R Caracterizacion Consultoria - 2006

ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006
Introducción
La dinámica empresarial caracterizada actualmente por una renovación constante, gran competencia, alta
velocidad de cambio y una tendencia marcada a la globalización exige a las organizaciones una óptima labor,
actualización permanente y mucha ayuda externa que permita llevar un ritmo extremadamente acelerado,
consecuente con el ritmo del mercado.
La Consultoría de empresas es un servicio que presta ese soporte de ayuda externa y beneficia a muchas
organizaciones alrededor del mundo. Su labor es considera muy útil y necesaria. Sin embargo, a pesar de la
competitividad demostrada tanto por empresas consultoras como por consultores independientes, la naturaleza
intangible del servicio, lo hace de difícil definición y medición tanto por parte de los clientes como por parte de los
prestadores del servicio en sí.
Esto ocasiona diversos inconvenientes en los procesos y se ven afectados tanto los usuarios pues muchas veces
no reciben el servicio con la garantía esperada, como los consultores pues observan que su labor no es justamente
valorada ni remunerada.
Asimismo, dadas estas condiciones, es imposible controlar situaciones problemáticas que van en detrimento de la
misma profesión y la imagen de los consultores. Esto representa un alto riesgo que debe ser disminuido. La
Consultoría debe ser una profesión muy estable ya que precisamente su gestión principal radica en ayudar a otras
organizaciones a salir de problemáticas en ocasiones bastante complejas.
La identidad, la credibilidad y la reducción del riesgo en la prestación del servicio se pueden lograr solamente a
partir de una buena organización y clarificación de conceptos. Es indispensable el establecimiento de una
Normatividad consistente en pautas claras o normas que regulen las actividades de los consultores y les permitan
un mejor desempeño de su labor ya que su supervivencia está garantizada solo por una sobresaliente calidad,
integridad y profesionalismo.
Es indispensable investigar la labor de las empresas consultoras y de los consultores independientes, cómo la
definen y cómo la están llevando a cabo. De igual manera analizar qué problemáticas específicas destacan ellos.
De este modo, se podrán diagnosticar objetivamente las falencias en todas las áreas tenidas en cuenta dentro del
proceso de la consultoría.
En nuestro país este estudio resulta prioritario ya que la consultoría es una profesión que día a día adquiere más
relevancia. Las asociaciones voluntarias de consultores deben actuar de forma más abierta y tratar de aumentar su
impacto, pasando al nivel profesional, no existe duda alguna de que la Consultoría puede y debe organizarse
mejor en nuestro país. El trabajo de la Mesa Sectorial permitirá que la profesión de la Consultoría pueda
autoregularse y profesionalizarse. La presente caracterización permite conocer que hace la empresa Consultora y
el Consultor independiente y es un Estudio que puede servir de consulta para todos los Consultores y las empresas
que deseen adquirir sus servicios.
El programa de cadenas productivas constituye el vector sectorial de la Política para la Productividad y

Competitividad del Gobierno Nacional, promoviendo a través de espacios de diálogo y concertación entre los
sectores público y privado, el diseño y puesta en marcha de acciones tendientes a mejorar estos aspectos
en las organizaciones que hacen parte de las empresas consultoras o bien de consultores independientes.
En este sentido, el fortalecimiento del capital humano es el eje fundamental para el éxito de este proceso, ya
que, la elaboración de normas de competencia laboral que mejoren la oferta y calidad del talento humano,
así como la estandarización de los procesos reconocidos, permitirán en el caso del subsector de la
Consultoría de Colombia, posicionarse en el mercado según los requerimientos nacionales e
internacionales.
Por otra parte, en el marco del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo se establecieron instancias
de concertación sectorial en donde confluyen los diferentes actores del sistema, con el fin de que en su seno
se discutan y propongan políticas para el mejoramiento de la formación en cada uno de los sectores y
subsectores de desempeño.
Teniendo en cuenta lo anterior, el artículo 19 del Decreto 249 de 2004 crea las mesas sectoriales, las cuales
se convierten en esas instancias de concertación entre el sector productivo, la academia y las entidades de
gobierno, con el fin de proponer políticas para la formación, mediante la normalización y certificación de las
competencias laborales.
La coordinación de este proceso de elaboración de las normas de competencia laboral, está a cargo del
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA,
Es importarte anotar, que para la construcción de las normas de competencia laboral, el SENA sigue un
proceso que incluye los siguientes aspectos: caracterización ocupacional, análisis funcional, titulación y
validación.
El estudio de Caracterización Ocupacional describe el estado actual de la cadena y sus tendencias de

desarrollo en cinco (5) aspectos: Económico, Organizacional, Tecnológico, Ocupacional y Educativo, con el
fin de identificar y describir los límites, naturaleza, características y tendencias en las sub-áreas de
desempeño, así como, definir las prioridades de mejoramiento de los trabajadores, siendo este el insumo
fundamental para la elaboración de las normas de competencia laboral.
Por lo tanto, el presente estudio tiene como objetivo describir la situación actual y tendencias de desarrollo del
subsector de la Consultoría en Colombia, para lo cual:
a) Se explica las características organizacionales, económicas y tecnológicas del subsector de la

Consultoría.
b) Se describen sus principales ocupaciones.
c) Se identifica la oferta de capacitación y formación disponible y las necesidades de cualificación de
los consultores, y
d) Se enuncia la tendencia de la consultoría vista desde la óptica del consultor.
El estudio de Caracterización Ocupacional debe presentar información clara y concisa sobre 5 entornos de la
sub- área estudiada, en este caso de la Consultoría. Estos entornos son el Organizacional, económico,
tecnológico, ocupacional y educativo.
Los temas básicos del estudio de caracterización ocupacional son:
1) Entorno Organizacional: presenta el servicio de Consultoría tal y como es definido por los consultores
independientes y por empresas consultoras. Esto involucra los servicios que se prestan y las consultorías de
mayor énfasis que se demandan. Además se estudia globalmente el Proceso de la Consultoría, evaluando
puntos críticos y procesos de medición de satisfacción de los clientes. Por último se mide tamaño del
mercado atendido y constitución jurídica de las empresas encuestadas.
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2) Entorno Ocupacional: Estudia la estructura de las empresas consultoras, los niveles jerárquicos y las áreas
funcionales, el total de empleados directos e indirectos por cada área funcional. Establece el perfil de los
consultores por área de consultoría: edad y sexo de los mismos y los tipos de contrato que estos poseen:
Vinculación laboral, formas de pago, valor hora promedio, etc.
3) Entorno Educacional: se identifica la oferta de capacitación y formación para la Consultoría,
4) Entorno Económico: hace referencia al desempeño del subsector en términos comerciales, modalidades de
prestación de servicios, porcentajes de ventas por tipo de modalidad, número de consultorías por tipo de
modalidad, ventas totales y forma de pago del cliente. Se obtiene información por parte de empresas
consultoras y de consultores independientes tanto a nivel nacional como a nivel internacional.
5) Entorno Tecnológico: comprende la descripción de los procesos tecnológicos y metodológicos relevantes,

así como, las principales tecnologías utilizadas y proveedores de tecnología. Informa acerca del numero de
alianzas establecidas por las empresas consultoras y los consultores independientes. Pertenencia a
diferentes entidades como la Cámara de comercio, etc.
6) Tendencias: Importancia de la consultoría a futuro desde la perspectiva de los consultores y tendencia de la

consultoría de acuerdo al momento actual de la economía.
Estos entornos fueron analizados por algunas pocas fuentes secundarias, ya que no se tuvo acceso a las que se
conocían, como primarias, específicamente el estudio de Mercados:
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METODOLOGIA
TIPO DE ESTUDIO • Metodología Cuantitativa
• ENTREVISTAS PERSONALES
TÉCNICA DEL
ESTUDIO Las entrevistas se realizaron en forma personalizada, con
consecución de citas, empleando un cuestionario estructurado.
• Empresas consultoras por área de Consultoría

GRUPO OBJETIVO
• Consultores Independientes por área de Consultoría
• Registrados en directorio telefónico en Páginas Amarillas

FUENTES DE DATOS
• Bases de datos de consultores de diversas fuentes
PERSONA A • Gerente / Jefe Administrativo, representante legal de la empresa

ENTREVISTAR
• Consultor independiente (Persona natural)
FECHA DE
REALIZACIÓN DEL • Abril 15 - Mayo 20 del 2006
TRABAJO DE CAMPO
POBLACIÓN • Consultores independientes y empresas.

OBJETIVO
UNIDAD DE ANÁLISIS • Consultor independiente y empresas.
• Las variables consideradas en el estudio son cada una de las

VARIABLES DEL
características definidas en el instrumento de recolección de
ESTUDIO
información diseñado previo aprobación de la Mesa Sectorial y
Comité Técnico de la ciudad de Cali, ajustado en la fase de
encuestas piloto.
PARÁMETROS A • Los parámetros a estimar correspondientes son proporciones,

ESTIMAR medias y totales respectivos para todas las variables del estudio,
definidos de acuerdo con los objetivos y alcances del mismo.
DISEÑO MUESTRAL • El método muestral propuesto es el diseño aleatorio

estratificado con asignación proporcional. Los estratos están
conformados por las áreas de Consultoría definidas
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ASIGNACIÓN DE LA
MUESTRA
• La asignación de la muestra es de manera proporcional al tamaño de las áreas, previo ajuste del
Área Jurídica, debido a su tamaño desproporcionado frente a las otras áreas de Consultoría
MARCO MUESTRAL
• El marco muestral corresponde a la lista de consultores independientes y empresas construido a

partir de los registros de las Páginas Amarillas de los directorios telefónicos de las ciudades objeto
estudio.
• De las bases de datos de consultores suministrados por la Universidad Autónoma de

Occidente de la ciudad de Cali, Asconsultores, base de datos de Carana, base de datos del
Dpto de Consultoría de la Cámara de Comercio de Cali
• El total de registros originales por áreas es como aparece a continuación:
Población
ÁREA Peso
Objetivo
Administrativo/ Planeación Estratégica 639 6,1%
Financiero 425 4,1%
Mercadeo y Comercialización 309 2,9%
Sistemas de Información y Comunicación 1042 9,9%
Consultores No Identificados por área de
Consultoría 1205 11,5%
Gestión Humana / Recursos Humanos 54 1,5%
Contabilidad, Tributación y Control 1076 10,3%
Gestión / Aseguramiento de Calidad 22 0,2%
Comercio Exterior 115 1,1%
Ambientales 20 0,2%
Educación 93 0,9%
Industria 71 1,5%
Salud 111 0,1%
Agropecuarios 105 1,0%
Abogados y Jurídicos 5022 47,9%
Otros 88 0,8%
Total 10397 100%
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TAMAÑO MUESTRAL • El tamaño muestral requerido es de 123, distribuidos de la siguiente

manera:
CIUDADES Total Muestra Empresas Independientes

Bogotá 41 20 21
Medellín 29 11 18
Cali 25 10 15
Barranquilla 14 5 9
Bucaramanga 14 5 9
TOTAL 123 51 72
ENTREVISTAS
PROPUESTA PESO 100% 40% 60%
PRECISIÓN, CONFIABILIDAD Y ESTIMACIONES
• Las estimaciones totales tienen error absoluto de estimación de 8.8% con una confiabilidad
del 95%.
• Las estimaciones en este estudio tienen sentido sólo para totales, Consultores
Independientes y Empresas de Consultoría, ya que los tamaños de muestra por áreas de
Consultoría son muy bajos; por tanto, sus estimaciones tendrán errores de estimación muy altos y
poco confiables.
• El estudio debe verse como tendencia en las diferentes áreas de Consultoría.
No. de entrevistas
CIUDADES Empresa Independiente

s
N % N %
B/QUILLA
Bogotá 20 39.2 21 29.2
Medellín 11 21.6 18 25.0
Cali 10 19.6 15 20.8
MEDELLÍN
B/MANGA Bucaramanga 5 9.8 9 12.5
Barranquilla 5 9.8 9 12.5
TOTAL 51 100 72 100
BOGOTÁ
ENTREVISTAS
CALI
CIUDADES
N %
TOTAL
Bogotá 41 33.3
Medellín 29 23.6
Cali 25 20.3
Bucaramanga 14 11.4
Barranquilla 14 11.4
TOTAL 123 100
ENTREVISTAS
6
No. de entrevistas
ÁREAS DE CONSULTORÍA Empresa Independiente TOTAL
N % N % N %
Administrativos/ Planeación Estratégica/ 8 15.7 10 13.9 18 14.6
Empresarial
Comercio Exterior/ Internacional 2 3.9 4 5.6 6 4.9
Contabilidad, Tributación y Control 5 9.8 6 8.3 11 8.9
Educación -- -- 2 2.8 2 1.6
Financieros/ Económico 6 11.8 9 12.5 15 12.2
Gestión ambiental 1 2 1 1.4 2 1.6
Gestión de calidad/ Mejoramiento 2 3.9 2 2.8 4 3.3
continuo/Procesos
Gestión Humana/ Recursos Humanos 7 13.7 8 11.1 15 12.2
Industria/ Producción/ 1 2 2 2.8 3 2.4
Jurídicos (Abogados) 4 7.8 8 11.1 12 9.8
Logística -- -- 9 12.5 9 7.3
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente 5 9.8 1 1.4 6 4.9
Publicidad 4 7.8 7 9.7 11 8.9
Salud -- -- 1 1.4 1 0.8
Sistemas de Información / Sistemas 5 9.8 1 1.4 6 4.9
Otros 1 2 1 1.4 2 1.6
TOTAL ENTREVISTAS 51 100 72 100 123 100
No. de entrevistas
TIPO DE EMPRESA Empresa Independiente
N % N %
Nacional 40 78.4 -- --
Multinacional 11 21.6 -- --
TOTAL ENTREVISTAS 51 100 -- --
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CAPITULO1
Entorno Organizacional
I. Naturaleza y Objeto de la Consultoría de Empresas
A. Definición de la Consultoría
Existen múltiples definiciones de la palabra “Consultoría “. Todas estas definiciones coinciden en establecer
que tanto los consultores independientes como los que pertenecen a una empresa consultora, son
considerados entes que proporcionan ayuda a diferentes empresas durante la elaboración de tareas diversas,
involucrándose o no de lleno en la ejecución de las mismas.
Si se habla de consultores independientes o bien de empresas consultoras, se dice que sus servicios pueden
ser prestados de forma generalista o sea objetiva, sin profundizar demasiado en el área asesorada o bien
especialista, involucrada de lleno en cada detalle del área estudiada.
Tanto si el consultor es “alguien que con su experiencia puede ayudar a progresar a una organización “ o bien
si es miembro de una organización profesional con características especiales de gestión, se considera que el
enfoque de los dos es complementario y no opuesto. La consultoría de empresas puede enfocarse como un
servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. El método lo pueden
aplicar muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría sino la
enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la evaluación de proyectos, etc.
Características fundamentales de la Consultoría de Empresas
• Servicio Profesional
La Consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para
resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor de empresas después de
haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable compendio de conocimientos
sobre diversas situaciones empresariales. Podría decirse entonces que un gerente de una empresa puede ser
consultor pero lo que constituye realmente la formación base de un verdadero consultor empresarial es que ha
pasado por muchísimas empresas resolviendo infinidad de problemas y adquiriendo una práctica invaluable.
Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la
evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.
Por lo tanto la consultoría se puede basar en la experiencia la investigación o en ambas.
• Servicio Consultivo
La Consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los que los consultores no
se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios ni aplicarlos. De lo único que
responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que
se derive de la aplicación de sus consejos.
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• Servicio Independiente
La Consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia

evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas
que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esto implica que por mayores
relaciones estrechas con la empresa cliente las recomendaciones del asesor deben ser independientes
técnica, financiera, administrativa, política y emocionalmente.
• Servicio Temporal
El servicio de un consultor o de una empresa de Consultoría es de índole temporal. Tiene un principio y un

final pactados por adelantado y se ciñe a un determinado plan.
• Servicio Comercial
La Consultoría es un servicio profesional que debe ser pagado. Por consiguiente, una tarea de consultoría no
sólo debe ser una actividad técnicamente justificada, sino una empresa comercial y financieramente factible y
rentable según los criterios del cliente y del consultor. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios
obtenidos deben superar a los costos en los que se incurre y desde el punto de vista del consultor su actividad
debe ser lucrativa.
Límites de la Consultoría
• La consultoría que se contrata en una empresa, no garantiza que esta salga de todos sus problemas.
Consultoría no equivale a realización de milagros. La dirección de la empresa debe estar muy consciente
de esto.
• Para ser reconocida, la consultoría no tiene que ser una ocupación de tiempo completo. Si se cumple con
la labor de manera profesional, resulta intrascendente que el consultor sea a la vez profesor, investigador
o un directivo jubilado.
• Por otro lado si se garantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un servicio
externo. Los consultores internos son igualmente consultores aunque no haya consenso aún en cuanto a
esta posición.
El 45.1% de las empresas Consultoras definen la consultoría como el acompañamiento de la empresa-cliente

hasta la obtención de resultados. Las empresas con énfasis en el área de Mercadeo, área Jurídica y sistemas de
información comparten esta definición en un 77.8%, 50% y 40%.
9
Definición del Ejercicio de la Consultoría
Empresa-Base 51 Independientes- Base 72

0 10 20 30 40 50 60 70
39,2
Construir / proponer soluciones/ diseñar
soluciones
64,2
39,2
Mejorar la productividad y competitividad de las
Organizaciones
40,8
45,1
Acompañar estructuradamente la obtención de
resultados con aplicación de metodologías
38,1
13,7
Generar desarrollo dentro de las Organizaciones
23,8
2
OTRO
GRÁFICA Nº 1 2,8
Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Empresas de Consultoría
Sistemas
Administrativo Gestión
Empresa Total
/Industria Humana
Mercadeo Financiero Contabilidad De Jurídicos Otros
Información
Construir / proponer
soluciones / diseñar 39,2% 22,2% 42,9% 55,6% 16,7% 60% 60% 25% 33,3%
soluciones
Mejorar productividad
y competitividad de 39,2% 44,4% 71,4% 22,2% 33,3% 60% 20% 50% 16,7%
las organizaciones
Acompañar
estructuradamente la
obtención de
45,1% 44,4% -- 77,8% 33,3% 40% 40% 50% 66,7%
resultados
Generar desarrollo
dentro de las 13,7% -- -- 22,2% 16,7% -- 20% -- 50%
organizaciones
Otros 2,0% -- -- -- 16,7% -- -- -- --

Base 51 9 7 9 6 5 5 4 6
TABLA Nº 1
Con relación a los Consultores Independientes, el 54.2 %, definen la consultoría como la construcción y el diseño
de soluciones para la empresa- cliente. Esta definición es aceptada en gran proporción por varios tipos de
consultores, el 75% de Consultores Jurídicos, el 71.4% por los de Sistemas de Información, el 66.7% por los de
Mercadeo y Financiero. (Ver Tabla No. 2)
10
Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Consultores Independientes
Administrativo Gestión Sistemas De

Independiente Total
/Industria Humana
Mercadeo Financiero Contabilidad
Información
Jurídicos Otros
Construir / proponer
soluciones / diseñar 54.2% 33.3% 50% 66.7% 66.7% 16.7% 71.4% 75% 53.8%
soluciones
Mejorar productividad y
competitividad de las 40.3% 41.7% 12.5% 44.4% 44.4% 66.7% 42.9% 25% 46.2%
organizaciones
Acompañar
estructuradamente la
obtención de
36.1% 50% 62.5 % 22.2% 33.3% 16.7% 14.3% 12.5% 53.8%
resultados
Generar desarrollo
dentro de las 23.6% 33.3% -- 33.3% -- 66.7% 14.3% 12.5% 30.8%
organizaciones
Otros 2.8% -- 12.5% -- -- -- -- -- 7.7%
Base 72 12 8 9 9 6 7 8 13
TABLA Nº 2
B. Amplitud y alcance de la Consultoría

Percepción del tipo de Consultoría ejercida Generalistas-Especialistas
• Una de las cuestiones más discutidas por los observadores de los servicios de consultoría es la
de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse
consultores de empresas. Un generalista es aquel que sabe de manera “general” resolver un
problema empresarial, sin meterse en los detalles. Un especialista es el que “sabe más acerca de
menos y menos” o sea que se mete en los pequeños detalles de un problema y consigue
solucionarlos.
• Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas,

mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, pero no un consultor de empresas.
• Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los generalistas carecen de los
conocimientos y criterios profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy
y que por consiguiente, para que un consultor sea realmente útil ha de ser un especialista.
• La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas, como
los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no
consiste en oponerlos sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores
resultados totales.
• Esta combinación tiene diversos aspectos :
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El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva generalista
Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista generalista.
Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por los consultores
competentes y de entender las relaciones dentro de la organización.
Colaboración generalistas y especialistas
Sería poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas
personas con talento y experiencia lo consiguen. Como ya se ha mencionado los generalistas preparan y coordinan las
táreas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Estas son comúnmente:
diagnósticos preliminares, negociaciones con los clientes, planificación, coordinación y formulación de conclusiones a
partir de observaciones concretas hechas por especialistas.
La mayor parte de consultorías demandadas por pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden
asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un
consultor especialista cuando sea necesario.
Tendencias hacia la especialización
En la actual consultoría de empresas existe una marcada tendencia hacia una mayor especialización, que puede
observarse en primer lugar en los servicios que prestan las empresas consultoras de todos los tamaños e incluso los
consultores independientes. Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan
como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y
la pericia necesaria para resolver rápidamente problemas puntuales.
El 82.4% de las empresas consultoras y el 76.4% de los consultores independientes opinan que el tipo de consultoría
ejercida es de tipo especializada.
Tipo de Consultoría ejercida…
Empresa- Base 51 Independiente- Base 72

90
82,4
80 76,4
70
60
50
40
30
19,4
20
11,8
10 5,9 4,2
1
0
De tipo Generalista De tipo Especializada Ambas Otra

GRÁFICA Nº 2
12
Las consultorías de Comercio Exterior, son ejercidas en forma especializada, tanto por las empresas Consultoras, como
los independientes. Así mismo, por parte de las empresas consultoras, las consultorías ejercidas en las áreas de
Gestión humana, Industria/ producción y Jurídica, sonde tipo especializada.
Tipo Generalista Tipo Especializada Ambas

