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Unidad 1: Administracin
y Organizacin
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ndice
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................................. 1
1.1 EL PROCESO TCNICO ..................................................................................... 1
1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................ 2
1.2.1 PLANIFICACIN..................................................................................... 5
1.2.2 ORGANIZACIN ...................................................................................14
1.2.3 INTEGRACIN......................................................................................18
1.2.4 EJECUCIN..........................................................................................20
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UNIDAD 1
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los
nombres son tan parecidos que su interpretacin origina a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos desarrollados en un perodo de
tiempo y que tienen habitualmente fines o efectos identificables; lo cual se realiza de una
manera impersonal: slo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesin de pasos realizados con el fin de obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en l todos los detalles de cada paso a seguir. Aqu la
realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral. Por lo mencionado
anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos bsicos: en
primer lugar, un proceso tcnico y enseguida, un proceso administrativo.
1.1 EL PROCESO TCNICO
Supongamos que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y operar un
amplificador de sonido, es lgico que empiece por planear lo que desea hacer, quiz
principie por considerar: el volumen del saln en el que va a estar instalado el
amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y
ubicacin; a continuacin disear el amplificador necesario. Todo este planeamiento
lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etctera, pero no pasa de ser un
estudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y
presupuestos. Despus de ser aceptado el proyecto, comienza a organizar o
estructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca segn el plano,
conectndolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto est inanimado,
pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha suministrado.
As, un condensador tendr conciencia de condensador, lo mismo pasar con cada
elemento del circuito.
En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio del interruptor
general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseado; esta
operacin se logra a travs del suministro de energa a cada componente, de esa
manera, el diodo rectificador tiene autoridad para rectificar las corrientes alternas
que se le envan; en forma similar funcionarn cada una de las partes, obtenindose
con esto que la actuacin de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del objetivo planeado.
Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el tcnico
observar el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogi durante la
planificacin, haciendo mediciones espordicas y analizando los resultados. Esta forma
de control le permitir, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento
del aparato, planear la forma ms adecuada para corregirlos, organizar o
reestructurar la parte daada, volverlo a su labor de ejecucin y nuevamente
controlar su funcionamiento, repitindose el ciclo o proceso cuantas veces sea
necesario.
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Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por las
siguientes cuatro partes principales:
PLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los
atributos que
considera necesarios
que posea el
artefacto haciendo
planos, informes
explicativos,
programas,
presupuestos,
etctera.
Estructura lo
planeado; el
conjunto est
inanimado, pero
cada parte que lo
forma posee la
conciencia que el
tcnico le ha
suministrado.
Cada una de las
partes hace su
propia labor en
coordinacin con
las restantes,
obtenindose con
esto la realizacin
del objetivo segn
se haba planeado.
Se observar
haciendo
mediciones
espordicas,
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso cuantas
veces sea
necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por las
siguientes cuatro partes principales:
1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administracin recibe el
encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicar al arreglo
de transformadores de distribucin. Es indiscutible que empezar a planear lo que
desea hacer, quiz considerar el volumen de trabajo a ejecutar; prever la necesidad
de una gra y carretilla para mover los transformadores; calcular la herramienta y
aparatos de medicin de corriente y aislamientos; localizar el lugar y disear el
horno para secado; har otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas
y piezas; determinar el lugar de armado, el registro, control y facturacin de cada
trabajo, y otros aspectos. Tambin esta planificacin la realiza el especialista en
administracin con ayuda de tcnicos, en las reas que l crea conveniente, y como
en el caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos. Una vez
aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organizacin o a
estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las gras, instala la oficina, y
dems. Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta es el
considerar la necesidad de puestos para manejar la gra, el horno, la facturacin, las
ventas, etctera, pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a
cabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y
en fin define todo lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta distribucin, ya en este momento existente, pero inanimada
por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de
puestos, al personal idneo para llevar a cabo la integracin de ste en sus
respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyndolo en sus labores y
tericamente en este caso llega ms a un estado de organizacin completa y esttica
en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen conciencia
del cometido que deben realizar. Aqu es conveniente pensar que si cada ser humano
se desarrollara en su puesto en forma apropiada la interrelacin de las acciones
combinadas sera en el mejor de los casos como las de una mquina; pero
afortunadamente, las personas somos algo ms, tenemos libre albedro, sentimientos
y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
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La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en
marcha; es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para lo cual motiva, comunica,
dirige y coordina a sus subordinados delegndoles la autoridad necesaria y pidiendo
resultados en sus reas de responsabilidad. Debemos recordar que la energa que
pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos,
fsicos y tcnicos, es la energa humana, que por la complejidad de sus reacciones
ser el problema ms grande que deber solucionar el administrador; ste, por lo
tanto, est obligado a saber cmo se comportan todos los recursos que maneja
principalmente el humano. Como quinta y ltima etapa est el control, aqu el
administrador debe corroborar que todo est sucediendo segn lo haba planeado. En
este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se
haba propuesto conseguir y corrige las desviaciones con lo previsto, repitiendo este
proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre el proceso
tcnico y administrativo, es que este ltimo tiene una etapa ms: la integracin, la
cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquier
organismo similar, el ser humano forma parte de ste y, por lo tanto, es indispensable
seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempear el
papel que le corresponda.
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los
atributos que
considera necesarios
para el taller u
oficina que trata de
estructurar haciendo
planos, memorias
descriptivas,
programas,
presupuestos, y
otros.
Estructura lo
planeado. Al
terminar el conjunto
est inanimado, y
cada parte que lo
forma no posee la
conciencia de lo
que tiene que hacer
por la falta de
recursos humanos
que ocupen sus
puestos.
Selecciona al
personal idneo
lo adiestra y
desarrolla,
instruyndolo en
sus labores.
Tericamente
llegamos a un
estado de
organizacin
completa y
esttica en la
cual todos los
elementos,
tienen
conciencia del
cometido que
deben realizar.
Cada una de las
partes hace su
propia labor en
coordinacin
con las
restantes,
obtenindose
con esto la
realizacin del
objetivo segn
se haba
planeado.
Se
observar
haciendo
mediciones
espordicas,
analizando y
corrigiendo
los
resultados,
repitindose
el proceso
cuantas
veces sea
necesario.
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Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que
nuestro entorno est formado por recursos y que stos se pueden aglutinar en los
siete recursos generales mostrados en la Fig. 1.1: hombres, maquinas, dinero,
productos, materiales y mtodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los
afecta positiva o negativamente.
TIEMPO TIEMPO
Hombres --- HUMANOS
Mquinas
Dinero ___ FSICOS
Productos
Materiales
Mtodos ----- TCNICOS
Fig. 1.1: Los recursos de una empresa.
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado por
caractersticas biolgicas, psquicas y sociales y, adems, tiene la facultad de obrar
por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible que el humano sea el nico
recurso que, adems de poder mejorar al resto, puede mejorarse a s mismo, por lo
que se llega a la conclusin de que ste tiene un lugar preponderante en la
organizacin.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen
comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos
fsicos.
