APUNTES DE LA MATERIA ORGANIZACIN Y CONTROL INDUSTRIAL

UNIDAD N 8 1. La direccin de la empresa Es usual confundir dirigir con mandar. Pero dirigir tambin significa conducir, persuadir, encarrilar. La direccin consiste en definir y crear un ambiente de organizacin interna que permita que el cuerpo social que integra la organizacin alcance los objetivos que sta ha previsto. Sea cual sea el estilo de direccin que se ponga en prctica, ste debe estar sustentado en el sistema de creencias, convicciones y valores de la persona que dirige. En cierta forma, las cualidades directivas estn asentadas en la personalidad del directivo. No puede separarse tampoco el juego de interaccin entre director y dirigido, el temperamento y el carcter de cada uno de ellos estn muy relacionados con esto. En La naturaleza del trabajo directivo, Henry Mintzberg (1983) pgs. 133-135 plantea: Seis razones fundamentales por las cuales las empresas necesitan directivos 1) El objeto primordial del directivo consiste en asegurar que la organizacin cumpla su funcin bsica: la produccin eficiente de determinadas mercaderas o determinados servicios (...). 2) El directivo ha de concebir y mantener la estabilidad de las operaciones de su organizacin (...). 3) El directivo ha de hacerse cargo del sistema de determinacin de estrategias de su organizacin y adaptarlo de una manera controlada a los cambios que se producen en el entorno (...). 4) El directivo ha de asegurarse de que su organizacin satisfaga los propsitos de las personas que la controlan (...). 5) El directivo ha de constituir el vnculo central de informacin entre la organizacin y el entorno (...). 6) De acuerdo con la condicin de autoridad formal, el directivo es responsable del funcionamiento del sistema de posiciones de su organizacin (...). En nuestra opinin, Mintzberg omite, (deliberadamente quiz?) plantear que la organizacin tambin debe satisfacer los propsitos de las personas controladas. Debe ser tenido en cuenta tambin el hecho de s el directivo ha elegido a las personas a las que dirige, si stas conformaban un equipo existente con anterioridad, o fue formndose a lo largo del tiempo. Naturalmente, la situacin en que el directivo se encuentra tiene que ser analizada de acuerdo con esas circunstancias, las que le facilitarn o dificultarn su gestin. Cuando se habla de direccin, de estilos de direccin y de liderazgo conviene traer a la memoria dos aforismos atribuidos a Lao Tse (Siglo VI a. C.) El mejor lder es aquel cuya existencia pasa desapercibida a la gente. No es tan bueno si la gente le obedece y le aclama. Todava es peor si le temen. Si no honras a tu gente, la gente tampoco te honrar a ti. El buen lder habla poco y, cuando se hace el trabajo, la gente dir: lo hemos hecho nosotros mismos Los grandes jefes pasan inadvertidos, los no tan grandes son adulados, los que todava no son grandes son temidos, y los pequeos, menospreciados. O la frase de Herbert von Karajan, clebre director de orquesta alemn contemporneo:

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El arte de dirigir consiste en saber cundo se ha de abandonar la batuta para no molestar a la orquesta. 2. Poder y Autoridad Poder es la capacidad que tiene una persona o grupo de personas para influir en las creencias, en las acciones o en ambas, de otras personas u otros grupos. Autoridad, en una organizacin dada, es el poder de una posicin de tener la ltima palabra en la toma de decisiones que afectan a otras personas o grupos de personas. Como se puede apreciar, el concepto de poder es ms amplio que el de autoridad, que tiene un alcance acotado. De lo dicho se infiere que autoridad es el poder de decidir y de actuar en la ejecucin de decisiones, ms exactamente, es el derecho a tomar decisiones tiles, apropiadas y pertinentes para cumplir con los objetivos de la organizacin, y el poder de exigir la ejecucin de las acciones necesarias para que se cumplan las decisiones emanadas del titular del derecho. La autoridad proporciona una estructura formal a la organizacin por cuanto, dentro de esa estructura, lo que relaciona y distingue a los distintos puestos de trabajo y a las unidades organizativas son justamente las relaciones de autoridad. Esta implica la aquiescencia voluntaria o no de una persona a la direccin y al control por parte de otra. Implica necesariamente aceptar el juicio de otros. No existe autoridad cuando hay engao, coercin, persuasin o intercambio de favores, de lo que se desprende que existe slo si es aceptada y guarda relacin con las normas y la cultura del grupo social. Existen diversas concepciones sobre el origen y la naturaleza de la autoridad. Una clasificacin, la de Mandeville y Golembiewski las diferencia en: Concepcin tradicional o institucional En la concepcin clsica de la autoridad se considera que sta tiene su origen en el vrtice de la jerarqua organizativa y emana de arriba hacia abajo mediante un proceso de delegacin. En el vrtice estratgico, ms que personas hay valores o instituciones. En el caso de la empresa privada, nos encontramos con el derecho de propiedad, esto es el derecho de utilizar las cosas y de disponer de ellas dentro de las limitaciones que impone la ley. El titular de ese derecho, en la empresa, es la persona, fsica o jurdica, un grupo de personas, eventualmente el Estado. Estos propietarios, excepto en caso de que se trate de un propietario individual que dirige la empresa personalmente, delegan el ejercicio de su derecho a disponer en otras personas, las cuales a su vez lo delegan en otras y as sucesivamente, segn las dimensiones y complejidad de la empresa. La autoridad deriva del derecho de utilizar y dirigir los recursos de la empresa, lo que conlleva el derecho de tomar determinadas decisiones slo sobre el uso de estos recursos para alcanzar los objetivos de la empresa (definidos y aprobados por los propietarios), el deber de obedecerlas y la existencia de un poder de accin y de mando que aseguren su ejecucin. Cabe acotar que siempre que se habla de delegacin de autoridad, se hace referencia especfica a eso, bajo ningn concepto implica que se delega la responsabilidad. Concepcin funcional

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Niega que la autoridad sea un monopolio legtimo de la persona que ocupa el vrtice de la jerarqua y que esta persona pueda distribuirla entre los diferentes cargos subalternos mediante un proceso de delegacin. Sostiene que la autoridad tiene su gnesis en la naturaleza del trabajo que se realiza y de las decisiones que deben tomarse. Sus lmites y sus contenidos no estn fijados por la delegacin sino por el cargo mismo. Podra decirse que la autoridad pertenece al trabajo y se sostiene con el trabajo (P.M.Follet) Concepcin conductista o del comportamiento No surge o emana de un reconocimiento legal o de una funcin ejercida, sino de la aceptacin por parte de los subordinados, La autoridad se delega desde abajo y un jefe tiene ms o menos autoridad en la medida en que sus subordinados estn dispuestos a acatar y ejecutar las decisiones que tome. Concepcin integradora Busca conciliar en una nica construccin conceptual los diferentes aspectos de las diferentes concepciones anteriormente desarrolladas. La autoridad comprende el derecho de decidir y de actuar, al cual deben unirse un poder y un consenso provenientes del nivel de operaciones. En una persona que tiene poder de decisin se distingue entre: Autoridad jerrquica, que le viene por el cargo, Autoridad personal, cuya base ha de buscarse en el consenso del grupo.

En Administracin Industrial y General, H. Fayol (1981- pg. 127) dice: Autoridad es el derecho a dar ordenes y el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue entre la autoridad jerrquica (oficial), que se desprende del cargo, y la autoridad personal, formada por inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de mando, servicios realizados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad jerrquica

Autoridad jerrquica

Concepcin tradicional

Concepcin integradora

Autoridad personal

Concepcin conductista

Tipos de autoridad Pueden citarse tres tipos de autoridad: 1) la autoridad personal e institucional o formal 2) La autoridad derivada del cargo 3) La autoridad derivada de la situacin