Tipos de Consultoría por áreas Empresa Independiente Empresa Independiente Empresa Independiente
de consultoría ejercidas…
% % % % % %
Administrativos/ Planeación Estratégica/ 26,3 37,5 63,2 58,3 10,5 4,2
Empresarial
Comercio Exterior/ Internacional -- -- 100,0 100,0 -- ---
Contabilidad, Tributación y Control 28,6 37,5 71,4 50,0 --- 12,5
Educación -- 40,0 100,0 20,0 --- 40,0
Financieros/ Económico 23,1 46,2 76,9 46,2 --- 7,7
Gestión ambiental -- 33,3 60,0 33,3 40,0 23,3
Gestión de calidad/ Mejoramiento 30,0 22,2 70,0 77,8 -- --
continuo/Procesos
Gestión Humana/ Recursos Humanos 25,0 21,4 75,0 78,6 --- --
Industria/ Producción -- 40,0 100,0 60,0 --- --
Jurídicos (Abogados) -- 29,4 100,0 70,6 --- --
Logística -- 16,7 100,0 83,3 --- --
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente 9,1 27,8 72,7 66,7 18,2 5,6
Publicidad -- 20,0 85,7 80,0 14,3 ---
Salud -- 25,0 --- 50,0 --- 25,0
Sistemas de Información / Sistemas 12,5 22,2 75,0 77,8 12,5 --
Base 6 14 42 55 3 3
TABLA Nº 3
Campo de los servicios prestados por una empresa consultora
• Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver
cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen
nuevos problemas y salen a relucir nuevas necesidades, es más que seguro que algunos
consultores de empresas harán de inmediato un esfuerzo adicional para convertirse en expertos
en ese nuevo campo.
• Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores
de empresas. Las pocas asociaciones profesionales de consultores están interesadas en esas
listas para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar
información sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar.
• En los folletos publicitarios de las empresas de consultoría normalmente se enumeran los campos
de competencia de la empresa. Sin embargo, no se conoce por parte de los usuarios si es o no
fácil la interpretación de este material y si se entiende que hacen o no las empresas consultoras. .
Esferas y funciones de la gestión
• Tradicionalmente, los servicios de consultoría se han estructurado de conformidad con la

estructura imperante de las funciones de gestión.
• Entre otros entonces se ofrecen servicios en :
1. Administración / Planeación Estratégica
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2. Gestión Financiera.
3. Gestión de Personal.
4. Gestión de Mercadeo, Comercialización, Servicio al cliente
5. Gestión de Calidad, procesos, mejoramiento continuo
• Se ofrecen en el presente éstos servicios y servicios análogos. Una empresa de consultoría puede prestar
servicios en uno o más de éstos sectores según su dimensión, estrategia de especialización y otros factores.
• La especialización de una empresa de consultoría o de un consultor particular puede ser más profunda y
concentrarse exclusivamente en un segmento de una función de gestión, como el mantenimiento o el control
de las existencias en el marco de la gestión de la producción entre otros ejemplos. Es decir puede existir
especialización de funciones.
• Así las áreas de Consultoría abarcadas por las empresas o por los consultores independientes sean muy
amplias o bien sean específicas, el servicio debe ser óptimo de tal manera que permita en las empresas
cliente entre otros beneficios: Reducir costos, mejorar la productividad, ahorrar energía, fusionar o adquirir
nuevas tecnologías etc.
La Tabla 4, ilustra que los servicios prestados por las Empresas Consultoras son en un porcentaje de 37.3% de tipo
administrativo y es dentro de esas asesorías es donde precisamente se hace un mayor énfasis, 17.6%. Se destaca
también la consultoría en Gestión Financiera (25.5%) y la de Gestión humana (23.5%).
Tipos de Consultoría prestadas por parte de las Empresas Consultoras
Consultorías Consultoría de
Empresa
que realizan mayor Fortaleza
Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial 37.3% 17.6%
Comercio Exterior/ Internacional 11.8% 3.9%
Contabilidad, Tributación y Control 13.7% 9.8%
Educación 3:9% --
Financieros/ Económico 25.5% 9.8%
Gestión ambiental 9.8% 2.0%
Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos 19.6% 3.9%
Gestión Humana/ Recursos Humanos 23.5% 13.7%
Industria/ Producción/ 5.9% 2.0%
Jurídicos (Abogados) 9.8% 7.8%
Logística 2.0% --
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente 21.6% 9.8%
Publicidad 13.7% 7.8%
Salud -- --
Sistemas de Información / Sistemas 15.7% 9.8%
Otros 6.0% 2.0%
NINGUNO -- --
Base 51
TABL A Nº 4 Base 51
14
En cuanto al campo de los servicios prestados por las consultores independientes, la principal consultoría que realizan es
igual a la de las empresas, de tipo Administrativo (33.3%). Otras consultarías importantes ejercidas por los consultores
independientes son las relacionadas con la Gestión de Mercadeo 25% y las asesorías de tipo Jurídico (23.6%). La Tabla
5 ilustra lo anterior.
Tipos de Consultoría prestadas por parte de los Consultores Independientes
Consultorías Consultoría de
Independiente
que realizan mayor Fortaleza
Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial 33.3 % 13.9%
Comercio Exterior/ Internacional 8.3% 5.6%
Contabilidad, Tributación y Control 11.1% 8.3%
Educación 6.9% 2.8%
Financieros/ Económico 18.1% 12.5%
Gestión ambiental 4.2% 1.4%
Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos 12.5% 2.8%
Gestión Humana/ Recursos Humanos 19.4% 11.1%
Industria/ Producción/ 6.9% 2.8%
Jurídicos (Abogados) 23.6% 11.1%
Logística 8.3% --
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente 25% 12.5%
Publicidad 6.9% --
Salud 5.6% 1.4%
Sistemas de Información / Sistemas 12.5% 9.7%
Otros 2.8% 4.2%
NINGUNO -- --
Base 72
TABLA Nº 5 Base 72
II. Proceso de la Consultoría
A. Funciones que realizan los consultores

Durante una gestión típica de Consultoría, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias
para alcanzar los objetivos y cambios que se hayan propuesto. Esas actividades son las que se conocen como “El
proceso de la consultoría “. Este proceso tiene un principio (se establece una relación y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en varias fases básicas. Esto ayuda al
cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico
y temporal. Las fases del proceso de consultoría fueron definidas por parte de la Mesa sectorial para el estudio de
mercados en siete fases básicas
Principio 1. Diagnóstico
2. Propuestas
3. Planificación de medidas
a. Implementación de planes
b. Capacitación
c. Indicadores de Gestión
15
4, Terminación
Final
a. Revisión / Seguimiento y Control
b. Verificación de Resultados
Descripción de las fases
Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera
minuciosa los objetivos que se van a alcanzar y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente. Se sintetizan las necesidades de las fases de diagnóstico y se establecen las
conclusiones sobre como orientar el trabajo con el fin de que se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
Estas dos fases iniciales tienden a recibir a menudo escasa atención. Sin embargo, los precedentes que dentro
de estas se establezcan son determinantes para todo el trabajo.
Propuestas
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la
evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir cambios y la presentación de propuestas al
cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en
particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y
creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las posibles opciones,
eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia y decidir que solución se ha de
adoptar. Un importante aspecto del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la
introducción de los cambios en particular y para abordar los problemas humanos que se pueden prever.
Planificación de Medidas
La puesta en práctica constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en
una realidad. Se pueden manifestar :
- Cambios esperados o inesperados

- Nuevos problemas y obstáculos no previstos
- Errores de planificación
La labor de consultoría en algunos casos no incluye la puesta en práctica sino solo un informe que incluye el
diagnóstico y las medidas recomendadas ya que se considera en ocasiones que si la empresa cliente tiene clara
sus falencias puede remediarlas ella misma, si se propone sin ayuda de nadie. Sin embargo, en cuanto a este
asunto existe una diversidad de interpretaciones muy bien argumentadas que se acomodan a cada caso en
particular. La empresa cliente es la que debe tomar la decisión finalmente de acuerdo con las expectativas que
haya puesto y en el perfil del consultor escogido.
Esta fase tiene varias sub-fases importantes, Implementación de planes, Capacitación e Indicadores de Gestión.
16
Terminación
La última fase del proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su
cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados
por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen
compromisos mutuos y si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo
sobre el seguimiento y los contactos futuros.
Dentro de la fase de terminación era necesario conocer más detalladamente de la sub-fases realizadas o no por
los consultores como la Revisión, seguimiento y Control y la verificación de resultados.
Después de esto el consultor se retira de la organización cliente.
Era de esperarse que los grupos consultados realizaran de una u otra forma las diferentes fases y funciones en
la labor de consultoría que desarrollaran (Grafica 3). Ambos grupos en general realizan todas las fases, siendo
mas fuerte el trabajo en el Diagnostico y Propuestas,
Hay dos fases con funciones con porcentajes bajos y que no están siendo realizadas por los consultores en la
misma medida que las fases de iniciación. En la fase de planificación de medidas, los indicadores de gestión es
bastante bajo, especialmente en los consultores independientes. La otras funciones realizadas en esta fase,
igualmente son bajas en general, especialmente en los independientes; como son la verificación de resultados y
la capacitación,
En la fase de terminación, la función de verificación de resultados es la que menos se realiza comparativamente

con la revisión, seguimiento y control.
La fase mas débil para ambos grupos es la de terminación, donde la verificación de resultados y los indicadores
de gestión, no se están realizando como en las fases iniciales de la consultaría.
Funciones que realizan los Consultores para el desarrollo del trabajo
60
55,6 Empresa- Base 51 Independiente- Base 72
52,8
50
43,1
41,2 41,7
39,2 40,3
40 37,3
31,9
30
25,5 26,4
25
23,5
19,4
20 17,6
11,8
10
2 1,4
0
Diagnósticos Propuestas Implementación Revisión, Verificación de Capacitación Indicadores de Todas las Otras
de planes seguimiento y resultados gestión anteriores
control
GRÁFICA Nº 3
17
B. Indicadores de Gestión
La Evaluación sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier proceso de consultoría. Sin una
evaluación es imposible determinar si la tarea propuesta ha alcanzado los objetivos pactados y si los resultados
obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones útiles de la tarea
si no existe una evaluación.
Los indicadores de gestión son variados y de diversa índole. No se puede decir por ejemplo que las mejoras
alcanzadas en algún aspecto se deban solamente a la gestión del consultor. Puede ser que la mejora se deba a
otros factores Por eso, algunos cambios son difíciles de identificar, medir, describir y evaluar.
Además, la evaluación puede ser la parte más delicada de la relación consultor-cliente y quizá sea más cómodo
evitarla, en particular si el cliente no está muy satisfecho con el desempeño del consultor. Las razones
financieras también suelen influir, ya que incluso la evaluación más sencilla requerirá de tiempo y dinero.
El cliente al tener un objetivo concreto a evaluar, medirá no solo la tarea del consultor, sino también la tarea de
consultoría y el rendimiento de la labor. Si el cliente está deseoso de superar su propio resultado la próxima vez,
hará una auto-evaluación, determinando su propio rendimiento técnico y gerencial en cooperación con el
consultor. De la misma manera, el consultor evaluará su propio desempeño y el del cliente. En principio la
evaluación debería ser abierta y constructiva. No obstante, nadie puede obligar al cliente y al consultor a
compartir todas las conclusiones de sus evaluaciones.
Tenencia de Indicadores de Gestión Medición grado de Satisfacción con el

cliente
92,2
EMPRESA
60,8
SÍ
NO
39,2
7,8 Base 51
Base 51
Tenencia de Indicadores Medición grado de Satisfacción
88,9 SÍ
NO
66,7 Confidencial
INDEPENDIENTE
31,9
11,1
Base 72
1,4
Base 72
GRÁFICA Nº 4
Tenencia de Indicadores Medición grado de Satisfacción
18
• Según la Gráfica 4, el 60.8% de las empresas tienen indicadores de gestión y el 92.2% de éstas, miden
la satisfacción de sus clientes.
• Lo contrario sucede con los consultores independientes quienes no tiene indicadores de gestión en el
66.7% y el 88.9% mide el grado de satisfacción de sus clientes.
• En la Gráfica 5, hay múltiples formas para medir el grado de satisfacción, la continuación en la demanda del
servicio, de la empresa’- cliente, es para ambos grupos, la forma más común, con un promedio del 47% entre
ambos grupos. Otras formas importantes para los consultores independientes es la Re-alimentación y los
resultados obtenidos con 46.9% y 45.3%.
Formas como se mide el grado de satisfacción con el cliente
Empresa-Base 51 Independiente- Base 72
60
50
50 46,9
44,7 45,3
40
30 25,5
21,9
20,3
20 15,6 14,9
12,8
10
2,1 1,6
0
Continuación del No reclamos Re-alimentaciòn Encuesta Recompra del Resultados Otro
servicio servicio obtenidos
GRÁFICA Nº 5
C. Planteamiento conceptual de la gestión de Consultoría

Independiente del manejo del cobro del servicio, la forma, de pagos, los tiempos, el anticipo,, situación, donde se
presenta las mayores dificultades por parte de los consultores Independientes y empresas Consultoras, las dificultades
reales son en la justificación o no de la identificación de las necesidades de una consultoría y en la contratación,
cláusulas de compromisos, tanto por parte del consultor como del cliente, constituyen. Si esta justificación de
necesidades, no es real, ni clara, el cobro del servicio será aun más problemático.
• Se concluye a partir de la Tabla 6 que dentro de las empresas consultoras, las posibles dificultades que se le
pueden presentar los clientes son la identificación misma de la necesidad de una consultoría y la fase de
contratación, compromiso y definición de términos de contrato, con unos porcentajes de 35.3% y 29.4% y
respectivamente.
• En los consultores independientes, Tabla 7, se presenta la misma problemática, en la presentación de los

servicios y en las dificultades del cliente o consultor.
19
Fases donde se pueden presentar mayores dificultades según la óptica de las Empresas
Consultoras
Dificultades Dificultades
Empresa
Cliente Consultor/ Asesor
Acreditación del Consultor 7.8% 5.9%
Contratación / Cláusulas de compromisos/ Definición de 29.4% 23.5%
términos de contrato
Identificación de la necesidad de una Consultoría / 35.3% 27.5%
Negociación
Diagnóstico 3.9% 5.9%
Diseño de la propuesta 19.6% 7.8%
Ejecución de la propuesta 19.6% 11.8%
Seguimiento a la ejecución de la propuesta 5.9% 15.7%
Manejo de cobro del servicio 15.7% 43.1%
Acompañamiento 9.8% 2.0%
Servicio Postventa / Retroalimentación 7.8% 3.9%
Ninguna dificultad 3.9% 3.9%
Porcentaje de cobro por resultados -- 3.9%
Otro 4.0% 6.0%
Base 51
TABLA Nº 6 Base 51
Fases donde se pueden presentar mayores dificultades según la óptica de los Consultores
Independientes
Dificultades Dificultades
Independiente
Cliente Consultor/ Asesor
Acreditación del Consultor 9.7% 1.4%
Contratación / Cláusulas de compromisos/ Definición 25 % 19.4%
de términos de contrato
Identificación de la necesidad de una Consultoría / 22.2% 22.2%
Negociación
Diagnóstico 6.9% --
Diseño de la propuesta 4.2% 2.8%
Ejecución de la propuesta 9.7% 12.5%
Seguimiento a la ejecución de la propuesta 12.5% 11.1%
Manejo de cobro del servicio 9.7% 37.5%
Acompañamiento 15.3% 11.1%
Servicio Postventa / Retroalimentación 6.9% 5.6%
Ninguna dificultad 13.9% 4.2%
Compromiso de la empresa 1.4% 4.2%
Otro 1.4% --
Base 72
TABLA Nº 7
Base 72
III. Clientes principales
A. Tamaño y Número de clientes que atienden actualmente

La versatilidad en la forma de administrar los negocios de consultoría, la globalización, el TLC exigen que las empresas
consultoras estén preparadas para enfrentar los retos y las oportunidades que se les presenten y también no solo que
estén preparadas para consultorías cualitativamente diversas sino para manejar requerimientos de empresas de
tamaños distintos.
20
Teniendo en cuenta el tamaño de los clientes, las empresas consultoras atienden en su mayoría a medianas o grandes
empresas (76.5% y 66.7% respectivamente). Los Consultores Independientes atienden en su mayoría a empresas
pequeñas (51.4%). Ver grafica No. 6.
Tamaño de las empresas que atienden los Consultores

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Grandes (más de 201 66,7

empleados) 36,1
Medianas (51 – 200 76,5

empleados) 47,2
Pequeñas (11 – 50 51
empleados) 51,4
Micro empresas (1 – 10 11,8

empleados) 20,8
31,4
Gubernamentales
19,4
17,6
Mixtas
5,6
9,8
ONG
5,6
2
Persona natural
5,6
1,4
Confidencial
5,6
GRÁFICA Nº 6
Cruzando la información por tamaño de las empresas consultoras, encontramos una correlación entre las empresas
con mayores ingresos, atendiendo las empresas más grandes, las empresas medias son atendidas por empresas
consultoras de menores ingresos. Ver grafica No. 7.
Las empresas consultoras tienen un mayor número promedio de clientes en las empresas grandes, medianas y
pequeñas. Ver tabla no. 8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Grandes (más de 201 empleados) 66,7

Empresa
Medianas (51 – 200 empleados) 76,5
Pequeñas (11 – 50 empleados) 51
Micro empresas (1 – 10 empleados) 11,8 Tamaño de las empresas que atienden las
Gubernamentales 31,4
Empresas de Consultoría
Mixtas 17,6
ONG 9,8
Persona natural 2
GRÁFICO Nº 7
Confidencial 1,4
TIPO DE Menos De $ 100 De $ 251 De $ 500 De $ 751 Mayor a
Confiden
CLIENTES VS Total de $ 100 mm a $ mm a $ mm a $ mm a $ $ 1.000
cial
VENTAS 2005 mm 250 mm 500 mm 750 mm 1.000 mm mm
Grandes (más de 66,7% 54,5% 50,0% -- 100,0% 66,7% 85,7% 83,3%

201 empleados)
Medianas (de 51 a 76,5% 81,8% 87,5% 75,0% 80,0% 33,3% 85,7% 50,0%
200 empleados)
Pequeñas (de 11 a 51,0% 90,9% 75,0% 50,0% 40,0% -- 28,6% 33,3%
50 empleados)
Microempresas (de 11,8% 27,3% 12,5% -- 20,0% -- 7,1% --
1 a 10 empleados)
Gubernamentales 31,4% 9,1% 12,5% 50,0% 20,0% -- 57,1% 50,0%
Mixtas 17,6% 9,1% -- -- -- -- 42,9% 33,3%
ONG 9,8% 9,1% 12,5% 25,0% -- -- 14,3% --
Persona natural 2,0% -- -- -- -- -- -- 16,7%
Base 51 11 8 4 5 3 14 6
21
Numero de Clientes promedio que atienden las Empresas Consultoras Empresa
NÚMERO DE Menos De $ 100 De $ 251 De $ 500 De $ 751 mm

CLIENTES Mayor a $
CLIENTES PROMEDIO de $ 100 mm a $ 250 mm a $ mm a $ a $ 1.000 Confidencial
PROMEDIO 1.000 mm
VS VENTAS 2005 mm mm 500 mm 750 mm mm
Grandes (más de 201 12 3.5 5 --- 15 --- 25 27.5
empleados)
Medianas (de 51 a 200 10 5 5.5 10 35 20 20 7
empleados)
Pequeñas (de 11 a 50 9.5 6 5.5 36 77 --- 25 10
empleados)
Microempresas (de 1 a 11 7 15 --- --- --- 4 ---
10 empleados)
Gubernamentales 3 2 2 24 4 --- 3 1.0

Mixtas 2 1 --- --- 2 1.5
ONG 2 1 2 10 --- --- 2.5 ---
Persona natural 50 --- --- --- --- --- ‘--- 50
Base 51 11 8 4 5 3 14 6
TABLA Nº 8
Nota: Valor Mediana
dato intermedio
Los clientes que atienden los consultores independientes están en empresas medianas y pequeñas. Igualmente tienen
un buen grupo de microempresas y empresas gubernamentales que atienden. Ver grafica No. 8.
El numero de clientes promedio son menor que las empresas, con aproximadamente 6 clientes en empresas medianas
y casi 5, para empresas pequeñas y microempresas. Ver Tabla No. 9.
0 10 20 30 40 50 60
Independiente
Grandes (más de 201 empleados) 36,1
Medianas (51 – 200 empleados) 47,2
Pequeñas (11 – 50 empleados) 51,4

Tamaño de las empresas que
Micro empresas (1 – 10 empleados) 20,8
atienden los Consultores
Gubernamentales 19,4 Independientes
Mixtas 5,6
ONG 5,6
TIPO DE Ventas entre Ventas > a
Ventas < a
Persona natural 5,6 CLIENTES VS Total
$50 millones
$51 y $100 $101 Confidencial
VENTAS 2005 millones millones
GRÁFICA Nº 8
Confidencial 1,4 Grandes (más de
36.1 % 28.1 % 31.6 % 75 % 38.5 %
201 empleados)
Medianas (de 51 a
47.2 % 37.5 % 63.2 % 62.5 % 38.5 %
200 empleados)
Pequeñas (de 11 a
51.4 % 46.9 % 57.9 % 37.5 % 61.5 %
50 empleados)
Microempresas (de
20.8 % 28.1 % 15.8 % 12.5 % 15.4 %
1 a 10 empleados)
Gubernamentales 19.4 % 9.4 % 31.6 % 50 % 7.7 %
Mixtas 5.6 % 6.3 % 10.5 % -- --
ONG 5.6 % 3.1 % -- -- 23.1 %
Persona natural 5.6 % 3.1 % 15.8 % -- --
Confidencial 5.6 % -- -- -- 7.7 %
Base 72 32 19 8 13
22
Numero de Clientes promedio que atienden los Consultores

Independientes Independiente
NÚMERO DE CLIENTES Ventas < a Ventas entre $51 y Ventas > a $101
PROMEDIO VS VENTAS Total Confidencial
$50 millones $100 millones millones
2005
Grandes (más de 201 3.35 4.89 1.17 2.83 4.5
empleados)
Medianas (de 51 a 200 6.16 5.08 5.5 11.8 2.5
empleados)
Pequeñas (de 11 a 50 4.67 4.67 3.73 11 3.43
empleados)
Microempresas (de 1 a 10 4.57 6.00 1.67 3.00 2.00
empleados)
Gubernamentales 1.71 2.33 1.33 1.75 2.00

Mixtas 2.25 3.0 1.5 -- --
ONG 2.0 1 -- -- 2.33
Base 72 32 19 8 13
TABLA Nº 9
Nota: Valor Media
IV. Constitución Jurídica

