Produccin

Prof. Carlos Melo R carlos.melo@udp.cl

Captulo 1:

INTRODUCCIN

Definicin
Gestin de Operaciones (Operations Management, OM):
el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de una compaa. (Chase, Aquilano & Jacobs). Se puede entender la labor de OM como la administracin de recursos para generar productos o servicios.

Contexto de OM
Mercado Estrategia Corporativa Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Gerencia de Operaciones Personas
Insumos: - Materiales - Clientes

Estrategia de Mercado

Plantas

Partes

Procesos
Resultados: - Productos - Servicios

Sistemas de Planeacin y Control

Sistema de Produccin

Algunas Responsabilidades
Mercado Estrategia Corporativa Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Mercado

Finanzas
Administra: Flujos de caja Activos Capital Inversiones Genera: Liquidez. Solvencia.

Operaciones
Administra: Personas Equipos Tecnologa Materiales Informacin Genera: Productos y servicios.

Marketing
Administra: Clientes Demandas

Genera: Ventas de bienes y servicios.

Concepto de Valor Agregado

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Gerencia de Operaciones Personas
Insumos: - Materiales - Clientes

Estrategia Corporativa

Estrategia de Mercado

Plantas

Partes

Procesos
Resultados: - Productos - Servicios

Sistemas de Planeacin y Control

Sistema de Produccin

Inputs

Proceso de Transformacin

Outputs

Feedback

Control

Ejemplos de Transformaciones
Sistema Hospital Insumos Pacientes Recursos Mdicos, enfermeras, suministros mdicos, equipos Alimentos, chef, meseros, entorno Transformacin Atencin en salud Resultado deseado tpico Individuos saludables

Restaurante

Clientes hambrientos

Alimentos bien preparados y bien servidos; entorno agradable Fabricacin y ensamble de automviles Impartir conocimientos y habilidades Almacenamiento y redistribucin

Clientes satisfechos

Fbrica de automviles Universidad

Lminas de acero, piezas de motores Estudiantes

Herramientas, equipos, trabajadores Profesores, libros, salas Recipientes para almacenamiento, pallets, gras

Automviles de alta calidad Individuos instruidos y capaces Entrega rpida, disponibilidad de SKU

Centro de distribucin

Unidades de mantenimiento de existencias (SKU)

Decisiones de OM
Estratgicas:
Dnde localizar mis plantas (centros de distribucin, bodegas, etc.)? Qu sistema productivo aplicar? De qu tamao construir la planta?

Tcticas:
Cuntos empleados contratar? Qu poltica de inventario se utilizar? Qu plantas abastecern a qu clientes?

Operacionales:
Qu tareas asignar a qu trabajadores? Qu mquina asignar a qu trabajo? En qu orden debe procesar los trabajos una mquina?

Decisiones de OM
Diseo Diseo de producto Diseo de procesos Definicin de estndares Localizacin Diseo de layout Programacin Planificacin agregada Programacin de mano de obra Administracin de proyecto Programacin de inventario Rutinas y secuencias Operacin Adquisiciones Pronstico de requerimientos Operacin de los procesos Mantencin Diseo de turnos y horarios Control Control de calidad Control de inventario Monitoreo de produccin Control de costos Gestin de recursos Etc

Bienes y Servicios
Servicios: cuando el output es intangible. Otra forma de entender servicios: cuando la lnea entre cliente e insumo es difusa. Naturaleza de los servicios:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Todos somos expertos en servicios. Factor idiosincrsico: comida rpida v/s cena lujosa. Calidad de trabajo v/s calidad del servicio. Paquetes de servicios. El servicio se experimenta, el bien se consume. Especial importancia de marketing, personal, y OM. El encuentro: interaccin personal, telefnica, etc.

Bienes y Servicios: Comparacin

Caracterstica Output Input Produccin Uniformidad I / O Contacto con el cliente Posibilidad de reparar Patente Almacenamiento Diseo de capacidad Bienes Tangible Tangible Tangible Alta Bajo Alta Usual Factible Convencional Servicios Intangible Difuso Difusa Baja Alto Baja No usual Infactible Complejo

Produccin de acero

Construccin

Computadores

Gama de bienes y servicios

Lneas areas

Enseanza

Operaciones como Servicio

Idea: todas las organizaciones se pueden entender como empresas de servicio.
Se busca transformar un cliente con una necesidad en un cliente satisfecho.

Servicios bsicos v/s servicios de valor agregado. Servicios bsicos: productos bien hechos, adaptados a las necesidades, entregados a tiempo, y a precios competitivos.
Calidad, flexibilidad, velocidad, y precio.

