TIPOS DE DECISION Los tipos de decisin que toma la gente dependen de cuanto saben o de la informacin que tienen acerca

de la decisin. Tres decisiones son definidas y explicadas a continuacin:

TIPO 1: DECISIN TOMADA BAJO HECHOS CIERTOS. En este ambiente, quienes toman la decisin saben con certeza la consecuencia de cada alternativa o decisin a seguir. Naturalmente, ellos escogen la alternativa que maximizar su buen comienzo o con la que se obtendrn mejores resultados. Por ejemplo, usted tiene $1.000 para invertir en un perodo de un ao. Una alternativa es abrir una cuenta pagando el 6 % de inters, y otra alternativa es invertir en un bono de la tesorera de gobierno pagando el 10 % de inters. Si ambas inversiones son seguras y garantizadas, entonces con certeza la mejor inversin ser la del bono de la tesorera. Un ao despus, estar con un inters de $100.

TIPO 2: DECISIN TOMADA BAJO RIESGOS. Aqu, la decisin tomada conoce la probabilidad de ocurrencia de cada resultado. Nosotros sabemos por ejemplo, que la probabilidad de existencia de un club es de 0,25. En decisiones tomadas bajo riesgo, la decisin tentativa maximizar su bienestar. Los modelos de teora de decisiones para problemas de negocios se emplean es este ambiente tpico con dos criterios equivalentes: - Maximizacin de la espera del valor monetario. - Maximizacin de esperar una prdida.

TIPO 3: DECISION TOMADA BAJO HECHOS INCIERTOS. En esta categora, las decisiones tomadas no son uniformes en las probabilidades de las variaciones de los resultados. Por ejemplo, la probabilidad de que un conservador llegue a ser presidente de Colombia en 25 aos, no se sabe. Algunas veces esto es imposible adicionarlo a la probabilidad de que suceda una nueva empresa o producto. Vase como la decisin del tipo 1 pudo afectar a la Cafetera. Aqu nosotros asumimos que la Compaa saba exactamente que le pasara en el futuro. Al volver atrs, el sabe con certeza que el mercado para el galpn de almacenaje ser favorable, qu hara l? . Mire de nuevo la tabla de valores de la Cafetera porqu el mercado es favorable, l pudo construir una planta larga, con una utilidad de $200.000. Pocos empresarios tienen la suficiente suerte para tener completa informacin y saber acerca de los estados naturales sobre lo que se est considerando. La decisin tomada bajo riesgos ser discutida prximamente. Esta es mas realista en las situaciones y un poco mas complicada.

DECISION CREADA BAJO RIESGO La decisin creada bajo riesgo es una decisin probabilstica de situacin, varias clases de posibilidad de esta ndole pueden ocurrir, cada uno con una probabilidad de suceder. En esta parte, nosotros vamos a considerar uno de los mas populares mtodos de crear decisiones bajo riesgo, des decir, seleccionando la alternativa que nos d el ms alto valor monetario. Nosotros tambin miramos los conceptos de informacin perfecta y de prdida de oportunidades.
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VALOR MONETARIO ESPERADO (E.M.V) Dada la decisin en el cuadro con valores condicionales ( resultado final) y una probabilidad de tasas para todos los estados de esta ndole. Es posible que para contar con un valor monetario esperado ( emv ) para cada alternativa, la decisin puede ser repetida a lo largo de cierto nmero de veces. El valor monetario esperado es justamente la suma de los resultados finales de la alternativa, es decir, cada ponderado por la probabilidad de que ocurra un resultado final. Resultado final del primer estado de Naturaleza. ( Probabilidad del primer estado de naturaleza ). ( Resultado

EMV (ALTERNATIVA i )

* +

final del segundo estado de naturaleza ). * ( Probabilidad del segundo estado de naturaleza ). ...+( Resultado final del ltimo estado de naturaleza ). ( Probabilidad del ltimo estado de naturaleza).

Suponga que la Cafetera ahora cree que la probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma, como la probabilidad de un mercado no favorable, que es cada estado de naturaleza con una oportunidad de 0.50. Cualquier alternativa podr dar la mejor expectativa del valor unitario?. Para determinar esto, la Cafetera tuvo que contar con una tabla de decisiones como nos muestra a continuacin: TABLA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES Y VALOR MONETARIO ESPERADO (EMV) POR MADERAS AMAZONAS ESTADO DE NATURALEZA 0 ALTERNATIVAS ------------------------AMPLIA FACILIDAD PEQUEA FACILIDAD SIN FACILIDAD ------------------------PROBABILIDADES ------------------------MERCADO FAVORABLE ($) --------------200.000 100.000 0 ---------------.50 ---------------Los calculos son: EMV (Amplia facilidad) EMV (Pequea facilidad) EMV (sin facilidades) =(.50) ($200.000) + (.50) (-$180.000) = $10.000 = (.50) ($100.000) + (.50) (-$20.000) = $40.000 = (.50) ($0) + (.50) ($0) =$0 MERCADO NO FAVORABLE ($) ------------180.000 -20.000 0 -----------.50 ------------EMV CALCULADO ($) -------------10.000 40.000 0 -------------0 --------------

La ms larga supone el valor de los resultados de la segunda alternativa, edificando una pequea factora. De esta manera, la Cafetera podr avanzar con el proyecto y poner sobre la pequea planta de manufacturas el almacenamiento de los despojos. El valor monetario esperado para la planta grande y para no hacerlo son de $10.000 y $0 respectivamente.

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INFORMACION PERFECTA DEL VALOR ESPERADO

La Cafetera ha estado asesorada por Mercadeo Cientfico, una firma que propone ayudar a Amazonas a tomar una decisin a cerca de que cualquiera o ningn edificio de la planta produzca esos desperdicios y los almacene. Mercadeo Cientfico afirma que ese anlisis tcnico podr decirle a la Cafetera con certeza que cualquiera o ningn mercado es favorable para este producto propuesto. En otras palabras si yo voy a cambiar este ambiente de una decisin de mercadeo bajo un riesgo, a una decisin de mercado bajo seguridad. Esta decisin puede prevenir a la Cafetera de cometer un gran error. Mercadeo Cientfico podr cobrarle a la Empresa $65.000 por el trabajo y la informacin.