En la mayor parte de los países, los consultores pueden elegir entre diversas formas jurídicas de organización de su
empresa, pero esta elección no es siempre totalmente libre. A veces la legislación nacional incluye reglamentaciones
especiales para las empresas extranjeras. Las empresas consultoras pueden utilizar entonces diferentes formas
jurídicas. El consultor debe tener como asesor a un abogado o bien a un asesor fiscal para que lleve la parte tributaria
al igual que los registros mercantiles, los informes, etc.
La Cámara de Comercio en todas las regiones ofrece servicios y apoyo en temas financieros, contables y laborales.
Existe un servicio muy especial recientemente constituido: Servicio de INFORMACION, ASESORIA Y PROMOCION
DE NEGOCIOS. Este servicio proporciona asesoría personalizada en :
Gestión y promoción comercial, Optimización financiera, Gestión administrativa, Inteligencia de

mercados, Misiones comerciales, Estructuración de proyectos Trámites de comercio exterior, Planes de
negocios, Tecnologías de información, Gestión de calidad, Gestión empresarial ,Aspectos jurídicos,
Mejoramiento de producción
La Cámara de Comercio también ofrece la información contenida en las bases de datos del Registro Mercantil,
el Registro de Entidades Privadas.
Las empresas de la muestra estaban constituidas como sociedad limitada en un 63% y en un 22% como
sociedad anónima y la actividad comercial de registro ante Cámara de Comercio, es la Consultoría o servicios
profesionales Ver Grafico No. 9 y Tabla No. 10
23
Tipo de constitución de las empresas consultoras Empresa
63%
22%
6% 6% 4%
Sociedad Anónima Sociedad Limitada Sin ánimo de lucro Empresa Otro

Unipersonal
Base 51
GRÁFICA Nº 9 Base 51
Los consultores independientes, solo tienen un 32 % registro en Cámara de Comercio, siendo su registro
Unipersonal. La actividad comercial de registro es la Consultoría. Ver Grafico No. 10 y Tabla No. 10
Registro a la Cámara de Comercio… Independiente

80%
70%
68%
60%
50%
40%
32%
30%
20%
Base 72
10%
Base 72
0%
SI NO
Tipo de Constitución
67%
Base 72
28% Base 72
6%
Ninguna Unipersonales Persona natural

GRÁFICA Nº 10
24
Actividad Comercial que están

registrados Empresa Independiente
Consultoría 37,3% 43,5%
Desarrollo y comercialización de software 3,9% 8,7%
Asesoría y Consultoría en Administración 9,8% 4,3%
Investigación de Mercados 7,8% --
Asesoría en Comercio Exterior 3,9% --
Publicidad 3,9% --
Desarrollo proyecto de generación de energía 2,0% --
Sociedad sin ánimo de lucro 2,0% --
Actividad económica 2,0% --
Asesoría Sistemas de Información 2,0% --
Créditos cobranzas 2,0% --
Servicios de Educación 2,0% --
Compra y venta propiedad raíz -- 4,3%
Asesoría jurídica -- 4,3%
Comerciante -- 4,3%
Asesor Contable 3,9% 4,3%
Médico -- 4,3%
Asesor Educativo -- 4,3%
Servicios Profesionales 17,6% 4,3%
Otros -- 4,3%
Capacitación y Consultoría en Negocios -- 4,3%
Logística y Aduana -- 4,3%
Base 51 23
TABL A Nº 10
25
CAPITULO2
Entorno Ocupacional
I. Estructura de las Organizaciones
A. Niveles jerárquicos y áreas funcionales

Al existir una amplia variedad de empresas consultoras, se estima que estas empleen diversas disposiciones
estructurales muy diferentes entre sí. No existe pues un modelo específico que se pueda catalogar como
prototipo ideal ya que la estructura de cada empresa en particular va a reflejar muchos factores, entre ellos, la
índole y el volumen de actividades, las personalidades de sus propietarios, la estrategia elegida, las tradiciones,
el mercado objetivo y el medio ambiente jurídico e institucional. Existen entonces y de acuerdo a su tamaño
varios niveles jerárquicos.
Niveles jerárquicos de las Empresas

Empresa Consultoras
2% 12%
14%
35%
37%
GRÁFICA Nº 11 Un nivel Dos niveles Tres Niveles Cuatro niveles Otro
NIVELES
JERÁRQUICOS
Administrativo/ Gestión Sistemas de
VS ÁREA DE Total
industria humana
información
Jurídicos Otros
MAYOR
FORTALEZA
Un Nivel 11,8% 33,3% 28,6% -- -- -- -- 25,0% --

Dos Niveles 35,3% -- 14,3% 22,2% 83,3% 60,0% 60,0% -- 66,7%
Tres Niveles 37,3% 55,60% 42,90% 44,40% --- 20,00% 40,00% 75,00% 16,7%
Cuatro
13,7% 11,1% 14,3% 33,3% -- 20,0% -- -- 16,7%
Niveles
Otro 2,00% -- -- -- 16,7% -- -- -- --
Base 51 9 7 9 6 5 5 4 6
Base 51
Base 51
Las empresas de consultoría tienen actualmente de manera casi equitativa entre 2 y 3 niveles jerárquicos. El 37.3%
de las empresas encuestadas tiene 3 niveles jerárquicos y el 35% tiene 2 niveles. Por áreas de consultoría las
empresas que tienen como mayor fortaleza el área jurídica, el 75% tienen 3 niveles jerárquicos. Cuando la fortaleza
radica en el área de industria/producción, el 55.6% tienen 3 niveles. Dentro de la estructura de 2 niveles se destaca la
consultoría con el énfasis en la parte financiera con un 83.3%. Ver grafica No. 11
26
Niveles Jerárquicos de las Empresas Consultoras vs Ventas anuales Empresa
De $ 251 De $ 500
NIVELES VS Menos de De $ 100 mm a De $ 751 mm Mayor a $ Confidencial /
Total mm a $ 500 mm a $ 750
VENTAS 2005 $ 100 mm $ 250 mm a $ 1.000 mm 1.000 mm NR
mm mm
Un nivel 11,8% 18,2% 25,0% 25,0% -- -- -- 16,7%

Dos niveles 35,3% 27,3% 37,5% 75,0% 40,0% 33,3% 28,6% 33,3%
Tres niveles 37,3% 45,5% 37,5% -- 60,0% 33,3% 42,9% 16,7%
Cuatro niveles 13,7% --- -- -- -- 33,3% 28,6% 33,3%
Otro 2,0% 9,1% -- -- -- -- -- --
Base 51 11 8 4 5 3 14 6
TABLA Nº 11 Base 51
Base 51
Cabe anotar que en el ámbito ocupacional el planteamiento de organigramas y la estructuración de niveles

jerárquicos es relevante, quizás dado a que la muestra escogida incluía algunas empresas multinacionales y
grandes, donde la organización cobra importancia.
Por ventas de la empresa, es de anotar la importancia de los niveles jerárquicos, a mayores ventas hay hasta 4
niveles jerárquicos.
Muchos consultores independientes y pequeñas empresas consultoras tienden a tener gastos administrativos mínimos
porque se ocupan de muchas tareas personalmente con la ayuda de su familia o un ayudante contable. Sin embargo,
a medida que la empresa crece se empieza a necesitar más personal de planta y se crea una primera estructura
administrativa de apoyo. Esta puede estar conformada en principio por un auxiliar administrativo, una asistente
contable, una asistente-secretaria administrativa. Eventualmente, cuando la firma crezca más puede existir una auxiliar
de mercadeo que consiga los clientes y una persona encargada del recurso humano. El área de Consultoría o el
departamento de consultores es obviamente el más representativo dentro de cualquier organización consultora.
Empresa
Departamentos, procesos o áreas funcionales existentes en las Empresas
Consultoras actualmente
0%
Consultorìas- Dpto de Consultorìa
98%
Administrativa 77%
Financiera / Contabilidad 71%
Mercadeo/ Ventas 41%
Recurso humano 37%
No tienen áreas, procesos, departamentos funcionales

definidos
2%
Investigación y Desarrollo 2%
Sistemas 2%
Telecomunicaciones 2%
Base 51
Base 51
GRÁFICA Nº 12 Auditoría 2%
27
La Gráfica 12 muestra que dentro de las empresas encuestadas las áreas funcionales más destacadas son las de
Consultoría con un 98% , la administrativa con un 77% y la financiera con un 71%.. Existes de todas maneras
presencia del área comercial y recurso humano.
El Área de Consultoría o también llamada el Departamento de Consultorías es el área que tiene el mayor número de
empleados promedio, alrededor de 14 personas. Los empleados directos son 7.88 y 6.02 los indirectos. En general
dentro de las empresas hay más consultores de planta, mientras que sin ser bajo el porcentaje de outsourcing, es
inferior. La Gráfica 13 corrobora lo anterior.
Los empleados directos son aquellos que la empresa consultora emplea tiempo completo y los indirectos son los que
dedican tiempo parcial a las labores de consultoría. O a trabajar en las diferentes áreas.
Numero de personas/ empleados o Consultores directos o parciales que

laboran actualmente en las áreas funcionales Empresa
EMPLEADOS DIRECTOS INDIRECTOS

No. de empleados
promedio por área
funcional
13,9
6,02
7,30
5,89 3,56
2,66 0,35
0,55
7,88 6,95 0,00
5,34 0,35
2,66 3,56
Área de
01/01/1900 Área
02/01/1900 Área
03/01/1900 Área
04/01/1900 Área
05/01/1900
Consultoría / Dpto. Administrativa Financiera / Mercadeo/ventas Recurso humano
de Consultarías Contabilidad
Base 51
B. Plantilla de Consultores por área de Consultoría

La tradicional definición de consultor es aquel “ ente que ayuda a solucionar problemas sin meterse de lleno en estos “.
Sin embargo, la tendencia tan marcada a la especialización puede determinar que se contraten dentro de diferentes
áreas de consultoría más consultores directos que indirectos que puedan llevar a cabo un acompañamiento total de la
empresa cliente. En la Gráfica 14 vemos que dentro del total de las empresas encuestadas el 58.1% de consultores
son empleados directos y el 41.9% son empleados indirectos. Además de las 13 áreas de consultoría investigadas 8
presentan el mismo panorama, destacándose Sistemas de información y consultorías jurídicas con un 92.9% y un
87.8 % de consultores directos respectivamente.
28
Plantilla de consultores por área de fortaleza en las Empresas Consultoras

No. de empleados promedio por
área de fortaleza
Empresa
%de consultores directos %de consultores indirectos
120
% 6.98 6.37 7.67 3.57 13.0 6.15 6.4 3.7 8.0 13.3 9.8 5.1 11.5 10.5
100
7,1
16 12,2
19,6
25,9
80 41,9 37,5
43,8 45,8 49
56,8
71,1 75
60
96,2
92,9
84 87,8
40 80,4 %
74,1
58,1 62,5
56,3 54,2 51
20 43,2
28,9 25
0 3,8
TOTAL CONSULTORES
Administrativos/planeación
Educación
Financieros/económico
Industria / producción
Publicidad
Contabilidad, tributación y
Gestión humana / recursos
Jurídicos (abogados)
exterior/internacional
Gestión ambiental
mejoramiento continuo /
Mercadeo / ventas /
Sistemas de información /
servicio al cliente
estratégica/empresarial
Gestión de calidad /
Comercio
procesos
sistemas
humanos
control
GRÁFICA Nº 14
Base 51
Base 51
No todos los consultores permanecerán en la misma empresa hasta su jubilación. Las cifras relativas de movilidad
del personal son bastante elevadas en el sector de la consultoría. Esto de acuerdo a datos obtenidos por fuentes
secundarias. Una movilidad anual de un 15% a un 20% es considerada normal y de un 5 a un 10 % es considerada
como baja.
Entre las razones que determinan el número de consultores que se retiran por área de consultoría ( bien sean
directos o indirectos) están :
a) Diferencias de opinión sobre como se ha de llevar a cabo la consultoría
b. Diferencias de opinión sobre la promoción de la carrera
c. Espíritu empresarial (algunos consultores empleados en empresas de consultoría prefieren iniciar una
propia actividad independiente )
d. Preferencias personales por otras carreras ( dirección de empresas, carreras universitarias )
e. Posibilidades de promoción insuficientes
f. Choques de personalidad
Analizando las fuentes primarias, ver Gráfica 15, el abandono de consultores de dedicación total o directos por área de
consultoría no ha sido significativo, el promedio en los diferentes tipos de empresa esta entre 1 a 2 consultores en los
tres últimos años. Sin embargo en las áreas de consultoría en publicidad y jurídicas, se reporta el mayor abandono en
los últimos tres años.
29
Abandono de consultores directos por área de Consultoría

últimos tres años y último año
Empresa
Últimos 3 años Último año
5,00
4,29
4,00 4
3,00
2,43
2,00 2
1,8
1,58
1,27 1,33
1,15 1,2
0,67
1,00
0,74 0,8 0,5
0,63 0,67 0,67 0,2 0,63
0,33 0
0,17 0,2
0,14 0,18
0,00 0 0,4 0 0 0
Contabilidad, tributación y
Mercadeo / ventas /
Medición de tierras
exterior/internacional
Educación
Publicidad
Investigación y desarrollo
Logística
Administrativos/planeación
Industria / producción
Desarrollo proyectos de
mejoramiento continuo /
Financieros/económico
Jurídicos (abogados)
Gestión ambiental
recursos humanos
Sistemas de información /
Gestión humana /
servicio al cliente
estratégica/empresarial
Gestión de calidad /
Comercio
procesos
energía
sistemas
control
Base 51
II. Perfil de los consultores por área de consultoría

Después de la dramática caída que experimentaron los servicios de consultoría y auditoría a raíz de los
escándalos como el de Enron, Worldcom y más reciente Parmalat, parece que esta industria ha retomado el
camino ascendente. Todo esto debido a la redefinición del término “Consultoría”, de la palabra “Consultor”
y de la función conocida como “Asesoría”. Atrás quedaron los tiempos en los que se decía que las
consultoras no podían volverse eficaces en su labor, pues estaba demostrado que ser juez y parte en el
negocio no dejaba cumplir a cabalidad con su función . La Consultoría se ha dividido de la Asesoría. Se hizo el
ajuste de separar las divisiones de auditoría y consultoría y ante ese cambio de modelo, las compañías del
sector volvieron a creer en las grandes consultoras, declaró Walter Cunto, especialista de Mckinsey. Algunas
empresas consultoras se han especializados solo en Planeación Estratégica (Consultoría) y otras solamente en
Implementación (Asesoría). Sin embargo, hay algunas que todavía consideran que su principal valor agregado
es tener el paquete completo (Consultoría más Asesoría).Para cada modelo de empresa existe entonces un perfil
ideal de consultor. Para el sector ocupacional de las empresas consultoras y los consultores independientes
resulta pertinente tener un perfil claro del candidato a consultor.
A. Empresas de consultoría y consultores independientes

La edad y en algunas ocasiones el sexo son factores que juegan es un factor un papel importante en la selección y
contratación de un consultor. La edad en la que se contrata a los candidatos refleja la formación y experiencia
requeridas. El límite de edad inferior suele ser entre los 25 y los 30 años. En algunas ocasiones existe un límite de
edad superior ya que a una persona mayor le puede resultar muy difícil pasar de un cargo alto directivo que tenga en
una organización a ser un consultor raso. Por lo tanto la mayoría de empresas consultivas evitan la contratación de
nuevo personal a un nivel superior ya que la adaptación es difícil. El límite superior tiende a oscilar entre los 36 y los 40
años. Por supuesto si una persona decide abrir una oficina de consultoría privada puede hacerlo en cualquier
momento. Algunas personas jubiladas lo hacen entre los 55 y 60 años o también lo han hecho gerentes que han
salido de empresas por diferentes causas.
30
La Gráfica 16 ilustra que el promedio de edad para el personal que trabaja en empresas consultoras es de 37 años y
para los consultores independientes es de 43 años. Se podría explicar este hecho dada la experiencia que tiene que
tener un consultor para desempeñar no sólo el área de consultoría sino las diversas tareas que desempeña como
empresa unipersonal.
El sexo es una variable que no parece intervenir en la escogencia del personal de las empresas consultoras. Para
éstas resulta en un 90.2% indiferente si se contrata a un hombre o a una mujer. Entre los consultores independientes,
el género masculino resulta predominante.
Perfil de los Consultores ( Edad / Sexo )

100
90,2
90
80 76,4
70
60
50
50
37,5
40
30,6 31,3
30 25 23,6
17,9 18,8
20
10,7
6,9 7,1
10 2,7
0 0
0
De 20 a 30 De 31 – 40 De 41 – 50 Más de 51 No aplica Hombre Mujer Indiferente
años años años años
GRÁFICA Nº 16
Promedio años Empresas: 37 años
Promedio años Independiente: 43 años
Por tipo de consultoría, las consultorías de mercadeo y jurídicas en las Empresas Consultoras, son los que tienen
mayor edad, sobre los consultores independientes. Ver tabla No. 12
Perfil de los Consultores ( Edad ) por tipo de Consultoría
Gestión de
Administrativos/ Gestión
EDAD Planeación
Comercio Contabilidad,
Financieros/ Gestión
calidad /
humana /
Total Exterior/ Tributación y Educación Mejoramiento
estratégica/ Económico Ambiental recursos
Internacional Control continuo /
Empresarial humanos
Procesos
INDEPENDIENTES
43 41 42 44 40 48 51 40 45
MEDIA AÑOS
EMPRESAS
37 38 40 32 39 35 43 40 38
MEDIA AÑOS
Mercadeo / Sistemas de
Industria / Jurídicos Investigación
EDAD Total
Producción (abogados)
Logística ventas / Servicio Publicidad información /
y Desarrollo
Otros
al cliente Sistemas
INDEPENDIENTES
43 43 39 --- 45 --- 39 --- ---
MEDIA AÑOS
EMPRESAS
37 37 32 --- 37 36 36 51 --
MEDIA AÑOS
TABLA Nº 12
Base Nº de Respuestas Base Nº de Respuestas
Independientes: 72 Empresas: 112
31
Para un estudio posterior se tendrá en cuenta el análisis de ciertas cualidades personales que resultan decisivas a
la hora de la contratación de un consultor. Por fuentes secundarias se determina en principio que las cualidades
personales ideales de un consultor son las siguientes:
1) Capacidad Intelectual: Capacidad de aprender rápida y fácilmente. Capacidad para observar, reunir,
seleccionar y evaluar hechos. Buen juicio, Capacidad de razonamiento inductivo y deductivo, Imaginación
creativa, pensamiento original
2) Capacidad para entender otras personas y trabajar con ellas: Respeto a los demás, tolerancia. Capacidad
para prever y evaluar las reacciones humanas .Facilidad para establecer contactos. Capacidad para ganarse la
confianza y el respeto. Cortesía y buenos modales.
3) Capacidad para comunicar, persuadir y motivar: Capacidad para escuchar. Facilidad para expresarse,
verbalmente y por escrito. Capacidad para enseñar y formar otras personas. Capacidad para persuadir y
motivar.
4) Madurez emocional y emotiva: Estabilidad de comportamiento y actitud. Independencia para llegar a

conclusiones imparciales. Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e incertidumbres.
Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva. Autocontrol en todas las situaciones.
Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones
5) Energía personal e iniciativa
Grado adecuado de confianza en sí mismo. Ambición sana espíritu empresarial valentía, iniciativa y
perseverancia en la acción.
6) Ética e integridad
Deseo sincero de ayudar a los demás. Gran honestidad, capacidad para reconocer la limitación de la propia
competencia. Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos
7) Salud física y mental
Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los consultores de empresas
III. Tipos de Contratación
A. Empresas Consultoras
Los cimientos de una carrera exitosa en la consultoría se sientan en el momento de la contratación : sólo los
candidatos que corresponden a ciertos criterios tendrán buenas posibilidades de llegar a ser consultores plenamente
competentes y lograr ascensos en la carrera con plena satisfacción propia y para la organización empresa consultora.
Por esto, resulta de principal importancia una búsqueda cuidadosa y una evaluación cabal de los candidatos.
Criterios de contratación
Se debe decir en principio que los criterios de evaluación varían de empresa a empresa pero existen parámetros
comunes que se pueden definir en todas ellas:
32
• Las cualidades personales anteriormente expuestas son de vital importancia.
• El grado de instrucción resulta vital en la escogencia de un consultor. Se solicita no solo un primer nivel de
instrucción (pre-grado universitario) sino un título superior (doctorado o maestría).
• Puede ser en algunas ocasiones que se exija un pre-grado en un área y un postgrado en otra.
• Todas las organizaciones suelen exigir experiencia práctica (mínimo de 5 a 10 años) pero actualmente hay
una tendencia a contratar gente más y más joven para entrenarla y formarla.
A continuación cuando se analice el entorno Educativo de la consultoría se profundizará en los niveles de carrera que
puede recorrer un consultor dentro de una empresa consultora dadas sus características particulares.
Consultores de dedicación total o directos
Las modalidades de contratación de consultores directos son:
• Contrato a término indefinido
• Contrato a termino fijo
• Contrato de prestación de servicios
A partir de fuentes primarias, ver gráfica No. 17, podemos decir que las empresas consultoras contratan a sus
consultores directos, en un 77% están con contrato a término indefinido; y un 16% con contrato por prestación de
servicios, lo que puede justificar el escaso abandono de puestos de trabajo por parte de los consultores que se
expuso en el análisis precedente, ya que se encuentran con todas las prestaciones legales.
Empresa
Tipos de Contrato a consultores directos en las Empresas
77% Consultoras
16%
5%
1%
Contrato a términos indefinido Contrato a término fijo Contrato de prestación de Porcentaje consultores socio-
servicios propietario/ otros
GRÁFICA Nº 17
Las formas de pago establecidas por tipo de contrato son:
• Por mensualidad
• Por trabajo realizado
• Por quincena
• Por resultados obtenidos
33
• Por hora
• Por contrato
• Por participación de resultados
Tanto el contrato a término indefinido como el contrato a término fijo se paga por medio de mensualidades (86.2% y
50%). El contrato de prestación se realiza por trabajo realizado (35.3%)
Formas de pago, por tipo de contrato en Empresas Consultoras Empresa
Contrato de
Contrato a términos Contrato a Consultores socio-
CONSULTORES indefinido término fijo
prestación de
propietario/ otros
servicios
Mensualidad 86.2% 50.0% 5.9% 50.0%
Trabajo realizado 13.8% 37.5% 35.3% 25.0%
Quincenal 6.9% --- 5.9% ---
Resultados obtenidos 3.4% --- 23.5% ---
Por hora --- ---- 11.8%
Contrato --- 12.5% 23.5% 25.0%
Por participación de resultados --- ---- ---- 75.0%
Base 29 8 17 4
Respuesta
TABLA Nº 17 Respuesta
Múltiple
Múltiple
Las empresas suelen escoger consultores nacionales en su gran mayoría. Se constató que el 98.5% de las empresas
encuestadas ha reclutado consultores directos nacionales y solo el 1.5% de ellas contrata consultores foráneos, siendo
estos en ocasiones de México, Argentina y Rusia.
Esta escogencia se puede entender dado que la profesión de consultor exige una adaptación total a culturas no solo
organizacionales sino sociales lo cual resulta muy complicado para la gente extranjera que tiene muy variadas
costumbres. Talvez en consultorías muy especializadas que ameriten un conocimiento muy profundo que no sea muy
conocido sea fundamental contratar mano de obra extranjera. La Gráfica 18, expone las condiciones que se presentan
actualmente.
Empresa Consultores extranjeros en área de mayor fortaleza
1,5% Nacionales Extranjeros
98,5%
Base: 5
Base: 5
País originario
México 40%
Argentina 40%
Rusia 20%
GRÁFICA Nº 18
Los consultores directos en las empresas consultoras son de diferentes tipos según su experiencia, conocimientos y
labor ejercida dentro de las mismas.
34
Se destacan 4 tipos de consultores directos:
• Junior
• Senior
• Master
• Consultores sin especialidad general
Dentro de las empresas consultoras hay dos tipos de consultores importantes: Los Senior con el 63% y los Master con
el 52%.
Las empresas que facturan entre $500mm y $750mm, el 80% de sus consultores son Senior.
Las empresas que facturan entre $251mm a $500 mm , el 66.7% de sus consultores son Master.
El consultor Master y los Patners o asociados son los que tienen más alto nivel salarial. El salario promedio de un
consultor Master es $ 8.086.957 y de un patner es $7.000.000. Un consultor Junior gana en promedio $5.785.714.
Tipos de consultores en las empresas vs tamaño de las

empresas
Empresa
70% 63%
60%
52%
50% 43%
40%
30%
20% 13%
10%
7%
0%
Junior Senior Master Consultor sin Otros

especialidad
general
TIPOS DE DE $ 251 DE $ 500 DE $ 751
MENOS DE DE $ 100 MM MAYOR A $
CONSULTORES Total
$ 100 MM A $ 250 MM
MM A $ MM A $ MM A $
10000 MM
CONFIDENCIAL
500 MM 750 MM 10000 MM
VS VENTAS 2005
Junior 43,5% 44,4% 28,6% 33,3% 20,0% 100,0% 57,1% 20,0%
Senior 63,0% 44,4% 28,6% 33,3% 80,0% 66,7% 78,6% 100,%
Master 52,2% 11,1% 57,1% 66,7% 60,0% 66,7% 71,4% 40,0%
Consultor sin
Especialidad 13,0% 44,4% -- 33,3% -- -- 7,1% --
General
Otros 6,6% -- -- -- -- -- 18% --

