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ADMINISTRAAO
DA
~
PRODUAO .
AO ADMINISTRATIVA
Nos captulos anteriores abordamos os processos administrativos: planejamento, organizao, direo e
controle. De agora em diante estudaremos a ao administrativa, ou seja o que se passa nos principais
setores, quando se faz presente o planejamento, a organizao, a direo e o controle administrativo.
Estudaremos os fatores da produo, pois toma-se importante para se compreender as razes da
existncia dos setores funcionais bsicos das empresas
PRODUO: " Produo o fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias ou servios para a troca
ou permula."
" A produo s pode ser de duas coisas: Mercadorias ou Servios de consumo. "
PRODUO ------ DESTINO --------- MERCADO CONSUMIDOR
Comercializao ---------- Marketing
Para as operaes de produo ou comercializao as empresas necessitam de dois fatores de produo:
Trabalho - todo esforo humano destinado produo e consequentemente comercializao
Capital - representa os recursos disponveis cuja diviso a seguinte:
Capital Financeiro - dinheiro ou crdito
Capital Econmico - equipamentos de produo.
Quatro Funes principais nas Empresas:
Funo de Produo
Funo de Marketing
Funo de reunir Pessoas
:Funo de finanas( ou financeira)
SETR.DS FUNCIONAIS BSICOS:
Setor de Produo
Setor de Marketing
Setor de Pessoal
Setor de finanas
ADMINISTRAO DA PRODUO
Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da Administrao da Produo dizem
respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s
atividades envolvidas com a produo de um produto ou prestao de um servio. Nos primrdios a
produo era formada por artesos, e que entrou em decadncia com a Revoluo Industrial (sec.XVIII e
XIX) e a descoberta da Mq. vapor por James Watt (1764) e a instalao das primeiras fbricas trouxe
exigncias como:
-Padronizao dos produtos e seus processos de fabricao;
- Treinamento e habilitao da mo-de-obra i r e t ~
- Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
- desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controles financeiros e da produo;
- Desenvolvimento de tcnicas de vendas.
OBJETIVO - a gesto eficaz das atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus
objetivos.
FUNO DA PRODUO - toda organizao industrial deve executar duas coisas - uma produzir
e a outra comercializar o que produz. A produo requer a utilizao dos fatores de produo ( matria
prima, mo de obra, materiais, edi:ficios e equipamentos). A comercializao exige a vinculao a outras
atividades como: Pesquisa de mercado, Promoo, vendas e distribuio.
Atravs do processo de modernizao da produo, a figura do consumidor tem sido o foco
principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com
novas tcnicas de produo mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
Conceito - " Administrao da produo a especializao administrativa que trata do planejamento,
organizao, direo e controle do setor de produo de uma empresa."
FABRICA DO FUTURO
Caracteriza-se por um elevado grau de autonomia e est devidamente organizada em torno da
tecnologia, do computador, de software desenvolvidos para todas as atividades, e acima de tudo a
presena do trabalhador do conhecimento (o Know Ledge Worker- colaborador que usa a cabea, o saber,
mais do que as mos). Outra caracterstica a alta produtividade.
Caractersticas da fbrica do Futuro:
- Organizao da Produo - focada na alta produtividade; atividades que no agregam valor so
eliminadas, a filosofia de fazer certo desde a primeira vez levada a extremos, os nveis de estoques so
baixssimos; fbricas extremamente limpas e organizadas; os processos de produo so controlados
por computadores; a gesto dos processos feita pela utilizao de indicadores de desempenho (nvel de
estoque, pontualidade na entrega e composio dos resultados) amplamente discutidos.
- Projeto dos produtos e dos processos- os projetos dos produtos so desenvolvidos juntamente com
os processos onde sero fabricados; a ateno aos objetivos dos clientes guia o projeto e a utilizao de
tcnicas da funo qualidade e anlise de falhas assegura maior qualidade e confiabilidade aos produtos.
- Layout - fbricas grandes so divididas em vrias pequenas unidades dentro da fbrica original,
devidamente focalizadas, organizadas em clulas de produo; reas reduzidas para estoques de matrias-
primas e produtos acabados.
- Comunicao Visual - representa a divulgao de informaes sobre produo, produtividade,
objetivos atingidos e a atingir, atravs de quadros espalhados em todas as instalaes para serem lidos,
e cri,ticados por todos. As informaes so disponibilizadas com a utilizao de painis
eletrnicos conectados a diferentes terminais.
- Posto de trabalho - o ambiente de trabalho projetado procurando o conforto, bem-estar e segurana
dos colaboradores, deve ser extremamente limpo, com floreiras,jardins, salas de estar.
- Compromisso com o meio ambiente- a fbrica do futuro ecologicamente correto, no poluidora.
Certificados nos termos da ISSO 14.000, preocupao em trabalhar com materiais reciclveis, h ainda a
contabilizao dos custos sociais e ambientais.
- Gesto do conhecimento - a fbrica do futuro marcada por uma administrao em que o
conhecimento no est centralizado na figura do chefe d seo, mas compartilhado com todos os
colaboradores.
Avaliao da Produtividade
Produtividade a relao entre os recursos empregados e os resultados alcanados, ter alta
produtividade alcanar resultados muito bons, aproveitar bem a matria-prima, a capacidade das
mquinas, o tempo e as habilidades das pessoas; estar aproveitando mais os recursos. Pode-se dizer que
.._.
produtividade a relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos para
produzi-lo.
Todo sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos; ter alta
produtividade alcanar bons resultados partir de um certo montante.
output
Produtividade =
_____ ;.. ____ _
input
Fatores que determinam a produtividade uma
-Relao capital-trabalho- indica o nvel de investimento m mquinas, equipamentos e
instalaes em relao mo-de-:Obra empregada (envelheci;nento dos equip.de produo perde.
- produtividade) ,
- Escassez de alguns recursos - falta de energia eltrica.
- Mudanas na mo-de-obra- mo-de-obra especializada- conhecimento - alta produtividade.
-Inovao e tecnologia- so grandes responsveis pelo aumento da produtividade- investimento
em pesquisa e desenvolvimento. ,
Restries legais - tm imposto limitaes a certs empresas, forando-as a mplantar
equipamentos de proteo ambiental.
-Fatores Geren,ciais- relacionados com a capacidade dos administradores em programas de
melhoria de produtividade em suas empresas.
Qualidade de vida.- reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa. Muitas organizaes
se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza do retomo imediato da
produtividade.
Produtividade assunto importante para qulquer nvel da organizao. Aumentl:lf a produtividade
sem descuidar da qualidade. Aumento na produtividade fornece os meios para o aumento da satisfao do
cliente, reduo de desperdios; reduo dos estoques de matria-prima, produtos em processos e de
I
produtos !acabados, reduo nos preos de vendas, reduo nos prazos de entrega, melhor utilizao dos
recursos humanos, aumento dos lucros, segurana no trabalho e maiores salrios. Quase sempre aumentos
de requerem mudanas na na qualidade ou na forma de organizao do trabalho.
CLASSIFICAO DAS INDUSTRIAS
De produo contnua ( por processo ou fluxo em linha) - apresentam uma seqncia linear para se
fazer! o produto ou servio a matria-prima (insumo) passa por vrias fases de produo, sofrendo
transformaes contnuas at o acabamento fin-al do produto ou mercadoria, as quantidades a produzir
so grandes, quase sempre iguais, e- a produo se repete continuamente. Ex. industria de tecidos e
de papel. A produo se desenvolve atravs do acompanhamento do fluxo ou do movimento
fabrif. O fluxo tem incio quando a unidade fabril recebe a autorizao de fabricao, fica informada
do q\le deve ser produzido, a quantidade e o tempo previsto.
De produ.o descontnua ( por encomendas) - os produtos se constituem de partes ( peas ou
componentes) separveis e distintas. As partes (peas ou componentes) so montadas para se obter
final,mente as mercadorias ou produtos. EX. indstrias automobilsticas. O controle de produo toma
por a existncia de um pedido, resultante de encomenda (ou compra) do cliente. Com produtos
ou no, a fabricao sempre deve comear com um pedido, que significa a .. Ordem de
.
Produo em lotes (intermitente)- empresas-que produzem uma quantidade limitada de um produto ..
lote dimensionado para atender determinado volume de vendas num perodo de tempo.
CUSTOS INDUSTRIAIS
Tambm denominados de gastos de fabricao ou custos de produo
" Custo de um produto ou mercadoria o valor total de tudo quanto a indstria gastou para produzi-lo."
1 -CUSTO PRIMRIO (ou custos diretos)- compreende a utilizao de materiais (ou insumos)
diretos mais a mo- de- obra direta
1.1- Materiais Diretos- compreende todo material que faz parte integrante do produto acabado. O
valor da matria-prima direta pode ser includo diretamente no clculo do custo do produto.
1.2 - Mo-de-obra direta- corresponde ao pagamento dos salrios aos operrios ocupados diretamente
na produo, e seu valor pode ser apropriado diretamente s unidades produzidas.
2 -CUSTOS GERAIS (custos Indiretos)- rene materiais indiretos, a mo-de-obra indireta e mais
despesas indiretas.
2.1 -Materiais indiretos (Ex. materiais secundrios, combustveis, lubrifc. etc.)
2.2 - Indireta- ( salrios dos mestres, dos contramestres, dos supervisores, guardas etc.)
2.3 - Outrasdespesas Indiretas- (aluguel , prmios, de seguro, impostos, fora e luz, manuteno
etc.)
Em Resumo:
Materiais direto + Mo-de-Obra Direta= Custo Primrio
REAS DE PRODUO
O deserrpenho do setor de produo depende dos seguintes fatores:
'---- As instalaes dos equipamentOs industriais
O processo de produo vigente
A procura ou demanda do produto.
As exigncias dos consumidores.
O administrador da produo deve assumir trs responsabilidades relacionadas com a produo:
Produzir mercadorias ou produtos de acordo com as instalaes existentes e o processo de produo
estabelecido.
Produzir as quantidades exigidas pela procura ou demanda do mercado consumidor.
Produzir dentro dos prazos estabelecidos e padres de qualidade satisfatrios.
REAS DA ADMINISTRAO DA PRODUO
So oito as principais reas do setor de produo que so:
Planejamento da produo
Controle da produo
Controle de qualidade
Movimentao de materiais e peas
Layout
Controle de estoques
Estudo do trabalho
Manuteno
PLANEJAMENTO DA PRODUO- a funo administrativa que determina antecipadamente quais
os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel,
fundamenta-se na previso de vendas com base do que a empresa pretende colocar no mercado e na
capacidade de produo da empresa. Deve-se levar em conta:
Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias;
Previso dos insumos (matria-prima), mo de obra e dos equipamentos de produo
Previso dos custos decorrentes da l o c ~ o dos rec\lfSOS materiais e humanos descritos acima.
O que se deve fazer --
1
-\ J
Quando fazer
Planejamento Quem deve fazer Objetivos a alcanar
Como Fazer
Princpios que regem o planejamento:
a) Princpio da definio do objetivo- deve ser definido de forma clara e concisa
b) Princpio da flexibilidade do planejamento- deve ser flexvel e elstico para poder se adaptar.
Finalidade do planejamento da produo- uso da eficincia e eficcia do processo produtivo. Eficincia-
representa a utilizao racional e intensiva dos recursos empresariais. Eficcia o alcance timo dos
objetivos pretendidos.
Insumos
Processo Produtivo
Mquinas
Mo-de-obra
Matrias-primas
Materiais em vias
Eficincia
Objetivos do planejamento da produo:
Produtos
Acabados
Eficcia
- Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
-Fazer com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade;
- reduzir os estoques e os custos operacionais;
- manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.
Fases do Planejamento da Produo
Elaborao do plano
De Produo
Programao da
Produo
Fatores determinantes do planejamento da Produo
a) Previso de Vendas
b) Capacidade de Produo
c) Disponibilidade de Matrias-Primas
d) Recursos Financeiros
Emisso de
Ordens
Liberao da
Produo
CONTROLE DA PRODUO - tem por finalidade verificar se o que foi planejado est sendo
realmente executado, compete acusar as falhas e distores e estabelecer medidas corretivas. Visa:
a) Correo das falhas ou erros
b) Preveno de novas falhas ou erros.
--
I
Fases do da produL:
a) padres( qualidade, quantidade, tempo e custo)
b) Avaliao de d empenho
c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido
d) Ao corretiva
O controle da produo deve responder as seguintes questes:
Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos?
A mo-de-obra est sendo realmente empregada?
Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados eficientemente?
Os estoques de produtos acabados esto em nveis planejados?
O ritmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?
CONTROLE DE QUALIDADE
A Qualidade a condio que atribumos s mercadorias e servios, podendo ser caractersticas
intrnsecas ou extrnsecas: forma, composio, cor, embalagem, marca, segurana, gosto, medida, servio
perfeito, confivel etc. A m qualidade representa perda de imagem do produto e s vezes perda go,s
clientes. O controle da qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes
de qualidade. O controle de qualidade procura descobrir os defeitos suas causas, a fim de evitar a
produo de produtos de qualidade inferior. rgos de controle- Inmetro - Procom
INSPEO - tem por objetivo separar os produtos bons dos ruins, enquanto o CONTROLE da
qualidade procura descobrir os defeitos e suas causas, a fim de evitar a produo de produtos de qualidade
inferior. Atualmente, existem tcnicas modernas de controle de qualidade, como por exemplo: Crculos de
Controle de Qualidade- CCQS, ou sej.a, grupo de pessoas que se renem a fim de propor solues para as
falhas existentes no processo. H, ainda o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor - SNDC, e o
Cdigo de Defesa do Consumidor, que toda pessoa fsica ou jurdica compradora ou que se utiliza de
bens econmicos(produtos e servios).
Atualmente, destaca-se como norma tcnica da qualidade e de produtividade, a que surgir em
1987. Precisamente, uma srie de normas, em nmero de cinco, conhecida por ISO 9000( a primeira da
srie). Esse conjunto de normas, numeradas de ISO 9000 a ISO 9004, foi criado por uma entidade
internacional, a" ISO Jnte_rnational Organization for Standardization", com sede em Genebra na Sua A
ISO tem por fim promover o desenvolvimento de padres mundiais para maximizar o rendimento da
produo, aumentar a produtividade e reduzir os custos industriais.
