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études recherches numéro octobre 2009 16 Se préparer à l'audit de structure
études
recherches
numéro
octobre
2009 16
Se préparer
à l'audit de structure
études recherches 16
études
recherches
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numéro

Se préparer à l'audit de structure

octobre 2009

Étude pilotée par Daniel Loyer, Dirigeant-formateur d’IFP Formation, Tours 37 (L’Île Bouchard)

À l’attention des directeurs de structures

Loyer, Dirigeant-formateur d’IFP Formation, Tours 37 (L’Île Bouchard) À l’attention des directeurs de structures

Se préparer à l'audit de structure

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Préambule Voilà dix ans que l’APF et Handas engageaient volontairement une démarche d’amélio- ration de
Préambule
Voilà dix ans que l’APF et Handas engageaient volontairement une démarche d’amélio-
ration de la qualité dans l’ensemble de leurs structures : délégations départementales,
établissements et services. Depuis le 25 mars 1998, date du lancement officiel, cette
démarche s’est construite pas à pas avec les différents acteurs : adhérents, usagers,
professionnels (salariés ou bénévoles). Si la méthodologie est depuis plusieurs années
stabilisée et repérée comme fiable de par les retours d’expérience, cette démarche
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poursuit son évolution pour s’adapter aux diverses mutations internes (conseil APF de région, adaptation progressive de la direction générale…) ou externes (création du CNESM puis de l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements sociaux et médico-sociaux (ANESM), des réformes et de la nouvelle gouvernance du secteur social et médico-social : ARS, CPOM, GCSMS…).

Pour l’APF et Handas, au travers de toutes ses évolutions et adaptations, une volonté affirmée se dégage dont se fait l’écho Jean-Marc Colin, directeur du pôle Réseau :

« Elle marque la forte volonté politique de notre association d’inscrire tous ses acteurs dans une recherche permanente de la performance de nos actions, au service de nos usagers et adhérents, dans le respect de nos valeurs et de notre projet associatif. »

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Comment mettre en place une telle dynamique sans faire appel à la formation et c’est naturellement que Jean-François Nurit, directeur d’APF Formation, et son équipe ont mis en place les conditions nécessaires pour que des consultants internes puissent être opérationnels, et dans un second temps, accompagner les formations-actions propo- sées aux structures des deux associations. Enfin, il nous fallait parfaire cette démarche en proposant la réalisation d’audit avec le plus d’objectivité possible. Pour cela une formation-action a été engagée par APF Formation et c’est l’objet de ce travail.

Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure Je voudrais remercier l’équipe de la direction qualité qui, avec
Se préparer à l'audit de structure Je voudrais remercier l’équipe de la direction qualité qui, avec

Je voudrais remercier l’équipe de la direction qualité qui, avec APF Formation, a réalisé la prévision de ce cycle de formation-action et notamment Michel Ramos, conseiller qualité à l’APF ainsi que le formateur indépendant Daniel Loyer. Remercier également le groupe d’auditeurs qui a accepté de partager leurs expériences d’auditeurs avec des collègues auditeurs d’autres associations dans la réalisation des audits croisés pour

lesquels un trophée a été décerné en 2007.

Ce fascicule a pour objectif de relater une expérience basée sur un projet associatif qu’il conviendra d’adapter à la situation de tel ou tel autre organisme. Le premier chapitre présente la démarche APF et Handas à titre d’exemple, mais sur le fond, chaque organisme souhaitant mettre en place ce type de travail aura à l’inscrire dans ses propres valeurs et son propre projet.

Ce recueil est le fruit d’un travail de recherche-action permettant aux directeurs et à leurs équipes d’avoir des repères, des informations et des éléments de pratiques pour mieux appréhender les objectifs de l’audit et également se préparer aux échéances des évaluations inscrites dans la réglementation.

Emmanuel Bon Directeur national qualité APF

Sommaire Introduction 7 Pourquoi ces travaux d’études et de recherches ? 1 L’APF et la
Sommaire
Introduction
7
Pourquoi ces travaux d’études et de recherches ?
1
L’APF et la démarche d’amélioration de la qualité
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1.1 – Les orientations associatives et stratégiques
9
La démarche associative
Les valeurs associatives : acteur et citoyen
Dans chaque structure :
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- un processus action
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- une organisation : le système qualité (rappel)
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un principe : l’amélioration continue
1.2 – Les obligations contractuelles
-
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La loi du 2 janvier 2002 (obligation au plan national)
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Les principes retenus au sein
de l’association
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Les perspectives APF - Les échéances contractuelles
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L’audit de structure
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2.1 – Enjeux et principes des audits
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Les enjeux
Les principes de l’audit de structure
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- Présentation
20
- Les principes méthodologiques et les actions clés
20
- Implications (ce que vous devez savoir)
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2.2 – Des outils à la disposition des professionnels et des usagers
La valorisation de l’évaluation interne
L’élaboration de plans qualité argumentés
La préparation ciblée
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- Le plan d’audit
33
- La documentation
34
- Le rôle des audités
35
- La communication de l’audité
37
- Le climat de l’audit
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2.3 – Actions post audit
Rôle des auditeurs, rôle de la structure
Le niveau de satisfaction des audités
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39
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Annexes
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La notion de valeur et les principes associés
Le tableau de données de l'évaluation interne
Le guide de préparation
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Se préparer à l'audit de structure

Compte tenu des objectifs de la forma- tion (capacité des auditeurs en forma- tion à
Compte tenu des objectifs de la forma-
tion (capacité des auditeurs en forma-
tion à réaliser un audit de structure à
l’issue de la formation), chaque audi-
teur a réalisé au moins un audit, ce qui
a permis de :
tester les principes édictés ;
recueillir des informations en situa-
tion réelle (auprès des directeurs et
collaborateurs de chaque structure
auditée) ;

s’interroger sur les enjeux et les implications concrètes que recouvre ce sujet ;

et enfin, tel est le but majeur de ce recueil, d’apporter des réponses aux questions légitimes que se posent les directeurs et acteurs des établis- sements et services.

Introduction

et acteurs des établis- sements et services. Introduction L' audit de structure est un point de

L' audit de structure est un point de passage obligé pour toute structure souhaitant mener

à bien sa démarche d’amélioration de la qualité. Cette étape peut être vécue comme un mal nécessaire ou au contraire comme une véritable rampe de lancement à la mise en place d’une démarche globale où l’usager est au centre de la réflexion et des actions du quotidien.

Pourquoi ces travaux d’études et de recherches ? Il nous a semblé utile de proposer aux directeurs de structures (établis-

sements, services, délégations…), un recueil regroupant l’ensemble des infor- mations actualisées à même d’assurer la réussite de cette étape importante dans le parcours qualité. Mais aussi, proposer des outils originaux, conçus exclusivement au profit des directeurs et de leurs collaborateurs dans le but de faciliter la préparation des audits.

Pour mener à bien ce travail, un groupe d’auditeurs en formation a mené une réflexion sur la conception de ce recueil.

Le groupe d’études et de recherches :

auditeurs qualité en formation Françoise Amet Patricia Boquet Janine Calvi Katty Coquelet Anne Cram Alain Leroyer Alain Rondot Marcel Veilleroy Jacques Ravaut

Pour avis et approbation Emmanuel Bon, Dominique Leviel et Michel Ramos de la direction qualité, APF

Animateur de l'action Daniel Loyer, dirigeant-formateur d'IFP Formation, Tours 37 (L’Île Bouchard)

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L’APF et la démarche

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à l'audit de structure L’APF et la démarche 1 d’amélioration de la qualité 1.1 ➧ Les

d’amélioration de la qualité

d’amélioration de la qualité

1.1 Les orientations associatives et stratégiques

Ce travail s’appuie sur notre expérience à l’APF et prend donc en compte ses orien- tations associatives et stratégiques.

Notre propos consiste à :

rappeler les fondements sur lesquels repose la démarche d’amélioration de la qualité au sein de l’APF ;

interpeller les directeurs sur les implica- tions qu’impose une telle démarche ;

apporter une vision complémentaire aux principes édictés.

Les fondements s’appuient sur 5 axes essentiels Au niveau de l’association :

une démarche associative ;

des valeurs partagées.

Au niveau de chaque structure :

un processus action ;

une organisation (système qualité) ;

un principe d’action : l’amélioration continue.

Les particularités de ces 5 axes Les liens qui unissent ces 5 axes sont si étroits que la modification de l’un (ou la modification d’une composante d’un des axes) retentit sur les autres et les conditionnent.

