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PROPOSITION DUN INDICATEUR GENERIQUE DE MESURE

DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS : UN ELEMENT


DECISIF DUNE DISTRIBUTION DE QUALITE AUPRES DU
CONSOMMATEUR FINAL

Valentine ALLAGNAT
Professionnelle Achats
Patrick BARBOTIN
Past Universit dOrlans : Laboratoire Orlanais de Gestion
Conseil Achat ADDvantage Les Grais - 36120 BOMMIERS
06.10.83.89.33 patrickbarbotin@aol.com
Guy BERTRAND
Procurement Manager Max Sauer S.A.S St-Brieuc
David MANSOZ
Professionnel Achats
Jolle MORANA
Matre de Confrences ISH : Laboratoire dEconomie des Transports
14 avenue Berthelot - 69363 Lyon Cedex 07 06.60.10.56.31
joelle.morana@let.ish-lyon.cnrs.fr ; jmorana@yahoo.fr


Rsum
Cet article se propose de prsenter un ensemble doutils destins aider la conception dun
systme dvaluation et de pilotage de la performance dun service achats, permettant de
dfinir un indicateur gnrique de cette fonction. Ainsi, larticle (d)montre que la mise en
place dun indicateur synthtique unique tel que propos et ddi mesurer la performance
globale de la fonction achats, incluant sa dimension relationnelle avec les marchs amont
ainsi que celle de sa contribution la satisfaction de laval et des diffrentes parties prenantes,
permet dassurer tout la fois le pilotage et la communication sur le degr davancement des
plans daction en intgrant leffet synergique des diffrents objectifs dtermins.
Mots cls
Service achats, stratgie, indicateur gnrique, tableau de bord, chane de valeur.
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PROPOSITION DUN INDICATEUR GENERIQUE DE MESURE
DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS : UN ELEMENT
DECISIF DUNE DISTRIBUTION DE QUALITE AUPRES DU
CONSOMMATEUR FINAL

Depuis une vingtaine dannes, les Directions Gnrales portent une attention accrue sur leur
service achats. En effet, il est couramment admis que 76 % du chiffre daffaires des grandes
multinationales de lindustrie et 65 % de celles de services servent rgler des fournisseurs.
Il a donc fallu apprendre mesurer les performances des services achats et par consquent
crer des indicateurs cls de performance spcifiques cette fonction et dont la porte ne se
limite pas aux seuls aspects de cots ou de prix, mais embrasse lensemble du champ
dactivit de la fonction dans son acception moderne. Ainsi, la finalit nest plus uniquement
de mesurer sa performance financire, mais bien den orienter laction travers des objectifs
concordant avec la stratgie de lentreprise dans une logique damlioration continue. Cette
tendance se renforce comme lattestent les nouvelles normes ISO 9001 : V2000 qui valuent
les systmes de qualit dans une logique oriente processus .

Ainsi donc, les relations fournisseurs/service achats dans une approche processuelle globale
requirent une attention soutenue. Sans conteste, leurs impacts sur la chane
dapprovisionnement impactent la satisfaction et la fidlit du client final. A linstar de Forker
et al. (1997) qui soulignent que les oprations et relations en amont (avec le fournisseur) sont
primordiales pour assurer la qualit de laval (la distribution) ou, comme lavait remarqu
bien avant Porter (1985), du rle des approvisionnements comment lment de soutien sur les
activits principales dune chane, nous considrons quil convient de sinterroger tout
dabord sur les flux amont de la chane dapprovisionnement pour augurer dune rgularit
maximale du niveau de qualit requis des flux aval.

Toutefois, ces questionnements doivent tre prcds par une rflexion plus gnrale sur la
stratgie densemble choisie par lentreprise et sur sa dclinaison au niveau des units
oprationnelles. Ncessairement, ainsi que cela est illustr sur le schma suivant, le rle
dvolu la fonction achats devra tre cohrent avec les attentes de la Direction son gard.

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Figure 1. Bouclage entre la stratgie et les objectifs oprationnels (source personnelle).

Stratgie
d'entreprise
Objectifs
d'acheteur
Stratgie
d'acheteur
Objectifs
service achat
Stratgie
d'achat
Objectifs
entreprise
Adquation
Rtroaction?
Cohrence Cohrence


Compte tenu de ces lments, lintrt dune mesure adquate de la performance dun service
achats est important. Outre les faits dune connaissance de lexistant, elle permet toutes
choses gales par ailleurs de se comparer aux autres et de samliorer en termes de
processus ; ou encore de dtenir un indicateur cl, source dune meilleure communication.

Dans cette perspective, cet article se propose de prsenter un ensemble doutils destins
aider la conception dun systme dvaluation et de pilotage de la performance dun service
achats, permettant de dfinir un indicateur gnrique de cette fonction. Ceci tant, avant de
prsenter ces lments, un panorama sur la relation stratgie / achat et mesure de la
performance fournit un socle cet ensemble.

1. LADEQUATION STRATEGIE DE LENTREPRISE ET ACHATS : POUR UNE
UTILISATION (RENOUVELEE) DE LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER
(1985)

La Direction Gnrale est de loin le client interne le plus difficile satisfaire. De ce fait, il
s'agit pour le service achats d'effectuer un reporting prcis et sans ambigut tout en
sinterrogeant sur ce qui intresse rellement celle-ci. Dterminer un reporting prcis vis--vis
de la Direction Gnrale amne rpondre deux interrogations majeures, savoir Comment
amliorer le couple valeur - cot chaque phase du processus (leviers) ? et, Comment
contribuer aux objectifs stratgiques globaux ?. Ce double questionnement doit toutefois tre
4
prcd par une rflexion plus globale sur la stratgie densemble choisie et sur sa dclinaison
au niveau des units oprationnelles.