Por lo que respecta a los mtodos, que tampoco tienen un comportamiento voltil,
pero tambin existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir cmo hacen las cosas, la tecnologa tan ansiada; a stos se
les denomina recursos tcnicos.
Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el
mejor de los casos slo se le puede aprovechar adecuadamente.
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En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
Humanos.
Fsicos.
Tcnicos.
Todos ellos contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola
persona hasta el director general de la empresa) su funcin principal es hacer que
todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por
lo que si el nico recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, por
lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a s mismos y al resto de
recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administracin se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por
eso a travs de los aos se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la
fecha, la serie de sucesos aqu descrita es la que obtuvo mejores resultados.
Recordemos que en su forma ms usual, el proceso administrativo est constituido
por la serie de cinco sucesos del siguiente cuadro:
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad
Seleccin
Induccin
Adiestramiento
Desarrollo
Motivacin
Comunicacin
Direccin
Coordinacin
Medicin
Comparacin
Anlisis
Correccin
Como se puede apreciar, cada uno de los acontecimientos del proceso administrativo
est dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposicin secuencial.
Analicemos cada uno de ellos:
1.2.1 PLANIFICACIN
Existen varias definiciones de planificacin, pero en sntesis desarrollan el
mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece ms clara es
la de Agustn Reyes Ponce: La planificacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin; por lo
tanto, para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que
queremos obtener con nuestras acciones; a continuacin, se derivarn de
ste las polticas, aquellos enunciados que marcan guas para facilitar las
labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se
ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelacin de recursos por
emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por
ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos segn lo
planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la ltima etapa
del proceso administrativo (control), como puntos de comparacin para
formar nuestros indicadores de control. La planificacin es la parte ms
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importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es
lgico que no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y,
en consecuencia, no existir la administracin.
Toda planificacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo
considerar a continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el
establecimiento de las polticas a considerar, con lo anterior estamos en
posibilidad de decidir los mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos,
de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronolgicamente las diferentes actividades que se desarrollarn.
Para efectuar la planificacin de una manera lgica, debe procederse como
en cualquier otro plan, ya sea de ingeniera civil, electrnica u otro. Primero
se debe considerar el objetivo y de all se retroceder hasta llegar a la
primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire
acondicionado a algn local, se empieza primero por determinar, de acuerdo
con el volumen de ste, cules son las temperatura y humedad que deben
existir en l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, as como la disposicin de ste y, consecuentemente, se
estar en posibilidades de calcular la energa que requiere el equipo para su
correcto funcionamiento, lo cual nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo dicha energa.
Sera infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los
conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que stos
pueden entregar; es claro que se tendr algn resultado despus de varios
intentos, pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo.
En la planificacin administrativa debe seguirse tambin esta mecnica:
primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar; ahora, partiendo de este
supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de accin, nuestros
recursos (humanos, fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores
en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento
podremos saber a ciencia cierta cundo podemos empezar para terminar en
la fecha propuesta y, adems, ahora podremos presuponer las acciones,
costos, tiempo, etctera, que deben suceder peridicamente, con el fin de
vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos as que la
planificacin es una constante toma de decisiones que involucra lo siguiente:
1 OBJETIVOS
2 POLITICAS
Planificacin 3 PROCEDIMIENTOS
4 PROGRAMAS
5 PRESUPUESTOS
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1.2.1.1 OBJETIVOS
Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta; para aclarar
los diferentes conceptos, recurriremos a un sencillo ejemplo:
En una carrera de automviles la meta est representada por
un punto fsico al trmino de X distancia, los participantes
tienen el deseo de llegar a la meta lo que ya involucra una
accin y, por ltimo, vemos que el objetivo ser llegar a
recorrer X distancia en 25 segundos, lo que trae aparejada la
necesidad de expresar unidades de cuantificacin para el
tiempo.
Al conjunto de una meta, ms la accin correspondiente para
conseguir sta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama
objetivo; ste es el resultado final al que se desea llegar. El
propsito orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el
panorama, facilitando la previsin de las acciones que hay que
tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planificacin, el
objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado,
adems de enunciado por escrito a todos los integrantes,
quienes deben quedar absolutamente convencidos de que es
necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mes
de junio prximo.
Aumentar la Produccin anual en un 7% con respecto al
ao anterior.
Reducir tiempos de entrega en 15% con respecto al ao
anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero
prximo.
Todos estos fines poseen sus tres caractersticas: meta, accin
y tiempo.
1.2.1.2 POLTICAS
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que
pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas;
su importancia est en la orientacin que proporcionan a la
administracin para poder conquistar el objetivo dentro de los
lmites que imponen los recursos de la empresa considerados
en la planificacin.
Permiten tambin una mejor delegacin de la autoridad, ya que
con las Polticas establecidas y perfectamente conocidas, los
supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden
normar su criterio facilitndose la toma de decisiones, pues
stas les indican, aunque en trminos generales, los lmites que
deben observarse durante su actuacin.
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Existen muchos tipos de Polticas de acuerdo con la funcin en
la cual deben aplicarse (ventas, produccin, economa, u otra) y
todas ellas son generalmente normas amplias y dinmicas. Es
necesario que en toda empresa existan las Polticas escritas,
aunque hay casos especiales en que stas deben ser implcitas,
como lo son aqullas que norman el criterio sobre asuntos
confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cules
son las Polticas que deben formar el manual escrito y cules
deben entenderse como polticas implcitas y conocidas por un
escogido nmero de dirigentes.
Ejemplos de Polticas:
Todas las ventas que se realicen sern al contado.
Las compras de reparaciones para funciones de Mantenimiento
mayores a $ 2 000 deben ser autorizadas por el director
general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de
produccin debe lograrse basado en simplificacin de
mtodos, incentivos motivadores o aumento de personal
eventual.
1.2.1.3 PROCEDIMIENTOS
El procedimiento est constituido por una serie de labores
relacionadas cronolgicamente, las cuales constituyen la forma
de efectuar un trabajo.
Durante la planificacin y de acuerdo con el objetivo, se
estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de
coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio
debe ser concienzudo y detallado, con el propsito de permitir
la elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos
se vuelvan fcilmente rutinarios. El estudio se har sobre
hechos concretos, sin suposiciones ni ambigedades y tomando
en cuenta, adems del objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar,
es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y
otra vez para lograr su mxima simplificacin. Los mtodos
corresponden a una parte de un procedimiento e indican la
manera de hacer una labor especifica, generalmente por un
solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es
necesario estudiar cada uno de sus mtodos, con la finalidad de
tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La Fig. 1.2 nos
muestra un ejemplo de procedimiento.
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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS
PROCESO Oficina de
recepcin
Taller de
desmontaje
Taller de
limpieza y
filtrado
Taller de
bobinado
Taller de
secado
Hacer prueba inicial y
llenar F-128 informando el
estado del transformador.
Extraer el aceite, remover
tapas, dejar escurrir los
devanados y enviar a
limpieza.
Lavar caja y devanados,
filtrar aceite y enviar el
conjunto al taller de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daos, revisar bobina y
enviar a secado.