Ceci implique une vigilance particu- lière sur la règle des 3C : Cohérence, Convergence, Communication - Attention soutenue sur la Cohérence et la Convergence des actions enga- gées au sein de la structure : les actions engagées concourent-elles à servir les fondements de la démarche ? - Communication sur les actions et les résultats : les personnes concernées doivent être acteurs de la démarche et à ce titre bénéficier d’une informa- tion professionnelle satisfaisante.

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La démarche associative

L’audit de structure rentre dans une démarche globale associative et il nous a semblé intéressant d’en rappeler les grands principes.

Il est remarquable de signaler que cette démarche traduit avec force la volonté de la direction générale de l’association d’inscrire toutes ses structures dans une dynamique appelée démarche d’amélioration continue, qui repose sur les valeurs associatives d’ancrage. Ces valeurs donnent le sens à cette démarche.

La démarche associative

La démarche d’amélioration continue de la qualité est une volonté asso- ciative affirmée par le directeur général de l’APF qui s’appuie sur la charte de celle-ci. L’association Handas s’y associe conformément à son projet asso- ciatif. Cette démarche, initiée le 25 mars 1998, doit permettre à l’association :

- d’inscrire l’ensemble des acteurs dans une démarche d’amélioration continue ;

- de développer et de faire évoluer les compétences qu’il convient de mettre en adéquation avec les besoins et attentes des usagers ;

- de mutualiser les savoir-faire et savoir-être de tous ses acteurs ;

- de rendre cohérentes ses actions et d’en montrer le fondement ;

- d’être force de proposition pour nos interlocuteurs et partenaires, décideurs, financeurs nationaux, régionaux ou départementaux, afin que l’aspect économique seul, ne détermine pas les orientations et choix budgétaires, mais que les critères repérés comme niveau d’exigence reflètent la réalité des modalités d’accompagnement ou d’actions entreprises.

Après expérimentation auprès des sites pilotes, une méthodologie et un système qualité (cf. les éléments fondateurs) ont été élaborés, ainsi qu’un référentiel à l’usage des structures sociales et médico-sociales, révisé pério- diquement. Ces éléments constituent la base commune de la mise en œuvre de toute démarche d’amélioration continue de la qualité dans les structures APF et Handas.

Extrait de procédure PG 04, juin 2006

Se préparer à l'audit de structure

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Les valeurs associatives :

acteur et citoyen

Dans le cadre de ces travaux d’études et de recherches, il nous a semblé égale- ment important de rappeler les fonde- ments sur lesquels s’ancre la démarche d’amélioration continue.

La mise en place de la démarche d’amé- lioration continue doit permettre dans chaque structure de s’interroger sur les actions engagées, sur le sens qui leur est donné et collégialement d’engager une dynamique centrée sur les services à rendre aux usagers :

Le travail sur les valeurs = réflexion fondamentale

pour inscrire une structure dans une démarche d’actions cohérentes et convergentes.

La notion de valeurs et les principes associés (annexe 1)

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Dans chaque structure

Un processus action Les étapes d’une démarche d’amé- lioration continue de la qualité sont rappelées dans le schéma type suivant afin de préciser à quel stade intervient l’audit de structure.

La phase d’audit intervient une fois que la structure s’est engagée dans le processus d’amélioration continue de la qualité en ayant :

1- clarifié

son

positionnement

au

regard de cette démarche ;

Lancement, planification, information, formation de la structure qualité

information, formation de la structure qualité Évaluation interne Élaboration d’un plan d’action

Évaluation interne

formation de la structure qualité Évaluation interne Élaboration d’un plan d’action qualité Mise en œuvre

Élaboration d’un plan d’action qualité

interne Élaboration d’un plan d’action qualité Mise en œuvre du plan d’action qualité Audit 1 mois

Mise en œuvre du plan d’action qualité

qualité Mise en œuvre du plan d’action qualité Audit 1 mois 2- procédé à l’évaluation interne

Audit

1 mois

2- procédé à l’évaluation interne de la structure ;

3- élaboré le premier plan d’action qualité – le PAQ ;

3 mois
3
mois
1 mois
1
mois

4- commencé à mettre en œuvre ce PAQ ;

Finalement, le déroulé et le timing permettent aux acteurs de se retrouver dans une démarche où il est possible

de :

œuvrer en sécurité : chacun doit

3 mois
3
mois

savoir ce qu’il a à faire dans le temps qu’il lui est imparti. Le directeur s’engage en conscience ; il sait qu’il

pourra être aidé au minimum à des séquences clés ;

 

agir en confiance : la démarche

1 mois
1
mois

engagée s’appuie sur des valeurs

d’ancrage sur lesquelles les facteurs humains sont prépondérants.

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Une organisation :

le système qualité (rappel)

Œuvrer en sécurité : dans le cadre de

la démarche d’amélioration continue, l’organisation d’un système sur lequel le directeur peut intervenir à des phases clés participe également à cette problé- matique : le système qualité.

Schéma type

Définit les axes, les orientations Approuve le travail réalisé par le comité qualité et les groupes de travail

Rédige la lettre de cadrage (lors du lancement de la démarche)

Constitue les groupes de travail Élabore les plans d’actions Valide les documents élaborés par les groupes de travail

Animent les groupes de travail Assurent la liaison avec le comité qualité

Réalisent l’évaluation interne Développent le(s) plan(s) d’amélioration de la qualité

Cette organisation reste toutefois un schéma type non exhaustif où il convient dans chaque structure de s’interroger sur l’organisation qualité la plus appropriée en fonction de la spécificité de la structure mais aussi des acteurs qui la composent.

L’organisation du système qualité préconisée au sein d’APF/Handas est la suivante :

(organisation rappelée dans le Guide méthodologique DNQ mai 2006)

Direction

dans le Guide méthodologique DNQ mai 2006) Direction Comité qualité dont le référent qualité Coordonnateurs

Comité qualité dont le référent qualité

mai 2006) Direction Comité qualité dont le référent qualité Coordonnateurs Groupes de travail Groupes de travail

Coordonnateurs

mai 2006) Direction Comité qualité dont le référent qualité Coordonnateurs Groupes de travail Groupes de travail
mai 2006) Direction Comité qualité dont le référent qualité Coordonnateurs Groupes de travail Groupes de travail
Groupes de travail
Groupes
de travail
Groupes de travail
Groupes
de travail
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Un principe :

l’amélioration continue

Cette démarche consiste à considérer qu’un système quel qu’il soit peut faire l’objet d’amélioration, de simplification voire d’adaptation. Remarque : elle peut faire également référence à des critères d’appréciation comme les critères de conformité, d’efficacité ou d’efficience.

La démarche d’amélioration continue s’appuie sur les principes de la roue de DEMING ou la démarche plus connue sous le sigle PDCA*.

Signification du sigle PDCA (rappel)

Les implications pour la structure 1- L’évaluation interne permet d’identi- fier les points forts et perfectibles (P) 2- Le plan qualité détermine et planifie les actions d’amélioration prioritaires (P et D) 3- Les résultats obtenus font l’objet de vérification (C) 4- Les résultats obtenus sont validés et ancrés dans les modes de fonction- nement (A) 5- Reprendre 2-3-4 pour de nouvelles actions prioritaires (cf. chapitre tableau de bord qualité)

P

(Plan en anglais) : phase de préparation

 

D

(Do - ) :

- action

L’audit de structure permet de vérifier

C

(Check - ) :

- vérification

que la structure s’inscrit bien dans cette

A

(Act - ) :

- ancrer (ou généraliser)

démarche avec l’ensemble des parte- naires internes et externes en prenant soin de mettre au centre des préoccu- pations : L’USAGER.

* La démarche PDCA est la démarche de référence préconisée par les normes qualité internationales en vigueur (normes ISO 9000).

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1.2 Les obligations contractuelles

La loi du 2 janvier 2002 (obligation au plan national)

Notre propos : il nous a semblé utile de rappeler dans ce recueil, le cadre contractuel qui anime la démarche d’amélioration de la qualité dans le

secteur médico-social avec les points essentiels à retenir qui forment la toile de fond de cette approche.