Servicios de Valor Agregado

Adicionales a los servicios bsicos:
Informacin: Manual de instrucciones, especificaciones tcnicas, publicidad, etc. Resolucin de problemas: Servicio tcnico, mesa de ayuda, etc. Apoyo a ventas: Servicios que apoyan la venta; visitas a la fbrica, demostraciones, degustaciones, etc. Apoyo de campo: Reposicin de insumos, despacho de repuestos, etc.

Servicios de Valor Agregado

Adicionales a los servicios bsicos: Why do so many companies
treat potential users so much Informacin: Manual de instrucciones, better than existing users? especificaciones tcnicas, publicidad, etc. Think about it. The brochure is a thing of beauty, while the Resolucin de problemas: Servicio user tcnico, mesa manual is a thing of boredom. The brochure gets de ayuda, etc. the big budget while the Apoyo a ventas: Servicios que apoyan lagets venta; manual the big index. What if we stopped making the visitas a la fbrica, demostraciones, docs we give away for free SO degustaciones, etc. much nicer than the ones the user paid for? What if instead Apoyo de campo: Reposicin de insumos, of seducing potential users to despacho de repuestos, etc. buy, we seduced existing users to learn? Kathy Sierra, Creating Passionate Users Blog.

Historia de OM: 1 revolucin industrial

Antecedente econmico: Adam Smith: Wealth of Nations (1776).
Bases del capitalismo (concepto de mano invisible). Introduccin del concepto de divisin del trabajo.
Wealth of Nations, 1776

Historia de OM: 1 revolucin industrial

Nuevas tecnologas de manufactura:
James Watt y la mquina a vapor (1776).

Mquina a vapor de Watt

Historia de OM: 1 revolucin industrial

Nuevas tecnologas de manufactura:
James Watt y la mquina a vapor (1776). James Hargraeves y su spinning jenny (1765).

Primeros casos de espionaje industrial:

Samuel Slater.
Spinning jenny

Historia de OM: 2 revolucin industrial

Frederick W. Taylor: Administracin cientfica.
1. Desarrollo de una nueva ciencia. 2. Seleccin cientfica del personal. 3. Educacin y desarrollo cientfico del personal. 4. Cooperacin amistosa entre gerencia y mano de obra.

Origen de la disciplina de OM.

Seguidores:
Henry Gantt: Carta Gantt. Frank Gilbreth: Estudios del movimiento.
Frederick Taylor

Historia de OM: 2 revolucin industrial

Andrew Carnegie: Integracin vertical.
Industria del acero: ampliacin del negocio a la minera del carbn y fierro. 1879: Produccin de acero en USA Inglaterra. 1902: USA produce cerca de 5 veces lo que produce Inglaterra.

Carnegie Steel, Youngstown, Ohio

Historia de OM: 2 revolucin industrial

Henry Ford: Lnea de ensamble mvil.
Modelo Ford T:
1908: $850, 12.5hr de produccin. 1916: $360, 1.5hr de produccin. 1920: $290.
Ford T
The thing is to keep everything in motion and take the work to the man and not the man to the work. This is the real principle of our production, and conveyors are only one of many means to an end. Ford, 1926.

Historia de OM: Estudios de Hawthorne

Primeras incursiones de la sociologa y psicologa en el estudio de las operaciones.
Hugo Munsterberg: Padre de la psicologa industrial, Psychology and Industrial Efficiency, 1913. Lillian Gilbreth: The Psychology of Menegement, 1914. Estudios de Hawthorne (1924 - 1932):
Western Electric Hawthorne Plant, Chicago. Cmo influye la iluminacin en la productividad?
Resultado inesperado la productividad mejora sin luz

Interpretacin de George Elton Mayo: Cambio de actitud del grupo al ser observado.

Se ampla el foco desde mera eficiencia (Taylor) a una perspectiva de relaciones humanas.

Historia de OM: WWII e Investigacin de Operaciones

La 2 guerra mundial (1939 1945) tuvo varios efectos directos e indirectos en OM:
La convocatoria de especialistas de mltiples disciplinas (matemticas, psicologa, etc.) para estudiar las operaciones. Surgimiento de la investigacin de operaciones (OR). Surgimiento de la programacin lineal (George B. Dantzig):
Mtodo Simplex (1947).