Qu podr usted recomendarle a la Cafetera? Podr l emplear la firma para le estudio de mercadeo? An si la informacin del estudio de mercadeo es perfectamente precisa, vale la pena gastar $65.000?. Podr servir de algo?. A travs de algunas de estas preguntas que son difciles de responder, determinando el valor de esta Informacin Perfecta podr ser til. En esta seccin, dos trminos relativos son investigados La informacin perfecta del valor esperado (EVPT) y la Informacin Perfecta con el valor esperado), esas tcnicas pueden ayudar a la Cafetera a resolver esta situacin que es la de alquilar los servicios de consultora de mercadeo. El valor supuesto con la informacin perfecta es la suposicin o promedio de volverse a lo largo del camino, si nosotros tenemos una informacin perfecta antes de tomar una decisin, en orden para calcular este valor, nosotros escogemos la mejor alternativa para cada estado de naturaleza y multiplicamos este resultado final las veces que ocurra la probabilidad de ocurrir el estado de naturaleza.

INFORMACION PERFECTA CON EL VALOR ESPERADO: (Mejor resultado o concecuencia para el primer estado de naturaleza) ( Probabilidad del primer estado de naturaleza ). (Mejor resultado para el primer estado de naturaleza) ( Probabilidad del segundo

estado de naturaleza ). + . . . + ( Mejor resultado para el ultimo estado de naturaleza). ( Probabilidad del ltimo estado de naturaleza).

La informacin perfecta del valor esperado EVPI, es el resultado esperado con la informacin perfecta menos el resultado esperado sin la informacin perfecta es decir, el mximo EMV.

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EVPI = INFORMACION PERFECTA CON EL VALOR ESPERADO EL MAXIMO EMV.

Para referencia vuelva a la tabla anterior, la Cafetera puede calcular lo mximo que el podr pagar por la informacin, que es, la informacin perfecta del valor esperado o EVPI. El sigue dos etapas para el proceso. Primero que todo, la informacin perfecta con el valor esperado es computada, luego usando esta informacin el EVPI es calculado. El procedimiento es resumido a continuacin. 1. El mejor resultado para el estado de naturaleza Mercado Favorable es construir una amplia facilidad con un resultado de $200.000. El mejor resultado para el estado de naturaleza Mercado no Favorable es no hacerlo con un resultado final de $0. La informacin perfecta con el valor esperado ($200.000) (050) + ($0) (.50) = 100.000. De esta manera si nosotros tenemos la informacin perfecta nosotros podremos esperar en promedio $100.000 si la decisin puede ser repetida algunas veces. 2. El mximo de EMV es de $ 40.000 el cual es el resultado final esperado sin informacin perfecta. EVPI=INFORMACION PERFECTA CON EL VALOR ESPERADO EL MXIMO DE EMV. = $100.000 - $40.000 = $60.000 As, que lo mejor que La Cafetera puede hacer es pagar por esa informacin perfecta los $60.000. Esto por supuesto, es basado otra vez en la suposicin de que la probabilidad de cada estado de naturaleza es de 0.50. Vicerrectora Acadmica Direccin Nacional de innovacin Acadmica

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OPORTUNIDAD PERDIDA

Una alternativa aproximada para maximizar el valor monetario esperado (EMV) es minimizar la prdida de la oportunidad esperada ( EOL) la oportunidad perdida algunas veces llamada de arrepentimiento se refiere a la diferencia entre el beneficio ptimo y el actual resultado recibido, en otras palabras es la cantidad perdida por no seleccionar la mejor alternativa. Lo mnimo de la prdida de la oportunidad esperada fundamentar la construccin de una tabla de oportunidad perdida y computar la perdida de la oportunidad esperada para cada alternativa. Vamos a ver como se procede para el caso de maderas la Cafetera. PASO 1: El primer paso para crear la tabla de la perdida de la oportunidad esperada, es hacerla para determinar la perdida de la oportunidad por no escoger la mejor alternativa para cada estado de naturaleza. La perdida de la oportunidad para ningn estado de naturaleza o ninguna columna del mejor resultado en la misma columna para un mercado favorable el mejor resultado final es de $200.000 como el resultado para la primera alternativa, edificando una amplia facilidad. Para un mercado no favorable el mejor resultado final es de $0. Como el resultado para la tercera alternativa, ningn hecho. La prxima tabla ilustra estas comparaciones. PASO 2: EOL es computado por la multiplicacin de la probabilidad de cada estado de naturaleza adecuado al valor de la oportunidad perdida.

EOL ( AMPLIA FACILIDAD EDIFICADA) ( .5 ) ( $0 ) + ( .5 ) ( $180.000 ) = $90.000. EOL ( PEQUEA FACILIDAD EDIFICADA ) ( .5 ) ( $100.000 ) + ( .5 ) ( $20.000 ) = $60.000. Usando el mnimo de .5 ) ( $200.000 ) + ( .5 ) ( $0 ) = $ 100.000 EOL como criterio de decisin, la mejor decisin puede ser la segunda alternativa, elaborando una pequea facilidad. Es importante anotar que el mnimo de EOL podr siempre resultar la misma decisin con el mximo EMV y que el siguiente vnculo siempre posee a EVPI = al mnimo de EOL, refirindose al caso de la Cafetera, EVPI = 4 60.000 = al mnimo de EOL. TABLA: OPORTUNIDADES PERDIDAS DETERMINADAS POR MADERAS LA CAFEFETERA ESTADO DE NATURALEZA MERCADO NO FAVORABLE $0 $0 $0 ($180.000) (-$20.000) $0 EOL ( SIN FACILIDADES )

MERCADO FAVORABLE

$200.000

- $200.000 $100.000 $0

$200.000 $200.000 -

TABLA : OPORTUNIDADES PARA MADERAS LA CAFETERA ESTADO DE NATURALEZA

MERCADO FAVORABLE ($) --------------200.000 100.000 0 ---------------.50

MERCADO NO FAVORABLE ($) -----------180.000 20.000 0 -----------.50

ALTERNATIVAS ------------------------AMPLIA FACILIDAD PEQUEA FACILIDAD SIN FACILIDAD ------------------------PROBABILIDADES

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FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE DECISIONES

MAXIMIN Este criterio encuentra la alternativa que maximiza la mnima oportunidad o consecuencia para cada alternativa. Usted primero ubica la mnima oportunidad entre cada alternativa y entonces se escoge la alternativa con el nmero mximo. Desde que este criterio de decisin ubica la alternativa que tubo la mnima probabilidad de perdida este ha sido llamado el criterio de decisin pesimista. La eleccin maximn de la Cafetera de hacer nada, se muestra en la tabla, ste es el mximo del mnimo nmero entre cada hilera o alternativa. IGUALDAD DE PROBABILIDAD El criterio de decisin de igualdad de probabilidad encuentra esa alternativa con la ms alta oportunidad promedio, usted primero calcula la oportunidad promedio para cada alternativa, las cuales las suma de todas las oportunidades dividido por el nmero de oportunidades, entonces se escoge esa alternativa con el nmero mximo. La aproximacin de igualdad de proximidad asume que todas las probabilidades de acontecimiento para las situaciones de naturaleza son iguales, cada naturaleza de la situacin es una igualdad de probabilidad.