Base Empresas con
consultores de 46 9 7 3 5 3 14 5
dedicación directa
Respuesta
GRÁFICA Nº 19 Respuesta
Múltiple
Múltiple
35
Empresa Nivel salarial por tipo de Consultor
$ 8.086.957,00
$ 7.000.000,00
$ 5.785.714,00
$ 3.210.526,00 $ 3.000.000,00
$ 2.333.333,00
$ 2.000.000,00
Consultor Junior Consultor Senior Consultor Master Consultor sin Con Investigadores Partners
Especialidad Especializacion
Base 46
Consultores de dedicación parcial o indirectos
• El tipo de contratación de estos consultores es en un 56% por proyecto o contrato y en un 36% por prestación
de servicios. Las áreas de consultorías que más se contratan por proyecto son las consultorías en sistemas de
información y contabilidad/tributación. El área más contratada por prestación de servicios de Mercadeo
(100%). Ver grafica No. 21.
Vinculación laboral de los Consultores de dedicación Parcial

Empresa vs área de mayor fortaleza
56%
36%
6%
2%
Por proyecto / Contrato Honorarios Prestación de servicios Otros
CONSULTORES DE Administrativos
Gestión Mercadeo /
/ Contabilidad, Sistemas de
DEDICACIÓN Total planeación tributación y
Financieros/ Gestión humana / Jurídicos ventas /
Publicidad información /
PARCIAL O estratégica/ control
económico ambiental recursos (abogados) Servicio al
Sistemas
INDIRECTOS empresarial
humanos cliente
Por proyecto /
56.5% 89.7% 100% 11.8% ---- 16.0% 16.7% --- 70.6% 100.0%
Contrato
Honorarios 6.5% 9.0% --- --- ---- 16.0% --- --- --- ---
Prestación de
35.9% 1.3% --- 88.2% ---- 68.0% 83.3% 100% 29.4% ---
servicios
Otros 1.2% ---- --- --- 100.0 --- --- --- --- ---
Total Personas
Consultores 170 78 1 17 2 25 6 18 17 6
Indirectos
GRÁFICO Nº 21
• Por proyecto y por prestación de servicios, la forma de pago es por trabajo realizado en un 45.5% para el
primer caso y en un 77.8% para el segundo caso. Ver tabla No. 18
36
Forma de pago por tipo de contrato

Empresa Consultores de dedicación parcial
FORMA DE PAGO VS VINCULACIÓN Por proyecto/ Prestación de

Honorarios Otros
CONSULTORES PARCIALES contrato servicios
Mensualidad 9.10% -- 11.1% 100%

Quincenal 9.10% -- -- --
Trabajo realizado 45.5% 100% 77.8% --
Resultados obtenidos -- -- 11.1% --
Por hora -- -- -- --
Contrato 36.4% -- -- --
Por participación de resultados 9.10% -- -- --
Base 11 3 9 1
TABLA Nº 18
En las empresas consultoras, los consultores contratados por tiempo o dedicación parcial, el valor hora promedio es de
$ 52.061, con 78 horas trabajadas al mes. Los consultores mejor pagados son los de Gestión ambiental y Mercadeo.
Ver tabla No. 19
VALOR-HORA PROMEDIO de un Consultor de dedicación parcial o

indirecto, por tipo de contrato Empresa
TIPO DE Sistemas
Administrativo/ Gestión Gestión
CONTRATO industria
Contabilidad Financiero
Ambiental humana
Jurídicos Mercadeo Publicidad de
PROMEDIO TOTAL % % % % % información
DEDICACION % % %
PARCIAL %
VALOR $ 45.150 $ 45.1 M $25.0 M $ 37.5 M -- NR $ 63.0 M -- $ 37.5 M $ 63.0 M

Por HORA
proyecto / HORAS
Contrato PROM 72.7 65.0 50.0 75.0 -- 75.0 75.0 -- 125.0 75.0
MES
VALOR
$ 62.770 $ 62.8 M -- -- -- $ 63.0 M -- -- -- --
HORA
Honorarios
HORAS
PROM 66.7 62.5 -- -- -- 75.0 -- -- -- --
MES
VALOR
$ 52.947 $ 63.0 M -- $ 50.3 M -- $ 37.5 M $25.0 M $ 71.2 M $ 37.5 M --
Prestación HORA
de
servicios HORAS
PROM 75.0 75.0 -- 50.0 -- 75.0 75.0 58.0 175.0 --
MES
VALOR $ 88.0 M -- -- -- $ 88.0 M -- -- -- -- --
HORA
Otros HORAS
PROM 200 -- -- -- 200 -- -- -- -- --
MES
VALOR $ 52.061 $ 51.8 M $ 25.0 M $ 46.0 M $ 88.0 M $ 50.3 M $ 44.0 M $ 71.2 M $ 37.5 M $63.0 M
HORA
TOTAL
HORAS
PROM 78..0 65.6 50.0 58.3 200 75.0 75.0 58.3 150 75.0
MES
TABLA Nº 19
37
B. Consultores Independientes
Existen varias tipos de contratación de consultores independientes por parte de empresas. Lo importante es que el
candidato tenga la experiencia y los conocimientos técnicos requeridos.
Las formas más comunes de vinculación con empresas para realizar el trabajo por parte de los consultores
independientes son:
• Por proyecto o contrato
• Por prestación de servicios
• Por honorarios
Formas más comunes de vinculación con las empresas para la

prestación de la Consultoría de Independientes
Independiente Los consultores se emplean casi
equitativamente a través de éstas tres
37% 36% 35%
formas de vinculación
1% 1% 1% Los consultores en Mercadeo son los

Por proyecto / Por prestación de Honorarios Comisión de éxito Por resultados Confidencial que más se emplean con un 67.7%, por
contrato servicios tangibles
CONSULTORES
INDEPENDIENTES
Total
Administrativo/
Industria
Gestión
Humana
Sistemas de
Información
Jurídicos Otros proyecto o contrato.
Por proyecto /
37,5% 50,0% 12,5% 66,7% 44,4% -- 42,9% 12,5% 46,2%
contrato
Por prestación
de servicios
36,1% 33,3% 50,0% 44,4% 44,4% -- 42,9% 50,0% 23,1% Los consultores en gestión humana o
Honorarios 34,7% 16,7% 37,5% 33,3% 11,1% 100,0% 28,6% 50,0% 30,8%
Comisión de
gestión jurídica son los que más se
1,4% -- -- -- 11,1% -- -- -- --
éxito
Por resultados
1,4% 8,3% -- -- -- -- -- -- --
emplean con un 50% respectivamente,
tangibles
Confidencial 1,4% -- -- -- -- -- -- -- 7,7% por prestación de servicios.
base 72 12 8 9 9 6 7 8 13
GRÁFIC Nº 22
Dadas estos tipos de vinculación, las formas de pago más comunes son:
• Por proyecto o contrato al 40.7% se le paga por trabajo realizado.
• Por honorarios al 52% se le paga por mensualidad
• Por prestación de servicios al 30.8% se le paga por trabajo realizado
Estos resultados se observan en la tabla No. 20.
38
Formas de pago por tipo de contrato para

Consultores Independientes
Independiente
FORMA DE PAGO VS VINCULACIÓN Por proyecto/ Prestación de Comisión de Por resultados

Honorarios
CONSULTORES INDEPENDIENTES contrato servicios éxito obtenidos
Trabajo realizado 40.7% 28.0% 30.8% 100% --

Por contrato 37.0% 12.0% 19.2% -- --
Mensualidad 29.6% 52.0% 23.1% -- --
Por horas 11.1% 8.0% 19.2% -- --
Por resultados obtenidos 11.1% 12.0% 7.7% -- --
Por participación de resultados -- 12.0% 7.7% -- 100%
Base 27 25 26 1 1
Respuesta
TABLA Nº 20 Respuesta
Múltiple
Múltiple
Independiente del tipo de contrato, el valor hora promedio de la hora trabajada por parte de los consultores
independientes es de $ 66.651. Cuando se es contratado por proyecto / contrato, la hora es más alta con $ 81.141. El
valor hora por honoraros o prestación de servicios es similar entre $ 57.000 a $ 60.654. Ver grafica No. 23.
VALOR- HORA promedio por servicios

Consultores Independientes Independiente
< de $ 25.000 De $26.000- $ 50.000 $51.000 a $75.000
$76.000 a $100.000 Mas de $ 101.000
40%
38%
35% Respuesta
33% Respuesta
Múltiple
Múltiple
30%
30% 29%
28% 28% 28% 28%
26%
25%
23%
20% 20%
20% 19%
18%
15%
15%
11%
10%
10%
8%
5% 4%
0%
Total Base 72 Por Proyecto/ contrato- Honorarios- Base 25 Por prestación de servicios-
Base 27 Base 26
VALOR HORA
$ 66.651 $ 81.141 $ 57,000 $ 60.654
PROMEDIO
GRÁFICA Nº 23
Dentro de la investigación realizada se consideró importante indagar sobre la dedicación que proporcionan los
consultores a la labor de consultoría. Las cifras arrojaron que un 74% de los consultores entrevistados se dedica
exclusivamente a la consultoría y un 26% se dedica parcialmente a esta labor.
Los consultores que trabajan en el área de Mercadeo, consultoría Financiera y Jurídica son los que tienen una mayor
dedicación a la consultoría. Ver grafica No. 24.
39
Tiempo de dedicación a la Consultaría, por parte

de los Consultores Independientes Independiente
Base 72
74% Base 72
26%
Dedicación exclusiva a la Consultoría Dedicación ocasional
Administrativo/ Gestión Sistemas De

Total Mercadeo Financiero Contabilidad Jurídicos Otros
Industria Humana Información
Dedicación
exclusiva a la 74% 58.3 % 50 % 88.9 % 88.9 % 83.3 % 71.4 % 100 % 61.5 %
Consultoría
Dedicación
26% 41.7 % 50 % 11.1 % 11.1 % 16.7 % 28.6 % -- 38.5 %
ocasional
GRÁFICA 24
El 32% de los consultores independientes se dedican entre 51 y 100 horas al mes a la labor de la consultoría. Los
consultores que laboran en el área de Gestión Humana son los que mayor porcentaje (50%) presentan dentro de este
rango de horas dedicadas.
En general un consultor independiente en promedio esta trabajando 120 horas al mes. Los consultores mas dedicados
son los de Mercadeo con 144 horas y los de Contabilidad y Financieros con 133 horas.
Horas promedio de dedicación a la Consultoría

Independiente
Consultores Independientes
32,0%
17,0% 19,0%
15,0% 15,0%
1,0%
Menos de 50 horas De 51 a 100 horas De 101 a 150 horas De 151 a 200 horas Mas de 200 horas Confidencial
Sistemas
Administrativo/In Gestión
Total Mercadeo Financiero Contabilidad De Jurídicos Otros
dustria Humana
Información
Menos de 50
15,3% 25,0% 12,5% -- -- 16,7% 14,3% 12,5% 30,8%
horas
De 51 a 100
31,9% 25,0% 50,0% 33,3% 22,2% 16,7% 42,9% 37,5% 30,8%
horas
De 101 a 150
16,7% 25,0% 25,0% 11,1% 44,4% 16,7% -- 12,5% --
horas
De 151 a 200
15,3% 16,7% -- 22,2% 22,2% 33,3% -- 12,5% 15,4%
horas
Mas de 200
19,4% 8,3% 12,5% 33,3% 11,1% 16,7% 42,9% 25,0% 15,4%
horas
Confidencial 1,4% -- -- -- -- -- -- -- 7,7%
Base 72 12 8 9 9 6 7 8 13
PROMEDIO
HORAS
120 108 100 144 133 133 125 122 104
GRÁFICA Nº 25
40
CAPITULO3
Entorno Educativo
Como se ha dicho a través de este estudio, la Consultoría es una profesión que involucra muchas áreas, que es
muy dinámica y que envuelve a quienes la ejercen en actividades muy diversas, lo cual implica una actualización
permanente de conocimientos. Dados los antecedentes planteados, se puede realizar el ejercicio de redefinir
esta profesión bajo dos enfoques que pueden llevar a aclarar quién puede considerarse realmente “un buen
consultor” y que tipo de preparación debe tener para llevar a cabo su labor de forma óptima.
La Consultoría teniendo en cuenta que es una labor cuya aplicación se realiza con el objetivo de resolver
situaciones y problemas empresariales puede verse desde dos enfoques que podrían sugerir las aptitudes que
debe requerir eventualmente un consultor.
A. Visión Amplia y Objetiva: “La consultoría es un proceso mediante el cual se proporciona ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en el que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que son”. Bajo esta
definición muchas personas pueden eventualmente ser considerados consultores sin que
necesariamente tengan conocimientos especiales o hayan aprendido una metodología determinada. Son
los que podrían ser llamados consultores empíricos.
B. Enfoque Profesional: La consultoría es considerada como un servicio profesional que debe ser
contratado y llevado a cabo solo por gente experta y calificada, la cual debe estar en contacto con gente
de igual preparación dentro de la organización-cliente.
El libro “La Consultoría de Empresas : Guía para la Profesión”, expone una única definición:
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los

gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de
problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
Tanto los conocimientos como la experiencia son muy importantes dentro de los aspirantes a consultores. Además
aunque la formalidad en algunos casos no es exigida, definitivamente es un punto crucial para la escogencia de los
posibles consultores de una empresa. No solo es importante lo que la persona sabe sino la forma profesional como lo
transmita. Se llega en algunos casos a descartar posibles candidatos por su manera de vestir o por su forma de hablar
si es que estas no denotan una preparación de altura y profesionalismo.
I. Perfil Educativo del personal de consultores
La consultoría de empresas se ha presentado entonces como una profesión especial que tiene sus propios objetivos,
métodos, normas y organización. No es solo una vocación o el compendio de algunas aptitudes; es el estudio
cauteloso de diferentes materias. Llegar a ser consultor de empresas supone:
• La adopción de una decisión de importancia vital, mucha reflexión y la valoración objetiva de sus cualidades y
aptitudes para esta labor.
41
• Estudiar las características que convierten a alguien en un candidato adecuado para ser consultor. Para esto
existen muchas publicaciones en las cuales se pueden encontrar útiles consejos.
• Estar consciente de que aunque no exista un Modelo Perfecto de consultor si existen ciertas características
comunes que determinan el éxito del consultor y su satisfacción personal en el empleo. Las características son:
1. Alta capacidad analítica para resolver problemas basada en un alto nivel de conocimientos técnico-teóricos.
2. Competencia especial en la esfera del comportamiento, en la capacidad de comunicar y de ayudar a otras

personas a entender la necesidad de introducir cambios y aplicarlos.
Las cualidades que ha de reunir un consultor deben clasificarse en 2 amplias categorías:
Primera : CAPACIDADES INTELECTUALES
Segunda : ATRIBUTOS PERSONALES
La capacidad intelectual es básica ya que el consultor debe estar en capacidad de observar objetivamente problemas
complejos que a las directivas de la empresa-clientes les parecen insolubles. Debe actuar como observador activo y
descubrir la índole del problema y determinar la causa del mismo y no la que se cree la causa. Para conseguirlo, el
consultor debe tener un tipo particular de habilidad a fin de efectuar un diagnóstico. Se requiere entonces :
• Percepción : Captación o Visión clara del problema real.
• Intuición : Pericia para diagnosticar problemas y dar soluciones rápidas tanto en el corto como en el mediano
plazo.
• Conocimiento fundamental en las ciencias del comportamiento y de las teorías y los métodos de su propia
disciplina.
• Imaginación, flexibilidad y mucha creatividad.
• Capacidad para medir y predecir resultados de acuerdo a sus recomendaciones.
• Seguimiento de resultados hallados a partir de su gestión,
Los atributos personales son básicos en un consultor. Dentro de ellos están :
• La integridad
• Actitud y comportamiento profesional
• Interés sincero en ayudar a la organización-cliente
• Tolerancia hacia la ambigüedad. La organización siempre lo catalogará como un “intruso”
• Objetividad y honestidad
• Paciencia. Capacidad para soportar un alto nivel de frustración
• Madurez y sentido de la realidad
42
• Sentido de la oportunidad y actitud para establecer relaciones interpersonales
La revista SEMANA en su edición 965 del 27 de Noviembre del año 2000 plantea un perfil del consultor actual.
Entre otros aspectos no encasilla al consultor dentro de las profesiones administrativas sino que abre y se enfoca
más en los atributos personales que en la capacidad intelectual de los mismos.
A continuación se transcribe el artículo referido:
Los Filósofos Gerentes

Profesionales que saben menos de administración y economía, pero cultos y creativos, están convirtiéndose en los
mejores aliados de las grandes empresas.
No reniegan del saco y la corbata pero, si pudieran elegir, la mayoría optaría por ser más informales. La flexibilidad que
desearían en su vestimenta es la misma que ponen en práctica dentro de las compañías para las que trabajan. Aunque
con las diferencias propias de personalidad, o de las carreras que estudiaron, tienen en común estar trabajando en una
firma de consultoría gerencial. No poseen una Maestría en Administración de Negocios (el famoso MBA), ni ningún
título universitario relacionado con la economía o las finanzas. Tan sólo son personas con un alto grado de creatividad y
una inmensa capacidad de raciocinio. Son filósofos, historiadores, matemáticos, físicos, antropólogos o sociólogos que
aceptaron el desafío de asesorar a las más grandes compañías del mundo.
Su trabajo tiene que ver, no obstante, muy poco con lo que estudiaron. Después de haber leído las obras de Platón,
Aristóteles, Kant o Marx hoy se dedican a desarrollar estrategias para el mundo empresarial. Por eso no resulta raro ver
a un filósofo ayudar a una compañía a desarrollar una nueva línea de productos. O encontrar a un matemático
asesorando a una empresa de Internet en su estrategia de promoción de su sitio.
Las más grandes firmas de consultoría del mundo McKinsey, Boston Consulting Group, Booz Allen están contratando
como nunca antes este tipo de profesionales. De acuerdo con el diario The New York Times, más de la mitad de los
consultores reclutados en los últimos meses pertenecen a esta categoría de ejecutivos que no tienen un entrenamiento
formal en administración de empresas. El periódico neoyorquino afirma que, según estudios hechos por las propias
firmas, el desempeño que logran este tipo de profesionales no tiene nada que envidiarle al que consiguen los propios
MBA’s. Incluso los clientes del Boston Consulting Group en Londres, dijeron en una evaluación que eran mejores los
servicios de consultores que no habían estudiado economía o administración que de quienes sí tenían estas
especialidades.
Las razones de este desempeño son las capacidades analíticas y emocionales de estas personas con educación más
universal: creatividad, iniciativa, análisis y adaptabilidad. Las últimas contrataciones a nivel mundial empiezan a dejar de
lado la formación académica en un campo específico para dar paso a la priorización de aptitudes y, cómo no, a la
inteligencia emocional, asegura Jaime Maldonado Fischer, socio para Colombia de Booz Allen and Hamilton. Además,
la ausencia de prejuicios y estereotipos que caracteriza a la nueva raza de consultores facilita enormemente la
elaboración de ideas creativas, asegura la revista de la escuela de negocios de Harvard, The Harvard Business Review.
Así, las firmas de consultoría de todo el mundo comienzan a descubrir que no es suficiente contar con especialistas;
que no basta con tener un ingeniero excelente en su campo pero analfabeto en cualquier otro. ¿De qué sirve un master
en economía a quien la universidad en donde estudió no le inculcó la aptitud para el cambio y se niega a recomendar
una reorientación de la línea de producción? ¿De qué sirve un excelente administrador pero pésimo analista?, asegura
Graciela Amaya, directora de currículo y acreditación de la Universidad de la Sabana.
Esto ha hecho que las mejores universidades del mundo comiencen a centrar sus programas de maestría y doctorado
en cursos de estudios generales. En ese nivel al economista y al administrador de negocios ya no se le enseña
finanzas, teoría administrativa o contabilidad de costos. Lo que aprende es razonamiento lógico, relaciones
internacionales, toma de decisiones, sistemas políticos, filosofía, pensamiento crítico. En estos tiempos universales ya
43
no parece tan necesario que los grandes asesores y gerentes de las empresas sean los especialistas sino hombres y
mujeres globalistas a los que les quepa el mundo en la cabeza.1
En las grandes empresas, los consultores pasan por cuatro o cinco categorías principales, o rangos durante su
carrera. Las empresas pequeñas solo utilizan 2 o 3 categorías. De acuerdo a las fuentes secundarias consultadas,
existen 5 niveles reconocidos en la carrera de un consultor , con diversos requerimientos de años en el área
profesional y en el área de consultoría.
Primer Nivel
CONSULTOR NOVATO: Pasante, adjunto de investigación, analista, consultor de nivel de ingreso. Este nivel solo
existe en ciertas empresas. Estas empresas contratan a nuevos consultores como pasantes, durante 6 o 12 meses ,
cuya principal tarea consiste en dominar las técnicas esenciales de consultoría lo más rápidamente posible.
Segundo Nivel
CONSULTOR JUNIOR : residente, asociado, consultor asociado, consultor de empresas. El consultor Junior es la
persona que está en la primera línea profesional y que realiza la mayor parte del trabajo de consultoría en las
organizaciones clientes. Cada consultor operativo tiene un campo especial de competencia. Normalmente asume un
cierto número de tareas directas en diversas situaciones, individualmente o como miembro de un equipo, durante un
período de tres a cinco años antes de ser considerado para una promoción al siguiente nivel.
Tercer Nivel
CONSULTOR SENIOR: jefe de equipo, director de proyecto, asociado de categoría superior, consultor de categoría
superior. Las principales responsabilidades de los consultores promovidos a este nivel incluyen la dirección de un
equipo (verbigracia y carisma).
Son los típicos supervisores de los consultores operativos y tienen a su cargo diversas tareas en diferentes aspectos en
los cuales se necesita eventualmente un consultor experimentado. Se ocupan de las capacitaciones, los estudios de
empresas, la comercialización de nuevos proyectos y mantenimiento de contacto con los clientes.
Cuarto Nivel
CONSULTOR MASTER: gerente, director, consultor de estudios . A este nivel se llevan a cabo varias funciones de
comercialización y gestión. Normalmente la labor se basa en promoción (visita a los clientes, estudios de empresas,
planeación y gestión de nuevos negocios ).
Quinto Nivel
ASOCIADO PRINCIPAL O EQUIVALENTE: oficial responsable, director, asociado, asociado superior, vicepresidente,
presidente. Las responsabilidades de la dirección superior predominan en este nivel. Creación de la estrategia y la
dirección política y los puestos de administración superior de la empresa. En la mayoría de las empresas son los
propietarios.
El estudio en empresas y consultores independientes nos arroja en este entorno la siguiente información:
1
Revista Semana – Especial Consultoría. Edición 965. 27 de Noviembre del año 2000.
44
A. Perfil del consultor en las Empresas de Consultaría:
Un 45% del personal de consultores de vinculación directa tiene algún tipo de especialización. Las empresas con
énfasis en consultorías jurídicas son las que tienen un mayor porcentaje en personal especializado: 60%.
Se destaca la importancia de la educación continuada o especialización para ejercer la profesión de consultoría.
Hay un 20% del personal que tiene alguna maestría o doctorado. Las empresas de tipo Financiero, son las que más
personal con este nivel tienen. Ver grafico No. 26
Perfil Consultores de vinculación directa o indirecta por áreas de

conocimiento Empresa
45%
28%
17%
6%
4%
Pregrado Especialización Especialización en Maestría Doctorado

