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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS PROYECTOS GEOLOGICOS MINEROS

VALOR DEL NEGOCIO LA PLANIFICACION DE ALTO NIVEL Oportunidad de negocio Caso de negocio Estudio de factibilidad PROYECTOS GEOLOGICOS MINEROS Y PLANIFICACION ESTRATEGICA ELABORACION PROGRESIVA ACCIONES REQUERIDAS PARA COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION REQUISITOS QUE SE NECESITAN CONOCER O TENER, ANTES DE INICIAR UN PROYECTO GEOLOGICO MINERO ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ACTA DE COSTITUCION DEL PROYECTO Ttulo y descripcin del proyecto Director de proyecto asignado y nivel de autoridad Oportunidad de negocio Recursos pre asignados Interesados

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS PROYECTOS GEOLOGICOS MINEROS


Requisitos de aprobacin del proyecto Riesgos de alto nivel Requisitos de los interesados Descripcin de los entregables y productos Objetivos medibles del proyecto CARACTERISTICAS DE PROYECTOS GRANDES PREGUNTAS A menudo, los proyectos geolgicos mineros se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratgico de una organizacin. Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organizacin, a menudo en el contexto de un plan estratgico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener beneficios especficos, estos proyectos tambin pueden contribuir a los beneficios del programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratgico de la organizacin. Las organizaciones gestionan los portafolios basndose en su plan estratgico, lo que puede dictar una jerarqua al portafolio, programa o proyectos implicados. Uno de los objetivos de la gestin del portafolio consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen.

Los componentes cuya contribucin a los objetivos estratgicos del portafolio es mnima, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratgico de una organizacin se convierte en el principal factor que gua las inversiones en los proyectos. Al mismo tiempo, los proyectos retroalimentan los programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio que pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Se acumulan necesidades de proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que marca a su vez la direccin para la planificacin de la organizacin. Si el proyecto no est alineado con los objetivos de la empresa, es probable que el proyecto pierda recursos, asistencia y atencin. Tambin se debe entender que la gestin por objetivos slo funcionar si la gerencia la apoya. VALOR DEL NEGOCIO El valor del negocio es un concepto que es nico para cada organizacin. El valor del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activos monetarios, accesorios, capital contable y de servicios pblicos. Ejemplos de elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficio pblico, y las marcas. Dependiendo de la organizacin minera, el alcance del valor comercial puede ser a corto, mediano o largo plazo. El valor puede ser creado a travs de la gestin efectiva de las operaciones en curso.

Sin embargo, mediante el uso eficaz del portafolio, el programa y la direccin de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de emplear procesos confiables y establecidos para cumplir con los objetivos estratgicos y obtener mayor valor de negocio de sus inversiones en los proyectos. Todas las organizaciones se centran en la consecucin de valor de negocio de sus actividades. La realizacin exitosa del valor del negocio comienza con la planificacin estratgica integral y la gestin. Estrategia organizativa se puede expresar a travs de la misin y la visin de la organizacin, incluyendo la orientacin a los mercados, la competencia y otros factores. Una efectiva estrategia organizacional proporciona direcciones establecidas para el desarrollo y el crecimiento, adems de indicadores de desempeo para el xito. Con el fin de cerrar la brecha entre la estrategia de la organizacin y realizacin exitosa del valor comercial, el uso del portafolio, programa y tcnicas de gestin de proyectos es esencial. La gestin de portafolios alinea los componentes (proyectos, programas u operaciones) a la estrategia de la organizacin, organizados en portafolios o subportafolios para optimizar los objetivos del proyecto o programa, dependencias, costos, plazos, recursos, beneficios y riesgos. Esto permite a las organizaciones mineras tener una visin global de cmo los objetivos estratgicos se refleja en el portafolio, y autorizar los recursos humanos, financieros o materiales que se asignarn en funcin del rendimiento esperado y los beneficios.