La eleccin de igualdad de probabilidad para la Cafetera es la segunda alternativa para edificar una pequea planta. Esta estrategia mostrada en la tabla adjunta es el mximo de la oportunidad promedio de cada alternativa.

CRITERIO DE REALISMO (Criterio de Hurwicz ).

A menudo llamado promedio ponderado, este criterio es un compromiso entre la decisin optimista y pesimista. Para comenzar se selecciona un coeficiente de realismo X, este coeficiente est entre 0 y 1, cuando X est cerca de uno, la toma de decisin es ptima acerca del futuro, cuando X est cerca de cero, la decisin es pesimista acerca del futuro . El promedio de esta aproximacin es lo que nos permite construir la toma de decisin en los sentimientos personas acerca del relativo optimismo y pesimismo, la frmula es la siguiente: Criterio de realismo = alfa ( mximo en la fila) + ( 1 alfa) ( mnimo en la fila ). Si nosotros consideramos que la Cafetera establece su coeficiente de realismo alfa en 0,8 , la mejor decisin podra ser construir una gran planta, como se ve en la tabla 5.8 esta alternativa tiene el ms alto promedio ponderado . $124.000 = (0.8 ) ( 200.000 ) + ( 0.2 ) ( 180.000 ).

MINIMAX El ltimo criterio de decisin que discutiremos est basado en la oportunidad de prdida. Minimax encuentra la alternativa que minimiza la mxima oportunidad de prdida entre cada alternativa, usted primero encuentra la mxima oportunidad de prdida entre cada alternativa, luego selecciona la alternativa con el mnimo nmero. La oportunidad de prdida de eventos se encuentra en la tabla 3, podemos ver que la eleccin minimax es la segunda alternativa, construir una pequea facilidad haciendo tan mnima la mxima oportunidad de prdida.

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ARBOL DE DECISION Y TEORIA DE LA UTILIDAD Cuando una secuencia de decisiones necesita ser tomada, los rboles de decisin son la herramienta ms poderosa que las tablas de decisin.Decimos que la Cafetera tiene dos decisiones a tomar, con la segunda decisin dependiendo del resultado de la primera.Antes de decidirse por una nueva planta, la Cafetera tiene la opcin de conducir su propia inspeccin de la investigacin del mercado, con un costo de $ 10.000.La informacin de su inspeccin puede llevarlo a decidir si construir una planta larga, una planta pequea o no construir nada. la Cafetera reconoce, que una inspeccin general del mercado no le proveera la informacin perfecta, pero puede ayudar no obstante un poco. Todos los resultados y alternativas deben ser considerados. La nueva decisin del rbol est representada en la figura siguiente. Miremos cuidadosamente a este rbol ms complejo.Se nota que todas las posibles soluciones y alternativas estn incluidas en su secuencia lgica.Esta es una de las ventajas de usar el rbol de decisin en la toma de decisiones.El usuario es forzado a examinar todos los resultado posibles, incluyendo los desfavorables.El o ella son forzados a hacer decisiones de una manera lgica y secuencial. Examinando el rbol, vemos que la primera decisin de la Cafetera es conducir o no las $ 10.000 de la inspeccin del mercado.Si l escoge no hacer el estudio( la parte de abajo del rbol ), l puede entonces construir una planta larga, una pequea o no construir.Este es el segundo punto de decisin.El mercado as puede ser favorable (50 % de probabilidad ) o desfavorable (50 % de probabilidad), si l construye.El pago adecuado de cada una de las consecuencias posibles estn al lado derecho.De hecho su baja porcin del rbol de la Cafetera es idntica a la ms simple decisin del rbol mostrado en la primera figura. Por qu es as?. La parte superior de la segunda figura refleja la decisin de conducir la supervisin del mercado.El estado de naturaleza del nodo nmero uno tiene

dos ramas que salen de l.Hay un 45% de chance que el resultado del estudio indicara un mercado favorable por cubrimiento del almacenamiento. Nosotros notamos tambin que la probabilidad es de 55% de que el resultado de estudio sea negativo.

PROBABILIDADES CONDICIONALES El resto de las probabilidades muestra en parntesis en la segunda figura que son probabilidades condicionales.Por ejemplo,0.78 es la probabilidad de un mercado favorable dado que el cubrimiento da un resultado favorable del estudio del mercado, por supuesto, usted esperara encontrar una probabilidad alta de un mercado favorable dado que la bsqueda indic que el mercado es bueno.No olvidemos, sin embargo que hay un chance de que los $ 10.000 de la Cafetera del estudio del mercado no resulta de una perfecta o tal vez confiable informacin.Cualquier investigacin del estudio del mercado est sujeta a error.En este caso, hay un 22 % de chance que el resultado del estudio es positivo. Notamos que hay un 27% de chance que el mercado por cubrimientos no sea favorable dado que el estudio de Amazonas result ser negativo.La probabilidad es ms alta, del 0.73% que el mercado sea desfavorable dado que el estudio sea negativo. Finalmente, cuando miramos a la columna de pagos que debe hacerse en la segunda figura vemos que los $10.000, el costo del estudio del mercado debe ser sustrado a cada uno de los brazos del rbol.De este modo, una planta larga con un mercado favorable normalmente da un neto de $200.000 de ganancia.Pero a causa de que el estudio del mercado fue conducido, esta figura es reducida de $10.000 a $190.000.En el casodesfavorable, la prdida de $180.000 se incrementara a $190.000.Similarmente, conduciendo la inspeccin y construccin de ninguna planta ahora resulta en $10.000 de pago que se debe hacer o liquidar. Con todas las probabilidades y liquidaciones especificadas podemos empezar a calcular el valor monetario esperado de cada uno de los brazos.Empezamos desde el lado final al lado de la mano derecha del rbol de decisin y nos devolvemos hasta el origen.Cuando terminamos, la

mejor decisin ser conocida. 1. Dando favorables resultados de inspeccin. EMV ( nodo 2 ) = = = EMV ( planta larga / supervisin positiva). ( .78) ( $190.000 )+(0.22 )( - $190.000 ). $ 106.400