A srie de normas ISO 9000 foi traduzida para o Portugus pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT), uma das! filiadas da ISO, onde os interessados podero adquiri-la
A ISO 9004, por :exemplo, que trata da estrutura organizacional para p gerenciamento da
qualidadt, esclarece que uma empresa( ou organizao) deve ter como principal preocupao a qualidade
do que produz.
Depois das normas ISO 9000, sobre a qualidade dos bens produzidos, surgiu srie ISSO 14000, a
respeito da conservao do meio ambiente. Esta srie foi elaborada por uma comisso integrada por
representantes de cerca de 50 pases. A ISO 14000, contm normas de procedimentos visando a
preservao do meio ambitfllte. Com a adoo dessas normas pretende-se por fim s ameaas vida. Ou
seja, diminuir ou eliminar a poluio; evitar os ataques gua e ao solo; e combater as aes que
provocam a extino de espcies. So normas de procedimentos no s para as empresas, como tambm
para os produtos causadores de males ao maio ambiente- tanto na produo como no seu consumo.
Essa questo do Controle de Qualidade tornou-se importante a ponto de, por exemplo, muitas
empresas, em obedincia s normas internacionais citadas, emitirem certificados de qualidade para seus
fornecedores. Uma vez certificados, a entregados insumos(ou produtos) desses fornecedores no so mais
previamente analisados e no passam pelo processo de inspeo.
MOVIMENTAO DE MATERIAIS E PEAS
Em todas as industrias, durante o processo produtivo ocorre a movimentao de materiais ou
insumos, podendo muitas vezes acarretar interrupes ou diminuio no ritmo de produo.
Alguns princpios devem ser lembrados tais como:
os materiais e peas devem estar nos lugares certos, no tempo marcado e nas quantidades exatas
Os movimentos devem ser feitos pelo caminho mais curto e sempre que possvel em linha reta.
As peas e mesmo ferramentas devem ser devidamente adequadas ao tipo de operao em curso
Os materiais e as peas devem ser movimentados uma nica vez e no mais.
O fluxograma de processo representa todas as operaes para se obter um produto e quais unidades esto
encarregadas de fabric-lo.
LAYOUT
Podemos definir Layout como sendo a maneira que esto localizados os departamentos ou o
interior das instalaes industriais. E da maneira que esto localizados os departamentos ou centros de
produo, bem como do 'arranjo dos equipamentos possibilitando maior e melhor produo, produzindo
aumento da produtividade e a reduo de custos. O layout se presta para fazer modificaes no interior das
fbricas e escritrios de acordo com suas necessidades. Deve-se salientar que o layont deve ser elaborado
de acordo com a forma de produo da indstria: produo contnua(por processo) ou produo
desoontnua(por encomenda).
V de um Layout: racionaliza e melhora o ritmo operacional, encurta as distncias, evita o vai-vm
do pessoal, melhora o aproveitamento dos materiais, diminui os custos, completa a visualizao do
interior da fbrica
CONTROLE DE ESTOQUES
O controle de estoques influi nos custos de produo e no capital de giro, que deve estar no fluo
de caixa e no estocado. O controle de estoque tem duplo significado:
O controle dos materiais( ou insumos)
Controle de produtos fabricados
O controle de estoques seja no nvel econmico ou na quantidade de produtos fabricados envolve outros
aspectos administrativos: os descontos obtidos nas compras de materiais, a perda de materiais pela
deteriorao como pela obsolncia, o custo que representa a armazenagem, os juros cobrados nas compras
prazo, despesas decorrentes da distribuio interna e externa dos produtos, alteraes de preos causadas
pela inflao.
ESTUDO DO TRABALHO
..__ Quando o trabalhador produz mais e melhor no seu horrio de trabalho ( aumenta sua
produtividade), verificando-se a reduo de custos unitrios de produo. E isso se consegue com tcnicas
e prticas que venham a atender as exigncias da indstria como tambm necessidades do trabalhador.
Vejamos exemplos de prticas ou tcnicas de desempenho:
Salrio-prmio - a remunerao ao operrio que realiza o trabalho em tempo mnimo ou que
tenha produzido alm da quantidade fixada.
Rotao de Servio: deve existir a troca de servio a fim de evitar a sua automatizao devido a
repetio da tarefa.
A poltica salarial se desdobra em dois aspectos:
Poltica salarial obrigatria- poltica legal, direitos dos trabalhadores previstos na constituio
Poltica salarial facultativa- livre e espontnea por parte do empresrio ou administrador, poltica salarial
de incentivos produo ou um complemento para corrigir defasagens. Os empregadores tero como.
beneficios- maior rendimento ou eficincia dos trabalhadores e aumento da produo. Para os
trabalhadores os beneficios( conduo gratuita, convnios, vale-refeio, participao nos lucros).
MANUTENO
Consiste em prestar servios auxiliares no processo de produo.
Conserto de maquina durante a produo
Reparo de instalaes eltricas defeituosas.
Os servios auxiliares podem ser:
mecnicos(manuteno e conserto dos equipamento mecnicos)
Eltricos
Construo( renovao, reparos e melhoria de prdios, edifcios, vias de acesso, jardins etc.)
Gerais
A Manuteno Produtiva deve levar em conta alguns princpios para atingir seus objetivos:
respeitar as instrues e as condies de uso dos equipamentos.
Cuidar constantemente da manuteno da maquinaria, limpeza, lubrificao re-aperto
Recuperar as perdas das quantidades originais dos equipamentos
Desenvolver a capacidade tcnica dos encarregados do servio de manuteno e tambm dos
operadores
Revisar o plano manuteno e conserva() industrial para e]!;cluir o desnecessrio e o impraticvel.
O LOCAL DE TRABALHO
O local de trabalho a rea que a empresa coordena e realiza o processo produtivo, utilizando a
administrao para acionar a tecnologia, a natureza, o trabalho e o capital para produzir, com o objetivo
de conseguir a melhor qualidade e a maior produtividade.
Os fatores ambientais merecem uma referencia especial face aos problemas da poluio e do stress
que o trabalho sob muitos aspectos.
Considerar na escolha do local para sede da empresa a influncia dos fatores ecolgicos externos,
pois reduzida a eficincia quando somente so estudados e enfrentados os fatores ecolgicos internos.
Podemos enumerar vantagens decorrentes da implantao de condies ecolgicas racionais no
local de trabalho: ,
1 fisiolgica e psicolgica do agente executor para o trabalho
2 - fufluencia e orientao de agente executor para tima melhor utilizao da matria-prima,
recursos, produtos semi-acabados, mquinas e equipamentos.
3 - Ajustamento do homem ao meio, e consequentemente melhoria seu comportamento
funcional.
4 - Elevao do conceito dos dirigentes, executivos e supervisores perante os subordinados, e em
conseqncia melhoria da disciplina.
5 - Maior produtividade, menores custos e maiores lucros atravs do esforo cooperativo dos
empregados.
6- menor nmero de acidentes no trabalho e de interrupes no processo produtivo.
7- Condies para a existncia de boas relaes humanas no trabalho.
8 - Elevao da moral do grupo e do esprito de equipe.
LOCALIZAO JNDUSTRIAL
A localizao das dependncias de uma empresa, seja ela uma indstria de manufatura ou uma empresa
de servios, uma deciso de longo prazo a ser tomada pelo administrador de produo.
Uma vez escolhido o local a empresa l permanece por muito tempo e nesse perodo ter tranqilidade
para desenvolver suas atividades ou ir arcar com os custos e demais problemas gerados pela escolha
inadequada.
Custos da localizao industrial - No que se refere ao aspecto custo, o administrador de produo
vai deparar-se com trs tipos bsicos:
1 - Custos tangveis - So aqueles que podemos medir diretamente, tais como:
Custo da aquisio do terreno (se a opo for construir- determinados tipos de negcios admitem
edificios construdos especificamente para seu uso, tais como: aeroportos, estaes de TV,
hidroeltricas, ambulatrios mdicos, etc);
CustO do aluguel de um edificio pronto (caso exista um que se adapte as necessidades da indstria em
questo);
Custo de transporte de matrias-primas, combustveis e outros insumos necessrios produo (ver:
localizao pela entrada);
Custo de transporte do produto acabado at os pontos de distribuio ao mercado consumidor;
Custo da gua e energia eltrica;
Custo dos impostos federais, estaduais e municipais;
Custo de mo-de-obra para a construo do edifcio (se for o caso);
Custo da muda..r1a , incluindo os custos devidos parada de produo ocorrida durante a mesma.
2 - Custos intangveis
So aqueles que, embora no sejam medidos diretamente, podem ser distinguidos pela experincia do
administrador de produo. Devido a esse aspecto, representam a parte mais importante da
responsabilidade da deciso do local das novas instalaes. So exemplos de custos intangveis:
Disputa da mo-de-obra disponvel: que ocorre quando h uma concentrao rpida de empresas em
uma mesma regio, pois na medida em que a mo-de-obra vai rareando, principalmente a mais
especializada, as faixas salariais so aumentadas para atrair esses profissionais, gerando um custo final
de mo-de-obra maior que o previsto inicialmente. So exemplos desse tipo de concentrao
mencionado a Zona Franca, os Distritos Industriais e os Plos Petroqumicos. Deve-se levar em
considerao que o emprego de menos qualificada, portanto mais barata, pode levar a um
nvel maior de automatizao do processo de produo, dependendo do seu nvel de sofisticao, em
outras palavras, devero ser adquiridos equipamentos que realizem suas tarefas com um mnimo de
interveno do homem;
Relaes conflitantes com a comunidade do local onde se est estudando a instalao da nova fbrica:
este fator cresce em importncia na proporo direta em que a comunidade seja mal infonnada a
respeito do processo produtivo que ser colocado em prtica, principalmente se dele resultarem
poluio, rudos, alteraes devido ao movimento de fornecedores e at migrao em massa de mo-de-
obra na poca da construo da fbrica Os problemas podem variar desde manifestaes organizadas
pelas lideranas locais at embaraos com os servios de infra-estrutura a serem fornecidos pelo poder
pblico municipal).
Por outro lado devemos considerar que diversos municpios tm criado distritos industriais, fornecendo
infra-estrutura, como: gua, eletricidade, rede de esgotos, arruamento, alm de iseno temporria ou
abatimento de impostos municipais, chegando muitas vezes a vender os terrenos necessrios a preos
abaixo do valor de mercado criando assim condies de atrao para indstrias de seu interesse.
Estes projetos amparados por uma campanha de esclarecimento junto a populao, criam empregos e
trazem benefcios para a comunidade como um todo.
3) Custos devidos a fenmenos naturaiis
Embora no Brasil praticamente inexistam problemas de maior vulto com fenmenos naturais, so cada
vez mais freqentes as secas e inundaes em diversas regies do pas, causando diferenas
substanciais nos valores pagos s seguradoras.
-Limites tecnicolgicos
Considerados estes aspectos iniciais, ligados ao aspecto custo, precisamos agora avaliar os limites
tcnicos que devemos levar em conta nesta escolha de um local apropriado para a instalao de uma
unidade industrial produtiva ou de servios:
a) Localizao ''Pela Entrada": trata-se d;e procurar a melhor localizao para as instalaes da empresa
avaliando principalmente o impacto que o fornecimento de matria-prima ter sobre o dia-a-dia da
fbrica. Esse critio utilizado preferencialmente quando temos predominncia de processos do tipo
"analtico", ou seja, a matria-prima bsica (volumdsa e pesada) quebrada, transformada e
decomposta em vrios produtos e subprodutos e consumida em grandes quantidades
b) Localizao "Pela Sada": Este critrio de avaliao do local a ser escolhido como futuro endereo
da empresa utilizado quando nossa importncia maior est na posio em relao aos clientes. Neste
caso os processos so ditos
11
sintticos", :isto , as vrias partes componentes do conjunto e outros
materiais necessrios a sua forma final so juntados corrente principal, onde so trabalhados para
formar o produto final. So exemplos mais importantes: Indstrias de confeco, autopeas e
principalmente as empresas de servios.
Existem ainda empresas cuja natureza das atividades toma difcil distinguir entre processos "analticos"
e "sintticos". Nestes casos, a anlise fei1ta pelo administrador de produo deve ser ainda mais
criteriosa no levantamento dos custos envolvidos. Um dos critrios de desempate pode ser, por
exemplo, a anlise do custo da mo-de-obra nas regies candidatas sede da empresa. Dependendo da
natureza do produto/servio da empresa deve ser feita a correspondente anlise da mo-de-obra mais
adequada: As empresas de servio necessitam de mo-de-obra especializada e em pouca quantidade; j
as empresas de produo "pesada", exigem grandes contingentes de mo-de-obra em geral pouco
qualificada.
c) Localizao pela exigncia do processo: Neste caso o nvel de responsabilidade do administrador
sobre o local onde ser localizada a empresa minimizado pelo menor nmero de opes a considerar.
Os locais tem que obrigatoriamente preencher certos pr-requisitos indispensveis, como, por exemplo,
proximidade a grandes quantidades de gua, de fornecimento de energia eltrica, de minrios ou
carvo, plantaes, criaes de animais, etc.
Evidentemente, no devemos esquecer que quaisquer processos que gerem poluio nas suas variadas
formas devem ser colocados a uma distncia adequada das comunidades vizinhas, evitando assim os
transtornos comentados acima. Construir, comprar ou alugar?
Finalmente, devemos observar a convenincia de construir, alugar ou comprar um imvel pronto. Se
no existem instalaes adequadas a soluo e construir, este o caso dos aeroportos, estaes de teve
e hidroeltricas. Quando h imveis disponveis, a deciso entre alugar ou construir depende do
confronto custo x beneficio entre as duas.
Se a deciso for construir deve ser feito um planejamento completo das obras onde estejam previstas
alm das reas necessrias a produo, outras como ambulatrio mdico ou pelo menos uma
enfermaria; restaurantes de um mais tipos; salas para reunies, que possam atender desde uma reunio
de diretoria at reunies de C.IP.A, C.C.Q.; e, conforme o caso, at a instalao de uma creche, de
forma a atender a legislao vigente. Para maior conforto dos funcionrios, o projeto pode incluir
estacionamento, locais abrigados para a entrada dos nibus que servem as linhas mantidas pela empresa
ou portarias prximas de locais de servios de transporte coletivo.
