INTRODUÇÃO A ENGENHARIA DA QUALIDADE-corr.

PS-GRADUAO LATO SENSU
INTRODUO ENGENHARIA DA QUALIDADE
MDULO 1
Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores
Coordenao Pedaggica INSTITUTO PROMINAS

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS.
Impresso e Editorao
SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03 UNIDADE 2 ENGENHARIA DA QUALIDADE..................................................... 06 2.1 Origem e evoluo ............................................................................................ 06 2.2 Qualidade total .................................................................................................. 11 UNIDADE 3 AMBIENTES DE ATUAO DA ENGENHARIA DA QUALIDADE ........................................................................................................... 19 3.1 Qualidade no ambiente industrial ...................................................................... 23 3.2 Qualidade na rea de prestao de servios .................................................... 25 3.3 Qualidade na pequena empresa ....................................................................... 30 3.4 Qualidade no servio pblico ............................................................................ 33 3.5 Qualidade no setor agroalimentar ..................................................................... 34 UNIDADE 4 SISTEMAS DE NORMALIZAO .................................................. 38 4.1 Sistema Internacional ........................................................................................ 38 4.2 Srie ISO 9000 .................................................................................................. 40 4.3 Srie ISO TS 16949 .......................................................................................... 45 UNIDADE 5 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE ........................................... 48 5.1 ISO 14000 ......................................................................................................... 51 5.2 ISO 26000 ......................................................................................................... 53 5.3 OHSAS 18001 ................................................................................................... 60 UNIDADE 6 AVALIAO DA QUALIDADE ....................................................... 63 REFERNCIAS ....................................................................................................... 65
UNIDADE 1 INTRODUO
Abordar temas trabalhados pela Engenharia da Qualidade requer delinear alguns conceitos, dentre eles a prpria qualidade, termo que pode ser utilizado das mais diversas formas e nos mais variados contextos. Para Moraes (2004), qualidade pode ser abordada como processo de ordenao das atividades organizacionais (quanto mais uma empresa ordena sua atividade mais apresenta qualidade); como atributo do produto (quanto mais atributos intrnsecos ao produto, quando comparado aos produtos concorrentes em mesma faixa de consumo, quanto mais agradvel ao consumidor final, quanto mais barato em comparao com os produtos concorrentes em mesma faixa de consumo e quanto mais aprimorado o processo produtivo que d origem a produto ento tanto maior ser a qualidade); e, por ltimo, qualidade pode ser abordada como uso de ferramenta de gesto, pelo uso de programas caractersticos como os 5s; Ciclo PDCA; Sigma, dentre outros. De maneira simplificada, pode-se inferir que um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo, s expectativas do cliente (LAET, 1998 apud BALSANELLI; JERIC, 2005, p. 398). A melhoria da qualidade tem como caracterstica ser um processo contnuo, gradual e permanente que acontece por meio de sua avaliao, a qual s tem sentido na medida em que serve para tomar decises concretas. Conforme Bonato (2007, p.60), Avaliao, nesse sentido, entendida como diagnosticar uma realidade para poder estabelecer a interveno, sendo um poderoso instrumento de mudana social que serve de lastro para uma ao modernizadora (...). Ao comparar dois objetos, um pode ser melhor em relao ao outro, ou seja, em algum aspecto um superior ao outro, da pode-se inferir que a qualidade nasce da diferena e no da igualdade. O objeto entendido de modo concreto (como um carro que melhor que outro, pois tem maior potncia), como sistema de ao ou de produo (como uma linha de montagem que melhor que outra porque mais produtiva), como sistema estruturado de ideias, saberes e conhecimentos (como uma teoria superior a outra
porque corresponde melhor realidade dos fatos) ou como condio situacional (como um servio que atende melhor a um cliente do que um outro) pode ser avaliado, pode ser compreendido e pode ser comparado com seus similares. E a partir da diferena que emerge da comparao que se constitui o que tem maior qualidade ao se eleger o mais perfeito, o mais desejvel, o mais acurado (MORAES; FRANCO; SILVA, 2010, p. 04). Gerir qualidade significa garantir que produtos e servios sejam adequados ao uso a que se destinam. Essa adequao depende de mltiplos itens e deve evoluir. Como no se sabe, em princpio, quais itens refletem de forma mais bem caracterizada essa adequao, considera-se que todos sejam relevantes se assim no fosse, deveriam ser eliminados por representar custos extras ou perdas para a organizao. Por outro lado, como se sabe, o mercado muda; a qualidade, ento, precisa ser dinmica o suficiente para mover-se sempre no sentido de evoluir (PALADINI, 2011). De imediato, podemos inferir que a Gesto da Qualidade envolve toda a organizao e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contnua e progressiva. Ela , portanto, abrangente e evolutiva. No um esforo temporrio, mas algo que se faz sempre, ou seja, a Gesto da Qualidade , antes de tudo, uma caracterstica que identifica a organizao e, por isso, confunde-se com ela. S poderia, assim, ser ampla e permanente. Pois bem, definir e implementar sistemas de gesto e de garantia de qualidade nas organizaes so as principais funes dos Engenheiros de Qualidade. Estes sistemas visam dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade e constituem um conjunto de normas e procedimentos que as organizaes devem cumprir para que os bens que produzem e/ou os servios que prestam sejam de qualidade, isto , que satisfaam ou at ultrapassem as necessidades e expectativas dos seus clientes. Para que este objetivo seja atingido, estes sistemas devem abranger e envolver de forma ativa todos os recursos humanos da organizao,
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independentemente das suas funes ou nvel hierrquico. O trabalho destes engenheiros traduz-se, assim, em criar, melhorar, redefinir ou suprimir atividades, procedimentos e processos inerentes ao funcionamento das organizaes, com vista introduo de melhorias em todos os seus setores. Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar, deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores, incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas opinies pessoais. Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos.
UNIDADE 2 ENGENHARIA DA QUALIDADE