EMV ( nodo 3 )

= = =

EMV ( planta pequea / supervisin positiva ). ( .78 ) ( $ 90.000 )+( 0.22 ) ( - $ 30.000 ). $ 63.500

El EMV de no hacer la planta es este caso es de- $ 10.000.Casi el resultado de supervisin es favorable, una planta larga debe ser construida. PRIMERA FIGURA:Arbol de larga decisin con liquidaciones y probabilidades por la Cafetera.
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DETERMINANDO EL VALOR DE UTILIDAD Otro valor de utilidad puede ser valorado de la misma manera.Por ejemplo:Cual es la utilidad de Judith por $ 7.000?.Qu valor de P tomara Judithindiferente de estos $7.000 y el riesgo que resultara entre $10.000 o $0?.Para Judith debera haber un 90% de chance de obtener $10.000. Por otro lado, ella preferira los $7.000 por asegurar.As, su utilidad por los

$7.000 es de 0.90. La utilidad de Judith por los $3.000 puede ser determinada de la misma manera.Si hay un 50% de chance de obtener los $10.000, Judith sera indiferente entre tener $3.000 por asegurar y tomar el riesgo de ganar los $10.000 o no obtener nada.As, la utilidad de $3.000 para Judith es 0.5, por supuesto este proceso puede ser continuado hasta que Judith tenga valorada su utilidad por los valores monetarios que ella quiera.Estos valores, sin embargo son suficientes para tener una idea del sentimiento de Judith hacia el riesgo.De hecho podemos argumentar estos puntos en una llamada Curva de utilidad como tenemos en la figura correspondiente, la utilidad valorada son los puntos de $3.000, $5.000 y $ 7.000, mostrados por puntos y el resto de la curva es mirada dentro. La utilidad de Judith es tpica de alguien adverso al riesgo.Un adverso al riesgo es una decisin hecha por alguien que obtiene menos utilidad o gusto por un riesgo grandey tiende a evitar situaciones donde grandes prdidas pueden ocurrir.Como valores monetarios crecientes son su curva de utilidad, la utilidad crece a una tasa lenta.

Curvas de utilidad por Judith Jafet Jacome.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad.Con esta decisin se consigue obtener mas utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago.As como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada.Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.
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DETERMINANDO EL VALOR DE UTILIDAD Otro valor de utilidad puede ser valorado de la misma manera.Por ejemplo:Cual es la utilidad de Judith por $ 7.000?.Qu valor de P tomara Judithindiferente de estos $7.000 y el riesgo que resultara entre $10.000 o $0?.Para Judith debera haber un 90% de chance de obtener $10.000. Por otro lado, ella preferira los $7.000 por asegurar.As, su utilidad por los $7.000 es de 0.90. La utilidad de Judith por los $3.000 puede ser determinada de la misma manera.Si hay un 50% de chance de obtener los $10.000, Judith sera indiferente entre tener $3.000 por asegurar y tomar el riesgo de ganar los $10.000 o no obtener nada.As, la utilidad de $3.000 para Judith es 0.5, por supuesto este proceso puede ser continuado hasta que Judith tenga valorada su utilidad por los valores monetarios que ella quiera.Estos valores, sin embargo son suficientes para tener una idea del sentimiento de Judith hacia el riesgo.De hecho podemos argumentar estos puntos en una llamada Curva de utilidad como tenemos en la figura correspondiente, la utilidad valorada son los puntos de $3.000, $5.000 y $ 7.000, mostrados por puntos y el resto de la curva es mirada dentro. La utilidad de Judith es tpica de alguien adverso al riesgo.Un adverso al riesgo es una decisin hecha por alguien que obtiene menos utilidad o gusto por un riesgo grandey tiende a evitar situaciones donde grandes prdidas pueden ocurrir.Como valores monetarios crecientes son su curva de utilidad, la utilidad crece a una tasa lenta.

Curvas de utilidad por Judith Jafet Jacome.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad.Con esta decisin se consigue obtener mas utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago.As como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada.Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.

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UTILIDAD COMO CRITERIO DE TOMA DE DECISION

Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de decisiones.Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es puesto en marcha como es usual.Miremos un ejemplo donde un rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la seleccin de la mejor alternativa.

Preferencias por el riesgo. La decisin frente a Marco Mrquez.

Marco Mrquez ama el riesgo.El decide jugar un extrao juego nuevo que supone tirar chinches en el aire.Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana $10.000.Si el punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde $10.000.Debe Marco jugar el juego, alternativa 1; o debe no jugarlo, alternativa 2?. La alternativa 1 y 2 son mostradas en el rbol de la figura 6.10 como puede ser visto la alternativa 1 es jugar el juego,Marco cree que hay un 45% de chance de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una prdida de $ 10.000. La alternativa 2 es no arriesgarse.Qu debe hacer Marco?Por supuesto, esto depende de la utilidad de Marco por el dinero.Como un estado previo a l le gusta el riesgo.Usando el procedimiento justo trazado, Marco fu capaz de construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero.Esta curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los- $10.000 es 0.05, su utilidad por no jugar ($0) es 0.15 y su utilidad por los $10.000 es 0.30.Estos valores pueden ahora ser usados en el rbol de decisin.El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada.Esto puede ser dado como sigue:

PASO 1: U ( - $ 10.000 )= 0.05 U ( $ 0 )=0.15 U ( $ 10.000 )= 0.30

DETERMINANDO LA UTILIDAD ESPERADA

E ( alternativa 1, jugar el juego )

= = =

(0.45 ) ( 0.30 )+( 0.55 )( 0.05 ). 0.135 + 0.027 0.1625 0.15

E ( alternativa 2, no jugar )

Curva de utilidad por Marco Mrquez. Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un criterio de decisin.Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sera la mejor estrategia.La curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmenterefleja su preferencia por el riesgo.