A localizao da fbrica hoje funo do mercado a ser atendido. Muito mais que consideraes sobre
incentivos fiscais, importa s empresas agilidade de entrega de seus produtos, sejam eles dirigidos ao
consumidor final ou a um transformados eiou montador.
Da a proliferao por todo o mundo de fbricas de automveis, mesmo com a permanncia dos centros
de excelncia - como encarregados do desenvolvimento de produtos, projetos de ferramentas e
equipamentos, especificaes tcnicas - e das sedes em pases desenvolvidos, carregando consigo as
fbricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalaes regionais apenas o aspecto
operacional de montagem. A palavra de ordem reduzir inventrios, a ponto de ser comum o conceito
de que o prprio meio de transporte um mini-armazm.
Ao longo dos ltimos anos a proliferao dos "Distritos Industriais", levou grupos de empresas a
fixarem-se em determinados municpios, conforme a melhor oferta de cesso de terrenos e iseno de
impostos. Existem casos especiais de concentrao de empresas em funo de condies favorveis de
iseno de impostos, como a Zona Franca de Manaus, e casos em que a concentrao se d em um
segmento apenas, como os Plos Petroqumicos (Camaari, Cubato, etc).
Ultimamente, em virtude da necessidade de agilidade na informao, algumas empresas tem procurado
locais servidos de boa rede de telecomunicaes; outras, afetadas fortemente pelo nvel de qualidade
final de seus produtos, tem procurado locais onde a mo-de-obra apresente melhor qualificao.
Apesar dessas mudanas, uma boa escolha do local onde instalar uma empresa levar em conta uma
avaliao ponderada de todos esses fatores que levem a melhor opo de custo.
Impacto na tecnologia do conhecimento e equipamento
Implementao da informtica na empresa com intuito de dinamizar e otimizar tempo nas
informaes de dados.
Tecnologia no processo produtivo trazendo otimizao de recursos, buscando maio eficincia na
produo como rapidez, qualidade, segurana e produo. Nas reas de:
Conhecimento : Mo-de-obra no qualificada;
Mo-de-obra qualificada
Mo-de-obra especializada
Equipamento:
Com tecnologia Intensiva
Com mdia tcnologia
Capacidade Instalada e Capacidade de Produo:
Capacidade Instalada a capacidade mxima que a empresa comporta produzir.
Capacidade de Produo- a capacidade instalada com os recursos: materiais, humanos e
financeiros. Paras calcular-se esta capacidade deve-se levar em considerao:
- Homens hora de trabalho
- Carga horria de mquina
- Tempo de atendimento
LOGSTICA
De acordo com o dicionrio Aurlio, iogistica vem do francs "logistque" e tem como uma de suas
definies "parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e
desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e
evacuao de material (para fins operativos ou administrativos)".
DEFINIO -Como o processo de planejamento, implantao e controle da eficincia e do custo
efetivo relacionado ao fluxo de informaes, do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo
de atender s exigncias do cliente.
A logisti.ca, hoje em dia sem sombra de dvida o grande diferencial em termo de gesto
administrativa. Em termos atuais, podemos dizer, em poucas linhas, que logstica a arte da preparao
da produo que cuida:
l. Do planejamento dos 2. Da obteno de materiais; 3. Do planejamento da linha de
produo; 4. Da alimentao das linhas de produo; 5. Da distribuio dos produtos fmais.
Aps o "boom" de desenvolvimento e melhorias do processo produtivo e da qualidade, as atenes se
voltaram para este segmento como sendo uma das reas restantes que poderiam reduzir custos,
aumentar produtividade e, principalmente, trazer melhor atendimento aos clientes.
A logstica tem sido foco de atenes, de cursos e sua grande amplitude tem despertado :interesse em
muitos estudiosos. Novos processos, novos estudos e testes tm criado novas ferramentas de trabalho,
que colaboram ainda mais para o amadurecimento do reconhecimento da logstica como aumento no
pacote de valor oferecido ao cliente.
A Logstica empresarial vital para a economia e para a empresa individual. fator -chave para
incrementar comrcio regional e internacional. Sistemas logsticos eficientes e eficazes significam
melhor padro de vida para todos. Na finna individual, atividades logsticas absorvem uma poro
significativa de seus custos individuais. Estes custos, que so em mdia cerca de 2% das vendas,
determinam muitas vezes se uma firma ser competitiva. Boa administrao essencial.
A Logstica empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servios desejados. A
meta de nvel de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo
exato e na condio desejada ao menor custo possvel. Isto transportes, manuteno de estoques,
processamento de pedido e de vrias ati,vidades de apoio adicionais.
A Administrao de materiais e a distribuio fisica integram-se para formar o que se chama hoje de
logstica empresarial. Muitas companhias desenvolveram novos organogramas para melhor tratar das
atividades de suprimento e distribuio, freqentemente dando status de alta administrao para a
funo, ao lado de marketng e produo. O tempo da logstica empresarial est chegando e uma nova
ordem das coisas est comeando.
A natureza da distribuio fisica faz parte da Jogstica empresarial Distribuio fisica aquele aspecto
da administrao de empresas que trata de servir a demanda pelos produtos e servios da firma. Ela
executada nos trs nveis da administrao:
1) No longo prazo, isto , o planejamento estratgico de como a distribuio deve ser executada; 2) A
utilizao do sistema de distribuio, isto , o planejamento ttico; 3) A execuo diria das tarefas de
distribuio, isto decises operacionais.
As muitas alternativas que a administrao tem para garantir servio de distribuio fisica eficiente e
eficaz fazem desta uma rea complexa para o gerenciamento.
Atualmente a logstica tem ampliado o fluxo de m..ateriais que passa a contemplar tambm o
envio de resduos dos produtos para o processamento por parte dos fabricantes e dos fornecedores-
Logstica Reversa
#'flt,#
ADMINISTRAAO
DE
MARKETING
ADMINISTRAO DE MARKETING
Marlret = mercado + ing = ao
Assim, marketing " ao parao mercado".
A palavra mercado freqentemente usada em dois sentidos: um sentido restrito (micro) e um
sentido amplo (macro).
Mercado no sentido restrito o espao, lugar onde as pessoas fazem trocas de mercadorias por outras
mercadorias ou de mercadorias por dinheiro.
Mercado, no sentido amplo, o objeto de estudo da mercadologia. Ele representa a totalidade
de pessoas e empresas que oferecem e procuram bens e servios num certo contexto.
Qual o peso, o papel social da cincia chamada mercadologia?
- existe um grupo que acredita ser a mercadologia um dos responsveis pela melhoria da
qualidade de vida das pessoas, pois desde que o mercado passou a ser estudado, o consumidor comeou
a ser tratado com mais e mais respeito, recebendo informaes mais detalhadas sobre os produtos e
servios.
- Existe um outro grupo que considera o estudo do mercado como a arte de enganar, de ludibriar
os consumidores, uma vez que no transmite informaes significativas, verdadeiras a respeito do
produto ou servio comercializado. Essas pessoas consideram o excesso de propaganda, a propaganda
enganosa e at mesmo mentirosa como mau uso da mercadologia.
Como funciona o mercado?
O mercado no sentido macro, pode ser focalizado de acordo com sua atividade, e aplicado em
diferentes situaes, dependendo de quem o utiliza. Tipos de mercado:
- Governamental - constitudo pelos compradores governamentais, de instituies da
administrao federal, estadual ou municipal.
- Internacional - envolve produtos e servios de diferentes naes, submetendo-se s leis
internacionais e aos acordos comerciais entre paises;
- Consumidor- consome, compra, aluga produtos e servios;
- Produtor- produz mercadorias e servios;
- Revendedor...:.. distribui as mercadorias rede de venda.
CONCEITOS:
- Mark.eting o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao
de suB produo at o momento em que adquirido pelo consumidor
- Mark.eting o estudo do mercado que visa a planejar possveis lanamentos de produtos em
um futuro prximo ou distante (prospectivos), e que leva em considerao as necessidades
existentes ou possveis, e as perspectivas de pesquisa e de adaptao da empresa.
- Desenvolvimento das atividades comerciais, desde a produo at o consumo final.
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a.
criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado.
- Mark.eting o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o
lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor
- Mark.eting toda atividade dirigida para a satisfao das necessidades e desejos do cliente;
tais necessidades e desejos so satisfeitos mediante a compra de produtos ou servios
<
O ambiente de marketing compreende um conjunto de variveis controlveis e incontrolveis.
As variveis controlveis so aquelas que permitem uma manipulao por parte da empresa na busca
de seus objetivos, fazendo parte o composto de marketing(produto,preo,promoo e distribuio) e a
empresa com seus departamentos(finanas, produo, recursos humanos, suprimentos e vendas).
As variveis incontrolveis esto fora do alcance da empresa, forando a organizao a adaptaes de
acordo com as circunstncias. So constitudas pelos microambientes de marketing (consumidor,
fornecedor e o canal de distribuio) o macroambiente (economia, tecnologia,legislao,
cultura,poltica, governo, clima etc)
Os projetos estratgicos sugeridos na maior parte dos Planos de Maiketing, devero ter sempre como premissas
bsicas, os 4 "C do Marketing.
1) CONSUMIDOR- estar atentos ao que o nosso cliente est querendo e necessitando. Surpreend-los deve ser
o nosso grande desafio.
2) C C ~ T O - Os custos no podem mais defmir o preo e sim a percepo de quanto o cliente est dispostos a
pagar pelo produto, para no se correr o risco de ter o produto encalhado por falta de comprador.
3) COMUNICAAO- requer dilogo constante com os clientes. A comunicao chegoit a uma evoluo tal
com os Centros de Atendimento ao Cliente, Internet, Sistema 0800, que no mais possvel negligenciar esse
dilogo.
4) COMODIDADE/CONVENINCIA- cliente compra onde for mais cmodo e conveniente.
REAS DE MARKETING
Pesquisa de Mercado
Planejamento do produto( Gerncia do produto)
Vendas e Distribuio
PESQIDSA DE MERCADO
Compete ao administrador de marketing descobrir os desejos e as necessidades dos
consumidores antes de produzir mercadorias ou prestar servios, para da transmitir ao setor de
produo o que produzir, ou aquilo que est sendo desejado pelos consumidores.
" Pesquisa de Mercado a coleta, seleo, anlise e todos os fatos referentes aos problemas
relacionados com a comercializao de :q:wrcdorias e servios dos produtos para os consumidores
finais." /
Tipos de Pesquisas de Mercado:
Pesquisa de produtos ou servios- . tem por finalidade colher dados sobre produtos ou
servios em face das exigncias dos consumidores.
Pesquisa Mercadolgica- trata-se do tipo de pesquisa que visa conhecer as classes sociais,
localizao dos consumidores, a renda familiar, faixa de idade, o sexo e hbitos dos consumidores.
Pesquisa de Venda- seu objetivo conhecer o comportamento das vendas pelos diversos ca-
nais de distribuio.
'-
Pesquisa Motivacional -neste tipo de pesquisa procura-se descobrir os motivos ou as razes
Do comportamento do pblico consumidor, a fim de orientar as decises administrativas.
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Tomando-se como base a pesquisa de mercado, cujos resultados e recomendaes devem
constar no relatrio final o administrador de marketing deve voltar sua ateno para os seguintes
aspeos o produto:
Planejamento do produto
Modificao e diferenciao
Embalagem
Propaganda
Promoo de vendas
Fixao de preos de vendas
Planejamento do Produto- nada mais do que dar ao produto caractersticas prprias e necessidades a
fim de satisfazer aos desejos dos consumidores. O planejamento de novos produtos se d em funo
dos seguintes fatores:
Moda prevalecente no mercado consumidor;
Autorizao ou licena para produzir determinados artigos ou produtos;
Incentivos governamentais (subsdios, isenes de impostos etc)
Nacionalizao de produtos em substtuio aos importados;
Concorrncia de produtos semelhantes dominando boa parte do mercado.
Modificao e diferenciao - a modificao dos produtos de acordo com as exigncias tomando-os
mais sofisticados. A diferenciao pode ser no contedo e na embalagem.
Embalagem- a embalagem dos produtos um verdadeiro desafio ao gerente do produto, a embalagem
tambm vende, o produto deve chegar s mos dos consumidores em condies satisfatrias, boa
apresentao, preservao do contedo, tamanho prtico, resistncia etc.
Propaganda- caracteriza-se pela identificao do patrocinador que paga importncia pela apresentao
de idias, mercadorias ou servios, trata-se de matria paga" Considera-se propaganda qualquer forma
remunerada de difuso das idias, mercadorias, produtos ou servios, por prte de um anunciante
identificado." Enquanto que a publicidade compreende a divulgao de notcias ou informaes sobre
mercadorias, servios, pessoas, eventos etc. sem qualquer pagamento por parte do patrocinador.
O processos de propagand podem ser divididos em : ,
Propaganda direta- quando o patrocinador toma contato direto com o consumidor - Ex.
catlogos, prospectos, folhetos, listas de preos, a chamada propaganda de mala direta.
Propaganda indireta- quando realizada por meio de outros veculos, tais como: jornal,
televiso rdio, revista, cartazes. _
Promoo de Vendas- compreende todas as atividades que completam o trabalho da propaganda e o
desempenho do pessoal de vendas, procurando a coordenao geral da rea a fim de toma-la mais
eficaz.
A propaganda leva o consumidor ao produto. A promoo de vendas leva o produto ao
consumidor. A promoo de vendas procura tomar o produto mais atrativo e interessante e so
desenvolvidas nos pontos de vendas.
Fixao de Preos de Vendas - o preo nada mais do que o valor dos produtos e servios expresso
em moeda ou dinheiro. E a fixao do preo est na razo de sua oferta e sua procura. Toda produo
tem um custo e os produtos resultantes devem Ter um valor econmico (preo). Convm observar que a
economia de livre concorrncia est praticamente desaparecendo, dando lugar a um mercado
controlado pelos grandes produtores ou distribuidores e pelo governo, so os chamados preos
administrados e no dependem do livre jogo da oferta e procura e so obrigadas a seguir normas
oficiais para o clculo das suas margens de lucro para as operaes de vendas e de seus produtos.