2.1 Origem e evoluo A histria da qualidade se confunde com a histria dos artesos que at o sculo XVII, eram os profissionais que produziam a maior parte dos bens. Com inmeras especializaes e denominaes, essa classe abarcava praticamente todas as profisses liberais ento existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante. O ofcio era ensinado aos aprendizes, muitas vezes membros da famlia ou para jovens talentosos, os quais passavam a dominar a tcnica e se tornavam os novos artesos. Os mestres inspecionavam com cuidado as tarefas realizadas o que j nos faz pensar em qualidade, afinal, somente aps suficientemente qualificados estes novos aprendizes poderiam exercer o ofcio de forma autnoma. Os artesos uniam-se em corporaes de ofcio, que tinham finalidade similar a dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profisso, impedir o seu exerccio ilcito e conter a concorrncia desleal. Para registrar-se, os candidatos ao ofcio submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente avaliada. Do ponto de vista da qualidade, os bons artesos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domnio completo do ciclo de produo, j que negociavam com o cliente o servio a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as tcnicas mais adequadas, construam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inmeros detalhes solicitados pelo cliente: o nmero de variaes quase ilimitado (PALADINI, 2012). O padro de qualidade do arteso era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfao do cliente. A sua produtividade era, porm, limitada e a competio era mantida sob controle pelas corporaes de ofcio. O grande seno do trabalho artesanal era o alto preo de cada pea ou de um servio, que limitava o
seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situao pouco mudaria at meados do sculo XVII, quando o crescimento do comrcio europeu alavancou o aumento da produo e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um proprietrio, em geral um comerciante, dava emprego a um certo nmero de artesos que trabalhavam por um salrio e a produo era organizada sob o princpio da diviso do trabalho. A produo em massa seria viabilizada justamente pelos preos reduzidos por unidade produzida, com a consequente ampliao do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inmeros produtos antes escassos. As mudanas no modo de produo iriam, tambm, modificar a percepo e o tratamento da qualidade (LINS, 2010). A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produo de txteis. A partir de ento, a velocidade da mquina passava a impor o ritmo da produo e os locais de trabalho passavam a ser construdos em funo das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fbricas. O homem, antes um arteso, passa a ser um operrio coadjuvante da mquina. A produo torna-se padronizada e o nmero de opes colocadas disposio do cliente limitado. O trabalho rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a viso global dos objetivos da empresa. a diviso do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operrios) (CHIAVENATO, 1983). Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdcio e de acidentes do trabalho era elevada, em funo das limitaes das mquinas, do despreparo dos operrios e do precrio desenvolvimento das tcnicas administrativas. Comeavam, ento, a ser implantadas a inspeo final de produto e a superviso do trabalho.
A necessidade de estruturar as indstrias e de dar-lhes uma organizao adequada, melhorando a sua eficincia e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia e a sua administrao. Os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Tambm surgiram, nesse perodo, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais. Mas foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como as organizaes operam e se estruturam e na viso predominante sobre a qualidade. Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento. Por sua vez, Taylor criou a administrao cientfica; idealizou diversas formas de remunerao que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espcie de homo economicus que encontrava no salrio a sua razo de trabalhar. Defendeu a otimizao do local do trabalho e o adestramento do operrio. Formalizou os conceitos de diviso do trabalho, de especializao profissional e de administrao pela exceo. Embora os princpios da administrao cientfica tivessem um imediato sucesso, a sua principal influncia ocorreu na dcada de 1950, quando as multinacionais norte-americanas se consolidaram em grande nmero de pases, na esteira do sucesso do produto americano no perodo do ps-guerra, e multiplicaram as suas instalaes fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando. As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica, apesar de terem colocado em evidncia diversos aspectos importantes da atividade gerencial, trouxeram alguns problemas crnicos para as empresas que as aplicaram. O foco na
estrutura organizacional levava a uma administrao deficiente dos aspectos humanos, o estmulo diviso do trabalho e especializao prejudicava a colaborao entre as pessoas, a nfase na busca de eficcia atravs da coordenao de atividades em vrios nveis hierrquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicao genrica, exclua uma compreenso das peculiaridades culturais de cada empresa (LINS, 2010). Esses problemas refletiam-se claramente na produo industrial. As administraes das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade, absentesmo, rotatividade de mo de obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porm, eram extremamente elevadas, principalmente em funo da baixa remunerao da mo de obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeo e de superviso eram fonte de disputas e de desentendimentos. Nas empresas, a diviso funcional levou criao dos Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeioamento das tcnicas de inspeo. No Brasil, as filiais de multinacionais aqui instaladas comearam a adotar essa estrutura da funo qualidade por volta de 1930. Na dcada de 1930, a inspeo por amostragem comea a ser adotada nos EUA, sendo aperfeioada, principalmente, graas aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratrios Bell, que tambm desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeo, os chamados planos de inspeo. Ainda no sculo XX, as experincias de Elton Mayo (relaes humanas no trabalho) influenciaram o estudo da administrao, os quais desdobraram-se na anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, dos papis da compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto da qualidade total. Durante a dcada de 1920, o estatstico Walter Shewhart (1891-1967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu os conceitos bsicos da moderna engenharia da
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qualidade e os apresentou na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, de 1931. Shewhart entendia que o operrio era perfeitamente capaz de compreender, observar e controlar a sua produo e dedicou-se a desenvolver tcnicas para tal. Introduziu, ento, os conceitos de controle estatstico de processos e de ciclo de melhoria contnua, que foram aplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no final dos anos 1920. Shewhart concebeu um processo como uma certa combinao de fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matria-prima), que gera um produto ou servio com determinadas caractersticas. Assim, se desejarmos mudar alguma caracterstica desse bem ou servio, deveremos alterar algum desses fatores ou a sua combinao, o que caracteriza um novo processo (LINS, 2010). Ao executar sua atividade, o operrio coloca o processo em andamento. Shewhart constatou que, ao acompanharmos alguma caracterstica dos bens sucessivamente produzidos, certas variaes eram observadas. Se estas fossem estatisticamente aleatrias, o processo estaria sob controle. Se apresentassem, porm, um vis sistemtico, haveria alguma causa especial que o provocava e que poderia ser eliminada. Controlar um processo significa, portanto, estabelecer um ciclo em que o processo observado e ajustado continuamente, eliminando-se causas especiais quando estas ocorressem. Para tal, Shewhart desenvolveu cartas de controle, grficos em que so lanados valores medidos em amostras retiradas da produo e que mostram se o processo est sob controle. Em princpio, se o processo est sob controle, os valores coletados devero comportar-se, em termos de grandeza e frequncia, de forma compatvel com uma distribuio normal. Se obtivermos, por exemplo, valores muito afastados da mdia esperada, estes devero ser raros. Por outro lado, qualquer tendncia que no seja explicvel como uma ocorrncia aleatria compatvel com a distribuio normal dever ser objeto de anlise, pois indicar que alguma causa bem definida est tirando o processo de controle. Quando um processo est sob controle, as causas identificveis para desvios sistemticos foram eliminadas. Apenas variaes aleatrias persistem. O
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processo est, ento, em sua melhor qualidade dentro de fatores de custo razoveis. O mtodo denomina-se Controle Estatstico de Processos (CEP). O CEP oferece diversas vantagens como ferramenta de controle da qualidade: relativamente simples de ser elaborado, podendo ficar a cargo do prprio operador de um equipamento ou executor de um servio; permite um ajuste contnuo do processo, mantendo-o sob controle; oferece uma viso grfica do andamento do processo e permite avaliar a sua capacidade. Alm disso, o seu custo , geralmente, inferior ao de uma inspeo por amostragem executada no produto acabado. Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contnua. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: planejar; executar, examinar e ajustar. Enfim, os conceitos de engenharia da qualidade foram amplamente utilizados no esforo de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Aps a guerra, porm, dada a disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcnicas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma administrao taylorista convencional, at este incio de sculo onde a qualidade leva competitividade e longevidade para as organizaes.
2.2 Qualidade total A moderna concepo de gesto da qualidade total, que consolidaria a engenharia da qualidade num corpo de conhecimentos consistente, desenvolveu-se nos anos 1950 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming. Deming, tambm um estatstico, contribuiu para o desenvolvimento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante
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a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas norte-americanas na implantao de sistemas de controle da qualidade. Aps a guerra, desiludido pelo abandono dessas tcnicas, aceitou um convite para ir ao Japo prestar apoio recuperao da indstria daquele pas. L, Deming divulgou os conceitos de melhoria contnua e de controle estatstico de processos (CEP). Tambm defendeu os conceitos de aplicao do controle da qualidade em todas as reas da empresa e do envolvimento e liderana da alta administrao para a melhoria da qualidade. Contrariando as posies da administrao cientfica, Deming diz que o consumidor a pea mais importante da linha de produo. Resumiu os seus ensinamentos em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 1982: I - crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio; II - adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religio; III - deixe de depender de inspeo macia; IV - acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo; V - aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de produo e de servio; VI - institua o treinamento e o retreinamento; VII - institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente; VIII - elimine o temor; IX - derrube as barreiras entre reas do staff; X - elimine slogans, exortaes e metas; XI - elimine quotas numricas; XII - remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito; XIII - institua um vigoroso programa de educao; XIV - aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.
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importante notar que tais orientaes no so prescritivas. Deming, ao contrrio de outros estudiosos da administrao, no oferece receitas de bolo de aplicao geral, mas um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Joseph M. Juran (1904-2008), talvez o mais conceituado consultor em gesto da qualidade da atualidade, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualidade atravs de trs etapas distintas, planejamento, controle e melhoria, e desenvolveu inmeros artigos e uma dzia de livros, entre os quais o Jurans Quality Handbook, hoje talvez o mais importante manual de engenharia e gesto da qualidade. Juran define a qualidade como a adequao ao uso do produto ou servio e atribui grande importncia evoluo contnua da qualidade, envolvendo o ciclo completo de desenvolvimento, produo e comercializao de produtos e de servios. defensor da concepo da qualidade, desde o projeto, e da contabilizao de custos da qualidade. Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951. A sua abordagem sistmica: entende que a qualidade deve ser projetada, deve ser embutida no produto ou no servio. No se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a custos competitivos. A gesto da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de servios, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organizao,