Usando la direccin del programa, las organizaciones tienen la capacidad de alinear varios proyectos para costes optimizados o integrados, calendario, esfuerzo, y los beneficios. Direccin de programas se centra en la interdependencia de los proyectos y ayuda a determinar el enfoque ptimo para la gestin y obtencin de los beneficios esperados. Con la direccin de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los conocimientos, los procesos, las habilidades y las herramientas y tcnicas que mejoran las posibilidades de xito en una amplia gama de proyectos. La direccin del proyecto se centra en la entrega exitosa de productos, servicios o resultados. Las organizaciones han de facilitar la alineacin de estos portafolios, programa y actividades de direccin de proyectos a travs del fortalecimiento de facilitadores organizacionales tales como las prcticas de recursos estructurales, culturales, tecnolgicos y humanos. Mediante la continua realizacin de alineacin estratgica y optimizacin de portafolio, la realizacin de anlisis de impacto de negocio geolgico y creacin de slidos facilitadores organizacionales, las organizaciones mineras pueden lograr transiciones exitosas dentro del portafolio de programas y proyectos de dominios y lograr una gestin efectiva de inversin y realizacin de valor del negocio.

LA PLANIFICACION DE ALTO NIVEL Se realiza durante los procesos de iniciacin, por ejemplo: crear una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de alto nivel, estimacin de orden de magnitud, e identificacin de riesgos de alto nivel. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) requiere decisiones sobre los objetivos medibles del proyecto, cronogramas de hitos, y un presupuesto inicial. Para crearlos se debe usar tcnicas de planificacin de gestin de proyectos. Las razones por las cuales se comienza con los procesos de Iniciacin del proyecto y para crear el acta de constitucin del proyecto son: Oportunidad de negocio Caso de Negocio. Comienza una nueva fase del proyecto o estudio de factibilidad Oportunidad de negocio En algunas empresas, la seleccin es arbitraria, en base a lo que el jefe siente que debe hacer. Si este es el caso se asume que hay una oportunidad de negocio definida para cada proyecto, y que es inaceptable seleccionar un proyecto en base a cualquier cosa que no sea una oportunidad de negocio dentro del mundo minero.

Imagine que Ud. es el propietario de una gran empresa de geologa. Los departamentos de su empresa le presentan muchas ideas sobre diferentes iniciativas (proyectos potenciales) donde invertir. Escoger arbitrariamente un proyecto sobre otro podra dar como resultado la perdida de la disponibilidad de sus recursos. En su lugar, se debera tener un mtodo para determinar cul de los posibles proyectos o programas proporcionara los mayores beneficios a la empresa. Incluso puede tener un comit de seleccin de proyectos que rena todos los datos sobre las mltiples ideas de proyectos de geologa. Vamos a ver un ejemplo sobre como una oportunidad de negocio puede afectar la forma en que se gestiona un proyecto. Una empresa ha seleccionado un proyecto en particular porque el proyecto contribuir a su plan estratgico de entrar a una nueva rea de negocio de explotacin de elementos de Tierras raras. El director de proyecto tiene un plan de direccin de proyecto que incluye un cronograma y un presupuesto aprobado. El director de proyecto se da cuenta que el presupuesto aprobado es una restriccin que podra impedir la entrada de la empresa en el nuevo mercado. El pide un cambio en el presupuesto, en lugar de reducir costos en el proyecto para mantenerse dentro del plan para la direccin del proyecto. Si el Director de proyecto no hubiese solicitado el aumento del presupuesto, la empresa habra perdido su objetivo de abrirse paso exitosamente en la nueva rea de negocios. Por lo tanto, los directores de proyectos deben saber por qu sus proyectos fueron seleccionados y como esto encaja en el plan estratgico de la empresa. Luego tienen que asegurarse que el proyecto cumpla con estas necesidades. La oportunidad de negocio descrita en el acta de Constitucin del proyecto explica las necesidades de negocio para justificar el proyecto