Démarche et secteur médico-social

Loi du 2 janvier 2002

Article 2

Évaluation continue des besoins

Article 3

Réponses adaptées

Article 4

Précise

- les missions des institutions

- les prestations

Article 22

Évaluation des activités Qualités des prestations

La qualité vise à :

Améliorer la connaissance des besoins Adéquation avec la demande des usagers

Mettre en place une organisation

* Bonnes pratiques et bonne gestion

* Orientations et choix budgétaires

Améliorer les écarts

* Pérenniser les activités

* Montrer la cohérence des actions

Support information qualité APF/Handas 2006

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Art. L312.8 : Évaluation interne

Les établissements (…) procèdent à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent, au regard notamment des procédures, des références et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles, ou en cas de carences, élaborées, par l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements sociaux et médico-sociaux (ANESM).

Les résultats de l’évaluation sont communiqués tous les 5 ans à l’autorité ayant délivrée l’autorisation.

Art. L312-8 : Évaluation externe

Les établissements font procéder à l’évaluation (…) par un organisme extérieur. Les organismes habilités par l’ANESM doivent respecter un cahier des charges fixé par décret.

L’article L312.8 résume les obligations et les implications contractuelles pour lesquelles chaque structure sera tenue de se conformer.

Les principes retenus au sein de l’association

L’évaluation interne : un point de passage obligé

La structure doit procéder à l’évaluation de ses pratiques au regard du référen- tiel élaboré. La direction de la structure peut faire le choix de se faire aider par le système qualité mis en place au sein de l’association où d’engager seule les actions qu’elle juge opportunes – dans ce dernier cas, la direction qualité, garant de l’homogénéité des actions engagées au sein de l’association, a un droit de regard sur la méthode et les résultats obtenus. Les résultats de l’éva- luation interne seront communiqués aux auditeurs de structures un mois avant l’audit (cf. les grands principes de l’audit au chapitre suivant).

:

une nécessité

Les structures doivent être prêtes, le moment venu (horizon 2010) à rece- voir des auditeurs extérieurs (audits externes à l’association*) pour faire état de son engagement et de ses premiers résultats dans la démarche d’améliora- tion de la qualité. L’audit de structure est le moyen opéra- tionnel proposé à toutes les structures pour se préparer aux audits externes (cf. article Art. L312.8).

Se

préparer

à

l’audit

externe

* L’ANESM, Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux, est l’organisme qui sera chargé de piloter ces évaluations externes.

études & recherches

Les perspectives APF Les échéances contractuelles

Des audits de structures afin de préparer la structure aux échéances contractuelles

Au moment où nous écrivons ce texte, ces échéances ne sont pas encore stabilisées, mais on peut penser que les structures devront procéder sur la période de leur autorisation (15 ans) à

deux évaluations internes et deux évalua- tions externes et cela de façon alternée avec un espacement qui serait fixé régle- mentairement.

N N+3 N+6 N+9 N+12 N+13 N+15 Évaluation Évaluation Évaluation Évaluation Renouvellement Autorisation
N
N+3
N+6
N+9
N+12
N+13 N+15
Évaluation
Évaluation
Évaluation
Évaluation
Renouvellement
Autorisation
interne
externe
interne
externe
autorisation
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Se préparer à l'audit de structure

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2 L’audit de structure 2.1 ➧ enjeux et principes des audits ➧ Les enjeux Se
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L’audit
de structure
2.1 ➧ enjeux et principes
des audits
➧ Les enjeux
Se préparer à l'audit de structure
Enjeu N°1 Enjeu N°2
Enjeu N°1
Enjeu N°2
Enjeu N°3
Enjeu N°3

Préparation à l’audit externe par une mise en situation réelle d’un audit réalisé par des personnes extérieures à la structure qui ont pour mission de donner une image de l’organisation globale de la structure.

Les résultats de l’audit sont transmis aux instances associa- tives définies et aux autorités ayant délivré l’autorisation, d’où l’importance de résultats satisfaisants.

Rapprochement avec d’autres associations partenaires dans le cadre d’une démarche concertée.

Exemple d’implication : des auditeurs

d’associations partenaires peuvent réaliser des audits au sein de structures APF. Il en va de même pour des audi- teurs de l’APF au profit de structures d’associations partenaires.

Remarques

Des différences apparaissent entre les associations partenaires. À l’ADAPT, l’OVE et l’ASEI, un système de labellisation interne existe : label

délivré après délibération d’un comité - le Codev. À l’APF, l’objectif consiste à donner un éclairage extérieur, un avis et une aide à la structure dans le cadre de sa démarche d’amélioration de la qualité ainsi qu’aux cadres dirigeants chargés du suivi et de l’accompagnement des structures. Une attestation est délivrée par le direc- teur général à l’issue précisant que la structure s’est lancée dans la démarche d’amélioration de la qualité.

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Les principes de l’audit de structure

Présentation

L’audit qualité fait l’objet d’une défini- tion normative, empruntée aux normes qualité internationales en vigueur.

Définition

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satis- font aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et aptes à atteindre les objectifs. Comme nous l’indique cette définition, l’action d’audit fait appel à une méthodologie que tout auditeur

doit respecter afin d’obtenir une vision du système audité la plus objective possible.

Les principes méthodologiques, quatre phases bien distinctes :

- déclenchement de l’audit ;

- préparation ;

- action ;

- rapport.

Remarque

Ces quatre phases se décomposent en actions clés où les auditeurs et les futurs audités ont un rôle à jouer (cf. Les principes méthodologiques et les actions clés).

Les principes méthodologiques et les actions clés

Déclenchement de l’audit

Un responsable de l’équipe d’audit est nommé. Définition des objectifs, du champ et des critères d’audit. Constitution de l’équipe d’audit. Établissement du premier contact avec l’audité.

jour J-1 mois

Préparation (phase-1) Réalisation de la revue des documents

Revue des documents pertinents du système de manage- ment, y compris des enregistrements, et détermination de l’adéquation par rapport aux critères d’audit.

Préparation (phase-2) Préparation des activités d’audit sur site

Préparation du plan d’audit. Attribution des tâches au sein de l’équipe d’audit (binôme). Préparation des documents de travail.

1 mois

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Action Activités d’audit sur site

Réunion d’ouverture. Communication pendant l’audit. Rôles et responsabilités des guides et des observateurs. Recueil et vérification des informations. Constats d’audit. Préparation des conclusions d’audit.

Rapport

Préparation du rapport d’audit. Approbation et diffusion du rapport.

jour J

jour J + 1 mois maxi

Implications (ce que vous devez savoir) Différence entre évaluation interne et audit externe

Évaluation interne

Réalisée au sein de la structure, l’éva- luation interne consiste à mesurer la dynamique engagée afin d’améliorer le fonctionnement de la structure. Elle est réalisée par une ou des équipe(s) interne(s). C’est aussi avoir confiance en interne en adoptant les principes de la démarche d’amélioration continue.

Audit externe

Réalisé par un organisme extérieur (cabinets ou organismes habilités par l’ANESM), l’audit externe consiste à mesurer par un regard tiers la dyna- mique engagée au sein de la structure ou de l’entité auditée. C’est vérifier que cette dernière soit bien rentrée dans une démarche d’amélioration continue. L’audit consiste donc à mesurer une dynamique en constatant que l’en- semble des dispositions prises répon- dent aux critères édictés, c’est-à-dire aux exigences ou indications conseillées. L’auditeur cherche à mesurer la dyna- mique engagée.

Auditer n'est pas contrôler

Dynamique Qualité
Dynamique
Qualité

Audit : mesure de la dynamique de la structure

Contrôle : vérification du respect de la réglementation

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Les résultats des audits sont le fruit de constats, réalisés par l’équipe d’audit (binôme le plus souvent) étayés de preuves collectées au fur et à mesure des échanges avec les personnes auditées. Tout écart ou manquement aux exigences doit être discuté : « Le doute va toujours par principe à l’audité », sans preuve tangible les constats d’audit deviennent inopérants.

Le choix des auditeurs

Les auditeurs sont choisis en fonction :

- du type des structures auditées ;

- de l’absence de liens entre les audi- teurs et la direction de la structure ;

- du parcours et de l’expérience de l’auditeur ;

- de la proximité des auditeurs au regard de la structure à auditer.

Ce que recherchent les auditeurs S’assurer que la démarche d’améliora- tion de la qualité de la structure :

- s’inscrive parfaitement dans la démarche associative ;

- concoure à respecter les valeurs de l’APF ;

- soit organisée ; que le système qualité soit opérationnel ;

- mette en œuvre les principes de l’amélioration continue.

Valider l’évaluation interne par :

- la validation des points forts et points perfectibles ;

- la levée des incertitudes et/ou ambi- guïtés.