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dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inmeras formas, embora as vrias implementaes incluam, usualmente, diversos elementos comuns tais como procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as vrias reas da empresa, um sistema de informaes e de documentao sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar a anlise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, mtodos e tcnicas de preveno e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfao do cliente e de feedback dessas informaes a todas as operaes da empresa. A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porm, comearam a desenvolver novas tcnicas e sistemas de produo que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e de perdas nfimas, medidas em ppm (partes por milho) aproximando-se, na prtica, do ideal de produo com zero erro. De incio, desenvolveram tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os crculos de controle da qualidade. Os CCQ consistem em times que se renem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Kaoru Ishikawa, j falecido, foi um dos seus principais estimuladores. Posteriormente, desenvolveram novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao, devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo, atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedirios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos) (LINS, 2010). Desenvolveram, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo, pois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamente que produto, entre os vrios que
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tem em catlogo, ser solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configurao do processo em poucos instantes. o conceito de clula flexvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para a rpida reconfigurao de processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em funo de caractersticas previstas no projeto. Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorpor-las ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de organizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. Nos anos 1980, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inmeras opes de configurao do produto que ir adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposio do cliente. Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandes corporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio japons s indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e europeus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de uma resposta. A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da qualidade evoluram e se consolidaram.
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No Japo era dada nfase formao do homem, organizao do local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o objetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado. Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indstrias blica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigncias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurana nessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norte-americana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse s especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento, de Garantia da Qualidade. A postura europeia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedor-cliente pelo lado da certificao dos fornecedores. Tal orientao decorria das necessidades de unificao do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia fornecer produtos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada uma nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificao era aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados. No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do setor automobilstico e de autopeas adotaram preponderantemente o modelo norteamericano. J no setor siderrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientao japonesa. A certificao ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletroeletrnico, de informtica e de servios (LINS, 2010).
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A engenharia da qualidade passa hoje por um perodo de sntese. Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas de determinadas indstrias, a exemplo da indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases. Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores. Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento, atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais. As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham a chegar ao consumidor. Hoje o fornecedor responsvel pelo fato do produto, pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse
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modo, toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio1. Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, a produo e a oferta de bens e servios. A engenharia da qualidade est deixando de ser uma disciplina especializada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico de profissionais de todas as reas.
A Hudson Foods ocupava um segmento importante do mercado de hambrgueres, sendo fornecedora da Wal-Mart, Burger King, Safeway e outras empresas de grande porte. Um controle da qualidade inadequado na fbrica que produziu o lote com problemas, situada no estado de Nebraska, sujeitou a indstria a fazer um recall de 12.000 toneladas de hambrgueres e a enfrentar dezenas de processos, levando deciso de pedir falncia (Time. An Inedible Beef Stew. 150(9). 1 de setembro de 1997) (LINS, 2010, p. 13).
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UNIDADE 3 AMBIENTES DE ATUAO DA ENGENHARIA DA QUALIDADE
H diferentes ambientes em que a Gesto da Qualidade se desenvolve. Esses ambientes esto relacionados atividade produtiva, ao porte da empresa, natureza do produto ou ao servio da organizao, etc. Observa-se, em todos esses casos, uma unicidade de filosofia, embora haja diversidade de mtodos e vrias formas de desenvolver e avaliar o processo gerencial da qualidade. De forma muito ampla, considera-se que a Gesto da Qualidade envolve aes produtivas de trs naturezas distintas: as atividades industriais, a gerao de servios e a estruturao de mtodos. Atividades industriais so aquelas voltadas para a produo de bens tangveis, ou seja, produtos que existem fisicamente, de forma concreta. Em geral, associam-se esses produtos s fbricas (sejam cermicas sejam padarias) da se identificarem as atividades industriais como atividades de fabricao. Entretanto, podem envolver, tambm, montadoras (como no caso de carros ou de alguns eletrodomsticos), desmontadoras (como no caso de frigorficos que abatem aves), processamento de insumos bsicos (como beneficiamento de fumo), etc. (PALADINI, 2011). Exemplos de bens tangveis so carros, eletrodomsticos, roupas, azulejos, mquinas, etc. J o processo de gerao de servios envolve a produo de bens intangveis. O servio sempre uma ao desenvolvida por terceiros, em atendimento solicitao explcita, especfica e bem definida de um usurio determinado. Em geral, esses terceiros habilitam-se a realizar o servio por
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possurem qualificao prpria (em maior ou menor grau de especializao) para tanto. Alguns exemplos de servios seriam os bancos; clnicas; hotis; setor de comunicaes como Correios, Telefonia; transporte de pessoas, valores, bens em geral ou especiais; atividades especficas, como no caso de cirurgias, massagens, lavao ou conserto de carros; limpeza e conservao de ambientes; segurana de pessoas ou ambientes; atividades do setor pblico como fornecimento de carteiras de motorista, aes de utilidade pblica, sade, etc.; fornecimento de energia eltrica ou gua; igrejas; entrega, distribuio e armazenagem. Existem atividades mistas, que envolvem produtos e servios, como no caso do comrcio. Tende-se, porm, a classificar a atividade comercial genericamente como servio, na medida em que, na verdade, o pessoal da loja no fabrica os produtos. A avaliao da atividade comercial, nesse contexto, envolve mais o atendimento e a se caracteriza fortemente a noo de servio. Igual dvida persiste na atividade agrcola, em que a tendncia atual a de que a agricultura envolve a produo de bens tangveis e inclui servios; nos processos de reproduo de documentos; nos restaurantes e rotisserias; na atividade bsica das agncias de publicidade ou confeco de roupas sob medida - em que h servio e bem tangvel produzidos simultaneamente. Para esses casos, o procedimento mais usual parece ser o de classificar as diversas atividades, individualmente, sem especificar um rtulo nico para todas. As atividades relativas estruturao de mtodos dizem respeito aos tipos de ao executada por terceiros sob forma de orientao geral para a execuo de um conjunto de tarefas. Genericamente, os mtodos poderiam ser classificados como o processo de transferncia de informaes, know-how ou tecnologia. Observa-se, ento, que aquilo que se fornece ou transfere a forma de execuo de uma atividade. A atividade, em si, no executada. Nesse caso, o produto vendido o modo de fazer, ou seja, uma receita, uma frmula, uma metodologia, etc. So atividades tpicas na rea de mtodos:
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fornecimento de receitas, listagens de procedimentos a desenvolver, bulas de execuo, metodologias, esquemas de trabalho, roteiros lgicos; transferncia de informaes devidamente organizadas, analisadas,
quantificadas, ponderadas, comentadas, condensadas ou ampliadas, etc.; processos produtivos aqui classificados envolvendo empresas de informtica, que projetam, estruturam, desenvolvem e instalam softwares; assessoria tcnica para a operao de equipamentos, mtodos de trabalho, formao de pessoal etc.; atividades de consultoria especializada; programas (em rdio ou televiso) e reportagens (em jornais ou revistas) que ensinam a preparar alimentos, lavar roupas, organizar livros etc.; licenciamentos e franquias.
Empresas na rea de informtica possuem os trs tipos de processo: os fabricantes de computadores vendem bens tangveis; os fabricantes de softwares vendem mtodos; e, as empresas autnomas de instalao e assistncia tcnica fornecem servios. Costumava-se identificar, genericamente, os resultados das atividades de fabricao, ou das atividades industriais, como produtos; os demais, como servios (em rigor, servios e mtodos tambm so produtos, j que so resultados de um processo produtivo). Essa identificao justifica-se na medida em que h muitas similaridades entre servios e mtodos, sob muitos aspectos. J o termo produto, como sinnimo de bem tangvel, decorrente da imposio da linguagem comum e de hbitos correntes. De forma tcnica, as seguintes definies deveriam ser empregadas: produto resultado de qualquer processo produtivo;
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bens tangveis produtos que existem fisicamente; servios desenvolvimento de atividades a pedido de terceiros; mtodos transferncia do modo de desenvolver uma atividade. Embora similares, os conceitos de mtodos guardam uma diferena fundamental em relao aos servios: envolvem a presena de um terceiro elemento. De fato, no caso da prestao de um servio, h uma relao direta entre quem o solicitou e quem o presta. A relao acaba a. Por exemplo: o posto lava um carro. A relao envolve, assim, o posto e o proprietrio do carro. J na rea de mtodos, a relao envolve mais um elemento. Se a apresentadora da televiso passa uma receita ao telespectador, ele vai produzir um bolo. A pessoa que vai comer o bolo est envolvida no processo, com um papel fundamental: ela quem vai julgar, em ltima anlise, a receita. H, assim, uma diferena claramente configurada. Essa diferena fica visvel no caso das escolas. Se a meta de uma universidade transferir um diploma a um estudante, a universidade uma empresa de servios. No o que deveria ocorrer, contudo. De fato, os clientes das universidades no so os alunos, mas a sociedade, para quem os futuros engenheiros, mdicos ou dentistas prestaro servios. Por isso, as escolas transferem informaes, tecnologias, metodologias, etc. Todavia, quem julga a qualidade das escolas a sociedade, que, em ltima anlise, vai beneficiar-se (ou no) dos servios dos ex-alunos. Quando entendida como empresa de servios, o papel das escolas o de fabricar diplomas e transferi-los aos alunos. Sem dvida, no deveria ser este o objetivo de uma escola. A sociedade sempre o terceiro elemento envolvido no processo (PALADINI, 2011). Do ponto de vista estritamente terico, os procedimentos da Gesto da Qualidade so aplicveis a qualquer processo produtivo. Por isso, no fariam distino entre os processos que envolvem bens tangveis, servios ou mtodos.
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Entretanto, a prtica mostra que os mecanismos de gesto em cada caso so muito diversos principalmente confrontando bens tangveis e servios. Dessa forma, tem-se feito a distino entre o processo de gesto para a situao industrial (que inclui, fundamentalmente, bens tangveis) e para as situaes de servios e mtodos. Para o primeiro caso, tem-se adotado o nome produtos; para o segundo, servios. As duas situaes produtos e servios tm diferenas que precisam ser analisadas com cuidado no momento de definir o modelo de gesto a adotar. De fato, pode-se mesmo afirmar que cada modelo de atividade produtiva envolve um processo de gesto para a qualidade, com caractersticas prprias. H, porm, caractersticas que so comuns s vrias atividades produtivas. Faremos uma breve anlise das situaes especficas a cada modelo de ao produtiva; em seguida, s situaes comuns aos trs modelos.
3.1 Qualidade no ambiente industrial