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Autoridad personal e institucional o formal Autoridad personal es, segn Fayol, la que una persona adquiere en funcin de sus cualidades, capacidades, competencia, experiencia y preparacin, que le permiten asumir la iniciativa e indicar que acciones han de realizarse para que el grupo sobreviva o consiga alcanzar lo que quiere. Autoridad institucional o formal es la que ejerce una persona en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa (independientemente de si es delegada o derivada de la funcin que desempea), cargo o posicin a los que la autoridad es inherente. La autoridad personal vara de una persona a otra, en tanto que la formal es independiente de ellas y permite la supervivencia de la organizacin y la uniformidad de la accin. La autoridad formal no se confa a los individuos, sino a los cargos que ocupan en la estructura. La autoridad personal y la autoridad formal no pueden separarse, y debe hallarse un cierto equilibrio. Un responsable sin autoridad formal es un lder natural, de carcter informal. Un jefe responsable sin autoridad personal, no tiene ms que el nombre de jefe. Naturalmente, entre los dos extremos existe una gran variedad de posibilidades. Autoridad derivada del cargo Es la autoridad que ejerce el titular de un cargo en el mbito de una estructura. La opinin de una persona prevalece no por su capacidad sino por la ventaja de la posicin En la prctica, la autoridad derivada del cargo no puede ejercerse plenamente debido a las restricciones y limitaciones impuestas por los superiores, o bien porque estos superiores interfieren de manera que, de hecho, impiden o reducen la autoridad del titular. Es necesario unir a esta autoridad la autoridad personal. Autoridad derivada de la situacin Este tipo de autoridad surge cuando una persona se encuentra en condiciones de tomar la iniciativa, de dar rdenes y de ser obedecida en determinadas circunstancias. Puede aparecer tambin en presencia de la autoridad derivada del cargo, del responsable formal, cuando en una situacin determinada ste no asume la autoridad que le corresponde y es otro quien decide. En este tipo de autoridad el jefe responsable, puede actuar temporalmente como un subordinado. El carcter de este tipo de autoridad es temporal y contingente, y dura hasta que se acaba la situacin imprevista o de emergencia, o bien hasta que llega la persona investida de autoridad y se hace cargo de la situacin. 3. Qu hacen los directivos? Se ha asociado tradicionalmente a la actividad directiva con la actividad administrativa, con los cinco elementos de administracin definidos por Fayol: Previsin, Organizacin, Mando, Coordinacin y Control. Visto as, un directivo es quien planifica, dota a la organizacin de personal, dirige y controla. En general se considera que mucho trabajo directivo deja de hacerse en las organizaciones, tanto es as que se ha calculado que puede asumir valores del orden del 40%, desde la alta direccin hasta el capataz, esto equivale a decir que un alto directivo desarrolla un 50% de la tarea directiva, cuando debera ser aproximadamente el 90%, y en el nivel directivo ms bajo, en que la actividad directiva debera insumir el 50% del tiempo de trabajo, slo insume el 10%. Mientras no dirigen, los directivos se dedican a hacer, cuando tericamente su trabajo es hacer que hagan los dems. Esto conduce a organizaciones que tienen muchos niveles organizativos. Si alguien no realiza su tarea de direccin se le asigna una persona adjunta, o algunas de sus tareas directivas se asignan a otra persona. Todo

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0%

50%

100%

Presidente Director

General Subdirector
Jefe de Dpto. Jefe de Seccin Capataz
0%

Proporcin Real

Trabajo Directivo No Realizado

Proporcin Terica

50%

100%

esto lleva a un incremento considerable de los costos de funcionamiento de la organizacin. En ocasiones ese dficit se subsana mediante la contratacin de servicios de consultora y de auditora externos. El siguiente grfico da una idea de lo hasta aqu explicado. Finalmente, se puede concluir que la actividad directiva posee una serie de caractersticas particulares que son las siguientes: la cantidad y el ritmo de trabajo son agotadores; las pautas de las actividades se caracterizan por la brevedad, la variedad y la fragmentacin; hay una marcada preferencia por la accin directa frente a la reflexin; se utilizan ms los medios verbales y los informales que los escritos y formales en la relacin con otros miembros de la organizacin; mantiene una gran variedad de contactos dentro y fuera de la organizacin y finalmente, existe una gran interaccin entre sus deberes y sus derechos. A continuacin transcribimos lo expresado por Mintzberg en la obra citada anteriormente sobre sus conclusiones sobre el trabajo del directivo: 1) Los diferentes cargos directivos son muy parecidos. (...) pueden describirse con diez roles fundamentales y seis tipos de caractersticas. 2) Las diferencias que puede haber entre las tareas de los diferentes directivos (...) son ampliamente explicables (...) segn si predominan algunas caractersticas o se presta una atencin especial a ciertos roles. 3) (...) una gran parte del trabajo de direccin se presenta en la forma de estmulos imprevistos (...). 4) El directivo es, al mismo tiempo, polifactico y especialista. (...) El trabajo directivo comporta una serie de cualidades y roles especficos, de los cuales, lamentablemente, sabemos poca cosa. Por eso nuestras escuelas empresariales no han progresado mucho en la enseanza sistemtica de los roles. 5) Una gran parte del poder del directivo deriva de la informacin que posee, que proviene de fuentes muy diversas, y es la nica persona que tiene acceso a ella (...). Por otra parte, como recibe mucha informacin y no dispone de medios eficaces para transmitirla, le resulta muy difcil delegar la responsabilidad de tomar decisiones, motivo por el cual ha de hacerse cargo totalmente del sistema de determinacin de estrategias en su organizacin. 6) El peligro ms grave de la profesin directiva es la superficialidad. (...) El trabajo de direccin no genera planificadores reflexivos, sino manipuladores de informacin (...). 7) (...) los directivos continan trabajando tal como lo han hecho siempre, recurriendo a la informacin verbal y a los procesos intuitivos, no explcitos. El cientfico de gestin casi no ha tenido ninguna influencia sobre la forma de trabajar del directivo. 8) El cientfico de gestin puede contribuir a romper este crculo vicioso y proporcionar una ayuda importante al directivo tanto en el tratamiento de la informacin como en la determinacin de estrategias, suponiendo que entienda mejor el trabajo del directivo y que tenga acceso a su base de datos verbales. 9) El trabajo del directivo es inmensamente complejo (...). Se ha de estudiar sistemticamente (...). Solo podr mejorarse sustancialmente si conseguimos entenderlo con precisin.