A ce titre, le modle couramment admis (et utilis) de segmentation des stratgies de base
combine deux grands types davantage concurrentiel - des cots peu levs ou une
diffrenciation - au champ dactivits sur lequel une firme sappuie pour les obtenir. On
obtient trois stratgies de base : la domination par les cots, la diffrenciation et la
concentration de lactivit (Porter, 1985). La stratgie de concentration a deux variantes, elle
peut se faire soit en pratiquant des cots peu levs soit par diffrenciation. Ajoutons que la
stratgie qualifie denlisement dans la voie mdiane par Porter, cest--dire un
engagement simultan dans toutes les stratgies de base, peut, quoiquen dise cet auteur, se
voir couronner de succs par les firmes qui lont choisie (cas de Toyota par exemple).

Pour analyser les sources de lavantage concurrentiel, il est indispensable dexaminer de faon
systmatique toutes les activits quexercent une firme et leurs interactions. Linstrument
couramment utilis pour y parvenir est la chane de valeur qui dcompose la firme en
activits pertinentes au plan de la stratgie (Porter, 1985). Dans ce schma, les
approvisionnements se rapportent la fonction achats. Lapprovisionnement peut tre associ
une activit principale cratrice de valeur prcise ou plusieurs (approvisionnement en
matires premires, service aprs-vente, pices de rechange, machines, etc.).

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Figure 2 : la chane de valeur (source Porter 1985)
Logistique
Interne
Production
Logistique
externe
Commercia-
lisation et
vente
Services
Approvisionnements
Dveloppement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de la firme
M
a
r
g
e
M
a
r
g
e Activits
de
soutien
Activits principales


Le cot des activits dapprovisionnement ne reprsente dordinaire quune fraction minime,
voire insignifiante des cots totaux (la masse salariales des services achats reprsente en gros
1.5 % de la masse globale), mais il a souvent un impact important et sur les cots totaux et sur
la diffrenciation (Porter,1985). A ce stade de lanalyse, nous pouvons maintenant tablir une
adquation entre les achats et les quatre types de stratgie :
- Le rle des achats (approvisionnements) dans la stratgie de domination par les
cots. Compte tenu de limportance gnralement constate des achats et de leur
valeur relative ramene au chiffre daffaires de lentreprise, le rle des achats dans ce
type de stratgie est prpondrant. Garant dune part importante de la formation des
cots, le service achats se doit de matriser parfaitement leurs facteurs dvolution,
savoir une conomie dchelles (volume vs marge vs pouvoir de ngociation), une
liaison avec les fournisseurs, une interconnexion avec les autres units de lentreprise,
une intgration ou une externalisation (faire ou acheter), un calendrier des relations
avec les fournisseurs (fidlit vs animosit), des mesures discrtionnaires (ex. :
procdure de couvertures des risques, contrats annuels ou au coup par coup, etc.) et
enfin une recherche de localisation des fournisseurs et des facteurs institutionnels
(restrictions des pouvoirs publics et des syndicats au travers des droits de douane ou
de quotas). La Figure 3 illustre les zones dintervention de la fonction achats sur la
chane de valeur de lentreprise, dans le cadre dune stratgie de domination par les
cots.

6
Figure 3 : Principales sources reprsentatives de cots dans la chane de valeur (selon
Porter, 1985)
Logistique
Interne
Production
Logistique
externe
Commercia-
lisation et
vente
Services
Approvisionnements
Dveloppement
technologique
Gestion des res-
sources humaines
Infrastructure de la
firme
M
a
r
g
e
M
a
r
g
e
Echelle mondiale
Politique des ressources humaines
Echelle nationale
Politique des approvisionnements / Liaisons avec
les fournisseurs / Echelle d'achat mondiale
Localisation
Liaisons avec
fournisseurs
Apprentissage
Echelle de l'usine
Choix
discrtionaire de
la technologie de
l'usine
Calendrier des
achats d'actifs
Taille des
commandes
Interconnexions
avec des units-
soeurs
Echelle rgionale
Echelle nationale
(publicit)
Densit des clients
(utilisation de la
force de vente)
Echelle locale
Intercon-
nexions
avec des
units-
soeurs

En gras figurent les zones dimplication du service achats.

- Le rle des achats dans la stratgie de diffrenciation. Michael Porter numre un
certain nombre de contributions possibles de la part dun service achat dans ce type de
stratgie, savoir (1) une satisfaction hors pair des besoins des clients peut provenir
dune coordination avec les fournisseurs : le dlai de dveloppement dun nouveau
modle peut, par exemple, tre raccourci, (2) une firme peut renforcer le caractre
unique de nombreuses activits au prix dun faible cot en amliorant ses relations
avec les fournisseurs, (3) les cots dans les activits qui ninfluent pas sur la valeur
cre pour le client peuvent tre rduits et (4) la qualit en amont peut tre matrise.
La Figure 4 positionne les contributions de la fonction achats au sein de la chane de
valeur de lentreprise, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation .







7
Figure 4 : Principales sources reprsentatives de diffrenciation dans la chane de valeur
(source : selon Porter, 1985)

Logistique
Interne
Production Logistique
externe
Commercia-
lisation et
vente
Services
Approvisionnements
Dveloppement
technologique
Gestion des res-
sources humaines
Infrastructure de la
firme
M
a
r
g
e
M
a
r
g
e
Formation
pousse du
personnel
Soutien des hauts dirigeants la vente / Installation renforant
l'image de la firme / Excellent systme d'information et de gestion
Technologie sup.
Equip. de garantie
qualit exclusifs
Transpt le plus
fiable pour
livraisons int.
Politique de RH
stable
Qualit vie au
travail
Politique
motivation et
rmunration
Formation
SAV
Vhicules
spcifiques
Caractristiques
produits et
process
Qualit MP et
composants
Localisation
entrepts
Qualit tpt
Assistance
technique
Devis rapides
Techniques
prest.
Emplacement
mdias position.
produit
Qualit
pices
Minimisation
dommages
ou
dtriorations
JAT
Conformit
aux spcifs
Apparence
attrayante
produit
Ractivit
Faibles taux
rebuts
taux de
service
Minimisation
des
dtriorations
Qualit de la
comm.
Efficacit
force vente
Rapidit
installation
Formation
client
Disponibilits
pices

En gras figurent les zones dimplication du service achats.