O ambiente industrial envolve a produo de bens tangveis e, por isso, tem uma caracterstica bsica especfica: a possibilidade de separar, com nitidez, o processo produtivo da ao de utilizao ou consumo do produto. Dessa forma, no ambiente industrial, a Gesto da Qualidade centra-se no processo produtivo a partir de onde se pode gerar um produto perfeitamente adequado ao uso. A qualidade, assim, aparece no produto resultado do processo. As caractersticas gerais da Gesto da Qualidade nesse ambiente so as seguintes: a) a produo e o consumo so nitidamente separados; b) os processos produtivos possuem informaes precisas e so repetidos vrias vezes. Isso os torna perfeitamente conhecidos, documentados e controlveis. Geram-se, ento, as bases para a normalizao e a automatizao de muitos procedimentos;
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c) a Gesto da Qualidade notadamente marcada por aes em busca de melhorias no processo, que envolvem eficincia e produtividade, em um primeiro momento, e eficcia logo a seguir. Por isso, o conceito elementar da qualidade nesse ambiente o de ausncia de defeitos; de fato, no h como um produto adequar-se finalidade a que se destina se possui algum tipo de defeito; d) a avaliao da qualidade dos processos centra-se em elementos e pontos bsicos de controle. Os elementos envolvem aes corretivas, preventivas e procedimentos de consolidao do processo. Os pontos bsicos so situaes ou componentes crticos do processo, bem definidos e caracterizados. Para o cliente, todo o esforo pela qualidade, feito pela organizao, aparece no produto. Assim, ele avalia a qualidade no prprio produto como, por exemplo, pelo suporte que a organizao oferece ao produto em uso, o qual envolve informaes bsicas sobre uso (manuais), instalao, assistncia tcnica, etc. A avaliao da qualidade dos produtos oferece uma facilidade importante: existe a possibilidade de desenvolver medies diretas, feitas no produto, que caracterizam seus elementos bsicos em escalas numricas. H um nmero menor de medies subjetivas se comparadas, por exemplo, com os servios; e) a Gesto da Qualidade tende a salientar as potencialidades da empresa, isto , o que o processo sabe fazer melhor. Esses pontos fortes conferem aos produtos uma marca especfica, que os diferenciar no mercado e possibilitar obter a fidelidade do consumidor. Os produtos, assim, so resultantes dos processos; por isso, concentra-se nestes ltimos a ateno da Gesto da Qualidade; f) os processos industriais tendem a envolver elevado nmero de atividades de suporte (que inclui o processo produtivo) e pequena interao direta com o cliente. A Gesto da Qualidade, desse modo, volta-se para a organizao do processo, at como forma de facilitar a interao com o cliente. A Gesto da Qualidade no ambiente industrial prioriza o processo produtivo, no perde de vista o objetivo bsico da empresa. compreensvel que seja assim:
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se a meta da organizao adequar o produto ao uso, fica evidenciado que o processo se direciona para o cliente, justificando-se a execuo de operaes e a alocao de recursos que convirjam exclusivamente para este fim. Caber Gesto da Qualidade definir o papel e, mais do que isso, a contribuio de cada atividade. Em funo do nvel de participao da atividade na adequao do produto ao uso, determina-se o grau de prioridade que ela requer. Este parece o critrio bsico da Gesto da Qualidade para definir a ateno com que deve considerar cada ao do processo produtivo. Ao lado desse critrio, a ao da Gesto da Qualidade no ambiente industrial dispe de uma estratgia bsica de atuao, que envolve a integrao de todas as operaes num nico direcionamento e finalidade. Esse procedimento torna-se mais simples nos ambientes industriais em funo da facilidade de determinar, com preciso, os procedimentos elementares que os compem e, assim, direcion-los para as metas de todo o processo. A Gesto da Qualidade aplicada ao ambiente industrial gerou um modelo administrativo especfico: a Gesto da Qualidade no processo. Em linhas gerais, podem-se observar alguns princpios fundamentais pelos quais a Gesto da Qualidade no processo industrial se guia. Esses princpios envolvem indicadores como os seguintes: aumento da satisfao do cliente; menor probabilidade de gerao de defeitos; melhoria constante nos mtodos de trabalho; atividades desenvolvidas sem gerar nenhum tipo de desperdcio; atividades geradas de forma a agregar valor ao processo ou ao produto; ateno ao maior nmero possvel de elementos do processo produtivo. A ao da Gesto da Qualidade em ambientes industriais fica, desse modo, bem definida, tanto quanto a seu objetivo bsico (ateno ao cliente) como quanto estratgia a adotar para atingi-lo (otimizao do processo produtivo) (PALADINI, 2011).
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3.2 Qualidade na rea de prestao de servios A rea de prestao de servios envolve a produo de servios propriamente ditos e a estruturao de mtodos. Ao contrrio do caso industrial, no h possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestao do servio ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestao de servios, a Gesto da Qualidade centra-se fundamentalmente na interao com o usurio. nesse processo interativo que a qualidade aparece. As caractersticas gerais da Gesto da Qualidade nesse ambiente so as seguintes: produo e consumo so simultneos e no h como definir onde termina uma e comea o outro; os processos produtivos no possuem informaes objetivas a respeito de suas operaes, que nem sempre se repetem com frequncia. Por isso, a gesto desses processos deve ser altamente flexvel e adaptvel a momentos, situaes, contextos, etc.; a Gesto da Qualidade notadamente direcionada para aes em busca de maior contato com o cliente, definio de seus interesses, preferncias, exigncias, necessidades, convenincias, enfim, tudo o que ele possa considerar relevante no processo de prestao do servio. Em um primeiro momento, portanto, a Gesto da Qualidade prioriza a eficcia; a seguir, a eficincia e a produtividade. O conceito elementar da qualidade nesse ambiente, assim, o de perfeita adaptao do processo ao cliente; a avaliao da qualidade centra-se apenas em elementos no h pontos de controle especficos que possam ser identificados. Os elementos envolvem sempre a interao com o usurio. No h como empregar aes corretivas, apenas preventivas, baseadas em situaes anlogas ocorridas no passado. A Gesto da Qualidade, dessa forma, prioriza um projeto de avaliao global, que envolve qualquer aspecto da interao com o cliente. Enfatiza-se, tambm, a busca de um aprimoramento contnuo, sempre mais prximo do
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que efetivamente o cliente deseja. O modelo preventivo destaca mecanismos de rpida adaptao do processo s exigncias expressas pelo cliente. Entre outros aspectos, esses mecanismos envolvem procedimentos de rpida reao a erros e falhas de atendimento. Para o cliente, a avaliao do servio depende de como ele prprio relaciona-se com a empresa por exemplo, pelo suporte que recebe na execuo do servio (facilidades disponveis, ateno no atendimento, pronta resposta s formulaes e solicitaes feitas etc.). A avaliao da qualidade de servios e mtodos nem sempre possui mecanismos de medio direta e, no mais das vezes, envolve preferncias, nem sempre bem definidas, e anlises subjetivas. Alm disso, no possvel centralizar a produo do servio, o que, com frequncia, compromete o controle pela falta de unicidade, similaridade e coerncia dos mtodos de avaliao. Como no h forma de inspecionar um servio antes que ele seja prestado, nem sequer h meios de obter amostras do servio, a Gesto da Qualidade no conta com procedimentos prvios de avaliao do servio (ele feito sempre ao vivo nunca se pode recorrer ao videotape). Entre outras restries, essa caracterstica dos servios compromete a fixao de padres da qualidade; nesse ambiente, a Gesto da Qualidade enfatiza o direcionamento da empresa para um modelo especfico de relacionamento com o cliente. Esse aspecto confere ao modelo de atendimento uma caracterstica especfica, que diferenciar a empresa no mercado e possibilitar obter a fidelidade do usurio. A qualidade, observe-se, resulta do modelo de interao com o cliente. Por isso, concentra-se nele a ateno da Gesto da Qualidade; em servios e mtodos, ocorre pequeno nmero de atividades de suporte e grande interao com o cliente. Nessas atividades interativas concentra-se a Gesto da Qualidade; o servio no pode dispor da propriedade da estocagem. Isso requer um modelo de gesto que torne a oferta adequada demanda. O servio no tem como ser produzido antecipadamente; nem pode ser utilizado em momentos posteriores sua gerao. Se ocorrerem excessos de oferta
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haver perdas da mesma forma que haver falta de atendimento se houver maior consumo que o esperado. Em ambos os casos, h aumento de custos. Cabe Gesto da Qualidade evitar que isso ocorra, por meio de um processo de flexibilizao (s vezes, nem sempre simples). Um elemento que altera inteiramente o processo de Gesto da Qualidade no setor de servios o fato de, por estar fisicamente presente em sua gerao, o cliente interfere na produo de servios. O atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o prprio processo e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptao. A presena fsica do cliente durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam de co-produo (Tenner e DeToro, 1992:41; Albrecht e Zemke, 1985:36-37 apud PALADINI, 2011), um mecanismo que permite rpida realimentao do processo, mas exige elevado grau de flexibilidade no processo gerencial. Em resumo, so as seguintes, as principais caractersticas de servios e mtodos: so intangveis; no podem ser possudos; no h estoques; prevalece o ser humano como agente produtivo; sua meta operacional a flexibilidade; enfatiza muito o valor percebido pelo usurio; depende do efeito sistmico de novos servios; considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a convenincia e a abrangncia do servio oferecido. Esses itens tendem a ter valor estratgico para as organizaes.
Costumam-se cometer alguns equvocos ao definir um modelo de Gesto da Qualidade voltado para servios e mtodos. Os mais comuns so os seguintes:
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persiste a ideia de que h servios menos importantes, com menor relevncia e, por isso, menos dependentes de boa qualidade. Isso se nota, com frequncia, em algumas reas menos nobres dos bancos, como o atendimento a usurios que no possuem poder aquisitivo significativo. Para esses casos, a diferena tcnica entre consumidores e clientes deve ser fortemente levada em conta; acredita-se que o servio no requer tecnologia, sendo sempre artesanal. A automao de servios tem sido um dos fatores crescentemente lembrados para destruir essa bobagem; da mesma forma, supe-se que o servio dispensa aporte de capital. Para diferenciar-se, investimentos de grande porte podem ser necessrios; continua sendo associada a prestao de servios a aes de pequena escala. Uma agncia de turismo que pense assim dificilmente sobreviver; ainda h quem adote a ideia de que o servio dispensa estudo, anlise e pesquisa. Por isso, deixa-se de ganhar dinheiro com aes estratgicas; por fim, pensa-se que toda avaliao em servios subjetiva. Como se fosse questo de subjetividade uma pessoa receber um bom ou um mau atendimento em uma loja, por exemplo. Alm disso, considere-se que: a) em ambientes de servios e mtodos mantm-se os mesmos conceitos da qualidade utilizados em ambientes industriais. Todavia, mudam-se as estratgias; b) bens tangveis muitas vezes so considerados apenas como a
personificao fsica de servios. De fato, ao adquirir um litro de leite, o usurio na verdade deseja o servio prestado pelas caractersticas nutritivas do produto. Em termos estratgicos, a produo de servios parece ser o setor econmico que tem maior potencial atualmente, e manter esta posio de destaque a curto prazo. Isso embora haja, estranhamente, quem ache que investir na
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qualidade do servio no vale a pena, porque servios no produzem empregos, riqueza ou renda. Basta lembrar que a atividade produtiva de maior impacto econmico no mundo hoje turismo est nesta rea. Ainda em termos estratgicos, bom lembrar que a agregao de servios a bens tangveis (assistncia tcnica a eletrodomsticos), de servios a novos servios (exames laboratoriais na prpria clnica mdica), de mtodos aos servios (restaurantes que vendem receitas) ou de mtodos a bens tangveis (manual de melhor utilizao de equipamentos) a tendncia mais natural (PALADINI, 2011).
3.3 Qualidade na pequena empresa
Um dos maiores (dos muitos) mitos que sempre cercaram a Gesto da Qualidade refere-se ao porte da empresa. Criou-se, e persistiu por muito tempo, a ideia de que qualidade depende do porte da empresa e, mais especificamente, de que a Gesto da Qualidade um processo exclusivo de empresas de grande porte. H, infelizmente, um elemento que contribui para solidificar essa ideia falsa. Existe um grande nmero de programas da qualidade desenvolvidos no Brasil para pequenas empresas que, implantados em muitas organizaes ou mesmo em grupos de empresas, obtiveram resultados pouco animadores. Ocorre, porm, que isso se deve falha do programa e no das empresas que o receberam. Alguns desses programas costumam chegar s cidades prometendo resolver todos os problemas das pequenas e microempresas. Cria uma expectativa que dificilmente consegue concretizar-se, at porque fornece a ideia de que, de um modo ou de outro, o programa vai dar certo. A frustrao gerada a seguir difcil de ser revertida. Muitos desses programas centram-se em conceitos e estratgias que so muito simplificados, para fornecer uma ideia de que so fceis de implantar e totalmente viveis. Isso acaba por desvirtuar a correta noo da qualidade e comprometer as estratgias; ainda pesa contra tais programas a acusao de