Los estilos de direccin

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La direccin empresarial se ocupa de combinar la constelacin de factores elementales (mano de obra, equipos, materiales, etc.) para obtener la produccin. Cuando la complejidad de los fenmenos que ha de dirigir lo hace necesario, debe apoyarse en dos instrumentos bsicos: a) la Planificacin b) la Organizacin algunos autores aaden el control. Los directivos poseen o deberan poseer algunas cualidades para guiar a las personas y sus actividades hacia un esfuerzo organizado. Toman decisiones que otras personas habrn de ejecutar e influyen en los subordinados a fin de alcanzar los objetivos. El directivo tiene que dar un mnimo de rdenes y no repetirlas ni recordarlas constantemente (ya que previamente ha de haber definido los puestos de trabajo, los mtodos, los medios y las herramientas para llevar a cabo la operacin, y predeterminado los estndares de calidad y de rendimiento, y ha de conseguir una motivacin suficiente a fin de predisponer de manera positiva al personal para que realice la tarea encomendada. Debe hacerlo desde el vrtice estratgico hasta nivel operativo. Debe recordarse que la persona directiva es configuradora de organizaciones. Por lo tanto, para ello ha de establecer las condiciones mnimas a fin de alcanzar los objetivos e impulsar su ejecucin; es decir, ha de llegar a hacer las indicaciones mnimas y a coordinar la realizacin. Un estilo de direccin es la forma de actuar del dirigente en la organizacin cuando ejerce su funcin directiva. Tipos de liderazgo White & Lippitt estudiaron tres tipos de liderazgo: el autocrtico, el democrtico y el laissez-faire. En el primer caso casi todas las decisiones las toma el lder; en el segundo, las decisiones se someten prioritariamente al grupo, hay ms libertad de accin y las recompensas tienen ms relacin con el grupo; y en el ltimo caso, el grupo goza de una gran libertad, el lder casi no participa, facilita informacin y prcticamente no evala ni cuestiona la actividad de los subordinados. La influencia del lder sobre los subordinados puede representarse del siguiente modo.

Lder Autocrtico

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Lder Democrtico o participativo

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Lder Laissez-faire M. Andre Subordinado Unidad N 8 O. y C. Industrial C.E.T. N 1 (Ex - E.N.E.T. N 1) Subordinado Subordinado