Poner el horno a 80C,
hacer prueba peridica
con el megger hasta
obtener aislamiento OK.
Retornar el bobinado.
Armar el conjunto, realizar
prueba elctrica y enviar
al taller de filtrado.
Llenar transformador de
aceite, realizar pruebas
elctricas y de hermeticidad.
Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla
con el transformador al
cliente.
Fig. 1.2 : Ejemplo de un procedimiento.
1
2
4
5
3
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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda
empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en prctica los conozca a fondo y, en caso de duda,
pueda tener la fuente de informacin necesaria. Aun en el caso
de que slo se tengan mtodos y, por lo tanto, procedimientos
deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario
y no esperar hasta que sea posible su depuracin, ya que sta
vendr ms rpida y fcilmente al estudiar el manual existente,
pues es lgico que se tendr alguna experiencia al respecto. No
es lo mismo cuando los procedimientos existen slo implcitos,
entonces la empresa vive un caos originado por ideas
equivocadas en cada encargado, supervisor u otros
funcionarios, al tratar de aplicar procedimientos que ellos
suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en
la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas
experiencias y conocimientos.
1.2.1.4 PROGRAMAS
Los programas son listas o grficos que muestran claramente la
interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin
se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y
cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A
continuacin se muestra un ejemplo de programa.
MQUINA:
MES:
LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
TEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
DAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACIN DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81
PROM. DIARIO: 74
ENERO
MEZCLADORA DE PULPA
Fig. 1.3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo.
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Los programas son producto de la planificacin y sern ms
valiosos y exactos mientras sta sea ejecutada con ms cuidado
y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar
en cuenta una planificacin perfectamente ponderada, pues
dichos programas tendrn bases tan deficientes que su
variabilidad los har inservibles generalmente poco tiempo
despus de haberlos hecho. Es claro que no existen programas
invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras ms
acuciosa sea la planificacin, ms firmeza y seguridad habr en
el programa, el cual no tendr que ser revisado con tanta
frecuencia y con ello se simplifican mucho las labores de
control.
1.2.1.5 PRESUPUESTOS
Debe tenerse en cuenta que la planificacin termina con la
programacin, pues en este momento ya podemos actuar
segn lo planeado, porque slo nos resta saber qu es lo que
pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar, por
ejemplo, cunto y qu tipo de personal necesitamos para
atender este proyecto; la clase y calidad de materiales a utilizar;
su costo; en fin, podemos estimar con mucha certeza los
diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser crticos.
Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente
trazados que informan las necesidades o resultados futuros a
los que se supone llegar. En sntesis, los presupuestos se
elaboran basados en los programas resultantes de la
planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente la monetaria; as, pueden existir presupuestos de
mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de
produccin u otros.
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480
Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200
Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200
Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310
Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190
Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100
Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700
Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350
Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650
Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800
Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800
Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400
Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270
Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270
Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740
Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260
Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500
Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350
Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170
Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280
Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250
Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750
Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500
Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920
Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420
GRAN TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430
Taller de Secado:
Oficinas:
Taller de Desmontaje
Taller de Limpieza:
Taller de Bobinado:
Fig. 1.4: Ejemplo de presupuesto de gastos.
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- 12 -
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,
ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario.
120
120-1 Material 800 106 2.400 102
120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100
120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106
120-4 Sobrecargos 200 80 50 87
Total: 5.700 105 16.550 101
130
130-1 Material 1.500 164 4.200 258
130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94
130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108
130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117
Total: 9.900 105 28.200 105
140
140-1 Material 2.500 95 7.800 100
140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97
140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108
140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103
Total: 8.000 94 24.300 99
150
150-1 Material 5.250 114 15.000 108
150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103
150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162
150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88
Total: 15.050 109 43.900 111
160
160-1 Material 2.700 96 8.400 112
160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104
160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115
160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116
Total: 9.100 100 28.300 105
Gran Total: 47.750 103 141.250 104
Oficinas:
Concepto
Gastos del
mes
% del
presupuesto
del mes
Acumulado
del ao
a la fecha
% del
presupuesto
acumulado
a la fecha
Taller de Secado:
Taller de Bobinado:
Taller de Limpieza:
Taller de Desmontaje:
Fig. 1.5: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de
gastos.
EJERCICIO DE PLANIFICACIN
Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de cajas de cartn
MANSE, S. A. y que despus de analizar la situacin junto con algunos de
sus subordinados, llegaron a la conclusin de que es necesario enviar a un
taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la
mencionada subestacin est proporcionando a la fbrica.
Por favor piense cmo solucionar el problema, empezando por describir en el
formato que presenta la Fig. 1.6 la problemtica o situacin que usted
hipotticamente supone que se est viviendo y, a continuacin, haga su plan
de accin. Para que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.
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1
2
3
4
5
6
Paso
A
B
C
D
E
F
G
H
7
Paso Fecha
A
B
C
D
E
F
G
H
8
$ $
9
10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)
Observaciones:
Presupuesto:
Concepto del Beneficio
Responsable
Concepto del Costo
Programacin:
Actividades
Polticas:
Actividades Especficas y cronolgicas a tomar
Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)
Anlisis de la situacin:
Nombre del Plan:
Responsable del Plan:
Objetivo (Meta, Accin y Tiempo)
Fig. 1.6: Formato para el ejercicio de planificacin.
El contenido de la Fig. 1.6 por s misma se explica con lo hasta aqu
estudiado de la planificacin, slo es conveniente aclarar que el punto 6 en
vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (vase la Fig. 1.2)
slo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por
lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerando
su fecha de terminacin y el responsable de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en
ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la
mayora de ellos puede asignrsele un peso moral o econmico. El punto 9
no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptacin de las
responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificacin (elaboracin del
plan) como la aceptacin o autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas
de aceptacin. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compaa de
sus subordinados debe hacer planes para atender su rea de responsabilidad
y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de cada plan; cuando esto
sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias
rdenes de trabajo.
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- 14 -
1.2.2 ORGANIZACIN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un
complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa
(hombres, mquinas, materiales y otros), de tal forma que sta pueda
funcionar segn lo previsto en la planificacin. As, por ejemplo, se ha
planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que
es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo adems tres escritorios, una mquina de escribir,
un vehculo, archivadores, aparatos de pruebas, etctera. Organizar esto,
obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripcin
de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como
disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, mquina
de escribir, vehculo y otros), verificando que cada uno pueda servir para
desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben conocer
perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el
mismo, a fin de que pueda delegrseles a estas personas la autoridad
necesaria.
En muchas empresas es costumbre que su reorganizacin quede a cargo de
los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la
materia, "organizan" sus oficinas de la manera que creen ms adecuada.
Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como
fenmenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y prdida de
coordinacin interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un
departamento especializado a las rdenes de la direccin general, a fin de
que estudie la proyeccin de la empresa a 10 o 15 aos y establezca
premisas de organizacin para ese entonces. As se tendr una idea del
desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento,
organizando cada uno de stos segn las necesidades del conjunto y no en
una forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de
organizacin de cada entidad, lo que evitar no contar con los recursos
necesarios a tiempo, pues stos estarn previstos. Cada ao se revisar el
programa y se actualizar de acuerdo con las modificaciones obligadas por
cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender los siguientes
factores:
1 PUESTOS
ORGANIZACIN 2 HOMBRES
3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
1.2.2.1 PUESTOS
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo
generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo
que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las
labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora
son necesarios (uno por cada hombre).