Consultoría
Administrativo Gestión Sistemas De
Total /Industria Humana
Información
Jurídicos
Pregrado 28.2% 28.6% 31.3% 25.0% 23.8% 42.9% 41.7% 20.0%

Especialización 44.9% 47.6% 50.0% 56.3% 38.1% 42.9% 41.7% 60.0%
Especialización en
consultoría
6.4% 14.3% 6.3% -- 4.8% -- 8.3% --
Maestría 16.7% 9.5% 12.5% 12.5% 28.6% 14.3 8.3% 20.0%

Doctorado 3.8% -- -- 6.3% 4.8% -- -- --
Base
156 21 16 16 21 7 12 5
No. de respuestas
GRÁFICA Nº 25
Perfil profesiones de Consultores

Empresa
0% 20% 40% 60%
Administrador de Empresas 42%
Ingeniero 41% En las empresas consultoras el perfil educativo

Contador Público 20% se plantea en su mayoría constituido por
Economista 15% Administradores de Empresas, en un 42%, e
Abogado 14% Ingenieros en un 41% .Cabe anotar que son
Psicólogo 12% profesiones bastante tendientes a la
Mercadeo 12% especialización dentro de sus fundamentos
Publicista 6% académicos. Ver grafica 26
Comunicador 5%
Financiero 3%
Cualquier profesión 3%
Trabajador social 2%
Comercio Exterior 2%
Auditor 2%
Otros 6%
GRÁFICA Nº 26
45
Por tipo de carrera, las empresas que realizan consultorías en Investigación y Desarrollo tienen en un 100%,
administradores. Las que realizan asesorías en Comercio exterior y consultorías financieras tienen en un 83.3%
y en un 76.9% colaboradores con administradores de empresas.
Las empresas consultoras que trabajan en Sistemas de información tienen en un 87.5% colaboradores
ingenieros.
Otras profesiones que se destacan son Los Contadores Públicos y los Economistas. Ver tabla No. 21:
Perfil profesiones de Consultores por área de Consultoría Empresa

Gestión de
Administrativos
Comercio Contabilidad, calidad /
/planeación Financieros/e Gestión Gestión
Total exterior/ tributación y Educación mejoramiento
estratégica/ conómico humana ambiental
PROFESIÓN empresarial
Internacional control continuo /
procesos
% % % % % % % % %
Administrador de
Empresas
42.0 68.4 83.3 14.3 -- 76.9 33.3 -- 40
Ingeniero 41.1 47.4 -- 14.3 -- 38.5 25 80 70

Contador Público 19.6 15.8 -- 100 50 61.5 8.3 -- --
Economista 15.2 21.1 33.3 -- -- 38.5 8.3 -- 10
Abogado 14.3 10.5 33.3 14.3 -- 23.1 25 -- --
Psicólogo 11.6 5.3 -- -- 50 7.7 66.7 -- 10
Mercadeo 11.6 5.3 16.7 -- 50 -- 8.3 -- 10
Publicista 6.3 -- -- -- -- 7.7 -- -- --
Comunicador 5.4 -- -- -- -- -- -- 20 --
Financiero 2.7 10.5 16.7 -- -- -- -- -- --
Cualquier
profesión
2.7 -- -- -- -- -- 8.3 -- --
Trabajador social 1.8 -- -- -- -- -- 16.7 -- --

Comercio
Exterior
1.8 -- 33.3 -- -- -- -- -- --
Auditor 1.8 -- -- -- -- -- -- 20 10
Otros 6.3% 5.3 -- -- -- -- -- 40 --
Base 112 19 6 7 2 13 12 5 10
TABLA Nº 21
Mercadeo /
Sistemas de
Jurídicos ventas / Investigación
PROFESIÓN Total Logística Publicidad información / Otros
(abogados) Servicio al y Desarrollo
Sistemas
cliente
% % % % % % % %
Administrador de
Empresas
42.0 40 -- 54.4 14.3 -- 100 --
Ingeniero 41.1 -- -- 45.5 14.3 87.5 -- 100

Contador Público 19.6 -- 100 -- -- 12.5 -- --
Economista 15.2 -- -- 27.3 -- -- 100 --
Abogado 14.3 100 -- -- -- -- -- --
Psicólogo 11.6 -- -- 9.1 -- -- -- --
Mercadeo 11.6 -- -- 36.4 42.9 -- 100 --
Publicista 6.3 -- -- 18.2 57.1 -- -- --
Comunicador 5.4 -- -- 27.3 28.6 -- -- --
Financiero 2.7 -- -- -- -- -- -- --
Cualquier profesión 2.7 -- -- 9.1 14.3 -- -- --
Trabajador social 1.8 -- -- -- -- -- -- --
Comercio Exterior 1.8 -- -- -- -- -- --
Auditor 1.8 -- -- -- -- -- --
Otros 6.3% -- -- -- 28.6 -- -- 100
Base 112 5 1 11 7 8 1 2
TABL A Nº 21
Los años de experiencia en el área profesional y de consultoría se pueden observar en la Gráfica 27: Las
empresas requieren en un 35% un personal de más de 7 años de experiencia profesional y en un 33% un
personal de más de 7 años de experiencia en consultoría.
46
Perfil años de experiencia profesional o de consultaría por áreas

de conocimiento
Media experiencia profesional 5.10 años
Media Experiencia Consultoría 5.12 años
Media Experiencia Consultoría 5.12 años Empresa
Años de experiencia profesional

Años de experiencia en Consultoría
35% 33%
27% 29%
21%
17% 14%
6% 7% 10%
< de 2 años De 2 a 4 años De 4 a 6 años > de 7 años No aplica

Media Años Total
Industria Humana
Información
Jurídicos Otros
Experiencia
Profesional 5.10 4.83 5.00 4.75 4.85 4.57 5.29 5.17 5.11
Experiencia
Consultoría 5.12 4.94 4.67 5.40 4.62 4.50 4.00 5.80 3.90
GRÁFICA Nº 27
Base Nº de
Base Nº de
respuestas: 128
respuestas: 128
B. Perfil del Consultor Independiente: El consultor independiente es en un 39% tiene algún tipo de
especialización. Las áreas de Gestión humana y Gestión jurídica son las que mayor porcentaje con
especialización (62.5%)
A diferencia de los consultores de las empresas, en este grupo, se destaca la importancia de la educación
continuada o especialización para ejercer la profesión de consultoría, ya que acuden a otros niveles en mayor
medida como es la maestria y el doctorado. Se destaca los consultores de tipo administrativo con Maestrías en
un 66.7%. Ver grafica No. 28.
Características de perfil del Consultor Independiente Independiente
39%
21% 22%
12%
6%
Pregrado Especialización Especialización en Maestría Doctorado

Consultoría
Total Industria Humana
Información
Jurídicos Otros
Pregrado 21.0% 16.7% 25% 11.1% 11.1% 33.3% 57.1% 12.5% 15.4%
Especialización 38.9% 8.3% 62.5% 22.2% 44.4% 50% 14.3% 62.5% 53.8%
Especialización
12.5% 8.3% -- 22.2% 11.1% -- 28.6% 12.5% 15.4%
en Cnsultoría
Maestría 22.2% 66.7% -- 33.3% 33.3% -- -- 12.5% 7.7%
Doctorado 5.6% -- 12.5% 11.1% -- 16.7% -- -- 7.7%
Base 72 12 8 9 9 6 7 8 13
GRÁFICA Nº 28
El perfil educativo de los consultores Independientes de la muestra, se plantea en su mayoría constituido por
Abogados en un 29% e Ingenieros en un 21% .
47
Profesiones del Consultor Independiente

Independiente
0% 20% 40%
Abogado 29%
Ingeniero 21%
Contador Público 13%
Administrador de Empresas 13%
Economista 7%
Psicólogo 6%
Diseñador de Información y
sistemas
4%
Médico 3%
Sociólogo 3%
Técnico 3%
Base: 72
GRÁFICA Nº 29 Otros 10% Base: 72
Loa consultores Jurídicos son los que su profesión son abogados. Las consultores de Mercadeo son los que su
profesión es más de Ingeniero en un 44.4%. Tabla 22.
Profesiones del Consultor Independiente vs área de mayor fortaleza

Independiente
Administrativo/I Gestión Sistemas De

PROFESIÓN Total
ndustria Humana
Información
Jurídicos Otros
Abogado 29,2% 25,0% 62,5% -- 22,2% -- -- 100,0% 23,1%

Ingeniero 20,8% 33,3% -- 44,4% 22,2% -- 28,6% -- 23,1%
Contador
Público
12,5% -- -- -- 22,2% 100,0% -- -- 7,7%
Administrador
de Empresas
12,5% 16,7% -- 22,2% 33,3% -- 14,3% -- 7,7%
Economista 6,9% 8,3% -- 11,1% 11,1% -- -- -- 15,4%

Psicólogo 5,6% -- 25,0% 11,1% -- -- -- -- 7,7%
Diseñador de
Información y 4,2% 8,3% -- -- -- -- 28,6% -- --
Sistemas
Médico 2,8% 8,3% -- -- -- -- -- -- 7,7%

Sociólogo 2,8% -- 12,5% -- -- -- -- -- 7,7%
Técnico 2,8% -- -- 11,1% -- -- 14,3% -- --
Otros 9.8% -- -- 5.0% 11.1% -- 14,3% -- 23.1%
Base 72 12 8 9 9 6 7 8 13
TABL A Nº 22
Los años de experiencia en el área profesional y de consultoría se pueden observar en la Gráfica 30: Los consultores
investigados tienen en un 85% más de 7 años de experiencia en el área profesional y en un 71% más de 7 años de
experiencia en consultoría.
48
Años de experiencia profesional y de Consultaría

vs área de mayor fortaleza
Independiente
85%
Años de experiencia profesional 71%
Años de experiencia en Consultoría
14%
10% 10%
3% 6% 3%
< de 2 años De 2 a 4 años De 4 a 6 años > de 7 años
Media MEDIA
ANOS
Administrativo/
Industria
Gestión
Humana
Sistemas De
Información
Jurídicos Otros
Experiencia
Profesional 6.55 6.41 6.75 7 6.55 7 6.71 6.25 6.15
Experiencia
Consultoría 6.05 5.91 5.87 6.55 6.55 5.83 5.14 6.5 5.92
GRÁFICA Nº 30 Base Nº de
Base Nº de
respuestas: 72
respuestas: 72
II. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores
En el estudio, se preguntó a las empresas consultoras y a los consultores independientes en que momento se
detecta que un consultor requiere de una capacitación para el desarrollo de su trabajo. Los resultados fueron los
siguientes :
Necesidades de capacitación o actualización por parte de los Consultores Dentro de las empresas consultoras, el
Empresa Independiente
personal se especializa siguiendo los
0% requerimientos de las mismas (51%).
Iniciativa propia del Consultor/ formulada por el
Consultor
41%
76%
Igualmente es importante y se toma en
51% cuenta los retos del mercado en un
Requerimientos/ Necesidad de la Organización
0%
45% y la iniciativa propia del consultor
20%
Solicitud del cliente
10% en un 41%
45%
Retos del mercado
60%
27%
La capacitación y el perfeccionamiento
Evaluación de satisfacción del cliente
10% en la labor de consultoría se hace por
16%
No cumplimiento de objetivos
6%
iniciativa propia en el 76% de los casos
Evaluación del Consultor por parte de la empresa 12% entre los consultores independientes.
contratante 4%
27%
Evaluación del desempeño del Consultor
8%
6%
Protocolos de certificación
8%
GRÁFICA Nº 31
Cómo aprende un consultor? Cuál es la

forma más eficaz de perfeccionar a un
consultor competente? :
• La enseñanza universitaria aporta al futuro consultor una formación sólida de conocimientos y algunos
instrumentos analíticos. No es necesaria una enseñanza excelente ya que como se definió en el perfil del
consultor, las capacidades intelectuales solo constituyen una parte de la formación profesional en la
consultoría.
49
• Los consultores aprenden sobre todo de la experiencia. Al hacerlo así, el consultor aprende de las
experiencias de los clientes. Además el consultor aprende de otros consultores: sus colegas en un equipo, sus
superiores y otros miembros de la profesión.
• El aprendizaje en el servicio (en la marcha) es el principal método de aprendizaje reconocido. Además es la

única manera de llegar a ser competentes en la consultoría.
• No obstante, el aprendizaje en el servicio por sí solo no basta y debe complementarse y no sustituirse por otras
posibilidades de aprendizaje como la capacitación regular en cursos y seminarios.
• Una característica notable de la profesión de consultor es la extraordinaria gama de personalidades, clientes y

temas con los que tiene que tratar al mismo tiempo. Esto implica un aprendizaje continuo. Claro está, algunas
personas aprenden más rápido que otras y logran una mayor competencia debido a su talento, dinamismo,
base educativa y espíritu de liderazgo.
• Las políticas de las empresas consultoras de capacitación y perfeccionamiento del personal, de la profesión
en general, suelen respetar esta diversidad, ofreciendo un conjunto adecuado de opciones que permitan
armonizar el aprendizaje con las necesidades y posibilidades individuales.
• Al mismo tiempo, la consultoría como profesión ha tendido a lograr el mínimo necesario de uniformidad y
normalización, para reflejar necesidades comunes e imperantes de los consultores en diversas etapas de una
carrera profesional.
La investigación demuestra que tanto las empresas consultoras como los Independientes, las capacitaciones más
significativas son del tipo de Profesionalización Nacional. Estas son realizadas en un 65% por consultores
empresariales y en un 94% por consultores independientes. En las empresas también el aprendizaje dentro de la
organización también es importante para que el consultor se capacite. Ver grafica No. 32.
Capacitaciones más signif icat ivas tomadas por los Consultores
94%
Empresa Independiente
65%
37%
32%
25%
14% 16%
8% 10% 8%
4%
0% 1% 1%
Profesionalización Profesionalización Certificación de productos Aprendizaje dentro de la Expertos internacionales Autodidacta/investigación No se envía a
Nacional Internacional de los asociados Organización a partir de la capacitaciones
competencia de los
Consultores de la
FRÁFICA Nº 32 empresa
III. Capacitación complementaria y perfeccionamiento de la formación de los consultores
En la consultoría de empresas la educación permanente es indispensable. Actualmente la mayoría de empresas

consultoras mantienen su excelente reputación debido a los esfuerzos constantes por perfeccionar la competencia
de su personal.
• Orientaciones principales del perfeccionamiento de la formación de consultores
50
Existen numerosas actividades de perfeccionamiento del personal en las empresas consultoras que se pueden
clasificar en una o más de las cuatro esferas siguientes:
• Perfeccionamiento de la competencia funcional : Constituye en sí misma una manera de aumentar y

actualizar conocimientos en la propia esfera de actividades.
• Dominio de nuevas esferas: Un consultor puede aprender nuevas materias que complementen su campo de
actividad para estar en capacidad de entender los diversos propósitos de una gestión en particular. Puede
pasar entonces de Consultor Generalista que dirige equipos mixtos de especialistas funcionales, a ser un
asesor en problemas de administración general y aprender mucho sobre todas las organizaciones, lo cual lo
hace realmente competente, versátil y útil para su empresa y para otras.
• Perfeccionamiento de aptitudes y técnicas para impulsar el progreso :
La capacitación inicial de un nuevo consultor es sólo un primer paso en el desarrollo del conocimiento práctico
para percibir, diagnosticar, entender e influir en el comportamiento humano en las organizaciones.
• Organización y métodos de la capacitación complementaria
Un consultor posee alternativas de capacitación que otro profesional no puede acceder fácilmente dada la carga
operativa de su trabajo. El profesional en Consultoría sea independiente o bien perteneciente a una empresa
consultora tiene la oportunidad de aprender muchísimo de las empresas clientes con las que interactúa. Tiene
horarios más flexibles y el objetivo de su labor es la creatividad. Siempre se encuentra ante un nuevo reto en su
carrera. Por otra parte, aprende haciendo y observando a otros. También eventualmente el aprendizaje se lleva
a cabo a través de actividades concretas que poseen también gran valor. Entre otras se cuentan:
- Seminarios y conferencias
Generalmente se realizan conferencias anuales donde se tratan temas técnicos y metodológicos. Además
se realizan seminarios externos que son organizados por asociaciones de consultores.
- Lecturas
Lecturas de las principales publicaciones periódicas profesionales y documentos técnicos.
El trabajo de campo arrojó que los consultores de empresas al igual que los independientes realizan diversas
capacitaciones de índole nacional o internacional.
Las empresas consultoras realizan mayoritariamente cursos, en un 77% internacionales y en un 67% nacionales.
También realizan seminarios en un 67% nacionales y en un 61% internacionales. Ver grafica No. 33.
51
Tipos de capacitación en el ámbito nacional o internacional

tomadas por los Consultores de las Empresas Empresa
Nacional-Base 33 Internacional-Base 13
0%
67%
Cursos
77%
24%
Diplomados
8%
67%
Seminarios
61%
9%
Tecnologías
8%
30%
Especialización
15%
12%
Maestría
8%
9%
Doctorado
8%
9%
Idiomas
15%
6%
Diplomado Consultoría
0%
GRÁFICO Nº 33
Los consultores independientes realizan mayoritariamente seminarios, en un 79% nacionales y en un 61%

internacionales. También realizan cursos en un 71% nacionales y en un 61% internacionales. Ver Gráficas 34.
Tipos de capacitación en el ámbito nacional o internacional

tomadas por los Consultores Independientes Independiente
Nacional-Base 68 Internacional-Base 23
0%
71%
Cursos
61%
26%
Diplomados
13%
79%
Seminarios
61%
9%
Tecnologías
4%
46%
Especialización
9%
4%
Maestría
22%
3%
Doctorado
4%
7%
Idiomas
0%
6%
Diplomado Consultoría
0%
4%
Congreso
9%
1%
Otros 4%
GRÁFICO Nº 34
El país donde acostumbran a tomar actualizaciones de tipo internacional, tanto las empresas consultoras como los
independientes es Estados Unidos, otros países de renombre para actualizaciones son España, México y Costa Rica.
Ver Tabla 23.
52
Países extranjeros donde se toma actualizaciones en capacitaciones
EMPRESA INDEPENDIENTE
Estados Unidos 61,5% 52,2%
España 7,7% 17,4%
Londres 7,7% 13.0%
Suiza -- 13.0%
Canadá 7,7% 13.0%
México 15,4% 13.0%
Brasil 7,7% 8,7%
Costa Rica 23,1% --
Alemania -- 8,7%
Venezuela -- 8,7%
Perú 7,7% 8,7%
Otros Sur América 38.5% 8.7%
Otros Centro América 38.5% 8.7%
Otros países 15.4% 17.2%
Base 13 23
TABL A Nº 23
El desconocimiento de capacitaciones en formación de consultoría específicamente, son evidentes dados los

resultados del estudio. Solo un 29% de las empresas conocen algún tipo de capacitación y un 35% de los consultores
independientes. Ver Gráfica 35.
Conocimiento de capacitaciones directamente en Consultoría

de Empresas
71%
65%
35%
29%
SI NO
GRÁFICA Nº 35
En el ámbito nacional, las empresas tienen algún conocimiento de los Diplomados en consultoría (26.7%) y de los
Seminarios / Doctorados 26.8%. Sin embargo el 20% de las empresas no conoce ningún tipo educación continuada
en formación de consultoría. Con relación a los consultores independientes el 16% conocen el Diplomado de
consultoría y el 16% no conoce ningún método de capacitación complementaria. Ver Tabla 24.
Conocim ient o de program as de formació n en Cons ultoría Nacional
Diplomado de Consultoría 26,7% Diplomado de Consultoría 16%
Seminarios / Doctorados _/ GG/TPM 26.8% Diplomado de Gestión 12%
Formación en postgrado de Solución de Conflictos 8%
Consultoría/ Ambiental 20.0%
Comercio Internacional 8%
Escuela de formación en
Consultoría Gerencial 8%
consultores CIDEM /BBVQ 13.3%
Especialización en Consultoría 8%
Telemarketing 6.7 %
Seminarios De Consultoría 8%
Normas internacionales de
Contabilidad 6.7% OTROS 52%
Ninguno 20% Ninguno 16%
Base (personas que conocen Base (personas que conocen
programas nacionales o programas nacionales o
internacionales) 15 internacionales) 25
TABL A Nº 24
53
En cuanto a instituciones de carácter nacional que brinda formación en consultoría, están algunas pocas recordadas y
son la Universidades las mas nombradas, siendo estas: Ver tabla No. 25
Inst ituciones Nacionales conocidas que brindan capacitaciones en