L’audit portera une appréciation globale sur :

- l’adéquation entre besoins des usagers et projet de structure (missions, objec- tifs…) ;

- la cohérence des objectifs entre eux, la réalisation de ceux-ci, les effets

attendus et non prévus, l’impact des pratiques des intervenants sur les effets observés, l’adaptation ou non des moyens humains et financiers, les dispositifs de suivi et de gestion ainsi que sur l’efficience des actions.

L’audit examinera les suites réser- vées aux résultats issus de l’évalua- tion interne en appréciant :

- la dynamique de la démarche d’amé- lioration, les modalités de sa mise en œuvre et de sa pérennisation, la parti- cipation de tous les acteurs ;

- les priorités et les échéances rete- nues en matière d’amélioration (plan pluriannuel) ;

- la communication et la diffusion des informations.

L’audit examinera, au regard des droits des usagers et de l’environne- ment, la capacité de la structure à :

- évaluer avec les usagers leurs besoins et leurs attentes, en tenant compte de l’environnement familial et social ;

- apporter des réponses à l’usager respectant son accès aux droits, l’écoute, l’élaboration de son projet personnalisé, son expression et sa participation,

- adapter le projet de structure, les pratiques professionnelles et l’organi- sation au regard :

des évolutions des besoins, de l’en- vironnement, des bonnes prati- ques professionnelles (ANESM) des facteurs de risque et d’insécurité (normes d’hygiène, de sécurité, situation de crise, régulation des conflits…) ;

de la cohérence et de la continuité des accompagnements, de la qualité de l’hébergement ;

de la réglementation et de son évolu- tion ;

Se préparer à l'audit de structure

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de l’engagement des professionnels de façon collective : échanges des infor- mations, méthodes de travail, dispo- sitifs de gestion de crise, d’alerte, de formation, d’usure professionnelle… ;

de l’environnement : prise en compte du réseau de proximité, mutualisation des ressources environnementales, perception des partenaires, formalisa- tion des coopérations interstructures ou interprofessionnelles… ; - participer à l’évolution et à la modifi- cation de l’environnement.

Seront mises en évidence des propo- sitions et/ou des préconisations sur le plan stratégique et opérationnel.

Méthodologie retenue

- Des échanges individuels (directeur, référent qualité par exemple) et collectifs (les groupes de travail ou des représentants, des usagers…). - Des vérifications terrain : l’auditeur s’appuie sur des faits, recherche des preuves. - Des constats argumentés nécessaire- ment approuvés par la direction avant diffusion du rapport d’audit.

Le vocabulaire

Les points clés

Plan d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Description des activités et des disposi- tions nécessaires pour réaliser un audit Le plan d’audit, qui est formalisé, présente le séquentiel des activités prévues sous forme de Qui, Quoi et Quand.

Champ d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Étendue des limites d’un audit. Le champ d’audit fait partie intégrante du cadrage de l’action qui fait nécessai- rement l’objet d’un écrit.

Critères d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Étendue de politiques, procédures ou exigences déterminées. Les critères d’audit sont la référence vis-à-vis de laquelle les preuves d’audit sont comparées. Les critères d’audit sont couramment appelés « référentiel d’audit ».

Preuves d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, qui se rapportent aux critères d’audit et sont vérifiables. Les preuves d’audit peuvent être quali- tatives ou quantitatives.

Constats d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Résultats de l’évaluation des preuves d’audit recueillies, par rapport aux critères d’audit. Les constats d’audit peuvent indiquer la conformité ou la non-conformité aux critères d’audit ou des opportunités d’amélioration.

Conclusions d’audit

(selon norme ISO 19011 V 2002) Résultat d’un audit fourni par l’équipe d’audit après avoir pris en considéra- tion les objectifs de l’audit et tous les constats d’audit.

23
23

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

2.2 Des outils à la disposition des professionnels et des usagers

24
24
Une visualisation des résultats ➧
Une visualisation
des résultats

La valorisation

de l’évaluation

interne

Une application informatique

de l’évaluation interne Une application informatique Principes d’utilité Dans les modalités de

Principes d’utilité Dans les modalités de fonctionnement du système qualité, le Coqua organise et met en œuvre l’évaluation interne. Le directeur donne son avis et approuve in fine les travaux réalisés sous forme de rapport d’évaluation et de résultats.

Afin d’apporter au directeur un outil de visualisation des résultats et d’aide à la décision, le groupe d’études et de recher- ches a conçu une application qui permet rapidement au directeur d’identifier les points remarquables positifs et les points en retrait : le tableau de bord qualité (un outil à la disposition des structures).

Pour les points positifs, c’est l’occasion

pour le directeur de structure de les mettre en avant et de s’appuyer dessus pour travailler les points en retrait.

Pour les points en retrait, c’est une manière

intéressante d’en faire état et de s’interroger sur ce qu’il convient d’envisager.

Fort de ces données, le directeur de la structure peut rapidement juger de la situa- tion, demander des éclaircissements aux groupes de travail sur des points ciblés et enfin démontrer lors de l’audit de structure qu’il est bien le porteur du projet qualité.

Une visualisation des résultats Les résultats de l’évaluation interne appa- raissent sous une forme visuelle avec deux visions complémentaires :

- une vision globale ;

- une vision déclinée.

Simulation sur item « Accueil »

1) Vision globale

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

TABLEAU DE BORD QUALITÉ

A- LA PERSONNE

(Vision globale)

A- LA PERSONNE

B- LA STRUCTURE

A B C D 13 4 10 4 0 0 0 0 A B C
A
B
C
D
13
4
10
4
0
0
0
0
A
B
C
D
Exemple 13 4 10 4 A.I ACCUEIL A.II LIEN ET/OU ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ 0 0 0
Exemple
13
4
10
4
A.I ACCUEIL
A.II LIEN ET/OU ACCOMPAGNEMENT
PERSONNALISÉ
0
0
0
0
A.III NIVEAU DE SATISFACTION
DU SERVICE RENDU
0
0
0
0
0
0
0
0
A.IV RECUEIL DES INFORMATIONS
A
B
C
D
B- LA STRUCTURE
0
0
0
0
B.I PROJET DE STRUCTURE
B.II PROJET ASSOCIATIF
0
0
0
0
B.III RESSOURCES HUMAINES
0
0
0
0
B.IV FONCTIONNEMENT ET
ORGANISATION
0
0
0
0
0
0
0
0
B.V COMMUNICATION
0
0
0
0
B.VI FONCTIONS LOGISTIQUES
0
0
0
0
B.VII ASPECTS FINANCIERS
Visualisation des résultats
Ce tableau est le résultat des données enregistrées dans « Le tableau de données » sous
Excel (cf. en annexe). Il y apparaît les résultats globaux par thèmes (LA PERSONNE
– LA STRUCTURE) et par items (A.I à A.IV et B.I à B.VII).
L’exemple ci-dessus montre qu’à l’item A.I ACCUEIL, 13 critères sont cotés A ;
4 critères sont cotés B ; 10 critères sont cotés C ; 4 critères sont cotés D.
25
25

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

TABLEAU DE BORD QUALITÉ

A.I ACCUEIL

(Vision déclinée)

A- LA PERSONNE

A.I.1 L’accueil des adhérents, des usagers et/ou de leur famille et/ou de l’entourage est organisé.

A.I.2 La procédure du ou de(s) premier(s) contacts entre l’adhérent et/ou l’usager et/ou sa famille avec la structure est définie.

A.I.3 L’adhérent est accueilli spécifiquement.

A.I.4 Le processus d’admission est organisé.

26
26

A.II LIEN ET/OU ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ

A.II.1 L’adhérent et/ou l’usager a connaissance des actions définies par les missions.

A.II.2 L’adhérent et/ou l’usager est informé régulièrement des activités proposées par les professionnels.

A.II.3 La participation de l’adhérent est recherchée.

A.II.4 La structure favorise l’expression des adhérents et des usagers.

A.II.5 Le projet de l’usager est personnalisé.

A.II.6 L’usager et/ou la famille sont partie prenante du projet personnalisé.

A.II.7 Le projet personnalisé de l’usager est évalué périodiquement.

A.II.8 La structure assure la continuité de l’accompagne- ment de l’usager.

études & recherches

A.III NIVEAU DE SATISFACTION DU SERVICE RENDU

A.III.1 Un recueil du niveau de satisfaction du résident et/ou de l’usager est réalisé périodiquement.

A.IV RECUEIL DES INFORMATIONS

A.IV.1 Une politique de recueil d’informations est claire- ment énoncée.