Porm uma coisa certa: os custos, as despesas operacionais e certa margem e lucros no podem ser
esquecidos na fixao. de preos de venda. Outros fatores tambm influem na poltica de fixao de
preos como: o capital a ser remunerado, o prazo das vendas, a poca das vendas, o mercado
concorrente e o comportamento dos consumidores.
VENDAS E DISTRIBUIO
Este um dos pontos mais importantes do marketing, po1s trata da comercializao e
distribuio dos produtos.
SERVIO DE VENDAS- tem por finalidade colocar no mercado consumidor os produtos
produzidos, e delas depende a receita operacional( deve cobrir todos os custos industriais e as despesas
operacionais), alm de proporcionar uma margem de lucro para a empresa A venda a fonte principal
da receita de uma empresa '
Compete a rea de vendas descobrir ou localizar seus clientes ou consumidores, manter contatos
efetivar negcios e processar a transferncia da negociao. Para tanto o servio de vendas deve formar
sua equipe de vendedores com qualificaes especficas.
No que diz s vendas propriamente ditas, cumpre ao servio de vendas fazer as
necessrias previses da colocao do produto no mercado, distribuio das quotas de vendas,
estatsticas das vendas, distribuio das zonas de vendas e relatrios dos resultados.
SERVIO DE DISTRIBUICO - tem por fim a movimentao ou circulao dos produtos desde a
empresa at chegar s mos dos consumidores. Deve merecer muita ateno por parte do administrador
de Marketing pois no deve faltar o que se produz onde estiver um consumidor interessado.
A distribuio se processa atravs de dois servios
Distribuio Fsica- suprimento fsico- compreende o transporte e estocagem.
Canais de Distribuio - entendem-se como tal as vias de escoamento dos produtos.
Distribuio Direta-
Distribuio Indireta-
Produtor------------------------------- Consumidor
Produtor--------------Varejista-------------Consumidor
Produtor----------Atacadista----------Varejista--------consumidor
CONHEA BEM O SEU MERCADO
Com o passar do tempo a definio de mercado atingiu nveis diferentes e o mercado passou a
ser subdividido. Vamos analisar trs tipos diferentes de mercado: Fornecedor, concorrente e
consumidor.
FORNECEDOR - Transforme Fornecedores em Parceiros - uma vez escolhido um bom fornecedor,
interessante desenvolver um relacionamento prximo com ele - bons fornecedores podem ser
excelentes parceiros para a empresa. O mercado fornecedor composto pelas empresas e pessoas que
fornecem algum produto ou servio para que sua empresa possa fabricar e vender produtos.
importante conhecer-se bem o mercado fornecedor por vrios motivos:
Ser que seu fornecedor de matria-prima tem a melhor qualidade com o menor preo?
Ser que no existe outra empresa com prazo de pagamento maior?
Ser que o produto que seu fornecedor entrega o o cliente final mais gosta?
SEMPRE EM DIA COM A CONCORRNCIA muitos empresanos acreditam que seus
concorrentes so somente as empresas que vendem produtos iguais aos seus. Mas qualquer produto
vendido na mesma rea em que sua empresa atua, e que atenda a mesma necessidade que os seus
produtos atendem, seu concorrente. O mercado concorrente formado por todas as empresas que
atendem os mesmos clientes, numa mesma rea de atuao. Um ditado diz que o empresrio deve
manlvr "um olho no cliente, e o outro no concorrente" , saber o que seus concorrentes esto fazendo e a
forma como esto trabalhando essencial para definir melhor a atuao da sua empresa.
DE OLHO NO MAIS IMPORTANTE: OS CLIENTES
O terceiro tipo de mercado, e o mais importante, o mercado consumidor. Sem clientes, no h
negcios, por isso o mercado consumidor o mais importante: trata-se da fonte de receita de qualquer
empresa. Portanto, para garantir que o cliente escolha sua empresa, preciso conhec-lo bem e saber
exatamente o que ele quer. Dar ao cliente o produto que ele deseja o melhor meio de garantir que as
vendas aumentem e sua empresa continue crescendo. Mas, como conhecer bem seu consumidor? Para
comear, nem todas as pessoas(ou empresas) so seus consumidores potenciais, e mesmo que sua
empresa tenha vrios tipos de consumidores, h sempre um grupo principal. Saber quem seu cliente
importante porque ajuda a fazer o produto e at a propaganda do jeito que ele gosta e contribuir para
que compre mrus.
COMUNIQUE-SE MELHOR COM SEU CLIENTE
Para conhecer bem os seus consumidores e acertar na maneira de se comunicar com eles,
preciso tomar muito cuidado na hora de criar o "composto de marketing". Que nada mais do que o
conjunto de itens a serem analisados antes de definir o funcionamento da sua empresa Esse conjunto
de tens recebe o nome de " 4 P' s" do marketing, e formado pela anlise do produto, do preo, do
ponto de venda e da promoo.
UM BOM PRODUTO: CONDIO PARA O SUCESSO - definido o cliente a ser atendido,
importante agora pensar no produto mais adequado. Voc poder melhorar seu produto a partir da
opinio de seus clientes. Apresente o produto aos clientes e pergunte(sinta) se esto satisfeitos ou no( e
por qu), o que pode ser melhorado no produto, outras caractersticas e assim por diante. preciso
saber tambm o motivo pelo qual os clientes compram seu produto (preo, conforto, garantia etc.).
Ciclo de vida do produto -
Introduo- a fase inicial da vida do produto, caracterizado por baixo volume de vendas, baixo
volume de produo, pedidos sob encomenda. e sob medida, produo em pequenos lotes; muitos
produtos Iio passam dessa fase.
Crescimento- o produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os
processos produtivos.
Maturidade -h estabilizao na demanda e nos processos industriais.
Declnio - demanda descresce- o produto passa a perder participao no mercado.
ESTABELEA PREOS ADEQUADOS - o produto sem dvida muito importante para a deciso
de compra do cliente. Mas no se deve ignorar os outros aspectos da escolha: o preo - pois uma
estratgia de preo mal desenvolvida pode fazer com que o consumidor, mesmo interessado acabe no
comprando. O preo de-um produto calculado levando-se em considerao vrios itens, como custos,
margem de lucro, demanda, concorrncia e questes legais, alm dos objetivos e das estratgias usadas
pelas empresas.
Define-se o preo do produto em funo de trs de suas caractersticas:
1 - Os custos - conhecer os custos importante para que sua empresa no acabe vendendo com
prejuzo.
2 - A percepo dos consumidores - no adianta ter um produto muito bom, feito especialmente
em funo dos desejos e seus consumidores, se o produto considerado caro por estes mesmos clientes.
3 -Concorrncia- no adianta ter um preo considerado justo pelos clientes, suficiente para
cobrir os custos de produo e ainda gerar lucro, se os concorrentes esto vendendo os produtos a um
preo inferior.
PONTO DE VENDA- ONDE ENCONTRAR SEU PRODUTO - no se pode esquecer da escolha
de um bom ponto de venda para os produtos, pois de nada adianta um bom produto a um preo justo se
o consumidor no sabe onde encontr-lo. Normalmente, produtos baratos e de grande aceitao so
vendidos em pontos de grande movimento e em locais bem visveis, produtos diferenciados, mais caros
devem ser colocados em locais confortveis, condizentes com o tipo de consumidor. Existem empresas
que optam pela venda direta a consumidor. Pontos de venda e distribuio no so apenas lojas,
incluem tambm mquinas de vendas, agentes, distribuidores, reembolso postal. Quando uma empresa
produtora ou distribuidora planeja a distribuio e a venda de seus produtos, leva em conta alguns
aspectos essenciais:
- tipos de canais ( revendedor, loja, filial, televenda, mala direta, venda domiciliar) pelos quais o
produto ser levado ao cliente.
-Territrios delimitados- quer dizer, a rea de atuao de cada canal, fazer mapeamento do
espao fisico a ser atendido.
- Localizao do ponto - verificar se o local de fcil acesso ou no, tipo de populao e
consumidor pode ser atrado para o local.
- Logstica mercadolgica- aquilo que pode ser feito em termos de divulgao, propaganda,
pblico alvo, localizao, condies de venda etc.
PROMOO - uma promoo organizada a partir do composto promocional que envolve
publicidade, promoo de venda, propaganda e venda pessoal. Vale ressaltar a importncia de todos os
departamentos da empresa reconhecerem que su:;tS atividades refletem a capacidade de a empresa criar
e conservar clientes, no sendo essa tarefa executaa exclusivamente pelo pessoal de vendas ou de
marketing. E bom ressaltar que essa nova viso acarreta para o profissional de marketing no s
preocupaes com o desejo do consumidor e com os lucros, mas tambm preocupaes com o bem-
estar social, precisando considerar tanto o social quanto o meio ambiente antes do lanamento de um
produto ou campanha mercadolgica
MARKETING INTEGRADO
O conceito social de marketing tambm est para o cliente, tendo o esforo para
gerar a satisfao do mesmo estando intimamente ligado ao bem-estar do consumidor a longo prazo.
Cada empresa tem sua prpria viso de marketing, pois ela que define suas prprias metas, recursos e
circunstancias. As organizaes podem receber orientao:
- da produo- quando os bens e servios so escassos;
- do departamento financeiro- quando a idia bsica a produo a menor custo, sem
comprometer a qualidade e com retomo financeiro mais rpido e maior.
- do departamento de vendas- quando h escassez de clientes;
- do mercado - quando preciso sintoniz-lo, tentando interpretar e satisfazer necessidades da
clientela em constante mudana.
A partir da, podemos entender mercadologia como a orientao para o cliente, tendo como retaguarda
o marketing integrado para produzir sua satisfao. E essa a chave para o atendimento das metas
organizacionais. Na medida em que as organizaes percebem e procuram satisfazer as necessidades da
clientela, acabam tambm lucrando com isso, essa preocupao harmoniza a relao entre interesses
sociais e organizacionais., passando a olhar para fora de suas instalaes e estrutura.
'--"
'"-
Empresas comprometidas com a satisfao do cliente so apaixonadas pelo seu trabalho, o que
facilita o desenvolvimento de relaes pessoais duradouras e fiis com o cliente - amigo; para tanto
preciso:
- Deixar os clientes extremamente satisfeitos;
- As empresas centradas nos clientes so mais acolhedoras;
-Um abrao sempre supera as expectativas de um cliente;
- Do mensageiro ao presidente da empresa, todo mundo precisa estar ligado no cliente;
- Sua empresa deve parecer um lar;
- Conhea profundamente seus clientes;
- Tenha idias extraordinrias
TIPOS DIFERENTES DE CLIENTES PARA VENDER MAIS E MAIS- O QUE FAZER?
Todos os clientes no so iguais, uma vez que tomemos a deciso de vender para algum, esse
cliente merece atendimento profissional e educado por nossa parte, a diferena est no tempo que
investimos em certos clientes e quantos recursos so disponibilizados a seu favor. Segundo o consultor
Ken Scott criou uma tabela com oito tipos diferentes de clientes e o seu tratamento:
1. - CLIENTES GRANDES ATUAIS- estes clientes so responsveis por mais ou menos 20% do
seu faturamento anual, representam os maiores compradores dos seus produtos ou servios e tm
seu nome reconhecido imediatamente por quem trabalha na rea Para isso voc precisa contat-
los regularmente, nomear um ou mais vendedores s para cuidar disso e analisar detalhadamente
2.
3.
suas necessidades, devem ser tratos como PARCEIROS.
- CLIENTES GRANDES ESPORDICOS -so clientes que possuem o potencial para estar no
~ u "top" 20%, compra muito do que voc vende. S que a maioria das suas compras so da
concorrncia. Seu objetivo deve ser tom-los Clientes ativos. Trate-os como se fossem clientes
Grandes Atuais, at que eles realmente compram de voc ou eles no comprem e sejam rebaixados
na sua classificao interna
- CLIENTES GRANDES NO USURIOS - Tambm compram grandes quantidades do que
voc tem para vender, mas somente compram da concorrncia. Seu objetivo deve ser transform-
los em Clientes Grandes Espordicos, o primeiro passo conseguir "entrar'' -pensar numa grande
idia ou numa oferta irrecusvel que comece a estimular o hbito de comprar de voc.
4. -CLIENTES FREGUESES ATUAIS- No queremos usar aqui a palavra "fregues" de maneira
pejorativa ou negativa, mas sim qualificar estes clientes como regulares, porm de pouco volume.
Sua misso com esse tipo de clientes deve ser aumentar suas vendas entre 5 a 10% anualmente,
desenvolva contatos constantes.
5. CLIENTES FREGUESES ESPORDICOS - esses clientes compram esporadicamente o que
voc tem para vender( s vezes da sua empresa ou da concorrncia), ou so pequenos demais para
efetuar grandes compras. A melhor opo dar-lhes um UPGRADE para clientes fregueses atuais
eliminando as compras da concorrncia, receba-os muito bem, pois esses so os clientes que
podem se transformar em elementos importantssimos.
6. CLIENTES NO USURIOS - Clientes compram pouco e no de voc. So seus piores
Prospects. Apresente-lhes boas idias e ofertas, tentando traz-los para o seu lado, sabendo que os
ndices de fechamento sero baixos.
7. - CLIENTES PROSPECTS - so representados por empresas recm formadas ou Companhias
que ainda no usam ou compram o que voc vende. Seu objetivo qualific-los imediatamente na
tabela, movendo-os o mais rpido possvel para um lugar de destaque.
8. - CLIENTES ESPECIAIS OU CLIENTES SAZONAIS - so seus clientes que compram seus
produtos ou servios somente durante uma certa poca do ano ou quando tem necessidades
especiais. Seu objetivo aqui manter contato dando idias e estar pronto quando eles estiverem
prontos para fazer negcios com voc.
PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS
Construir novas idias -Buscar Aperfeioamento
Definir estratgias -Vender sua marca
Trabalhar em equipe -Gostar de trabalhar na Segunda-Feira
Nunca cortar o vnculo com o cliente -Conhecer seu produto e seu cliente
Deve atrair Talentos -Ter ambio
Ter pontualidade -Ter planejamento
Ter metas - Ter tica
Ter um timo relacionamento humano - Ter uma tima aparncia e Higiene
Ter Cortesia - Acreditar no sucesso
Pensar Grande -Estar Comprometido
Buscar ser o diferencial - Saber usar o seu tempo
Utilizar ferramentas certas para driblar obstculos -Ter razes de otimismo
Surpreender sempre o seu cliente
PRINCIPAIS ETAPAS DA VENDA
PR-VENDA- CONHEA SEU MERCADO DETALBADAMENTE
Pr-venda uma tcnica que o vendedor no abre mo. Ele precisa saber o que, como,
quando vender e com quem conversar. necessrio conhecer o terreno onde se vai pisar. Sem
essa tcnica, o vendedor corre o srio risco de entrar em um mercado inadequado para o produto
ou servio que deseja oferecer. Lembre-se que uma tima venda sempre comea por uma tima
pr-venda.