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- 15 -
A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no
slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin,
experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos. De este anlisis nace un documento llamado
Descripcin de puestos, el cual nos va a permitir hacer una
buena seleccin de personal, programas de adiestramiento y
desarrollo y la evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar
enormemente en nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripcin de puestos, a
continuacin estamos mostrando un ejemplo.
CONSERVACIN DE SUBESTACIONES ELCTRICAS
Reforma 107 Monterrey,
N. L.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
TTULO:
CLAVE:
FECHA DE ANLISIS:
ACTUALIZADO EL:
PREPAR:
REVIS:
CONFORME:
Jefe de taller
JTB
20 de junio de ______
07 de Junio de ______
Gerente de Ingeniera industrial
Gerente de Dpto. de Personal
Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIN GENRICA
Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el
taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a
ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable.
b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecucin de su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nmina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la prxima semana para el personal a sus rdenes.
d) Hacer el Programa semanal basado en lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etctera. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservacin.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 Informe del avance de trabajo y
enviarlo al Departamento de bobinado.
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OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 Calificacin de mritos, segn lo estipulado,
envindola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao).
OPERACIONES ESPORDICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
A. HABILIDAD
a) Instruccin: Requiere preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A la vez
conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener conocimiento
pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde pertenece.
Conocer las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales
y repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de
trabajo, desde que se recibe en el Departamento hasta que se entrega al cliente el
transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente sus
labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus rdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Fsico: Prcticamente nulo, pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de obreros
a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo solicite o cuando l
lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil dlares.
b) De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar
prdidas por varios cientos de dlares.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto.
b) Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una rea mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
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- 17 -
1.2.2.2 HOMBRES
Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar
en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cules atributos humanos son positivos y cules negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es til obtener la descripcin idnea del
ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin
de personal.
1.2.2.3 AUTORIDAD
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que
deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros. La
autoridad integral est formada por tres elementos (vase la
Fig. 1.7).
AUTORIDAD FORMAL
Proporcionada por la empresa
AUTORIDAD INFORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus
subordinados
AUTORIDAD TCNICA
Proporcionada por sus
conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE
TERCEROS
Figura 1.7: Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad
completa.
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera
para cualquier puesto, pues, por ejemplo, un jefe de lnea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
tcnico quien por razn natural para respaldar sus rdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad tcnica
y carismtica. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es
indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su
buen funcionamiento.
Durante la etapa de la ejecucin, el superior delegar esta
autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si
por considerar el mencionado superior, la existencia de
deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad
necesaria al puesto, es responsabilidad de aqul facilitar, y
muchas veces forzar, la instruccin de su subordinado hasta
capacitarlo para que ste a su vez ejerza toda la autoridad que
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- 18 -
necesite; cuando esto se consigue, automticamente los
subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la
autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma
que la autoridad debe delegarse.
Para que un supervisor, gerente o director pueda dar rdenes
razonables, es indispensable que est seguro de que el
subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir
con tales rdenes: recursos fsicos, tcnicos y personales; es
decir, que adems de contar con personal, herramientas,
vehculos o materiales, tambin cuente con los conocimientos y
habilidades que exige su puesto y, adems, que se encuentre lo
suficientemente motivado a fin de que exista la conjuncin del
querer y del poder.
1.2.2.4 RESPONSABILIDAD
En esta etapa del proceso administrativo debemos analizar
tambin el grado de responsabilidad que adquirir el ocupante
del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos
responsabilidad a la obligacin que tiene una persona de
responder ante sus superiores por su actuacin durante el
desempeo de sus labores. La responsabilidad no puede
delegarse como la autoridad, slo se comparte; es decir, el
superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no
por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso
que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue
delegada.
1.2.3 INTEGRACIN
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada puesto y
modularlas para obtener de ellas recursos humanos verdaderamente
calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del
puesto, de la empresa, sino tambin cubriendo las expectativas o
necesidades personales tanto squicas como fsicas; de tal forma que para
conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:
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- 19 -
1.2.3.1 SELECCIN
Aqu se analiza al personal tanto interno como externo con
respecto a las caractersticas personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de
puestos. En este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de:
1.2.3.2 ORIENTACIN O INDUCCIN
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste
se entere de qu es y qu hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos,
cules los das y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener plticas con varias
personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etctera; esto puede durar
de unas horas a varios das dependiendo de la empresa.
1.2.3.3 ADIESTRAMIENTO
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de
adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo
que lo capacitan para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz. Esta enseanza la lleva a cabo
generalmente su propio supervisor o un empleado hbil que
conozca a fondo el trabajo que est enseando.
1.2.3.4 DESARROLLO
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para
el ocupante de un puesto, que ste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razn natural tratar de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etctera, debido a
las necesidades propias de su temperamento; las empresas, no
slo por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo
exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de
estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo
que les permitirn ocupar otros puestos.
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1.2.4 EJECUCIN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de
vista administrativo, podemos decir que la ejecucin es una accin del
administrador (gerente o supervisor) para que sus subordinados se
propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificacin y
estructurados por la organizacin.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planificacin hasta
este momento, y considerando lo hasta aqu narrado, tendramos en este
instante un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) y
los recursos humanos ya integrados a l; por lo que slo falta que dicho
organismo as constituido sea puesto en accin, es decir que entre en su
etapa de ejecucin.
Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con que
cuenta toda empresa (tiempo, hombres, mquinas, materiales y otros),
todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por s
mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres vara
positiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o
temperamento. Debido a eso, la ejecucin se refiere al estudio y aplicacin
para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de
la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el inters, el deseo de
progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de
carcter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el
estudio de las ciencias sociales, como antropologa, psicologa, filosofa, o
sociologa lo llevarn a entender ms a sus semejantes y a s mismo. Si a
esto se le agrega que dicho administrador posee buenos atributos de
carcter para administrar, logra moverse con xito en su medio.
Si el recurso ms importante es el humano, ste debe ser seleccionado y
desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad
por triunfar depender el futuro de la empresa. Un buen gerente o
administrador cuidar de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que
sus subordinados deseen y consigan el objetivo; as ayudar y se preocupar
porque sus subordinados se sientan motivados para que lo consigan,
debiendo obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicacin para
despus poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada; y, por ltimo,
conseguir una buena coordinacin del conjunto de sus recursos humanos.
Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecucin debe
observar cuatro factores bsicos:
1 MOTIVAR
EJECUCIN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR
4 COORDINAR
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- 21 -
1.2.4.1 MOTIVACIN
La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos
para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la accin. Es obvio que todo ser humano,
independientemente del nivel en que est colocado, reacciona
con relacin a encontrar la satisfaccin de sus necesidades
durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que
se llama el Ciclo de satisfaccin de necesidades humanas
mostrado en la Fig. 1.8.
