Inovao (AGEI) em todos os rgos da
Administrao Direta do Governo. A iniciativa, regulamentada em
2011, visa expandir a experincia de aperfeioamento contnuo dos
mecanismos de planejamento, gesto e controle, por meio das AGEIs,
para todas as 22 Secretarias de Governo do Estado de Minas Gerais.
As AGEIs so equipes lotadas nas secretarias, compostas por pessoas
capazes de implantar, conduzir e dar suporte s equipes setoriais,
visando contribuir com a contnua harmonizao entre as prticas
descentralizadas e as estratgias governamentais. A implantao das
assessorias contribui, assim, para a disseminao das prticas de gesto
j consolidadas, mas tambm se tornam um espao aberto para o
surgimento de novas ideias, bem como para capacitao na utilizao e
compreenso das ferramentas gerenciais utilizadas.
274
As AGEIs so ainda responsveis por estimular realinhamentos nos
setores e melhorias internas, como o aprimoramento dos uxos de
informao e comunicao. Essas Assessorias trazem contribuies
para que os diversos setores do Estado sejam mais compreendidos,
permitindo que as projees realizadas e os acompanhamentos do
desempenho se deem de forma mais prxima da realidade das secretarias
e seus departamentos internos. O estabelecimento das AGEIs contribui,
ainda, para a congurao em rede dos rgos estaduais, uma vez que
dissemina a cultura do planejamento e monitoramento, que capacita
dilogos em torno do alinhamento das aes s estratgias de Governo.
Outra iniciativa que busca disseminar as boas experincias vividas a
partir da implantao das reformas administrativas o Programa Mineiro
de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais. Gerido
pela SEPLAG, no mbito do Programa Estruturador Descomplicar, na
vertente Estado/Estado, com apoio da Secretaria de Estado de Sade,
Fundao Joo Pinheiro, SEBRAE e Instituto Qualidade Minas (IQM),
o programa busca levar aos municpios mineiros as melhores prticas
de gesto j implantadas pelo Governo estadual. Os municpios que
aderem iniciativa contam com o apoio da administrao do estado
para incorporar ferramentas de gesto e tambm com linhas de crdito
especiais no Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), bem
como so instrudos em relao s alternativas de fontes de recursos
para as aes municipais.
A capacitao dos servidores municipais feita por meio da plataforma
de ensino distncia em parceria com Canal Minas Sade da Secretaria
de Estado da Sade (SES). Estar disponvel aos 853 Municpios do
Estado de Minas Gerais. Recomenda-se que o Municpio inscreva uma
equipe de at nove participantes sendo que destes um deve atuar no
nvel estratgico, dois devem ser atuantes na rea de planejamento e
oramento, dois em reas relacionadas gesto nanceira, outros dois
em reas de gesto de recursos humanos e por ltimo dois integrantes
com atuao relacionada rea de sade. Uma vez capacitada a equipe
estratgica dos Municpios inscritos, o curso ser disponibilizado para
outras equipes interessadas nos temas disponibilizados na plataforma
do Canal.
Nesta etapa so abordados temas de Governo que tambm nortearo as
etapas de diagnstico e implantao:
Compras Governamentais;
Gesto em Sade;
Captao de Recursos Nacionais e Internacionais;
Gesto Pblica para Resultados;
Gesto de Projetos;
275
Plano de Carreiras e Avaliao de Desempenho;
PPA Municipal;
Termos de Parceria;
Internacionalizao dos Municpios e Finanas Pblicas Educao
Fiscal.
Alm dos temas de Governo mencionados, compe o curso de
Gesto Municipal para Resultados temas sobre Empreendedorismo
desenvolvidos sob responsabilidade do SEBRAEMG, parceiro no Projeto.
O acesso ao curso realizado pelo stio Conversando Sobre a Gesto
(www.conversandosobregestao.mg.gov.br), ilustrado na Figura 50 que
conta ainda com diversas cartilhas disponveis, frum e um banco de
melhores prticas, que disponibiliza um conjunto de experincias para
servirem de benchmark na implantao de novas iniciativas do poder k
pblico municipal.
Figura 50: Conversando sobre gesto
Fonte: Reproduo do site Conversando sobre Gesto: http://www.
conversandosobregestao.mg.gov.br/
Atualmente, 2.500 servidores municipais de 449 prefeituras do estado
participam do programa.
A etapa seguinte capacitao a de diagnstico, subdividida em
duas partes denominadas diagnstico virtual e diagnstico presencial.
A primeira contempla todos os Municpios inscritos e consiste de um
questionrio eletrnico que uma vez respondido permitir anlises para
276
avaliao da atual situao da gesto no Municpio. Este questionrio
aplicado equipe estratgica dos Municpios aps o processo de
capacitao. A segunda consiste em uma visita de tcnico capacitado
pelo Governo para avaliao da atual situao da gesto. Esta avaliao
usa como referncia o diagnstico virtual anteriormente realizado e tem
o objetivo de gerar informaes para nortear a etapa de implantao.
Na sequncia ao diagnstico inicia-se a etapa de implantao executada,
em 60 Municpios selecionados aps a concluso das etapas de
capacitao distncia e diagnstico virtual que so pr-requisitos para
esta fase. As atividades relacionadas etapa de implantao acontecem
na estrutura fsica da Prefeitura e abrangem, no mximo, trs prticas
de gesto. A equipe estratgica da Prefeitura apoiada por tcnico
capacitado pelo Governo do Estado durante o perodo de 30 dias. Neste
perodo o planejamento para implantao das praticas desenvolvido,
bem como o plano de ao para sua execuo.
Finalizada a etapa de implantao a equipe da Prefeitura, nos Municpios
selecionados, continua o processo de implantao de forma autnoma,
com o monitoramento da equipe do Governo do Estado por um perodo
de pelo menos seis meses. O processo de avaliao dos resultados
suceder a execuo de todas as etapas.
O Programa prev, ainda, a realizao de premiaes com o objetivo
de incentivar o envolvimento dos Municpios no processo. Estas
premiaes sero executadas pelo Instituto Qualidade Minas (IQM) e
devero reconhecer, em um primeiro momento, atravs de certicao,
aqueles Municpios que conclurem o processo de capacitao com
alto desempenho e, em um segundo momento, reconhecer aqueles
Municpios que conseguirem concluir o processo de implantao de
prticas de gesto.
Outro tpico que merece ser mencionado a participao do Governo
de Minas Gerais em fruns, congressos e outros eventos nacionais e
internacionais sobre gesto pblica. Os servidores do Estado de Minas
Gerais vm participando de forma expressiva nos principais congressos
que discutem a gesto pblica no Brasil e no exterior, especialmente
o Congresso do Conselho Nacional de Secretrios de Estado da
Administrao (CONSAD) e o congresso do Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo (CLAD). Os trabalhos produzidos para
esses congressos chegam prximos a 200 desde que as experincias
comearam a gerar resultados passveis de serem divulgados, com
destaque para a participao no CONSAD de 2013, quando os trabalhos
apresentados por servidores do Estado de Minas Gerais chegaram a 56
de um total de 242 textos apresentados no congresso.
A presena de tcnicos do Governo no se limita a esses fruns de
discusso, uma vez que houve diversas visitas tcnicas tambm a m de
trocar experincias. Ao participar de todas essas discusses, o Governo
277
de Minas Gerais tem a oportunidade de aprimorar seus procedimentos,
bem como de disseminar as experincias que deram certo no Estado.
Alm disso, o Governo recebe diversas misses de prefeituras, outros
estados e mesmo de outros pases que intentam conhecer os diferentes
aspectos das inovaes gerenciais estabelecidas no Estado. Desde
2012, seis misses de prefeituras, dezesseis misses de outros estados
brasileiros (incluindo diferentes grupos de um mesmo estado), nove
misses de pases, bem como oito organizaes da sociedade civil
(incluindo organismos internacionais e universidades) vieram a Minas
Gerais conhecer diferentes aspectos das reformas administrativas do
Estado.
13.4. Prmio Excelncia em Gesto Pblica
O aspecto mais importante na manuteno de um ambiente aderente
e propenso inovao o estabelecimento da valorizao de novas
ideias que, quando colocadas em prtica, levam necessidade de novas
ferramentas tecnolgicas e estabelecem novos padres de ao dentro
das organizaes.
Uma das iniciativas utilizadas pelo Governo de Minas Gerais a m de
valorizar a gerao de ideias por parte de seus servidores o Prmio
Excelncia em Gesto Pblica. O Prmio foi estabelecido em 2005 e tem
como objetivo a identicao e gerao de novos conhecimentos em
gesto pblica, reconhecendo, valorizando, premiando e divulgando
experincias de melhores prticas da Administrao Pblica Mineira,
ideias e propostas passveis de implementao.
Embora conte com uma recompensa em dinheiro, acredita-se que o
principal motivo da participao extrapola o incentivo nanceiro. Na
verdade, o Prmio uma maneira de reconhecer parte dos esforos
cotidianos despendidos por diversos servidores na busca por aprimorar
os processos e estruturas do Estado em Minas Gerais. O prmio
dividido em trs categorias que contemplam: a) inovaes surgidas
no mbito de projetos que contaram com nanciamento e colaborao
externa (como equipes de consultoria ou convnios) ou que fazem parte
de algum Projeto Estruturador ou conste em algum item de Agenda
Setorial; b) trabalhos implantados pelos servidores sem contar com
colaborao externa ou nanciamento e que no se inscrevam entre
aes previstas nos Projetos Estruturadores ou nas Agendas Setoriais e;
c) ideias inovadoras desenvolvidas pelos servidores, sem colaborao
externa, mas ainda no implantadas.
Com o uso das tecnologias de comunicao e informao, o prmio
consegue ter uma grande abrangncia, sendo conhecido e recebendo
inscries de ideias vindas de todo o Estado de Minas Gerais. Ao mesmo
278
tempo em que este um dado auspicioso, tambm coloca em evidncia a
necessidade de se aprimorar constantemente os processos de divulgao
e de julgamento das iniciativas apresentadas, a m de que se consiga
ponderar as diferenas de contexto e os impactos relativos de cada um
dos trabalhos inscritos.
Alm de motivar os servidores na busca pelo desenvolvimento de novas
ideias, o Prmio vem impactando positivamente no desempenho dos
servidores que vm a cada edio, superando as propostas apresentadas
posteriormente, seja com relao sua sosticao, seja com relao ao
nmero de inscries recebidas.
Assim, percebe-se que o Prmio Excelncia na Gesto Pblica vem
apresentando diferentes impactos e resultados positivos. Esta iniciativa
icnica uma vez que evidencia a possibilidade de que boas prticas no
servio pblico surjam a partir da resoluo de problemas cotidianos
ou da reexo dos servidores pblicos sobre o trabalho que realizam.
Dessa forma, possvel fomentar a inovao at mesmo em pequenas
mudanas em rotinas de trabalho que, no seu conjunto, podem gerar
resultados positivos para todo o Estado.
13.5. Boas ideias em ao
importante enfatizar que desde o princpio, as transformaes na
forma de se pensar e de gerir a administrao pblica em Minas
Gerais tem sido um processo inovador. Desde aspectos que podem ser
considerados incrementais, e que atingem o cotidiano de um rgo, at
iniciativas estruturais, que abrangem o conjunto da forma como o Estado
se organiza, diversas iniciativas foram tomadas.
Um dos aspectos de maior relevncia na experincia mineira iniciada pelo
chamado Choque de Gesto que as inovaes delineadas no caram
no campo das ideias, mas ultrapassaram o aspecto do mero planejar
para se efetivar no cotidiano da administrao do Estado. A integrao
de todos os rgos aos processos de planejamento, implementao e
controle tambm merece ser considerada uma opo acertada, ao fugir
da estratgia gradualista que opta por efeitos multiplicadores, que nem
sempre do certo.
Cabe ainda reiterar que embora seja importante incorporar a inovao
como um elemento presente na cotidianidade do servio pblico, bem
como estabelecer uma administrao aberta para a participao tanto de
servidores quanto de cidados, necessrio tambm no se descuidar
do estabelecimento de estruturas que possam suportar e implantar
as sugestes postas, bem como de se estabelecer um acervo de boas
iniciativas que podem ser retomadas e servir de inspirao para novos
avanos, para no se correr o risco de que boas ideias sejam perdidas.
279
DINIZ, Eduardo Henrique; BARBOSA, Alexandre Fernandes;
JUNQUEIRA, lvaro Ribeiro B.; PRADO, Otavio. O governo eletrnico
no Brasil: perspectiva histrica a partir de um modelo estruturado de
anlise. Revista de Administrao Pblica, v. 43, n.1, pp. 23-48, jan.fev, 2009.
LAIA, Marconi Martins. O Projeto Governo Eletrnico no contexto do
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281
282
Captulo 14
SIMPLIFICANDO
AS RELAES COM
A SOCIEDADE:
ATENDIMENTO
INTEGRADO E
OUVIDORIA
285
Este captulo utiliza o mesmo conceito de integrao de servios
desenvolvido no captulo 8 para tratar da integrao de servios
administrativos, ou seja, aqueles prestados para os clientes internos das
organizaes que integram a administrao estadual. Desta vez, trata-se
de aplicar o conceito de integrao de servios para os clientes externos:
cidados e agentes econmicos usurios de servios e ou atendimento
ao pblico. De forma ainda mais ampla, so apresentadas iniciativas
de otimizao e simplicao das relaes entre o Estado e segmentos
benecirios de seus servios.
As iniciativas de simplicao das relaes com a sociedade levadas a
cabo pelo Governo de Minas Gerais mostra que possvel se estabelecer
novos paradigmas nessa interao. O agrupamento de diferentes
servios e consultas, proporcionados ou requeridos por diversos rgos
governamentais em um s canal, permite maior agilidade no atendimento
de demandas dos cidados, incluindo aquelas que o prprio Estado faz
a ele. Trata-se do programa Descomplicar e o projeto Governo Digital.
O Programa e o Projeto envolvem a mobilizao dos principais rgos de
prestao de servios sociedade para execuo de aes que objetivam
facilitar e simplicar as relaes Estado/Cidado, Estado/Empresa
e Estado/Estado, utilizando-se de diferentes canais de atendimento,
baseados na tecnologia de informao e comunicao, alm do acesso
presencial nas unidades de atendimento integrado.
Como mencionado no captulo anterior, o Programa Descomplicar,
parte integrante da Rede de Governo Integrado Eciente e Ecaz, tem
como misso promover um ambiente propcio ao desenvolvimento
da cidadania, dos negcios e da ao governamental por meio da
desburocratizao, fornecendo servios de qualidade sociedade,
gerando valor pblico para o Estado de Minas Gerais. Assim, seguindo
as estratgias setoriais, o programa insere-se nas polticas que
visam fortalecer o ambiente de negcios, a ampliao do volume de
investimentos produtivos e a qualicao de mo de obra. As principais
frentes de trabalho do Programa que impactam diretamente as relaes
do Estado com a sociedade contemplam as aes de implantao e
operao das Unidades de Atendimento Integrado (UAI) e do servio
Minas Fcil.
No estgio atual, o projeto avana na consolidao e expanso dessas
iniciativas, sob o prisma da Gesto para a Cidadania. Dessa forma,
as aes de desburocratizao, mais que atender sociedade em suas
demandas, visam promover direitos e permitir a participao na vida
poltica.
O Projeto Estratgico Governo Digital, por sua vez, tem como objetivo
valer-se do uso das ferramentas da tecnologia de informao e
comunicao (TIC) para ampliar, intensicar e tornar mais efetivas
as relaes entre o Governo e a sociedade. O Programa enfatiza a
286
abertura de novos espaos de interlocuo e participao; a prestao de
servios de melhor qualidade e de amplo acesso ao cidado e empresas;
e a maior transparncia s decises, projetos, receitas e gastos das
instituies pblicas. Nesse sentido, o programa integra-se s polticas
setoriais de governana de tecnologia da informao e comunicao
e aperfeioamento dos canais de atendimento eletrnicos (call center;
Portal Minas; mobile; autoatendimento).
Dentro do escopo da Gesto para a Cidadania, as aes de governana
eletrnica buscam aperfeioar e inovar as ferramentas de TIC,
possibilitando um atendimento mais personalizado, a partir da anlise
das demandas viabilizadas pelos diversos canais de atendimento, e o
compartilhamento de informaes com a sociedade.
Complementarmente, a Ouvidoria Geral do Estado (OGE), constitui
mais uma modalidade de relacionamento, no apenas auxiliando no
aperfeioamento dos servios prestados, mas tambm facilitando a
scalizao sobre a atividade governamental.
Estas iniciativas de simplicao e otimizao das relaes entre o Estado
e demais atores sociais so apresentadas a seguir.
14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI)
Vertente Estado/Cidado do Programa Descomplicar, as Unidades de
Atendimento Integrado (UAI), que at 2007 denominavam-se Postos
de Servios Integrados Urbanos (PSIU), renem em um mesmo espao
fsico, vrios rgos e entidades das esferas federal, estadual e municipal,
para atendimento ao cidado de forma integrada. Por meio dessa ao,
o Governo intenta simplicar a vida dos cidados, no que concerne
parte importante de suas relaes com o Estado. Dessa forma, as pessoas
ganham mais tempo para se dedicarem aos seus empreendimentos e so
atendidas por servio pblico mais ecaz e eciente, que traz benefcios
tambm para o Governo.
As UAIs proporcionam, assim, acesso rpido a diversos servios pblicos,
tais como: emisso de documentos de identidade, carteira de trabalho,
passaporte, atestado de antecedentes criminais, seguro desemprego,
multas de trnsito para pagamento, vagas de trabalho, entre outros. O
conceito implementado refere-se ao atendimento em um nico local por
meio de capacitao de servidores, otimizao do espao fsico e parque
tecnolgico, disponibilizao de equipamentos de informtica com
modelos avanados, implantao de cmeras de segurana e terminais
de autoatendimento, importantes para reduo e eliminao de las e,
consequentemente, diminuio do tempo de espera do cidado.
A prestao desses servios ocorre nas unidades fsicas, localizadas em
diversos municpios mineiros, alm de atendimento eletrnico a partir do
287
Portal Minas, dos terminais de autoatendimento presentes nas unidades
e em outros locais de grande concentrao dos agentes, do aplicativo
para celulares, e do call center. Desde 2007, quando a gesto dos postos
foi transferida para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto,
os servios tm sido aprimorados buscando a permanente evoluo
para o atendimento aos cidados e implantao de novas tecnologias
como os terminais de autoatendimento permitindo maior comodidade
aos cidados. A reestruturao das unidades de atendimento aconteceu
gradualmente, at 2010. Como se v na Figura 51, que mostra a Evoluo
das Centrais de Atendimento ao Cidado em Minas Gerais, houve um
caminho de aperfeioamento iniciado em 1996 quando foi estabelecido
o PSIU. Depois de um longo perodo de operaes, o PSIU deu lugar
para as UAIs, que foram expandidas de forma paulatina a partir
da iniciativa exclusiva do Estado, at o momento em que a iniciativa
privada chamada a estabelecer uma parceria para ampliar a expanso
dos servios.
Instituio
do PSIU
1996
Transio
PSIU - UAI
2007
Estudo de
viabilidade para
contratao de
PPP
2010
Edital para
contratao de
PPP para UAIs
2013
2003
Choque de
Gesto
2007: 2 UAISs
2008: 8 UAIs
2009: 8 UAIs
2010: 4 UAIs
2011
Implantao de 6
UAIs via PPP
Figura 51: Evoluo das Centrais de Atendimento ao Cidado em Minas Gerais (1996-
2013)
Fonte: Baseado em Sousa et al. (2012)
As decises referentes desburocratizao dos processos governamentais
e simplicao dos servios prestados aos cidados objetivam a reduo
dos gastos do Governo e melhoria no atendimento das demandas dos
cidados. Uma avaliao comparativa entre o modelo PSIU e o formato
UAI adotado posteriormente, tanto do modelo de execuo direta pelo
Estado quanto do modelo de parceria, est apresentada no Quadro 24.
288
Modelo UAI - PPP
Modelo PSIU
Descolado da estratgia
Carncia de RH (linha de frente e retaguar-
da)
Ausncia de capacitao
Ausncia de gesto
Inexistncia de processos
Falta de identidade e comunicao visual
Equipamentos obsoletos e internet lenta
Ausncia de servios de apoio ao cidado
Inexistncia de definio de indicadores
para medio da eficincia e qualidade do
atendimento dos postos
Prioridade do Governo
Incremento de RH e profissionais multitare-
fas
Programa de capacitao contnua e polti-
ca de RH
Gesto por processos (Coordenadoria
Especial de Gesto das UAI)
Definio das polticas de atendimento
Adoo de um sistema de identidade visual
Equipamentos modernos e internet de alta
velocidade
Implantao de servios de apoio (banco,
xerox e foto)
Pesquisas de satisfao
Sistema de gerenciamento de filas
Indicadores (TMA, TME, COEF, IS)*
Quadro 24: Comparativo Modelos PSIU e UAI (1996-2013)
* Tempo Mdio de Atendimento, Tempo Mdio de Espera, Coeciente PPP, ndice de
Satisfao.
Os servios prestados pelas centrais conguradas como parcerias
pblico-privadas tm no cerne de suas caractersticas a integrao de
diferentes rgos no atendimento das necessidades dos cidados.
Alguns benefcios da experincia mineira para os cidados e os rgos
do Governo compreendem: a padronizao dos processos; ampliao do
horrio e de atendimento; organizao do atendimento por senhas, sem
limite de distribuio; atendimento agendado; polticas bem denidas
para o desenvolvimento do atendimento; sistema de identicao visual;
avaliao de satisfao; e indicadores e metas para monitoramento da
gesto por resultados. A interatividade permitida pelos diferentes canais
de atendimento aos cidados induz a articulao dos diferentes rgos
289
para que atuem de maneira cada vez mais harmnica.
Particularmente, os modelos proporcionados pelas parcerias pblico-
privadas tornaram-se uma alternativa para a operacionalizao
dos objetivos e consecuo dos resultados esperados. O modelo de
operao PPP contribui para maior exibilidade e expertise gerencial;
qualicao dos processos cotidianos ligados aos recursos humanos,
logstica, manuteno, entre outros; reduo do risco para o Estado;
maior padronizao de equipamentos e processos; e uma estrutura mais
adequada natureza do servio prestado. Assim, o Estado ganha em
ecincia administrativa e nanceira, uma vez que se elimina o gasto de
implantao das unidades e reduzem-se os gastos operacionais por meio
do sistema de contraprestao, baseado em valor xo por atendimento,
ponderado por indicadores de desempenho operacional, conforme
critrios para a PPP. No caso especco, em 2010, no modelo UAI, o gasto
mdio do Governo por atendimento era de R$16,80. Com o modelo PPP,
o atendimento passou a custar R$11,60 para o oramento pblico.
possvel constatar a elevao do quantitativo de atendimentos por
ano nas UAIs, desde que as polticas de modernizao comearam a
ser implantadas, conforme Figura 52. Observa-se que, de 2009 a 2012,
houve um crescimento de mais de 700% no nmero de atendimentos
realizados. Isso um forte indcio de que o modelo vem se consolidando
e fortalecendo medida que se expande.
881.796
3.395.480
4.819.341
1.000.000
2009 2010 2011 2012
6.245.739
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
Figura 52 - Evoluo na quantidade de atendimentos nas UAIs (2009-2012)
290
Os desaos do Governo para a consolidao das prticas de atendimento
por meio das UAIs referem-se melhoria contnua dos processos e avano
na prestao de mais servios nos diferentes canais de atendimento
ao cidado call center, mobile, Portal Minas, e autoatendimento,
sustentando as polticas de simplicao e governana de TIC. Alm
disso, preciso direcionar para as centrais as atividades dos rgos do
executivo, cujo atendimento no seja sua atividade-m. Essa medida
exige a intensicao da coeso entre os rgos que atuam nas unidades,
tendo em vista que parceria e cooperao so premissas para o tipo de
gesto proposta.
14.2. Minas Fcil
A simplicao dos atendimentos solicitados pelas organizaes
privadas se d por meio dos servios disponibilizados pelas unidades
do Minas Fcil, vertente Estado/Empresa do Programa Descomplicar.
Lanado em 2005, o Minas Fcil um servio prestado pela JUCEMG
onde o empreendedor pode abrir sua empresa de maneira simplicada e
gil, em quatro passos, sendo trs pela internet e um presencial, em um
prazo mdio de seis dias corridos. Desde 2005, mais de 150 mil empresas
j foram abertas em uma das 92 unidades espalhadas pelo Estado. Alm
de abertura, o empreendedor encontra outros servios para sua empresa
como emisso de certides diversas, alteraes de dados, registro de
livros contbeis, inscrio no Cadastro de Fornecedores do Estado, entre
outros, o que consolida o Minas Fcil como a casa do empresrio.
Nos ltimos oito anos, o prazo para a abertura e formalizao de
empresas em Minas Gerais caiu de 45 para os atuais sete dias e as
relaes entre o Estado e as empresas instaladas em Minas tornaram-se
mais geis e menos burocrticas. Estes resultados podem ser atribudos
ao Programa Estruturador Descomplicar, uma iniciativa pioneira da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) que busca
simplicar as relaes do Estado com empresas, os cidados e prprio
Estado, garantindo um ambiente adequado ao desenvolvimento da
cidadania e de investimentos privados.
O Minas Fcil, uma das aes do Programa Descomplicar, permitiu
que as empresas passassem a contar com um processo mais integrado
e simplicado. Gerido pela Junta Comercial do Estado de Minas Gerais
(JUCEMG) e com a parceria da Secretaria de Estado da Fazenda (SEF),
Receita Federal do Brasil (RFB); prefeituras e rgos de licenciamento
Estaduais, como Corpo de Bombeiros; Secretaria de Estado de Meio
Ambiente (SEMAD) e a Vigilncia Sanitria; Secretaria de Estado de
Sade (SES), o Minas Fcil integrou todos os rgos responsveis pelo
registro e licenciamento das empresas.
291
Por meio de um sistema nico, via web, mantido na pgina da JUCEMG,
pessoas interessadas em abrir empresas nos 92 municpios que possuem
unidades do Minas Fcil podem iniciar o processo de formalizao, seja
de grande, mdio ou pequeno porte. Num prazo mximo de seis dias,
exceto para empreendimentos considerados de alto risco, a nova empresa
estar plenamente formalizada com inscrio no Cadastro Nacional
de Pessoas Jurdicas (CNPJ) e nas secretarias estadual e municipal
de Fazenda, alm do Alvar de Funcionamento das prefeituras e os
licenciamentos ambiental, sanitrio e de segurana contra incndio e
pnico.
O encaminhamento de todas as informaes para obteno das inscries
nos rgos tributrios, alvars de localizao e funcionamento emitidos
pelas prefeituras, licenciamentos e outros documentos que possibilitam
a regularizao das empresas so feitos uma nica vez, por meio da
plataforma digital. O empreendedor comparece a uma das unidades
fsicas de atendimento do Minas Fcil no Estado apenas uma vez, para
entrega dos documentos.
A integrao dos rgos responsveis pela liberao e registro das
empresas em um nico servio do Estado foi um dos aspectos mais
importantes na desburocratizao deste processo. Com orientaes
centralizadas, o Minas Fcil quebrou as barreiras que os empreendedores
encontravam no momento da abertura de empresas. Antes, cada rgo
regulamentava o processo de uma maneira e exigia uma srie de
documentos diferentes em paralelo. Com este sistema, foram unicados
os procedimentos e exigncias, com informaes a respeito de todas as
etapas de abertura dos empreendimentos sendo repassadas em uma
nica documentao para o Governo do Estado.
Com o Minas Fcil, alguns procedimentos antes realizados apenas
presencialmente passaram a poder ser realizados pela internet, como a
viabilidade locacional das prefeituras e o de Nome Empresarial. No ano
de 2009, rgos importantes no processo de licenciamento de empresas
como Corpo de Bombeiros, Vigilncia Sanitria Estadual e Secretaria de
Estado de Meio Ambiente integraram-se ao Minas Fcil. Atravs dos
servios prestados por esses entes, alm da licena ao nal do processo
de abertura da empresa, o empreendedor obtm informaes prvias
sobre os riscos de sua empresa segundo as conjunturas econmicas, entre
outras orientaes que sero teis no seu processo de licenciamento.
Em 2011, foi concebida uma soluo baseada em um modelo simplicado
de implantao de novas unidades, denominada Minas Fcil Expresso.
Este modelo, mais barato para o Estado, prev a instalao de unidades
em municpios de menor porte, onde no h viabilidade econmica para
a Junta manter uma unidade convencional, cujos custos de manuteno
so altos.
292
Nesse modelo a Prefeitura disponibiliza toda infraestrutura, pessoal e
custeio das unidades, cando para a Junta Comercial os gastos relativos
a equipamentos de informtica (computadores, scanners e impressoras),
alm da disponibilizao do Sistema do Minas Fcil e treinamento para
os funcionrios. Alguns dos principais resultados obtidos pelo Programa
Minas Fcil podem ser conferidos no Quadro 25 a seguir.
Minas Fcil como processo nico de abertura de empresas em
Belo Horizonte em outros 30 municpios conveniados JUCEMG
Reduo do tempo de abertura de empresas nas unidades Minas
Fcil de 45 para sete dias
Recebimento, compatibilizao e armazenamento dos dados
coletados no Mdulo de Viabilidade e Cadastro Sincronizado
Nacional aos rgos de Licenciamento e Prefeituras do Interior
pela JUCEMG
Desenvolvimento de aplicativo de gerao do Pr-Contrato
Social/REMP
Desenvolvimento de aplicativo para emisso do DAE Consolida-
do
CBMMG, SEMAD e VISA integrados ao Mdulo Integrador Minas
Fcil
Emisso de Pr-Contrato Social/REMP, DAE Consolidado, Certi-
do de No Passvel, Autorizao Ambiental de Funcionamento
(AAF) e Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB) com
condicionantes, atravs de link, no Mdulo Integrador Minas Fcil
Resultados Gerados pelo Programa Minas Fcil
Quadro 25: Resultados gerados pelo Programa Minas Fcil