A.IV.2 La tenue du dossier rend compte des modalités de coordination de mise en œuvre du projet.

A B C D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A
B
C
D
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

TABLEAU DE BORD QUALITÉ

(Vision déclinée)

B- LA STRUCTURE

B.I PROJET DE STRUCTURE

B.I.1 La structure a un projet soutenu et validé.

B.II PROJET ASSOCIATIF

B.II.1 Le projet associatif détermine le plan d’actions départementales.

B.III RESSOURCES HUMAINES

B.III.1 La gestion des ressources humaines permet la réalisation des missions et des objectifs.

28
28

B.III.2 Le recrutement est cohérent avec le projet de structure.

B.III.3 La formation participe à l’amélioration des compé- tences.

B.III.4 La gestion administrative du personnel est assurée.

B.IV FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION

B.IV.1 Les niveaux de responsabilité sont identifiés et assurent la cohérence du fonctionnement de la structure.

B.IV.2 Les instances de démocratie et/ou de participation responsabilisent les acteurs.

B.IV.3 Un dispositif permet de prévenir et de prendre en compte les situations de maltraitance.

B.IV.4 La mise en œuvre de la démarche d’amélioration de la qualité assure les usagers et les partenaires de la réalisation des missions et objectifs.

B.IV.5 L’organisation du travail permet la réalisation des missions et des activités.

B.IV.6 Les partenariats favorisent la réalisation des missions et des objectifs.

B.V COMMUNICATION

B.V.1 Une communication interne est organisée.

B.V.2 Une communication externe est organisée.

B.VI FONCTIONS LOGISTIQUES

B.VI.1 La sécurité et la maintenance des équipements sont assurées et organisées.

B.VI.2 La restauration et l’hébergement respectent la réglementation et recherchent la satisfaction des usagers.

B.VI.3 Les transports internes et externes sont organisés et coordonnés.

B.VII ASPECTS FINANCIERS

B.VII.1 Les ressources financières sont consacrées à la réalisation des missions et objectifs.

B.VII.2 Un suivi comptable et financier rigoureux existe.

A B C D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A
B
C
D
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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Se préparer à l'audit de structure
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
études & recherches

Visualisation des résultats

Ces tableaux sont le résultat des données enregistrées dans « Le tableau de données » sous Excel (cf. en annexe). Il y apparaît les résultats globaux par thèmes (LA PERSONNE – LA STRUCTURE) et par items (A.I à A.IV et B.I à B.VII) et pour chaque item, le résultat de chaque référence.

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

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30

Observations sur exemple

Item A.I ACCUEIL : les résultats par référence sont :

A.I.1 : 4 critères sont cotés A - 1 critère est coté B - 2 critères sont cotés C - 2 critères sont cotés D ;

A.I.2 : 3 critères sont cotés A - 1 critère est coté B - 2 critères sont cotés C - 2 critères sont cotés D ;

A.I.3 : 2 critères sont cotés A - 1 critère est coté B - 2 critères sont cotés C ;

A.I.4 : 4 critères sont cotés A - 1 critère est coté B - 4 critères sont cotés C.

Remarque

Deux références A.I.3 et A.I.4 ne présen- tent pas de critères cotés D. Cette remarque fait état d’une des particu- larités de l’application proposée qui consiste à n’identifier sous code couleur que les classifications incrémentées.

Interprétation des résultats

La structure s’est engagée dans un travail de fond au niveau de l’accueil avec des résultats encourageant :

- 13 critères sont cotés A ; - 4 sont cotés B.

Néanmoins, ces efforts sont à pour- suivre car :

- 4 critères dont les réponses sont insa- tisfaisantes ; - 10 critères dont les réponses sont qualifiées insuffisantes.

Notons que deux références présentent des critères insatisfaisants. Par contre toutes les références présentent des critères dont les réponses sont qualifiées insuffisantes.

Dans le cadre de l’amélioration continue, le plan d’audit devra certainement inté- grer quelques données de l’accueil en ciblant plus particulièrement les deux premières références A.I.1 et A.I.2.

Utilisation du tableau de données (tableau en annexe)

Chaque critère doit faire l’objet d’une réponse pour laquelle il convient d’ap- précier sa pertinence sous forme d’une cotation A-B-C-D. Le choix étant fait, il suffit d’identifier par 1 la case corres- pondante.

En renseignant tous les critères, les références, les items et les thèmes correspondants sont incrémentés par des chiffres (et des codes couleurs).

Une application informatique

Pour simplifier la prise des données et leur calcul, une application informa- tique sous Excel vous est proposée. L’utilisation est accessible à toute personne sachant utiliser un tableau de données. Les principes d’utilisation se résument en cinq points.

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

Les principes d’utilisation 1- Une réponse par critère et un posi- tionnement en A ou B ou C ou D selon la justesse de la réponse. 2- Chaque positionnement sur critère est identifié par 1 dans la case corres- pondante (A / B / C ou D). 3- Les résultats par référence sont obtenus en effectuant la somme en colonne des critères identifiés par 1. 4- Chaque référence fait apparaître un résultat en A / B / C / D avec pour chacune la somme, des critères corres- pondants. 5- Un code couleur apparaît lorsque la case A / B / C / D possède au moins 1 critère identifié à 1.

L’élaboration de plans qualité argumentés

Le tableau de bord, au service des processus de réflexion du Coqua et de décision du directeur. Le tableau de bord (ainsi que le tableau de données) peut être utilisé comme un outil de réflexion et d’argumentation.

Méthodologie

- Identifier les items et références pour lesquels les zones rouges (évaluation D) et les zones orange (évaluation C) apparaissent. - Explorer chaque critère concerné par cette cotation. - Décider en conscience de mener en priorité des actions d’amélioration en s’appuyant sur les principes de la direction qualité.

TABLEAU DE BORD QUALITÉ

A.I ACCUEIL

(Vision déclinée)

A.I.1 L’accueil des adhérents, des usagers et/ou de leur famille et/ou de l’entourage est organisé.

A.I.2 La procédure du ou des premier(s) contact(s) entre l’adhérent et/ou l’usager et/ou sa famille avec la structure est définie.

A.I.3 L’adhérent est accueilli spécifiquement.

A.I.4 Le processus d’admission est organisé.

A B C D 13 4 10 4  4 1 2 2 3 1
A
B
C
D
13
4
10
4
4
1
2
2
3
1
2
2
2
1
2
0
4
1
4
0
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31

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

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32

La préparation ciblée

Thématiques

recherches 32 ➧ La préparation ciblée Thématiques ◗ Le plan d’audit ◗ La documentation ◗ Le

Le plan d’audit

La documentation

Le rôle de chaque audité

La communication de l’audité

Le climat de l’audit

Support opérationnel (Check liste)
Support
opérationnel
(Check liste)

Principes d’utilité Un audit doit se préparer par les audités, qu’il soit interne (réalisé au sein de la structure) ou externe (réalisé par un tiers extérieur à la structure). Gage de réussite, cette préparation permet aux acteurs de la structure de prendre sérieusement la mesure de l’événement et au directeur de s’assurer que ces équipes sont parfaitement mobilisées et prêtes.

Pour cela, le groupe d’études et de recherches a identifié des points d’at- tention clés à soigner au sein de la structure avant et/ou pendant le jour de l’audit avec pour certains des obser- vations (identifications des risques, écueils) et des recommandations prag- matiques.

Les points clés retenus

Le plan d’audit : positionnement du directeur, information du personnel.

La documentation : organisation, disponibilité lors de l’audit.

Le rôle des audités ou de chaque groupe d’interlocuteurs en situation d’audit, appropriation de son rôle.

La communication de l’audité :

comportements, principes de communication.

Le climat de l’audit.

Les principes retenus Une check liste de points à passer en revue, avec aux points clés :

les objectifs visés ;

identification des risques ;

écueils potentiels (retour d’expé- rience des auditeurs).

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

Le plan d’audit

 

Ce que fait la structure

 

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Directeur (et son adjoint) (J-1 mois)

   

Réceptionnent le plan d’audit transmis par les auditeurs.

Directeur (et son adjoint) + auditeurs (J-1 mois)

Assurer le premier

Timing incompa-

contact directeur/audi-

tible avec présence des personnes.

Ajustent les séquences du plan d’audit en fonction des contraintes :

teurs.

Cadrer l’action et

Oubli de personnes

 

prendre en compte les contraintes des acteurs et les parti- cularités de la struc- ture.

à rencontrer.