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priorizar o processo de implantao e omitir esforos nas reas de manuteno e consolidao do programa (aes aps a implantao). Criou-se a ideia de que o primeiro processo transferncia do modelo de implantao rentvel para os institutos que fornecem os programas, enquanto os outros dois (manuteno das aes e consolidao das estratgias) no o so. Por isso, fixam-se ateno e esforos s no primeiro. Por outro lado, estes programas tm o mrito de chamar a ateno das empresas de pequeno porte para a questo da qualidade, sobretudo para sua importncia e vantagens. No h como negar que existem muitos indcios de que a Gesto da Qualidade uma realidade na pequena empresa. Note-se, para citar um dado, o nmero crescente de empresas de pequeno porte que servem como exemplo de excelncia em servios, processos e produtos. Nos Estados Unidos, um nmero expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta qualidade de pequeno porte, uma situao que comea a repetir-se no Brasil, sobretudo nas reas de Informtica (tanto software como hardware), processamento de imagens, projeto e construo de dispositivos para setores industriais especficos; servios especializados, etc.(PALADINI, 2011). Contribuiu, para isso, o movimento da terceirizao, a partir do qual muitos profissionais de empresas de grande porte, que investem em qualidade, passam a ser microempresrios, carregando para as empresas que fundaram, noes e prioridades aprendidas em seus empregos anteriores, e desenvolvendo-os ainda mais. A terceirizao trouxe outro incentivo qualidade das pequenas empresas. Ao se credenciarem para assumir parte do processo produtivo de uma grande empresa, torna-se imprescindvel s pequenas organizaes apresentar qualidade em processos, produtos e servios. Isso, por si s, j justifica o investimento na rea. H que se considerar, ainda, que qualquer empresa, independentemente de seu porte, tem objetivos de sobrevivncia e crescimento. E h um senso comum de que, para sobreviver, a empresa precisa garantir que seus produtos e servios
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sejam comprados o que requer que eles possuam caractersticas de operao que os diferenciem dos demais, isto , qualidade. importante notar que investir em preo um risco imenso para a pequena empresa. De fato, trabalhando com capital de giro menor e recursos mais limitados, torna-se difcil enfrentar empresas de grande porte, que possuem condies de oferecer menores preos tanto porque possuem reserva de capital para cobrir at vendas abaixo do valor de custo quanto pelo fato de, por possurem grande nmero de itens em estoque, recuperam em determinados itens o que deixam de ganhar em outros. A diversificao de produtos e a solidez financeira, dessa forma, so elementos que favorecem a grande empresa, sendo difcil, para empresas menores, competir nesse terreno. O mesmo se pode dizer dos prazos de entrega, da cordialidade no atendimento ou at mesmo da localizao fsica da empresa. Dados estatsticos recentes informam que, no Brasil, os ndices de mortalidade das microempresas no primeiro ano de vida so de 80%. H vrios fatores relevantes, externos s empresas, que contribuem para isso. Em geral, as dificuldades apontadas para o fracasso envolvem componentes financeiros, relativos falta de acesso ao crdito ou dinheiro caro, e legislao que tributa a ao da microempresa de forma excessiva. Entretanto, tambm verdade que muitas empresas de pequeno porte no sobrevivem exatamente porque no se diferenciam, investindo pouco em qualidade de produtos e servios aos clientes. A concorrncia, assim, rapidamente as traga. Alm do esforo de sobrevivncia para manter mercados, qualquer empresa aspira crescer, o que s ocorre se puder contar com novos mercados. Isso significa desmontar situaes consolidadas, o que s se dar se a empresa tiver elementos de venda superiores aos existentes. Como preo e prazo no funcionam aqui, resta a qualidade como nica alternativa vivel. Cabe ainda notar que qualquer empresa opera com objetivos de reduo de custo e produtividade, at pelas mesmas razes acima expostas. E qualidade comea exatamente com essas questes. Paladini (2011) ressalta, por fim, que existem elementos que facilitam a viabilizao dos processos da Gesto da Qualidade e que s pequenas empresas possuem. Alguns exemplos: viso de conjunto facilitada; flexibilidade administrativa;
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mo de obra mais facilmente envolvida; decises quase sempre abrangentes e integrao entre recursos. H, ainda, um fato que evidencia ser mais fcil implantar qualidade na pequena empresa: muitas estratgias utilizadas nas empresas de maior porte envolvem clulas de produo, trabalho em pequenos grupos, mini fbricas, etc., ou seja, recursos que visam, exatamente, imitar pequenas empresas. a grande empresa buscando transplantar, para si, as facilidades prprias das pequenas e micro organizaes. Esses aspectos mostram qual caminho parece mais adequado para viabilizar um processo de Gesto da Qualidade na pequena empresa: mostrar as vantagens que o programa traz para a empresa. Como descrito, so vrios os benefcios que o programa traz para a pequena empresa; so vrias as caractersticas das pequenas empresas que facilitam a implantao do programa da qualidade; portanto, competir pela qualidade parece mais vivel para a pequena empresa do que competir pelo preo. Contudo, isso exige diferenciao de servios e produtos, ou seja, qualidade. Enfim, o processo administrativo da pequena empresa pode ser visto como uma vantagem estratgica. E pode-se tirar partido dele para estruturar o prprio processo de Gesto da Qualidade e mostrar que as estratgias de Gesto da Qualidade podem dar certo em qualquer empresa, independentemente de rea, setor ou porte.
3.4 Qualidade no servio pblico Trs questes tm sido colocadas quando se trata de analisar o ambiente do servio pblico e a possibilidade de desenvolver programas da qualidade nesse contexto: por que qualidade no servio pblico? e por que neste exato momento? e como gerar qualidade no servio pblico?
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Alm do esforo de sobrevivncia para manter mercados, qualquer empresa aspira crescer, o que s ocorre se puder contar com novos mercados. A qualidade pode ser a chave de acesso a eles (PALADINI, 2011). H muitos elementos que as pequenas empresas possuem que facilitam a implantao da Gesto da Qualidade. evidente que os governos precisam, com urgncia, de programas da qualidade e produtividade, sobretudo em termos de gesto. H variadas razes para isto: a principal decorre da exigncia da prpria populao. Para estruturar um modelo de Gesto da Qualidade para o servio pblico fundamental considerar a cultura vigente e as especificidades de atuao dos servidores pblicos. Por isso, qualquer programa nesta rea deve ter caractersticas prprias, especficas. A estratgia bsica de motivao, por exemplo, a estruturao de programas da qualidade voltados, em primeiro lugar, para a produo de benefcios para os prprios funcionrios. A propriedade que caracteriza a qualidade no servio pblico a transitividade: o funcionrio repassa para a sociedade os benefcios (como tambm as restries) de sua satisfao no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, diretamente proporcional qualidade de suas relaes com o empregador, no caso, o Estado.
3.5 Qualidade de produtos agroalimentares Quando se trata de qualidade no setor agroalimentar facilmente temos observado a coexistncia de princpios, instrumentos e mtodos para garantia da qualidade. Os sistemas de gesto da qualidade aplicados no setor agroalimentar parecem seguir o mesmo padro operacional: primeiro aplicar os princpios da garantia da qualidade para depois de ter os processos elaborando produtos de qualidade assegurada, implementar os princpios do gerenciamento estratgico da qualidade, como forma de manter e elevar o nvel j assegurado da qualidade do produto e dos processos envolvidos.
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Dentre os vrios modelos de gesto da qualidade aplicados ao setor agroalimentar, temos Excellence Model European Foundation of Quality Management Excellence Model (EFQM), o Tracefish, o Safe, Quality Food 2000 (SQF 2000), as normas ISO e outros modelos de menor aplicao no setor produtivo. Quando se trata de produtos agroalimentares, algumas de suas
especificidades exigem que a gesto da qualidade enfatize caractersticas especficas para que se torne eficaz nesse setor produtivo, como valorizar ainda mais a padronizao e adotar sistemas de garantia da qualidade que enfatizem a segurana do alimento, por se tratar de produtos que podem afetar a sade humana. Existem formas diferentes para seguir a sistemtica da qualidade, sendo elas: sistema nacional de garantia da qualidade um sistema que procura garantir que os produtos foram produzidos da maneira prescrita, desde a produo rural at o ponto de venda referente determinada nao, respeitando at mesmo a cultura do pas; sistema de garantia da qualidade de propriedade procura garantir ao consumidor final a qualidade do produto, utilizando-se da marca prpria. Assim, nesse caso, a fonte de informao para o consumidor a marca do produto; padres de garantia da qualidade voluntria nesse caso a srie ISO 9000 o principal exemplo. Essencialmente, essa srie centra-se em dois aspectos fundamentais: (a) a confirmao de que a empresa fixou polticas e prticas de qualidade adequadas para o seu funcionamento; e, (b) a confirmao de que as polticas e prticas fixadas so seguidas por todos na empresa. Alm dessas, so outras formas de sistematizar a gesto da qualidade: sistemas internacionais de garantia da qualidade so sistemas aplicados em diferentes pases, tendo o intuito da padronizao dos sistemas de gesto da qualidade nesses pases diversos. O exemplo que melhor ilustra tais sistemas so o conjunto de normas da International Organization for Standardization (ISO) e os padres do Codex Alimentarius;
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sistemas industriais de garantia da qualidade voluntria so sistemas constitudos por normas ou cdigos determinados por associaes comerciais ou industriais, sendo que alguns esto completamente autorregulados e outros abrem mo de auditores, assessores e inspetores. So exemplos desse tipo de sistema de garantia os fornecidos pela British Meat Manufacturers Association (BMMA) e pela British Frozen Food Federation (BFFF); marcas de qualidade esses sistemas compreendem os produtos de marca prpria dos distribuidores, tambm denominados produtos de marca prpria. Esses sistemas so desenvolvidos por terceiros, buscando atender a normas muito especficas. Nesses casos, a grande parte dos proprietrios das marcas realizam auditorias tcnicas com seus fornecedores, a intervalos regulares ou internalizam auditores nos fornecedores para esse fim. Quando os fornecedores apresentam certificaes da srie ISO 9000, os esforos de auditoria podem ser minimizados, reduzindo o risco de duplicao de esforos quando um produtor fabrica produtos para vrias marcas prprias de distribuidores. Muitas cadeias varejistas como Carrefour, Eroski, Mercadona, Marks e Spencer, J. Sainsbury, Albert Heine, Safeway, Tesco, Asda apresentam suas marcas prprias com normas especficas que fazem referncia cruzada ou incluem parte das normas da srie ISO 9000; marcas de confiana so sistemas de garantia da qualidade que tratam de prover, a determinado produto, um selo que garanta a presena nele de alguma caracterstica particular de produo ou composio, ou seja, a marca confirma que o produto foi fabricado empregando o material prescrito. diretrizes e cdigos de prticas so editados no Brasil, principalmente pelo Ministrio da Sade, por meio da Anvisa. Na Espanha, por exemplo, a publicao e reviso se d em diversos nveis, partindo do mbito comunitrio por meio de conselhos, passando por organismo privados como os conselhos reguladores e instituies Inter profissionais, mas todas subordinadas ao Ministrio de Agricultura, Pesca e Alimentao. O Codex Alimentarius o
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principal exemplo de diretrizes e cdigos de prticas (BORRS; TOLEDO, 2006).
Vale guardar... A qualidade, enquanto adequao ao uso, cria uma nova organizao dos esforos dentro da empresa. Da a utilidade de estruturarem-se trs ambientes bsicos da qualidade: in-line, on-line e off-line. Esses so os ambientes nos quais a qualidade produzida. Caracterizam o ambiente da qualidade in-line: ausncia de defeitos, capacidade de produo, estratgias de operao da empresa, produtividade otimizao de processos e atendimento s especificaes. A qualidade in-line possui uma restrio importante: no considera o cliente, suas necessidades e convenincias, nem as estratgias de mercado. Caracterizam a qualidade off-line: suporte produo; atividades que influenciam ou afetam o processo produtivo. As reas tpicas so a gesto, a organizao, o marketing e os projetos. Caracterizam a qualidade off-line: relao com o mercado, percepo de necessidades ou convenincias de clientes e consumidores e, principalmente, pronta reao s mudanas.
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UNIDADE 4 SISTEMAS DE NORMALIZAO

