Vous êtes sur la page 1sur 7

1.

LA COMMUNICATION SELON LES GRANDS COURANTS THORIQUES SUR LES ORGANISATIONS : UNE CONTRIBUTION AUX OBJECTIFS DU CONTRLE DE GESTION En sinspirant des grands courants thoriques sur les organisations, nous prsentons lvolution de la signification de la communication dans les organisations. Il ne sagit pas de tracer un portrait exhaustif des coles ou courants organisationnels, mais de retenir celles qui mettent en vidence diffrentes conceptions de la communication de faon donner un aperu du spectre que couvrent ces divers clairages. Nous parvenons la conclusion suivante : la communication contri ue la ralisation des o !ectifs de contr"le de gestion. Elle constitue, selon les diffrentes approches, un outil de contr"le #$.%.&, un facteur de motivation #$.$&, un instrument dinfluence #$.'.& ou un mcanisme de coordination #$.(.&. 1.1. LA COMMUNICATION, UN OUTIL DE CONTRLE )*cole classique et la thorie mathmatique de linformation de +hannon ont marqu la conception traditionnelle de la communication. ,our -a.lor #%/%%&, lorganisation scientifique du travail repose sur quatre grands principes : la standardisation du travail partir dune cueillette s.stmatique de donnes sur lexcution du travail aupr0s des ouvriers 1 la standardisation des qualifications pour une formation uniformise 1 le dcoupage des activits en t2ches lmentaires et non qualifies et la division verticale des responsa ilits entre les dirigeants qui conoivent et les ouvriers qui produisent. )o issance ces r0gles est assure gr2ce des incitations financi0res. 3 Le travail de chaque ouvrier est prpar entirement par les soins de la direction, un jour au moins lavance et chaque homme reoit des instructions crites compltes, dcrivant en dtail la tche quil doit accomplir et comment il doit sy prendre 4 #p.(5& 6ans sa thorie, 7a.ol #%/%8& prconise galement une division du travail reposant sur la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. 6ans ses principes gnraux dadministration, il met laccent sur la centralisation des pouvoirs et lexercice de lautorit par la hirarchie. ,our 7a.ol, lautorit est un droit donn au chef pour commander un pouvoir afin de se faire o ir. 9:me quand il voque 3 la coordination 4 comme tant un des cinq lments sur lesquels doit reposer ladministration %, elle est rserve la hirarchie par le iais de ce quil appelle 3 la confrence he domadaire des chefs de services 4.
%

,our 7a.ol #%/%8&, ;dministrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contr"ler.

6ans ce cadre, la communication est considre comme 3 linstrument dun s.st0me de contr"le 4 #)arame, %/8/&. )e dirigeant est lmetteur et louvrier le rcepteur. )a transmission de linformation lie lexcution des t2ches est essentiellement descendante. Elle se fait par le rseau formel, ver alement ou par crit. )es transmissions ascendantes sont exceptionnelles et visent surtout prciser lexactitude dune communication. 6ans la ma!orit des cas, lo issance ou lexcution est la seule rponse adquate. )es communications informelles ou interpersonnelles, de nature personnelle ou sociale, ne sont pas encourages car elles constituent des manifestations dinsouciance ou de paresse et sont considres comme une entrave la productivit #+hoc<le.=>ala a<, %/88&. )e postulat sous=!acent est celui du 3 one best way : il nexiste quune seule rationalit qui est dtermine par des mthodes