Modification du déroulé en fonction :

• des contraintes et autres possibilités de la structure ;

• du timing proposé ;

• des personnes à rencontrer ;

 

• des points importants non envisagés par les auditeurs.

Directeur (après échanges avec auditeurs)

Informe les professionnels et les usagers (et autres personnes concer- nées) de la visite des auditeurs et du plan d’audit.

Les professionnels (de la structure)

Mobiliser

le

Non-disponibi-

• Prennent leurs dispositions pour être disponibles le jour J à l’heure H.

• Préparent le temps d’échange qui leur est dédié en fonction du thème rappelé sur le plan d’audit.

personnel autour de cet événement impor- tant.

lité. Non-présence (notamment aux fonctions clés).

Non ou mauvaise

valorisation des travaux.

Référent qualité (J-1 semaine + J-1)

Vérifier la bonne préparation de l’audit et la bonne mobilisa- tion des personnes concernées.

S’assure que chaque acteur (profes- sionnels, usagers…) soit disponible et prêt à tenir son rôle lors de la séquence prévue.

Idem deux points précédents.

33
33

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

34
34

La documentation

 

Ce que fait la structure

 

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Référent qualité (durant les quatre semaines avant l’audit)

Vérifier que la

Documents

documentation de référence est opéra- tionnelle.

manquants.

• Passe en revue l’ensemble de la documentation et s’assure de la disponibilité et de l’accessibilité :

 

- des documents originaux ;

 

- des documents opérationnels.

• Vérifie les points essentiels de la maîtrise documentaire :

- existence et validation d’une check liste des documents applicables ;

Idem

Check liste inexis-

tante : on ne peut pas retrouver les documents.

 

- identification des documents (exis- tence, à jour…) ;

Documents non

- bons documents au bon endroit ;

à jour : utilisation

- documentation à jour.

de

documents

 

obsolètes.

Les professionnels de la structure + référent qualité (durant les quatre semaines avant audit)

S’assurer et valider la bonne application des directives.

Vérifient la bonne connaissance et l'utilisation des documents :

- à chaque poste de travail ;

- auprès des professionnels concernés ;

- auprès des usagers concernés.

Référent qualité (J-1 semaine)

Prévoir tous les

Absence de docu- ments, recherche de documents au moment de l’audit avec risque de ne pas les trouver.

Prépare les documents spécifiques pour l’audit. Exemple : le support d’évaluation interne, les PAQ, les documents de la structure (LA, RI, organigramme, le projet de structure…).

Référent qualité (J-3)

supportssusceptibles d’être demandés par

les auditeurs.

 

S’assure que l’ensemble des disposi- tions ci-dessus soient respectées.

 

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

Le rôle des audités (1)

 

Ce que fait la structure

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Directeur/référent qualité (durant les quatre semaines avant l’audit)

Cadrer les missions de chaque fonction concernée par l’audit.

Que chaque acteur ne sache pas quoi faire et quoi dire en situation d’audité.

Déterminent le rôle des fonctions concernées par l’audit :

rôle du directeur (et de son adjoint) ;

-

 

- rôle du référent qualité ;

 

- rôle des professionnels ;

- rôle des usagers.

Déclinaison des attributions aux niveaux appropriés (lors de l’audit)

Tâches associées à la fonction de directeur

Que chaque fonc- tion concernée s’ap- proprie son rôle.

• Présente la structure et ses particu- larités.

• Présente l’organisation de la struc- ture.

 

• Valorise la démarche engagée et démontre son engagement.

• Est présent aux moments clés de l’audit (notamment au début de l’ac- tion, en fin de première journée, au démarrage de la seconde journée, aux phases de synthèses).

Tâches associées à la fonction de référent qualité

• Le relais opérationnel du directeur.

Que

chaque

fonction concernée s’approprie son rôle.

• Présente les travaux réalisés (démarche/ méthode/actions et résultats).

• Démontre son rôle d’organisateur/de coordonnateur et facilitateur des actions qualité.

• Est présent tout au long de l’audit.

35
35

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

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36

Le rôle des audités (2)

 

Ce que fait la structure

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Déclinaison des attributions aux niveaux appropriés (lors de l’audit)

   

Tâches associées aux fonctions de professionnels

Que chaque fonc- tion concernée s’ap- proprie son rôle.

Que chaque acteur ne sache pas quoi faire et quoi dire en situation d’audité.

• Valorisent les travaux réalisés.

• Démontrent leur engagement et leur implication dans la démarche.

 

• Démontrent une volonté de progrès et d’ouverture.

 

Tâches associées au rôle des usagers

Que chaque fonc- tion concernée s’ap- proprie son rôle.

• Présents aux séquences prévues dans le plan d’audit.

• Libres de s’exprimer, de donner leur avis aux questions posées.

 

• Prévoir des aidants ou des outils de communication si nécessaire

Référent qualité (J-3)

Assurer une dernière

Des oublis ou des manques qui pour- raient être facile- ment évités.

S’assure que l’ensemble des acteurs se trouve dans les meilleures disposi- tions possibles.

vérificationdesdisposi-

tions prévues. Corriger les petits écarts exis-

 

tants.

 

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

La communication de l’audité

Ce que fait la structure

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Référent qualité (jour J) La participation active des acteurs : une nécessité. Le respect des principes énoncés : une recommandation.

Au regard de situation d’audit :

la

Une participa- tion inadéquate ou mauvaise valorisation des travaux effectués.

Ce qu’il convient de faire :

Connaître et s’ap- proprier les principes de communication

• être à l’écoute ;

• répondre précisément aux questions posées ;

• parler de manière positive avec des exemples ;

 

• s’appuyer sur des faits ;

• attitude positive. Volonté d’amélio- ration.

• participer aux échanges.

À respecter.

• montrer que l’usager est au cœur des préoccupations.

Ce qu’il ne faut pas faire :

À bannir.

arriver en retard ;

dormir, ne pas être intéressé ;

critiquer ;

répondre à côté de la question.

Remarque : les séquences d’audit sont planifiées sur des temps de courtes durées. Commencer et finir à l’heure sont des impératifs. Participer aux échanges, une nécessité.

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37

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

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Le climat de l’audit

Ce que fait la structure

Objectifs visés

Risques Écueils potentiels

Quelques dispositions concrètes (à titre indicatif et non exhaustif) à même de développer un climat professionnel et serein propice à donner confiance aux auditeurs.

Assurer des condi- tions d’audit favora- bles pour l’ensemble des acteurs.

 

Une organisation qui favorise un déroulement serein de chaque séquence du plan d’audit.

• Structure organisée/rangée/propre (à l’intérieur et à l’extérieur).

Incohérence entre

les écrits et la réalité.

• Planification visuelle des lieux, des horaires, des personnes, des groupes.

• Affichages structurés et communi- cants.

Une attitude professionnelle qui permet à l’ensemble des acteurs présents d’être dans de bonnes dispositions.

Attitude bienveillante, sereine et calme de l’ensemble des acteurs.

Des attitudes qui

mettent mal à l’aise les auditeurs et qui nuisent au bon dérou- lement des échanges.

Respect de l’ensemble des principes énoncés aux thèmes précédents.

Des petites attentions qui démontrent réellement un souci de bien faire.

Soigner l’accueil des auditeurs (colla- tion…).

Proposer un lieu de travail isolé pour les temps de synthèses des auditeurs.

Une cohérence entre les paroles et les actes qui donne confiance et crédibi- lise l’ensemble des dispositions.

Non respect de

la règle des 3C :

cohérence

• Faciliter l’accès aux preuves demandées.

convergence

Prouver ce que l’on dit par des exemples.

communication

Montrer que les points perfectibles font l’objet d’attention. Ne pas les cacher.

2.3 Actions post audit

Rôle des auditeurs, rôle de la structure

Description du processus retenu

Rédaction du rapport d’audit Auditeurs Envoi du rapport d’audit Auditeur premier à la direction qualité
Rédaction
du rapport d’audit
Auditeurs
Envoi du rapport d’audit
Auditeur premier
à
la direction qualité
Commentaires éventuels
apportés au rapport d’audit
Structure
39
Retour du rapport d’audit
Rapport
propriété de la structure ;
copie à transmettre au directeur
régional et au conseiller réseau
concerné et transmission des résultats
à
l’auditeur premier
aux autorités ayant délivré
l’autorisation.
Après lecture
des commentaires, envoi du
rapport à la direction
nationale qualité
Auditeur premier
DNQ
Envoi de la synthèse
du rapport
à la direction générale
Envoi à la structure
de l’attestation
et de l’évaluation
du dispositif
DNQ
Archivage rapport
DNQ
d’audit
études & recherches
Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

Le niveau de satisfaction des audités

« Il ne peut pas y avoir d’améliora-

tion sans mesure », c’est pourquoi il est proposé aux audités de donner leur avis afin, si nécessaire, d’améliorer les pratiques.