Fonte: Agncia Minas (2013) e Soares e Souza (2013)
A ttulo de exemplo, o atual modelo de abertura de empresas em Minas
Gerais requer a consecuo de quatro procedimentos: a consulta de
viabilidade, a consulta coleta web, a gerao de documentos e o registro
da empresa. A Figura 53 a seguir ilustra este processo. O procedimento
1 compreende o acesso ao portal Minas Fcil para preenchimento
do formulrio eletrnico de consultas de viabilidade para o negcio.
No procedimento 2, com o protocolo gerado aps o primeiro passo, o
293
empreendedor realiza o cadastro junto Receita Federal para vericao
de possveis pendncias. O procedimento 3 consiste na gerao dos
documentos referentes empresa e ao pagamento da DAE no formato
consolidado. Por m, o procedimento 4 contempla o atendimento
presencial para concluso do processo, aps a concretizao dos
procedimentos previstos nas etapas anteriores e constituio da empresa
e seus registros regulatrios.
Consulta Viabilidade
Consulta Coleta Web
Gerao de Documentos
Registro da Empresa
Resposta de Viabilidade
DBE
Orientaes de Licenciamento
REMP
FCN e Pr-Contrato
Taxas e Orientaes
NIRE
CNPJ
IE
IM
Alvar de
Funcionamento
Licenciamentos
Protocolos
Documentao
Figura 53: Modelo de abertura de empresas via Minas Fcil