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USANDO EL COMPUTADOR PARA RESOLVER LA DECISION DE PROBLEMAS TEORICOS

Cuando se considera un gran nmero de alternativas, tomar una decisin puede ser difcil y complicado, para facilitar la carga puede ser usando para resolver el valor monetario esperado para cada alternativa tambin como el valor esperado con una informacin perfecta y el valor esperado de la informacin perfecta. El computador puede ser usado para determinar la alternativa con el mximo valor monetario esperado, el cual es a menudo usado para seleccionar la mejor alternativa. En esta seccin, mostramos cmo nuestro paquete de software de microcomputador el cual puede ser usado en la decisin de problemas tericos. Para hacer esto nosotros tomamos como ejemplo la compaa la Cafetera, en este ejemplo la decisin tiene que ser hecha para construir una gran planta, para construir una pequea planta, o no hacerlo. Los datos para este problema estn mostrados anteriormente, note que como todos los programas de microcomputador, las respuestas que usted est por hacer han estado ocultas. Usted puede desear tratar con varios valores por este problema para ver cmo podrn ellos cambiar los valores monetarios esperados para cada alternativa, el mximo valor monetario esperado, el valor esperado con una perfecta informacin y el valor esperado de la perfecta informacin.

El programa 1, ilustra el funcionamiento completo del computador.

PROGRAMA 1 VALOR MONETARIO ESPERADO PARA LA CAFETERA *** VALOR MONETARIO ESPERADO *** COMAND INFO

*** VALOR MONETARIO ESPERADO *** - INFORMACION El criterio de valor monetario esperado computa el valor monetario esperado o fuera de poco asociado con cada alternativa de decisin y la incontrolable naturaleza de la situacin. La salida presenta el mximo valor monetario esperado, el valor esperado con informacin perfecta y el valor de la informacin perfecta. Este programa puede tomar problemas con tablas fuera de pago de ms de 50 alternativas y 50 de la naturaleza de la situacin. *** FORMATO DE DATOS DE ENTRADA *** ENTRE LOS DATOS EN EL SIGUIENTE ORDEN. 1. Titulo del programa. 2. Numero de alternativas. 3. Nmero de naturalezas de la situacin. 4. Probabilidad de cada situacin de naturaleza. 5. El resultado de cada alternativa y naturaleza de cada situacin. COMAND ENTER

*** ENTRADA DEL TECLADO *** Entre el ttulo del problema? La Cafatera. Entre el nmero de alternativas a analizar? 3. Entre el nmero de naturaleza de situacin? 2

Entre la probabilidad de sucesos de naturaleza de situacin #1 ? 5. Entre la probabilidad de sucesos de naturaleza de situacin #2 ? 5.

Entre resultado para la alternativa # 1 y la naturaleza de situacin 1. Entre resultado para la alternativa # 1 y la naturaleza de situacin 2.

Entre resultado para la alternativa # 2 y la naturaleza de situacin 1. Entre resultado para la alternativa # 2 y la naturaleza de situacin 2. Entre resultado para la alternativa # 3 y la naturaleza de situacin 1. Entre resultado para la alternativa # 3 y la narualeza de situacin 2. COMAND RON

SALIDA DEL PROGRAMA

TABLA FUERA DE PAGO NATURALEZA DE LA DECISION ALTERNATIVA ------------------------D1 D2 D3 ------------------------PROBABILIDADES S1 ----------------200.000 100.000 0 ----------------.50 S2 ------------180.000 -20.000 0 -----------.50 EMV -------------10.000 40.000 0 -------------0

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DECISIONES TOMADAS BAJO INCERTIDUMBRE

Cuando las probabilidades de ocurrencia de cada condicin natural pueden ser evaluadas, el EMV o EOL son usualmente apropiados.Cuando un director no puede evaluar la probabilidad de los resultados con confianza o cuando virtualmente ningn dato esta a la disposicin, otros criterios de decisin son requeridos.Este tipo de problema ha sido llamado como una decisin tomada bajo incertidumbre. Los criterios que sern tratados en esta seccin son:

Maximizar. Maximn. Equality Likely. Criterio de realismo. Minimizar. Las primeras cuatro pueden ser computadas directamente de la tabla de decisin, mientras que el criterio de minimizar requiere del uso de la tabla de prdida de oportunidades.Observemos cada uno de los cinco modelos y apliqumoslo a la Cafetera. Ahora conocemos que ninguna informacin de las probabilidades de los dos resultados est al alcance de la Cafetera.

MAXIMIZAR: El criterio mximo alcanza la alternativa que maximiza el mximo resultado o la consecuencia para cada alternativa.Usted primero localiza el mximo resultado dentro de todas las alternativas, y luego toma la alternativa con el mximo nmero.Desde que este criterio de decisin localiza la alternativa con la ms alta posibilidad de ganancia, esta siendo llamado criterio de decisin optimista. En la tabla siguiente nosotros vemos que la eleccin mxima de la Cafetera es la primera alternativa, para construir unas instalaciones grandes.Este es el mximo de los nmeros mximos dentro de cada columna o alternativa.

CIRCUNSTANCIAS NATURALES

1. MERCADO FAVORABLE $ ALTERNATIVAS CONSTRUIR PLANTA GRANDE CONSTRUIR 1 200.000 100.000

2. MERCADO DESFAVORABLE $ 2 -180.000 -200.000

3. MAXIMO COLUMNA $ 3 200.000 MAXIMIZAR 100.000

PLANTA PEQUEA NO CONSTRUIR NADA 0 0 0

ARBOL DE DECISION Y TEORIA DE UTILIDAD

ARBOL DE DECISION DE LA CAFETERA CON MUESTRAS DEL EMV

Que una particular alternativa es la ms profunda de todas las dems consideraciones. Esto es porque su EMV es ms baja que la mejor alternativa. Una vez, usted haya considerado varias decisiones del rbol de problemas, usted puede encontrar la facilidad para hacer todos sus clculos sobre el rbol de diagramas. (ELIMINANDO ALTERNATIVAS).

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DECISIONES TOMADAS BAJO INCERTIDUMBRE

Cuando las probabilidades de ocurrencia de cada condicin natural pueden ser evaluadas, el EMV o EOL son usualmente apropiados.Cuando un director no puede evaluar la probabilidad de los resultados con confianza o cuando virtualmente ningn dato esta a la disposicin, otros criterios de decisin son requeridos.Este tipo de problema ha sido llamado como una decisin tomada bajo incertidumbre. Los criterios que sern tratados en esta seccin son:

Maximizar. Maximn. Equality Likely. Criterio de realismo. Minimizar.

Las primeras cuatro pueden ser computadas directamente de la tabla de decisin, mientras que el criterio de minimizar requiere del uso de la tabla de prdida de oportunidades.Observemos cada uno de los cinco modelos y apliqumoslo a la Cafetera. Ahora conocemos que ninguna informacin de las probabilidades de los dos resultados est al alcance de la Cafetera.