- Le rle des achats dans la stratgie de concentration. Nous avons vu que cette
stratgie pouvait soprer soit par une recherche de cots peu levs, soit par une
diffrenciation. En consquence, selon laxe choisi, le rle des achats sera identique
celui dtermin pour une stratgie de domination par les cots ou celui dtermin
pour une stratgie de diffrenciation.
- Le rle des achats dans une entreprise ayant choisi de sengager dans la voie
mdiane. Engage simultanment dans toutes les stratgies de base, la firme attribuera
son service achats les rles attendus dans la stratgie de domination par les cots et
ceux attendus dans la stratgie de diffrenciation. Une fois choisie et dfinie, la
stratgie doit se dployer dans lentreprise au travers de la conception et de la mise en
place dun systme de pilotage.

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2. LEVALUATION DU DEGRE DE MATURITE DU SERVICE ACHATS : LES
CINQ NIVEAUX DE LA MATRICE DE BRUEL ET PETIT (2005)

Van Weele (1996) souligne que lun des facteurs les plus importants dans la faon dont les
rsultats dun service achats sont mesurs, rside dans le rle dvolu par le management de
lentreprise ce dernier :
Activit administrative : les paramtres pris en compte portent essentiellement sur des
mesures de lactivit oprationnelle tels que le nombre de commandes, le respect des
dlais, le temps pass en oprations administratives, le respect des procdures, etc.
Activit commerciale : le management est conscient des gains potentiels sur les achats, les
objectifs portent donc sur les rductions de cots et de prix. Les paramtres pris en compte
sont les gains sur achat (par famille de produits, par acheteur, ), le nombre dappels
doffre aboutis, le suivi dindice par rapport linflation, etc.
Composante de la supply chain : selon le management, les gains sur achat sobtiendraient
toujours au dtriment de la qualit. Les objectifs porteront donc sur lamlioration de la
qualit, les taux de rebuts, la rduction des pertes de temps, la ractivit des fournisseurs,
etc.
Fonction stratgique : les achats sont activement impliqus dans les dcisions concernant
le cur de mtier de lentreprise et dans le renforcement de sa position concurrentielle.
Les paramtres auxquels on sintressera alors concernent limpact des achats sur le
rsultat, la mise en concurrence des fournisseurs locaux linternational, le taux de
renouvellement de la base fournisseurs, la rduction du nombre de fournisseurs, etc.

Comme nous le voyons, la performance des achats a donc un caractre multidimensionnel.
Les trois modes de dtermination des rfrentiels classiquement utiliss, comparaisons
historiques, benchmarking interne et benchmarking externe, prsentent trois inconvnients
majeurs qui sont que (1) les comparaisons en valeur relative par rapport des donnes
historiques, dautres acheteurs de lentreprise ou dun groupe, ne garantissent pas que les
rsultats obtenus soient optimaux ; (2) le constat fourni, inscrit dans un cadre budgtaire
annuel, ne procure quune vision de la performance actuelle court terme ; et (3) rien ne
garantit que les actions engages soient en cohrence avec la stratgie moyen terme de
lentreprise, et donc adaptes aux changements attendus par la Direction Gnrale.

9
Le concept de matrice de maturit (Potage, 1998) permet de pallier ces inconvnients et est
assis sur les principes fondamentaux suivants :
La fonction achats peut tre modlise par dfinition de quelques domaines (choix
politiques et pratiques achats, ressources humaines, communication, etc.).
Il est possible de dfinir quelques niveaux de maturit qui suffisent dfinir autant de
stades dvolution de la fonction.
Chaque domaine doit ensuite tre parfaitement dfini dans son contenu pour chaque
niveau de maturit.

En 2005, Bruel et Petit proposent une matrice de maturit cinq niveaux. Ce travail de
rflexion, men par la promotion 2000 du cycle Cesa Achats, a pour vertu essentielle de
proposer une gradation des activits achats dans chacun des diffrents registres du champ
daction habituel de la fonction en rfrence la contribution attendue par la Direction
Gnrale. La performance des achats sera donc lie l'intgration de la fonction achats au
board stratgique de l'entreprise et la faon dont elle est considre (degr de maturit) lui
confrera son rle (Cf. Tableau 1)
10
Tableau 1. Matrice de maturit achats (Source : Bruel et Petit, 2005, issu de Promotion 2000 du cycle Cesa Achats)

Niveaux Contribution
gnrale
Politique achats/
Leviers internes
Politique/leviers
Fournisseurs
Processus/Proc-
dures/Pratiques
S.I.A. (Systmes
dinformation et
daide aux dcisions
R.H. achats
(collaborateurs)
Communication
Interne/externe
(relations utilisateurs)

5
Performance achat de
lentreprise partage
Fonction Achats pilote
Achats reconnus et sollicits
Matrise de TOUS
leviers clients internes
et prescripteurs
impliqus.
Stratgie achat dans la
Stratgie gnrale
80% Fnrs en
partenariat
Co-dveloppement
Innovation
Alliances stratgiques
Certification (type
ISO) de lensemble
des processus achat
(dont Achats et autres
services)

Systme gnralis
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications Web)
Collaboration tous
services
Approche gnralise
contractuelle
Plan de
communication
gnralis (toutes
cibles DONT fnrs
panliss

Optimisation
entreprise
acheteuse
(tous services)


4
Intgration des achats dans
la conception de produits
/affaires.
Approche contractuelle
Participation achats au
business
Actions leviers amont
Standardisation
Approche C.C.O.
Make or Buy
Participation Achats
aux quipes projets
Sourcing technologique
Approche
internationale globale
e-sourcing
Idem + Plans de
progrs formaliss
Partenariat sur
dveloppement de
produits
Approche panel
gnralise