doit :tre partage par tous. ?ette 3 meilleure !aon de !aire

scientifiques dorganisation, et cest la direction qui est la mieux place pour le faire parce que 3 management <no@s est 4. )es communications sont faites par la direction, car elles dcoulent naturellement de leurs activits de planification, de coordination de commandement et de contr"le. Ane communication efficace, c*est==dire suffisante pour o tenir la coopration et lo issance de lemplo., se limite la transmission claire des instructions ncessaires laccomplissement des t2ches : 3 -he informed @or<er @ould e the productive @or<er. 4 #Bedding, %/8C, p.$D& 6a ord entrevues comme dcoulant naturellement des activits d 3 administration 4, les communications deviennent peu peu un su!et de proccupation pour les dirigeants qui veulent en amliorer lefficacit. 9ais leur intr:t reste instrumental. Ils sintressent essentiellement aux s.st0mes de transmission dinformations, aux techniques de communication et aux meilleurs mo.ens de transmettre un message. ;insi, dans la conception classique, la communication est dfinie comme un processus linaire, unidirectionnel et essentiellement de transmission dinformations, donc unidimensionnel. )a communication dans les penses de -a.lor et de 7a.ol ne comprend que la communication formelle de la direction, qui accapare le r"le dmetteur et rserve celui de rcepteur aux ouvriers. 1.2. LA COMMUNICATION, UN FACTEUR DE MOTIVATION ,our lcole des relations humaines, les motivations de lEomme ne sont pas exclusivement conomiques, mais aussi affectives et sociales. ; la 3 logique des coFts 4 sa!oute celle des sentiments. ?est ainsi que lorganisation, dfinie comme un s.st0me social, a deux fonctions principales, savoir produire des iens et satisfaire ses mem res. 6ans les annes 'G, Elton
$

9a.o, ps.chologue et sociologue amricain, prcurseur de cette cole, rfute la philosophie ta.lorienne de l*intr:t personnel. Il met en vidence le facteur social dans lentreprise et indique que les ouvriers sont motivs par les qualits de coopration spontane et par les relations cratives. ?e que dcouvre 9a.o sur l*importance du groupe de coll0gues au travail le conduit conclure qu* l*intrieur d*organisations formelles il en existe de nom reuses autres, informelles, qui pourraient amliorer leur productivit si on les laisse fixer elles= m:mes leurs r0gles et leurs o !ectifs, et si leurs chefs tmoignent la fois du respect et de l*intr:t pour leurs su ordonns. ;llant plus loin, 9ac Hregor #%/5G& pense que les dcisions seraient plus claires si elles taient prises par ceux qui doivent les excuter. )es oprations de contr"le sont souvent mieux excutes par ceux qui participent aux travaux que par ceux qui sont placs hors du circuit des oprations. )a principale contri ution de cette cole est le constat quune grande partie des interactions humaines au sein du s.st0me social quest lorganisation est lie aux esoins affectifs et sociaux des individus et non exclusivement aux esoins organisationnels de production. )e s.st0me formel de communication ne prend en compte que ces derniers, les autres esoins sont vhiculs par un rseau informel et indpendant de lautorit hirarchique. 7ondamentalement, ces travaux ne remettent pas en cause le s.st0me dorganisation industrielle, mais ils introduisent un enrichissement nota le de lanal.se des organisations en mettant en vidence le r"le de la dimension sociale. 6unidimensionnelle quelle tait dans la vision classique, la perception de la communication sen trouve ici largie. 6a ord, elle nest plus limite la transmission dinformations, de perceptions et de sentiments lie au travail, mais galement la cration et lentretien de relations sociales. 6e plus, lmission dinformations nest plus rserve aux seuls dirigeants puisque, dans les rapports sociaux et affectifs, les ouvriers sont la fois metteurs et rcepteurs. En raison de lh.poth0se de linterdpendance des rseaux formel et informel, une communication efficace ncessite dornavant que le processus de contr"le prenne en compte les deux niveaux de logique et non plus seulement celle des coFts. ;fin de maItriser lensem le des communications organisationnelles, la direction doit avoir le contr"le, non seulement des activits de communication formelles, mais aussi des activits informelles. -outefois, ces interactions informelles ne peuvent qu:tre influences ou endigues, mais !amais limines. ,ar ailleurs, m:me si la communication demeure encore principalement