MAXIMIZAR: El criterio mximo alcanza la alternativa que maximiza el mximo resultado o la consecuencia para cada alternativa.Usted primero localiza el mximo resultado dentro de todas las alternativas, y luego toma la alternativa con el mximo nmero.Desde que este criterio de decisin localiza la alternativa con la ms alta posibilidad de ganancia, esta siendo llamado criterio de decisin optimista. En la tabla siguiente nosotros vemos que la eleccin mxima de la Cafetera es la primera alternativa, para construir unas instalaciones grandes.Este es el mximo de los nmeros mximos dentro de cada columna o alternativa.

CIRCUNSTANCIAS NATURALES

1. MERCADO FAVORABLE $ ALTERNATIVAS CONSTRUIR PLANTA GRANDE CONSTRUIR PLANTA PEQUEA NO CONSTRUIR NADA 1 200.000

2. MERCADO DESFAVORABLE $

3. MAXIMO COLUMNA $ 3 200.000 MAXIMIZAR 100.000

2 -180.000

100.000

-200.000

ARBOL DE DECISION Y TEORIA DE UTILIDAD

ARBOL DE DECISION DE LA CAFETERA CON MUESTRAS DEL EMV

Que una particular alternativa es la ms profunda de todas las dems consideraciones. Esto es porque su EMV es ms baja que la mejor alternativa. Una vez, usted haya considerado varias decisiones del rbol de problemas, usted puede encontrar la facilidad para hacer todos sus clculos sobre el rbol de diagramas. (ELIMINANDO ALTERNATIVAS).

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VALORES EXPECTADOS CON MODELO DE INFORMACION Con el registro de los mercados que intenta manejar, la Cafetera, sabe que sus mejores decisiones seran construir una gran planta si el registro es favorable o una pequea planta si el registro de los resultados es desfavorable. Pero la Cafetera, tambin es consiente que la manipulacin de investigacin de mercadeo no es gratuita. A l le gustara conocer en un archivo el valor actual de la construccin. Una forma de medir el valor de la informacin de mercadeo, es computando la expectativa del valor de un

modelo de informacin ( EVSI). Valor de expectativa de mejor decisin con modelo de informacin no asumiendo el costo conjunto.

EVSI

Valor de expectativa de mejor decisin sin modelo de informacin

En el caso de la Cafetera, su EMV sera $ 59.200 si no ha deducido los $10.000 de costo de estudio de cada pago. (Ve usted por qu esto?. Si no, adicione los anteriores $10.000 a cada pago, como en el caso original de la Cafetera y realice nuevamente el computo del EMV del manejo del estudio de mercado). De la rama inferior de la figura anterior, vemos que el EMV de la diferencia del modelo de informacin en $40.000. As, EVSI = $59.200 - $ 40.000 = $ 19.200 Lo que quiere decir que la Cafetera podra pagar $19.200 por un estudio de mercadeo y llegar a la meta. Si el costo es de slo $ 10.000, el registro bien vale la pena.

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VALORES EXPECTADOS CON MODELO DE INFORMACION

Con el registro de los mercados que intenta manejar, la Cafetera, sabe que sus mejores decisiones seran construir una gran planta si el registro es favorable o una pequea planta si el registro de los resultados es desfavorable. Pero la Cafetera, tambin es consiente que la manipulacin de investigacin de mercadeo no es gratuita. A l le gustara conocer en un archivo el valor actual de la construccin. Una forma de medir el valor de la informacin de mercadeo, es computando la expectativa del valor de un modelo de informacin ( EVSI).

EVSI

Valor de expectativa de mejor decisin con modelo de informacin no asumiendo el costo conjunto.

Valor de expectativa de mejor decisin sin modelo de informacin

En el caso de la Cafetera, su EMV sera $ 59.200 si no ha deducido los $10.000 de costo de estudio de cada pago. (Ve usted por qu esto?. Si no, adicione los anteriores $10.000 a cada pago, como en el caso original de la Cafetera y realice nuevamente el computo del EMV del manejo del estudio de mercado). De la rama inferior de la figura anterior, vemos que el EMV de la diferencia del modelo de informacin en $40.000. As,

EVSI = $59.200 - $ 40.000 = $ 19.200 Lo que quiere decir que la Cafetera podra pagar $19.200 por un estudio de mercadeo y llegar a la meta. Si el costo es de slo $ 10.000, el registro bien vale la pena.

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COMO SE ESTIMAN LOS VALORES DE PROBABILIDADES DEL ANALISIS BAYESIANO

Hay muchas formas de obtener la base de probabilidades para un problema como el de la Cafetera . Los nmeros (tales como 0.78, 0.22, 0.27, 0.73 en la figura 6.3) pueden asociarse para un manejo basado en la intuicin y la experiencia. Pueden derivarse de una base histrica, ellos pueden ser computados de otros datos viables usando el teorema de Bayes. Expondremos sobre esta ltima opcin en sta seccin. El teorema de Bayes reorganiza lo que el hacedor de decisiones no sabe con certeza lo que en el estado natural ocurrir.

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CASOS DE ESTUDIO

CASO DE ESTUDIO 1: EL EJECUTIVO QUE LE GUSTABA LA PESCA Nacianceno Nicn Nader, un director de nivel medio de la compaa El Molusco, no haba podido recordar nunca por qu el tena una pasin tan grande por la pesca. Sin embargo esto se deba, ha que cuando el era joven l pasaba gran parte de su tiempo pescando en un lago que estaba ubicado muy cerca de su casa. Sin embargo, su gran pasin por la pesca fue un directo resultado del estilo de vida de su familia. Cuando Nacianceno estaba fue creciendo, sus padres eran propietarios de y atendan una pequea panadera. La familia viva en el segundo piso, mientras que la panadera estaba ubicada en el primer piso. El negocio de la panadera era duro, y l exiga que la familia trabajara hasta altas horas de la noche, preparando panes y pasteles frescos para el da siguiente. Como resultado, la familia de Nacianceno deba trabajar hasta tarde en la noche, pero en las maanas podan dormir hasta tarde. Cuando Nacianceno regresaba a la casa del colegio, sus padres estaban completamente tan descansados que estn listos para recrearse. La recreacin era casi siempre ir a pescar al lago que estaba cerca de su casa. Mientras que los negocios de la familia iban cambiando con los aos, de la pastelera al negocio de venta de bienes, Nacianceno mantuvo sus hbitos de trabajar duro en las noches y su amor puro por la pesca.