Audits priodiques
systmiques internes
et externes
Procdure(s) dtaille
sur conception et
dveloppement
produits :affaires
(tous services)
Contribution la
BDD par tous les
acteurs HORS
Achats e-
procurement
80% des acteurs
Achats au standard
formation/information
des utilisateurs et
prescripteurs
Mise en place
acheteurs amont
Mobilit interne
Chantiers(pilotes
achat-amont (suite)
Participation achats
active aux groupes
projet/affaires
Plan de
communication
formel
Actions fournisseurs
de motivations

3
Gnralisation de
lapproche achats aval
Fonction achats reconnue
Segmentation (dont
hors Production)
Politique achat
diffrencie
Analyse des marchs
achats
Globalisation externe
Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
Mise en concurrence
systmatique
Construction dun
panel fournisseurs
(cur)
Contrats-
cadres/partenariat
opration (approche
cot global)
Diminution
programme des
fournisseurs
Manuel achats
Fiches de procdures
diffuses et
appliques
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQF)
BDD rationnelle
gnralise (Intranet
Achats)
Base de donnes
propres
marchs/sourcing
Utilisation sites
Internet
2/3 des acteurs
correspondent aux
profils
formation recrutement
mise en place de
marketeurs-achats
Manuel de procdures
achat diffus
Politique achats
diffuse (DG,
utilisateurs, fnrs
partenaires)
chantiers-pilotes
sur CdCh dfinis avec
utilisateurs

Optimisation
interne des
achats

2
Dbut dutilisation de
leviers aval identifis
Processus achats
reproductibles
Segmentation formelle
du portefeuille
Dfinition politique
dachat gnrale
Globalisation
Planification des
besoins
Mise en concurrence
et contrats-cadre MT
(fournisseurs cat. A)
(prix, horizon,
conditions de
livraison)
Dlgation (si OK)
Rgles formelles de
rdaction des CdCh
Suivis fournisseurs
BD centralise
interne achat
(capitalisation des
expriences par
familles dachats)
Fichier fournisseurs
Dfinition et partage
des principes de
gestion RH (profils
postes, analyse des
comptences)
Plan de formation
acheteurs
Analyse systmatique
des besoins
Approche clients
contractuelle engage

Approche
basique

1
Gestion de
lapprovisionnement
Achat passif (excution)
Focalisation sur
traitement des DA
Approche achats par
famille techniques
Pareto 20/80 sans
segmentation
Approche
approvisionnement
Ngo. pour montant >
X K
Mise en place et
respect procdure de
DA standard
Pas de relations
formelles directes
avec les utilisateurs
Bureautique de base
Applications
spcifiques/modules
ERP achats
Traitement des DA
et commandes
Identification des
acheteurs (meilleure
utilisation des
comptences
existantes)
Simple identification
des clients internes
CdCh : Cahier des Charges, Fnrs : Fournisseurs, BDD : Base de Donnes, CCO : Conception Cot Objectif, DA : Demande dAchat, AQF : Assurance Qualit Fournisseur
11
En bref, le concept de performance achat, et a fortiori de pilotage et de mesure de cette
performance, ne peut donc sapprhender sans rfrence la stratgie globale choisie qui
dterminera le rle attribu la fonction achats, rle lui-mme fortement influenc par le
niveau de maturit de cette fonction au sein de lentreprise.

3. LUTILITE DU BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON (1996)
POUR LA MESURE DES ACHATS

Selon Kaplan et Norton (1996), une stratgie est un ensemble dhypothses sur des causes et
leurs effets. Loutil quils prconisent le balanced scorecard (BSC) ou tableau de bord
prospectif (TBP) doit mettre en vidence les relations (hypothses) entre les objectifs (et les
indicateurs) dans les diffrents domaines suivis, pour que ces objectifs soient valids et quils
servent guider les actions. Pour cela, les relations de causes effets doivent tre visibles sur
les quatre axes de ce systme (axe financier, client, processus et apprentissage
organisationnel).

Ainsi, par exemple, selon Kaplan et Norton (1996) : le retour sur capital engag peut
constituer un indicateur de la performance financire. Les dterminants de cet indicateur
seront le maintien et laugmentation du volume daffaires avec les clients existants,
expression de leur fidlit. Celle-ci est donc incorpore au BSC (sur laxe clients) en raison
de lincidence notable quelle peut avoir sur le rendement du capital engag. Mais alors
comment fidliser la clientle ?. Lanalyse des prfrences des clients peut rvler que la
ponctualit des livraisons revt une grande importance. En ce cas, lamlioration de ce
facteur devrait renforcer leur fidlit et, par consquent, contribuer amnager les rsultats
financiers. La fidlit des clients et la ponctualit sont donc intgres laxe clients.
Lenchanement des relations se poursuit par lidentification des processus qui entrent en jeu
dans la ponctualit des livraisons. Pour garantir celle-ci, lentreprise peut tre amene
rduire la dure des cycles de production et amliorer la qualit des processus internes,
deux facteurs qui peuvent apparatre sur laxe processus internes. Comment amliorer et
rduire la dure des cycles ?. Par la formation et le dveloppement des comptences des
oprateurs, un objectif qui peut figurer sur laxe apprentissage organisationnel. On voit
clairement comment une chane de relations de cause effet peut constituer le fil conducteur
entre les quatre axes du BSC . La Figure 5 prsente ces diffrents liens.
12
Figure 5 : Interactions entre objectifs et domaines mesurs (source : Kaplan et al, 1996)

Comptences des
salaris
Retour sur capital
engag
Fidlit
Ponctualit des
livraisons
Dure des cycles
Qualit des
processus
Performance Financire
Clients
Processus
Apprentissage



Ainsi, par lacquisition dun tableau de bord multidimensionnel, lentreprise est plus apte
instaurer si besoin un changement au sein de lentreprise. Sous couvert, comme le rappelle
Germain (2005), que soient combins cinq principaux traits communs la mise en place des
tableaux de bord actuels : (1) la combinaison dindicateurs financiers et physiques pour
valuer la performance dans sa globalit, (2) la prsence dindicateurs de pilotage centrs sur
les actions en cours et dindicateurs de rsultats, (3) le choix dun nombre restreint
dindicateurs, (4) le souci de traduire la stratgie au niveau oprationnel et de relier les
indicateurs aux objectifs stratgiques de lentreprise et (5) laccent sur lanticipation et le
constat a posteriori.