Desembarco en Normanda (1944)

Historia de OM: La OM como un campo

Diferenciacin del campo de la OM de otras disciplinas cercanas (Ing. Industrial, OR).
Bowman & Fetter: Analysis for Production and Operations Management, 1957. Elwood S. Buffa: Modern Production Management, 1961.

Historia de OM: Los computadores y MRP

Desarrollo de computadores permite la solucin de problemas de mayor tamao.
Microprocesadores. Circuitos integrados (microchips). Floppy disk.

Surgimiento de Planeacin de Requerimientos de Materiales, MRP.

Qu partes producir en qu mquina y cundo, para satisfacer los requerimientos de produccin. Mejor adaptacin de la produccin a cambios en los pronsticos.
IBM 5100 (1975)

Historia de OM: JIT, TQM, y automatizacin

Revolucin de las filosofas gerenciales:
JIT: Just in Time. Originada en Japn, consiste en producir justo a tiempo para minimizar inventarios. TQM: Control Total de la Calidad. Eliminacin de las causas de los defectos de produccin. CIM (Manufactura Integrada por Computadores), FMS (Sistemas de Manufactura Flexibles), FOF (Fbrica del Futuro), etc
Los yuppies, young urban professionals

Historia de OM: Estrategia de Manufactura

Las 5 P de la gerencia de produccin:
1. 2. 3. 4. 5. Personas Plantas Partes Procesos Planificacin y Control
Planif. Personas

Plantas

Una firma no puede especializarse en todos los aspectos (trade-off). Elegir dnde poner el foco de los esfuerzos define la estrategia de manufactura.

Procesos

Plantas

Definicin de una estategia

Historia de OM: TQM y Certificacin de la Calidad

A pesar de originarse en los 80, TQM y la certificacin de calidad tuvo un importante desarrollo en los 90. Gurs de la calidad:
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby.

Premio Baldrige a la Calidad. Normas ISO 9000, Organizacin Internacional de Normalizacin.

Primera versin en 1984, ms reciente en 2008. Versiones adaptadas a sectores especficos (aeronutica, farmacutica, industria automotriz).

Historia de OM: Otras Tendencias Recientes

BPR (Reingeniera de Procesos).
Michael Hammer: Reengineering Work, dont Automate, Obliterate, 1990.
Cambios revolucionarios v/s cambios evolucionarios. Estudio de procesos con ojo innovador, eliminacin de pasos que no agregan valor.

Comercio electrnico.
Surgimiento de Amazon (1994), Ebay (1995), Dell comienza a vender computadores va Internet (1996).

Gerencia de la cadena de suminisitros.

Integracin del flujo de productos e informacin a lo largo de la cadena de suministros.

Estrategia de Operaciones
Hasta cerca de los 60, la labor de operaciones era bajar los costos de produccin. El surgimiento de nuevos esquemas en los 70 (por ej. JIT) oblig a replantear el problema. De esta forma, las operaciones pasan a ser parte de la estrategia corporativa. Estrategia de Operaciones:
Formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa para apoyar de la mejor forma la estrategia competitiva de la empresa en el largo plazo.

Estrategia de Operaciones
Recordemos
Mercado Estrategia Corporativa Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Gerencia de Operaciones Personas
Insumos: - Materiales - Clientes

Estrategia de Mercado

Est. de Op. representa un nexo entre las metas operacionales, y la metas estratgicas de la organizacin.
Procesos
Resultados: - Productos - Servicios

Plantas

Partes

Sistemas de Planeacin y Control

Sistema de Produccin

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Trade-off (transacciones):
Ejemplos:
Una lnea de produccin que pone nfasis en la velocidad en general pierde flexibilidad para ofrecer una amplia gama de productos. nfasis en producir a bajo costo dificulta hacer un producto flexible y personalizable.

Cambio de mentalidad: desde trade-off a prioridades.

Ej.: mejorar la calidad no necesariamente aumenta los costos.

Algunos ejemplos de prioridades

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Costo:
Nicho existente en casi cualquier industria. Factor principal en productos primarios (insumos, commodities). Mercados exigentes y de alta competencia.

El mercado de la bencina est fuertemente dominado por el factor costo.

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Calidad y confiabilidad:
Calidad de producto: definida a partir de requerimientos del cliente. Calidad del proceso: confiabilidad, producto sin defectos.

Distintos niveles de calidad de un mismo producto.

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Velocidad de entrega:
A veces es el principal atributo: servicios de emergencia, delivery. A veces es una opcin estratgica: comida rpida.

En la comida rpida la velocidad de entrega es una prioridad que define la estrategia.