Su amor por la pesca le creo a l un complejo de culpa. Mientras l se desempeaba como un ejecutivo exitoso en la compaa El Molusco, su verdadero inters estaba en la pesca. Lee en algunas ocasiones de diriga al trabajo y cuidadosamente esconder su mejor equipo de pesca en la parte de atrs de su carro. Desafortunadamente, de los ejecutivos de El Molusco siempre se esperaba un rendimiento del 110%. Cualquier inters o actividad que pudiera quitarles tiempo y concentracin para lograr los propsitos de la empresa, podra significar un desastre para la carrera de un ejecutivo. Estos eran unos tiempos muy difciles para Nacianceno. El en verdad prefera pescar y pensar en los fundamentos de la pesca y otras cosas referentes a la pesca y haba perdido inters en los negocios de la empresa, l ni siquiera trataba de sacar nuevas campaas de publicidad para la compaa. Fue durante estos tiempos difciles que Lee decidi tomar un movimiento riesgoso. El poda obtener excelentes beneficios, (un salario relativamente alto, y el confort de corporaciones, clubes) para estar en lo que realmente a l le gustaba hacer. Con dinero suficiente para alimentar su familia por ao y medio y con un capital para arriesgar de unos amigos de la familia, Nacianceno decidi terminar su trabajo en la compaa, y empezar un negocio en el cual l pudiera hacer lo que l deseaba. Durante los tres primeros meses, Lee se movi de un lado a otro para conseguir fondos adicionales para su pequea compaa mientras l finalizaba los planes para el nuevo producto que l deba desarrollar. Despus de tres meses Nacianceno tena ambos, la financiacin necesaria y la idea que l crea que era la mejor. Nacianceno tambin haba encontrado el nombre perfecto para su compaa El ejecutivo pescador. El producto principal que el ejecutivo pescador poda producir por el primer ao era la vara y aspa de mejor calidad y otros equipos de adquisicin en el mercado. Adems, los negocios de la pesca podan ser enfocados a los ejecutivos o al mercado de la clase alta. El ejecutivo pescador podr ser un paquete completo de pesca. Adems, todo el equipo podr ser doblado y eficientemente convertido en un hermoso maletn ejecutivo. El maletn podra ser comercializado con unos compartimientos de espuma y algodn que podran servir para colocar los equipos de pesca, los anzuelos, las aspas y los otros elementos necesarios por los pescadores. Como complemento los compartimientos pueden ser fcilmente removidos como una unidad, para hacer maletn ms cmodo para llevar reportes, papeles, lapiceros, lpices y

otros de los objetos utilizados por los ejecutivos. El propsito doble del maletn era el motivo de orgullo del diseo de Nacianceno. En poco tiempo los ejecutivos no tendran que sentirse culpables por su pasin por la pesca. En la mayora de los das, los ejecutivos podran usar su maletn para sus propsitos de negocios normales. Despus, otros das, los ejecutivos podran insertar todos los comportamientos y los contenedores, y todo el equipo para tomar un momento para ir a pescar al pozo ms cercano. Adems, El Ejecutivo Pescador puede ser fcilmente transportado en avin, en carro o en tren. Este era excelente por un viaje, y el equipo en si mismo era de la mejor calidad. El costo del maletn con todos los compartimientos y los implementos de espuma y algodn podan ser comprados en $75000. El equipo de pesca podra tener un precio de $50000 comprado slo. Por esta razn, el precio total del equipo era de $125000. Cuando el equipo era comprado completo, El Ejecutivo Pescador tendra un precio de $ 100000. Nacianceno estaba convencido que El Ejecutivo Pescador sera un xito completo. Sin embargo, aos en la empresa del cuero le haba enseado importantes lecciones. El saba que antes de que l invirtiera mucha cantidad de dinero en el Ejecutivo Pescador, l primero deba hacer su trabajo. El decidi que lo mejor era contratar un grupo de investigadores que le ayudaran a determinar se el proyecto era exitoso o no antes de que l invirtiera todo su capital. Lee estimaba que el costo aproximado para desarrollar el equipo necesario para producir el Ejecutivo Pescador sera de $ 50000.000. El consideraba que si la inversin era exitosa esto generara $ 10000.000. En la opinin de Nacianceno haba un 60% de oportunidades de xito en la inversin. Nacianceno estaba convencido que si la inversin era exitosa, las ganancias, despus de deducir el costo del equipo, podra ser de $15000.000. De otro lado, un fracaso significaba un costo de $50000.000. Nacianceno y sus fiadores decidieron contratar algunas agencias de mercadeo para que hicieran sus propias estimaciones. Dos firmas se mostraron particularmente interesadas. Grupo Mercadeo Incorporado (GMI) cobrara $1000.000 para realizar una encuesta. Este era un gran equipo con una gran experiencia que haba demostrado un buen desempeo. El rcord de desempeo para GMI se muestra en la siguiente tabla. Esta muestra el resultado de las ltimas 100 encuestas de mercadeo realizadas por ellos. RESULTADO DE LAS ENCUESTAS

RESULTADO INVERSION EXITOSA INVERSION NO EXITOSA

FAVORABLE 35

DESFAVORABLE TOTALES 20 55

15

30

45

Como vimos en la tabla, 55 de las firmas a las que GMI les prest ayuda, actualmente tienen xito en su inversin o proyecto. 35 de estas firmas tuvieron unos resultados favorables en las encuestas, mientras que solamente 20 tuvieron resultados desfavorables. Las 45 compaas restantes asistidas por GMI tuvieron inversiones desfavorables; 15 de estas 45 firmas tuvieron encuestas con resultados favorables, mientras que 30 de estas firmas tuvieron unos resultados desfavorables en las encuestas. Master Marketing Incorporado (MMI) era otra firma especializada en realizar investigaciones de mercadeo. El costo por realizar el estudio sera de $3000.000. Esta firma tambin tena un interesante rcord. La oportunidad de obtener un resultado favorable de una investigacin de merados era del 90%. De otro lado, la semejanza de tener un resultado desfavorable de la investigacin dando una no exitosa inversin era de 80%. Por vez primera Nacianceno se senta confuso y con incertidumbre. El no saba si seguir adelante con El Ejecutivo Pescador, si detener todo el proceso y buscar empleo, si contratar la firma GMI, o contratar la firma MMI para obtener ms informacin. PREGUNTAS DE DISCUSION: 1. Debe Nacianceno contratar GMI o MMI para realizar una investigacin de mercados para obtener ms informacin acerca de las oportunidades de xito del Ejecutivo Pescador?. 2. Si usted estuviera en la posicin de Nacianceno, qu hara usted?.