PLANEJAMENTO- PLANEJE ANTES PARA NO SE ARREPENDER DEPOIS
Para atingir uma meta em vendas necessrio estabelecer um cronograma que estruture
o trabalho para o ms. Coloque todos os dados e informaes de pr-venda, criatividade e
motivao no papel. Visualizando suas atividades, voc estar programando o seu
subconsciente para ir a busca do que voc quer. Alm disso, pode economizar dinheiro, esforo
e tempo.
Lembre-se de algumas dicas para uma boa negociao:
Prepare-se antecipadamente para a negociao.
Ao iniciar seu contato pessoal com o cliente, faa pelo menos um rpido quebra gelo.
Descubra realmente o que importante para o cliente.
Mantenha a negociao num clima positivo.
Em negociaes delicadas, inicie pelos assuntos menos polmicos.
Deixe sempre muito clara a vantagem de sua proposta
Evite fazer perguntas cuja nica resposta possvel seja Sim ou No.
No se assuste com cara feia
Jogue limpo com seu cliente.
Combine um acordo condicional.
Faa uma avaliao final.
ENTRE-VENDAS: A VENDA NO EST ENCERRADA NA EMISSO DO PEDIDO
Feita a venda, a ateno ao cliente tem que prosseguir. o Entre-Vendas, que pode ser
um telefonema para saber se o cliente recebeu o produto em ordem, no prazo certo e tantas
outras informaes, que sempre fazem a diferena Ouvir o cliente torna os relacionamentos
profissionais, slidos e transparentes. Ateno o cliente em todos os momentos pois ele o
'---
Chefe. LEMBRE-SE QUE O ENTRE-VENDAS O MELHOR PR-VENDA DA PRXIMA
VENDA.
DICAS QUE FAZEM DIFERENA ENTRE OS VENDEDORES CAMPEES E OS
OUTROS ,
I - PARA MANTER O ENTUSIASMO- existem vrios fatores que nos conduzem ao
desnimo, a comear por ns mesmos e as pessoas que nos relacionamos e reconhecer este fato
nos confere a alternativa de desenvolver hbitos que minimizam os riscos e representam
vantagens. Eis algumas sugestes:
Tenha junto de voc, por escrito e consulte diariamente, as suas metas profissionais e algo
que represente os beneficios que voc ter ao alcan-las.
Invista em seu aprendizado continuado, cursos, treinamentos, etc, essa atitude o coloca em
posio vantajosa em relao aos outros.
2 - PERDEU A VENDA PARA O CONCORRENTE?
Qual foi o motivo da escolha pelo vendedor do concorrente?
A qualidade do produto? O preo? Prazo de entrega? Condies de pagamento? Servios
agregados? Imagem da empresa? Assistncia Tcnica?
No basta prender os criminosos, preciso agir preventivamente, a idia no encontrar
culpados mas investir na melhoria contnua e promover resultados crescentes.
3 -AS SUAS VENDAS ESTO DESPENCANDO?
Analise a sua rotina de trabalho dos ltimos meses, de maneira a concluir se est
investindo da melhor maneira possvel. E considere todos os procedimentos envolvidos:
trabalho ao telefone e em campo; recepo a clientes novos e em carteira; os produtos e
servios; estude os negcios fechados e tambm os que foram perdidos; o histrico das
negociaes; enfim considere todos os aspectos do seu trabalho, tire concluses, anote dvidas.
25 ERROS MAIS COMUNS NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Erro n 1 - No ser obcecado- dedique-se inteiramente aos resultados em cada minuto
que est trabalhando; utilize instrumentos e execute ideais rapidamente.
Erro no 2 - No escutar o possvel cliente - Jamais interrompa Obtenha os fatos
principais, isole os problemas e d o recado certo, tanto verbal quanto no-verbalmente:" Estou
Aqui para ajud-lo."
Erro n 3 - No ter empatia com o possvel cliente - tente enxergar a perspectiva do
outro; lembre-se de que no vai ser encarado como item mais importante da agenda do dia. Crie
respeito pelo tempo do possvel cliente.
Erro n 4 - Encarar o possvel cliente como um adversrio - Esforce-se para que o
possvel cliente trabalhe com voc; no aborde a venda como se fosse uma confrontao.
Erro no 5 :.. Distrair-se- concentre-se durante toda a entrevista; no se desoriente com
comentrios confusos ou negativos feitos pelo possvel cliente.
Erro n 6 - No tomar notas- estabelea o controle e reforce o desejo do cliente em
potencial de dar informaes, anotando os fatos principais num bloco.
Erro no 7 - No fazer o acompanhament9 - faa contatos de agradecimento de
<iparncia profissional nos pontos cruciais do ciclo de vendas.
Erro no 8 - No se manter em contato com antigos clientes - lembre-se de que aquele
que decidiu utilizar o seu produto ou servio, porm no se inclui mais entre os seus clientes ''
atuais, ainda pode ser um contato qualificadssimo.
Erro n 9 - No planejar o dia de maneira eficiente. - Faa um horrio dirio e compare
o seu desempenho concreto com o que foi planejado.
Erro n 10 - No apresentar uma excelente aparncia - Apresente uma imagem
profissional elegante, bem arrumada, quando tratar com possveis clientes.
Erro no 11 - No manter os instrumentos de venda o r g ~ d o s - Assegure-se de que
sua pasta, estojo de amostras e outros materiais estejam bem organizados e reforce a sua
imagem profissional .
. Erro n 12 -No aceitar o ponto de vista do possvel cliente- isole as vantagens do
produto e ressalte-as para o possvel cliente.
Erro no 13 - No se orgulhar do seu trabalho - apie com orgulho seu produto e a sua
companhia; fale com freqncia com outras pessoas do que faz para ganhar a vida.
Erro n 14- Tentar convencer, em vez de transmitir- demonstre de maneira atraente
como seu produto ou servio poder resolver preocupaes relevantes.No "force a barra
utilizando tticas de vendas que ignoram as necessidades do possvel cliente .
. Erro n - 15 - Subestimar a inteligncia do possvel cliente - esforce-se para agir como
um condutor de informaes; trabalhe junto com o possvel cliente para identificar problemas e
achar solues viveis.
Erro n 16 -No se atualizar- No imagine que s porque a venda foi echada, voc no
precisa mais tentar conhecer os problemas do fregus. Desenvolva contatos e acompanhe as
publicaes relevantes para detectar as principais tendncias de uma determinada indstria
Erro n 17 - Apressar a Venda - deixe que o ciclo de vendas transcorra no ritmo mais
apropriado para o possvel cliente.
Erro n 18 - No citar outros nomes como prova - Crie credibilidade salientando xitos
anteriores com outros clientes.
Erro no 19 - Humilhar-se - opere a partir da premissa de que voc est oferecendo um
conjunto especfico de habilidades e um nvel de conhecimento do produto que a outra pessoa
pode aproveitar. trabalhe com o possvel cliente como parceiro, no como um pedinte.
Erro n - 20 - Ser enganado pelas "Barbadas" - no se distraia com as vendas que esto
"pitando": isto reduz a sua eficcia em batalhar a sua clientela no dia-a-dia
Erro n 21 - Encarar a rejeio como coisa pessoal -tente desenvolver aceitao e
autoconfiana quando se defrontar com a rejeio; lembre-se de que ouvir um "no" como
resposta a nica forma de receber um "sim" como resposta
Erro no - 22 - No assumir a Responsabilidade- quando se defronta com um "no"
como resposta, no se importe em perguntar ao cliente onde voc errou, ou que enganos
cometeu na apresentao.
Erro n 23 - Subestimar Importncia de sempre procurar novos clientes -
desenvolva as suas habilidades de contactar possveis clientes e trabalhe para aumentar a ua
clientela.
Erro no 24 - Concentrar-se em coisas negativas - aborde os obstculos de forma
positiva; evite hbitos negativos como reclamar e fofocar.
Erro n 25 -No demonstrar esprito de competio- estabelea fortes "estratgias de
batalha" que ajudaro o seu "exrcito" a atingir os seus objetivos.
TELEFONE: UMA FERRAMENTA IMPORTANTSSIMA -10 TCNICAS DE
VENDAS
1- Planeje a ligao de forma antecipada
2- Crie uma imagem mental positiva e veja-se como um vencedor
3- Demonstre interesse pela pessoa como ser humano;
4- Prenda a ateno do cliente;
5- Faa perguntas chave de forma persuasiva;
6- Fale sempre em beneficios e crie um valor especial agregado;
7- Antecipe as objees e mostre-se um profissional bem preparado para servir;
8- Faa o fechamento da venda a todo o momento;
9- Confirme tudo que foi acordado no pedido;
10- Seja um profissional de vendas sempre pronto para servir bem.
OS SETE ERROS BSICOS DE ATENDIMENTO AO TELEFONE
1 -DEMORA- a imensa maioria no atende antes do quarto toque.
2 - AMADORISMO - quando atendem, a maioria simplesmente diz: "al" O certo dizer:
Nome da empresa, seu nome, Bom Dia/Boa Tarde/boa noite.
3 -PSSIMA ATITUDE- a atitude muitas vezes um desastre, esto sempre com pressa, no
demonstram nenhum prazer em estar falando com voc, querem transferir logo a ligao e se livrar do
"pepino". Tem gente que nem pergunta seu nome e j transfere enquanto voc ainda est falando. Ou
mais um grito: "Fulano atende que pra voc!"
4 - TRANSFERNCIAS DESNECESSRIAS - ao explicar o que voc deseja comprar, ou
seja, gastar seu dinheiro comea a verdadeira tragdia. "Pera querido que vou pegar um lpis"; "No
sou eu que cuido disso, vou transferir"; " Agora seu Felipe no t e s com ele"; " J encerrou o
horrio". E assim vai.
5- FALTA DE INTERESSE- mesmo que voc consiga falar com a pessoa responsvel, poucas
vo demonstrar real interesse em fazer negcios. Parece que todo mundo pensa a mesma
coisa - " Mais uma cotao de preos. No vai fechar mesmo, ento nem vou perder
tempo.
6- ERROS EM ORAMENTO- quando da solicitao de um oramento, tem gente que faz
mo e deixa com pessoas estranhas ou nem chegam a entregar. Numa experincia de/o
cotaes que solicitei, apenas 02 entregaram os oramentos solicitados. Depois no sabem
porque no vendem.
7- FALTA DE FOLLOW -UP - no caso dos oramentos solicitados apenas um dos
oramentos entregues ligou para ver se tudo estava OK. Adivinha de quem comprei? E eu
nem sabia se era o mais caro ou barato.
AARTEDEOUVIRBEMPARA VENDERMELHOR
Para falar bem no basta uma boca Tem muita gente que, no sabendo us-la, tem feito um
grande estrago com o que diz. Da mesma forma, no basta um par de olhos para saber ver bem. Muitos
olham, olham e no conseguem ver o que s poucos descobrem. A mesma coisa se d com nossos
ouvidos. Ouvir alguma coisa que fazemos todos os dias, e voc j sabe que isso fundamental em sua
profisso. A questo quo bem voc ouve. Ouvir uma coisa, compreender o que se ouve
totalmente diferente. Saber ouvir leva tempo, prtica e pacincia Requer a capacidade de ficar quieto e
deixar a outra pessoa falar por quanto tempo for necessrio. Infelizmente a grande maioria no sabe
ouvir bem. Ouvir bem significa que ouvimos com o corpo e corao, a ponto de sentirmos o que est
sendo dito. Quando ns realmente ouvimos, criamos uma conexo entre ns e o outro; uma ligao
invisvel que nos conecta e nos permite entrar profundo na pessoa e melhor entender quem ela e o que
deseja. Pratique ouvir o que os outros dizem . Veja se voc pode ouvir no s o que est sendo dito,
mas tambm o que no est sendo dito. Tomar-se um melhor ouvinte requer prtica, entretanto voc
abrir um novo e fascinante mundo de conhecimento, de oportunidades de venda. Reparou que somente
aprendemos quando ouvimos?
COMO TRATAR CLIENTES ZANGADOS
- cor.tum quando do atendimento a dientes, estarmos frente a frente com clientes irritados. Observe
alguns aspectos relacionados abaixo:
a) oua cuidadosamente o que o cliente tem a dizer, sem interromp-lo.
b) Identifique exatamente o que o deixou irritado
c) Mostre-se interessado em ajud-lo
d) Jamais entenda a irritao do cliente, com um aspecto pessoal a voc
e) Lembre-se que comportamento gera comportamento, seja calmo e ponderado.
PENSE NISSO
" Sempre d ao seu cliente mais do que ele espera obter de voc".
"Cliente no incmodo porque nosso trabalho exatamente servi-los".
Como fazer uma pesquisa de mercado?
As pesquisas de mercado visam basicamente:
- dar subsdios para as decises da empresa, reduzindo riscos.
-detectar ou dimensionar oportunidades ou problemas para o negcio.
-Conhecer bem o perfil do cliente; gostos, atitudes, preferncias, hbitos, costumes,
relaes sociais e grupais.
A pesquisa de mercado pode ser dividida nas seguintes etapas:
Elaborao do Problema de Pesquisa
Definir o problema de estudo consiste em identificar o pblico-alvo a ser estudado, e que
tipo de informaes dever ser coletado sobre ele. Dividem-se em quatro grandes
categorias:
Caractersticas demogrficas: esta categoria inclui as informaes de carter genrico
sobre o cliente como o sexo, a idade, o rendimento, a nacionalidade, a localizao
geogrfica, o nvel de instruo, a atividade profissional, o nmero de pessoas do seu
agregado familiar etc.
Comportamentos de consumo: so os dados relativos forma como os consumidores
interagem com os produtos ou servios. Pode-se perguntar, por exemplo, o que, quanto,
quando, onde e para que eles consomem. Ou seja, pretende-se saber quais so os seus
hbitos e procedimentos efetivos, quer de compra, quer de utilizao, de um determinado
produto ou servio.