'

descendante et formelle, elle doit galement intgrer des communications latrales et ascendantes. ?es derni0res ont pour o !et de vrifier la rception de linformation et de transmettre les ractions de m:me que les aspirations des emplo.s. +it"t, la communication orale est favorise, notamment entre lexcutant et son suprieur ainsi que les communications latrales entre les mem res du m:me niveau hirarchique. ?ependant, les communications lies la productivit demeurent tou!ours du fait de la direction tout en a!outant certaines varia les ps.chosociales : linteraction est une caractristique sociale avec laquelle lorganisation doit composer si elle veut atteindre son o !ectif de production #+hoc<le.=>ala a<, %/88&. +elon lcole des relations humaines, la communication peut avoir deux facettes : sur le plan informel, elle est vue comme une motivation pour les mem res de lorganisation 1 mais du point de vue de la production, elle demeure principalement un processus linaire de transmission dinformations, celle=ci comprenant dsormais, en plus des instructions lies la t2che, des renseignements sur les esoins sociaux et affectifs. ?es renseignements sont fournis par lemplo. qui devient metteur son tour, mais dans des circonstances contr"les par la direction. 1.3. LA COMMUNICATION, UN INSTRUMENT DINFLUENCE )a thorie de la dcision, dont Eer ert +imon #%/(C& est lun des principaux instigateurs, est un effort dintgration des proccupations rationnelles de lcole classique et des proccupations affectives de lcole des relations humaines #+guin et ?hanlat, %//$&. Be!etant la rationalit illimite des classiques au profit dune rationalit limite, cette approche postule quune dcision satisfaisante prend en compte les limites organisationnelles et individuelles, savoir les coFts inhrents la cueillette et lanal.se de linformation ncessaire de m:me que les ha ilits individuelles. 6e plus, la coexistence dintr:ts personnels et organisationnels divergents ncessite la mise en place dun processus dinfluence suscepti le de rallier ces tendances. ?ette thorie accorde une grande importance la communication et la transmission de linformation. ,our +imon #%/(C&, 3 il ne saurait y avoir dor"anisation sans communication 4$. En effet, la communication nest plus considre comme dcoulant normalement des rapports sociaux 1 cest une fonction de lorganisation dont il faut assurer la gestion. 3 La communication au sein des or"anisations est un processus double sens # elle
$

+imon, E.;., ;dministration et processus de dcision, Economica, ,aris, %/8', p.%'5 (

en"lobe la !ois la transmission dordres, din!ormations et de conseils un centre de dcision $c%est&&dire un individu investi de responsabilits particulires', et la transmission des dcisions prises partir de ce centre au( autres parties de lor"anisation) 4' 6ans ce contexte, la communication fait partie intgrante du processus de contr"le de gestion tant dans la phase dacc0s linformation que dans la phase de diffusion. ?est, donc, le contr"le de gestion qui va formuler ces informations descendantes de mani0re claire et les expliquer tous les niveaux hirarchiques. ?est aussi lui dorganiser la remonte des flux dinformations indispensa le la prise de dcision. Jr, selon +imon #%/(C&, 3 aucune tape des processus administrati!s nest plus "nralement i"nore, ou plus mdiocrement accomplie, que cette communication des dcisions) 4( Elle est pourtant fondamentale car la mise en Kuvre de la dcision en dpend. ; ce titre, elle constitue non seulement une transmission dinformations, mais aussi un processus dinfluence destin o tenir la colla oration du rcepteur : 3 Le!!icacit de la communication, comme celle dune instruction, passe par un e!!ort de raisonnement, de plaidoyer, et de persuasion) 4C 6ans cette conception, le dirigeant est la fois rcepteur et metteur. Il a la responsa ilit de dvelopper des circuits de communication afin davoir acc0s linformation, celle=ci provenant la fois des rseaux formel et informel. ,our 9arch et +imon #%/C8& les perceptions personnelles sont une des composantes inhrentes cette communication. )a crdi ilit de la source et la forme de linformation participeront la dtermination de lintr:t de la transmission et au degr dattention quelle recevra. ?es perceptions des acteurs influencent le rseau informel ainsi que les canaux formels dont la crdi ilit renforce le caract0re officiel de linformation qui . circule. 6ans cette vision, les perceptions personnelles marquent non seulement lutilisation des canaux et la crdi ilit des sources mais aussi linformation elle=m:me qui est interprte par son dtenteur avant d:tre communique #9arch et +imon, %/C8& )a thorie de la dcision a eu de nom reuses implications pour la communication. En plus de dvelopper et de structurer les relations entre le formel et linformel, elle formalise le r"le de la communication dans un cadre organisationnel et la ncessit de mettre en place des pratiques destines en avoir le contr"le. 6e plus, ien quelle ne remette en cause que
' ( C