Consultoría de Empresas
U. Rosario 20.0% Icontec 16%
U. Autonoma de Occidente 13.3% U. Autonoma de Occidente 8%
U. Sabana 13.3% U. Andes 8%
U. Pontificia Bolivariana 13.3% U. Antioquia 8%
U. Antioquia 13.3% U. Rosario 8%
Instituto de Contadores Otros 48%
Públicos 6.7% No Sabe / No Responde 20%
Cámara de Comercio 6.7% Base 25
U. Andes 6.7%
Udes 6.7%
Otros 26.8%
No Aplica 20.0% TABL A Nº 25
Base 15
A nivel internacional, en formación de consultaría, son recordados algunos programas específicos y su ubicación, pero
hay un alto desconocimiento de este tipo de programas a nivel internacional. Ver tablas No. 26 y 27.
Programas/ países e Instituciones Internacionales que envían a Programas/ países e Instituciones Internacionales que asisten los
capacitaciones las Empresas de Consultoría Consultores Independientes
EMPRESA INDEPENDIENTE QUIÉN LO OFRECE INDEPENDIENTE

PROGRAMA PAÍSES DONDE OFRECEN EMPRESA PROGRAMAS
Programa de capacitación American Marketing Asociation 8%
Diplomado de Consultoría 6.7% 12%
Estados Unidos 61.5%
para Consultores MIT 4%
TPM 6.7%
Costa Rica 23.1% Encuentros 4% Carana 4%
Gestión de calidad 6.7%
Argentina 23.1% Investigación de mercados 4% New Film consulting 4%
Mejoramiento continuo 6.7 %
México 15.4% Campo administrativo 4% IESEC 4%
FDA 6.7%
Europa 15.4% Chat y Foros 4% Universidad de Quebec 4%
Ventas consultivas 6.7%
Canadá 7.7% Coaching 4% Instituto de Empresas en 4%
El arte de la investigación 6.7% Madrid
Italia 7.7% Maestría en Gestión de 4%
Ninguno 73.3% Empresas de Consultoría No Sabe / No Responde 68%
España 7.7%
Base 15 Maestría en Gestión de 4% Base 25
Ecuador 7.7% Organizaciones
QUIÉN LO OFRECE EMPRESA Panamá 7.7% Ninguno 64% PAÍSES INDEPENDIENTE
Cacider 13.3% Uruguay 7.7% Base 25 España 44.4%
Korn Ferry 13.3% Estados Unidos 33.3%

Guatemala 7.7%
TABLA Nº 27
Federal Group Asociation 6.7% Londres 11.1%
Brasil 7.7%
Universidad de Harvard 6.7% México 11.1%
Base 15
TPM 6.7% Canadá 11.1%
No Aplica 73.3% Base 25
TABLA Nº 26
Base 15
54
CAPITULO4
Entorno Económico
El Centro Nacional de Productividad en su estudio de los Factores determinantes de la productividad y el
crecimiento económico de Colombia, dice:
La productividad es la única fuente de crecimiento económico en el largo plazo. En efecto, si hay pleno empleo
del recurso humano y las personas dejan de sacrificar consumo y sólo ahorran para reponer el capital físico las
economías seguirán creciendo por el mejoramiento de la productividad como resultado del cambio técnico, el
cual ocurre como consecuencia del nuevo conocimiento, el cual nunca se detiene y tampoco es sujeto de
rendimientos decrecientes.
La productividad, ahora y siempre, es un factor determinante del bienestar de la sociedad. Tanto es así que lleva
a autores tan destacados como Paul Krugman, Michael E. Porter y William W. Lewis a postular afirmaciones
como estas:
“La productividad no lo es todo; pero en el largo plazo, es casi todo” (Krugman, 1977, p.11).
“La prosperidad nacional es afectada con gran fortaleza por la competitividad, la cual se define por la
productividad con la cual una nación utiliza sur recursos humanos, de capital y naturales… El nivel
de vida de una nación lo determina la productividad de su economía, la cual se mide por el valor de
los bienes y servicios producidos por una unidad de los recursos humanos, de capital y naturales de
la nación”. La productividad depende tanto por el valor de los bienes y servicios de la nación
medidos por los precios establecidos en los mercados abiertos como por la eficiencia con que ellos
pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad se mide con la productividad”… El
desafío central del desarrollo económico es como crear las condiciones para el crecimiento rápido y
sostenible de la productividad.” (Porter, 2004, p. 30, 31. 37 y 50).
“La medida más sencilla de crecimiento es el PIB por habitante. PIB por habitante es simplemente
el producto de la productividad laboral por la fracción de la población que trabaja. Puesto que la
mayoría de la gente trabaja, las grandes diferencias en el desempeño económico proviene de las
diferencias en la productividad laboral.” (Lewis, 2004, p. 252).
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO ECONOMICO
La productividad de la economía se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por
unidad de capital humano, capital físico y recursos naturales. La productividad depende del valor
de los bienes y servicios producidos medido a precios de mercado y la eficiencia con los cuales
pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad la mide la productividad (Porter, 2004,
p. 31).
En otras palabras el mejoramiento de la productividad en los negocios es el resultado de obtener

mayor valor agregado y a ello concurren siguiendo a Lewis (2004)7. las prácticas operacionales, la
innovación, la selección de tecnologías, la competencia y los incentivos.
Competencia
55
La competencia además de ser intensa debe ser imparcial. Entre menos intensa sea la competencia
y entre más distorsionada sea, la productividad será peor. La competencia en los mercados de
productos es más importante que la competencia en los mercados de trabajo y de capital. (Lewis,
2004).
La productividad nacional mejora cuando las empresas más productivas crecen y ganan
participación en el mercado a costa de las empresas menos productivas. Algunas veces las
empresas menos productivas cierran y otras veces reaccionan a las presiones de la competencia y
mejoran su productividad.
Innovación
Las empresas son más productivas mediante la innovación. La innovación se define como “i) la
introducción de nuevos bienes y servicios o de nuevas calidades de ellos; ii) la aparición de nuevos
métodos productivos o de nuevos sistemas de comercialización; iii) la apertura de nuevos
mercados; iv) la conquista de nuevas fuentes de materias primas y v) el establecimiento de nuevas
estructuras de mercado en un sector. (CEPAL, 2000)8
Dice Lewis (2004) que no entendemos porque ocurren las innovaciones, cuando y en donde se dan.
Lo que si sabemos es que ocurren. Las innovaciones valiosas permiten a os innovadores fijar
precios más altos, obtener mayores ganancias, invertir en ampliar la capacidad de producción,
ganar participación en los mercados a costa de los competidores, obtener de nuevo mayores
ganancias, etc. El proceso continúa hasta que los competidores reaccionan copiando la innovación
o inventando algo equivalente. Las ganancias de todos los competidores vuelven a su nivel normal
y la industria será estable por algún periodo de tiempo. Sin embargo, es estable a un mayor nivel
de productividad. Consumidores y trabajadores han logrado una ganancia permanente. La
competencia es la que hace que este proceso sea efectivo. (Lewis, 2004)
Trabajo:
Los trabajadores de todo el mundo pueden entrenarse en el trabajo para aumentar su

productividad laboral a niveles cercanos a las mejores prácticas mundiales en muchos casos. La
educación no es una restricción sobre la habilidad de la fuerza de trabajo actual para lograr
aumentos substanciales en la productividad. La educación crea roductividad potencial. La
educación ayuda a los miembros de una sociedad a entenderse ellos mismos y el mundo en que
viven. La educación expone a la gente a ideas como los derechos individuales, la libre escogencia,
gobiernos pequeños no comprometidos con intereses particulares, aprender del pasado, etc. y en el
campo económico la orientación de la economía al consumidor, la participación en el debate
económico. (Lewis 2004)
Capital:
Las diferencias en la intensidad del capital entre los países ricos no explican las diferencias en la
productividad laboral. Además las tecnologías enclavadas en la maquinaria y equipos están
disponibles para su aplicación por todos los países ricos. Las diferencias en la productividad laboral
surgen de las diferentes maneras con las cuales las empresas han escogido organizar el capital y el
trabajo. Esta escogencia está fuertemente influenciada por la naturaleza de la competencia, la cual
es determinada básicamente por las reglas gubernamentales y las regulaciones.
7 El autor analiza las variables señaladas a lo largo de su obra, la cual es fruto de varios estudios nivel microeconómico en varios países
del mundo, además del aporte de algunos de sus colegas de la consultora internacional McKinsey.
8 Definición de Schumpeter publicada en el año 1961 y considera por la CEPAL (Tomo III, p. 46) quizás como la mejor definición de las
56
innovaciones.
El capital es clave para los países pobres. Es indispensable para salir de la pobreza, pero no es
indispensable para mejorar significativamente la productividad, ello se logra con una mejor
organización en la aplicación del trabajo y del capital. Hay un potencial de crecimiento que es el
mejoramiento dramático de la productividad laboral sin capital adicional, se requiere menos capital
para ampliar la capacidad de producción, lo que hace que el capital requerido esté al alcance de los
países pobres. Para entender el crecimiento potencial hay que comprender dos cosas: que tan
rápido puede aumentar la productividad laboral y si hay capital disponible adecuado para aumentar
la capacidad de producción. La productividad laboral dice siempre la cantidad de bienes y servicios
producidos por la gente que está trabajando. Si se aumenta la productividad laboral sin ampliar la
capacidad, entonces la cantidad de bienes y servicios producidos serán los mismos y mucha gente
quedará desempleada. Deben construirse nuevas fábricas y oficinas para que estas personas
trabajen. Esto requiere capital adicional. Puesto que el capital puede utilizarse con eficiencias
diferentes, se debe entender la productividad del capital y que tan rápido puede aumentarse. Entre
más eficientemente se use el capital, se requerirá menos capital para crear capacidad adicional y
nuevos puestos de trabajo para el crecimiento. (Lewis, 2004)
Improductividades:
La baja sofisticación de las empresas conduce a improductividades de variada naturaleza. Se habla

de improductividades cuando se presenta poca incorporación de valor agregado por estrategias
empresariales deficientes así como desperdicios y costos innecesarios.
La Consultaría de Empresas:
Con relación a la consultaría, encontramos que las empresas para mejorar su productividad, procesos o y rentabilidad,
contrata los servicios de empresas de consultaría o consultores independientes.
Las empresas pactan con sus clientes diferentes clases de servicios que se pueden clasificar así:
Contrato de Consultoría
Los servicios a los clientes se organizan y se prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría.
En un contrato típico el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar :
a. Los objetivos, finalidades y resultados que se han de alcanzar
b. Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor
c. La índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor
d. La participación del cliente en la tarea
e. La necesidad de recursos
f. El calendario
g. El precio que se a de pagar
57
h. Los demás requerimientos
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito pero puede ser también
verbal.
Contrato de Servicios
Con un arreglo o contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo
del consultor.
Existen varios tipos de contratos de reserva de servicios pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos
tipos :
a. Un contrato de servicios generales, con un arreglo en el cual el conductor analiza los resultados y
tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas
esferas y aportando al cliente nueva información e ideas,
b. Un contrato de servicios de especialista, que

proporciona al cliente una corriente permanente de información técnica y de sugerencias en un sector
en el que la empresa de consultoría es particularmente competente y está en la punta de los
conocimientos..
Estos principios son generales tanto para empresas consultoras como para consultores independientes y se
deben cumplir para los dos tipos de modalidades de prestación de servicios : La consultoría generalizada y la
consultoría especializada.
De acuerdo con la información recopilada mediante instrumentos de análisis de datos como encuestas y diversos
tipos de entrevistas, los resultados se presentan a continuación discriminados por empresas consultoras y
consultores independientes:
I. Empresas Consultoras
A. Modalidades de prestación de servicio
El 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultoría especializada y el 22%
por servicios de tipo generalizada. Este resultado es el mismo que fue encontrado en entornos precedentes tanto
por fuentes primarias, como por fuentes secundarias. Ver grafica No. 36.
Modalidades porcentualmente por tipo de consultaría vs Ventas promedio
Empresa
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Consultoría
22%
Generalizada
Consultoría
92%
Especializada
Menos De $ 251 De $ 500 De $ 751 Mayor a

De $ 100 mm Confidencia
Total de $ 100
a $ 250 mm
mm a $ 500 mm a $ 750 mm a $ $ 1.000
l
mm mm mm 1.000 mm mm
Consultoría 21.6
18,2% 37,5% 25,0% 40,0% -- 7,1% 33,3%
Generalizada %
Consultoría 92.2
81,8% 87,5% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 83,3%
Especializada %
Base 51 11 8 4 5 3 14 6
GRÁFICA Nº 36
58
B. Porcentajes de ventas por modalidad
En la Gráfica 37 compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.
Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:
• El porcentaje de ventas totales especializadas aumentó del 84.3% en el 2004 hasta el 87% en el 2005.
• Las empresas que más ejercen consultoría especializada son los que facturan entre $751mm a $1000mm
Lo anterior se observa en la gráfica siguiente:
Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultorías años 2004 y 2005

Empresa
120
120
Porcentaje ventas Generalizadas 2004 Porcentaje ventas Especializada 2004 Porcentaje ventas Generalizada 2005 Porcentaje ventas Especializada 2005
100
100
80
80
70,0 71,9
60
84,3 80,0 80,0 80,0 60 77,8 78,6
81,8 82,9
87,0
92,0
100,0 100,0 100,0 98,0
40
40
20 20
30,0 28,6
20,0 20,0 20,0 22,2 21,4
16,9 18,2 17,1
13,0
8,0
0 0 2,0
Total Menos de $ De $ 100 mm a De $ 251 mm a De $ 500 mm a De $ 751 mm a Mayor a $ Confidencial Total Menos de $ De $ 100 mm a De $ 251 mm a De $ 500 mm a De $ 751 mm a Mayor a $ Confidencial
100 mm $ 250 mm $ 500 mm $ 750 mm $ 1.000 mm 1.000 mm 100 mm $ 250 mm $ 500 mm $ 750 mm $ 1.000 mm 1.000 mm
GRÁFICA Nº 37
C. Número de consultorías por tipo de modalidad
Se destaca que en el 2004 se llegó al monto de 754 contratos de consultoría especializada vendidas por las empresas
consultoras grandes. La consultoría se vislumbra entonces como un negocio próspero. Ver Gráfica 38.
Numero de consultorías realizadas por tipo años 2004 y 2005
Número consultorías Generalizadas 2004 Empresa

Número consultorías Generalizadas 2005
800
Número consultorías Especializadas 2004 754

Número consultorías Especializadas 2005
700
707,14
600
550
550
500
381,4
400
381,25 360
360
300
233,33
233
200
200
144,44 133,33
133
100
125
11,25 11 6 20 3
12,5 8 25 30
10 2 6,5
0
0 2 0
Total Menos de $ 100 De $ 100 mm a $ De $ 251 mm a $ De $ 500 mm a $ De $ 751 mm a $ Mayor a $ 1.000 Confidencial
mm 250 mm 500 mm 750 mm 1.000 mm mm
GRÁFICA Nº 38
59
D. Número de ventas totales y por tipo de Modalidad
En promedio de ventas totales nacionales de consultoría aumentaron. Las empresas en promedio al año vendieron
más en el 2005 que en el 2004, pasando de $ 639MM a $ 674.MM, siendo un crecimiento del 5% promedio. Las
empresas consultoras grandes que facturan de $751MM a $ 1000MM venden exclusivamente consultorías
especializadas. Sus ventas aumentaron de $875.50 millones de pesos en el 2004 a $ 991.11 millones de pesos en el
2005. En general todos los tamaños de empresas consultoras aumentaron las ventas del año 2004 al 2005. Ver
grafica No 39.
Valor promedio ventas nacionales por tipo años 2004 y 2005
Empresa
Ventas puntuales Generalizadas 2004 Ventas puntuales Especializadas 2004
$ 1.000,00
Millones
$ 900,00
de Pesos $ 800,00
$ 700,00
$ 600,00
$ 500,00
$ 875,50
$ 400,00
$ 517,86 $ 370,10
$ 300,00
$ 275,25
$ 200,00
$ 121,94 $ 112,50
$ 175,00
$ 100,00
$ 121,43 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00

$ 0,00
Total Menos de $ 100 mm De $ 100 mm a $ 250 De $ 251 mm a $ 500 De $ 500 mm a $ 750 De $ 751 mm a $ 1.000
mm mm mm mm
Ventas puntuales Generalizadas 2005 Ventas puntuales Especializadas 2005
Millones $ 1.200,00
de Pesos
$ 1.000,00
$ 800,00
$ 600,00 $ 875,50
$ 991,11
$ 525,20
$ 400,00 $ 537,01
$ 325,38
$ 200,00 $ 164,29
$ 108,33
$ 137,50 $ 137,50 $ 175,00 $ 175,00
$ 100,00 $ 100,00
$ 0,00
Total Menos de $ 100 mm De $ 100 mm a $ 250 De $ 251 mm a $ 500 De $ 500 mm a $ 750 De $ 751 mm a $ Mayor a $ 1.000 mm
GRÁFICA Nº 39 mm mm mm 1.000 mm
E. Formas de pago cliente
Los criterios para la remuneración de las empresas consultoras son :
1. Antigüedad
2. Rentabilidad de la empresa
3. Rentabilidad de la actividad supervisada o dirigida
4. Facturación personal
5. Ventas personales
6. Satisfacción del cliente
7. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores
8. Contribución a la profesión
9. Contribución a los éxitos de otros
10. Contribución al progreso técnico de la empresa
11. Promoción de la imagen de la empresa
12. Auto-desarrollo
60
13. Dirección general
En el estudio de investigación encontramos que los clientes suelen pagar en un 64.7% por pagos parciales durante el
proceso y en un 35.3% al término del contrato. Si el contrato es a término del mismo, el 78% de los clientes suelen
pagar a 30 días.
F. Consultarías internacionales
Extenderse en el ámbito internacional es una opción estratégica fundamental con repercusiones en la estructura,
competencia y funcionamiento de la empresa consultora. En muchos casos se constituye como una necesidad porque
el mercado local está saturado y porque la empresa desea progresar.
En general las empresas de consultoría internacionalizan sus actividades entre otras por las siguientes razones:
- Encontrar nuevos mercados de servicios
- Responder a demandas recibidas de clientes extranjeros
- Satisfacer a clientes multinacionales
- Buscar nuevas ofertas de trabajo estimulantes
Todos los consultores que trabajan en un plano internacional destacan la necesidad de entender las características
institucionales, económicas y culturales de cada mercado nacional.
Dado el auge de la tecnología y el crecimiento de la consultoría como profesión algunas empresas han incursionado en
el campo de la consultoría internacional.
En la Gráfica 40 vemos que el 35% de empresas encuestadas realizan actualmente consultorías internacionales;
haciendo énfasis en gestión humana y calidad. (16.7%). Tabla 28.
Prestación de servicios de Consultaría internacional Áreas de prestación de servicios en Consultaría inter nacional
Empresa
Empresa
Gestión Humana 16,7%
Calidad 16,7%
65% Investigación 11,1%

Mercadeo y Ventas 11,1%
35% Productos de software 11,1%
Conversión estados financieros 5,6%
Generación de energía 5,6%
Comercio exterior 5,6%
SÍ NO Financiera 5,6%
GRÁFICA Nº 40 Base51
51 Económico 5,6%
Base
Tributario 5,6%
Legal 5,6%
T.P.M 5,6%
Medio Ambiente 5,6%
Mejoramiento Continuo 5,6%
Jurídica 5,6%
Ingeniería 5,6%
Administración 5,6%
Base 18
61
El 50% de las empresas consultoras cobran entre $151 y $250 dólares la hora de consultoría. El valor hora promedio
total empresas es $ 192.67
Valor promedio hora internacional para prestación de servicios en

Consultaría internacional Empresa
-10% 10% 30% 50% 70%
Menos de US $100 28%
De US $101 a US $150 44%
De US $151 a US $250 50%
De US $251 a US $350 11%
De US $351 a US $450 6%
Más de US $451 11%

Media:US
Media: US$192.67
$192.67
No sabe / No
6%
responde
Base: 18
Base: 18
ENTORNO ECONÓMICO
Comparando los porcentajes de ventas nacionales e internacionales en el 2004 y en el 2005 sigue habiendo una
tendencia a la internacionalización. Las empresas consultoras han mantenido sus ventas internacionales.
Porcentaje de ventas nacional e internacional años 2004 y 2005
Empresa
% Porcentaje ventas Nacional 2004 Porcentaje ventas Internacional 2004
80%
Porcentaje ventas Nacional 2005 Porcentaje ventas Internacional 2005
70% 68% 67%
60%
50%
40%
32% 33%
30%
20%
10%
0%
Total
GRÁFICA Nº 45 Base: 18
Base: 18
II. Consultores independientes
A. Modalidades de prestación de servicio
El 85% de los consultores independientes reciben sus ingresos de prestación de servicios de consultoría
especializada y el 24% de prestación de servicio de tipo generalizado.
62
Facturación porcentual por tipo de consultaría vs Ventas promedio

Independiente
0% 20% 40 % 6 0% 80% 1 00%
Consultoría
24%
Generalizada
Consultoría
85%
Especializada
Ventas entre
TIPO DE CONSULTORÍA VS Menor a $50 Ventas mayores Confidencial/N
VENTAS ANUALES 2005
Total millones
$51 y $100
a $101 millones S/NR
millones
Consultoría Generalizada 23,6% 18,8% 26,3% -- 46,2%