Figura 1.8: Ciclo de satisfaccin de necesidades
humanas.
La Fig. 1.8 ilustra un ejemplo de lo que pasara en una persona
que slo tiene una compulsin debida a un solo deseo. En la
realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades bsicas que
tenemos se interrelacionan, lo que produce dentro de nosotros
un conjunto de fuerzas cuya resultante tambin estar
modulada por nuestras caractersticas personales, como son
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,
econmico, sexo y otras, y, adems, por factores externos,
como son: condiciones fsicas del lugar de trabajo,
antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeamos y,
en fin, un sinnmero de factores que hacen que la fuerza
resultante nos lleve a escoger, en un momento dado, un
satisfactor diferente al que escogera cualquier compaero en
ese mismo momento y en circunstancias parecidas.
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- 22 -
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de
motivacin.
Todas las personas somos diferentes.
PREMISAS DE MOTIVACIN Todo comportamiento tiene una causa.
Todo comportamiento persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades
humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura, su verdadera naturaleza interior, est
constituida por dos tipos generales de necesidades bsicas, las
fsicas y las psquicas.
Las necesidades fsicas tienen la caracterstica que no son
motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la
forma que al individuo le parece suficiente, desaparecen por lo
que no siente ninguna compulsin hasta que vuelva a
presentarse. Sin embargo, las necesidades psquicas siempre
estarn presentes en el hombre, aunque sean atendidas
adecuadamente.
FISIOLGICAS
FSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
DE PERTENENCIA
PSQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTOREALIZACIN
Para explicar ms fcilmente este concepto vamos a utilizar la
pirmide de necesidades humanas de Abraham Maslow.
ESTIMACIN (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FISIOLGICAS
AUTOREA-
LIZACIN
PSQUICAS
(MOTIVADORAS)
FSICAS
(NO MOTIVADORAS)
Fig. 1.9: Necesidades humanas bsicas.
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- 23 -
Analicemos cada una de stas:
1. Necesidades fsicas
Los hombres cuidamos, ante todo, nuestra supervivencia fsica,
por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad
con respecto a las dems (respirar, comer, beber, sexo y sueo);
si en algn momento, realmente carecemos por completo de
alguna de estas necesidades (fisiolgicas), vamos a dejar de
atender cualquier otra por conseguir el satisfactor
correspondiente, no ser hasta que sintamos que dicha
necesidad ya ha sido atendida en algn grado que nos
parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la
siguiente en orden de prioridad compulsiva; es decir, estaremos
todo el tiempo en la bsqueda incesante de satisfacciones de
este tipo.
Una vez que hemos satisfecho relativamente las necesidades
fisiolgicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad;
stas son tambin necesidades bsicas de tipo fsico y estn
originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir
miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable,
predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cueva
o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte
para el hombre actual.
2. Necesidades psquicas
La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad
psquica y est estructurada por nuestro deseo natural de vivir
en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el
o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos.
La buscamos normalmente cuando obtenemos un nivel que
consideramos mnimo satisfactorio de las necesidades fsicas
(fisiolgicas y de seguridad). Se considera motivadora, porque
aunque la estemos atendiendo y encontremos satisfaccin en
ello, esto nos produce un afn de continuar indefinidamente
relacionndonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los
que ya pertenecemos.
Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar
el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde que
el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras
opiniones y actos sean aceptados por los dems. Es una
necesidad motivadora tambin porque, aunque tengamos
afecto, reconocimiento y aceptacin, seguiremos trabajando en
ello para no perder lo que tenemos y conseguir ms.
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Las necesidades de autorrealizacin son ocasionadas porque,
como seres humanos que somos, siempre sentimos curiosidad
por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas y
cuando logramos hacer algo que considerbamos difcil de
realizar, obtenemos una satisfaccin que nos invita a seguir
actuando en forma parecida. Es tambin una necesidad
motivadora.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es
acto espordico, ni es una simple arenga en un caso
determinado, sino que es trabajo constante y delicado del
gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un
planeamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, as como el
de echar mano muy repetidamente de sus atributos positivos
del carcter y de los conocimientos adquiridos acerca del
comportamiento humano.
1.2.4.2 COMUNICAR
La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la
capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
El hombre, desde su creacin, ha tenido la facilidad no
solamente de poder modular su voz sino de expresarse adems
por medio de grficos o seas. Los avances en la comunicacin
han trado como consecuencia avances en la cultura humana y
viceversa; durante esta funcin ambas se siguen
retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnmero de
medios de comunicacin que nos permiten estar enterados casi
de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte
del mundo. La importancia de la comunicacin para el hombre
es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveracin de E. Busque, un poltico del
siglo XVIII, quien escribi: "Ningn grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinacin; ningn grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningn
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
A tal afirmacin, que nos parece muy lgica y bsica, slo nos
quedara agregarle que el caldo de cultivo para que esto se
produzca, es una buena comunicacin.
Para establecer una comunicacin son necesarios los siguientes
tres elementos bsicos:
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- 25 -
1 El emisor (responsable de la comunicacin).
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIN 2 El canal o medio de comunicacin.
3 El receptor.
Figura 1.10: Los elementos generales de la comunicacin.
El emisor es el responsable de que la comunicacin tenga el
efecto esperado, por lo que ste se encargar de transmitir el
mensaje de la manera adecuada, tomando en cuenta las
caractersticas personales del o los receptores (cultura,
actitudes, habilidades, etctera). Se debe recordar que el
significado de las palabras que utiliza estar en el receptor y
que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino
que el receptor acte conforme lo esperado.
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo
que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentacin que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee
todo receptor (vista, odo, gusto, olfato y tacto), stos deben
ser considerados como "canales de comunicacin" y utilizados
en forma racional por el emisor con el fin de obtener el
resultado deseado; de esta forma, en ocasiones, adems de la
voz, utilizar la mmica, acetatos, pelculas, aromas, texturas,
sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse
acertadamente.
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- 26 -
El receptor es el que recibe el mensaje, de l se espera que,
como resultado de la comunicacin, modifique su conducta y
acte en la forma deseada.
Por su parte, l pondr toda su atencin y esfuerzo en entender
lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta
tambin las caractersticas personales de ste.
Debemos estar conscientes de que as como la comunicacin
nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos
tenemos, tambin es claro que sta puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a
un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin
limitaciones, es decir, podemos "ver los pensamientos de la
gente en la cual pensamos y en el momento que lo hagamos;
como nuestras mentes estn llenas de pensamientos negativos
y positivos es seguro (segn el punto de vista de nuestra
cultura actual) que esto ocasionara muchos problemas de
relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de
llevar a la accin nicamente los pensamientos que nos parecen
positivos y slo en casos extremos o debido a caractersticas
temperamentales actuamos con pensamientos negativos.
1.2.4.3 LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y
pragmtica de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la Fig. 1.11 (para
facilitar la compresin escribir en primera persona). La
ventana est formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que
significan lo siguiente:
En los rectngulos I y II estn contenidos todo lo que de mi
persona conoce otro u otros, por ejemplo, mi edad, mis
aficiones, estado civil, etctera.