+imon, E.;., op)cit., p.%'5 +imon, E.;., op)cit., p. /D +imon, E.;., op)cit., p. %(C C

thoriquement le monopole managrial de la dcision, elle le rattache non plus exclusivement lautorit, mais aussi linformation. 6ans ce contexte, le su ordonn nest plus uniquement un rcepteur passif 1 il agit comme metteur dans la transmission de linformation quil influence par ses perceptions et il a la capacit dinterprter linformation quil reoit. Lien quencore instrumentale et managriale dans son application, la communication entre dirigeants et su ordonnes . est considre comme un phnom0ne plus complexe que dans les visions prcdentes. Elle est idirectionnelle et multidimensionnelle 1 c*est la fois une transmission dinformations, un facteur de motivation, un processus dinfluence et un mcanisme dadaptation, voire dapprentissage. 1. . LA COMMUNICATION, UN MCANISME DE COORDINATION )*anal.se s.stmique est un champ interdisciplinaire relatif l*tude d*o !ets complexes rfractaires aux approches de comprhension classiques. En particulier, dans certains cas, le schma de causalit linaire classique n*est pas oprant pour rendre compte du fonctionnement d*un ensem le. )approche s.stmique est alors ne des interactions entre la c. erntique de Miener et la thorie gnrale des s.st0mes de Lertalanff.. )es travaux de Miener #%/(8& pendant la seconde guerre mondiale, constituent une gnralisation du principe du feed ac<, ou rtroaction, quil dfinit comme un 3 processus permettant le contr*le dun systme en lin!ormant des rsultats de son action 4.5 ?est ainsi que cette ide de la rtroaction remplace lexplication linaire traditionnelle de la communication qui se transforme en un processus circulaire #Min<in, %/8%&. ;u m:me moment, le groupe de recherche de Lertalanff. #%/CG, %/58& la ore une thorie ase sur une gnralisation de la notion de s.st0me quelle quen soit la nature, le s.st0me tant dfini comme 3 un comple(e dlments en interaction, ces interactions tant de nature alatoire 4 #Lertalanff., %/D'&. )approche s.stmique remplace la mtaphore de la machine des thories classiques par celle de lorganisme. Elle est ase sur le principe selon lequel lorganisation #comme lorganisme& est ouverte lextrieur et doit entretenir une relation avec son environnement si elle veut survivre #9organ, %/85&. Elle est m:me o lige de sadapter aux conditions externes pour maintenir son quili re. ?ette adaptation se fait par la structure et les processus #-rist, %/D%&.
5

Miener, N., #%/(8&, ?. ernetics : control and communication in the animal and the machine, 9I- ,ress,

Loston, ds Millett, H., La communication modlise, Benouveau ,dagogique inc., Jtta@a, %//$, p.$8G 5

,our :tre efficace, lorganisation interne doit assurer les relations non seulement entre les sous=s.st0mes internes, mais galement entre ceux=ci et les s.st0mes externes #Emer. et -rist, %/5G&. )accent se porte sur la relation entre sous=s.st0mes et lenvironnement. )e 3 one best way 4 est re!et dfinitivement au profit dune vision contingente de lorganisation qui sarticule dornavant, non plus comme une hirarchie verticale de lautorit, mais comme un ensem le de sous s.st0mes interrelis #9organ, %/85&. )acteur en tant que rcepteur ou metteur est dlaiss au profit dune vision plus glo ale qui consid0re lensem le des acteurs comme un s.st0me de ressources humaines qui interagit avec le reste du s.st0me. )intr:t communicationnel se porte davantage sur les structures, les processus et la technologie. )a performance de lorganisation dpend de la coordination entre la structure, les technologies et les ressources humaines. ,our 9intN erg #%/8$&, la communication et le contr"le font partie des 3 mcanismes de coordination 4 dont il dit quon 3 peut les considrer comme les lments !ondamentau( de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties de lor"anisation. 4 #p.%/&