Caso de negocio Es una herramienta de direccin que integra los principales documentos descriptivos y sustentatorios de una iniciativa de negocio. Es un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros. Este instrumento, tambin denominado plan de negocios, debe de presentar una descripcin detallada de los productos, servicios o capacidades que van a desarrollar, las oportunidades en el mercado de metales que poseen, las necesidades que van a satisfacer, y los problemas que van a resolver. Es un documento formal. Elaborado por escrito, que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen las acciones futuras en el que debern ejecutarse, utilizando los recursos que dispone la organizacin, para procurar el logro de determinados resultados y que, al mismo tiempo establezca los mecanismos que permitirn controlar dicho logro. El caso de negocio tiene como objetivos: 1 Ayudar a alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la iniciativa que se pretende poner en marcha, por ejemplo, buscar tcnicas y mtodos para explotar el Manganeso del fondo marino. 2 Encontrar apoyo, aliados o socios, y convencer a estos del mrito del proyecto, por ejemplo, un joint venture entre dos empresas mineras para explotar una mina de Au Ag. 3 Conseguir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, por ejemplo, captar capitales canadienses para poner en marcha proyectos en Per y luego subirlos a la bolsa de valores de Toronto.

El plan de negocios debe de contener: 1 Resumen ejecutivo 2 Concepto de negocio: Bien, servicio o capacidad que se va a generar, producir o vender. Por ejemplo, una compaa minera que obtiene un producto final de concentrado de plomo, Enfoque especfico para desarrollar, producir, o vender. Por ejemplo, enfocarse especficamente a desarrollar programas de geofsica y luego vender las concesiones con estos datos adicionales. Factores fundamentales de diferenciacin respecto a la competencia. Por ejemplo, utilizar un nuevo mtodo de explotacin minera que permita tener o% de dilucin, al momento de extraer el mineral. 3 La iniciativa de negocio dentro de la empresa, el sector, o la industria. Por ejemplo, desarrollar en Tarma, el proyecto Tapo que es una mina nica en Per de cromo. 4 El producto, servicio, o capacidad y su posible potenciacin con productos o servicios relacionados. Por ejemplo, vender no solamente concentrado de cobre, sino cobre refinado 5 Tecnologa Plan de investigacin y desarrollo, aspectos tecnolgicos que desarrolla y aspectos que se aprovechan o reutilizan, calendario y presupuesto. Por ejemplo, buscar oro en los volcanes activos como el Misti, volcanes del bosque de volcanes. Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas, crear un nuevo elemento de que no exista en la tabla peridica que remplace los ligamentos y huesos del cuerpo para que sean mas fuertes. 6 El mercado y la competencia Plan comercial Plan de produccin Anlisis de hacer o comprar Proveedores y contratistas Personal.

7 Plan de Recursos humanos 8 Aspectos econmicos. Previsin de flujo de caja. Rentabilidad. 9 Gestin de la iniciativa de negocio. Responsabilidad de cada actividad y medios de control. 10 Plan detallado de lanzamiento de iniciativa de negocio. Contingencias principales y coberturas. Estudio de factibilidad Este documento es equivalente del caso de negocio. Los estudios de factibilidad son realizados por diversas razones. Una es determinar si el proyecto es viable. La segunda razn es determinar la probabilidad del xito del proyecto. Los estudios de factibilidad tambin pueden examinar la viabilidad de un producto, servicio, o resultado de un proyecto. El estudio tambin podra examinar los temas tcnicos relacionados al proyecto y determinar si la tecnologa propuesta es factible, confiable, y fcil de asimilar dentro de la estructura tecnolgica existente en la organizacin. Los estudios de factibilidad pueden ser realizados como proyectos separados, como sub proyectos, o como la primera fase de un proyecto. Si no se sabe cul va a ser el resultado del estudio, es mejor tratarlo como un proyecto separado. Es recomendable que el grupo de personas que realizan el estudio de factibilidad no sea el mismo grupo de personas que trabajara en el proyecto. Los miembros del equipo de proyecto podran poner sesgos relacionados al proyecto, porque tendrn la tendencia de influenciar los resultados de factibilidad.