Fonte: Soares e Souza (2013)
O Minas Fcil no se limita abertura de novos negcios. A
desburocratizao do encerramento de empresas, antiga reivindicao
dos empreendedores tem ganhado ateno especial, desde 2011, por
meio de aes coordenadas entre a Junta Comercial, Secretaria de Estado
de Fazenda, Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, Secretaria
de Fazenda de Belo Horizonte e Receita Federal do Brasil, tornando o
processo mais racional e gil, com diversos procedimentos eliminados
e outros simplicados, proporcionando uma reduo do prazo de
encerramento de empresas de 39 dias em mdia para os atuais 10 dias.
O projeto piloto est em funcionamento em Belo Horizonte e ser
expandido para o interior do Estado, gradativamente.
Um exemplo dessa desburocratizao pode ser observado na eliminao
da necessidade da devoluo de notas scais no utilizadas para as
Secretarias de Fazenda do Estado e de Belo Horizonte para efetivao
da baixa do estabelecimento. Esse procedimento, at ento presencial,
onerava demasiadamente o empreendedor, alm de impactar no prazo
294
para sua efetivao. Por meio de alteraes nas respectivas legislaes
foram disponibilizadas declaraes online nos sites dos rgos,
dispensando o empreendedor de comparecer a uma unidade fazendria,
garantido praticidade e comodidade para o servio. Alm de Notas
Fiscais, outros documentos como livros scais e autorizaes de emisso
de cupons scais foram dispensados de serem devolvidos sicamente.
Outro diferencial para a reduo dos prazos para encerramento de
empresas em Minas o acompanhamento sistemtico dos processos de
cada rgo por meio de relatrios quinzenais integrados, contendo os
tempos mdios de cada um para a realizao dos seus procedimentos,
com metas de desempenho denidas e pactuadas no incio do ano
com os parceiros. Isso possibilita maior gesto e insumos para aes
corretivas que devem ser implementadas para a melhoria contnua do
servio prestado ao empreendedor.
Atualmente, as aes tm se voltado tambm para o processo de alterao
de empresas, permitindo que tanto os processos sejam racionalizados e
simplicados quanto os cadastros possam ser sincronizados, passando
tambm os rgos de licenciamento estaduais a receberem as informaes
resultantes desses atos, garantindo unicidade ao processo e segurana
para a populao. At ento, os rgos de licenciamento se encontram
integrados ao Minas Fcil apenas na abertura de empresas, recebendo
os dados desses empreendimentos e liberando as respectivas licenas.
Com essa integrao, sempre que forem realizadas modicaes em
dados das empresas que impactem os licenciamentos emitidos, tanto
os empreendedores quanto os rgos sero informados, garantindo que
as medidas de segurana sejam mantidas. Essas melhorias esto sendo
planejadas para implantao em 2014, e traro inmeros benefcios para
os empreendedores mineiros, sobretudo na reduo de procedimentos,
prazo e custos.
Todas essas melhorias visam garantir um modelo unicado de abertura,
alterao e baixa de empresas, que possibilite a entrada e a sada nica
de dados e documentos, e que eliminem procedimentos presenciais,
buscando tornar esses momentos de interao dos empreendedores com
o Estado mais simples, geis e nalsticos, contribuindo para a melhoria
do ambiente de negcios do Estado.
Em 2012, a experincia pioneira de Minas na desburocratizao da
relao com as empresas comeou a ser transferida para nove estados
brasileiros. O trabalho est sendo implementado por meio do Projeto
Integrar, em acordo assinado em 2012 pela JUCEMG junto ao Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Ministrio
do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) e com o
Departamento Nacional de Registro do Comrcio (DNRC).
Ao reduzir gastos, deslocamentos e prazos para o atendimento das
demandas dos empreendedores, a experincia do Governo do Estado
295
de Minas Gerais demonstra que iniciativas de desburocratizao e
prossionalizao so essenciais para se alcanar maiores nveis de
qualidade e ecincia na oferta de servios pela administrao pblica
brasileira. Na medida em que o Governo avana na Gesto para a
Cidadania e na consolidao da estrutura em rede, alm das prticas
desenvolvidas at o momento, a comunicao com os empreendedores
um objetivo que precisa ser incrementado. Dessa forma, para simplicao
do ambiente de negcios, agregao de valor pblico s aes do Governo
referentes aos empreendimentos e transparncia do sistema Minas Fcil,
os prximos avanos contemplam a expanso do nmero de rgos de
atendimento dos empresrios mineiros aos processos do sistema Minas
Fcil, alm da concluso de outros procedimentos, como a informao
sobre o status dos processos.
14.3. Canais de atendimento eletrnico sociedade
As iniciativas referentes frente Estado/Cidado do projeto estratgico
Governo Digital operam com vistas ao aprimoramento e expanso dos
canais de atendimento e prestao de servios, por meio de inovaes dos
recursos de Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) e parcerias
entre rgos e entidades dentro e fora do mbito da esfera pblica.
As principais fontes de acesso ao governo eletrnico contemplam
atendimentos via telefone, internet, celular e autoatendimento, este por
meio de terminais disponveis nas unidades de atendimento em alguns
rgos pblicos. Nos ltimos trs anos, o crescimento da quantidade de
acesso aos canais aumentou, conforme indicado na Tabela 8. Cada um
desses canais, seus objetivos, suas denies, abrangncias e expanso
so descritos a seguir.