4. LES PRECONISATIONS POUR UNE MESURE DE LA PERFORMANCE DU
SERVICE ACHATS

Bien que, comme nous lavons vu prcdemment, la performance dans lentreprise soit tout ce
qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiques, le rle dvolu la
fonction achats nautorise pas toujours un niveau de contribution lev. Ainsi, le niveau de
contribution de la fonction achats sera corrl son degr de maturit. La conception des
tableaux de bord, destins tre de vritables outils de pilotage, doit imprativement tenir
13
compte de ces paramtres. En fonction de ce qui prcde, nous pouvons proposer une
dmarche dlaboration dun systme de pilotage de la performance du service achats selon le
Figure 6 suivante :

Figure 6. Le systme de pilotage de la performance du service achat

Stratgie de
l'entreprise
Catalogue
d'indicateurs
Dtermination
porte des
indicateurs
Niveau de
maturit Achat
Philosophie BSC
et amlioration
continue
Systme de pilotage
volutif



Lobjet de la matrice suivante, croisant laxe de maturit de la fonction achats (rle dvolu par
le management de lentreprise) avec celui de la stratgie adopte, est de faciliter les choix des
indicateurs formant les tableaux de bord en intgrant les quatre axes constitutifs du tableau de
bord prospectif (Cf. Figure 7).











14
Figure 7. La combinaison axe maturit / indicateurs / axes de performance

Formation dominante conomique
cration base de donnes Achat
Accompagnement des mesures de
diffrenciation
Contribution l'amlioration
satisfaction et fidlit clients
laboration de cahier des charges laboration de cahier des charges
Formation dominante marketing
cration base de donnes Achat
Bases de donnes relationnelles
Achat - statistiques Achat
Diminution des prix d'achat
Bases de donnes relationnelles
Achat - statistiques Achat
Contribution la matrise des
dpenses
Matrise des procdures et du SI Matrise des procdures et du SI
Augmentation de la couverture
Achat
Augmentation de la couverture
Achat
Contribution au respect des
engagements
Contribution au respect des
engagements
Diminution des cots de traitement
des commandes
Diminution des cots de traitement
des commandes
Formation achat international et
mthodes AV
Formation achat international et
mthodes AV
Rduction des cots lis la
diffrenciation
Diminution des cots d'achat
Coordination fournisseur // attentes
clients
Contribution l'extension de la base
clientle
Partenariats fournisseurs -
contractualisation
Globalisation - mise en
concurrence - sourcing
Plan de communication Achat -
e.procurement
Approche processus de la fonction
achat
Approche processus de la fonction
achat
Plan de communication Achat
Amlioration marge sur segment
cible
Amlioration satisfaction et fidlit
clients
Contribution conception - rduction
dlai de dveloppement
Contribution conception - rflexion
MOB - approche internationale
Contribution au dveloppement des
pdm sur segment cible
Intgration aux dmarches de CRM
Diminution du TCO
Contribution la rentabilit
approche conomique
Contribution la rentabilit
approche spcialisation
Contribution au dveloppement des
pdm
Apprentis.
organisation
Rsultats
financiers
Clients
Processus
internes
1- Approche basique
gestion de
l'approvisionnement
Achat "passif"
5 - Performance
achat de l'entreprise
"partage".
Fonction Achat
"pilote"
Achat reconnus et
sollicits
4 - Intgration des
achats dans la
conception des
produits.
Participation achat
au "business".
Approche
contractuelle
3 - Gnralisation de
l'approche achat
aval.
Fonction achat
reconnue
2 - Dbut
d'utilisation de
leviers aval
identifis
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Processus
internes
Processus
internes
Processus
internes
Processus
internes
Clients
Clients
Clients
Clients
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Axe
stratgie
Axe maturit
Domination par les cots Diffrenciation
concentration : OU
Voie mdiane : ET
Porte des indicateurs achats

Lgende : PDM = Part de March, TCO : Total Cost of Ownership, CRM = Customer Relationship
Management, MOB = Make or Buy, AV = Analyse de Valeur, SI = Systme dInformation.

15
La lecture du tableau part de la base. Les quatre stratgies de Porter (1985) reprsentent
les choix stratgiques lentreprise. Ceux-ci identifient deux opportunits de dfinition
dindicateurs achats , fonction de laxe stratgique choisi. Lordonne du tableau, quant
elle, nonce les cinq niveaux de la matrice de maturit de Bruel et Petit (2005) auxquels sont
relis les quatre axes prconiss par le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (1996). La
porte des indicateurs achats conjugue les donnes fournies dans la matrice de Bruel et Petit
que nous avons ajustes en fonction des remarques portes sur ladquation de la stratgie de
lentreprise sur les achats.

Enfin, pour parvenir au systme de pilotage volutif , un catalogue dindicateurs est
mis en place. Comme le Tableau 2 le montre, la performance achat ne se limite pas au
primtre prix mais concerne galement des notions de qualit, cot total dacquisition,
couverture contractuelle, innovation, dlais, etc. Il existe ainsi une multitude dindicateurs.
Le catalogue ci-dessous, qui ne peut prtendre lexhaustivit, propose une classification
selon les principes du BSC. Il conviendra bien entendu de ne slectionner que les indicateurs
pertinents dans chaque cas de figure en fonction des critres prcdemment tablis.


