PROYECTOS GEOLOGICOS MINEROS Y PLANIFICACION ESTRATEGICA A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratgico de una organizacin. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas: Demanda del mercado, por ejemplo, se requiere ms proyectos que contengan Cadmio, para la construccin de bateras de celulares por la escasez a nivel mundial de este metal. Oportunidad estratgica/necesidad comercial, por ejemplo, un centro de capacitacin que autoriza un proyecto de creacin de un curso nuevo denominado Gestin de Proyectos Metalrgicos, para aumentar sus ganancias. Solicitud de un cliente, por ejemplo, una empresa minera que autoriza un proyecto para construir una planta de produccin de hierro a fin de abastecer la construccin de edificios en su pas. Adelantos tecnolgicos, por ejemplo, una compaa de productos electrnicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora porttil ms pequea, ms econmica y ms veloz, a partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologa electrnica. Requisitos legales, por ejemplo, un fabricante de productos qumicos autoriza un proyecto para sentar las pautas para la manipulacin de cido sulfrico proveniente de las piritas de una mina de cobre.

Necesidad social, por ejemplo, una organizacin no gubernamental en un pas en desarrollo que autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y educacin sanitaria a las comunidades mineras artesanales que sufren de altos ndices de enfermedades infecciosas. Consideracin ambiental, por ejemplo, una empresa de medio ambiente que autoriza un proyecto para crear un nuevo servicio de reciclaje dentro de otras empresas mineras, para reducir la contaminacin.

ELABORACION PROGRESIVA Es el proceso de refinar continuamente las estimaciones y el alcance. Por ejemplo: las estimaciones, alcance del producto, etc. empiezan en el grupo de procesos de iniciacin y se repiten o son refinados en el proceso de planificacin. Aunque se finalice el plan para la direccin de proyecto en la planificacin, los elementos tales como estimacin detallada, alcance del proyecto y alcance de producto podran ser aclarados a lo largo del tiempo mientras se realiza el trabajo durante los procesos de ejecucin y seguimiento y control. Cuando no es posible planificar todas las fases a un nivel detallado hasta que la fase anterior est casi completada, a esto se le conoce como Planificacin Gradual (Rolling Wave Planning).

ACCIONES REQUERIDAS PARA COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION Son las siguientes: Proyecto 1. Determinar cmo se planificar el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, y mejora de procesos, y colocar esa informacin al inicio de los planes de gestin por cada rea de conocimiento. 2. Refinar los requisitos de alto nivel de la iniciacin del proyecto, de modo que ahora sean ms especficos. 3. Documentar los supuestos. 4. Documentar restricciones (por ejemplo: recursos, cronograma, costo, etc.) 5. Crear una descripcin de los entregables del proyecto y del trabajo requerido para completar estos entregables (enunciado del alcance del proyecto). 6. Usar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobacin final del alcance por parte de los interesados (Stakeholders) antes de continuar planificando. 7. Determinar qu comprar. 8. Determinar el equipo del proyecto. 9. Descomponer el trabajo en pequeas partes ms manejables (EDT). 10. Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un diccionario EDT, de tal modo que las personas asignadas puedan comprender el trabajo, evitando as el Gold Plating. 11. Desglosar los paquetes de trabajo del EDT en listas de actividades (diagrama de red).

12. Secuenciar actividades, y determinar las predecesoras y sucesoras. 13. Estimar los requisitos de recursos. 14. Reunirse con los gerentes para obtener compromisos de recursos. 15. Decidir qu nivel de exactitud se necesita para las estimaciones. 16. Tener en el equipo a aquellos que estn trabajando en las estimaciones de tiempo y costo. 17. Determinar cunto tiempo tomar el proyecto sin comprimir el cronograma. 18. Desarrollar un modelo preliminar del cronograma, ignorando el cronograma que se encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter), luego unir los dos, formando as el modelo final del cronograma para el Plan para la Direccin del Proyecto. 19. Desarrollar un presupuesto preliminar, ignorando el presupuesto que se encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter), luego unir los dos, formando as el presupuesto final para el Plan para la Direccin del Proyecto. 20. Determinar los estndares de calidad y qu mtricas se usarn para medir el rendimiento de calidad. 21. Determinar qu procesos se deben seguir en el proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad, y hacer uso de los estndares. 22. Determinar cmo mejorar los procesos que se usan en el proyecto. 23. Determinar claramente todos los roles y responsabilidades, de esta manera los miembros del equipo y los Interesados (Stakeholders) sabrn cules son sus roles en el proyecto y qu trabajo debern realizar.