Atitudes dos consumidores: estas informaes pretendem definir no s o que os
clientes fazem, mas, sobretudo, o que pensam sobre a marca. Nesta categoria, comum
fazer-se uma distino entre as atitudes de carter cognitivo (a imagem percebida da
marca) e as de carter afetivo (os juzos de valor sobre a marca).
Processo de deciso de compra: pretende-se descobrir quais so as verdadeiras
motivaes por trs do comportamento dos clientes. Quais so os critrios de escolha que
mais valorizam, qual o grau de envolvimento afetivo e de lealdade que tm com a marca e,
por fim, a que fontes de informao e de conselho recorrem.
Tipos de Pesquisa
-Pesquisas de hbitos e atitudes: estes tipos de pesquisas fornecem informaes sobre
os hbitos de consumo e compra de produtos, o grau de envolvimento dos consumidores
com os produtos, o conhecimento e a imagem das marcas e os critrios de escolha dos
clientes.
- Pesquisas/Painis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas
questes junto de uma populao determinada, de modo a seguir a evoluo das suas
respostas ao longo do tempo. o caso dos barmetros (cujas amostras sucessivas so
compostas por indivduos diferentes) e dos painis (cuja amostra constante).
- Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades,
motivaes e comportamentos dos consumidores. Distingue- se das pesquisas por
questionrio, pela maior complexidade e profundidade dos seus mtodos de anlise. So
exemplos deste tipo de estudos: entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar
livremente sobre um dado tema), ou discusses em grupo (em que um moderador lidera o
grupo e apresenta os tpicos a serem discutidos, observando as reaes dos participantes).
Este ltimo tipo de estudo pode ser muito til antes do lanamento de um novo produto.
Elaborao do Questionrio
Tendo a amostra definida, deve-se passar elaborao do questionrio propriamente dito.
Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados sero representativos
da populao a estudar. importante limitar ao mximo a extenso do questionrio, no
apenas ao nmero de questes e ao tempo de durao do mesmo, mas tambm ordem
das questes e ao grau de esforo que exigiro por parte do entrevistado.
Algumas dicas teis sobre a elaborao de questionrio:
1. Escreva uma introduo que permita ao entrevistado perceber a razo do estudo de
mercado;
2. Comece por questes fceis para minorar a eventual resistncia do entrevistado;
3. Divida o questionrio por tpicos, tendo o cuidado para que obedeam a uma estrutura
lgica;
4. Elabore questes claras e especficas;
5. Use uma linguagem facilmente compreensvel por todos os entrevistados.
6. Varie o tipo de questes, evitando assim, a confuso e a irritao do entrevistado.
Definio da Forma de Aplicao do Questionrio
Existem cinco mtodos principais para se realizar uma pesquisa:
- Pesquisas por carta/mala direta: consiste no envio de um questionrio pelo correio s
pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a resposta.
um mtodo econmico e cmodo, mas que, raramente, obtm taxas elevadas de
respostas;
-Pesquisas por telefone: so igualmente econmicas, pois se pressupe que sejam de
curta durao e de resposta imediata. Tm a vantagem de possurem taxas mais altas de
resposta, mas no possibilitam a apresentao de quaisquer elementos de carter visual;
-Pesquisa via e-mail ou Internet: so cada vez mais populares, devido ao seu baixo
custo, comodidade e rapidez de utilizao. Antes de iniciar uma pesquisa via correio
eletrnico, procure obter a permisso do potencial entrevistado;
-Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domiclio, so os
mtodos mais seguros (mas tambm os mais caros) para se obter uma maior quantidade e
credibilidade de respostas;
- Pesquisas por observao: so as que pressupem a coleta de informao, atravs da
observao direta por parte do entrevistador.
Aplicao da Pesquisa no Campo
Aps todos os preparativos, est na hora de implementar o seu estudo de mercado no
campo. Para esta fase, necessrio contar com uma equipe de bons profissionais, capazes
de realizarem as pesquisas, com um elevado nvel de qualidade, e respeitando os custos e
os prazos acordados.
O entrevistador deve possuir as seguintes caractersticas:
- uma boa apresentao;
- uma capacidade eficaz de comunicao;
- uma boa preparao para ultrapassar possveis objees do entrevistado.
Anlise dos Resultados
Aps a coleta, a tabulao e a gerao dos relatrios da pesquisa, recomendada a busca
de apoio especializado de consultores, para se realizar uma anlise criteriosa dos
resultados.
PRINCPIOS TICOS APLICVEIS S RELAES COM CLIENTES.
O QUE SO RELAES COM CLIENTES?
As relaes com clientes abrangem todos os atos e contatos destinados a estabelecer a operao comercial. Essas
relaes continuam a existir mesmo aps a concretizao da operao.
So consideradas relaes com os clientes:
Publicidade, principalmente propaganda
- Marketing
Os contatos diretos
As negociaes
O fechamento das negociaes
A assistncia aps a venda
O encaminhamento de garantias e outros afins e resoluo de eventuais conflitos.
A propaganda tica
A propaganda a divulgao, principalmente pelos meios de comunicao, da existncia de um produto ou
servio, sua disponibilidade, suas qualidades e outros aspectos que possam induzir o consumo a comprar.
A propaganda tica aquela que atende aos seguintes requisitos:
Divulga as verdadeiras caractersticas dos produtos ou servios( mostrar apenas a verdade a respeito do objeto da
divulgao).
No enganosa e nem abusiva.
No
No se vale da demonstrao dos defeitos do produto ou servio concorrente.
No interfere na liberdade de escolha do ser humano.
No ofende a moralidade da sociedade a que se destina.
Propaganda Enganosa- aquela que faz exatamente o contrrio da conduta exigida pelos princpios ticos, induz o
consumidor a erro em qualquer item relevante para a deciso de comprar e consumir como:
Existncia e disponibilidade do produto ou servio.
Preo e/ou condies de pagamento.
Quantidade de apresentao.
Matria constitutiva.
Tamanho.
Utilidade.
Aparncia.
Uso e aplicao.
Prazo de entrega.
'-. Propaganda Abusiva - que constitui um excesso por parte do fornecedor, do seu direito de divulgar dados verdadeiros
dos seus produtos e servios.
Propaganda Escandalosa apresenta as seguintes caractersticas:
constitui-se de um apelo aos instintos do que razo.
Utiliza mensagens visual, escrita ou verbal sem relao direta com o produto ou servio divulgado.
Chama mais a ateno pela cena do que pelo objeto da divulgao.
Defeitos do concorrente, intromisso indevida na liberdade de escolha.
Propaganda que no permite processamento no nvel consciente do pblico-alvo, impedido de exercer escolha racional
em relao ao produto.
A responsabilidade tica pela propaganda de quem ser beneficiado pela divulgao e no da agncia.
O MARKETING TICO
o conjunto de aes, estudos, anlises, atitudes , programas e procedimentos para lanar, manter e ampliar a
aceitao e o consumo de um produto ou servio.
''-- A empresa que pratica o Marketing tico aquela que:
'- - Utiliza somente dados verdadeiros e qualidades comprovadas dos produtos/ou servios.
Respeita lei, inclusive a livre concorrncia, propriedade e direitos do consumidor.
Instrumento de cumprimento dos deveres sociais da empresa
Respeito s regras da economia e sua responsabilidade social.
No ofer.;;:ce vantagens pessoais para aqueles indivduos que devam decidir em nome de organizaes.
Promoes, eventos e concursos de vendas
A promoo de vendas o conjunto de atos de uma organizao para motivar as vendas, por perodo
predeterminado, oferecendo ao mercado um produto ou servio ou um direito de modo diferente daquele que costuma
oferecer.
Pode-se afirmar que as promoes de vendas so, na verdade, concesses aos clientes, incentivando-os a adquirir
quantidades maiores, podendo tambm ser para troca de marca passando a consumir aquela que faz a promoo.
Os seguintes princpios ticos se aplicam s promoes de vendas:
Incentiva na deciso, mas no determina decidir pela compra s por causa dela, sem considerar as qualidades do
produto.
Os atos devem obedecer a todos os princpios legais, incluindo aqueles relativos legislao que reprime o abuso de
poder econmico - eliminar a concorrncia
Insere-se no programa tico de marketing.
Os eventos de vendas so ah;>s especficos que podem ser:
Internos- dirigidos equipe de vendas ou rede de representantes ou revendedores
Externos- dirigidos aos clientes e pblico em geral.
Os objetivos dos eventos de vendas podem ser voltados para incentivar a venda de determinados produtos e servios; visar
a acelerao das vendas de outros itens ou manter as vendas, mas na sua essncia iro impulsionar as vendas.
A tica no oferecimento de brindes e presentes
O brinde um objeto de pequeno valor monetrio, ofertado por uma organizao aos seus clientes ou pblico em
geral, com a finalidade de lembrar uma marca, um produto e geralmente usado:
como um oferecimento que integra uma promoo de vendas
marcar eventos especiais
como presente
Para que o brinde seja tico precisa:
No pode de valor monetrio relevante, no s na avaliao de quem oferece ou recebe, mas tambm no conceito
geral da sociedade.
No pode causar constrangimento moral para quem o recebe.
No deve oferecer perigo sade e segurana das pessoas ou ao meio ambiente
Deve estar de acordo com a lei.
O presente aquilo que se oferece com intuito de agradar, retribuir ou fazer-se lembrado.
Para que esse presente empresarial seja tico precisa atender os requisito:
no compensatrio de uma ao ou deciso.
Esteja de acordo com a moral e bons costumes.
Seja dado em pocas ou situaes tradicionais de presentear
Seu valor monetrio no seja to elevado.
A implantao de um programa de tica
Os procedimentos desse captulo prope:
as formas pelas quais a empresa pode identificar e definir os princpios que adotar- Cdigo de tica
Criar e implantar um Cdigo de tica
Implantar um Cdigo de tica
"--- Criao e adoo do Cdigo de tica:
Envolvimento de toda a organizao
Identificao do maior numero possvel de princpios aplicveis s atividades especficas da empresa.
Criar e adotar o Cdigo como uma realizao coletiva e no como uma imposio.
I
. ,.,
ADMINISTRAAO
DE
PESSOAL
ADMINISTRAO DE PESSOAL
A Administrao de pessoal constitui outra especializao tcnica amplamente desenvolvida, pois
est fundamentada em enfocar a relao homem/trabalho. Sabemos que a administrao procura fazer
alguma coisa com e por meio de pessoas, em grupos formalmente organizados, e isso nos leva a admitir a
existncia do setor de pessoal, designado tambm de setor de "relaes industriais" ou de "recursos
humanos".
Realmente, numa empresa encontramos empregados e funcionrios em todos os lugares, e essas
pessoas so dirigidas e controladas pelos administradores, pois compete a estes conduzir, coordenar e
controlar o trabalho de seus subordinados. Conclumos que toda empresa deve Ter em sua estrutura
organizacional o setor de pessoal seja ele de maior ou menor dimenso.
" Administrao de pessoal a especializao administrativa que trata do planejamento,
organizao, direo e controle do setor de pessoal de uma empresa."
REAS DE PESSOAL
Recrutamento e Seleo
O servio desempenhado na rea de recrutamento, consiste em atrair ou ir procura de pessoas que
possuam qualificaes necessrias, definir o perfil do indivduo para preenchimento dos cargos existentes
na empresa, o recrutamento consiste na divulgao e na coleta de dados do candidato. O servio de
recrutamento costuma procurar aos empregados recorrendo aos seguintes meios:
-Anncios publicados em jornais- existem cadernos ou sees especiais destinadas exclusivamente
s ofertas e procuras de trabalhadores.
- Agncias ou empresas de empregos- algumas so especializadas em colocao de altos
executivos, alguns sindicatos'possuem departamentos de colocao, oferecendo candidatos especializados;
- Escolas profissionalizantes e universidades- nas escolas so afixadas no quadro avisos as cartas
de empresas solicitando candidatos- indicao pelo desempenho;
- da empresa- os prprios funcionrios indicam conhecidos ou amigos para o
desempenho de certas funes;
- -fabuletas porta da fbrica- colocadas perto da entrada do.s estabelecimentos anunciando a vaga.
Aps o recrutamento segue-se a atividade de seleo e colocao do candidato. O primeiro passo
para a seleo consiste na anlise de seu curriculum vitae, aps preenchimento por parte do candidato de
um formulrio: solicitao ou proposta de emprego, seguindo-se as entrevistas e a aplicao de testes(
conhecimentos e psicolgicos). Geralmente o formulrio de solicitao ou proposta de emprego obedece
a um padro pr impresso pela empresa.
Contratao: as caractersticas de um timo colaborador
Podemos considerar quatro caractersticas chave na contratao:
1 - Competncia e autoconfiana- fcil avaliar a competncia de algum por meio de seu
curriculum, pelas referncias que os outros do e tambm pela entrevista pessoal; um bom sinal quando
ela tem menes honrosas e prmios de excelncia de seu emprego anterior, ou um diploma de uma boa
faculdade, ou mesmo se tiver hbito de buscar sempre a excelncia Outra caracterstica de autoconfiana
a maneira como ela conversa,
2 - Atitude Positiva- esse o elemento que diferencia excelncia de mediocridade. E fcil
diferenciar pessoas positivas numa entrevista pelas respostas que so dadas. Ex.Como vai? Resposta,
Tudo bem e voc? Estou timo, respostas animadas e positivas.
3 - Paixo por escutar, por aprender e por tomar-se o melhor - demonstrar a paixo de
continuar aprendendo coisas novas; descobrir o interesse que a pessoa tem de fazer carreira( aprender a
fazer e crescer mais, quanto mais voc se envolve, mais comprometido se toma
4- Integtidade- esse o princpio mais importante de todos, pois sem ela nada tem sentido. Mas
como saber se algum ntegro? Atravs de referncias, informaes do passado e mesmo aplicando-se
um "teste de integridade" ou seja questes onde responder a obviedadade.