16
Tableau 2. Exemples dindicateurs achat

AXE FINANCIER
- Diminution prix dachat par rapport prix historique
- Evolution prix achat / prix du march
- CA achat
- Cot du service / CA achat gr par le service
- Cot du service / conomies gnres par le service
- Valeur moyenne dune commande
- Cot moyen de passation dune commande
- Montant achat en Life Cycle Cost
- Ecart prvisions / montant des commandes
- Evolution stocks
- Evolution consommation matires
- Dlais paiement fournisseur
- Evolution du Total Cost of Ownership
AXE CLIENT
- Taux de satisfaction
- Nombre de jours de retard cumuls / nombre de
livraisons en retard
- Actions influant la part de march
- Actions influant sur la fidlit des clients
AXE PROCESSUS INTERNES
- Performances individuelles / objectifs
- Nb. de demandes achat traites (+ / effectif)

- Dlais moyen de traitement dune Demande dAchat
- Ecarts quantits reues / quantits commandes
- Nb. de lots non conformes / nb. de lots reus
- Nb. de lots reus dans les dlais / nb. de lots reus - %
dacheteurs utilisant Internet au moins 1 fois / semaine
- Participation des salons
- Taux dautomatisation des commandes
- Nb. fournisseurs en EDI / nb. total de fournisseurs
- Nb. de fournisseurs actifs suivis
- Nb. de contrat cadres grs
- Nb. darticles grs sous contrat cadres / nb. darticles
grs
- Taux application contrat cadres
- Nb. de fournisseurs sous plan de progrs
- Taux de fournisseurs actifs
- Taux de fournisseurs imposs
- Nb. de fournisseurs avec contrat cadres
- Nb. de fournisseurs impliqus en amont
- Nb. de fournisseurs homologus
- Nb. de fournisseurs sous Assurance Qualit
- Nb. de consultations en cours (/zone gographique)
- Nb. de benchmark engags
- Dmarche de globalisation
- Nb. de DA urgentes / nb de DA
- Nb. de litiges
- Taux de participation aux dmarches Make or Buy
- % de Cahiers De Charge tablis avec le service achat
- Nb. de CDC fonctionnels / nb. de CDC techniques
- Taux dtudes ou travaux achevs dans les dlais
- Rduction du nombre de fournisseurs
- Nb. dentres et sorties du panel
- Emplacement gographique des fournisseurs
stratgiques
- Taux de rponse des fournisseurs
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
- % dacheteurs en sminaire de formation
- Nb. abonnements des revues techniques / des bases
donnes
- Existence outil capitalisation des connaissances
- Turnover
- CA achat couverts par le service / CA achat total
- Taux dabsentisme
- CA achat / effectif

17
La mesure de lavancement des plans daction et de leurs effets doit tre effectue dans une
unit commune. Nous proposons pour cela de dterminer un seul pourcentage qui sera la
grandeur relative possible permettant laddition des diffrentes valeurs mesures chacune
dans leur spcificit. La dtermination de cet indicateur gnrique et le suivi du niveau
davancement seffectue laide du Tableau 3 suivant :

Tableau 3. Dtermination dun indicateur gnrique de la performance achat et suivi du
niveau de performance obtenu.

Point date
Niveau davancement
contribution
Niveau davancement plan
daction
Item Objectif Echance
Valeur % Valeur %




// objectif // chance
Total T1 T2 T3 T4

Les totaux T1 et T2 sont gaux au produit du nombre ditems par 100% (une pondration des
objectifs est donc possible), les totaux T3 et T4 sont gaux la somme des valeurs relatives
obtenues pour chaque colonne (ventuellement pondres). Les rapports T3/T1 et T4/T2
deviennent les coordonnes de la date sur le repre.

Le but de ce dispositif est de proposer un outil dvaluation la fois simple et facilement
comprhensible, utilisable comme support de communication permettant la visualisation
instantane de leffet global des diffrentes mesures faisant lobjet de plans daction. Celle-ci
est constitue de deux axes : en ordonne le degr datteinte du plan daction est mesur et en
abscisse la contribution dgage. Les points positionns sur le repre ainsi form figurent les
dates auxquelles devraient tre atteint tel niveau du plan daction et tel niveau de contribution,
selon le schma suivant :




18
Figure 8. Le positionnement de la performance achat

P
A D
C
Degr d'atteinte
du plan d'action
Contribution
Zone d'excellence
Zone d'insuffisance
Chemin pertinent
+
chelle de temps
N
N + 1
N + 3
N + 2
50 % 100 %
50 %
100 %
TAO
(total accomplissement des objectifs)



La courbe ainsi dtermine, dont les graduations reprsentent une chelle de temps, exprime
le chemin pertinent pour atteindre le Tao (Total Accomplissement des Objectifs). Le
dcalage vers le haut de sa pente indique lentre dans une zone dinsuffisance puisque la
contribution est infrieure celle budgte ; a contrario, un dcalage vers le bas est le
rvlateur dune sur-performance . Le curseur est symbolis par une roue de
Deming (Plan-Do-Check-Act) , rappelant ainsi la philosophie gnrale du systme
damlioration continue. Il est noter que la courbe figurant le chemin nest pas
forcment une droite, ce qui peut ainsi figurer une progression non linaire du plan daction
ou un effet diffr des contributions. Un exemple concret dapplication est maintenant
prsent.

5. UN EXEMPLE DEVALUATION DE LA PERFORMANCE ACHATS

Ce paragraphe tabli un scnario dvaluation de la performance du service achats travers la
dfinition dun indicateur global gnrique.