24. Determinar qu informacin necesitar de otros proyectos y qu informacin puede enviar a otros proyectos. 25. Planificar qu se comunicar en el proyecto, a quin, por quin, cundo y cmo. 26. Completar la identificacin de riesgos, el anlisis de riesgos cualitativo y cuantitativo, y el plan de respuesta a riesgos. 27. Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan para la Direccin del Proyecto que sea aprobado, realista y formal. 28. Preparar los documentos de adquisiciones. 29. Buscar interacciones positivas y negativas de otros proyectos que puedan afectar este proyecto. 30. Finalizar los aspectos de ejecucin y control de todos los planes de gestin. 31. Planificar formas de medir el rendimiento del proyecto, las mediciones que sern usadas, cundo sern usadas, y cmo sern interpretadas. 32. Determinar qu reuniones, informes y otras actividades, se usarn para controlar el proyecto contra el Plan para la Direccin del Proyecto. 33. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto final, documentos del proyecto, y la lnea base para la medicin del rendimiento mediante el anlisis de la red del cronograma, buscando opciones, y confirmando que los objetivos del proyecto se podrn cumplir. 34. Obtener una aprobacin formal del Patrocinador (Sponsor), equipo, y jefes de recursos para el Plan para la Direccin del Proyecto.

REQUISITOS QUE SE NECESITAN CONOCER O TENER, ANTES DE INICIAR UN PROYECTO GEOLOGICO MINERO Son los siguientes: Caso de negocio, por ejemplo, un join venture entre la empresa minera Chidelxo y la empresa de exploraciones geolgicas Atlas geoestadstica S.A. para explotar las lateritas de hierro en Piura Descripcin del producto o descripcin del alcance del producto detallando los requisitos del producto segn se conoce hasta la fecha. En otras palabras Qu se le pide al proyecto hacer?, por ejemplo, obtener pellets de hierro para venderlo al mercado nacional y extranjero. Cmo encaja el proyecto o apoya al plan estratgico de la compaa, por ejemplo, aumentar la produccin de ambas empresas. Quines son los posibles Interesados (Stakeholders). Los primeros interesados seran los asiticos en Shanghi. Los contratos, si es que se realiza el trabajo bajo un contrato. El contrato seria de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio Estndares de la industria. El tamao del pellet requerido, el tonelaje de mineral que el puerto del Callao (calado), precio CIF, etc.

Sistema de Control de Cambios de la compaa. Por ejemplo, si varia el precio del hierro en el mercado internacional, internamente se activara el sistema de control de cambios de la empresa. Cmo la compaa hace negocios, procedimientos y procesos definidos. Por ejemplo, acta de constitucin del proyecto, ratios beneficios costos. Relaciones con el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, los posibles Interesados (Stakeholders), y el equipo. Mantener a lo largo del tiempo las buenas relaciones con los compradores finales del producto, a pesar de los problemas. Plantillas de proyectos anteriores. Utilizar plantillas de costos, cronogramas, riesgos de un proyecto en Huancavelica similar de hace 2 aos Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs) histricas. Utilizar la EDT del proyecto anterior. Estimaciones histricas. Utilizar para los tiempos y costos estimaciones histricas Qu se est haciendo en la compaa actualmente, los proyectos principales y cules seran los impactos en este proyecto. Existen otros proyectos dentro de la empresa, la creacin de una planta de tratamiento de pellets de hierro El futuro de la compaa. Crecimiento de la empresa. La cultura de la compaa. Las personas que podran ser buenos miembros del equipo. Ingenieros del rea de metalurgia, mina y geologa. Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas.

ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA La planificacin estratgica invita a la reflexin sobre las tareas del gerente de operaciones y motiva a la utilizacin de nuevas herramientas de trabajo. Las preguntas son dnde estamos?, a dnde queremos ir? y Cmo? Todas las organizaciones se enfrentan a la competencia, todas las organizaciones buscan el xito. En esta tierra no hay excelencia, en la excelencia se busca resultados relativos. Ser competitivo quiere decir ser capaz hacer que los clientes prefieran nuestra oferta y no a la oferta de nuestros competidores, es la bsqueda de la preferencia del consumidor. El xito se basa en una ventaja competitiva que puede ser un costo ms bajo que los competidores $/tm de produccin, otra ventaja competitiva es la originalidad de su producto, por ejemplo una empresa minera que produce ctodos de cobre, basado en un nombre de marca reconocido. La ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, su objetivo es crear recursos adicionales en favor de la empresa, abriendo una brecha entre esta y sus competidores. Rara vez existe naturalmente, esta ventaja competitiva se construye y forma parte de planificacin estratgica. Las etapas de la planificacin estratgica son las siguientes: 1 Reflexin de la Misin de la empresa, es la cancha de futbol donde tiene que existir movimientos dentro de la cancha, si hace algo que no tienen que hacer, se pierde mucho dinero. Una empresa petrolera se lanz a hacer computadores, al final quedo arruinado y tuvo que vender la divisin de fabricacin de computadoras de la empresa. En esta etapa se tienen que preguntar Qu es lo que podemos hacer?, qu es lo que no debemos hacer? y qu es lo que debemos hacer? 2 Identificacin de las unidades estratgicas de negocio, es la combinacin de un producto vendido en un mercado. Producto vendido en segmentos de mercado, una empresa maneja un conjunto de sectores estratgicos o portafolio de sectores estratgicos de su empresa. Por ejemplo, una empresa que se dedica exclusivamente a comprar oro contenido en relaves y amalgamas.

3 Investigacin de mercados, es un proceso alimentado por un sistema de informacin, si entra informacin errnea, la planificacin se derrumba. Se tiene que tener un sistema de informacin continua. Por ejemplo investigacin de mercado de pequeos productores de oro en el Departamento de Arequipa. 4 Fijacin de los objetivos, puede ser de rentabilidad, de crecimiento, de liquidacin, se fija en base por el sistema de informacin. Objetivos mal escogidos, contactos equivocados, prdida de tiempo. 5 Tasa de crecimiento sostenible de la empresa que radica en la igualdad de las tasas de las ventas, de la demanda y del patrimonio, permite calcular el ritmo de crecimiento de la empresa puede sostenerse con sus polticas actuales. El propsito de la estrategia es buscar el dominio del sector, por eso es importante calcular el crecimiento sostenible de la empresa para que la empresa no sea marginal y no perder participacin en el mercado. El crecimiento sostenible de una empresa que se dedica a buscar agua subterrnea para consumo humano. 6 Comparar el Cs (crecimiento sostenible) con el Cd (crecimiento de la demanda). Si Cs es mayor que el Cd, no hay problema, caso contrario hay que cambiar las poltica de la empresa. 7 En el segundo caso anterior se cambia las polticas de la empresa de tal modo que se obtenga un apalancamiento mayor. Apalancamiento es un generador de recursos o fondos. Existen 4 tipos de apalancamientos: financiero, que permite mejorar su rentabilidad del patrimonio tras el uso de la deuda; operativo, este multiplica las utilidades de la empresa cuando ella opera ms all de su puto de equilibrio; produccin, que permite mejorar sus recursos aprovechando economas de escala y marketing, que tiene que ver con su habilidad de aumentar sus precios sin perder a sus clientes 8 Matriz de Boston Consulting Group, permite reducir la complejidad.

9 Anlisis competitivo, para pasar de la etapa de las estrategias deseables a las factibles 10 estrategia corporativa, consiste en integrar las estrategias parciales o sectoriales en un todo coherente o corporativo. Nivel conceptual para saber que es, tcnico para saber cmo hacer la planeacin y a nivel prctico. Una empresa minera que explota Zn en Sudamrica. ACTA DE COSTITUCION DEL PROYECTO Este documento contiene los siguientes elementos: Ttulo y descripcin del proyecto Aumento en la produccin de estao en la mina Fortunas Director de proyecto asignado y nivel de autoridad Julio Vsquez, nivel de autoridad en una organizacin proyectizada segn el siguiente cuadro:

Oportunidad de negocio Este proyecto se realiza para evitar que se siga afectando la satisfaccin del cliente. Esperamos que la mejora de la satisfaccin del cliente incremente los ingresos de la empresa el primer ao en al menos $ 200000,000 debido a la reduccin en el servicio de llamadas. Como beneficio secundario, esperamos que el proyecto genere ideas sobre cmo mejorar la satisfaccin del cliente mientras resolvemos el problema. Recursos preasignados Dos personas ya estn asignadas al proyecto, debido a sus experiencias en proyectos relacionados con minera de estao. Los dems recursos sern determinados por el director de proyecto. Interesados Son 3 personas, estos recursos estn disponibles para ayudar en el proyecto segn lo requiera el director de proyecto. Requisitos de los interesados Se adjunta a este documento las especificaciones detalladas para el sistema actual, y los requisitos que debe satisfacer el sistema actual. Se espera que este proyecto no afecte a las reas de planeamiento y de minado de la unidad econmica administrativa. El proyecto debe de utilizar los datos disponibles del departamento de control de calidad (QC) Descripcin de los entregables y productos Un informe que describa lo que puede ser cambiado, cunto va a costar cada cambio, y el tiempo que se espera que tarde en realizar un pedido como resultado de cada cambio. Una lista de las interacciones con nuestros clientes necesaria para completar los cambios. Una EDT, por el plazo de 1 ao, que describa el plan para llevar a cabo el proyecto, seguido de otro ao por una lista de riesgos en la realizacin del proyecto.

Objetivos medibles del proyecto El objetivo de este proyecto es aumentar la capacidad de produccin de estao y aprovechar el aumento del precio de este metal en el mercado, dando a nuestra empresa una ventaja de 10 aos de ser el primer proveedor en esta industria. El producto debe integrarse, no solo con nuestros productos existentes, sino tambin con lo de nuestros competidores, a fin de quitarles cuota del mercado. El plan de marketing debe de tomar ventaja del posicionamiento que tiene nuestra empresa en el mercado. Inicialmente, nuestro cliente principal sern nuestros testeadores, quienes aprueban el producto antes de salir al mercado para detectar ciertos problemas con el producto. El tiempo de salida al mercado ser lo ms importante, reduciendo al mnimo los riesgos. El costo y el alcance tendrn menor prioridad. Cronograma resumen de hito: antes del 15 de Febrero de 2015 Presupuesto resumen: US$ 30500,000.00 Requisitos de aprobacin del proyecto El patrocinador aprobara la EDT antes de continuar con la planificacin El patrocinador aprobara la lista de riesgos antes de continuar con la planificacin. Riesgos de alto nivel Debido a que este proyecto analiza la satisfaccin del cliente, el proyecto podra ayudar a generar ideas para mejorar la satisfaccin del cliente, lo cual dar como resultado niveles ms altos de retencin de clientes. Debido a que tenemos poca experiencia en esta rea, implementar una solucin inadecuada podra causar ms frustracin y ms retrasos de tiempo para los clientes, lo cual dar como resultado perdidas adicionales de negocio.

Debido a que este problema es muy preocupante para nuestros clientes, poniendo en peligro la posibilidad de cumplir con los objetivos de ventas de este ao. Debido a que la evaluacin del sistema es difcil, los cambios al sistema podran afectar los requisitos del sistema que se dise para que se lleve a cabo. CARACTERISTICAS DE PROYECTOS GRANDES Son las siguientes: Tiene un gran nmero de interesados (stakeholders) Tienen una mayor diversidad en la composicin de su equipo Requieren de un plan de gestin de las comunicaciones ms amplio y complejo para hacerle frente a la cantidad de interesados y a los problemas de idioma. Lidia con varias naciones, idiomas y leyes. Se ver afectado por las tasas de intercambio de dinero Requiere de un proceso de gestin de cambios ms formal para manejar los posibles cambios en el alcance. Tiene decenas de actividades, haciendo ms difcil tener buenas estimaciones de tiempos y costos Tendr un diagrama de red ms complejo, con muchas dependencias discrecionales y externas. Requiere un sistema de seguimiento ms elaborado para todas las mtricas del proyecto. Involucra mltiples contratos, requiriendo mayor gestin de los proveedores Tiene muchos ms riesgos, requiriendo un proceso ms detallado de gestin de riesgos