\_
O que . RECRUTAMENTO E SELEO
"O homem certo no lugar certo, na hora certa." Mais do que em qualquer outro momento da histria
das corporaes, as pessoas e suas competncias esto no centro das atenes. a competncia dos
empregados a condio essencial para a competitividade e sobrevivncia das empresas. Saber escolher
os colaboradores adequados prover os meios para se ganhar as etapas da corrida- e assim se
distanciar dos concorrentes.
responsabilidade dos Recursos Humanos planejar e implantar mecanismos que garantam um
processo de atrao dos talentos necessrios, bem como definir e implantar polticas e ferramentas que
garantam a escolha dos profissionais adequados.
"Recrutamento" um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um
sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das
necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um
cuidadoso planejamento.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora.
Exemplos de fontes de recrutamento so:
- Recomendao/ indicao de empregados ou ex- empregados;
- anncios em jornais ou revistas;
- Sites Corporativos ou de Empregos;
- Escolas e Universidades;
- Sindicatos e Associaes de Classe;
- Consultorias na rea de Recursos Humanos;
- Banco de talentos das empresas;
- Redes sociais profissionais na internet vm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se
cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do
entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto,
planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competncias tcnicas s
comportamentais. Mas por qu? Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas
optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s
organizaes. Competncias como: comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao,
habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e
empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos.
E o que faz a diferena hoje na hora da contratao?
As reas de recursos humanos nos dias de hoje, alm de exigir competncia tcnica dos
candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da
empresa que demanda a vaga.
Hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para
entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de
assessorar corretamente o solicitante da vaga.
O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da
vaga em aberto?
Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres completamente
desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar -se de cuidados, para
diminuir a subjetividade na hora da comparao.
Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos Como:
Ter a descrio do cargo da vaga em aberto;
Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto;
Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante;
Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado;
Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como
da equipe da vaga em aberto;
Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa
para no contratar "um estranho no ninho"; e
Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo
seletivo ficar comprometido.
Por que isto tudo?
A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao
selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e
um prejuzo incalculvel a organizao, bem como desperdcios desnecessrios. Tais como:
Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo;
Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado;
O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o
perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo,
baixa produtividade; e
Possveis problemas no atendimento ao cliente externo.
Assim, para finalizar, devemos entender que:
A tarefa de recrutar e selecionar profissionais estratgica;
Esta atividade deve ser entregue a rea de recursos humanos e essa tem que estar preparada;
Recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade com metodologia prpria e no
pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importncia.
Sete dicas de ouro para elaborar um bom currculo
1. Antes de tudo: organize seus documentos e suas idias. Isso fundamental para auxili-lo a formatar
o documento;
2. No necessrio mencionar todos os seus dados pessoais, nem incluir os nmeros dos documentos.
Voc deve mencionar apenas os dados mais importantes, como: nome, endereo, telefone, email,
nacionalidade, idade e estado civil;
3. Informe no currculo o cargo que est buscando. Se voc no souber, mencione sua rea de atuao.
O recrutador precisa desta informao para saber qual o seu objetivo profissional;
4. Evite mencionar no currculo, suas qualidades ou caractersticas pessoais, como: sou autodidata, sou
trabalhador, gosto de lidar com pessoas, sou fumante, sou honesto. Questes como estas, em algum
momento podero ser questionadas durante a entrevista;
5. Adicione em seu currculo o seu histrico profissional, ou seja, informe as empresas que trabalhou,
tempo de trabalho e atividades realizadas em cada uma delas. Coloque apenas os trs ltimos
empregos, por serem os mais recentes;
6. Ao elaborar o currculo, seja objetivo, tenha cuidado com a gramtica e no minta;
7. Lembre-se: o recrutador vai cham-lo para uma entrevista com base nas informaes descritas no
seu currculo. Portante, ateno, cuidado e carinho so bem-vindos!
12 perguntas essenciais numa entrevista de seleo
A maior parte das perguntas realizadas durante uma entrevista de seleo deve ser especfica para o
cargo que ser ocupado, alm de ser adequada s caractersticas da empresa.
No entanto, h algumas perguntas bsicas que podem ser reveladoras do candidato para qualquer cargo
ou empresa. Nelas, no h respostas certas ou erradas, pois o objetivo ser compreender as
caractersticas pessoais, as realizaes do candidato, bem como os seus planos para o futuro. Caber
ao entrevistador avaliar se as respostas so interessantes para as necessidades e as caractersticas
da empresa. So elas:
1. Por que voc escolheu essa profisso?
2. Como voc avalia o seu desenvolvimento profissional at o presente momento?
3. Quais so as suas principais limitaes profissionais?
4. Qual a sua meta profissional de longo prazo?
5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho?
6. Qual foi a situao profissional mais difcil que voc resolveu? Como?
7. Em seu ltimo emprego, quais foram as suas realizaes mais importantes?
8. Qual objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego?
9. Dentre os gerentes com quem voc j trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por qu?
10. Por que voc saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual?
11. O que voc sabe sobre nossa empresa?
12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?
Dicas para uma entrevista de emprego
Nos dias atuais a concorrncia existente na corrida por um lugar no mercado de trabalho esta fazendo
com que os interessados desenvolvam algumas tcnicas, para que na hora da entrevista tenham um
diferencial, seguindo este pensamento vo aqui algumas dicas.
Hoje em dia no est fcil conseguir um emprego, mas difcil mesmo conseguir uma ENTREVISTA
Como se comportar em uma entrevista?
O que fazer para alcanar o emprego?
Como fazer para demonstrar que voc a melhor escolha?!
Essas e outras dvidas passam constantemente pela cabea daqueles que esto em busca de um
emprego, o que vestir, o que falar, como agir, em fim como se comportar na hora da temvel entrevista,
este artigo trar algumas dicas de como se deve fazer para impressionar o seu entrevistador, e fazer
assim com que ele compre seu produto, ou seja, te contrate.
ALGUMAS DICAS BSICAS
- No processo de seleo o candidato escolhido sempre aquele que responde o que o entrevistador
quer ouvir. Nunca fale demais e sem necessidade;
- Usar a Roupa apropriada. No use bon, cala jeans em alguns casos, muito cuidado com o cabelo,
barba. O Entrevistado deve se vestir como empresa se veste, chegar a entrevista se parecendo com a
empresa j um grande comeo.
- As respostas para as perguntas devem ser curtas, 1 minuto no mximo. No fale demais, muita gente
se perde logo no comeo da entrevista quando o candidato se pem a contar a histria da sua vida,
desde quando ainda era criana.
- Ser Direto e honesto essencial. No enrole nem tente demonstrar ser mais do que voc , em algum
momento se voc for contratado, aquela habilidade dita pode ser cobrada.
- No fale mal de ningum, nem da empresa onde trabalhou, nem dos antigos Chefes. Procure nunca
mencionar coisas negativas sobre lugares por onde j passou, a impresso para o entrevistador de que
se ele j reclamou dos outros, ele vai reclamar de ns. Procure sempre falar bem, ou ento no fale.
-Levante sobre a empresa todas as informaes que puder. O candidato deve conhecer a histria e os
dados da empresa para quando aparecer aquela famosa pergunta: Porque voc trabalharia nesta
empresa e em nenhuma outra empresa do mundo? Se o candidato souber da empresa, ele poder
responder: Por que eu quero fazer parte de uma organizao que vem crescendo 12% ao ano nos
ltimos 5 Anos. So respostas assim que fazem os olhos do entrevistador Brilharem.
- Sempre desligue o celular. Quando voc esquecer o celular ligado, e por um acaso ele tocar nunca
atenda, nem ao menos olhe para ver quem . Muitos candidatos se perdem na hora da entrevista por
causa disto.
- A entrevista nunca acaba na despedida. Ou seja, mande um e-mail agradecendo, ou ento v a
empresa no outro dia e agradea pessoalmente a oportunidade dada. Pois no outro dia quando o
entrevistador estiver confuso, embaralhando os nomes em sua cabea, voc acaba marcando de alguma
maneira seu nome no dia dessa pessoa. Surpreenda o entrevistador, TENHA UM DIFERENCIAL.
Na hora da entrevista se comporte como um vendedor, no momento da entrevista voc um vendedor,
voc est vendendo um produto que muito importante pra voc, est vendendo seu servio, quem
esta contratando tambm esta comprando um servio, vai estar comprando seu servio, ento uma
relao de venda e compra, quanto melhor vendedor voc for mais fcil ser conseguir xito. O bom
vendedor aquele que atende uma necessidade, ento tente demonstrar para o entrevistador que o seu
servio, o melhor para a empresa, o entrevistador tem isto em mente, tem um problema e quer
resolver, e ela quer encontrar algum que resolva, seja sincero, transmita confiana, mostre que voc
vai fazer aquilo que se propem a fazer,e que voc a melhor opo para aquela vaga, conhea bem a
'- empresa, esteja preparado para a vaga, visite a empresa, converse com o porteiro, veja se a vaga se
parece com voc, e demonstre isso ao entrevistador.
"se no pode mudar sua natureza, mude sua estratgia"
Depois de feita a devida avaliao do candidato, caso no seja rejeitado, procede-se a colocao
dele na empresa, providenciando-se seu registro de acordo com normais legais. O registro dos empregados
dever ser efetuada em sistemas eletrnicos, livros ou fichas devidamente autenticadas, mediante
apresentao dos seguintes documentos: Carteira de trabalho, fotos 3X4 , cdula de identidade, ttulo de
eleitor, certificado militar, CIC, certido de casamento, certido de nascimento filhos menores de 14 anos,
atestado admissional.
Treinamento de Pessoal-
A prpria palavra explica seu significado: ato ou efeito de treinar. Adquirir hbitos, costumes e
mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos servios, tarefas ou prticas. As
vantagens qo treinamento so para ambas as partes, sendo que podemos apresentar duas vantagens:
Para o empregado: maior eficcia de seu desempenho.
Para a empresa: maior e melhor produo.
Devemos destacar que numa empresa existem praticamente dois tipos de empregados a serem treinados:
os que dirigem(administradores, gerentes, chefes, supervisores etc) e os que executam as tarefas
(escriturrios, auxiliares, operrios etc). E tendo em vista esses dois grupos de empregados, os mtodos de
treinamento devem ser diferentes, porm os princpios bsicos de ensino podem ser aplicados a ambos os
grupos. Em resumo o treinamento pode ser feito:
Na prpria empresa- os empregados, nas horas normais de trabalho, recebem ensinamentos do
treinador ou instrutor.
Em Cursos especializados- os empregados, geralmente fora do horrio de trabalho adquirem
conhecimentos sobre suas reas de trabalho.
Como processo educacional, existem trs tipos de treinamento, a saber:
Tipos de Contedo EXEMPLOS
do Treinamento
Informaes sobre a empresa, sobre produtos, suas regras e
Transmisso de informaes regulamentos, sua organzao interna etc. Por exemplo,
e de conhecimentos conhecimento de redao, de arquivo, de clculos de
preos, preenchimento de formulrios, de programas de
integrao,etc.
Desenvolvimento Exerccios de digitao, operao de sistemas, mquinas
de operatrizes, de montagem de peas, operar mquinas e
Habilidades veculos, treinos, etc.
Desenvolvimento Mudana de hbitos no atendimento ao telefone, atitudes
de frente ao cliente ou usurio, frente ao colega(relaes
Atitudes humanas no trabalho) como conduzir as vendas, como
argumentar com o cliente, etc.
Portanto, podemos afirmar que a ao ou a disposio de aprender nos permite tomar conhecimento, ficar
sabendo, receber instrues, reter ou guardar na memria, levar vantagem do que se v ou se observa. Do
ponto de vista da teoria da Informao conclumos que a aprendizagem envolve uma entrada de
informao e uma sada de informao( caracterizada por uma lembrana ou recordao do que sabemos
ou aprendemos). Segundo nos ensina a psicologia da aprendizagem, tal prtica ou processo ocorre ao
mesmo tempo m trs seqncias: conhecer novas informaes, inclu-las em nossa experincia e aplic-las
em nossa atividade prtica.
TREINAMENTO
Capacitao Pessoal. Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das
relaes interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes O treinamento um
dos recursos do Desenvolvimento de tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho,
sendo o treinamento indispensvel para a busca da qualidade total. Investir no desenvolvimento de
pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse
investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados
decorrem das atividades do coletivo.
O principal patrimnio de uma empresa so as pessoas. Para serem bem sucedidas as empresas
precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras, capacitadas e dispostas a assumir riscos, pois so
elas que iro produzir os produtos, prestar os servios e atender os clientes. Para conseguir isso
imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
O treinamento tem como objetivo a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas
tarefas peculiares a organizao;
Este fato se d, entre tantos outros motivos, em funo:
- Do en:frentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
-Da consonncia que se deve ter com o mercado (at por uma questo de sobrevivncia);
-De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
- De turbulncias e incertezas internas e externas,
- Do correto posicionamento diante da concorrncia que tambm procura - quase sempre sem alardes -
o aperfeioamento que necessita.
Existem vrios tipos de treinamento:
O de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao;
O tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as
quais realiza;
O treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e
comportamental, e por fim, O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os
problemas de relao no contexto do trabalho.
O que um programa de treinamento pode propiciar?
Internamente:
Melhoria da eficincia dos servios.
Aumento da eficcia nos resultados.
Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado.
Melhor qualidade de vida no trabalho.
Qualidade e produtividade.
Melhor atendimento ao cliente.
Melhora o relacionamento entre empresa e funcionrio.
Eleva o conhecimento das pessoas.
Reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal.
Externamente:
Maior competitividade organizal(;ional.
Melhoria da imagem da organizao
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Cargos e Salrios -
Comeamos recordando que o empregado recrutado, selecionado e trenado com a finalidade de
desempenhar determinada funo, ocupa, evidentemente, um cargo na empresa Cada um ocupa um
cargo( s vezes a mesma pessoa acumula mais de um cargo) ou vrias pessoas tm o mesmo cargo(num
escritrio encontramos diversos escriturrios).
Salrio convm saber que ele o pagamento feito diretamente pelo empregador ao empregado em
retribuio pelos servios prestados.
Remunerao - o conjunto dos vencimentos que o empregado recebe pela prestao de servios.
Ex. salrio, horas extras, adicional noturno, adicional de nsalubridade, adic.periculosidade,
comisses, gratificaes,.gotjetas, auxlios diversos.