Consultoría Especializada 84,7% 87,5% 89,5% 100% 61,5%
Base 72 32 19 8 13
GRÁFICA Nº 46
B. Porcentajes de ventas por modalidad
En la Gráfica 47 se compara el porcentaje de ventas generalizadas y especializadas durante el 2004 y el 2005.
Observando el comportamiento de porcentajes se tiene que:
• El porcentaje de ventas totales no varió entre el 2004 y el 2005, ni para las ventas generalizadas ni para las
especializadas. (20% y 80%)
• Las consultores independientes que más ejercen consultoría especializada son los que facturan más de
$101MM
Lo anterior se observa en la gráfica siguiente:
Independiente
Porcentaje de ventas nacionales por tipo de consultorías años 2004 y 2005
120% 120%
Porcentaje ventas Generalizadas 2004 Porcentaje ventas Especializada 2004 Porcentaje ventas Generalizada 2005 Porcentaje ventas Especializada 2005
100% 100%
80% 80%
58% 58%
60%
80% 82% 81% 60% 80% 79%
83%
100% 100%
40% 40%
20% 42%20% 42%
20% 18% 19% 20% 21%

17%
0%
0% 0%
0%
Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y $100 Ventas > a $101 MM Confidencial Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y $100 Ventas > a $101 MM Confidencial
MM MM
GRÁFICA Nº 47 Base: 59 (Consultores que

Base: 59 (Consultores que
contestaron las ventas)
C. Número de consultorías por tipo de modalidad
Se destaca que en el 2004 se llegó al monto de 167 contratos de consultoría especializada vendida por los consultores
independientes grandes.
63
Numero de consultorías realizadas por tipo años 2004 y 2005
Independiente
Número consultorías promedio Generalizadas 2004
Número consultorías promedio Generalizadas 2005
Número consultorías promedio Especializada 2004
Número consultorías promedio Especializada 2005
180
167,0
160
140
135
120
100
80
60
45,2
46,5
40 40,78 42,59
16,2 30,5
29,67
20 18,33
16,67 15,83 17,4
12,5 14,89 10,2
4
3
0 0
Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y Ventas > a $101 MM Confidencial
$100 MM
Base: 59 (Consultores que contestaron

GRÁFICA Nº 48 Base: 59 (Consultores que contestaron
las ventas)
las ventas)
D. Número de ventas totales y por tipo de Modalidad
En promedio la ventas totales de consultoría aumentaron. Los consultores independientes vendieron en promedio
anualmente más en el 2005 que en el 2004. De unas ventas totales de $ 92.71 millones en el 2004 se pasó a $105.100
millones en el 2005, con un crecimiento promedio del 13%. Ver Gráfica 49.
Valor promedio ventas nacionales por tipo años 2004 y 2005
Independiente
Ventas Especializadas 2005 promedio por consultor

Ventas Especializadas 2004 promedio por Consultor
$ MM $ MM
$ 160,00 Ventas Generalizadas 2005 promedio por consultor
Ventas Generalizadas 2004 promedio por Consultor
$ 140,00
$ 140,00
$ 120,00
$ 120,00
$ 100,00
$ 100,00
$ 60,12 $ 67,35
$ 80,00
$ 80,00
$ 53,26
$ 59,28
$ 60,00 $ 134,00
$ 113,00 $ 60,00
$ 31,93 $ 32,89
$ 40,00
$ 40,00
$ 54,20 $ 61,00
$ 20,00 $ 39,45 $ 20,00
$ 45,82
$ 27,17 $ 33,17
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y Ventas > a $101 MM Total Ventas < $50 MM Ventas entre $51 Y Ventas > a $101 MM
$100 MM $100 MM
GRÁFICA Nº 49 Base: 59 (Consultores que

Base: 59 (Consultores que
E. Formas de pago cliente
El estudio encontró que los clientes suelen pagar a los consultores independientes en un 46% por pagos parciales
durante el proceso y en un 38% al término del contrato. Si el contrato es a término del mismo, el 56% de los clientes
suelen pagar a 30 días.
64
F. Consultoría Internacional
En la Gráfica 50 vemos que el 26% de los consultores independientes encuestados realizan actualmente consultorías
internacionales; haciendo énfasis en sistemas de información (15.8%). Otras consultorías prestadas a nivel
internacional son Mercadeo, derecho comercial, planeación estratégica, Ver Tabla 29.
Prestación de servicios de Consultaría internacional
Áreas de prestación de servicios en Consultaría internacional

% Independiente
Independiente
74% Sistemas de información 15,8%
Mercadeo 10,5%
26%
Derecho comercial 10,5%
Planeación estratégica 10,5%
SÍ NO Gestión de calidad 10,5%
GRÁFICA Nº 50 Base72
Base 72 Publicidad de los servicios 5,3%
profesionales
Gestión humana 5,3%
Mercadeo, ventas y publicad 5,3%
Política social 5,3%
Programa de desarrollo 5,3%
Desarrollo agrícola 5,3%
Producción 5,3%
Inversión financiera 5,3%
Comercio exterior 5,3%
Consultoría jurídica 5,3%
Consultoría de seguros 5,3%
Base 19
TABLA Nº 29
El 52.6% de los consultores independientes cobran entre US $101 y US $150 dólares la hora de consultoría, con un
promedio total de US $ 135.71 la hora entre los que realizan consultaría internacional.
65
Valor promedio hora internacional para prestación de servicios en

Consultaría internacional
Independiente
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Menos de US $100 36,8%
De US $101 a US $150 52,6%
De US $151 a US $250 15,8%
De US $251 a US $350 5,3%
No sabe / No
5,3%
Media:US
Media: US$135.71
$135.71
responde
Base19
Base 19
ENTORNO ECONÓMICO
Tendiendo en cuenta el total de ventas de los consultores independientes, estos trabajaron más en el mercado nacional
durante el ultimo año. El porcentaje de ventas internacionales bajó de 30.46% a 25.46% entre el año 2004 a 2005 en
los consultores independientes. Ver Gráfica 51.
Porcentaje de ventas nacional e inter nacional años 2004 y 2005
Independiente
%
Porcentaje Ventas Nacional 2004 Porcentaje Ventas Internacional 2004
Porcentaje Ventas Nacional 2005 Porcentaje Ventas Internacional 2005
80
74,54
69,54
70
60
50
40
30,46
30
25,46
20
10
Total
GRÁFICA Nº 51
66
CAPITULO5
ENTORNO TECNOLOGICO
I. Apoyo a la Productividad y Calidad de los servicios profesionales
A. La tecnología en la prestación de servicios de consultoría

La empresa consultora debe elegir los elementos tecnológicos que debe considerar para lograr la satisfacción de su
cliente. Las pequeñas empresas generalmente utilizan:
• Hojas electrónicas para la gestión de datos
• Programas de presentación para exponer diapositivas en video-bean. Estos programas deben ser compatibles
ya que deben servir para transferir datos entre ellos.
• El programa de hojas electrónicas puede ser utilizado para la preparación de presupuestos básicos,
contabilidad y flujo de caja.
• Para la gestión de registro de clientes, el consultor deberá comprar un programa de base de datos.
Si se desea establecer una conexión con redes externas de telecomunicaciones, el computador debe estar dotado de
la potencia necesaria y de un módem. El módem y su programa permiten que la computadora se conecte con
servicios electrónicos públicos y privados y además sirve de fax
Mientras que en el pasado los costos de equipo, programas y dotación asociados con la prestación de un servicio de
computación eran altísimos, actualmente existe un nuevo alcance de la tecnología en la información:
• Los costos básicos del equipo y los programas que tienen que ver con la consultoría y otras profesiones han
disminuido notablemente.
• La arquitectura del sistema ha cambiado. Ahora se utilizan computadoras personales y se tiene acceso a
datos almacenados en archivos centrales compartidos. Lo cual se ha descrito como un servidor-cliente.
• La disponibilidad de sistemas constituidos en redes aporta la posibilidad de compartir la información

almacenada electrónicamente (datos, textos, imágenes e incluso voz) entre usuario.
En la última década se han producido cambios importantes en el alcance de los servicios ofrecidos por empresas
consultoras. El mercado ya no se divide en sectores separados y la capacidad de efectuar ventas cruzadas de servicios
entre múltiples disciplinas dentro de una empresa es un medio importante, porque las empresas tratan de obtener los
máximos ingresos al mismo tiempo que frenan los costos de venta. La facilidad de acceso a una información global y
la capacidad para intercambiar información electrónicamente han pasado a ser características esenciales de la ventaja
competitiva de la consultoría.
La información sobre la que se basan las empresas consultoras se ha ampliado rápidamente. Según estimaciones, se
prevé que la información utilizada por las empresas se duplicará en los próximos 6 años. Los consultores deben estar
plenamente informados. Es por esto que:
67
• La velocidad del servicio ha pasado a ser un factor diferenciador importante entre organizaciones. Un estudio
reciente realizado por un grupo de consultores de Boston así lo corrobora. La tecnología de la información es
un componente central en la prestación de servicios mejorados y simplificados.
• Las empresas consultoras tienen que instituir programas de gestión de la calidad total o de la garantía de la
calidad como medio de garantizar el nivel actualmente previsto de servicios a sus clientes.
La tecnología de la información ha pasado de ser una función interna a una posición en la que puede ser explotada
por los consultores para que puedan prestar a sus clientes un servicio más amplio y más eficaz. Esto permite entre
otros:
• Una comunicación más eficaz entre empresas consultoras
• La oportunidad de obtener un mayor valor de la información disponible
La clave de la obtención de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva función de la computación en las

empresas de servicios profesionales.
Anteriormente, cuando las empresas consultoras ofrecían servicios a los clientes que necesitaban una utilización
intensiva de datos y estadísticas. Ej : Ajustes de cartera, la gestión era complicada. Ahora existen programas de apoyo
relativamente baratos los cuales :
• Permiten a una empresa consultora pequeña ofrecer servicios que antes no podía.
• Los consultores y otros profesionales utilizan los diferentes avances tecnológicos como parte de los medios
normales profesionales, y por tanto, aceptan y valoran la capacidad potencial de la tecnología de la
información para prestar asistencia en las actividades “internas” y “externas” de las empresas.
Entre las necesidades básicas de tecnología en empresas de consultoría, están :
• El Correo Electrónico (E-mail) : Es ideal para los consultores pues los mantiene en contacto permanente con el
personal con el que trabajan, el cual muy a menudo se encuentra lejos físicamente.
• El Correo Vocal : Celular
• Equipo físico básico : Es ideal tener un computador portátil
• Sistemas operativos : MS-DOS, MS-Windows
• Interfaces gráficos de los usuarios
• Impresora láser que permita la producción de documentos de calidad
• Explorador o Scanner
• CD-ROM – Memorias USB
Se constata que la metodología más utilizada en la prestación de servicios de consultoría es el Trabajo de Campo,
el cual es utilizado en un 74% por las empresas consultoras y en un 64% por los consultores independientes.
68
Otras metodologías utilizadas para la prestación de servicios tiene que ver con la investigación de fuentes
secundarias por parte del consultor o empresas y la utilización de software especializado para la búsqueda, manejo
de información, este punto especialmente en las empresas consultoras. Ver Grafica 52
Metodologías utilizadas en la prestación de los servicios de Consultoría
Trabajo de 74%
campo 64%
65%
Investigación
50%
39%
Internet
32%
Software 55%
especializado 24%
Capacitación 55%
empresa – cliente 47%
Talleres 39%
experienciales 33%
4%
Otro
1%
GRÁFIVA Nº 52
B. Presentación de resultados
Todos estos elementos logran que la infraestructura interna y externa sea realmente sólida y esto se traduzca al
cliente- externo, proporcionándole un excelente producto y una óptima presentación de informes y resultados:
- Reportes y Propuestas con un avanzado procesamiento de datos. Gráficos explicativos bien

ilustrados.
- Presentaciones con diapositivas de acuerdo a excelentes programas de diseño
- Los resultados definitivos de un diagnóstico o de otro estudio en videos interactivos.
En la mayoría de los casos, las empresas (86%) y los independientes (94%) utilizan metodologías propias de la
empresa para presentar resultados. Ver grafico No. 53.
Metodologías utilizadas para la presentación de resultados
100% 94% Empresa- Base 51

90% 86%
Independiente- Base 71
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 16%
10% 6%
3% 3%
0%
Propias de la empresa Internacionales con Otras

autorización
GRÁFICA Nº 53
69
Además de los avances anteriormente citados, se puede decir que actualmente la consultoría empresarial se impone
en Internet , articulo revista Portafolio, especial Administración:
Llega al país una de las empresas líderes en este negocio.2
• Obtener mejores resultados en mercadeo, aumentar las ventas, optimizar la comunicación o

capacitar al personal ya no son procesos que obligatoriamente se deben cumplir de manera
presencial.
• La aparición de compañías especializadas en brindar estos servicios por Internet se está

convirtiendo en una fuerte tendencia del mercado mundial.
• Para algunas pequeñas y medianas empresas, la red es una herramienta fundamental para
apalancar sus proyectos de crecimiento y expansión.
• Pero muchas veces los resultados no corresponden con los objetivos trazados porque los
procesos desarrollados no coinciden con las exigencias de un mercado cada vez más
cambiante.
• La utilización de la Internet es una tendencia popular en países de Europa y Norteamérica

pero en Colombia apenas se está desarrollando. Por eso WSI, una de las primeras firmas
de consultoría y educación por Internet , decidió incursionar en el mercado colombiano. Esta
se especializa en asesorar empresas que buscar desarrollar negocios a través de Internet.
• Para Hugo Fernando Valderrama, presidente de WSI Perfect WEB Design en Colombia es
una gran oportunidad que una empresa esté ubicada en Internet pues de este modo toda su
estructura se ve obligada a mejorar.
En Colombia cada día crece el número de empresas consultoras que deciden incursionar en Internet y ponen en la red
su propia página. Los intereses van desde las que buscan ser
La tenencia de página WEB es representativa dentro de las empresas de consultoría. (63%)
Tenencia Actual de pagina Web

Empresas
63%
37%
SI NO
Base 51
2 Revista Portafolio – Especial Administración.
70
II. Comercialización de los servicios de Consultoría

La Consultoría es un producto intangible y muchos de los profesionales que la practicaban, en años anteriores, a pesar
de ser personas creativas por naturaleza, utilizaban poco ese capital creativo para pensar en “vender” sus servicios, lo
cual les parecía muchas veces “indigno”. Sin embargo, otros como James McKinsey, se dedicó a buscar fórmulas para
encontrar la estrategia de comercialización ideal para satisfacer tanto a los clientes como a los profesionales
consultores. Desde la época de McKinsey, los dirigentes han mostrado dinamismo en la comercialización de los
servicios de su empresa. La información que suministran sus clientes es fundamental, las recomendaciones, el
mercadeo Voz a Voz fue uno de los pioneros
La experiencia ha demostrado que la comercialización atinada de los servicios de consultoría se rige por ciertos
principios generales:
1. Considerar las necesidades y exigencias de los clientes como el elemento central de toda
comercialización
No tiene sentido vender a los clientes lo que no necesitan, o lo que no quieren comprar. Se debe convencer al cliente
de que el consultor se ocupa de él, entiende su situación y está dispuesto a oírle con paciencia y a ayudarlo a hallar y a
aplicar una solución que beneficia a su empresa. Esta es la regla de oro. Los esfuerzos deben centrarse en el cliente y
no en el consultor. El interés del consultor por el cliente debe ser auténtico y más fuerte que su propio interés.
2. Recordar que cada cliente es excepcional
La experiencia y los logros anteriores del consultor son un activo importante, pero pueden convertirse en una trampa.
El consultor puede pensar que sabe bastante bien de antemano lo que el cliente nuevo necesita, al haberse
enfrentado con el mismo tipo de situación muchas veces antes. Con todo, incluso si todas las condiciones parecen
idénticas (y no lo serán), las personas serán siempre diferentes. El consultor debe reconocer el carácter excepcional de
todo nuevo cliente y debe mostrarle que le ofrecerá una solución original, no una pálida imitación de un modelo
diseñado por otras condiciones.
3. Necesidad de no dar una imagen falsa
Es muy grande la tentación de ofrecer y vender servicios para los que la empresa de consultoría no es plenamente
competente. A menudo un cliente que confía en un consultor le encomendará un trabajo sin exigirle ninguna prueba de
su competencia. Caer en esta tentación es poco ético; los intereses del cliente pueden resultar gravemente dañados.
Esta es una cuestión de criterio técnico también. La competencia en la comercialización implica la capacidad para
evaluar de manera realista la propia competencia.
4. No ofrecer más de lo que se puede entregar
La comercialización crea expectativas y hace promesas. Una comercialización excesiva puede crear más
expectativas de las que una empresa de consultoría puede ofrecer. Esto puede resultar contraproducente e incluso
poco ético: es posible que algunos clientes necesiten ayuda con urgencia; y cabe que se les prometa, pero que no
se les pueda aportar. Un esfuerzo de venta excesivo puede obligar a una empresa de consultoría a contratar y a
enviar inmediatamente a los clientes más funcionarios nuevos de los que puede capacitar y supervisar.
5. Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores
Muy a menudo en las conversaciones con los clientes se formulan preguntas con respecto a los métodos y logros de
los competidores. Nada debe impedir a un consultor proporcionar información táctica, si dispone de ella. Sin embargo,
es poco profesional proporcionar una información distorsionada y hacer comentarios despectivos sobre los
71
competidores para influir en los clientes. Es probable que un cliente experimentado considere ese comentario como
una manifestación de debilidad y no de fuerza.
6. No debe olvidarse nunca que se comercializa un servicio profesional
Los consultores de empresas tienen que ser emprendedores, innovadores y dinámicos en la comercialización.
Pueden aprender mucho de la comercialización en otros sectores. Sin embargo, no están vendiendo productos de
consumo masivo. El carácter profesional del servicio, la sensibilidad de los clientes y los valores culturales y normas
nacionales, no deben perderse de vista al decidir qué métodos y técnicas de comercialización son adecuados.
7. Procurar un servicio rendimiento técnico igualmente elevado en la comercialización y

ejecución de los servicios
En sus esfuerzos por encontrar nuevos clientes, algunos consultores no han mantenido en la realización de las
operaciones el mismo nivel de calidad en cuanto a la dotación de personal, control de calidad, respeto de los plazos y
realización del máximo esfuerzo para satisfacer al cliente. Es útil considerar la comercialización como un proceso que
no termina con la firma del contrato. La ejecución. La ejecución de la gestión de consultoría tiene una dimensión de
comercialización importante. Un servicio impecable representa una comercialización para obtener nuevos contratos y
buenas referencias y para mantener una relación a largo plazo con el cliente
Las formas o tipos de mecanismos más comunes para mercadear los servicios en el ámbito nacional e Internacional
son :
• A nivel nacional : Tanto en empresas (76.5%) como independientes(75%), a través de referencia de clientes
anteriores- Voz a Voz . Se destaca en los independientes que un fuerte mecanismo de mercadeo (73.6%) son
los clientes referidos o recomendados por otros clientes.
• A nivel internacional : No se realiza prácticamente ningún mercadeo representativo . Sin embargo, el

mercadeo Voz a Voz ha cogido mucho auge a nivel de servicios de consultoría: La imagen es
obviamente lo más importante y la mejor carta de presentación del cliente en el mercado. Un error no es
permisible y una mala imagen de una empresa puede perjudicar a ella misma o al gremio de consultoría
en general. Ver Tabla 30.
Formas que utilizan para mercadear los servicios en el ámbito nacional e Inter nacional
Nacional Inter nacional

Empresa Independiente Empresa Independiente
Conferencias en Universidades / Congresos 31,4% 16,7% 7,8% 5,6%
Contacto a través de Cámaras de Comercio / Misión 23,5% 13,9% 7,8% 4,2%

comercial
Directorio telefónico especializado 21,6% 9,7% 13,7% 1,4%
Directorio telefónico Páginas Amarillas 31,4% 22,2% 5,9% 2,8%
Envío correos / mail a bases de datos 29,4% 19,4% 7,8% 4,2%
Lanzamiento de programas / Consultorías en 19,6% 2,8% 9,8% 1,4%

salones contratados
Página WEB 37,3% 13,9% 21,6% 5,6%
Referencia de clientes anteriores/ Voz a voz 76,5% 75,0% 21,6% 16,7%
Referidos/ Recomendados / Voz a voz 66,7% 73,6% 23,5% 15,3%

Stand de servicios en congresos / Foros 11,8% 1,4% 5,9% 1,4%
Visita a empresas a través de solicitud de citas 45,1% 19,4% 15,7% 8,30%
Ninguno / No vende en el ámbito Internacional 2,0% 2,8% 58,8% 66.6%
Vinculación con consultores -- 2,8% -- --
Volantes -- 1,4% -- --
Contacto directo con los clientes 2,0% -- -- --
Participación en procesos licitados 2,0% -- -- --
Periódicos y revistas 2,0% -- -- --

Dictar clases -- 1,4% -- --
Base 51 72 51 72
TABL A Nº 30
72
III. Proveedores de Tecnología

Constitución de Alianzas
A medida que los proyectos de consultoría se vuelven más grandes y los clientes exigen un servicio de
calidad superior, se hace más difícil que un solo consultor o una sola empresa consultora pueda lograr
proporcionar un servicio integral óptimo. La creación de los servicios faltantes puede llevar mucho tiempo y
es posible que sea desatinada pues será utilizada muy pocas veces. El costo-beneficio sería negativo.
De este modo es preferible recurrir a las llamadas Alianzas o fusiones. Sin embargo, algunas empresas se
niegan a perder fácilmente su independencia y estudian muy bien al posible candidato antes de unirse
jurídicamente a él.
Las alianzas estratégicas datan de 1980. Esas redes o alianzas pueden adoptar diversas formas :
• Redes no oficiales : constituídas por un grupo de consultores independientes o de pequeñas

empresas consultoras. No son regulares.
• Redes estructuradas :Redes que se han hecho más regulares y estructuradas.
• Acuerdos directos entre empresas : Estos acuerdos pueden abarcar a diversas líneas de servicios y
zonas geográficas.
• Consorcios para proyectos concretos.
Beneficios:
• Las alianzas internacionales son particularmente importantes para el progreso de la consultoría en

países donde la profesión carece de experiencia y no está bien asentada.
• Muchas empresas jóvenes en el mundo en desarrollo y países en crecimiento, han sacado

considerables beneficios de diversos acuerdos de cooperación con empresas consultoras
occidentales
Según datos no oficiales, la denominada consultoría estratégica factura en el país cerca de 15 millones de
dólares. Lo cual representa un crecimiento del 30% 3. Razones de éxito existen muchas pero entre las que
más se destacan los constantes procesos de fusiones, adquisiciones y alianzas en las que se ha visto
envuelto el sector empresarial colombiano en el último año. El mundo de los negocios va tan rápido que ya
no hay tiempo para equivocarse porque se corre el riesgo de fallar. Se deben promulgar las uniones y
fusiones con grandes compañías que llegan al país.
La empresas consultoras tienen generalmente alianzas (45%) más que los consultores independientes (21%).
Ver grafica No. 55
3 Revista Business Technology – Marzo – Abril de 2005.
73
Alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales
Empresa- Base 51 Independiente-Base 72
79%
55%
45%
21%
SÍ NO
GRÁFICA Nº 55
El número de alianzas que representan las empresas y los consultores independientes se ilustra en la Gráfica 56,
siendo mayor el numero de las alianzas promedio en las empresas que en los consultores independientes.
Numero de alianzas con firmas o empresas internacionales o nacionales vigentes
Empresa- Base 23 Independiente-Base 15
MediaEmpresa
Media Empresa4.59
4.59
MediaIndependiente
Media Independiente1.93
1.93
53%
48%
20%
13% 13% 13%
7% 7% 7% 7%
4% 4% 4%
1 2 3 4 5 6 Otro Confidencial
GRÁFICA Nº 56
Registro pertenencia a Asociaciones por parte de los Consultores Independientes.
De los consultores independientes entrevistados solamente poseen registro de pertenencia a una asociación en un
24%.
Registro / Pertenencia a instit ucio nes de Consultoría
Independiente
SÍ NO 76%
24%
SÍ NO
Base 72
GRÁFICA Nº 57
Base 72
74
Asociaciones en programas / Entidades de Consultaría