Canal (quantidade de
acessos
Call center Portal Minas Mobile Autoatendimento
2010
2011
2012
2.416.871
3.217.807
4.726.630
1.066.521
1.181.780
1.776.197
1.333.379
2.798.665
3.157.857
-*
642.488
638.881
Tabela 8: Relao Canal e Atendimento (2010-2012)
* Dado no informado
Fonte: Dados da Diretoria Central de Gesto dos Canais de Atendimento Eletrnico
296
14.3.1. Atendimento Telefnico
O atual modelo de atendimento telefnico oferecido pelo Estado tem
origem na verso existente em 1996, proposta a partir do Programa
de Informao e Atendimento ao Cidado. O Disque Servio Pblico
constitua modelo simplista e restrito, que passou a denominar-se Linha
de Informaes do Governo (LIG-Minas), em 1998. O atendimento
prestado por meio desse canal tinha em sua concepo, informaes
sobre os servios de cada instituio pblica do Estado para um
encaminhamento mais direcionado, de acordo com as necessidades do
cidado usurio. Apesar da existncia da LIG-Minas, ao longo do tempo
foram criadas diversas outras centrais de atendimento telefnico ao
cidado nas instituies estaduais, como por exemplo, a da Secretaria de
Fazenda e do Departamento de Estradas de Rodagem. Essa multiplicidade
congurava um problema tanto para o cidado quanto para o prprio
Governo. Isso porque o cidado deveria conhecer diversos nmeros
de atendimento, o que dicultava seu acesso informao. J para o
Governo no havia otimizao de custos uma vez que a infraestrutura
de atendimento e a de tecnologia no eram compartilhadas.
Assim, em 2009 foi elaborado um projeto de unicao de todo o
atendimento do Governo de Minas por meio de um nico nmero de
atendimento ao cidado. Com esse projeto, criou-se a Central nica
de Atendimento Telefnico Lig-Minas (155), para a qual todas as
instituies migraram em 2009.
Os ganhos dessa medida relacionam-se padronizao do atendimento
e facilidade de acesso ao cidado. A disponibilizao e atualizao das
informaes cam a cargo das instituies prestadoras de servios, por
meio de representantes ociais dos diversos rgos estaduais a partir da
alimentao de uma base de dados. H, ainda, a possibilidade de registro
de solicitaes, caso as informaes no sejam esclarecidas de imediato,
e o agendamento de atendimentos presenciais para prestao de alguns
servios. Para tanto, a cada ms, as mais de 300.000 chamadas recebem
um protocolo de atendimento para que o usurio do servio possa
fazer o acompanhamento dos trmites de sua demanda. Atualmente,
as mesmas informaes disponibilizadas pelo call center do Governo
podem ser encontradas no Portal mg.gov.br.
14.3.2. Atendimento Internet
A reestruturao da concepo do Portal mg.gov.br inicia-se em 2004.
O acesso solicitao de servios e a disponibilizao de informaes
sociedade em conguraes virtuais era oferecido pelo servio pblico
via web em uma estrutura organizada por assuntos, classicados como
sade e educao; e eventos, agrupados como demandas cotidianas de
um cidado. A partir da compreenso das demandas a m de tornar
297
o canal mais til, observou-se a necessidade de recongurao. Um
diagnstico sobre a estrutura de servios e informaes institucionais
indicou pontos crticos, relacionados descentralizao de contedos.
Buscou-se, assim, reforar a responsabilidade das instituies pblicas
na publicao de informaes sociedade, utilizando para isso o Portal
Minas.
A nova interface de acesso pblico via internet pelo Novo Portal Minas
foi consolidada em 2010 com a publicao da nova verso (mg.gov.br).
A partir da, tem-se uma nova identidade visual, uma nova arquitetura
informacional, com maior acesso informao de forma mais rpida e
intuitiva. Com isso, buscou-se oferecer um canal que disponibilizasse
recursos e buscas de informaes, com quesitos de referncia, como
conabilidade, usabilidade, interatividade e personalizao de interfaces.
Alm disso, so apresentados resultados ranqueados e associados a
partir de vocabulrios e palavras-chave passveis de acesso direto aos
assuntos de interesse e controle e entendimento por quaisquer usurios.
Por m, o cidado pode solicitar informaes por meio do Fale Conosco
e o prazo para atendimento s demandas de dois dias teis.
Cada instituio pode, por meio de representantes indicados,
disponibilizar suas informaes no Portal a partir de ferramenta
descentralizada de gesto de contedos, desenvolvida especicamente
para a demanda do Governo. Dessa maneira, a alimentao do Portal
ocorre de forma sincronizada. Em relao aos stios prprios de cada
instituio, h a normatizao para padronizao da interface que ser
feita com o usurio, porm cada rgo pode adotar seu modelo de gesto
de contedos.
Tambm sobre o Portal mg.gov.br, foi desenvolvida uma verso para
acesso ao site do Governo a partir de dispositivos mveis. No aplicativo,
o usurio tem acesso a diversas funcionalidades, referentes a alguns
servios, alm de informaes sobre as unidades de atendimento e sobre
a opo Fale Conosco. O maior desao para o Governo a aderncia e
sensibilizao dos demais rgos e entidades na prestao de servios
por meio dos novos canais. preciso buscar uma sinergia entre os rgos
para alimentar os contedos de forma coerente e sem redundncias no
atendimento. Um movimento tem gerado esforos para intensicar a
padronizao dos stios do Governo e unicar os sites e demais portais
existentes ao mg.gov.br.
Alm disso, destaca-se a padronizao dos stios institucionais
estabelecendo-se critrios de acessibilidade, usabilidade, interatividade
para facilitar o acesso dos cidados s informaes e servios do Governo
de Minas.
298
14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento
Os esforos para prestao de servios e atendimento ao cidado, via
celular, ocorrem a partir de 2010, em duas frentes. Uma delas consiste
no envio de mensagens de texto (SMS ou torpedos) como lembretes
dos agendamentos feitos pelos cidados. Para tanto, no momento da
solicitao o usurio deve informar o nmero do celular e optar pelo
lembrete por SMS. Nesse caso, 24 horas antes do atendimento, ele recebe
uma mensagem, com todas as informaes necessrias ao atendimento, o
que reduziu o nmero de "no shows". O uso do SMS tambm foi adotado
junto aos fornecedores, para aviso dos processos licitatrios. A outra
iniciativa compreende o atendimento aos cidados que acessam o Portal
mg.gov.br, segundo as funcionalidades descritas anteriormente.
J o autoatendimento o acesso a servios por meio de terminais
eletrnicos utilizados pelos usurios. A iniciativa foi criada em 2007, a
partir da constatao da busca pelos usurios por atendimento presencial
de servios que j eram oferecidos pela internet. As mquinas tm
padres prprios de navegabilidade e usabilidade, sendo consideradas
como ferramentas rpidas e prticas para a realizao do servio. Ao
fornecer as mquinas para autoatendimento, o Governo reduziu no s
as las, mas o tempo de atendimento nas unidades presenciais. Cada
ponto de terminal de autoatendimento acompanhando por um servidor
responsvel pela orientao dos usurios que buscam os servios do
Estado.
Os terminas permitem um acompanhamento gerencial sobre a utilizao,
a partir da gerao de relatrios. Anlises sobre os gastos com a locao
e utilizao de recursos nos terminais tambm buscam proporcionar
adequaes ao atendimento. Embora a iniciativa permita alcanar a
reduo dos gastos com atendimento e propiciar a incluso dos cidados
aos servios digitais, a disseminao e sensibilizao dos usurios sobre
esse canal e sua aderncia pelos rgos na disponibilizao de servios
ainda so os maiores desaos a serem enfrentados.
14.4. A Ouvidoria Geral do Estado
A Ouvidoria Geral do Estado (OGE), criada em 2006, tornou-se um
importante canal de interlocuo capaz de auxiliar o poder executivo
na scalizao e no aperfeioamento de servios e atividades pblicos,
fortalecendo a participao dos cidados nas aes de interesse pblico.
A abrangncia de atuao da OGE contempla 6 ouvidorias especializadas
nos temas ambiental, educacional, fazenda, patrimnio e licitao
pblica, polcia, sade e sistema penitencirio.
As manifestaes dos cidados so aceitas por telefone, internet, carta e
agendamento de reunio com um ouvidor nas UAIs. Aps manifestao,
299
a OGE repassa e cobra a soluo das demandas junto s entidades
responsveis. Cabe tambm OGE manter o processo atualizado e
informar os cidados sobre os resultados, podendo tambm consultar o
andamento da manifestao pelos canais de contado ou complementar
os dados inicialmente informados.
Diferente da proposta de atendimento s demandas bsicas, por esse
canal os cidados podem se manifestar, enviando elogios, crticas,
sugestes, fazendo denncias e reclamaes sobre os servios prestados
por agente, rgo e entidade da administrao pblica direta e
indireta, bem como de concessionrio ou permissionrio do servio
pblico estadual, informando os problemas existentes. Dessa forma,
mais que um canal de controle dos servios pblicos, por meio das
manifestaes, a OGE trabalha em parceria com o Governo na anlise
das demandas, identicao de prioridades e elaborao de propostas
de interveno. Em linha com as estratgias de Governo, a OGE atua
tambm na coordenao de comit regional especco com a nalidade
de implementar mecanismos de governana em rede e gesto integrada
de aes e informaes de relevncia para a estratgia governamental.
Outra iniciativa inovadora foi a criao, em 2013, da Rede Mineira de
Ouvidorias Pblicas (Rede Ouvir) que tem como objetivo consolidar
a parceria, a cooperao mtua e a articulao de esforos entre as
instituies partcipes, visando fomentar a criao de ouvidorias pblicas
municipais e o compartilhamento das manifestaes registradas pelos
cidados, fortalecendo as ferramentas de transparncia e controle social.
Essa rede formada no primeiro momento pela Ouvidoria-Geral do
Estado de Minas Gerais (OGE-MG), pelo Tribunal de Justia do Estado
de Minas Gerais (TJMG), Assembleia Legislativa do Estado de Minas
Gerais (ALMG), Ministrio Pblico do Estado de Minas Gerais (MPMG)
e pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG).
O avano na relao Estado/Cidado a partir das ouvidorias um fator
relevante na representao da participao dos usurios do servio
pblico, uma vez que permite a constatao das melhorias necessrias ao
bom atendimento, assim como apuraes para efeito de controle social.
Transparncia, competncia dos ouvidores, instrumentalizao legal e
procedimentos adequados so fatores essenciais para que este canal de
manifestao dos cidados tenha a devida legitimidade.
Outro fator preponderante de eccia deste canal de manifestao a
capacidade de resoluo da manifestao encaminhada e publicizao
aos cidados sobre o aprimoramento social gerado a partir dela. Nesse
caso, seriam necessrias aes que evidenciem os aprimoramentos, no
sentido de desenvolvimento institucional e legitimidade da OGE e,
sobretudo, conscientizao da participao social. Esta seria uma forma
de demonstrar que os cidados possuem canais de atendimento s suas
necessidades junto ao Estado que podem resultar em melhorias coletivas.
300
Tendo em vista a ampliao e aumento de complexidade nas relaes
entre o Estado e a sociedade civil, necessrio e possvel ampliar o nvel
informacional das partes envolvidas na medida em que as unidades
e canais de atendimento se aprimoram e prossionalizam. Nas suas
interaes com a sociedade, o Estado precisa se pautar, sobretudo,
com compromisso, respeito e transparncia. Os esforos nesse sentido
tendem a orientar o desenvolvimento para a cidadania e contribuir para
uma sociedade civil participativa.
14.5. Servindo sociedade
A Gesto para a Cidadania revela-se como norteador coerente em um
contexto em que a sociedade civil se torna mais consciente de seus direitos
e se mobiliza de forma mais ecaz para atuar junto s esferas pblicas,
controlando e scalizando suas prticas e legitimando suas decises.
Em resposta a essa nova congurao ambiental, o Governo vem
priorizando a adoo de novos arranjos organizacionais e ferramentas
que possibilitem uma maior aproximao do Estado com a sociedade.
As iniciativas criadas pelo Governo mineiro visando simplicar os
processos de atendimento para a sociedade vo ao encontro da ampliao,
otimizao e da acelerao das relaes entre o Estado e a sociedade.
A articulao intragovernamental na consecuo dos servios, alm do
redesenho e da ampliao dos canais de atendimento sociedade, busca
maior ecincia para os processos relacionados e, consequentemente,
contribuem para a consolidao de um ambiente mais colaborativo em
Minas Gerais.
Constata-se que a experincia mineira tem alcanado resultados
positivos, criando bases sustentveis para a aproximao do cidado no
processo de gesto pblica e fortalecimento do ambiente de negcios e
investimentos. A simplicao dos processos de prestao de servios e
a abertura de negcios so iniciativas que reforam essa compreenso.
Nesse sentido, o Governo de Minas busca estabelecer, por meio das
ferramentas de TIC e da cooperao com os demais rgos, um novo
tempo na relao com os agentes sociais, orientado com base na
governana em rede e na gesto para a cidadania.
O grande desao para o futuro consolidar os processos e canais que
fazem parte da relao Estado/Cidado e Estado/Empresa, alm de
desenvolv-los continuamente, considerando que o ambiente dinmico
e contingente. Uma nova cultura de comunicao e disseminao de
informaes essencial para sustentar a estratgia do Estado de Minas
Gerais. Outros desaos abrangem novas oportunidades de modernizao
das ferramentas e aprimoramento dos processos ligados s tecnologias
de comunicao e informao. Entre eles, destaca-se a implementao
de modelo de gesto do relacionamento com o cidado, como o Citizen
301
Relationship Management (CzRM), e o desenvolvimento de uma base
integrada de informaes. Essas iniciativas tm como vantagens a
excelncia no atendimento; o foco no cidado; maior acessibilidade;
compartilhamento informacional; melhor aproveitamento dos recursos
tecnolgicos envolvidos; intenso controle de qualidade realizado
diariamente; mapeamento das principais demandas recorrentes da
populao; possibilidade de maior ecincia do Governo na soluo
dos problemas apresentados pela populao; e eliminao de esforos
duplicados.
As inovaes em gesto do relacionamento com o cidado tm como
caractersticas a integrao, centralizao e automatizao dos processos
e dados referentes aos servios do Estado para si e para a sociedade
civil. O desenvolvimento do modelo caminha para uma otimizao
contnua e sustentvel do que o Governo deniu como prioridade:
o estreitamento de suas relaes com a sociedade civil com base na
integrao de atendimentos e servios prestados em cooperao com
outros entes, e a consolidao da abertura de canais para as iniciativas de
participao popular. O potencial dessas iniciativas poder ser elevado
caso a contribuio da sociedade for considerada como insumo principal
no processo de estabelecimento das diretrizes e prioridades de atuao
da administrao pblica estadual.
ATHAYDE, Luiz Antnio; GUSMO, Gustavo; SILVA, Marco Aurlio
de Barcellos. Parcerias pblico-privadas. In: XI Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y dela Administracin Pblica, Ciudad de
Guatemala, Guatemala.Ciudad de Guatemala, 2006.
LIPPI, Mariana Ferreti; VALDVIA, Mrcio Saraiva. Ouvidorias: controle
social e melhorias nos servios pblicos. In: XIV Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador,
Bahia, 2009. Anais... Bahia, 2009.
MINAS GERAIS. Agncia Minas. Programa Descomplicar reduz de 45
para seis dias prazo de abertura para empresas em Minas. Disponvel
em: <http://www.agenciaminas.mg.gov.br/multimidia/galerias/
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ROCHA, Damio Jos Rodrigues. Citizen Relationship Management
CZRM: anlise da experincia do Governo de Minas na implantao
de um modelo e gesto do relacionamento com os cidados. Trabalho
de Concluso de Curso [Especializao]. Escola de Governo Professor
Paulo Neves de Carvalho, Fundao Joo Pinheiro. Belo Horizonte, 2012.
302
SOARES, Joo Luiz; SOUZA, Cristhian Maduro Leme. Projeto
Estruturador Descomplicar: integrao dos rgos envolvidos no
processo de abertura de empresas via Minas Fcil. In: VI congresso
CONSAD de gesto pblica, 6, 2013, Braslia, Distrito Federal. Anais...
Distrito Federal, 2013.
SOUSA, Andr Azevedo; et al. Pioneirismo em parcerias pblico-
privadas: o modelo alternativo de atendimento ao cidado no Governo
de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de gesto pblica, 5, 2012,
Braslia, Distrito Federal. Anais... Distrito Federal, 2012.
Captulo 15
ALCANANDO
RESULTADOS: MINAS
ONTEM, HOJE E
AMANH
305
O objetivo nal do conjunto de polticas de gesto pblica, que cou
inicialmente conhecido como Choque de Gesto, promover o
desenvolvimento, bem entendido como um processo que proporciona
aumento do bem-estar e gerao de riqueza para a sociedade.
Desenvolvimento um todo, e busc-lo requer um conjunto entrelaado
de polticas pblicas e aes focadas nos indivduos e na coletividade,
seja na sade, na educao, na segurana ou na cultura, visando garantir
a necessria qualidade de vida populao. Requer ainda, um ambiente
propcio ao setor produtivo e preservao da natureza.
O processo de desenvolvimento depende da combinao de mltiplos
fatores, mas, decisivamente, de instituies que sejam capazes de canalizar
as preferncias dos cidados e atender s suas expectativas, alocando
e gerindo os recursos escassos de forma eciente. Nesse sentido, o
Governo um importante ator na promoo do desenvolvimento, sendo
capaz de induzir e contribuir com prticas e polticas que impactem
positivamente na sociedade como um todo.
Em Minas Gerais, nos ltimos 10 anos, observa-se uma inequvoca
correlao entre a implantao de polticas inovadoras de gesto pblica
com os resultados de desenvolvimento. So ilustrativas as melhorias
ocorridas na educao pblica, no sistema de sade, no saneamento
bsico e na rede de proteo social. A qualidade de vida da populao foi
ampliada de forma signicativa durante este perodo, colocando Minas
no seleto rol de estados reconhecidamente atuantes e reconhecidos pela
boa gesto pblica.
Nesse sentido, a efetiva gesto dos recursos pblicos vem possibilitando
investimentos pblicos e privados que j garantem crescimento do PIB
estadual acima da mdia nacional. Contribui para este favorvel contexto,
a melhoria no ambiente de investimentos, estimulada por diversas aes
que tm como alvo a manuteno e aprimoramento de um bom ambiente
de negcios para que empresas se sintam confortveis e seguras ao
investirem em Minas. Isso tem ocorrido pela reduo dos entraves
criao de novos empreendimentos; pela implantao de projetos que
visam reduzir a burocracia nas relaes entre o Estado e as empresas;
pela ampliao das parcerias entre o Estado e a Sociedade (PPPs, OSCIPs,
convnios com ONGs etc.); pela melhoria na infraestrutura de escoamento
da produo; e por tantas outras intervenes pblicas em curso. No se
pode deixar de lado a importncia do saneamento scal, que garante
segurana econmica, uma vez que contas pblicas em ordem indicam
a sustentabilidade dos gastos essenciais e dos investimentos em sade,
educao, pesquisa e em outros setores cruciais para o desenvolvimento
econmico e social sustentvel.
Neste captulo nal ser apresentada uma seleo de dados a respeito
do salto de resultados nos ltimos 10 anos e, prospectivamente,
insights sobre a trajetria para o futuro em termos de condies scais
306
e de desenvolvimento em setores seletos tais como educao, sade,
segurana, infraestrutura e economia.
15.1. Condies scais
Para implementar um amplo programa de investimentos pblicos, o
Governo de Minas necessitou realizar grande esforo de melhoria nas
contas pblicas. Vale lembrar que, em 2002, o resultado scal do Governo
estadual, segundo relatado pela Secretaria Estadual da Fazenda (SEF-
MG), foi negativo em R$ 940,5 milhes. Alm disso, o dcit implcito
no Oramento inicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhes, conforme pode ser
visualizado na Figura 54 a seguir.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
940,5 milhes
90,7 milhes
90,5 milhes
O dficit implcito no Oramento
inicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhes.
(R$ milhes - valores correntes)
Figura 54: Resultado Fiscal do Governo do Estado de Minas Gerais
Apesar desse cenrio adverso, nos anos seguintes houve forte ajuste scal,
com cortes nos desperdcios e alocao mais eciente de recursos em itens
realmente capazes de promover bem-estar e crescimento econmico. Foi
assim que, a partir de 2004, o Estado apresentou supervits operacionais
sucessivos. Esse desempenho ocorreu at mesmo em 2009, apesar da
recesso que assolou o mundo e o pas como consequncia da crise
internacional, ocorrida aps o colapso do sistema bancrio americano. O
esforo scal garantiu credibilidade ao Estado que conseguiu viabilizar
crdito junto a organismos internacionais e, em 2012, foi reconhecido
como "grau de investimento" pelas agncias de classicao de risco
Moody's e Standard & Poor's.
Essas iniciativas garantiram um ambiente favorvel atividade
econmica, uma vez que o Estado passou a ser reconhecido pela sua
solidez e capacidade de realizar relevantes investimentos. Com a
307
determinao pelo equilbrio scal, foram criadas as condies para
ampliar o oramento total em 210%, superior ao resultado obtido por
importantes estados como RS, RJ, SP, PR e pela prpria Unio, conforme
demonstra a Figura 55 a seguir.
RS
2003 13.246
2012 40.264
RJ
2003 21.753
2012
64.032
194%
MG
2003 19.514
2012
60.460
210%
SP
2003 54.618
2012
156.698
187%
PR
2003
12.106
2012
29.688
145%
204%
UNIO
2003
1.036.056
2012
2.150.459
108%
Variao Total