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En sus conclusiones, estos autores demostraron que en el largo plazo, el estilo democrtico o participativo era ms efectivo y eficiente, aunque en el corto plazo la cantidad y calidad de trabajo eran superiores con el estilo autoritario. El estilo laissez-faire o de permisin completa no era efectivo en el trabajo del grupo, y no mejoraba ni la moral ni la satisfaccin. Teoras X, Y y Z A partir de sus teoras X e Y sobre el ser humano, Douglas McGregor, plantea una bipolarizacin de estilos, que identifica con los estilos autoritario y democrtico, respectivamente. La teora X, o punto de vista tradicional sobre la direccin y el control parte de las siguientes premisas: 1. El ser humano corriente siente una repugnancia intrnseca por el trabajo, al que evitar siempre que pueda. 2. A causa de esta tendencia humana a huir del trabajo, la mayor parte de las personas han de ser obligadas a trabajar por fuerza, han de ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, prefiere huir de las responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea, ms que nada, la seguridad. La teora Y o integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin, postula: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y el mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para canalizar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. Las personas deben dirigirse y controlarse a s mismas, al servicio de los objetivos que se comprometen a alcanzar. 3. El ser humano se compromete a alcanzar los objetivos de la empresa debido a las compensaciones que se asocian a ellos. 4. En circunstancias adecuadas, el ser humano corriente no slo se acostumbra a aceptar las responsabilidades, sino a buscar otras nuevas. 5. El hecho de poseer la aptitud de desarrollar, en un grado relativamente alto, la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstico de un gran sector de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial, la potencialidad intelectual del ser humano se utiliza slo parcialmente. Por su parte, William G. Ouchi, plantea un sistema global de motivacin-direccin para todas las personas que integran una organizacin, a la que denomina teora Z, y que se basa en las siguientes ideas: 1. Integracin de la persona en su trabajo. Las personas pasan gran parte de su vida en el lugar de trabajo. 2. Participacin en las decisiones en grupo y por consenso, aunque la responsabilidad sea individual y haya libertad en la eleccin de los objetivos; los objetivos se coordinarn con los del grupo, los de la organizacin, los de los clientes y los de las autoridades gubernamentales. 3. Cultura empresarial explcita, fuerte, clara, consistente, aceptada, basada en la autonoma y en la responsabilidad. 4. Confianza, sutileza e intimidad presiden las relaciones entre las personas.
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5. Caminos profesionales no especializados: paso por los diversos puestos de trabajo durante la vida laboral. 6. Evaluacin y promocin lenta y a largo plazo. Resultado de esta forma de ver las cosas son los denominados crculos de calidad. Algunos autores, prefieren no polarizar tanto los estilos de direccin y no se limitan slo a dos o tres, sino que en funcin de las variables consideradas en su modelo, pueden llegar a citar una gran cantidad. Enumeraremos algunos. Los cuatro sistemas Rensis Linkert a. Sistema 1. Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en sus subordinados, motivan por medio del temor y el castigo, ofrecen pocas recompensas ocasionales y slo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. b. Sistema 2. Autoritario pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas opiniones e ideas a los subordinados y permiten una cierta delegacin en la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. c. Sistema 3. Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior, pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. d. Sistema 4. Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados. Linkert y su grupo arribaron a la conclusin que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundamentan, por una parte, en el hecho de que los estudios normalmente toman a grupos pequeos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho que se han realizado en pocas de prosperidad. El tablero administrativo Blake & Mouton Robert Blake y Jean Mouton disearon el tablero administrativo o encasillado administrativo, para clasificar a los ejecutivos segn cinco esquemas bsicos de motivacin, y utilizar el mtodo para conducirlos hacia el esquema ms conveniente, a fin de entrenarlos e identificarlos con las diferentes combinaciones de estilos de direccin. Se trata de una grilla, en la que se identifican, la abscisa con la preocupacin por la produccin, y la ordenada con la preocupacin por las personas. Cada uno de estos aspectos se ha dividido en nueve niveles, que se leen de abajo hacia arriba, tal como se indica en la figura.

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Tablero Administrativo
Preocupacin por las Personas

1,9 Alta

9,9

5,5

1,1 9,1 Baja Alta Preocupacin por la Produccin

Blake y Mouton conciben ambas preocupaciones en un sentido amplio. El inters por la produccin recoge la actitud del supervisor con la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios staff, la eficiencia en el trabajo y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas incluye elementos tales como el grado de compromiso del personal en la consecucin de los objetivos, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, etc. En el estilo (1.1) denominado administracin empobrecida, los directivos se ocupan poco de las personas y de la produccin, o de la funcin que tienen asignada dentro de la empresa (ventas, finanzas, inversiones, personal, compras, etc.), y tiene una mnima participacin en el trabajo. El estilo (9.9) es el de los verdaderos administradores de equipo; se dedican a la produccin y a las personas, preocupndose por ambos. Todos participan en la consecucin de los objetivos con confianza y respeto. El estilo (1.9) caracteriza al denominado club de administradores (o administradores de club de campo). Los directivos se ocupan de las personas, pero poco de la produccin. El buen clima que se genera favorece que haya un buen ritmo de trabajo, si bien muchas veces no pasa de un club. Opuesto a al estilo del club de administradores, se encuentra el estilo (9.1), el de los administradores autcratas del trabajo. Les preocupa mantener las operaciones de forma eficiente. pero se preocupan muy poco o nada por las personas y son muy autocrticos en el estilo de direccin. Por ltimo, de los estilos que se han representado en la grilla, resta mencionar el (5.5), que caracteriza a los autcratas benevolentes. Estos muestran una preocupacin media por la produccin y por las personas, manteniendo de esa forma una moral del personal y un ritmo de produccin adecuados, pero no excelentes. No se proponen metas muy altas y su actitud hacia las personas es a la vez autocrtica y benevolente. Los estilos reseados sucintamente, son aquellos que caracterizan las posiciones extremas dentro de las combinaciones posibles, es decir, son los ms significativos, las dems combinaciones son variaciones ms o menos logradas de los tipos bsicos descriptos. Lo que los autores no explican es como se llega a determinado estilo y por qu. Para saber dnde se sita un lder dentro de las ochenta y un posiciones de la grilla deben analizarse algunas cuestiones como su personalidad, la de sus seguidores, el ambiente de la empresa, y otros factores de la situacin que influyen en la forma de actuar, tanto de los lderes como de los seguidores. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt introdujeron el concepto de continuidad de comportamiento de los directivos.