Um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades chamado de sistema, o qual trabalha de maneira coordenada, embora cada uma destas partes tenha objetivos prprios. Em se tratando de sistemas de gesto, com foco na ISO 9001, estes so baseados em normas internacionais, ou seja, em especificaes estabelecidas em consenso e aprovadas por um organismo especfico composto por membros de vrios pases (FERREIRA, 2012). Segundo a ABNT (2008), dentre alguns dos objetivos da normalizao temse a possibilidade de uma melhor comunicao entre o cliente e o fornecedor (melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios) e a eliminao de barreiras tcnicas e comerciais (evitando a existncia de regulamentos conflitantes em diferentes pases). Assim, observa-se que a normalizao est presente em diversas reas, sendo que, com isso, so geradas vrias normas internacionais de gesto que, devido necessidade das organizaes em atender demanda de diversos grupos de interesse, vm sendo amplamente adotadas (ZUTSHI; SOHAL, 2005 apud VITORELI, 2011).
4.1 Sistema internacional
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A gesto da qualidade evoluiu ao longo do sculo XX, passando por estgios marcantes: a inspeo do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia da qualidade e a gesto da qualidade total. A gesto da qualidade total (TQM - Total Quality Management) e os sistemas de gesto da qualidade da srie ISO 9000 so resultados importantes dessa evoluo, que tem sido largamente adotada por inmeras organizaes, como parte da estratgia da empresa para ganhar ou aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007). A International Organization for Standardization (ISO) foi criada no Reino Unido a partir de 1947. De acordo com Fortes (2007, p. 47 apud OLIVEIRA et al, 2009, p. 18-9), a ISO considerada a maior instituio do mundo que trata das questes de desenvolvimento de padres voltados rea tcnica, e afirma ainda que a utilidade dos padres se estende aos ambientes de produo, tanto privados quanto pblicos, tornando-os mais seguros, eficientes e transparentes. Tais padres podem ser utilizados como base tcnica para as questes legais que envolvam a sade, o ambiente e a segurana. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) foi o rgo nacional responsvel por produzir tradues referentes a essas normas. At dezembro de 2005, haviam sido conferidas 776.608 certificaes ISO 9001 em todo o mundo (FNQ, 2006 apud OLIVEIRA et al., 2009). A sobrevivncia das organizaes em tempos de globalizao e
competitividade passa pela garantia de produtos e servios com uma qualidade beirando a excelncia. Pois bem, a soluo encontrada pelas empresas investir em um sistema de qualidade, conforme os requisitos normativos da ISO 9001. De acordo com Carpinetti et al. (2007 apud STAINO et al., 2011) em alguns casos, essas certificaes so necessrias uma vez que so exigidas pelo prprio cliente, em outras situaes, mesmo que isso no ocorra, a implementao criteriosa dos requisitos de gesto estabelecidos na norma elevar a eficcia e eficincia da empresa, tornando-a mais competitiva.
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Para a implantao de sistemas de gesto da qualidade, conforme as normas ISO, necessrio atentar para os princpios estabelecidos pela norma, como foco no cliente, liderana, abordagem factual para a tomada de deciso, abordagem sistmica, abordagem por processos, relao benfica com fornecedores e melhoria contnua. As empresas devem tomar decises baseadas em fatos e dados, os quais podem ser obtidos por meio das ferramentas da qualidade. Para identificar os processos chave de uma organizao, deve ser realizado um estudo de todas as atividades que fazem parte da rotina de trabalho da empresa, de forma crtica e sem omisses (STAINO et al., 2011).
4.2 Srie ISO 9000 A srie ISO 9000, lanada em 1987, tratava da implantao, manuteno e certificao de sistemas de gesto da qualidade. A certificao utilizada para demonstrar a capacidade da empresa em atender os requisitos normativos e aqueles relacionados ao seu Sistema de Gesto de Qualidade (...). Essa certificao foi criada para comprovar o padro de qualidade de uma empresa, atravs da eliminao de desperdcios, aumento da produtividade, eficincia e um maior nvel de organizao interna da empresa (PALADINI & CARVALHO, 2005 apud PALADINI, 2011). Segundo Morejn (2005), a ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando. A implantao da ISO 9001 implica organizar as atividades em processos (mapear os processos) e as interaes entre estes de forma a construir um sistema de qualidade, com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas das
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partes interessadas, em especial do cliente, e de melhorar continuamente a eficcia e eficincia no atendimento dessas necessidades e expectativas, por meio do estabelecimento de objetivos mais desafiadores e da tomada de aes corretivas e preventivas, em um processo recorrente (ABNT, 2008). As empresas que desejam a certificao ISO 9001, devem se orientar pelos princpios e fundamentos estabelecidos na norma ISO 9000:2000: Foco no cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistmica para a gesto, melhoria contnua, abordagem factual para tomada de deciso, benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Um dos mais importantes princpios estabelecidos, diz respeito abordagem de processo. Segundo essa abordagem, as atividades empresariais devem ser vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas de processos-chave, que devem ser identificados, mapeados e controlados atravs de indicadores de desempenho definidos (SANTOS; FARIA, 2010, p. 3). O INMETRO2 quem credencia os organismos brasileiros de certificao de sistemas da qualidade, como a ISO 9000. Os dois mais conhecidos so a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 1940 e responsvel pela normalizao tcnica no pas, e a Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). Opcionalmente, no entanto, as empresas brasileiras podem tambm se valer de outros organismos como, por exemplo, American Bureau Shipping (ABS), Bureau Veritas Quality International (BVQI, inglesa), Det Norske Veritas (DNV, norueguesa), Germanischer Lloyd (alem), Socit Gnrale de Surveillance, (SGS, sua), Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e Unio Certificadora (UCIEE). Os principais organismos internacionais de certificao costumam manter escritrios no Brasil (MOREJN, 2005). A certificao de uma empresa, de acordo com as normas ISO, no garante a qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um conjunto de servios seguem detalhados padres, preestabelecidos por escrito.
2 O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation Forum (IAF) para certificar sistemas da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gesto Ambiental (ISO 14001) e diversos produtos e servios.
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As normas ISO, em suma, constituem apenas uma valiosa ferramenta para a TQM, a Gerncia da Qualidade Total. Entretanto, convm ressaltar algumas diferenas significativas entre um e outro sistema e fazer uma rpida reflexo sobre o fato de que muitos caminhos levam qualidade. Quatro itens fundamentais distinguem um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000: 1) os padres em si mesmos; 2) uma interface entre o pessoal e os mtodos bem documentados para garantir a qualidade; 3) uma misso ou propsito central (e no uma lista de objetivos); e, 4) mtodos e sistemas bem definidos. A famlia ISO 9000, sendo fortemente baseada na documentao, recomenda o uso de quatro nveis de documentos: o Manual da Qualidade, os procedimentos, as instrues de trabalho e os registros da qualidade. O primeiro nvel Manual da Qualidade estratgico. Interliga o organograma da empresa com o planejamento da qualidade. Estabelece objetivos do sistema de gesto da qualidade, inclui detalhes e justificativas para eventuais excluses, ressalta a documentao dos procedimentos e descreve a interao entre os vrios processos. O Manual da Qualidade o guia para o sistema da qualidade e pode ser usado como um veculo de treinamento e referncias para os funcionrios. Todos tm obrigao de ler e assimilar o manual, pois ele serve como um padro no qual o auditor acessa o cumprimento e o funcionamento correto do sistema da qualidade. Possui caractersticas diferentes dos demais documentos e tem carter mais duradouro. Somente aps sua divulgao ocorre a implementao total do sistema e ele um documento fundamental para a certificao. O Manual da Qualidade, portanto, deve ser elaborado com uma linguagem simples e clara, que no o condene ao desuso; ao mesmo tempo, precisa cumprir toda a formalidade requerida, ser de fcil atualizao e classificao, bem como conter prtica numerao dos captulos (MOREJN, 2005).
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De todo modo, a estrutura do Manual da Qualidade pode apresentar diversas formas e cada instituio ir elaborar aquela que melhor atender s suas expectativas de praticidade. O segundo nvel procedimentos detalha como a empresa deve trabalhar para cumprir cada requisito da norma; os procedimentos constituem uma forma especificada de executar uma atividade ou processo. Em geral, respondem s questes: o qu, quem, quando, onde, por qu? O terceiro nvel instrues de trabalho trata basicamente de elucidar a maneira como as atividades e operaes so realizadas. As instrues de trabalho formam um documento de carter operacional, com instrues especficas que respondem questo: como executar a atividade? As instrues de trabalho devem primar pela clareza e no precisam ser extensas ou detalhadas demais, mas conter as orientaes gerais necessrias para todos os casos vindouros. O treinamento garantir seu efetivo funcionamento e aplicabilidade (MOREJN, 2005). pelo treinamento, por exemplo, que os funcionrios aprendero a dar corretamente prioridade a algumas tarefas quando interpostas a outras. Assim, por exemplo, no h dvida quanto importncia de guardar imediatamente, no local exato, algum produto que acabou de chegar, pois a protelao pode gerar desordem aps algum tempo; mas essa atitude pode no ser prioritria em relao ao atendimento de um cliente que espera ao telefone. O treinamento pode conscientizar os funcionrios quanto necessidade de estabelecerem prioridades, no dia-a-dia, e no se tornarem meros repetidores de aes; mas tudo isso pressupe conhecimentos tcnicos e operacionais de cada um para o correto estabelecimento de prioridades. Os registros e dados da qualidade, pertencentes ao quarto nvel, constituem um documento comprobatrio de toda ao estabelecida nos dois nveis anteriores, mantendo um histrico do desempenho passado. Esse nvel confirma que as instrues foram seguidas. O processo multifsico, envolvendo reviso de documentao, aprovao, auditoria, ao corretiva, reconhecimento e, finalmente, a certificao. Para que a
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empresa se sinta segura neste trajeto, recomendam-se algumas regras, tais como conhecer as leis, escrever os procedimentos, capacitar os funcionrios e ter instrumentos de controle. Por ser multifsico, o processo pode ser dividido em etapas agrupadas nos trs grandes grupos para a implementao: anlise, implementao e desenvolvimento (MOREJN, 2005). De acordo com Souza e Moralles (2009 apud STAINO, 2011), dentre os diversos conceitos abordados na norma NBR ISO 9001:2008, esta promove a adoo da abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade. Nesta abordagem, conforme os autores, quando utilizada em um sistema de gesto de qualidade enfatiza a importncia de: atendimento aos Requisitos de Clientes conhecer os requisitos dos clientes permite satisfazer suas necessidades e, desta forma, garantir a sobrevivncia do negcio em um ambiente competitivo. A palavra cliente, para a norma, deve ser interpretada como parte interessada, todas as entradas que envolvem os processos da organizao; considerar os processos em termos de valor agregado devem-se definir os processos que agregam valor aos clientes e planejar e desenvolver aqueles que so essenciais para a realizao do produto; obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo garantir que os processos sejam monitorados em todas as etapas de produo, por meio de indicadores, para permitir adequaes e melhoria contnua; melhoria contnua de processos as organizaes devem determinar, coletar e analisar dados adequados para controlar os processos e garantir o atendimento aos requisitos dos clientes. Ainda de acordo com a Norma NBR ISO 9001:2008, para implementao de um sistema de qualidade, a empresa deve seguir as seguintes etapas: - identificar os processos crticos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao para toda a organizao; - determinar a sequncia e interao desses processos;
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- definir critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes; - assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; - monitorar, medir e analisar esses processos; - implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua. Segundo Walter (2009 apud STAINO, 2011), a ISO 9001:2008 tem como foco a eficcia do sistema de gesto da qualidade para que os requisitos do cliente sejam conhecidos e atendidos. Assim, as etapas do planejamento, de acordo com a metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Act) planejar, realizar, verificar, agir constituem um instrumento gerencial importante para que o processo se realize em conformidade com as necessidades identificadas para os clientes/usurios e para os produtos/servios.
4.3 Srie ISO TS 16949 A ISO/TS 16949 o nico padro reconhecido mundialmente relacionado gesto da qualidade que se aplica a qualquer organizao ativa no fornecimento da cadeia automotiva e de motocicletas. Baseia-se nos oito princpios da gesto da qualidade (todos fundamentais para as boas prticas do negcio): Foco no Cliente, Liderana, Envolvimento das Pessoas, Abordagem de Processo, Abordagem Sistmica, Melhoria Contnua, Tomada de Decises baseada em Fatos, Relaes Mutuamente Benficas com Fornecedores; no cumprimento dos requisitos especficos de clientes. A ISO/TS 16949 uma norma para os Sistemas de Gesto da Qualidade que proporcione a melhora contnua, enfatizando a preveno do defeito e a reduo da variao e desperdcio na cadeia de fornecimento do setor automotivo. Esta norma, juntamente com os requisitos especficos aplicveis de cada cliente, define os requisitos fundamentais do sistema de gesto da qualidade para aqueles que adotam este documento. Esta norma pretende evitar mltiplas
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auditorias de certificao e fornecer uma abordagem comum para um sistema de gesto da qualidade para organizaes de produo automotiva e peas de reposio pertinentes. Assim, com a certificao, a empresa assegura que seu processo produtivo confivel e est organizado em conformidade com as exigncias de seus clientes, bem como valoriza sua marca no mercado. uma norma para quaisquer empresas que queiram e precisam melhorar os procedimentos internos e se manterem competitivas com processos e produtos de alta qualidade, produzidos dentro de um sistema de gesto que atende aos requisitos internacionalmente reconhecidos para projeto e desenvolvimento, produo e, quando pertinente, instalao e servio relacionados aos produtos automotivos. Esta especificao Tcnica aplicvel s plantas da organizao, nas quais os produtos especificados pelo cliente, para produo e/ou reposio, so manufaturados, podendo ser aplicada em toda a cadeia de fornecimento automotivo. Dentre os benefcios da ISO/TS 16949, esto: melhoria de qualidade em produtos e servios; realizao de objetivos e metas da empresa; economia de tempo e custos; transparncia dos processos internos; satisfao de clientes, funcionrios e acionistas; preveno de falhas ao invs de suas correes; valorizao da marca; credenciamento da empresa junto comunidade internacional de empresas certificadas (GONZALEZ; MARTINS, 2007).
Segundo a Fundao Carlos Alberto Vanzolini, que vem trabalhando com a Certificao ISO/TS 16949, ela abrange no s os requisitos publicados nesta
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especificao tcnica, mas incluem tambm os catlogos e requisitos de cada cliente que participam da cadeia automotiva. Conforme citado no requisito 1.1, desta Especificao Tcnica, a ISO/TS 16949, em conjunto com a ISO-9001:2000, define os requisitos do sistema de gesto da qualidade para o projeto, o desenvolvimento, a produo e, quando relevante, a instalao e servio dos produtos relacionados indstria automotiva. A mesma fundao lembra que o IATF (International Automotive Task Force), atravs de divulgao em seu site http://www.iaob.org, publicou uma FAQ (Frequently Asked Question), que esclarece o seguinte: O termo Automotiva deve ser entendido como e inclusive o seguinte
carros, caminhes (leve, mdio e pesado), nibus, motocicletas; O termo Automotiva deve ser entendido como excluindo o seguinte
industrial (empilhadeiras), silvicultura, agrcola (tratores, arados), fora de estrada (minerao, florestal, construo, etc.). Apenas Sites (Instalaes de Produo, que o local no qual ocorrem processos industriais que agregam valor) podem requer certificao. Locais remotos (escritrios comercial, unidades de engenharia/projeto, reas de logstica) situados fora dos locais de produo, devem ser auditados como parte do site em questo. Locais remotos no podem obter certificao ISO/TS 16949 isoladamente. O Termo Produo esclarecido como Processo de fazer ou fabricar e envolve produo materiais: peas de produo ou assessrios; montagem, ou; tratamento trmico, soldagem, pintura, superfcie, ou outros servios de acabamento.
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UNIDADE 5 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE

O conceito de sustentabilidade vem evoluindo ao longo do tempo da percepo de sobrevivncia da organizao para o consenso de que preciso sobreviver sem comprometer as geraes futuras. Essa viso mais ampla de sustentabilidade emergiu em uma perspectiva tridimensional, incorporando as dimenses econmica, social e ambiental, ou o termo em ingls Triple Bottom Line (CARVALHO; MIGUEL, 2012). Esse trip vem em grande medida responder ao processo de exausto dos recursos naturais, em grande medida fruto de uma viso mope da dimenso econmica e da perspectiva de curto prazo. Nesta viso antiga, a hiptese que geria a ao que as questes ambientais e sociais trariam impacto negativo na dimenso econmica, o que tem sido contestado nestas ltimas dcadas, pelas evidncias de que as trs dimenses se reforam, formando um ciclo virtuoso (CARVALHO; RABECHINI JR, 2011). Essa nova viso vem no somente como fruto de uma sociedade mais consciente e crtica quanto a questes ambientais e sociais, mas tambm alarmada pela ocorrncia de eventos extremos e aquecimento global. Esse processo resultou
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em legislaes e normas mais rgidas, com maior fiscalizao e responsabilizao por passivos ambientais. Por outro lado, as empresas tambm perceberam o potencial competitivo do tema. O desafio de produzir com maior eficincia no uso de recursos naturais cada vez mais escassos, gerindo o ciclo de vida do projeto ao descarte, tem gerado ganhos efetivos e minimizado problemas ambientais, que pode deteriorar a imagem da empresa perante os consumidores. Nesse sentido o marketing verde representa fonte de vantagem competitiva desde que feito de forma autntica e com consistncia ao longo do tempo, ou seja, faa parte dos valores da organizao (CARVALHO; MIGUEL, 2012). Embora essa nova tendncia seja clara, ainda h muito que fazer. Uma pesquisa sobre sustentabilidade realizada com uma centena de empresas da lista da revista Fortune revelou que 72% delas no incluem aspectos relacionados sustentabilidade em seus projetos, investimentos, transaes ou processos de avaliao, conforme a ilustrao abaixo:
Fonte: PRICEWATERHOUSE COOPERS (2002 apud CARVALHO; MIGUEL, 2012 p. 417).
claro que existem empresas pioneiras em adotar a abordagem sustentvel, como o caso da Natura no Brasil ou da americana Body Shop. No
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entanto, podemos situar as empresas em uma escala contnua que vai de uma postura reativa, com baixo comprometimento com essa causa, cumprindo estritamente a lei, at organizaes mais comprometidas, com postura proativa. Nessas empresas mais proativas, observamos uma preocupao sistmica com a sustentabilidade que, em geral, desdobrada para os seus sistemas de gesto. Uma das aes nesse sentido a tentativa de integrar estes sistemas gerenciais por meio de um sistema integrado de gesto. Os sistemas integrados de gesto (SIG), compem-se de um conjunto de quatro normas gerenciais de cunho voluntrio, que, se adotadas em conjunto nas organizaes, permitem uma viso de integrada sustentvel. claro que apenas as normas no garantem que a empresa ter uma postura proativa, pois isso depende da estratgia e da cultura e valores da organizao. No entanto, a iniciativa de ter um sistema integrado de gesto demonstra o grau comprometimento com a gesto do trip da sustentabilidade na organizao. Esse conjunto de normas composto pelas normas ISO 9000 e ISO 14000, de gesto da qualidade e de gesto ambiental, respectivamente, acrescidas das normas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de sade e segurana ocupacional. Sistemas integrados de gesto
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O desenvolvimento das trs normas da ISO, International Organization for Standardization, veio em ordem cronolgica, iniciada pela de gesto da qualidade, seguida da gesto ambiental e, mais recentemente, da norma de responsabilidade social, sendo que a pioneira srie ISO 9000, amplamente adota pelas empresas, influenciou fortemente a estrutura das normas subsequentes ISO 14000 e ISO 26000. Ambas adotam o conceito de melhoria contnua e propem diretrizes de mudana. A outra norma mencionada trata das questes de sade e segurana ocupacional, denominada da srie OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series). Essa norma, em conjunto com a famlia ISO 14000, fornecem a base para o que as empresas tem chamado de SMS (sade, meio ambiente e segurana). Embora sinrgicas, caso implementadas de forma estanque, podem gerar desperdcios e aumento desnecessrio de documentao, gerando burocracia. Desta forma, as empresas que adotam as quatro normas simultaneamente devem criar um sistema integrado de gesto, o que relativamente mais simples, dado que
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as quatro normas adotam estrutura similar. Tambm o planejamento e gesto dos recursos alocados deve ser conjunto. H mtodos de integrao dos sistemas de gesto, a maioria com propostas por fases, que variam de um nvel de gesto isolado at a integrao plena, passando por nveis intermedirios. A integrao pode se dar de forma paulatina, em que coexistem documentos dos sistemas, mas o contedo comparado, havendo referncias cruzadas e coordenao interna. Na verso integrada h processos genricos e ciclo de gesto integrao (BERNARDO et al., 2009 apud CARVALHO; MIGUEL, 2012). A seguir, veremos uma sntese de cada uma das normas usadas em um sistema de gesto integrado, voltado para a sustentabilidade.
5.1 ISO 14000 A preocupao com gesto ambiental pode ter vises distintas conforme a cultura organizacional das empresas. H trs vises mais comuns de abordagem para a gesto ambiental empresarial: controle da poluio, preveno da poluio e abordagem estratgica. Enquanto na abordagem de controle da poluio, o comportamento mais reativo, em que a organizao responde s presses da comunidade e cumpre a lei; na abordagem estratgica de gesto ambiental a postura proativa e concebida como parte do negcio, desde o marketing e projeto do produto at as tcnicas de produo mais limpa e o ps-venda. As normas da srie ISO 14000, de maneira geral, abordam a gesto ambiental. No entanto, necessrio salientar o conceito de gerenciamento do ciclo de vida (life cycle management - LCM), tratado na norma ISO 14040, que importante para que a empresa adote uma viso sustentvel e que tambm pertena a esse conjunto de normas. O conceito de ciclo de vida refere-se aos estgios sucessivos e encadeados de um sistema que envolve um produto, desde a aquisio da matria-prima ou gerao de recursos naturais at a sua disposio final. Atrelado a esse conceito
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temos a avaliao do ciclo de vida (life cycle assessment - LCA), apresentado na norma ISO 14044, que permite identificar e avaliar os impactos ambientais potenciais de um sistema ao longo do ciclo de vida, conforme ilustrado abaixo: Sustentabilidade ambiental: interao entre LCM e LCA
Fonte: Adaptado de Labuschagne e Brent (2005)
O impacto ambiental pode ser definido como qualquer modificao, positiva ou negativa, no meio ambiente, resultante das atividades, produtos ou servios de uma organizao. Logo, no se trata apenas de identificar os impactos negativos, mas sim antever as oportunidades de melhoria no desempenho ambiental de produtos e servios, ao mesmo tempo em que identifica os trade offs dessas alternativas com os aspectos social e econmico, o que em regra no tarefa fcil. H trs elementos obrigatrios na avaliao do impacto do ciclo de vida, segundo a norma ISO 14044: seleo das categorias de impacto, indicadores de categorias e modelos de caracterizao. O primeiro, seleo das categorias, identifica as categorias de impacto mais crticas para o perfil ambiental do sistema de produto projetado; a classificao refere-se correlao entre as cargas
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ambientais e as categorias de impacto selecionadas; e a caracterizao agrega as cargas ambientais correlacionadas s categorias de impacto e as converte para indicadores (CARVALHO; MIGUEL, 2012).
5.2 ISO 26000 H algumas dcadas, verifica-se uma maior conscientizao sobre problemas associados responsabilidade social. Desde os anos 1990, tm ocorrido movimentos voltados ao meio ambiente, busca de maior igualdade social, combate violncia, dentre outros. Observamos, desde ento, uma proliferao de organizaes do terceiro setor, ou seja, de organizaes na esfera pblica no estatal. A sociedade civil passa ento a buscar parcerias com organizaes de diferentes setores econmicos para minimizar os problemas que o Estado no capaz de solucionar. Um amplo debate se desenvolve em torno do movimento da responsabilidade social, na busca da incluso social, da promoo da cidadania, da preservao ambiental e da sustentabilidade planetria, com princpios da tica e de transparncia no modo de fazer negcios e de relacionar-se com todas as partes interessadas (INMETRO, s.d. apud CARVALHO; MIGUEL, 2012). Os setores produtivos e empresariais cumprem um papel importante particularmente pelo seu poder econmico e sua capacidade de formular estratgias e concretizar aes, e passa ento a assumir a responsabilidade dos impactos positivos e negativos destas aes no contexto social e ambiental em que operam. Nesse contexto, o Brasil um dos pioneiros nesse movimento, contribuindo a partir da elaborao uma norma nacional de responsabilidade social, a ABNT NBR 16001:20043 - Responsabilidade Social - Sistema de gesto - Requisitos, e liderado,
A NBR ISSO 16001 estabelece requisitos mnimos relativos a um sistema de gesto de
Responsabilidade Social, permitindo organizao formular e implementar uma poltica e objetivos que levem em conta as exigncias legais, seus compromissos ticos e sua preocupao com a promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel, alm da transparncia de suas atividades.
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em parceria com a Sucia, o Grupo de Trabalho da ISO incumbido de elaborar uma diretriz internacional no tema. Em 2001, a ISO convidou o seu comit de poltica do consumidor a analisar a viabilidade e interesse de uma norma internacional no tema, que foi favorvel elaborao de uma norma internacional sobre o assunto. No ano seguinte, a ISO constituiu um grupo estratgico para esta finalidade que, em 2004, por meio de um relatrio tcnico, recomendou que a ISO desenvolvesse uma norma internacional. O Brasil, juntamente com a Sucia, por meio de seus organismos de normalizao (Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT e Instituto Sueco de Normalizao SIS) foram escolhidos para presidir o grupo de trabalho encarregado de elaborar uma norma internacional de responsabilidade social. Aps cinco anos de trabalho, foi ento publicada a norma internacional de Responsabilidade Social a ISO 26000 em 2010. O desenvolvimento envolveu por volta de 450 especialistas de quase 100 pases, alm de mais de 200 observadores e de 42 organizaes D-liasons, organizaes regionais ou internacionais com relevncia no tema, tais como: a Organizao Internacional do Trabalho, Organizao Mundial da Sade, Consumers Intemational, UN-Global Compact (Pacto Global da ONU), dentre outras. O ISSO/TMB WG realizou 8 reunies que definiram as principais resolues a respeito da ISO 26000 (CARVALHO; MIGUEL, 2012). A norma prope uma viso holstica, em que as questes essenciais de governana organizacional so: direitos humanos; prticas trabalhistas, prticas justas de operaes; questes do consumidor, ambiente, envolvimento e desenvolvimento da comunidade. Princpios de Responsabilidade Social
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Fonte: ISO 26000
A norma define responsabilidade social como sendo a responsabilidade de uma organizao pelos impactos de suas decises e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento tico e transparente que: contribua para o desenvolvimento sustentvel, inclusive a sade e o bemestar da sociedade; Leve em considerao as expectativas das partes interessadas; esteja em conformidade com a legislao aplicvel; seja consistente com as normas internacionais de comportamento;
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esteja integrada em toda a organizao e seja praticada em suas relaes. Os princpios que regem a norma so os seguintes: accountability (responsabilizao) pelas assumir suas voluntariamente aes as
responsabilidades
consequncias de
e decises,
respondendo pelos seus impactos na sociedade e no meio ambiente, prestando contas aos rgos de governana e demais partes interessadas. transparncia fornecer s partes interessadas de forma acessvel, clara, compreensvel e em prazos adequados todas as informaes sobre os fatos que possam afet-las; comportamento tico agir de modo aceito como correto pela sociedade e de forma consistente com as normas internacionais de comportamento; consideraes pelas partes interessadas (staheholders) ouvir, considerar e responder aos interesses das pessoas ou entidades que tenham um interesse identificvel nas atividades da organizao; respeito ao estado de direito ponto de partida mnimo para ser considerado socialmente responsvel, cumprir integralmente as leis do local onde est operando; respeito s normas internacionais de comportamento adotar prescries de tratados e acordos internacionais favorveis responsabilidade social, mesmo que no obrigada por lei. direito humanos reconhecer a importncia e a universalidade dos direitos humanos, cuidando para que as atividades da organizao no os agridam direta ou indiretamente, zelando pelo ambiente econmico, social e natural que requerem. So temas centrais desta norma: a) governana organizacional trata de processos e estruturas de tomada de deciso, delegao de poder e controle. O tema , ao mesmo tempo, algo sobre o qual a organizao deve agir e uma forma de incorporar os princpios da responsabilidade social sua forma de atuao cotidiana;
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b) direitos humanos inclui verificao de obrigaes e de situaes de risco; resoluo de conflitos; direito civis, polticos, econmicos, sociais e culturais; direitos fundamentais do trabalho; evitar a cumplicidade e a discriminao; e cuidado com os grupos vulnerveis; c) prticas trabalhistas refere-se tanto a emprego direto quanto ao terceirizado e ao trabalho autnomo. Inclui emprego e relaes do trabalho; condies de trabalho e proteo social; dilogo social; sade e segurana ocupacional; desenvolvimento humano dos trabalhadores; d) meio ambiente inclui preveno da poluio; uso sustentvel de recursos; combate e adaptao s mudanas climticas; proteo e restaurao do ambiente natural; e os princpios da preocupao, do ciclo de vida, da responsabilidade ambiental e do poluidor pagador; e) prticas operacionais justas compreende combate corrupo;
envolvimento poltico responsvel; concorrncia e negociao justas; promoo da responsabilidade social na esfera da influncia da organizao e respeito aos direitos de propriedade; f) questes dos consumidores inclui prticas justas de negcios, marketing e comunicao; proteo sade e a segurana do consumidor; consumo sustentvel; servio e suporte ps-fornecimento; privacidade e proteo de dados; acesso a servios essenciais; educao e conscientizao; g) envolvimento com a comunidade e seu desenvolvimento refere-se ao envolvimento com a comunidade; investimento social; desenvolvimento tecnolgico; investimento responsvel; criao de empregos; gerao de riqueza e renda; promoo e apoio sade, educao e cultura. Segundo Carvalho e Miguel (2012), baseando-se em dados do INMETRO, a ISO 26000 uma norma de diretrizes, sem o objetivo da certificao, com o propsito de ser aplicvel a todos os tipos e porte de organizaes (pequenas, mdias e grandes) e de todos os setores (governo, ONGs e empresas privadas). A estrutura compreende as seguintes partes:
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1. introduo fornece informaes sobre o conceito da norma de diretrizes e os motivos de sua elaborao; 2. escopo define o assunto da norma, sua abrangncia e os limites de sua aplicabilidade; 3. referncias normativas apresenta uma lista de documentos que devem ser lidos juntamente com a norma de diretrizes; e escopo; 4. termos e definies identifica os termos usados na norma que precisam ser definidos e fornece tais definies; 5. o contexto da responsabilidade social em que as organizaes atuam apresenta os contextos histrico e contemporneo relacionados ao tema e tambm coloca questes emergentes da natureza do conceito de responsabilidade social; 6. princpios de responsabilidade social relevantes a todas as organizaes identifica um conjunto de princpios de responsabilidade social extrados de vrias fontes e fornece diretrizes em relao a eles; 7. diretrizes sobre temas de responsabilidade social oferece orientao separada em uma gama de assuntos/questes centrais e as relaciona s organizaes; 8. diretrizes para todas as organizaes na implementao da responsabilidade social fornece diretrizes prticas para a implementao da responsabilidade social e sua integrao com a organizao; 9. anexos apresenta uma relao de ferramentas existentes no campo dos temas que a norma aborda.
Programa Brasileiro de Certificao em Responsabilidade Social Em 2006, o INMETRO publicou atravs da Portaria INMETRO n 027, de 09/02/2006, um Regulamento de Avaliao da Conformidade (RAC) com base na NBR 16001 Responsabilidade Social Requisitos. O processo de elaborao do
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RAC foi extremamente participativo e contou com o apoio e envolvimento de todos os setores da sociedade. O regulamento foi revisado em 2009. Em abril de 2007 foi, oficialmente, lanado o Programa Brasileiro de Avaliao da Conformidade em Responsabilidade Social, juntamente com a entrega do 1 Certificado. Hoje, o Brasil j conta com 21 empresas certificadas e 3 organismos de certificao dentro do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade, a saber: - FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini; - BRTUV Avaliaes da Qualidade S.A.; - BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda. As empresas certificadas so as seguintes: Anglogold Ashanti Brasil Minerao Ltda.; Associao Comercial de So Paulo; Camp-SBC Centro de Formao e Integrao Social; Campos Advogados S/C; CCT Conceitual Construes Ltda.; Colmeia Arquitetura e Engenharia Ltda.; Construes e Comrcio Camargo Corra S/A; Consrcio Camargo Corra Promon MPE; Infotec Consultoria e Planejamento Ltda.; Instituto Maximiano Campos; JBR Engenharia Ltda.; Lder Txi Areo; Maia Melo Engenharia Ltda.; Odonto Sade Empresarial Ltda.; Petrleo Brasileiro S/A - Engenharia/IEABAST/IERB;
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Provider Solues Tecnolgicas Ltda.; Provi der Tecnologia de Sistemas Ltda.; Serasa SA; Setha Indstria Eletrnica Ltda.; Temape Terminais Martimos de Pernambuco S/A. (CARVALHO; MIGUEL, 2012, p. 425).
5.3 OHSAS 18001 A certificao OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) demonstra o compromisso de uma organizao com a segurana, higiene e sade no trabalho, alinhado com a legislao vigente. A OHSAS 18001 pode ser adotada por organizaes de quaisquer porte e natureza que desejam implementar um sistema formal de gesto para reduo dos riscos associados com sade e segurana no ambiente de trabalho para os colaboradores, clientes e o pblico em geral. A norma especifica requisitos desenvolvidos em conjunto por um grupo de organismos de normalizao nacionais na Austrlia, Inglaterra, Irlanda, dentre outros, de organismos de certificao internacionais (BVQI, DNY, Lloyds, SGS, etc.) e outras partes interessadas. Um sistema de gesto de sade e segurana ocupacional visa promover um ambiente de trabalho seguro e saudvel, implementado por meio de uma estrutura organizacional que permite identificar e controlar os riscos sade e segurana, reduzir o potencial de acidentes, auxiliar na conformidade legislativa e melhorar o desempenho geral, buscando o bem-estar das partes interessadas. A norma foi desenvolvida com compatibilidade com a ISO 9001 e ISO 14001 para auxiliar a organizao a cumprir com suas obrigaes de sade e segurana eficaz e eficientemente. A OHSAS 18001 estabelece que a organizao formule a poltica e os objetivos para a sade ocupacional e a segurana, baseada nos conceitos de melhoria contnua e conformidade regulatria. A primeira verso da norma foi lanada em 1999 e revisada em 2007. Diversas mudanas foram
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introduzidas desde a primeira edio, que refletem a extensa utilizao e experincia com a OHSAS 18001 em mais de 80 pases e cerca de 16.000 organizaes certificadas no mundo. Uma das principais alteraes na norma a nfase muito maior dada sade do que somente segurana, alm da melhoria no alinhamento ISO 14001:2004 para permitir s organizaes o desenvolvimento de sistemas integrados de gesto. A partir de 30 de junho de 2009, as empresas somente poderiam ser certificadas na verso 2007. A norma inicia definindo uma srie de termos importantes relacionados segurana, higiene e sade no trabalho (risco aceitvel, incidente, danos para a sade, avaliao de riscos, dentre outros), bem como estabelece, a exemplo de outras normas, requisitos gerais e especficos gesto da estrutura organizacional. A organizao inicia com a definio da poltica de segurana e sade do trabalho (SST) considerando, no planejamento, requisitos relativos a identificao de perigos, avaliao de riscos e determinao de medidas de controle, alm de requisitos legais e outros requisitos. Na implementao e operao do SST, os recursos atribuies,
responsabilidade, obrigaes e autoridade devem ser estabelecidos, bem como competncia, formao e sensibilizao dos colaboradores, comunicao interna entre os vrios nveis e funes da organizao, subcontratados e outros visitantes do local de trabalho e outras partes interessadas. O SST deve ter estrutura de documentao com controle de documentos, controle operacional e preparao e resposta a emergncias. Para verificao do SST, a longo prazo, a organizao deve estabelecer e manter procedimentos para a medio e monitoramento do desempenho e avaliao da conformidade. Outro grupo de requisitos considera a investigao de acidentes, no conformidades e aes corretivas e preventivas e auditorias internas. A organizao deve rever o SST em intervalos planejados, identificando oportunidades de melhoria e necessidade de alteraes no SST, para assegurar a sua contnua adequao.
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No Brasil existem 10 rgos que fazem a certificao OHSA5 18001. A estimativa de que pouco mais de 400 empresas sejam certificadas pela OHSAS 18001 no pas, tais como: Bradesco, Braskem, CPFL, Embraer, Phillips, SABESP, Siemems, Volvo, Votorantim, etc. A Whirlpool, por exemplo, possui a certificao OHSA5 18001 em todas as suas unidades (CARVALHO; MIGUEL, 2012).
UNIDADE 6 AVALIAO DA QUALIDADE