(R$ milhes - valores correntes)
Figura 55: Oramento total Crdito inicial
Fonte: Lei Oramentria Anual (MG, RS, RJ, SP, PR, Unio)
De forma anloga, os investimentos pblicos em Minas foram ampliados
em 310% entre 2002 (R$ 775 milhes) e 2012 (R$ 3,176 bilhes) e,
novamente, o Estado cou frente do Rio de Janeiro (238%), do Rio
Grande do Sul (188%) e do Paran (56%), perdendo apenas para So
Paulo, que obteve os melhores resultados no perodo (337%).
Em particular, a melhoria das rodovias tem sido um dos investimentos
priorizados, principalmente porque o Estado possui grande dimenso
territorial e a necessidade de investimento torna-se ainda maior num
contexto em que 67% das rodovias so estaduais, 25% federais e 8% so
federais delegadas.
308
Contudo, o incremento nos investimentos no notado apenas na
elevao quantitativa dos montantes direcionados para essas reas. Na
verdade, o elemento mais importante o impacto que esses recursos
tm nos resultados obtidos pelo Governo nessas reas e, como se ver
adiante, esses efeitos so claros e bastante positivos.
A Figura 56 a seguir ilustra que os dispndios tambm evoluram de
forma expressiva, entre 2003 e 2012, em reas estratgicas do Governo
como sade (294%), segurana (259%) e educao (186%).
Sade Segurana Educao
8
7
6
5
4
3
2
1
1,6 1,6
2,5
6,2
5,7
7,3
0
2003 2012
Figura 56: Despesas do Governo de Minas Gerais por rea (R$ bilhes) Perodo: 2003/2012
Fonte: SEPLAG - MG
Como se v, os gastos do Governo estadual com educao, sade e
segurana foram ampliados expressivamente ao longo do perodo entre
2003 e 2012, com ganhos reais, j descontada a inao do perodo, de
6,5%, 10,4% e 9,2% ao ano, respectivamente. Em 2012, Minas foi o Estado
que realizou o maior investimento relativo em segurana pblica: 13,9%
das despesas totais foram destinadas ao setor.
Os resultados descritos anteriormente s no foram maiores, pois os
gastos anuais com os servios da dvida, que incluem juros, encargos
e amortizaes aumentaram em 4,6 bilhes de reais, passando de 1,5
bilho em 2002 para 6,1 bilhes de reais em 2012, e correspondendo a
um aumento de 308% no referido perodo. A evoluo do dcit com os
servios da dvida, ao longo dos anos, pode ser observada na Figura 57
a seguir.
309
1,5
1,6
1,8
2,0
2,4
2,5
3,0
3,2
3,4
4,0
6,1
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
R
$

b
i
l
h
e
s

Figura 57: Servios da dvida juros, encargos e amortizaes (*)
Nota: (*) Dvida consolidada total
Fonte: SEF - MG
A dvida do Estado de Minas Gerais com a Unio passou de 14,8 bilhes
de reais em 1998 para 63,5 bilhes de reais em 2012. No obstante todo
esse acrscimo, nesse perodo, Minas pagou nada mais, nada menos do
que 25,3 bilhes de reais de servios da dvida.
O fato por trs da elevao da dvida dos Estados com a Unio est no
indexador utilizado (IGP-DI +7,5%), que em 1998 era menos de um tero
do valor da taxa Selic, e que hoje representa quase duas vezes o valor da
mesma taxa. A Figura 58 a seguir ilustra essa comparao, que est por
trs do aumento expressivo das dvidas dos Estados junto Unio.
IGP- DI + 7,5%
9,3%
SELIC
28,8%
1998
IGP- DI + 7,5%
16,2%
SELIC
8,5%
2012
Figura 58: Comparativo dos indexadores utilizados para correo da dvida dos Estados
com a Unio
Fonte: SEF - MG
310
15.2. Educao
Os avanos obtidos em Minas Gerais na rea da educao, a partir da
implantao de tcnicas modernas de gesto e controle de resultados,
podem ser vericados a partir de diferentes indicadores utilizados na
rea. Entre eles, destacam-se indicadores consagrados tais como a taxa
de analfabetismo, escolaridade, ndice de Desenvolvimento Humano da
Educao (IDHM-Educao), ndice de Desenvolvimento da Educao
Bsica (IDEB) e taxa de universalizao do ensino.
A taxa de analfabetismo na populao com idade igual ou superior a
15 anos de idade caiu de 11,05% em 2003 para 7,4% em 2012, segundo
dados da Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar (PNAD), do IBGE.
Tambm segundo o IBGE verica-se que, em 2009, 19,6% dos jovens com
at 15 anos de idade possuam menos de 4 anos de estudo, percentual
bem menor que os 24,5% de 2003.
Os resultados tambm so bem positivos para a populao adulta. Em
2003, 58,76% das pessoas entre 18 e 24 anos de idade tinham menos de 11
anos de estudo. Em 2009 este valor foi reduzido para 47,32%, mostrando
que Minas Gerais possui atualmente uma mo de obra mais qualicada
e mais preparada que h uma dcada. Os resultados para a educao
superior vo na mesma direo: enquanto em 2003 apenas 6,46% das
pessoas com mais de 25 anos possuam curso superior completo, em
2009 esse valor saltou para 9,59%. A Tabela 9 a seguir mostra a taxa de
analfabetismo e escolaridade por grupos etrios especcos.