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Esta teora, parte de la idea, teniendo en cuenta que los directivos deben adaptarse a las situaciones ms diversas, de que un estilo de direccin es adecuado segn la situacin, la personalidad del directivo y del subordinado y la fuerza que ambos ejerzan. Consideran que los factores ms importantes que influyen sobre el estilo de direccin a lo largo de esta continuidad son los siguientes: 1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador: el sistema de valores, la confianza en los subordinados, la inclinacin por los estilos de liderazgo y los sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas. 2. Las fuerzas que existen en los subordinados y que afectan al comportamiento del administrador. 3. Las fuerzas que hay en la situacin, como los valores y las tradiciones de la organizacin, la eficiencia con que trabajan los subordinados formando una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad, para manejarlo, puede delegarse con seguridad y la presin del tiempo. En una revisin posterior de su trabajo, los autores agregaron adems la incidencia del entorno de la organizacin y del ambiente social. El grfico siguiente permite interpretar y resumir esta teora.

Poder e influencia del directivo

Poder e influencia del subordinado

Uso de autoridad por el directivo

Area de libertad para los subordinados

Entorno de la empresa

Entorno social

Referencias: 1. El directivo toma la decisin y la anuncia. 2. El directivo vende su decisin. 3. El directivo presenta sus ideas y pide que le formulen alguna pregunta. 4. El directivo presenta una decisin de tanteo sujeta a cambio. 5. El directivo presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisin. 6. El directivo define los lmites y solicita al grupo que tome la decisin. 7. El directivo permite la toma de decisiones dentro de unos lmites.

Extrado de Organizacin y Administracin de Empresas. - Ma. De los Angeles Gil Estallo

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C.E.M. N 31 (Ex-ENET N 1) Gral. Roca Ro Negro

Ejercicio de Autoevaluacin Organizacin y Control Industrial
Apellido y Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha: . . . / . . . /. . . . Curso: 6 - Mecnica Divisin: . . . . . . . . . . Tema Unico.

En una matriz establezca un paralelo entre los diferentes estilos de direccin que se han expuesto en la Unidad Temtica. Resolver individualmente y con buena caligrafa. White & Lippitt Teora X Teora Y Teora Z R. Linkert Blake & Mouton Tannenbaum & Schmidt

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C.E.M. N 31 (Ex-ENET N 1) Gral. Roca Ro Negro

Ejercicio de Autoevaluacin Organizacin y Control Industrial
Apellido y Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha: . . . / . . . /. . . . Curso: 6 - Mecnica Divisin: . . . . . . . . . . Tema Unico.

En una matriz establezca un paralelo entre los diferentes estilos de direccin que se han expuesto en la Unidad Temtica. Resolver en equipo y con buena caligrafa. White & Lippitt Teora X Teora Y Teora Z R. Linkert Blake & Mouton Tannenbaum & Schmidt

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C.E.M. N 31 (Ex-ENET N 1) Gral. Roca Ro Negro

Ejercicio de Autoevaluacin Organizacin y Control Industrial
Apellido y Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha: . . . / . . . /. . . . Curso: 6 - Mecnica Divisin: . . . . . . . . . . Tema Unico.

En una matriz establezca un paralelo entre los diferentes estilos de direccin que se han expuesto en la Unidad Temtica. Registrar las diferencias entre la resolucin individual y la resolucin en equipo, y si, claro, cuidando la caligrafa. White & Teora X Teora Y Teora Z R. Linkert Blake & Tannenbaum Lippitt Mouton & Schmidt

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