No que se baseia para estabelecer o salrio do trabalhador:
A) Salrio mnimo - previsto na constituio brasileira para definir o menor salrio existente no
pas, fixado em lei e capaz de atender s necessidades bsicas do cidado.
Trs conceitos importantes atrelados ao salrio mnimo:
1 - Piso Nacional de salrios - o valor fixado pelo governo, utilizado para garantir o
poder aquisitivo do trabalhador e permitir reajuste peridico do salrio.
2 - Salrio Mnimo de referncia - o valor utilizado como referncia para desconto do
IAP AS, para correo dos salrios profissionais de qualquer categoria.
3 - V alo r de Referncia- valor utilizado como unidade para multas em geral.
B) Piso Salarial - o salrio mnimo de determinadas categorias profissionais (salrio
Profissional)
C) Salrio Normativo - corresponde ao piso salarial de determinadas categorias profissionais
mediante acordo entre dois ou mais sndicatos.
D) Dcimo Terceiro Salrio-
E) Equiparao Salarial - salrio igual para trabalho igual.
OUTROS FATORES QUE INFLUENCIAM NA FIXAO DOS SALRIOS:
- mercado de trabalho (oferta e procura)
- Legislao trabalhista e previdenciria
- Sindicatos de classe
- Possibilidades financeiras da Empresa
-Faixas salariais para determinados cargos.
O problema da fixao de salrios para os diversos cargos de uma empresa constitui um verdadeiro
desafio para os administradores. O problema torna-se mais .complexo se levarmos em conta outros fatores
como: mercado de trabalho( variao de ofertas e procuras), a legislao trabalhista e previdenciria, os
sindicatos de classes nas reivndicaes salariais de seus associados, as possibilidades financeiras da
empresa, etc. verdade que existem em nosso mercado de trabalho algumas faixas salariais para
determinados cargos, mas na maioria das empresas, principalmente nas pequenas e mdis, os salrios so
fixados de comum acordo entre empregado e o empregador. Nas grandes empresas a coisa encarada
diferentemente, pois existem departamentos que cuidam exclusivamente dos cargos e salrios de seus
empregados. As empresas estabelecem seus salrios baseados num sistema de simples escalonamento(
elaborao de uma lista de todos os cargos por ordem de valor e respectivo salrio) ; Sistema de graduao
(criao de uma escala de valores de graus e descrio de graus); sistema de pontos (estabelecimento de
pontos em relao a fatores de trabalho).
Assistncia e Beneficios - a poltica salarial de uma empresa pode ser complementada com outras
condies que ela aos seus trabalhadores. Ex. assistncia mdico-odontolgica gratuita,
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semana de 5 dias, aluguel de residncia, automvel, carto de crdito. De acordo com as normais legais,
todo empregado que trabalha sob o regime da Consolidao das Leis da Previdncia Social e obrigado a
contribuir para a previdncia social tendo direito a certos beneficios:
I -Quanto aos Segurados: auxilio-doena, aposentadoria por invalidez, aposentadoria por
velhice, aposentadoria especial, aposentadoria por tempo de servio, salrio famlia
2 - Quanto aos dependentes- penso
Contrato de Trabalho- acordo feito entre empresa e empregados onde fia acertado:
Horrio de traba1ho, funo a desempenhar(tipo de trabalho a executar), salrio, beneficios etc
A legalizao da documentao dever ocorrer at 48 hrs. aps a contratao.
Contrato de Trabalho- Regido pela CLT ( consolidao das Leis do trabalho ) o conjunto de leis que
regula as relaes entre patres e empregados. So alguns direitos previstos na CLT ao trabalhador:
- Seguro-Desemprego, FGTS, Salrio Base, 13 o salrio, remunerao do trabalho noturno, salrio
famlia, jornada normal de 8 horas dirias ou 44 horas repouso semanal remunerado,
remunerao horas extras, frias, 1/3 frias, etc.
Tipos __Contrato ie Trabalho
Contrato de Experincia - um acordo feito entre empregado e empregador pelo prazo mximo de 90
dias.
Objetivo- permitir que a empresa e empregado analisem um ao outro e decidam sua permanncia na
empresa ou no. Caso o empregado no atender aos interesses da empresa, vencido o contrato ser
automaticamente desfeito.
Contrato de Trabalho por prazo Determinado - utilizado para trabalhos que tenham incio e fim, sendo
comuns na contratao de carpinteiros, pintores, pedreiros, eletricistas, nas reformas e constmes. No
poder ultrapassar o perodo de 2 anos.
Contrato de trabalho por prazo indetenninado- o contrato mais usado no nosso meio, e ter a durao da
permanncia do trabalhador na empresa.
O que fo.i visto at agora tem por objetivo a obteno, manuteno e desenvolvimento de uma
fora de trabalho motivada e integrada empresa.
Essa fora de trabalho dever ser preservada e protegida de todos riscos e ameaas que possam
ocorrer no desempenho das tarefas
A misso da higiene e segurana do trabalho a proteo e preservao dos recursos humanos,
garantindo-lhes condies ambientais e pessoais para execuo de suas atividades.
1 - Higiene e Medicina do trabalho
Preocupa-se com dois objetivos bsicos:
Qualidade da Sade
Qualidade de vida
A sade de cada pessoa depende do ambiente que vive e traballia
Para alcanar esses dois objetivos responsvel pelos seguintes aspectos:
a) Exame mdico pr-admissional
b) Exames mdicos peridicos
c) Ambulatrio mdico
d) Campanhas peridicas
e) Monitorao das condies ambientais de traballio da empresa.
2 - Condies Ambientais de Traballio
a) lluminao - quantidade de luz no ponto focal de traballio, deve ser suficiente, constante e
uniformemente distribuda.
b) Rudo- qualquer som ou barullio indesejvel, quando muito forte pode influenciar
negativamente a sade do funcionrio e afetar ou reduzir sua capacidade de audio. Nvel
mximo em lei 85 db. acima disso o traballio considerado insalubre.
Duas formas de se reduzir o nvel de rudo:
1 - Eliminao do rudo na fonte produtora.
2 - Utilizao de equipamentos de proteo individual.
c) Temperatura- caracterizado por condies extremas de temperaturas capazes de afetar a sade
das pessoas. Calor Intenso( fomos, caldeiras)- frio Intenso- (Cmaras Frigorficas).
3 - Segurana do Trabalho
So consideradas condies de segurana do trabalho ao conjunto de atividades relacionadas com:
Preveno de Acidentes
Eliminao de condies inseguras de traballio.
Para alcanar os dois objetivos desenvolve as seguintes atividades:
a) Monitorao de todas as atividades da empresa.
b) Estabelecimento de normas de segurana
c) Conscientizar e convencer os funcionrios da sua importncia
Mas o que causa um acidente de trabalho ?
a) Condio insegura de trabalho - qualquer condio existente na empresa e que predispe ao
acidente. Ex .escadas escorregadias, pisos, mquinas sem proteo, fios desencapados, etc.
b) Ato Inseguro - qualquer comportamento inadequado que predispes ao acidente. Ex. correr
pelas escadas, distrao, no uso de equipamentos de proteo.
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COMO TRABALHAR EM EQUIPE
No trabalho em equipe, o dilogo deve estar presente o
tempo todo,
porque, embora as metas do grupo sejam comuns,
as idias nem sempre so convergentes.
- Discutir exclusivamente idias: um bom profissional busca idias e discute
idias; evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas
propostas concretas.
- Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser
apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos
pelas partes.
- No temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os conflitos e
administr-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre
acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito
para o sucesso da negociao. Conflitos no significam necessariamente
desavenas, mas diferentes pontos de vista.
- Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos que
trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue tambm aceitao e
aprovao de todo o grupo.
- Discordar construtivamente: crticas so sempre construtivas quando feitas
com critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que criticam tudo; o tempo
todo, pelo simples prazer de destruir. Por outro lado, h pessoas que concordam
com tudo s para no terem o trabalho de analisar o assunto; h outras ainda
que no desejam se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que
crticas construtivas e propostas alternativas so sempre bem-vindas no trabalho
em equipe.
- Construir idias: uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs de
discusses e acordos e, assim, resultar numa ao conjunta.
No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem;
quando um ganha, todos ganham;
quando todos cooperam, fica mais fcil realizar
as atividades e os servios ganham em produtividade e qualidade.
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A IMPU H I ANC..:IA DO
TRABALHO EM EQUIPE
Algumas dicas para vQc dar o mximo de si e, em troca,
receber o mximo de sua equipe de trabalho:
1. No confundir emprego com carreira: emprego uma atividade pela qual voc
recebe dinheiro. Carreira um objetivo de vida.
2. Jamais bancar o auto-suficiente: voc ir precisar muitas vezes de ajuda,
Portanto, reconhea este fato e pea auxlio, se necessrio. Se um membro da
equipe fraqueja, voc tem que ir l e fazer a sua parte.
3. Cuidado para no quebrar sua palavra. No prometa nada que no possa
cumprir. E, se prometer, cumpra-a.
4. No entrar em "panelinhas": uma forma dos menos competentesse unirem a
fim de prejudicar os competentes. Nas boas empresas, as panelinhas tm vida curta.
5. Procurar no se abater com eventuais fracassos: as pessoas de sucesso
geralmente so que conhecem seus limites, e sabem assimilar
desapontamentos. Um erro sinal de participao.
6. Esperar segurana: S existe um tipo de segurana em que podemos confiar: a
que temos em ns mesmos. Sua segurana voc quem faz.
7. No ter inveja: o tipo de emoo que os incompetentes sentem pelos
competentes.
9. Nunca negligenciar sua aparncia: O que chega primeiro sua imagem.
1 O. No perder a cabea: voc perde tarribm a razo, o colega, o amigo, e at seu
emprego.
11. Equipe unida voa como as andorinhas: juntos e com o mesmo objetivo.
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ADMINISTRAO FINANCEIRA
Estudaremos mais um setor funcional bsico .da empresa- Administrao financeira - trata das finanas da
empresa- e diz-se que o dinheiro to importante para a empresa como o sangue para o organismo humano, tudo
custa dinheiro tanto que o fluxo monetrio constitui rotina na vida das empresas. O administrador fmanceiro precisa
conhecer muita coisa de economia e de contabilidade para melhor desempenho de suas funes. Segundo os
economistas o dinheiro em si no bem de produo, tampouco de consumo, sendo que uma das funes servir
como instrumento de troca. Para produzir precisamos transformar o dinheiro em equipamentos de
produo(mquinas, ferramentas, imveis, instalaes, terrenos, veculos, etc), no consumimos o dinheiro e nem
ele produz diretamente. Eis por que adotamos classificar o capital em duas categorias:
Capital fmanceiro- (dinheiro ou crdito)
Capital Econmico- (equipamentos de produo)
Para o administrador fmanceiro a empresa no passa de uma unidade atravs da qual entra e sai dinheiro ou fundos.
A expresso fundos freqentemente usada para designar os recursos fmanceiros disponveis( disponibilidades
fmanceiras). Chegamos a concluso de que ao administrador financeiro compete administrar o fluxo dos fundos, ou
seja, obter o fundos como tambm saber aplic-los a fnn de conseguir melhores rendimentos para a empresa.
Cabe ao administrador financeiro as seguintes tarefas:
OBTENO DE FUNDOS- alm dos recursos prprios da empresa ele pode recorrer a outras fontes
fmanceirJs, tais como: emprstimos em instituies particulares, pblicas e estrangeiras.
DISTRIBUIO DOS FUNDOS - Compreende-se como tal a aplicao em operaes que oferecem boa
margem de lucro para a empresa.
PLANEJAMENTO E CONTROLE- trata-se da elaborao de planos financeiros e ao mesmo tempo de
exercer o processo de.controle sobre a sua execuo.
ORGANIZAO E DIREO- deve ser estruturado racionalmente, de acordo as normas da organizao
para melhor desempenho de suas funes.
" Administrao fmanceira a especializao administrativa que trata do planejamento, organizao,
direo e controle do setor de finanas de uma empresa."
REAS DE FINANAS
Contabilidade financeira- a contabilidade financeira lida com dados lstricos, decorrentes da ao dos
administradores, esses dados so processados e registrados em termos monetrios ou em dinheiro, esses registros ou
lanamentos so efetuados em reais. A contabilidade considerada uma disciplina informtica, pois se constitui
num sistema que recebe os dados, processa-os e depois fornece informaes para a tomada de decises. Podemos
afirmar que a contabilidade fmanceira tem por finalidade prestar informaes sobre a posio financeira de uma
empresa e ela o faz atravs de dois documentos principais:
Balano Patrimonial -demonstra a situao fmanceira de uma empresa em determinado perodo de tempo,
geralmente um an9.
Demonstrao do Resultado do Exerccio - demonstra o desempenho da administrao, evidenciando as
receitas e despesas efetuadas em determinado perodo de tempo, tambm um ano.
A preocupao principal do contador o lucro apurado em determinado perodo de tempo, a diferena entre as
receias e as despesas. Tendo em vista o lucro operacional o encarregado da rea contbil, deseja obter no s o
retomo l:c investimento(consiste na parte da receita bruta que cobre ou suficiente para recuperar as despesas
efetuadas); como tambm o retomo sobre o investimento( percentagem do lucro apurado em determinado perodo
sobre o valor investido).
Servios que so da responsabilidade da contabilidade financeira:
Oramentos e Previses; Planejamento e controle contbil; Processamento de dados; Questes tributrias e
Fiscais; Auditoria interna; demonstraes financeiras; controle ativo ftxo ou permanente, etc.
Tesouraria- tesoureiro - compete a manipulao do dinheiro, o manejo das linhas de crdito bem como a guarda
e conservao de outros valores e documentos que os representam, controla as entradas dos valores das receitas
autoriza as sadas ou pagamentos das despesas.
Caixa - tem por fmalidade centralizar os recebimentos e pagamentos em dinheiro ou cheque, devendo preparar
boletim de caixa com o movimento do dia.
Contas a Pagar- tem por objetivo verificar, controlar e processar os pagamentos de contas, atravs de autorizao
de pagamentos, elaborao de um demonstrativo dos compromissos a vencer e o controle das disponibilidades.
Crdito e Cobrana- conceder crdito aos clientes e fazer a cobranas das dvidas de terceiros.
Bancos- so importantes nas relaes da empresa, na cobrana de duplicatas, nos depsitos, obteno
rec.fmanceiro.