Ano

Taxa de
Analfabe-
tismo (%)*
% da populao
com menos de **
Pop de 18 a 24
anos de idade: %
com menos de 11
anos
Pop de 25 ou mais
anos de idade: % com
superior completo
4 anos de
estudo
8 anos de
estudo
2003 11,05 24,50 57,22 58,76 6,46
2004 9,90 23,49 55,54 56,87 6,72
2005 10,09 22,93 54,23 53,75 6,92
2006 9,06 21,93 51,96 51,31 7,58
2007 8,90 20,83 49,82 50,91 7,87
2008 8,65 20,61 49,24 49,66 8,75
2009 8,53 19,60 48,04 47,32

9,59
Tabela 9: Taxa de Analfabetismo e Escolaridade por Grupos Etrios Especcos, em
Minas Gerais. Perodo: 2003-2009
Notas: * Considerando a populao de 15 anos ou mais de idade. ** No caso do % com
menos de 4 anos de estudo, a populao de referncia a de 15 anos ou mais de idade;
no caso do % com menos de 8 anos de estudo, a populao de referncia a de 18 anos
ou mais de idade.
Fonte: PNAD (IBGE). Elaborao: Fundao Joo Pinheiro (Equipe de Desenvolvimento
Humano)
311
Os resultados apresentados reetiram de forma positiva no ndice de
Desenvolvimento Humano da Educao (IDHM-Educao). possvel
vericar o contnuo crescimento no IDHM-Educao que saiu de 0,470
em 2000 e atingiu 0,638 em 2010, conforme dados ociais do PNUD/
IPEA/FJP.
O desempenho dos alunos das escolas pblicas de Minas Gerais ressalta
a efetividade dos gastos em educao. Dados do IDEB demonstram que
o Estado cou na primeira colocao nas avaliaes de 2011 para os anos
iniciais do ensino fundamental (EF), alm de ter obtido o segundo melhor
desempenho nos anos nais tambm do ensino fundamental e terceira
colocao na avaliao do ensino mdio, conforme ilustra a Figura 59.
3,4
3,7
3,8
3,9
3,9
4,0
4,0
4,0
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,7
4,7
4,8
4,9
4,9
5,0
5,1
5,1
5,2
5,3
5,4
5,4
5,7

Alagoas
R. G. do Norte
Bahia
Amap
Sergipe
Par
Maranho
Paraba
Piau
Pernambuco
Rio de Janeiro
Cear
Roraima
Rondnia
Acre
Amazonas
Tocantins
M. G. do Sul
Esprito Santo
R. G. do Sul
Mato Grosso
Paran
Gois
So Paulo
Distrito Federal
Santa Catarina
Minas Gerais
6,0
IDEB 2011
Anos iniciais do EF
Minas Gerais
Brasil - 5,1
IDEB 2011
Anos finais do EF
IDEB 2011
Ensino Mdio
1
lugar
2
lugar
3
lugar
Figura 59: ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica IDEB
Fonte: INEP/MEC
312
A posio de Minas no ranking nacional no Sistema de Avaliao da
Educao Bsica (SAEB), em 2011, segundo dados do INEP/MEC,
tambm foi destaque. Os jovens do 5 ano do ensino fundamental da
rede pblica estadual obtiveram o 1 lugar em portugus e matemtica,
mesmo desempenho dos alunos do 9 ano do EF. Os alunos do 3 ano
do ensino mdio tambm caram em primeiro lugar nas avaliaes de
matemtica e terceiro nas avaliaes de portugus.
Outros fatos que demonstram o investimento massivo que o Estado tem
realizado na rea de educao so:
o aumento de 39 pontos percentuais no total de alunos no nvel
recomendvel de leitura (PROALFA) entre os anos de 2006 e 2012,
segundo a SEE/MG;
o aumento de 89% no nmero de matrculas em cursos presenciais
entre 2002 e 2011, correspondendo ao maior aumento percentual do
Sudeste;
o aumento de 65% no nmero de instituies pblicas de educao e
de 77% no nmero de instituies privadas de educao no mesmo
perodo;
o percentual expressivo de universidades federais da regio Sudeste
com sede em Minas (17 das 30 universidades esto em Minas);
o aumento de 76% do nmero de docentes entre os anos de 2002 e
2011, nas federais de Minas, segundo dados do Censo da Educao
Superior INEP/MEC;
o recorde de medalhas nas Olimpadas Brasileiras de Matemtica
das Escolas Pblicas (2007/2012); e
a presena de 2 instituies de ensino superior consagradas: a
Fundao Joo Pinheiro, nota mxima no ndice Geral de Cursos
2011 (IGC) e 8 lugar entras as 2.136 universidades e faculdades
avaliadas no Pas; e a Fundao Dom Cabral (FDC), considerada a
melhor escola de educao executiva da Amrica Latina (Revista
Amrica Economia 2010 a 2012), e a 8 melhor escola de negcios do
mundo (Financial Times, 2012).
Tendo em vista que 98,7% das crianas mineiras entre 6 e 14 anos esto
na escola, conforme dados do PNAD/IBGE, a tendncia de uma
contnua melhoria nesses resultados, o que garantir uma mo de obra
mais qualicada e produtiva, alm de melhores nveis de renda.
313
15.3. Sade
Os resultados na rea da sade so representativos para destacar
o empenho de um Estado para melhorar a qualidade de vida da
sua populao. Entre os indicadores que mais denotam o esforo
empreendido pelo Estado de Minas esto taxa de mortalidade infantil,
cobertura pr-natal e esperana de vida ao nascer.
A taxa de mortalidade infantil melhorou consideravelmente, atingindo
13,1 mortes por mil nascimentos vivos em 2011, contra 18,0 por mil em
2002, correspondendo a 27% de reduo, segundo dados do Datasus/MS.
Apesar da evoluo, o Estado ainda se encontra aqum do aconselhvel
pela Organizao Mundial de Sade (OMS) que de no mximo 10
mortes por mil nascimentos vivos. Mantendo-se os nveis atuais de
investimento em sade e em saneamento bsico, possvel atingir a
meta estipulada pelo PMDI, que de 9,9 mortes por mil nascimentos
vivos em 2015. Embora desaador, o ritmo de queda na mortalidade
infantil sugere ser factvel atingir as metas para 2022 e 2030, que so,
respectivamente, de 7,5 e 5,5 mortes por cada mil nascimentos vivos.
Por trs desse desempenho est o trabalho de preveno a partir da
cobertura pr-natal que a segunda maior do Sudeste e que evoluiu
continuamente nos ltimos 10 anos. Para ilustrar, em 2003, 51,8% das
mes de lhos nascidos vivos tiveram pelo menos 7 consultas pr-
natal, contra 71% em 2011, conforme a Figura 60 a seguir. No Brasil essa
evoluo foi bem menor: de 49,9% em 2003, a cobertura passou para
61,3% em 2011.
51,8
49,9
50
55
60
65
70
75
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
%

p
r
o
p
o
r
o

d
o
s

n
a
s
c
i
d
o
s

v
i
v
o
s
Minas Gerais Total
71,0
61,3
2011
Figura 60: Cobertura de consultas pr-natal: proporo de nascidos vivos (%) cujas mes
tiveram 7 ou mais consultas pr-natal. Minas Gerais e Brasil. Perodo: 2003-2011
Fonte: Datasus
314
Quem nasce em Minas, hoje, tem mais uma razo para sorrir. A esperana
de vida ao nascer cresceu de 73,3 anos em 2002 para 75,4 anos em
2010. Trata-se da maior esperana de vida ao nascer da regio Sudeste,
conforme ilustra a Figura 61 a seguir, e a 4 maior do pas. O ritmo de
elevao desse indicador, que reete melhoria no acesso a servios
mdicos, melhor nutrio e tambm a reduo na taxa de mortalidade
infantil, sugere que as metas propostas no PMDI, de 76,3 anos em 2015,
77,7 em 2022 e 79,3 em 2030, sero cumpridas, podendo inclusive ser
superadas.
73,6

73,8

74,1

74,4

74,6

74,9

75,1

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Minas Gerais Esprito Santo
Rio de Janeiro So Paulo
73,3

75,4

Figura 61: Esperana de vida ao nascer (em anos)
Fonte: IBGE
315
15.4. Segurana
Segurana pblica uma das prioridades do Estado. Prova disso que
Minas o Estado que mais investe na rea. Do total das despesas do ano
de 2012, 13,9% foram destinadas segurana pblica, conforme pode ser
observado na Figura 62 a seguir.
13,9% Minas Gerais
Amap
Distrito Federal
Piau
Rio Grande do Sul
Roraima
Paran
Maranho
Acre
Mato Grosso
Santa Catarina
Esprito Santo
Gois
Amazonas
Cear
Pernambuco
So Paulo
Rio de Janeiro
Rio Grande do Norte
Mato Grosso do Sul
Par
Bahia
Tocantins
Paraba
Sergipe
Alagoas
Rondnia
Ano de 2012
Figura 62: Percentual das despesas totais destinadas funo Segurana Pblica 2012
(%)
Fonte: STN/MF; IBGE; Frum Brasileiro de Segurana Pblica
316
A Figura 63 ilustra o aumento no nmero de vagas no sistema prisional,
correspondendo a uma evoluo de 294% entre os anos de 2002 e 2012.