TIPO DE ASOCIACION
INDEPENDIENTE
ACTIVA Las asociaciones activas con programas,
Cámara de Comercio 29,4% actividades o desarrollos para consultores
Carana 17,6%
Asconsul tores 11,8%
independientes inscritos son diversas.
Acopi 11,8%
Asociación Americana de Administración 11,8%
Se destaca la Cámara de Comercio para
Red de Consultores 11,8%
Univ ersidad Autónoma de Occidente 11.8% el la mayoría de los consultores
Univ ersitaria 11,8% asociados con programas o actividades.
Centro Nacional de Productividad 11,8%
Colegio Colombiano Contadores Públicos 5,9%
American Marketing Association 5,9%
American Management 5,9%
ANDI 5,9%
Proexport 5,9%
Club de Marketing De Madrid 5,9%
Asociación Col ombiana de Ejecutivos de Finanzas 5,9%
Sociedad Antioqueña de Economistas 5,9%
Grupo Abad Javeriana 5,9%
Gremial 5,9%
Lista Auxiliares De Justicia 5,9%
Producaribe 5,9%
Desarrollo Empresarial 5,9%
Fenalco 5,9%
Visión Consultas 5,9%
Superintendencia De Sociedades 5,9%
Base 17
TABL A Nº 31
75
CAPITULO6
TENDENCIAS A FUTURO DE LA CONSULTORIA

A. Transformación de la demanda
El futuro de la Consultoría como sector de servicios profesionales está garantizado gracias a la índole siempre
cambiante de la demanda. Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultoría o un consultor
particular ya no será solo una decisión pragmática para optimizar recursos, sino una necesidad debido a la
complejidad de labores y cuestiones que se plantean muy rápidamente en el entorno empresarial. Las empresas
consultoras deben estar bien preparadas para afrontar retos ya que el mercado demandante estará cada vez mejor
preparado y en condiciones de manejar problemas que antes solo podían ser solucionados por el consultor. Ya no le
bastará al consultor con ser un simple generalista, sino que debe ser integral y competente tanto en conocimientos
teórico-prácticos, como en inteligencia emocional y manejo de conflictos.
Business Week ha predicho que “en los próximos 10 a 15 años, las principales empresas de consultoría verán
probablemente aumentada su influencia y su poder a un ritmo exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos
consultivos, casi todos ellos estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos sobre como
administrar globalmente y crear redes de información”.
En los países en desarrollo los servicios prestados por los consultores de empresas internacionales y nacionales han
sido considerados como una de las aportaciones al desarrollo, una manera de inyectar conocimientos prácticos,
gerenciales y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo económico y social. El grueso de los servicios
consultivos suele proporcionarse como parte de diversos proyectos y programas de desarrollo y son financiados por
organismos de asistencia técnica internacionales o nacionales. La asistencia técnica aportó muchos consultores
extranjeros a los países en desarrollo y constituyó un instrumento para la capacitación de consultores globales.
Aumento del profesionalismo en la consultoría de empresas
Al reflexionar sobre el futuro de la profesión de consultor no solo se debe examinar variables tales como mercados
cambiantes y nuevas oportunidades empresariales. Es asimismo importante tener en cuenta las mejoras del lado
profesional del servicio.
De acuerdo con la información recopilada los resultados se presentan a continuación:
No hay suficiente claridad en cuanto la transformación de la demanda de la Consultoría. Las empresas

consultoras, así como de los consultores independientes, piensan tanto en mantenerse en un área específica
como en evolucionar hacia otras áreas. Se nota una muy tendencia hacia la evolución de ir hacia otras áreas de
la consultaría de acuerdo a como el mercado va cambiando. Ver grafico No. 58
76
Percepción sobre evolución hacia otras áreas de Consultoría
56%
54%
54%
52%
51%
50%
49%
48%
46%
46%
44%
42%
Se mantienen en un área específica Evolucionan hacia otras áreas
GRÁFICA Nº 58
Las empresas cuyo énfasis es la consultoría financiera, el 83.3% se mantienen en un área específica y aquellas cuyo
énfasis es el mercadeo, el 77.8% evolucionan hacia otras áreas.
Los independientes cuyo énfasis es la consultoría administrativa o de industria, el 58.3% se mantienen en un área
específica y aquellos cuyo énfasis es la gestión humana, el 75% evolucionan hacia otras áreas.
Percepción sobre evolución hacia otras áreas de Consultoría vs área de fortaleza act ual
Sistemas
Empresa Total Mercadeo Financiero Contabilidad De Jurídicos Otros
/Industria Humana
Información
Se mantienen en
49,0% 44,4% 57,1% 22,2% 83,3% 40,0% 40,0% 50,0% 66,7%
un área específica
Evolucionan hacia
51,0% 55,6% 42,9% 77,8% 16,7% 60,0% 60,0% 50,0% 33,3%
otras áreas
Media 51 9 7 9 6 5 5 4 6
Sistemas
Indepen diente Total Mercadeo Financiero Contabilidad De Jurídicos Otros
/Industria Humana
Información
Se mantienen en
45,8% 58,3% 25,0% 44,4% 44,4% 50,0% 57,1% 37,5% 46,2%
un área específica
Evolucionan hacia 54,2%

41,7% 75,0% 55,6% 55,6% 50,0% 42,9% 62,5% 53,8%
otras áreas
Media 72 12 8 9 9 6 7 8 13
TABL A Nº 32
B. Importancia de la consultoría a futuro

La actual tendencia hacia la internacionalización y la mundialización de la economía ha puesto en marcha algunos
cambios importantes en el sector de la consultoría.
En los próximos años las empresas consultoras serán cada vez más internacionales y mundiales y esta tendencia se
reflejará en los cambios siguientes:
- Prestación de servicio a otros países
- Promoción de empresas consultoras multinacionales
77
- Fortalecimiento de la colaboración y de la constitución de alianzas entre consultores de diversos países
- Contratación de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del dominio de varios idiomas
En la internacionalización de sus servicios, los consultores de empresas necesitan el apoyo del Gobierno,
principalmente para reducir y suprimir las barreras al libre comercio de servicio, con inclusión del libre movimiento
de información, dinero y personas.
Lo que viene
• Los procesos de adquisiciones, fusiones y alianzas han cambiado todo el panorama de la consultoría
estratégica.
• Si el 2004 fue el año de la recuperación de los servicios de consultoría, el 2005 y el 2006 se espera sean
los años de la consolidación definitiva de los servicios de consultoría ya que el sector cuenta con el
talento humano, el conocimiento, una reputación ganada y un buen posicionamiento.
El TLC es una pauta para que en los próximos 2 años el tipo de consultoría más requerida sea la especializada
en Comercio exterior. Esto se corrobora con el estudio realizado:
Áreas de consultoría demandadas en los dos próximos años

0 10 20 30 40 50 60 70
Administrativos/ Planeación Estratégica/ Empresarial 31,4

15,3
Comercio Exterior/ Internacional 45,1
62,5
Contabilidad, tributación y control 11,8
13,9
Educación 2
8,3
Financieros/ Económico 7,8
19,4
Gestión ambiental 15,7
20,8
Gestión de calidad/ Mejoramiento continuo/Procesos 33,3
23,6
Gestión Humana/ Recursos Humanos 25,5
6,9
Industria/ Producción/ 17,6
13,9
Jurídicos (Abogados) 5,9
8,3
Logística 13,7
19,4
Mercadeo / Ventas / Servicio al cliente 27,5
36,1
Publicidad 9,8
5,6
Salud 5,9
11,1
Sistemas de Información / Sistemas 25,5
26,4
Otros 6
5,6
Ninguno 22,8
GRÁFICA Nº 59
Un 62.5% de los consultores independientes piensa que Comercio Exterior será lo demandado a futuro y un
45.1% de empresas consultoras opina lo mismo. Otras consultorías que pueden tener auge en un futuro son las
de Gestión humana y Mercadeo.
De este modo, la casi totalidad de los profesionales de la consultoría empresas e independientes, son optimistas
y consideran que la consultoría es una actividad profesional que tendrá mayor importancia en el futuro.
78
Importancia de la Consultoría a futuro
Empresa-Base 51 Independiente- Base 72
Tendrá mayor 91,7

importancia 96,1
Será igualmente 6,9

importante 3,9
Tendrá menor 1,7

importancia que
en la actualidad
0 20 40 60 80 100 120
GRÁFICA Nº 60
Las empresas consultoras, consideran que la consultoría es de hecho una herramienta indispensable en la toma
de decisiones de las empresas, igualmente es importante debido a que es orientada al desarrollo de mejores
resultados y servico al cliente logrando la satisfacción total
Es importante, piensan los empresarios consultores que se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a
especializaciones para lograr mayor eficiencia.
Razones de Importancia de la Consultoría a futuro

Empresas
Será una herramienta necesaria e indispensable en la toma de
decisiones para todas las empresas 21.6%
Orientada al desarrollo de mejores resultados y servicio al cliente
logrando una satisfacción total 19.6%
Se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a

especializaciones para lograr mayor eficiencia 19.6%
Cada vez se necesitará más personal externo especializado

“outsoursing” 17.6%
Se visualiza con mayor futuro porque detecta debilidades y ofrece
soluciones a las empresas 15.7%
Será muy fuerte debido a la entrada del TLC, ya que aumentará la
competitividad tanto nacional como Internacional 9.8%
Se debe utilizar más la Consultoría debido a la competitividad entre
compañías 7.8%
Se visualiza más especializada y exigente de acuerdo con las
necesidades del cliente 5.9%
Los ingresos atados a los resultados obtenidos 2.0%
Base Empresas 51
TABL A Nº 33
Declaran que los consultores deben estar cada vez más preparados y especializados debido a las exigencias del
mercado, además opinan que es una herramienta necesaria para las empresas..
El TLC, hace que la consultaría tenga una mayor importancia y así es expresado por ellos.
79
Razones de Importancia de la Consultoría a fut uro Independientes
Con consultores más especializados y preparados debido a la

exigencia del mercado 27.8%
Como herramienta necesaria para todas las empresas 25.0%
En aumento debido al TLC que llegará con mejores posibilidades de
penetrar el mercado Internacional 20.8%
Se visualiza con más proyección y mejoras tecnológicas que abrirá
mayores campos de acción 9.7%
Tendrá mayor importancia en cuanto que satisface las necesidades
específicas de las empresas sin tener un vínculo laboral 8.3%
Las empresas buscan “outsoursing” por la disminución de cargos y
por buscar personal especializado 5.6%
En futuro todo será en red y las Consultorías, por Internet 5.6%
Con mayor demanda pero menor ganancia 2.8%
Un poco más limitada debido a que habrá más competencia 2.8%
Se van a desarrollar negocios unipersonales 2.8%
Base Independientes 72
TABL A Nº 34
80
CAPITULO7
CONCLUSIONES GENERALES
A. Entorno Organizacional
El Consultor Independiente percibe y entiende la Consultoría como el hecho de construir, proponer y diseñar
soluciones a sus clientes, mientras que el Consultor de Empresa como el poder acompañar estructuradamente
unos resultados obtenidos.
En la actualidad el ejercicio de la Consultoría inclina su balanza a ser de tipo especializada. Destacan áreas
como la administrativa/planeación estratégica, gestión humana/ recursos humanos, jurídica, mercadeo y
financieros/ económicos.
En lo que hace referencia a los procesos que se realizan en la Consultoría, se encontró que los consultores
destacan como principales funciones: la realización de propuestas y la entrega de diagnósticos.
Para comprobar sí el ejercicio y el desarrollo de su actividad ha sido positivo, los Consultores suelen realizar
índices de gestión (El Consultor de Empresa es más riguroso en este proceso). A su vez, para medir la
satisfacción de los clientes, los Consultores tienen como su principal fuente de información la continuidad del
servicio y su re-alimentación.
En cuanto a las dificultades que perciben los consultores en sus clientes hacen referencia al tipo de
contratación y la identificación de las necesidades, mientras que sus dificultades como Consultores también
tienen que ver con el tipo de contratación, la identificación de las necesidades y con un nuevo ingrediente
como lo es el manejo de cobro del servicio.
Los Consultores de Empresa manejan, en su mayoría, clientes de empresas medianas, en tanto que el
Consultor Independiente lo hace con empresas pequeñas
B. Entorno Ocupacional
Las empresas entrevistadas tienen en su mayoría de dos a tres niveles. Las áreas funcionales se centran en
los Departamentos de Consultoría, el Administrativo y el Financiero/Contabilidad.
En cuanto a la plantilla de Consultores, se encontró que en las Empresas se tiene un mayor porcentaje de
Consultores directos ( una plantilla propia), mientras que, sin ser bajo, el porcentaje de “outsoursing” es inferior.
El abandono de Consultores por área no ha sido significativo; Sin embargo, la publicidad reporta el porcentaje
más alto en los últimos tres años (incluyendo el último año).
El perfil del Consultor de Empresa y el Independiente no guarda del todo similitud.
81
Para la edad se encontró que el Consultor de Empresa tiene en promedio 37 años, en tanto que el Consultor
Independiente tiene un promedio mayor 43 años, denotando su mayor experiencia como profesional.
Por otro lado para el Consultor de Empresa el sexo resulta indiferente, mientras que para el Consultor
Independiente se destaca el hecho de que el 76.4% es de genero masculino.
El tipo de contratación es diferente entre las dos modalidades de Consultoría. El Consultor de Empresa de
dedicación total regularmente tiene un contrato indefinido y cobra un sueldo mensual (Senior- $5.785.714).
Mientras que el Consultor indirecto o parcial (empresa ) y el Consultor Independiente manejan un esquema
similar en lo que hace referencia a la vinculación laboral por proyecto y la forma de pago es por trabajo
realizado; guardan diferencias en cuanto al valor promedio por hora y el tiempo trabajado.
El Consultor parcial o indirecto (empresa) maneja una tarifa promedio de $45.150 por hora y trabaja en
promedio 72 horas mensuales. El Consultor Independiente, por su parte, tiene una tarifa mayor de $66.650 por
hora, y trabaja en promedio 120 horas al mes.
c. Entorno Educativo
Dentro del perfil profesional de los Consultores se encontró que realizar cualquier postgrado resulta
importante en especial para los consultores independientes, quienes continúan capacitándose cortantemente.
Los Consultores Independientes reportan una mayor experiencia a nivel profesional, específicamente en el
ámbito de la Consultoría (más de siete años).
Hoy en día se busca estar actualizado para escoger las capacitaciones y realizar un perfeccionamiento del
conocimiento adquirido se tiene en cuenta los retos del mercado, los gustos e interés particular y, en el caso
de las empresas, las necesidades o requerimientos de la organización.
Los Consultores Independientes tienen un mayor interés por actualizarse a través de las capacitaciones
Los Consultores Independientes o Empresas realizan en mayor medida capacitaciones a nivel nacional.
d. Entorno Económico
La Consultoría especializada es, en la actualidad el ámbito más destacado.
Se encontró que en las empresas Consultoras, los porcentaje de ventas para la modalidad generalizada
presentaron una leve disminución en el 2005 mientras que la Consultoría especializada ha incrementado.
Para los Consultores Independientes, los porcentajes no presentan diferencias en las modalidades de
especializada y generalizada.
En lo que hace referencia al número de Consultorías realizadas en los últimos dos años (2004 y 2005), se nota
un incremento para las dos modalidades, siendo más alto el promedio en los Consultores Independientes.
82
Las ventas totales promedio también han aumentado en las dos modalidades en los últimos dos años, siendo
un incremento aproximado de 13% para los Consultores Independientes y de un 5% para las Empresas de
Consultoría.
d. Entorno Tecnológico
La tecnología así como las nuevas metodologías son siempre una herramienta clave para el consultor en el
soporte y entrega de resultados. Cada día se recurre más y a más cantidad de apoyos complementarios como
el trabajo de campo, Internet, la investigación, los software especializados entre otros.
Es importante mencionar que como parte del entorno tecnológico lo que hace referencia a la forma de
mercadear los servicios ofrecidos por los Consultores, ya sea de Empresa o Independientes no se está
llevando a cabo de forma rigurosa y directa.
Existe poco mercadeo, y como recurso podemos destacar: el voz a voz de referidos y referencias de clientes
anteriores para el ámbito nacional. Mientras que en lo que hace referencia al ámbito Internacional, el índice de
mercadeo es bajo si se tiene en cuenta que no se recurre a ningún mecanismo y el voz a voz cobra
protagonismo.
Razón por la cual resulta importante para las Empresas Consultoras así como para los Consultores
Independientes realizar un plan de acción encaminado a darse a conocer y establecer mayores vínculos con
empresas nuevas al mismo tiempo que alianzas.
El porcentaje de alianzas no es significativo principalmente en el Consultor Independiente. Las alianzas darían

apoyo y recursos para llegar a ser más competitivos, innovadores, eficientes y ofrecer calidad de servicio.
d. Tendencias a futuro de la Consultoría

No hay suficiente claridad en cuanto a la transformación de la demanda de la Consultaría. Las empresas
Consultoras, así como los Consultores Independientes piensan tanto en mantenerse en una área especifica,
como evolucionar hacia otras áreas.
El TLC, es una pauta para que en los próximos dos años, el tipo de consultaría más requerida sea la
especializada en Comercio Exterior / Internacional y a otras áreas como Gestión de Calidad, Planeación
Estratégica entre otras. Existe un interés por encaminar las acciones a lo que necesita y requiere el mercado
actual.
De este modo la casi totalidad de los profesionales de la Consultaría, son optimistas y consideran que la
Consultaría es una actividad profesional que tendrá mayor importancia en el futuro.
83

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ESTUDIO DE CARACTERIZACION CONSULTORIA 2006

El programa de cadenas productivas constituye el vector sectorial de la Política para la Productividad y

El estudio de Caracterización Ocupacional describe el estado actual de la cadena y sus tendencias de

a) Se explica las características organizacionales, económicas y tecnológicas del subsector de la

Los temas básicos del estudio de caracterización ocupacional son:

3) Entorno Educacional: se identifica la oferta de capacitación y formación para la Consultoría,

5) Entorno Tecnológico: comprende la descripción de los procesos tecnológicos y metodológicos relevantes,

6) Tendencias: Importancia de la consultoría a futuro desde la perspectiva de los consultores y tendencia de la

TIPO DE ESTUDIO • Metodología Cuantitativa

• Empresas consultoras por área de Consultoría

• Registrados en directorio telefónico en Páginas Amarillas

PERSONA A • Gerente / Jefe Administrativo, representante legal de la empresa

POBLACIÓN • Consultores independientes y empresas.

UNIDAD DE ANÁLISIS • Consultor independiente y empresas.

• Las variables consideradas en el estudio son cada una de las

PARÁMETROS A • Los parámetros a estimar correspondientes son proporciones,

DISEÑO MUESTRAL • El método muestral propuesto es el diseño aleatorio

• El marco muestral corresponde a la lista de consultores independientes y empresas construido a

• De las bases de datos de consultores suministrados por la Universidad Autónoma de

• El total de registros originales por áreas es como aparece a continuación:

TAMAÑO MUESTRAL • El tamaño muestral requerido es de 123, distribuidos de la siguiente

CIUDADES Total Muestra Empresas Independientes

PRECISIÓN, CONFIABILIDAD Y ESTIMACIONES

• El estudio debe verse como tendencia en las diferentes áreas de Consultoría.

CIUDADES Empresa Independiente

Características fundamentales de la Consultoría de Empresas

Por lo tanto la consultoría se puede basar en la experiencia la investigación o en ambas.

La Consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia

El servicio de un consultor o de una empresa de Consultoría es de índole temporal. Tiene un principio y un

El 45.1% de las empresas Consultoras definen la consultoría como el acompañamiento de la empresa-cliente

Definición del Ejercicio de la Consultoría

Empresa-Base 51 Independientes- Base 72

Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Empresas de Consultoría

Otros 2,0% -- -- -- 16,7% -- -- -- --

Definición del Ejercicio de la Consultoría por parte de las Consultores Independientes

Administrativo Gestión Sistemas De

B. Amplitud y alcance de la Consultoría

• Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas,

• Esta combinación tiene diversos aspectos :

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva generalista

Colaboración generalistas y especialistas

Tendencias hacia la especialización

Tipo de Consultoría ejercida…

Empresa- Base 51 Independiente- Base 72

De tipo Generalista De tipo Especializada Ambas Otra

Tipo Generalista Tipo Especializada Ambas

Campo de los servicios prestados por una empresa consultora

Esferas y funciones de la gestión

• Tradicionalmente, los servicios de consultoría se han estructurado de conformidad con la

• Entre otros entonces se ofrecen servicios en :

1. Administración / Planeación Estratégica

4. Gestión de Mercadeo, Comercialización, Servicio al cliente

5. Gestión de Calidad, procesos, mejoramiento continuo

Tipos de Consultoría prestadas por parte de las Empresas Consultoras

Tipos de Consultoría prestadas por parte de los Consultores Independientes

II. Proceso de la Consultoría

A. Funciones que realizan los consultores

Descripción de las fases

- Cambios esperados o inesperados

Después de esto el consultor se retira de la organización cliente.

En la fase de terminación, la función de verificación de resultados es la que menos se realiza comparativamente

Funciones que realizan los Consultores para el desarrollo del trabajo

Tenencia de Indicadores de Gestión Medición grado de Satisfacción con el