Le contexte actuel de lentreprise :

19
La stratgie de lentreprise est base sur une domination par les cots. Les attentes de la
clientle sont donc le prix, le dlai et la qualit. Selon la matrice de maturit du service achats
de Bruel et Petit (2005), lentreprise se situe au niveau 3, savoir la gnralisation de
lapproche achats aval, fonction achats reconnue (Cf. Tableau 1 pour rappel descriptif)

La problmatique :

Lentreprise souhaite diminuer ses prix de vente afin daugmenter sa part de march tout en
conservant son niveau de marge et en amliorant sa rentabilit.

Les hypothses retenues sont :

Laugmentation des parts de march proviendra de la baisse des prix de vente, de la
matrise de la qualit et de la disponibilit des produits.
Lamlioration de la rentabilit proviendra dune part du maintien de la marge en
valeur absolue (effet prix + effet volume) et dautre part de la diminution du besoin en
fond de roulement (essentiellement par la diminution des stocks et laugmentation du
crdit fournisseur).

Compte tenu des lments ci-dessus, il est alors possible de (1) prsenter les interactions entre
objectifs et domaines mesurs, (2) positionner lentreprise sur laxe maturit / indicateurs /
axes de performance et, (3) de choisir un certain nombre dindicateurs rpondant la
problmatique pose.

20
Figure 9 : Proposition dinteractions entre objectifs et domaines mesurs dans le cadre
dune stratgie de domination par les cots

Comptences des
salaris
Marge en valeur
absolue
Fidlit +
augmentation du
volume
Ponctualit des
livraisons
Amlioration
logistique
Qualit des
produits et
processus
Performance
Financire
Clients
Processus
Apprentissage
Besoin en fond de
roulement
Taux de
satisfaction
Prix de vente Qualit conforme
Mise en
concurrence
Globalisation
Diminution des
cots d'achat
Systme
d'information
Crdit fournisseur



21
Figure 10 : Dtermination de la porte des indicateurs

Formation dominante conomique
cration base de donnes Achat
Accompagnement des mesures de
diffrenciation
Contribution l'amlioration
satisfaction et fidlit clients
laboration de cahier des charges laboration de cahier des charges
Formation dominante marketing
cration base de donnes Achat
Bases de donnes relationnelles
Achat - statistiques Achat
Diminution des prix d'achat
Bases de donnes relationnelles
Achat - statistiques Achat
Contribution la matrise des
dpenses
Matrise des procdures et du SI Matrise des procdures et du SI
Augmentation de la couverture
Achat
Augmentation de la couverture
Achat
Contribution au respect des
engagements
Contribution au respect des
engagements
Diminution des cots de traitement
des commandes
Diminution des cots de traitement
des commandes
Formation achat international et
mthodes AV
Formation achat international et
mthodes AV
Rduction des cots lis la
diffrenciation
Diminution des cots d'achat
Coordination fournisseur // attentes
clients
Contribution l'extension de la base
clientle
Partenariats fournisseurs -
contractualisation
Globalisation - mise en
concurrence - sourcing
Plan de communication Achat -
e.procurement
Approche processus de la fonction
achat
Approche processus de la fonction
achat
Plan de communication Achat
Amlioration marge sur segment
cible
Amlioration satisfaction et fidlit
clients
Contribution conception - rduction
dlai de dveloppement
Contribution conception - rflexion
MOB - approche internationale
Contribution au dveloppement des
pdm sur segment cible
Intgration aux dmarches de CRM
Diminution du TCO
Contribution la rentabilit
approche conomique
Contribution la rentabilit
approche spcialisation
Contribution au dveloppement des
pdm
Apprentis.
organisation
Rsultats
financiers
Clients
Processus
internes
1- Approche basique
gestion de
l'approvisionnement
Achat "passif"
5 - Performance
achat de l'entreprise
"partage".
Fonction Achat
"pilote"
Achat reconnus et
sollicits
4 - Intgration des
achats dans la
conception des
produits.
Participation achat
au "business".
Approche
contractuelle
3 - Gnralisation de
l'approche achat
aval.
Fonction achat
reconnue
2 - Dbut
d'utilisation de
leviers aval
identifis
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Apprentis.
organisation
Processus
internes
Processus
internes
Processus
internes
Processus
internes
Clients
Clients
Clients
Clients
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Rsultats
financiers
Axe
stratgie
Axe maturit
Domination par les cots Diffrenciation
concentration : OU
Voie mdiane : ET
Porte des indicateurs achats


Tableau 4 : Un choix dindicateurs

Axe financier Diminution du prix dachat
Diminution des stocks
Dlais de paiement fournisseurs
Axe clients Taux de service
Axe processus internes Rduction du nombre de
fournisseurs
Nombre de fournisseurs sous
Assurance Qualit
Axe apprentissage Taux dactualisation de la base de
donnes fournisseurs et produits

22
En supposant une valuation de la performance du service achats six mois aprs le dmarrage
du plan daction, le tableau de synthse des objectifs et points date se prsenterait tel que
suit :

Tableau 5 : Tableau de synthse des objectifs


POINT A DATE A 6 MOIS
Avancement contribution Avancement plan daction
Indicateur
Objectif
(T1)
chance
(mois) (T2)
niveau
atteint
(T3)
% //
Objectif
(T3/T1)
Niveau
atteint
(T4)
% //
Objectif
(T4/T2)
Diminution du Px Achat 10% 12 8% 80% 6 50%
Diminution des stocks 30% 8 5% 17% 6 75%
Dlais de paiement (+jours) 15 8 5 33% 6 75%
Taux de service (%) 98% 6 96% 98% 6 100%
rduction nb. fournisseurs 15% 12 17% 113% 6 50%
Nbre frs sous AQ 80% 12 55% 69% 6 50%
Taux actualisation bd 100% 12 80% 80% 6 50%
Total 700% 700% 490% 450%
coordonnes graphiques 70% 64%

Pour les sept indicateurs retenus, lentreprise dtermine un objectif (T1) sur une chance
plus ou moins long terme (T2). Le total de ces deux colonnes quivaut donc selon notre
approche au nombre total dindicateurs retenu (ici, 7) ramen en pourcentage. Les quatre
colonnes suivantes prsentent les avancements obtenus, sur les deux critres
objectif/chance. Les coordonnes graphiques quivalent pour lordonne 490/700 = 70%
et pour labscisse 450/700 = 64%. La traduction graphique permet de voir (en un coup
dil !) le travail effectu et le travail restant faire.