294%
de aumento

10.890

7.253
2002 2005 2008 2012
23.629
28.609
Figura 63: Percentual de aumento de vagas no sistema prisional
Fonte: SEDS-MG.
O empenho na rea contribuiu para que o Estado alcanasse a 6 posio
no ranking de menor nmero de homicdios. Da mesma forma, no que
tange ao nmero de crimes violentos, estes passaram de 550 por 100
mil habitantes em 2003, para 349,4 em 2012, queda de 36,47%, segundo
dados do Anual de Informaes Criminais da SEDS-MG.
Tendo em vista a elevao no nvel educacional, a tendncia que essas
taxas continuem a cair nos prximos anos. Outra relevante varivel,
com capacidade de aumentar o nvel de segurana, a ampliao do
nmero de vagas no sistema prisional que conta, inclusive, com a indita
experincia de PPP na Amrica Latina para o setor. Isso possibilita uma
melhor reintegrao dos detentos sociedade e limita a formao de
grupos violentos dentro das prprias penitencirias.
317
15.5. Infraestrutura
Os resultados na rea de infraestrutura, rodovias e saneamento, em
particular, so apresentados, por exemplo, a partir de indicadores de
acesso por estrada aos municpios; percentual da malha rodoviria
do Estado, classicada como boa ou tima; acesso dos domiclios s
redes de distribuio de gua, de esgoto e a fosso sptico; e percentual
da populao urbana do Estado com acesso disposio adequada de
resduos slidos.
No que se refere a rodovias, o Programa de Pavimentao de Ligaes a
Acessos Rodovirios dos Municpios (Proacesso) ampliou o acesso aos
municpios por estradas pavimentadas, ao ponto que, em 2012, 98,1% j
possuam acesso pavimentado, contra 74,1% em 2004 (vide Tabela 10).
Entre os anos de 2002 e 2012, a extenso da malha rodoviria passou
de 13.611 km para 20.677 km, o que corresponde a um aumento de 52%
aproximadamente.
Ano

Nmero de
municpios
Percentual dos
municpios (%)
2004 632 74,1
2005 648 76
2006 682 80
2007 708 83
2008 729 85,5
2009 766 89,8
2010 808 94,7
2011 826 96,8
2012 837 98,1
Tabela 10: Municpios de Minas Gerais com acesso pavimentado: nmero de municpios
e percentual. Perodo: 2004-2012
Fonte: Departamento de Estradas e Rodagens de Minas Gerais
O esforo tem surtido efeito prtico que sentido pelos usurios.
Conforme pesquisa da Confederao Nacional dos Transportes (CNT),
o percentual da malha rodoviria do Estado classicada como boa ou
tima saiu de 14,8% em 2003 para 32,9% em 2012, reduzindo a defasagem
em relao mdia nacional (Tabela 11).
318
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Brasil 17,2 25,3 28 25 26,1 - 30,9 41,2 42,6
M.Gerais 14,8 13,8 16,2 15,8 16,1 - 26,4 31,6 41,5
2012
37,3
32,9
Tabela 11: Percentual da malha rodoviria em estado geral bom ou timo. Brasil e Minas
Gerais, 2003-2012
Fonte: Pesquisa CNT de Rodovias
Notas: "-" Dado no existente.
No que tange infraestrutura aeroporturia, Minas investiu 369 milhes
de reais na ampliao e melhoria dos aeroportos do Estado entre os anos
de 2003 e 2012. Ao todo, 23 aeroportos foram beneciados. O movimento
de passageiros no aeroporto de Conns alcanou a marca de 10,4 milhes
no ano de 2012, conforme dados da Infraero. Apenas para se ter ideia
desse crescimento, no ano de 2003, o nmero total de passageiros no
ultrapassava os 365 mil, segundo dados da Infraero.
A evoluo na infraestrutura mineira tambm alcanou importantes
reas como habitao, energia e telefonia. Entre os anos de 1991 e 2002,
12 mil unidades habitacionais foram entregues populao mineira. De
2003 a 2012, este nmero saltou para 31 mil unidades, ou seja, quase 3
vezes mais, segundo dados da COHAB, SEDR - MG. Adicionalmente,
100% dos municpios mineiros contam com telefonia mvel. E quando
se trata de energia, os mineiros podem se orgulhar de possuir a maior
distribuidora de energia eltrica do Brasil, segundo arma a prpria
CEMIG.
Saneamento bsico e tratamento de esgoto so essenciais sade da
populao e ao meio ambiente. Investimentos efetivos nessas reas
garantem, assim, benefcios em vrias dimenses. Em Minas Gerais
tem havido esforo signicativo para ampliar o acesso dos domiclios
s redes de distribuio de gua, de esgoto e a fosso sptico. Entre os
anos de 2003 e 2012, mais de 1 milho de novos domiclios passaram
a contar com fornecimento de gua e mais de 1,2 milho de novos
domiclios passaram a contar com rede de esgoto. A Tabela 12 ressalta o
desempenho do saneamento estadual, do Brasil e da regio sudeste entre
os anos de 2003 e 2012. A partir dos dados ilustrados na referida tabela,
possvel perceber o encurtamento na distncia que separa Minas Gerais
da mdia do sudeste. No caso do acesso rede de esgoto e fosso sptico,
a diferena em relao ao Sudeste caiu de 11,3% em 2003 para 9,3% em
2012. Por outro lado, a vantagem comparativa de Minas Gerais sobre a
mdia do Brasil em 2003, de 6,08%, sofreu uma pequena reduo para
4,98% em 2012.
319

rede geral de
distribuio de gua
rede de esgoto
e fossa sptica
Brasil
Sudeste
MG
2003 2012 2003 2012
68,8% 77,7% 82,4% 85,4%
86,2% 92,0% 91,0% 92,0%
74,9% 82,7% 85,7% 86,3%
Tabela 12: Percentual dos domiclios com acesso a saneamento bsico
Fonte: IBGE - PNAD 2003 e 2012
No caso do acesso rede geral de distribuio de gua, Minas tambm
reduziu a distncia em relao ao Sudeste entre 2003 e 2010 e ampliou a
distncia, embora marginalmente, em relao mdia nacional.
Outro dado que surpreende positivamente o percentual da populao
urbana do Estado com acesso disposio adequada de resduos slidos,
que estava presente em 39 municpios em 2003, favorecendo apenas
19,8% da populao urbana de MG, e passou para 250 municpios em
2011, atingindo 55,2% da populao urbana do Estado, conforme dados
do PNAD/IBGE.
Os resultados apresentados, embora expressivos, ainda no reetem o
futuro desejado. por esta razo que a meta estipulada pelo PMDI foi
denida em 100% dos domiclios com acesso rede de abastecimento
de gua j em 2015. Alm disso, foi estipulado que o percentual de
domiclios com acesso rede de esgoto ou fosso sptico seja de 87,2% em
2015, 96,2% em 2022 e 100% em 2030.
O chamado PIB potencial de uma regio mais elevado quanto maior
e melhor for a sua infraestrutura. Isso implica que as perspectivas para
futuras expanses econmicas esto bem postas em Minas Gerais, uma
vez que o Estado tem, sistematicamente, investido na melhoria das
condies de sua infraestrutura com vistas eliminao de gargalos e
entraves ao desenvolvimento.
320
15.6. Resultados Econmicos
Este segmento apresenta dados sobre o desempenho das aes realizadas
na rea de desenvolvimento e crescimento econmico do Estado de Minas
Gerais. Cabe notar, contudo, que vrias das aes estaro produzindo
efeitos mais expressivos em prazos mais largos, algo tpico na presena
de mudanas estruturais. Para ilustrar, a melhoria da qualidade da
educao ter impacto econmico mais signicativo quando o Estado
estiver com uma grande massa de prossionais com melhor formao,
pois sero capazes de produzir mais valor econmico em funo da alta
produtividade. Mesmo reconhecendo que as polticas implementadas
tenham sido moldadas para garantir transformaes estruturais, ainda
assim dever vericar possveis sinais de melhoria no desempenho do
Estado. esse o objetivo desta seo.
A Figura 64 apresenta a evoluo da participao do PIB mineiro no total
nacional desde 2002. Verica-se que o Estado ampliou sua participao
em 0,7 ponto percentual, saindo de 8,6% em 2002 para 9,3% em 2011, o
que correspondeu ao maior aumento na participao do PIB nacional no
perodo. Esse resultado por si s j relevante, mas ca mais evidente
quando so relacionados os resultados da regio Sudeste, com reduo
de 2,33 pontos percentuais, a partir de forte declnio de So Paulo (1,5
ponto percentual) e do Rio de Janeiro (0,8 ponto percentual).
Vale ressaltar, que o crescimento do PIB mineiro foi contnuo e em um
ritmo muito similar ao longo desse perodo, sugerindo que essa mudana
tem carter estrutural e no apenas circunstancial.
8,6
8,8
9,1
9,0
9,1
9,3
8,9
9,3
8,4
8,6
8,8
9,0
9,2
9,4
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
p
a
r
t
i
c
i
p
a
o

(
%9,3
Figura 64: Participao do PIB de Minas Gerais no total do Brasil (%)
Fonte: IBGE
321
A nica exceo, conforme pode ser vericada na gura anterior, foi
a pequena queda ocorrida em 2009 que, em funo da magnitude dos
acontecimentos daquele ano, revela a robustez da mudana em curso
na economia de Minas Gerais. Isso porque, no ano de 2009, Minas
Gerais foi um dos estados brasileiros mais negativamente impactados
pela crise internacional em funo de sua base produtiva. Apesar dessa
adversidade, a participao no PIB nacional no referido ano declinou
pouco, de 9,3% para 8,9%, permanecendo em nveis superiores aos
observados no incio da dcada 2000.
A Figura 65 relaciona a taxa de crescimento real do PIB de Minas Gerais
comparativamente ao Brasil e demonstra que a economia mineira, de
fato, vem se recuperando aps o ano de 2009. O destaque o ano de
2012, com crescimento real de 2,3%, contra 0,9% da mdia nacional, o
que signica que a economia mineira cresceu mais de duas vezes e meia
a mdia nacional nesse ano.

1,4%
5,9%
4,0%
3,9%
5,6%
5,2%
-4,0%
8,9%

2,5%
2,3%
1,1%
5,7%
3,2%
4,0%
6,1%
5,2%
-0,3%
7,5%

2,7%
0,9%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Minas Gerais Brasil
Figura 65: Taxa de crescimento real do PIB
Fonte: CEI-FJP/IBGE
322
Se bons resultados j comeam a ser observados no curto prazo, o futuro
promete ser ainda mais promissor, uma vez que, conforme explicitado
no PMDI, a participao do PIB mineiro no total nacional dever ser
ampliado para 10,2% em 2015, 11,1% em 2022 e 12,3% em 2030.
O desempenho obtido ao longo dos ltimos anos, superior mdia
nacional, tambm resultou em elevao do PIB per capita do Estado,
permitindo que Minas saltasse do 12 para o 9 maior PIB do pas no
perodo entre 2002 e 2010.
Outras mtricas reforam a ampliao da relevncia econmica do
Estado em nvel nacional. A Tabela 13 mostra, por exemplo, dados
sobre o movimento de passageiros em aeroportos mineiros entre 2003
e 2012. Houve aumento de 360,5% no uxo de passageiros em voos
internacionais e 240,2% nos domsticos. A relevncia desse desempenho
ainda maior quando se percebe que a participao do Estado no total
de voos internacionais passou de 1%, em 2003, para 2,4%, em 2012, e de
5,9% para 7,0% nos voos nacionais.

Participao em voos (%) Movimento de passageiros em Minas
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Internacional
97.046
91.435
42.668
10.467
34.931
162.317
247.637
304.677
420.599
446.908
Total
3.705.912
4.088.703
4.892.015
5.196.459
5.801.638
6.435.458
6.962.205
9.004.069
11.446.430
12.725.892
Nacional
3.608.866
3.997.268
4.849.347
5.185.992
5.766.707
6.273.141
6.714.568
8.699.392
11.025.831
12.278.984
Total
5,2
4,9
5,1
5,1
5,3
5,7
5,4
5,8
6,4
6,6
Internacional
1
0,8
0,3
0,1
0,3
1,2
1,9
1,9
2,3
2,4
Nacional
5,9
5,6
5,8
5,8
5,9
6,3
5,8
6,2
6,8
7,0
Tabela 13: Movimento de passageiros em aeroportos de Minas Gerais e participao
percentual em voos. Perodo: 2003-2012
Fonte: Infraero
323
Os benefcios econmicos das polticas estaduais tm surtido efeitos
tambm na renda e no nvel de emprego. Dados da Pesquisa Mensal de
Emprego (PME) do IBGE, conduzida para as 6 regies metropolitanas
listadas na Tabela 14, revelam que a taxa de desocupao (desemprego)
na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), que era a terceira
mais baixa em 2003 (10,8%), terminou 2012 como a segunda menor
(4,4%). Entre 2002 e 2011, a taxa de desemprego no Estado de Minas
Gerais caiu 33%, saindo de 9% para 6%, abaixo da mdia nacional de
6,7%, conforme o PNAD/IBGE.
O rendimento mdio real dos trabalhadores da RMBH foi o que mais
cresceu no perodo, 44,8%, bem superior ao segundo melhor colocado
(Salvador, com 37,5%) e mais de 12 pontos percentuais frente da mdia
nacional.
Variao no rendimento
mdio real do trabalho
entre 2003 e 2012 (%)
Taxa de
Desocupao (%)
2003 2012
Regio
Metropolitana
30,3
37,5
44,8
37,9
27,3
33,4
32,3
13,8 6,0
16,7 7,2
10,8 4,4
9,2 5,0
14,1 6,0
9,5 4,0
12,3 5,5
Recife
Salvador
Belo Horizonte
Rio de Janeiro
So Paulo
Porto Alegre
Total das RMs
Tabela 14: Taxa de desocupao e variao no rendimento mdio real de regies
metropolitanas* (%)
Fonte: PME-IBGE. *Valores obtidos a partir da mdia dos 12 meses de cada ano.
324
Ainda no quesito renda do trabalhador, os bons resultados recentemente
alcanados tendem a perdurar. Conforme destacado no PMDI, as aes
de Governo devem elevar em muito a renda mdia do trabalhador da
RMBH, que em 2010 foi de R$ 806,52 por ms. Para 2015, esperado
que esse valor alcance R$1.036,50, passando a R$1.472,6 em 2022 e a R$
2.200,00 em 2030.
O aumento da renda do trabalhador reete diretamente na reduo da
desigualdade social. A Figura 66 ilustra que entre 2002 e 2011, houve uma
reduo de 11,3% no ndice de Gini, indicador que mede a desigualdade
social. No mesmo perodo, a reduo na regio sudeste foi de 11,1%
e no Brasil de 10,2%. A reduo da distncia entre os mais ricos e os
mais pobres tambm foi bastante expressiva nesse perodo. A renda dos
10% mais pobres elevou-se em 91%, enquanto a renda do 1% mais rico,
elevou-se em 22%. Esses dados so muito relevantes, pois o Brasil se
destacou como um dos pases do mundo em que houve a maior reduo
da desigualdade social nos ltimos anos.
0,559
0,548
0,540
0,525 0,525
0,514
0,512
0,509
0,496
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011
Reduo de 11,3%
entre 2002 e 2011