PREGUNTAS 1.- El concepto, la direccin coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos de la organizacin, corresponde a: a) Proyectos y planificacin estratgica b) Direccin de programas c) Gestin de Portafolios d) Rol del director del proyecto Rpta.2.- Cul de las siguientes alternativas, no es un ejemplo claro de una iniciativa que genera un proyecto geolgico minero? a) Una empresa que fbrica botas mineras que debe elaborar 20,000 pares, para sus existencias de almacn. b) Una compaa de exploraciones que autoriza un esfuerzo para rehabilitar una mina antigua con recursos y reservas. c) Una compaa minera, cuya rea de investigacin busca uranio para fabricar elementos que contrarresten el cncer y la radioactividad. d) Una planta de tratamiento que autoriza una iniciativa para construir una nueva planta anexa con la finalidad de ampliar el tratamiento diario del mineral. . Rpta.-

3.- Un proyecto puede generar todo lo siguiente, excepto: a) Esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar siempre el mismo conjunto de tareas. b) La capacidad de realizar un servicio (por ej., una funcin comercial que brinda apoyo a la produccin o distribucin). c) Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar al rea de planeamiento de una empresa minera). d) Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en s mismo. Rpta.4.- La direccin de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque ptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas interdependencias Cul no puede incluir? a. Resolver restricciones y conflictos de recursos que afectan a mltiples proyectos dentro del programa. b. Resolver problemas y gestionar cambios dentro de una estructura de gobernabilidad compartida dentro del programa. c. Identificar, establecer prioridades, autorizar y asignar presupuestos a proyectos no relacionados. d. Alinear los objetivos y metas de los proyectos y del programa con los cambios en la direccin organizacional/estratgica. Rpta.-

5.- La relacin correcta entre Gestin de proyectos, programas y portafolio en cuanto al planeamiento es: a) Los Proyectos tienen objetivos definidos. El alcance es progresivamente elaborado a travs del ciclo de vida del proyecto, Los Programas tienen un alcance mayor, y proveen beneficios ms significativos y Los Portafolios tienen un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratgicos de la organizacin. b) El Gestor de Proyectos monitorea y controla el trabajo de elaboracin de productos, servicios o resultados, por los cuales se llev a cabo, El Gestor de Programas monitorea el progreso de los componentes del programa para garantizar el logro de los objetivos generales, cronogramas, presupuesto, y los beneficios del programa y El Gestor de Portafolios monitorea el desempeo global y los indicadores de valor. c) El Gestor de Proyectos gestiona el equipo de proyecto para lograr los objetivos del proyecto, El Gestor de Programas gestiona el personal del programa y a los Project Managers; provee visin y liderazgo integral y El Gestor de Portafolios puede gestionar o coordinar al personal del portafolio. d) El Gestor de Proyectos traduce progresivamente informacin de alto nivel, en planes detallados a travs del ciclo de vida del proyecto, Los Gestores de Programas desarrollan el plan integral del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planificacin detallada a nivel de componentes y El Gestor de Portafolio crea y mantiene procesos necesarios y comunicacin relativa al portafolio total. Rpta.-

6.- La relacin iterativa entre fases se da en, Cul de los siguientes casos? a) Donde solo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente se efecta conforme avanzan el trabajo de la fase actual. b) Donde una fase solo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior. c) Donde solo se planifica una fase cuando empieza otra. d) Donde una fase se inicia antes que finalice la anterior. Rpta.7.- En la mayora de las organizaciones, el trabajo generalmente se puede clasificar como: a) Proyectos o Tareas. b) Operaciones o actividades. c) Actividades y tareas. d) Proyectos u operaciones. Rpta.8.- Todas las siguientes alternativas son ciertas respecto a la gobernabilidad del proyecto, excepto: a) Proporciona un mtodo integral y coherente de controlar el proyecto y asegurar el xito. b) Debe describirse en el plan para la direccin del proyecto. c) Debe integrarse al contexto ms amplio del programa o de la organizacin que lo patrocina. d) Crea un equipo del proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Rpta.-

GRACIAS