En los rectngulos III y IV, en contraposicin, estn todo lo
que otro u otros desconocen de m por cualquier causa.
En los rectngulos I y III, todo lo que yo conozco de m.
En los rectngulos II y IV, lo que yo desconozco de m.
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FB
FB
A A
REA ABIERTA
I
C
O
N
O
C
I
D
O

P
O
R

O
T
R
O
S
D
E
S
C
O
N
O
C
I
D
O

P
O
R
O
T
R
O
S
CONOCIDA POR M DESCONOCIDA POR M
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR M)
A = APERTURA
(DADO POR M)
REA OCULTA
III
REA CIEGA
II
REA DESCONOCIDA
IV
Figura 1.11: La ventana de Johari.
Con esta disposicin se forman cuatro cuadros con el siguiente
significado:
Cuadro I, rea abierta, que es el rea a travs de la cual me
comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses
de relacin con la persona o personas que me estoy
comunicando; por razn natural tengo una ventana abierta
diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible
por ampliarla cada vez ms, con mis familiares, compaeros de
trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga inters de
mejorar mis relaciones.
Cuadro II, rea ciega, tambin llamada el rea del mal
aliento, debido a que aqu est contenido todo aquello que
no s de m, pero la persona con la que estoy tratando s lo
sabe; por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera
de mi ropa y yo no lo s, que he escrito una falta de ortografa
sin darme cuenta, o cosas quizs ms penosas e importantes
para m, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la
otra persona.
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- 28 -
Cuadro III, rea oculta, contiene cosas conocidas por m, pero
no por otros, ya sea porque sin querer no han salido como
tema de conversacin o porque intencionalmente no las he
dado conocer por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, rea desconocida, aqu se considera que existen
cosas mas, sucesos o vivencias que ni yo ni los dems
conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.
Siempre que tengamos inters en mejorar nuestra relacin con
alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "rea abierta
en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo
conseguiremos disminuyendo las reas oculta o ciega, para lo
cual existen dos tcnicas, la primera, la de la apertura, y la
segunda la de pedir feed-back o retroalimentacin a la persona
que conoce lo que nosotros ignoramos.
Por lo hasta aqu visto sabemos que la comunicacin siempre
tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y
viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicacin
recproca entre cada elemento y si sta es buena, el grupo
crece sano y fuerte ya que no slo est enterado de las
soluciones a sus problemas de trabajo, sino tambin de lo que
pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones que se
desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente relaciones
humanas.
Figura 1.12: La comunicacin en las relaciones humanas.
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- 29 -
1.2.4.4 DIRIGIR
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algn punto, para lo
cual el administrador debe conocer su empresa a fondo y
sentirse parte de ella. Estos factores lo dejan en aptitud de
poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en
ellos que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el
objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo
presente en el administrador, de manera que al notar cualquier
desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla.
Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con
lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus
de analizar el problema.
Estas rdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al
personal atendiendo los principios de motivacin y
comunicacin antes discutidos, a fin de que el administrador
acte como gua, orientando o impulsando a sus subordinados
en una forma adecuada, ordenndoles lo que deben hacer.
Para propiciar una buena direccin debe existir la unidad de
mando con objeto de que las rdenes emanen de una sola
persona; debe tenerse especial cuidado de que stas sean
cumplidas para evitar la indisciplina de algn o algunos
integrantes, lo cual deformar el ambiente de deseo de
progreso y superacin discutido anteriormente. La disciplina es
necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se
trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los
correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quiere
decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir,
sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que
sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales
correctivos varan de acuerdo con el temperamento del
individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se
obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que
suministrndole un castigo, pues su reaccin ser contraria a la
que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes
de considerar la reaccin del individuo al aplicarse un
correctivo, debe analizarse la reaccin que tendr su grupo,
debiendo tener prioridad los intereses de este ltimo.
Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente existen en
nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre s por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por
un lado, nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras
rdenes; y por el otro, es la obtencin del producto, pues si
estamos administrando debemos obtener resultados por medio
de nuestro personal.
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- 30 -
Una de las teoras ms explicativas de este proceder gerencial
es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron el grid
administrativo y se explica con un eje de coordenadas,
tomndose el eje de las ordenadas para estimar ah el grado de
inters por la gente; por lo que respecta al eje de las abscisas
en l se estima el grado de inters por la productividad. Black y
Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la
interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno de stos
los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos
ms representativos tendremos una idea del comportamiento
de los lderes con intereses representados por los valores 1.9;
9.9; 5.5; 1.1 y 9.1. La Fig. 1.13 explica los cinco
comportamientos resultantes.
MODO 5.5
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los
considera signos de incapacidad; las dificultades entre
subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en
su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la
evaluacin de desempeo de su personal considera lo
bueno y lo malo.
MODO 1.9
BUENAS RELACIONES HUMANAS
Comunica en todos sentidos e
informalmente; instruye en forma general
esperando preguntas y ofreciendo ayuda;
los errores y equivocaciones son
disculpados y olvidados; las dificultades
entre subalternos le parecen importantes
si daan las relaciones humanas; los
sentimientos en su contra lo afectan
mucho; la evaluacin de desempeo
de su personal es de sobre estima.
MODO 9.9
INVOLUCRACIN, PARTICIPACIN
Y COMPROMISO
Comunica en forma abierta, libre y franca;
instruye sobre el qu y no sobre el cmo; los
errores y equivocaciones los considera
originados por causas a analizar; las
dificultades entre subalternos las analiza y
atiende debidamente; los sentimientos en su
contra procura comprenderlos seriamente y
corregirlos; la evaluacin de desempeo de
su personal la relaciona con los objetivos
conquistados.
MODO 1.1
CONTRIBUCION MNIMA
Comunica en forma de "pasa mensajes".
Instruye en forma general sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre
subalternos no le importan; los sentimientos
en su contra no lo afectan; la evaluacin
de desempeo de su personal es
superficial.
MODO 9.1
AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica hacia abajo y enrgicamente;
instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera de mala fe y en su contra; las
dificultades entre subalternos le parecen
signos de debilidad; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluacin de desempeo de su personal
es de premio o castigo.
9 ALTO
1 BAJO ALTO 9
I
N
T
E
R

S

P
O
R

L
A

G
E
N
T
E
INTERS POR LA PRODUCTIVIDAD
Figura 1.13: Estilos de liderazgo ms destacados.
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- 31 -
Por lo que vemos en esta figura el estilo ms adecuado es el
9.9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas fsicas con caractersticas heterogneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, tambin podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misin primera ser
colocarnos a su nivel para de ah desplarnos hacia el 9.9; en
otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
1.2.4.5 COORDINAR
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los
esfuerzos de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y direccin; esto es lo que se llama coordinacin.
Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes
rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una
resultante siempre mayor que la que tendramos con la suma
de los esfuerzos parciales. El fenmeno contrario se observara
cuando algn esfuerzo unitario no qued coordinado, ya sea
por falta de sincrona, porque fue grande o pequeo o porque
obr en otra direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la
resultante, bajando enormemente el rendimiento. La
coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos
nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difcil obtener la coordinacin, sobre todo en empresas
grandes en las que la especializacin va incrementando el
sentimiento de departamentalismo, formndose verdaderos
Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Produccin,
S.A., Departamento de Economa, S.A. u otros. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no
vean ms all de su objetivo departamental; eso tambin se
deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con
respecto a otros. Para evitarlos, es indispensable que el
personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y
los objetivos secundarios, as como la importancia y
subordinacin de cada uno de ellos con respecto a los dems;
con esto se va a desarrollar la unidad de doctrina en el
personal.
Tambin debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el
intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las
limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se
consigue interesar mutuamente al personal en la solucin de
stos.
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- 32 -
1.2.4.6 CONTROL
El control es la comprobacin de que las personas y los
recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. El control en s es un procedimiento que se
inicia prcticamente al concluirse la planificacin, que es cuando
se establecen las normas o estndares derivados de los
presupuestos y que se contina durante todo el proceso
administrativo, por lo que es constante y dinmico. Antes que
todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se
facilita al trmino de la planificacin, porque de ah podemos
presuponer lo que va a suceder en prcticamente una gama
muy grande de eventos. De acuerdo con lo que indique la
experiencia, el criterio y los hechos observados por el
administrador se escogern los presupuestos de eventos ms
relevantes como puntos de control. Por ejemplo, si dentro
nuestros planes est ocupar un cierto nmero de horas extras,
las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos
fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sera un
elemento a controlar. As puede seguir esta estimacin
considerando, por ejemplo, compra de vehculos, contratacin
de personal, resultados de produccin, etctera. Sabiendo los
elementos a controlar, es necesario fijar si stos deben
controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se est en
posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede
durante la planificacin.
Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que
deben atender el control. Las herramientas de control de una
empresa son generalmente todos los estados financieros y los
de produccin, aunque existen en cada oficina o departamento
herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.
La seleccin adecuada de puntos de control durante la fase de
planificacin y la estricta observancia de ellos durante la fase de
control, permite evitar la aparicin de conflictos humanos
ocasionados por una accin de control constante o por una
carencia de ste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes
factores:
1 MEDIR
CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
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- 33 -
1.2.4.7 MEDIR
Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los
resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos y anotados los datos en los estados
financieros o de produccin (medios de control) dando a
conocer stos a las personas idneas.
1.2.4.8 COMPARAR
Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de
comparar stos con las normas establecidas y conocer si existen
variaciones de importancia con respecto a stas. Debe obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
1.2.4.9 ANALIZAR
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de
conocer claramente el porqu de las mismas; muchas veces
ser necesario revisar los procedimientos o incluso los mtodos,
pues stos nos mostrarn en dnde fracasaron las acciones del
personal.
1.2.4.10 CORREGIR
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar
el correctivo necesario, tomando en cuenta que ste debe
eliminar la causa y no slo corregir el defecto. Este hecho
puede compararse con el de tratar de arreglar una instalacin
elctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar
en cuenta que el causante del dao puede ser un aparato en
malas condiciones, el cual an estar conectado a la instalacin.
El fusible seguir fundindose hasta que se corrija la verdadera
causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atencin
slo sobre las desviaciones importantes. Con el objeto de hacer
un buen control es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuacin de las personas en el trabajo y no simplemente ste,
por lo que los correctivos debern estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las polticas, con la
simplificacin de la produccin y con la estandarizacin de
procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinacin y, consecuentemente, mejores
rendimientos.
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- 34 -
1.2.4.11 HERRAMIENTAS DE CONTROL
Las herramientas de control, generalmente llamadas
indicadores, informan sobre tres sucesos importantes para
detectar el desarrollo de nuestros planes:
1. Lo que se supone que debe acontecer.
2. Lo que est aconteciendo.
3. El grado de desviacin tolerable que puede existir entre los
puntos 1 y 2.
Por ejemplo, si planeamos una accin para mejorar los
resultados obtenidos por el departamento de conservacin,
probablemente la planificacin muestre que, entre otras muchas
cosas, suceder lo siguiente:
El costo en que se incurrir realizar el plan ser de
2 500, 000 de dlares.
El costo por paro se abatir aproximadamente el 27% para
diciembre prximo.
Se aumentarn dos puestos de mecnico.
Se aumentarn dos vehculos.
Compra de dos juegos de herramientas para mecnico.
Compra de dos juegos de aparatos de prueba para
mecnico, etctera.
Aqu estn contenidos muchos presupuestos: el costo del plan,
los puestos de mecnico, los vehculos, las herramientas, los
aparatos de prueba, el costo por paro, etctera, cada uno, si se
requiere, puede servir como punto de referencia para formar un
indicador de control. Supongamos, para nuestro ejemplo, que
optemos por controlar solamente el costo por paro, y que
llevando a efecto este plan presuponemos obtener la
disminucin del costo por paro de 10 680 000 dlares del ao
anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos
nuestro presupuesto anual y, despus de un anlisis minucioso,
tomando en cuenta la planificacin desarrollada y datos
histricos respecto al comportamiento del tiempo de paro en
aos anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto
semejante al de la tabla 1.1.
Tabla 1.1: Ejemplo de presupuesto de costo por paro.
PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AO
MES PRESUPUESTADO MES PRESUPUESTADO
Enero 890 000 Julio 600 000
Febrero 850 000 Agosto 570 000
Marzo 800 000 Septiembre 525 000
Abril 740 000 Octubre 570 000
Mayo 700 000 Noviembre 500 000
Junio 630 000 Diciembre 495 000
Total en el ao: 7 810 000
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- 35 -
Como paso siguiente, y ya que se est viviendo dentro del ao
presupuestado y desarrollando el plan de accin inicialmente
concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada
vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, lo
reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo
analizar y mensualmente nos informar el resultado de nuestro
trabajo usando un formato parecido el de la Fig. 1.14, en el que
se sealarn las desviaciones ocurridas.
En dicha figura se observa que se estn viviendo los primeros
das de agosto, puesto que ya tenemos anotados los datos
hasta el mes de julio.
MANSE, S. A.
DEPARTAMENTO DE CONSERVACIN MECNICA
PROYECTO: Mejora de la calidad de conservacin.
INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro.
FECHA DE ELABORACIN: 10/12/xxxx
MES COSTO POR PARO
PRESUPUESTADO R E A L DESVIACIN %
ENERO 890 000 961 200 + 8.00
FEBRERO 850 000 884 000 + 4.00
MARZO 800 000 816 000 + 2.00
ABRIL 740 000 710 400 - 4.00
MAYO 700 000 798 000 + 14.00
JUNIO 630 000 614 250 - 2.50
JULIO 600 000 606 000 + 1.00
AGOSTO 570 000
SEPTIEMBRE 525 000
OCTUBRE 510 000
NOVIEMBRE 500 000
DICIEMBRE 495 000
TOTAL 7 810 000
Fig. 1.14: Indicador de control de costo por paro.