23
Figure 11 : Traduction graphique


P
A D
C
Degr d'atteinte
du plan d'action
Contribution
Zone d'excellence
Zone d'insuffisance
Chemin pertinent
+
chelle de temps
3 mois
6 mois
12 mois
50 % 100 %
50 %
100 %
TAO
(total accomplissement des objectifs)
.
64 %
70 %


6. CONCLUSION

Un nombre important de travaux sintressent aux problmatiques lies la distribution dun
produit et/ou dun service, comme si le maillon aval tait le maillon le plus important
dune chane !. Certes, le consommateur final lorsquil y a retard de livraison estime que
cest cette portion de la chane qui fait dfaut. Or, le raisonnement serait trop facile. Il est
maintenant indniablement reconnu quune livraison en temps (et en qualit, quantit et cot
correct) est du ressort de la chane dapprovisionnement dans son entier.

Lobjet de notre communication a t non pas de sintresser au problme de la distribution en
tant que telle, mais plutt de voir ce qui en amont (dans la relation fournisseur achat) mais
galement en interne (intgration des achats ds la phase de conception notamment) pouvait
tre fait pour assurer une fluidit et une conformit des flux gnriques (matires,
informations, finances) sur lensemble de la chane dapprovisionnement.

Mesurer la performance Achats na de sens que dans le cadre dune cohrence entre les
attentes vis--vis de la fonction et la stratgie de lentreprise. Cependant, force est de
24
constater que, dans la pratique, lampleur des attentes est minemment variable en fonction
des situations (ce point est mis en vidence par le concept de niveau de maturit de la fonction
et ltude mene par Bruel et Petit en 2003 qui remarquent un niveau de maturit moyen
quivalant 2,5 sur leur matrice : Cf. Tableau 1). Par ailleurs, la stratgie peut sassimiler
lun des grands modles gnriques reconnus par la littrature (Porter, 1985). De mme, et en
tout tat de cause, nous pouvons considrer que la stratgie, quel que soit le choix du modle,
est un ensemble dhypothses sur des causes et leurs effets (Kaplan et Norton, 1996). La prise
en compte de cette relation de causes effets permet de dterminer la porte des indicateurs
puis de les articuler dans le cadre dun systme de pilotage, cest--dire dun ensemble
cohrent de signaux permettant lajustement tactique des pratiques :
Ex ante, la formulation des hypothses voques sera traduite en objectifs
oprationnels,
Ex post, lanalyse de leffet des mesures engages permettra la dtermination dactions
correctives, voire lajustement des hypothses tablies ou la formulation de nouveaux
objectifs.

Cette dynamique, outre son adquation avec la notion de dmarche de progrs continu, sera
galement le moteur de lvolution de la fonction achats, lui permettant datteindre un niveau
de maturit suprieure. De fait, en fonction de la stratgie de la firme (domination par les
cots et diffrenciation), la fonction Achats pourra avoir une implication forte et/ou une
intervention possible (en sus de ces actes quotidiens) sur lensemble de la chane. Par
exemple :
- Dans le cadre dune stratgie fonde sur la domination par les cots, le service achats
pourra avoir une implication forte (a) sur les approvisionnements par la politique
dapprovisionnements, les liaisons avec les fournisseurs et la dtermination
dconomies dchelles sur le plan mondial, (b) sur la logistique interne via les
liaisons avec les fournisseurs : une livraison au plus tt des produits demands augure
un suivi productif ractif, (c) sur la production au travers de la mise en place de
calendrier des achats dactifs mobiliers qui amliore pour beaucoup le pouvoir de
ngociation face aux fournisseurs et, une intervention possible au sein de la production
sur lapprentissage (sensibilit limportance dune relation construite sur le long
terme sur le dlai cot/dlai/qualit entre la production, le service achats et les
fournisseurs) ainsi que sur le choix discrtionnaire de la technologie de lusine (par
exemple : un cot plus cher lachat assure une meilleure maintenance),
25
- Dans le cadre dune stratgie de diffrenciation, le service Achats aura une implication
forte (a) sur les approvisionnements/logistique interne, production, logistique externe,
commercialisation et vente et services, (b) sur la logistique interne au travers une
approche en juste temps, (c) sur la logistique externe par un meilleur service, et une
intervention possible sur le segment dveloppement technologique et logistique
interne/production et logistique externe ; ainsi que sur chaque activit principale par
une minimisation des dommages et des dtriorations (logistique interne et externe),
une conformit aux spcifications/ractivit et faible taux de rebuts (production), une
meilleure qualit de linformation (commercialisation et vente) et une disponibilit des
pices (service aprs vente).

Dans ce contexte, la mise en place dun indicateur synthtique unique tel que propos et ddi
mesurer la performance globale de la fonction achats, incluant sa dimension relationnelle
avec les marchs amont ainsi que celle de sa contribution la satisfaction de laval et des
diffrentes parties prenantes, permet dassurer tout la fois le pilotage et la communication
sur le degr davancement des plans daction en intgrant leffet synergique des diffrents
objectifs dtermins.

Cette simplicit de reprsentation, trs loigne des modles de reporting classiques aux
multiples indicateurs peu faciles apprhender et dont la pertinence est souvent remise en
cause par les oprateurs (quand ils ne font pas lobjet de manipulations plus ou moins
grossires), fournit ainsi le cadre dun outil de motivation propice lmergence dune
dynamique de satisfaction de laval (la clientle).

26
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