CASO DE ESTUDIO 2: PACIENTE DE 66 AOS CON HERNIA. Un hombre de 66 aos tiene hernia inguinal por lo cual ha solicitado una ciruga a su staff para que le realicen una operacin.

Hace dos aos l sufri un ataque cardaco, lo cual lo hace a l un paciente con alto grado de riesgo de morir durante la ciruga. El ha tenido la hernia desde hace un ao, el mdico internista dice que l poda usar un sostn que le sostendra la hernia y tambin evitara la operacin. El ha estado utilizando el sostn. Este no es incmodo, ni produce dolor pero cuando l va a las piscinas con sus amigos l se siente afligido por el sostn. Para evitarle esta pena l ha sido admitido para ciruga. El anestesilogo le explic el riesgo a l de la siguiente manera: Si l usa el sostn, hay un 97% de oportunidades de que l viva el resto de su vida sin que la hernia se le estrangule. Hay un 3% de oportunidades de que la hernia se estrangule. Si la estrangulacin ocurre, habr una operacin de emergencia que tiene un 15 % de riesgo de muerte. El paciente tiene una esperanza de vida de 8 aos. Este riesgo de muerte de la operacin puede en promedio reducirle su vida a 4 aos. (Esto es porque se asume que la estrangulacin ocurra en la mitad de su vida promedio esperada). Si l escoge la ciruga hoy, l enfrenta un 5% de riesgo de muerte en la operacin y una prdida de 8 aos de vida, un 95 % de oportunidades de sobrevivir a la operacin y vivir sus 8 aos restantes. La operacin tiene un costo de $1.500. Atento a estos riesgos, l ha escogido la ciruga ahora. PREGUNTAS DE DISCUSION: 1. Usted cree que el paciente debe hacerse la operacin ahora?. 2. Qu otros factores deben tenerse en cuenta?.

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SUMARIO El rbol de decisin es particularmente til cuando hay decisiones secuenciales que deben ser tomadas. La teora de la utilidad colabora a la toma decisiones en incorporar factores tales como valores monetarios dentro del proceso de decisin. El anlisis marginal puede ser usado para simplificar de otra manera los complejos problemas de toma de decisiones que envuelve continuamente las distribuciones probabilidad de los estados de la naturaleza.

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GLOSARIO Alternativa: Un curso de accin o una estrategia que debe ser tomada por una toma de decisin. Valor condicional (liquidacin): Una consecuencia o resultado, normalmente expresado en valores monetarios; esto ocurre como un resultado de una alternativa particular y espado de la naturaleza. Estado de la naturaleza: Una respuesta o ocurrencia sobre el cual la toma de decisiones tiene poco o ningn control. Decisin hecha bajo certeza: Un medio ambiente de toma de decisin donde los futuros resultados o estados de naturaleza son conocidos. Decisin hecha bajo riesgo: Un medio ambiente de toma de decisin donde algunos resultados o estados de naturaleza pueden ocurrir como un resultado de una decisin o alternativa. Las probabilidades del resultados de una decisin o estados de naturaleza son desconocidos.

Decisin hecha bajo incertidumbre: Es una toma de decisiones en un medio donde algunos resultados o estados de naturaleza pueden ocurrir. Las probabilidades de estos resultados sin embargo son desconocidos. Valor monetario esperado: (EMV). El promedio o el resultado monetario esperado de una decisin si esto puede ser repetido varias veces. Este es determinado por la multiplicacin de los resultados monetarios por sus probabilidades respectivas. Los resultados son entonces sumados hasta llegar al EMV. Valor esperado con informacin perfecta: (EUPI) Este es el promedio valor esperado de la informacin si este fuera completamente exacto, la informacin es perfecta. Oportunidad perdida: La cantidad que usted podra perder por no elegir la mejor alternativa. Por cualquier estado de la naturaleza, esa es la diferencia entre las consecuencias de cualquier alternativa y la mejor alternativa posible. Mxima x: un optimista criterio de toma de decisiones: Esta es la alternativa con el ms alto regreso posible. Maximin: Un pesimista criterio de toma de decisin: Esta alternativa maximiza el resultado mnimo. Este es el mejor de los peores resultados posibles. Iguales probabilidades: Este es un criterio que coloca en igual tamao sobre todo a los estados de la naturaleza. Coeficiente de realismo: Este es un nmero de cero a uno cuando el coeficiente esta cercano a uno, el criterio de decisin es optimista. Cuando el coeficiente es cercano a cero el criterio de decisin es pesimista. Minimax: Este criterio minimiza la mxima prdida de oportunidad. Decisin secuencial: Donde el resultado de una decisin influye en las otras. Teora de la utilidad: Una teora que permite al artfice de decisiones, asociar riesgos y otros factores en el proceso de toma de decisiones. Contribucin de la utilidad: En el proceso de determinar la utilidad de varios resultados. Este normalmente se hace utilizando un juego estandar entre los resultados seguros, los peores y los mejores. Curva de utilidad: Una grfica o curva revela la relacin entre la utilidad y el valor monetario. De otro lado esta curva puede ser construida para valorar la utilidad y tambin en el proceso de toma de decisiones. Buscar riesgo: Un individuo busca el riesgo. Sobre una curva de utilidad, como en incrementos de valor monetario en la utilidad de incrementos y decrementos del porcentaje. El artfice de la decisin consigue placer ante el inminente riesgo y el alto potencial de tener que retornar. Evitar el riesgo: Este es un individuo que evita el riesgo, sobre la curva de la utilidad, en los incrementos del valor monetario, en la utilidad del

incremento y decremento del porcentaje. Este artfice de decisiones se encuentra con menos riesgo y alto potencial de retornar. Mltiples factores en la toma de decisiones: En nuestro medio para la toma de decisiones deben considerarse mltiples factores para la seleccin final. Multi factor valuativo del proceso (MFVP): Un multi factor es el problema de toma de decisiones en donde el factor ponderado y el factor valuativo pueden ser determinados y usados en el proceso de toma de decisiones. Anlisis del proceso de Jerarqua (APJ): Es un proceso que usa una determinada comparacin del factor ponderado en un multi factor de toma de decisiones. Factor Valuativo: Estas son valuaciones en escala del (0) al (1)que indica la preferencia por un factor particular, una alternativa particular o un item. Factor ponderado: Estas son ponderaciones del rango del (0) al (1) que dan relativa importancia mas a un factor que a otro. El factor ponderado en un multi factor de toma de decisiones debe sumar (1).

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