40
40
3 Annexes ➧ La notion de valeurs et les principes associés ➧ Le tableau de
3
Annexes
➧ La notion de valeurs et les principes associés
➧ Le tableau de données
➧ Le guide de préparation
Se préparer à l'audit de structure

La notion de valeur et les principes associés

Système de valeur

Définition

Nos valeurs sont des croyances à conno- tation morale. Elles se formulent donc en termes généraux, abstraits et vagues. Elles ne sont pas quantifiables (exemple :

professionnalisme, désintéressement, vie de famille). Elles sont les piliers de toutes nos actions.

Le système de valeurs de la structure

Il est bâti par la direction générale et est le référent de toutes les actions (produits, marketing, pub, mais aussi recrutement et l’ensemble des actions réalisées dans et en dehors de la structure). Le bâti du système de valeurs est le travail prioritaire.

Les valeurs et la motivation (et le posi-

tionnement de chacun) On négocie des objectifs, pas des valeurs (Genèse des conflits). (Extrait travaux de recherche IFP, janvier

2004)

Les principes associés

Le fait d’énoncer des valeurs, d’en préciser les implications permet d’édicter des règles de fonctionnement cohérentes et convergentes (au profit d’un même but). Exemple : définition des droits et devoirs de chacun. Ces notions de valeurs deviennent avant toute chose un contrat moral entre tous les acteurs (d’une associa- tion, d’une structure) sans quoi il est parfois difficile de fonctionner. Dans tout système en fonctionnement, pour que les relations, les échanges aboutis- sent aux résultats souhaités, il convient

41

études & recherches

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

42
42

de partager ces valeurs. Ce sont ces dernières qui poussent à faire ou à ne pas faire. Concrètement, les valeurs sont à l’origine de l’énergie qui pousse l’individu à agir : c’est la source de la motivation.

Enfin précisons que la genèse des conflits est souvent liée au fait que deux personnes, par exemple, ne partagent pas les mêmes valeurs ou plus exactement le sens qui leur est donné

Le tableau de données de l’évaluation interne

d’où, naissance d’incompréhensions ou plus précisément de déphasages qui aboutissent en règle générale à des oppositions fortes. « On négocie des objectifs, pas des valeurs ».

Le système de valeurs est le travail fonda- mental à réaliser par tout manager de structure, d’équipe ou de projet ; c’est un outil d’aide au management des équipes ainsi qu’au travail sur la moti- vation (individuelle et collective).

A- LA PERSONNE

A.I ACCUEIL A.I.1 L’accueil des adhérents, des usagers et/ou de leur famille et/ou de l’entourage est organisé.

A.I.1.1

A.I.1.2

A.I.1.3

A.I.1.4

A.I.1.5

A.I.1.6

A.I.1.7

A.I.1.8

A.I.1.9

A.I.2 La procédure du ou des premier(s) contact(s) entre l’adhérent et/ou l’usager et/ou sa famille avec la structure est définie.

A.I.2.1

A.I.2.2

A.I.2.3

A.I.2.4

A.I.2.5

A.I.2.6

A.I.2.7

A.I.2.8

A.I.3 L’adhérent est accueilli spécifiquement.

A.I.3.1

A.I.3.2

A.I.3.3

A.I.3.4

A.I.3.5

A.I.4 Le processus d’admission est organisé.

A.I.4.1

A.I.4.2

A.I.4.3

A.I.4.4

A.I.4.5

A.I.4.6

A.I.4.7

A.I.4.8

A.I.4.9

A.II LIEN ET/OU ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ A.II.1 L’adhérent et/ou l’usager a connaissance des actions définies par les missions.

A.II.1.1

A.II.1.2

A.II.1.3

A.II.2 L’adhérent et/ou l’usager est informé régulièrement des activités proposées par les professionnels.

A.II.2.1

A.II.2.2

A.II.3 La participation de l’adhérent est recherchée.

A.II.3.1

A.II.3.2

A.II.3.3

A.II.3.4

A.II.3.5

2 1 2 0 1 1 1 1 1 4 1 4 0 1 1
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Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

A.II.4 La structure favorise l’expression des adhérents et des usagers.

A.II.4.1

A.II.4.2

A.II.4.3

A.II.4.4

A.II.4.5

A.II.4.6

A.II.5 Le projet de l’usager est personnalisé.

A.II.5.1

A.II.5.2

A.II.5.3

A.II.5.4

A.II.6 L’usager et/ou la famille sont partie prenante du projet personnalisé.

A.II.6.1

A.II.6.2

44
44

A.II.7 Le projet personnalisé de l’usager est évalué périodiquement.

A.II.7.1

A.II.7.2

A.II.7.3

A.II.7.4

A.II.7.5

A.II.7.6

A.II.7.7

A.II.8 La structure assure la continuité de l’accompagnement de l’usager.

A.II.8.1

A.II.8.2

A.II.8.3

A.II.8.4

A.III NIVEAU DE SATISFACTION DU SERVICE RENDU

A.III.1 Un recueil du niveau de satisfaction du résident et/ou de l’usager est réalisé périodiquement.

A.III.1.1

A.III.1.2

A.III.1.3

A.III.1.4

A.III.1.5

A.III.1.6

A.III.1.7

A.III.1.8

A.III.1.9

A.IV RECUEIL DES INFORMATIONS

A.IV.1 Une politique de recueil d’informations est clairement énoncée.

A.IV.1.1

A.IV.1.2

A.IV.1.3

A.IV.1.4

A.IV.1.5

A.IV.1.6

A.IV.1.7

A.IV.2 La tenue du dossier rend compte des modalités de coordination de mise en œuvre du projet.

A.IV.2.1

A.IV.2.2

A.IV.2.3

A.IV.2.4

A.IV.2.5

A.IV.2.6

A.IV.2.7

A.IV.2.8

A.IV.2.9

A.IV.2.10

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Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

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46
46

B- LA STRUCTURE

B.I PROJET DE STRUCTURE

B.I.1 La structure a un projet soutenu et validé.

B.I.1.1

B.I.1.2

B.I.1.3

B.I.1.4

B.I.1.5

B.I.1.6

B.I.1.7

B.I.1.8

B.I.1.9

B.I.1.10

B.I.1.11

B.I.1.12

B.II PROJET ASSOCIATIF

B.II.1 Le projet associatif détermine le plan d’actions départementales.

B.II.1.1

B.II.1.2

B.II.1.3

B.II.1.4

B.II.1.5

B.III RESSOURCES HUMAINES B.III.1 La gestion des ressources humaines permet la réalisation des missions et des objectifs.

B.III.1.1

B.III.1.2

B.III.1.3

B.III.1.4

B.III.1.5

B.III.2 Le recrutement est cohérent avec le projet de structure.

B.III.2.1

B.III.2.2

B.III.2.3

B.III.2.4

B.III.2.5

B.III.2.6

B.III.2.7

B.III.3 La formation participe à l’amélioration des compétences.

B.III.3.1

B.III.3.2

B.III.3.3

B.III.3.4

B.III.3.5

B.III.3.6

B.III.4 La gestion administrative du personnel est assurée.

B.III.4.1

B.III.4.2

B.III.4.3

B.III.4.4

B.III.4.5

B.III.4.6

B.IV FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION

B.IV.1 Les niveaux de responsabilité sont identifiés et assurent la cohérence du fonctionnement de la structure.

B.IV.1.1

B.IV.1.2

B.IV.1.3

B.IV.1.4

B.IV.1.5

B.IV.1.6

B.IV.2 Les instances de démocratie et/ou de participation responsabilisent les acteurs.

B.IV.2.1

B.IV.2.2

B.IV.2.3

B.IV.2.4

B.IV.2.5

0 0 0 0 0 0 0 0 47 0 0 0 0 0 0
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Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

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B.IV.2.6

B.IV.2.7

B.IV.2.8

B.IV.2.9

B.IV.2.10

B.IV.3 Un dispositif permet de prévenir et de prendre en compte les situations de maltraitance.

B.IV.3.1

B.IV.3.2

B.IV.3.3

B.IV.3.4

B.IV.3.5

48
48

B.IV.4 La mise en œuvre de la démarche d’amélioration de la qualité assure les usagers et les partenaires de la réalisation des missions et objectifs.