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Confiabilidad en la entrega:
Capacidad de cumplir con los plazos de entrega. De particular importancia en proveedores. Relevancia especial bajo esquemas JIT.

Un buen proveedor de Internet no debera caerse...

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Afrontar cambios en la demanda:
En general, una demanda en crecimiento sostenido es un escenario favorable. Sin embargo, disminuciones en la demanda fluctuaciones en la demanda ponen en aprietos a la firma. Flexibilidad de capacidad puede ser un factor importante de la estrategia.

Estrategia de Operaciones: Prioridades

Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos:
Flexibilidad para producir una variedad de diferentes productos. Velocidad para desarrollar nuevos productos.

Evolucin del Ipod, 2001 - 2008.

Estrategia de Operaciones: Contexto

Necesidades del Cliente
Desarrollo de nuevos productos

Nuevos Productos / Productos actuales Prioridades Calidad / Precio / Flexibilidad / Velocidad / Etc Capacidades de la empresa
Capacidades operacionales Capacidades de proveedores

Cumplimiento del pedido

I&D

Tecnologa (CIM)

Sistemas (JIT)

Personas (TQM)

Distribucin

Informacin

Plataformas de soporte

RRHH

Finanzas

Estrategia de Operaciones:
Etapas de la Competitividad en Servicios
Etapa 1: Disponible para servicio:
Desempeo no es el motivo de eleccin de los clientes. Operaciones gestiona reactivamente.

Altamente variable

Cuando es necesaria

Restriccin negativa

Controla a los empleados

Estrategia de Operaciones:
Etapas de la Competitividad en Servicios
Etapa 2: Rutinaria:
Clientes no buscan ni evitan la empresa. Operacin mediocre, poco inspirada.

Cumple algunas expectativas Altamente variable

Para ahorrar costos Cuando es necesaria

Recurso eficiente y disciplinado Restriccin negativa

Controla el proceso Controla a los empleados

Estrategia de Operaciones:
Etapas de la Competitividad en Servicios
Etapa 3: Competencia distintiva:
Clientes buscan la empresa por su fama. Operacin sobresaliente, con apoyo de otras gerencias.

Supera expectativas Cumple algunas expectativas Altamente variable

Cuando permite mejorar el servicio Para ahorrar costos Cuando es necesaria

Puede escoger entre procedimientos alternativos Recurso eficiente y disciplinado Restriccin negativa

Escucha al cliente, entrena y ayuda a los trabajadores Controla el proceso Controla a los empleados

Estrategia de Operaciones:
Etapas de la Competitividad en Servicios
Etapa 4: Servicio de clase mundial:
Sinnimo de excelencia, redefiniendo los parmetros de los clientes. Operaciones innova continuamente y domina cada paso del proceso.
Eleva expectativas, busca nuevos retos Supera expectativas Cumple algunas expectativas Altamente variable

Oportunidades de innovar Cuando permite mejorar el servicio Para ahorrar costos Cuando es necesaria

Innova y crea procedimientos Puede escoger entre procedimientos alternativos Recurso eficiente y disciplinado Restriccin negativa

Genera ideas, orienta Escucha al cliente, entrena y ayuda a los trabajadores Controla el proceso Controla a los empleados

Estrategia de Operaciones: El Reto Competitivo

1. Menos nfasis en retornos de corto plazo, invertir ms en investigacin y desarrollo. 2. Revisar las estrategias corporativas para que permitan responder a competencia extranjera. 3. Eliminar barreras de comunicacin entre organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compaas y proveedores. 4. Reconocer fuerza laboral como recurso que debe nutrirse, no como costo. 5. Vuelta a lo bsico en administracin de operaciones: incorporar calidad en la etapa de diseo, innovar en procesos y no slo en productos.
MIT, 1985.

Medicin de la Productividad
Medida de la eficiencia del uso de recursos de una organizacin. Produccin Productividad = Insumos

Medicin de la Productividad

Medicin de la Productividad
Ejemplo:
Determinar la productividad en estos casos: a) 32 trabajadores instalan 15.360 m2 de cermica en 9,6 horas. b) Dos mquinas producen 1020 piezas en ocho horas y media. c) Una mquina produce 7.040 unidades en un perodo de tiempo, para ese mismo perodo se gast $ 1.000 en mano de obra, $ 520 en materiales y $ 2.000 en energa.

Medicin de la Productividad
Respuestas:
Determinar la productividad en estos casos: a) 50 m2/hh. b) 60 piezas/hrmquina. c) 2 unidades/$.