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De acordo com entendimento de Bonato (2007), embora o conceito de avaliao esteja muito ligado ideia de medio, no se trata da mesma coisa. A medio o ato de verificar a extenso e quantificao de algo. A avaliao, por sua vez, faz referncia ao ato de verificar o valor desse algo, o que leva a inferir que pode-se medir sem valorar e valorar sem medir. De todo modo, a medio ajuda na tarefa de avaliar. Se tomarmos uma instituio de sade como exemplo, dentre as metodologias de qualidade, ou seja, formas permanentes de avaliar direcionando para o atendimento das necessidades, expectativas e satisfao da populao que recorre aos hospitais e servios de sade, tem-se a acreditao (JC; CBA; MBAH), a certificao, o selo (programa do CQH) e a premiao (PNQ, PQGF, PNGS). Fora a certificao ISO, que tem rea de abrangncia setorial, as demais tem abrangncia institucional. Complementando as metodologias, existem ferramentas e instrumentos que visam s anlises dos processos, bem como os indicadores que so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo. Eles so as bases para melhorias de processos. Um indicador , portanto primordialmente, uma ferramenta de mensurao, utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenmeno, com o objetivo de avaliar e fornecer informaes essenciais para o processo de tomada de deciso. Portanto esse dado numrico, a que se atribui uma meta, trazido, periodicamente, ateno dos gestores de uma organizao (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2007). Dentre as ferramentas esto os fluxogramas que so representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um processo. Como o mapeamento de um processo, o fluxograma considerado uma das mais importantes e teis ferramentas de um sistema de qualidade (SEBRAE, 2005). O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar
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espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes (SEBRAE, 2005; PALADINI, 2011). Os grficos de controle ou tendncia foram desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 1920, que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so locadas. A tendncia da populao mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura (SEBRAE, 2005; PALADINI, 2011). As folhas de checagem so dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas so estruturadas conforme necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao. Essas folhas no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um boletim escolar um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos formulrios normalmente utilizados no nosso dia-a-dia (SEBRAE, 2005; PALADINI, 2011). Existem muitos outros como os 5s; 5W2H ou as 7 perguntas; o ciclo PDCA e o mapeamento de processos, os quais veremos ao longo do curso.
REFERNCIAS REFERNCIAS BSICAS

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REFERNCIAS COMPLEMENTARES
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PS-GRADUAO LATO SENSU

INTRODUO ENGENHARIA DA QUALIDADE

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Coordenao Pedaggica INSTITUTO PROMINAS

UNIDADE 2 ENGENHARIA DA QUALIDADE

UNIDADE 3 AMBIENTES DE ATUAO DA ENGENHARIA DA QUALIDADE

3.1 Qualidade no ambiente industrial

3.3 Qualidade na pequena empresa

principal exemplo de diretrizes e cdigos de prticas (BORRS; TOLEDO, 2006).

UNIDADE 4 SISTEMAS DE NORMALIZAO

4.1 Sistema internacional

UNIDADE 5 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE

Fonte: PRICEWATERHOUSE COOPERS (2002 apud CARVALHO; MIGUEL, 2012 p. 417).

Fonte: Adaptado de Labuschagne e Brent (2005)

A NBR ISSO 16001 estabelece requisitos mnimos relativos a um sistema de gesto de

Fonte: ISO 26000

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