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- 36 -
Se haba mencionado que todos los presupuestos resultantes de
la planificacin son susceptibles a ser usados como referencia
para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos
hace perder objetividad, por lo tanto, es importante establecer
slo los indicadores de control necesarios y adecuados para que
proporcionen la informacin que nos permita el uso oportuno de
acciones correctivas; esta informacin debe tener caractersticas
como:
Que sea confiable.
Que sea peridica.
Que sea de fcil interpretacin.
Que proporcione datos comparativos.
No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la
misin nica de mostrar tendencias de desempeo con respecto
a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan
usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan
informacin muy deficiente; los indicadores de control se
catalogan en:
DE CARGA DE TRABAJO
DE PLANEACIN
DE PRODUCTIVIDAD
DE COSTO
Analicemos cada uno de stos:
1.2.4.12 INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO
Informan todo lo relativo al trabajo de conservacin
programado que tiene el departamento y que est representado
por las rutinas y rdenes de trabajo elaboradas por el centro de
planificacin y control; su comn denominador es el tiempo u
horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos
mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de
los siguientes eventos:
Trabajos programados: Se deben considerar aqu todos los
trabajos existentes, independientemente de que estn en
espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por
cualquier causa tengan problemas de ejecucin, tomando
nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de
otra forma, se caera en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automticamente del control.
Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no
se pueden poner en proceso por falta de mano de obra,
materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
Trabajos en proceso. Aqu se consideran todos los trabajos
que se estn realizando, para los cuales existe todo lo
INDICADORES DE CONTROL
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- 37 -
necesario a fin de seguir desarrollndolos; es conveniente
tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-
cuadrillas para cubrir fluctuaciones que, de otra manera,
ocasionaran prdidas en mano de obra.
Trabajos rezagados. Son trabajos que, por motivos
imprevistos, van efectundose con una programacin ms
lenta que la esperada.
Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que
por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedaron
en espera de la solucin del problema que les permita
continuar su proceso.
Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado
felizmente a su trmino y slo esperan ser documentados
(requisitados).
Trabajos requisitados. Son Aquellos trabajos terminados que
ya han cumplido con los requisitos contables necesarios y
que quedarn archivados para posibles aclaraciones o toma
de datos estadsticos.
1.2.4.13 INDICADORES DE PLANIFICACIN
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra
planificacin del trabajo basndose en la interrelacin de cargas
de ste.
a. Nivel de cumplimiento de la planificacin (%)
100
s programado Trabajos
ejecutados Trabajos
b. Eficiencia en la planificacin (%)
100
s proyectada HH
reales HH
1.2.4.14 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el
aprovechamiento de los recursos de la empresa.
a) Eficiencia en el trabajo
100

trabajadas HH
as retrabajad HH trabajadas HH
b) Nivel de disponibilidad de equipos
100

s programado Equipos
paro con Equipos s programado Equipos
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c) Nivel de conservacin
100
programada n conservaci de Trabajos
e contingent n conservaci de Trabajos
1.2.4.15 INDICADORES DE COSTO
Informan sobre la relacin que existe entre los costos de
conservacin y los diferentes costos de cualquier tipo que nos
interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
100
nes instalacio las de Valor
n conservaci de Costos
b) Indicador de reposicin de equipos
100
reposicin de Costos
n conservaci de Costos
c) Nivel de costos de conservacin
100

n conservaci de Costos
paro de Costo n conservaci de Costos
d) Nivel de costo de conservacin por H x H
100
empresa la de nmina de Costo
n conservaci de nmina de Costos
e) Cumplimiento de presupuesto
100
empresa la de ado presupuest nmina de Costo
n conservaci de real Costo

f) Impacto por conservacin


100
produccin de Costo
paro de Costo
Como dato complementario se considera que en una empresa
sus costos estn distribuidos aproximadamente en la siguiente
forma:
45% de costos de operacin.
35% de costos de conservacin.
20% de costos generales.
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseados
especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en
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muchos casos stos varan sensiblemente de una empresa a
otra; por ejemplo, el indicador:
Nivel de calidad de instalaciones:
100
produccin de Costo
paro de Costo
En empresas como la qumica, la petrolera y de radio tienen
porcentaje bajo, del orden promedio del 4%, mientras que en
empresas de aeronutica, del acero y del vidrio, llegan en
promedio al 9% y, en la industria automotriz, llega a ms de
12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las
posibilidades de contar con ms herramientas de control; cada
empresa puede disear los propios, de acuerdo con sus
caractersticas y necesidades; al final de cuentas, el objetivo de
stos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener
la informacin adecuada para actuar segn su propio nivel. Por
ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa
toda informacin que les permita tomar acciones de resultados
inmediatos (tcticos), tales como el nivel de cumplimiento en la
planificacin, el nivel de disponibilidad de equipos, el de
emergencia, etctera. Los altos niveles se interesan por la
informacin que les permita tomar acciones estratgicas y,
sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el
trabajo, el costo de conservacin comparado con el valor de las
instalaciones, el costo de conservacin con respecto al costo de
reposicin, el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres
cincos, esto es, los cinco recursos con los paros ms
frecuentes, los cinco con los paros ms prolongados y los cinco
con los costos de conservacin ms altos. Por ltimo,
recordemos que todas esta informacin de nada servir si no
se toman las acciones correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las grficas importantes deben ser
murales, as cmo lo suficientemente grandes para leerlas con
comodidad; una dimensin adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m.
Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simple
vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada
oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes
mensuales de control tambin se lleven a la forma grfica y se
coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver
con todo o parte de las actividades sujetas a control (ver Fig.
1.15).
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Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos
mostrado en la Fig. 1.14, obtendramos un diseo como el aqu
mostrado.
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Ayuda el que cada grfico cubre dos aos; el prximo pasado,
mostrando su meta y sus resultados, y el ao actual, el cul
slo mostrar la nueva meta.
De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores
al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta
se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de
gastos (vase la Fig. 1.4).
Si graficamos el indicador de control costo por paro (vase la
Fig. 1.14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro
presupuesto con la realidad, y que la desviacin est
representada en porcentaje, a fin de analizar slo las
desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente
el 10%), para conocer el porqu de stas y planear las medidas
correctivas (vase la Fig. 1.16).
Fig. 1.16: Grfico de control de costos por paro.
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CONCLUSIN
Lo aqu expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos til
para despertar el inters de todos aquellos tcnicos de cualquier nivel que no han tenido
oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administracin. Por experiencia
propia, considerbamos al administrador como el oficinista sin mritos tcnicos y, por lo tanto,
como una carga para la empresa; aos ms tarde y con el estudio reiterado de la
administracin de empresas llegamos a comprobar que sta es una ingeniera de alto nivel,
pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hbitat y los cuales deben ser
manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea ste un cabo, sobrestante,
supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable que nuestro personal tcnico
dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos
puestos de la empresa y obtener durante su trnsito las satisfacciones squicas y fsicas tan
esperadas.
FIN DE LA UNIDAD