Figura 66: ndice de Gini
Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE
A dimenso dessa revoluo nas condies sociais de Minas Gerais
ca evidente quando se observa a reduo de 66% no quantitativo de
pobres e de 73% no quantitativo de indigentes no perodo compreendido
entre 2002 e 2011, conforme apresentado na Figura 67 a seguir. Entre
as diversas razes para este resultado expressivo est o fato de Minas
ter sido o 1 Estado da federao a implantar o piso SUAS, o que deixa
evidente o compromisso do Estado com a rea social.
325
30,1
10,7
10,6
2,9
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011
Indigentes %
Pobres %
66%
REDUO DE
73%
REDUO DE
Figura 67: Proporo de pobres e indigentes (%)
Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE
H uma clara tendncia de manuteno do bom desempenho econmico
de Minas Gerais pelos prximos anos. Isso reete uma atuao efetiva do
Estado na implantao de boas polticas de gesto pblica, notadamente
no que se refere criao das condies de melhoria no ambiente de
negcios. Nesse sentido, ainda ilustrativa a reduo no tempo mdio
para abertura de empresas no programa Minas Fcil, que passou de
45 dias no interior e 26 na capital, em 2007, para 7 dias, em ambas as
localidades, em 2012. O empresariado quer atuar, quer fazer a economia
crescer. Prova disso so as 138 mil novas empresas abertas por ano, em
mdia (dados da JUCEMG). Visando fomentar o volume de negcios das
empresas, o BDMG concedeu emprstimos de 1,4 bilho de reais em 2012,
o que correspondente a um aumento de 133% comparativamente ao ano
de 2003. Nesse mesmo perodo, o valor mdio dos emprstimos saltou
de 132 mil reais para 317 mil reais, segundo informaes do BDMG.
dinheiro para os empresrios investirem, ampliarem seus negcios e
fazer crescer a economia mineira, gerando empregos e melhoria nas
condies de vida de toda a populao do Estado.
Outros dados (CEI-FJP/IBGE, 2011) que reetem o bom momento da
economia mineira so a participao na produo agropecuria do pas
de 16,1%, o que representa o 1 lugar entre todos os estados; a participao
na produo extrativa mineral de 18,9%, o que coloca Minas em 2 lugar,
atrs apenas do Rio de Janeiro; e a participao entre as economias mais
industrializadas do pas, com 11,5%, o que deixa Minas em 3 lugar, atrs
apenas do Estado de So Paulo e do Rio de Janeiro. A participao da
indstria na economia mineira cresceu de 28,6% para 32,8% entre os anos
de 2002 e 2011. Nesse mesmo perodo, houve um pequeno aumento de
326
0,4 ponto percentual na mdia nacional. Esses dados reetem o resultado
do esforo do Estado no sentido de atrair novas fbricas e indstrias,
permitindo o fortalecimento e a diversicao da sua matriz produtiva.
O crescimento robusto da economia do Estado tambm pode ser
aferido pelo consumo per capita de cimento. Esse dado reete a fora
da construo civil, que tem uma participao expressiva no PIB dos
Estados. No ano de 2012, Minas registrou um aumento no consumo per
capita de cimento de 49%, e nesse mesmo ano alcanou o patamar de
consumo per capita de cimento de So Paulo (dados do SNIC). Minas
tambm se destaca como o maior produtor nacional de ferro gusa
(38,6%), cimento (23,1%), minrio de ferro (68,7%), ao bruto (33,2%),
laminados (33%), nibio (80%) e fosfato (54,6%). Adicionalmente, Minas
detm o 2 maior polo automotivo do pas (23,2%), e se destaca como
o nico fabricante de helicpteros da Amrica Latina e por possuir as
nicas fbricas de locomotivas no Brasil (dados do Instituto Ao Brasil,
SNIC, ANFAVEA, DNPM e CEI-FJP).
Minas cresce na indstria e no setor de servios sem se descuidar do
agronegcio. Entre os anos de 2002 e 2010, o percentual da participao
do Estado no PIB do agronegcio nacional passou de 9% para 13,6%,
conforme ilustra a Figura 68 a seguir. O Estado gura em 1 lugar na
produo de caf (52%), batata-inglesa (35%), rebanho de equinos (14%)
e leite (27%). E situa-se em 2 ou 3 lugar na produo de diversos outros
produtos, tais como cana-de-acar, feijo, bovinos, milho, tomate etc.
9,0
9,7 9,6
11,1
10,8
11,1
11,4
12,7
13,3
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
9,0 %
13,6 %
Figura 68: Participao de MG no PIB do agronegcio nacional (%)
Fonte: CEPEA-USP/FAEMG/SEAPA-MG
No campo da cincia e tecnologia, Minas tem investido mais a cada ano.
Entre os anos de 2002 e 2012, houve um aumento da ordem de 217%
no volume de recursos para C&T destinados Fapemig (dados da SEF-
MG). A participao de Minas nas exportaes nacionais de produtos
327
intensivos em tecnologia passou de 4,3% em 2002, para 5,8% em 2012,
totalizando, nesse ltimo ano, 2,7 bilhes de dlares, segundo dados do
MDIC. No mesmo perodo, houve um aumento de 32% nos pedidos de
patentes junto ao INPI, segundo informaes da prpria autarquia.
Hoje Minas se destaca como o maior polo brasileiro de biotecnologia
e cincias da vida; como um importante polo brasileiro de tecnologia
da informao; como o maior polo mundial de gentica zebuna; e
adicionalmente possui 3 importantes parques tecnolgicos implantados
em Belo Horizonte, Viosa e Itajub, alm de 3 outros em fase de
implantao (Juiz de Fora, Lavras e Uberaba).
Quando o assunto comrcio exterior, Minas se destaca como o Estado
com maior saldo da balana comercial do pas desde 1997. No ano de
2012, o supervit da balana comercial mineira alcanou 21,4 bilhes de
dlares, enquanto o saldo do Brasil foi de 19,4 bilhes. Entre os anos de
2002 e 2012, a participao de Minas nas exportaes nacionais cresceu
3,3 pontos percentuais, passando de 10,5% para 13,8% (dados do MDIC).
Esse saldo da balana comercial mineira no se reete apenas no volume
exportado, mas tambm na quantidade de produtos exportados, com
acrscimo de 13,5% entre os anos de 2003 e 2012. Nesse mesmo perodo,
o nmero de parceiros comerciais aumentou 14,6%, passando de 164
para 188 pases, segundo dados do MDIC.
Minas reconhecida pelas suas belas paisagens, pela gastronomia,
pelo perl acolhedor do seu povo e pelas cidades histricas. Na rea
do turismo, alm de reforar essas aptides, o Estado tem investido
fortemente no turismo de negcios, o que permitiu um aumento de 30%
no nmero de estabelecimentos do setor turstico entre os anos de 2006
e 2011. No campo das artes, cultura, esportes e recreao os resultados
tambm so bastante expressivos. Em 2011, o total de empregos nesses
setores alcanou a marca de 23.941, correspondendo a um aumento de
23% comparativamente ao ano de 2006, segundo dados da RAIS/MTE.
Todos esses dados reetem uma conjuntura muito favorvel ao
crescimento da economia mineira. O Estado caminha rme rumo ao
desenvolvimento sustentvel. Nesse sentido, fundamental que o
Estado continue exercendo seu papel de regulador, de fomentador e,
principalmente, de articulador e ator central na eliminao de barreiras
burocrticas que pouco ou nenhum valor agregam para a sociedade.
328
15.7. Uma odisseia gerencial
Conforme mencionado no Captulo 1, a metfora de uma viagem
inspirou a lgica de organizao deste volume em captulos temticos:
olhar para frente e traar o rumo, a direo; ajustar o foco, pactuando
metas, denindo responsabilidades; calibrar o sistema de navegao;
navegar em conjunto; com a melhor tripulao; de forma inovadora,
eciente e transparente; para chegar ao destino.
Esta viagem em direo ao futuro evoca os mesmos elementos dos feitos
picos, tais como, por exemplo, aqueles relatados na Odisseia: enfrentar
perigos e obstculos (incluindo-se a desde criaturas demonacas at o
doce canto das sereias) com determinao de propsito (chegar taca,
traduzida contemporaneamente pelo bem-estar) e imaginao (a astcia
de Ulisses).
Tal qual a Odisseia, a experincia mineira cheia de signicados. O
revigoramento poltico, econmico e social. A possibilidade concreta
de se instituir processos abrangentes de transformaes gerenciais com
efeitos visveis no desenvolvimento. O efeito paradigma, irradiando
conhecimento para o Brasil e para o mundo. Assim segue Minas,
buscando e construindo suas possibilidades.
A manuteno desse arcabouo tende a garantir, assim, um futuro de
mais conquistas e desempenho ainda melhor. As condies para que isto
ocorra j foram semeadas. Basta, contudo, mant-las sob a perspectiva
de que se trata de uma poltica de Estado, que deve ser perpetuada por
vrias administraes. E, naturalmente, processar os ajustes necessrios
decorrentes de novas caractersticas do contexto.
As manifestaes recentes evidenciam novas formas de relacionamento
do Estado com a Sociedade. E destacam cada vez mais a necessidade
de se construir mecanismos inovadores de dilogo e, sobretudo, o
fortalecimento da capacidade do Estado de compreender as demandas e
de, ao mesmo tempo, produzir respostas efetivas que atendam de forma
tempestiva a estes requerimentos. Este desao, sem dvida, vai alm de
o desao de transformar os projetos de governo em projetos de Estado.
Pode signicar a utopia da consolidao de projetos da Sociedade.
Os dez anos de polticas de gesto pblica relatados neste volume podem
ser entendidos como uma primeira etapa de uma longa viagem rumo
ao futuro promissor. Minas rmou o p nesta estrada para o bem-estar
de forma contundente. Nada ser como antes, amanh. Ser muito
melhor.

Choque de Gestao 10 Anos

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DO CHOQUE

Figura 1: As trs geraes de transformaes na gesto pblica em Minas Gerais

Quadro 1: reas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos

Quadro 2: Redes de Desenvolvimento Integrado PMDI 2011-2030

Prosperidade - Representa a aspirao de um ambiente socioeconmico desenvolvi-

As principais contribuies da utilizao de indicadores para mensurar

Quadro 6: Contribuies dos indicadores

Quadro 7: Programa Estado para Resultados

Quadro 8: Desaos do sistema mineiro de entrega de resultados abordados pela unidade

Quadro 9: Autonomias padro concedidas por meio dos Acordos de Resultados

Quadro 11: Objetos de Pactuao do Acordo de Resultados

Entre as principais funes do Escritrio Central de Projetos do Estado de Minas Gerais,

Figura 24: Perspectiva histrica recente da gesto de pessoas em MG

A Intendncia responsvel pelas seguintes categorias de servios:

Quadro 22. Escopo de atuao da Intendncia da Cidade Administrativa (ICA)

Figura 49: Etapas do processo de incubao

Quadro 25: Resultados gerados pelo Programa Minas Fcil

Figura 53: Modelo de abertura de empresas via Minas Fcil

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