B.IV.4.1

B.IV.4.2

B.IV.4.3

B.IV.4.4

B.IV.4.5

B.IV.4.6

B.IV.4.7

B.IV.5 L’organisation du travail permet la réalisation des missions et des activités.

B.IV.5.1

B.IV.5.2

B.IV.5.3

B.IV.5.4

B.IV.5.5

B.IV.5.6

B.IV.5.7

B.IV.5.8

B.IV.6 Les partenariats favorisent la réalisation des missions et des objectifs.

B.IV.6.1

B.IV.6.2

B.IV.6.3

B.IV.6.4

B.IV.6.5

B.IV.6.6

B.V COMMUNICATION

B.V.1 Une communication interne est organisée.

B.V.1.1

B.V.1.2

B.V.1.3

B.V.1.4

B.V.1.5

B.V.2 Une communication externe est organisée.

B.V.2.1

B.V.2.2

B.V.2.3

B.V.2.4

B.V.2.5

B.V.2.6

B.V.2.7

B.V.2.8

B.V.2.9

B.VI FONCTIONS LOGISTIQUES

B.VI.1 La sécurité et la maintenance des équipements sont assurées et organisées.

B.VI.1.1

B.VI.1.2

B.VI.1.3

B.VI.1.4

B.VI.1.5

B.VI.1.6

B.VI.1.7

B.VI.1.8

B.VI.1.9

B.VI.2 La restauration et l’hébergement respectent la réglementation et recherchent la satisfaction des usagers.

B.VI.2.1

B.VI.2.2

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Se préparer à l'audit de structure

Se préparer à l'audit de structure

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B.VI.2.3

B.VI.2.4

B.VI.2.5

B.VI.2.6

B.VI.2.7

B.VI.2.8

B.VI.2.9

B.VI.2.10

B.VI.2.11

B.VI.2.12

B.VI.2.13

B.VI.2.14

B.VI.3 Les transports internes et externes sont organisés et coordonnés.

B.VI.3.1

B.VI.3.2

B.VI.3.3

B.VI.3.4

B.VI.3.5

B.VII ASPECTS FINANCIERS

B.VII.1 Les ressources financières sont consacrées à la réalisation des missions et objectifs.

B.VII.1.1

B.VII.1.2

B.VII.1.3

B.VII.1.4

B.VII.2 Un suivi comptable et financier rigoureux existe.

B.VII.2.1

B.VII.2.2

B.VII.2.3

B.VII.2.4

B.VII.2.5

Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

Le guide de préparation

Le plan d’audit

 

Ce que fait la structure

Directeur (et son adjoint) (J-1 mois)

Réceptionnent le plan d’audit transmis par les auditeurs.

Directeur (et son adjoint) + auditeurs (J-1 mois)

Ajustent les séquences du plan d’audit en fonction des contraintes :

Modification du déroulé en fonction :

des contraintes et autres possibilités de la structure ;

du timing proposé ;

des personnes à rencontrer ;

des points importants non envisagés par les auditeurs.

Directeur (après échanges avec auditeurs)

Informe les professionnels et les usagers (et autres personnes concernées)

de la visite des auditeurs et du plan d’audit.

Les professionnels (de la structure)

Prennent leurs dispositions pour être disponibles le jour J à l’heure H.

Préparent le temps d’échange qui leur est dédié en fonction du thème rappelé sur le plan d’audit.

Référent qualité (J-1 semaine + J-1)

S’assure que chaque acteur (professionnels, usagers…) soit disponible et prêt à tenir son rôle lors de la séquence prévue.

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Se préparer à l'audit de structure

études & recherches

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La documentation

 

Ce que fait la structure

Référent qualité (durant les quatre semaines avant l’audit)

Passe en revue l’ensemble de la documentation

et s’assure de la disponibilité et de l’accessibilité :

 

des documents originaux ;

des documents opérationnels.

Vérifie les points essentiels de la maîtrise documentaire :

existence et validation d’une check liste des documents applicables ;

identification des documents (existence, à jour…) ;

bons documents au bon endroit ;

documentation à jour.

Les professionnels de la structure + référent qualité (durant les quatre semaines avant audit)

Vérifient la bonne connaissance et utilisation des documents :

à chaque poste de travail ;

auprès des professionnels concernés ; auprès des usagers concernés.

Référent qualité (J-1 semaine)

Prépare les documents spécifiques pour l’audit.

Exemple : le support d’évaluation interne, les PAQ, les documents de la structure (LA, RI, organigramme, le projet de structure…).

Référent qualité (J-3)

S’assure que l’ensemble des dispositions ci-dessus soient respectées.

Se préparer à l'audit de structure

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Le rôle des audités (1)

 

Ce que fait la structure

Directeur/référent qualité (durant les quatre semaines avant l’audit)

Déterminent le rôle des fonctions concernées par l’audit :

rôle du directeur (et de son adjoint) ;

rôle du référent qualité ;

rôle des professionnels ;

rôle des usagers.

Déclinaison des attributions aux niveaux appropriés (lors de l’audit).

Tâches associées à la fonction de directeur

Présente la structure et ses particularités ;

Présente l’organisation de la structure ;

Valorise la démarche engagée et démontre son engagement.

Est présent aux moments clés de l’audit (notamment au début de l’action,

en fin de première journée, au démarrage de la seconde journée, aux phases de synthèses).

Tâches associées à la fonction de référent qualité

Le relais opérationnel du directeur.

Présente les travaux réalisés (démarche/méthode/actions et résultats).

Démontre son rôle d’organisateur/de coordonnateur et facilitateur

des actions qualité.

Est présent tout au long de l’audit.

Le rôle des audités (2)

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53
 

Ce que fait la structure

Déclinaison des attributions aux niveaux appropriés (lors de l’audit).

Tâches associées aux fonctions de professionnels

Valorisent les travaux réalisés ;

Démontrent leur engagement et leur implication dans la démarche ;

Démontrent une volonté de progrès et d’ouverture.

Tâches associées au rôle des usagers

Présents aux séquences prévues dans le plan d’audit ;

Libres de s’exprimer, de donner leur avis aux questions posées ;

Prévoir des aidants ou des outils de communication si nécessaire.

Référent qualité (J-3)

S’assure que l’ensemble des acteurs se trouve dans les meilleures dispositions

possibles.

Se préparer à l'audit de structure

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La communication de l’audité

Ce que fait la structure

Référent qualité (jour J) La participation active des acteurs : une nécessité. Le respect des principes énoncés : une recommandation.

Ce qu’il convient de faire :

être à l’écoute ;

répondre précisément aux questions posées ;

parler de manière positive avec des exemples ;

s’appuyer sur des faits ;

attitude positive. Volonté d’amélioration ;

participer aux échanges ;

montrer que l’usager est au cœur des préoccupations.

Ce qu’il ne faut pas faire :

arriver en retard ;

dormir, ne pas être intéressé ;

critiquer ;
répondre à côté de la question.

Remarque : les séquences d’audit sont planifiées sur des temps de courtes durées. Commencer et finir à l’heure sont des impératifs. Participer aux échanges, une nécessité.

Se préparer à l'audit de structure

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Le climat de l’audit

 

Ce que fait la structure

Quelques dispositions concrètes (à titre indicatif et non exhaustif) à même de développer un climat professionnel et serein propice à donner confiance aux auditeurs.

Une organisation qui favorise un déroulement serein de chaque séquence du plan d’audit.

Structure organisée/rangée/propre (à l’intérieur et à l’extérieur).

Planification visuelle des lieux, des horaires, des personnes,

des groupes.

Affichages structurés et communicants.

Une attitude professionnelle qui permette à l’ensemble des acteurs présents

d’être dans de bonnes dispositions.

Attitude bienveillante, sereine et calme de l’ensemble

des acteurs.

Respect de l’ensemble des principes énoncés aux thèmes précédents.

Des petites attentions qui démontrent réellement un souci de bien faire.

Soigner l’accueil des auditeurs (collation…).

Proposer un lieu de travail isolé pour les temps de synthèses

des auditeurs.

Une cohérence entre les paroles et les actes qui donne confiance et crédibilise l’ensemble des dispositions.

Faciliter l’accès aux preuves demandées.

Prouver ce que l’on dit par des exemples.

Montrer que les points perfectibles font l’objet d’attention. Ne pas les

 

cacher.

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Notes

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études

recherches

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